Важнейшая характеристика качества управления коллективом - это обоснованность принимаемых руководителем решений. Зачастую именно необоснованные решения, одновременно с игнорированием руководителем интересов и мнения подчиненных, выполняющих какое – либо конкретное решение, приводит к конфликтам.
Этапы подготовки и принятия управленческого решения
Прежде чем принимать решение относительно того, как действовать в определенной ситуации, следует проделать предварительную работу. Общеизвестно, что до того, как управлять, нужно собрать информацию в части текущего состояния объекта управления. Это является первым этапом подготовки управленческого решения. Содержанием его является построение актуальной информационной модели состояния объекта управления.
Рассмотрим типичные трудности, с которыми менеджер сталкивается на первых этапах подготовки решения:
-
Лица, которые приминают решение, из – за многих причин часто имеют искаженное представление о состоянии управляемого объекта, поскольку положение дел может приукрашиваться, а иногда существенно. Смысл состоит не только в том, чтобы иметь подробную информацию в части объекта управления, но и в том, чтобы данная информация объективно характеризовала и позитивные, и негативные моменты в его состоянии.
-
Для принятия эффективных управленческих решений необходимо выявлять тенденции развития объекта управления до настоящего момента. Не установив ключевых тенденций в развитии управляемого объекта, его нынешнее состояние сложно глубоко оценить. Но руководитель нередко в реальной жизни пренебрегает выявлением их. Среди таких причин этого может быть поверхностное познание им объектов, которыми он управляют.
Также трудно определить тенденции развития явления и в случае, если мы о нем имеем только общее представление. Но если мы не определили тенденций, решение наше потеряет в качестве уже тогда, когда вся остальная работа в части его подготовки будет проделана добросовестно.
В зависимости от того, как точно осуществляется воздействие на систему движущих сил развития управляемого объекта, качество управленческих решений может быть разным. Если решение было принято лишь на базе поверхностной описательной модели, то выполнение его зачастую приводит к бессистемным воздействиям в целом на объект управления. Результаты подобного управления являются трудно предсказуемыми и могут стать негативными. В случае, если в целом решение обоснованно, но качество обоснования низкое, то подобное управление может воздействовать на организацию как антибиотики на больной организм: не избирательно на больной орган, а тоже и на все остальные здоровые.
Первый признак поверхностного управления, или управления, при котором не выявляются и остаются без внимания движущие силы развития объекта управления – это напряженная работа организации и несущественные конечные результаты этой работы.
До того, как принимать управленческое решение, важно разработать прогноз развития объекта управления, что является третим этапом обоснования управленческого решения. Представив и оценив всевозможные варианты развития управляемого объекта в будущем, тем самым строится прогностическая модель. Необходимо достаточно ясно представлять, чего же мы хотим, в какое состояние управленцу необходимо привести объект. Такой четвертый этап подготовки решения называют построением модели целей, которая позволяет ответить на вопрос о том, чего мы хотим. Но определить, на первый взгляд, чего же мы хотим, не сложно, однако справедливо это лишь для простейших объектов управления.
При установлении целей полезным может оказаться выделить среди них цели трех уровней:
-
конечные (стратегические),
-
промежуточные (оперативные),
-
ближайшие (тактические).
Довольно типовой ошибкой в определении цели управления является недостаточная их проработка. Цель либо формулируется слишком абстрактно, т. е. не имеет ясных критериев достижения, либо же определяется только перспективная цель и не говорится о ближайшей (и наоборот).
Описанные этапы подготовки и принятия управленческого решения представляют собой систему, в которой каждый из элементов связан с остальными.
Итак, обоснованное управленческое решение, компетентное управление сотрудниками и коллективом — важнейшие условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С психологической точки зрения грамотное руководство, компетентная оценка подчиненными и начальниками итогов деятельности, сотрудников может предотвратить существенную часть конфликтов между ними.
Стратегия управления конфликтом
В настоящее время специалистами уже разработано достаточно много всевозможных рекомендаций, которые касаются разных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора определенных стратегий и средств разрешения их, а также управления ими.
Важно рассмотривать как действия самих конфликтующих сторон, так и действия, роль посредника, которым может стать и руководитель.
Обычно считают, что конструктивное разрешение конфликтов как минимум зависит от следующих факторов:
-
адекватности восприятия конфликтов;
-
эффективности и открытости в общении;
-
создания атмосферы взаимного сотрудничества и доверия;
-
установления существа конфликта.
В основе управления конфликтами лежит пошаговая стратегия поведения, включающая такие шаги, как:
-
Определение ключевой проблемы.
-
Установление вторичных причин конфликта.
-
Поиск всех возможных путей разрешения конфликта.
-
Совместное решение по поводу выхода из конфликта.
-
Реализация намеченных совместных способов разрешения конфликта.
-
Анализ эффективности усилий, которые предприняты для разрешения конфликта.
Итак, управление конфликтом предполагает целенаправленное воздействие на устранение породивших кофликт причин.
Методы управления конфликтами
-
Внутриличностные методы, которые заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывать ответную реакцию. Часто применяется метод передачи другому лицу того или другого отношения к конкретному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек свое отношение изменил («Я - высказывание»).
-
Структурные методы, воздействующие на участников организационного конфликта, который возникает из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т. п. Среди таких методов могут быть:
-
четкая формулировка требований для конкретного работника;
-
применение координирующих механизмов (строгость соблюдения единоначалия);
-
установление и формирование общих целей, ценностей;
-
система поощрений.
-
-
Межличностные методы:
-
соперничество (конкуренция), борьба в открытую за свои интересы, выгодную для себя позицию в ущерб оппоненту в случаях, когда исход достаточно важен, необходимо приять оперативное или мгновенное решение.
-
сотрудничество (поиск вариантов совместных решений, удовлетворения интересов всех сторон)
-
компромисс – урегулирование проблемы через взаимные уступки (стороны обладают равной властью, необходимо быстрое решение, можно воспользоваться кратковременной выгодой, сохранить отношения)
-
уклонение – стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, своего не уступая, но и на своем не настаивая. Такой метод актуален для случаев, когда напряженность велика, а исход не очень важен, недостаточно власти для решения проблем, необходимо выиграть время, а немедленное решение является опасным.
-
приспособление - сглаживание противоречий за счет собственных интересов (случившееся особо не волнует, необходимо сохранить мир и добрые отношения, результат важен для другой стороны, мало шансов и власти для победы)
-
-
Переговоры
-
Ответные агрессивные действия –используют в крайних случаях, когда уже исчерпаны возможности предыдущих методов. Зачастую разрешение конфликта с позиции силы является единственным способом разрешения конфликта.
