Завершение цикла разработки управленческого решения
Разработка нескольких подходящих вариантов управленческого решения, как правило, должна привести к выбору какого-либо одного из них. Наилучший вариант представляет собой тот вариант, который способствует достижению результата, больше всего соответствующего ценностям и целям организации с использованием меньшего объема ресурсов.
Во многом, выбор решения зависит от индивидуальных черт менеджера, его готовности рисковать и работать в условиях неопределенности. В каждой конкретной ситуации решение менеджера определяется уровнем издержек и потенциальными преимуществами выбора.
Процесс реализации решения напоминает во многом процесс реализации стратегии, а степень его успеха зависит от того, сможет ли менеджмент преобразовать руководящую идею в практические воздействия. Зачастую внедрение решения затормаживается из-за нехватки ресурсов или недостатка внутренней энергии самого руководителя.
Завершением цикла разработки управленческого решения является организация его выполнения: составление плана действий по реализации этого решения и его доведение до конкретных исполнителей в форме распоряжений, указаний, приказов и пр.
Обратная связь позволяет контролировать ход выполнения решения посредством анализа информации в части ходе его реализации. На этапе реализации принятого управленческого решения обязательным является наличие плана, описания методов принятия решений и соответствующего информационного обеспечения.
Супероптимальное решение
Достижение супероптимального решения является мечтой любого управленца. Такое решение может возникать при соблюдении следующих условий:
- при наличии противоположных мнений относительно целей, которые должны быть реализованы;
- стремление противоборствующих сторон к компромиссу;
- высокая степень неопределенности в процессе разработки решения;
- высокий уровень профессионализма менеджеров.
Супероптимальное решение представляет собой набор мероприятий, одновременно и самым лучшим образом обеспечивающий достижение интересов групп, которые имеют противоположные взгляды, а также обеспечение выигрышного положения всех сторон, когда результаты решения превосходят ожидания любой из сторон.
Супероптимальное решение может быть достигнуто посредством расширения ресурсной базы предприятия и экономики в целом, перехода к качественно новому глобальному мышлению (концентрация внимания на самых крупных целях), привлечения к процессу разработки управленческого решения всех заинтересованных в нем сторон.
Причины низкого качества принимаемых управленческих решений
Большинство специалистов, занимающихся теорией и практикой разработки управленческих решений, предлагают несколько основных причин, приводящих к низкому качеству принимаемых управленческих решений:
- большое число принимаемых решений, которые фактически не всегда выполняются;
- вновь принятое управленческое решение не учитывает предыдущих ил дублирует существующий порядок в организации;
- изменение целей решения при его движении по иерархической лестнице по причине расхождения интересов разных управленческих уровней;
- принятие необоснованного решения, не несущего никакого конкретного содержания и создающее лишь видимость управления;
- недостаточно проработка самого процесса обоснования и принятия решений;
- отсутствие процедур для согласования принимаемых решений с конкретными исполнителями;
- нарушения стандартов делопроизводства, недостатки в организации исполнения решения или назначение заранее нереального и невыполнимого срока его реализации;
- низкая доля стратегически важных управленческих решений;
- низкое качество информационного обеспечения каждого этапа принятия решений;
- неэффективность механизмов оценки реализации управленческих решений, которая чаще ориентирована на соблюдение сроков, а не достижение результата.
Качество управленческого решения – это степень его соответствия внутренним требованиям и стандартам, которые приняты в конкретной организации.
