Agile - это подход к управлению проектами, который предполагает проявление гибкости в части ведения проектной деятельности, т. е. готовности к внесению изменений и к адаптации к ним.
Типичные ошибки при подготовке к реализации Agile-проекта
Использование гибких подходов к управлению проектами началось относительно недавно. Однако по состоянию на сегодняшний день уже накоплен достаточный опыт ведения проектной деятельности после внедрения Agile. В том числе сформировалось достаточно информации об ошибках, которые менеджеры чаще всего допускают при внедрении и реализации Agile-подхода. Обзор этих ошибок позволит избежать их при реализации других проектов в будущем.
Одной из самых распространенных ошибок, которая типична для предварительного этапа использования Agile-подхода к управлению проектами, считается отсутствие у руководителей личной заинтересованности в осуществлении внутри организации реальных изменений. Зачастую отказ руководящих лиц становится главной причиной, в силу которой ситуация в организации не может быть сдвинута с мертвой точки.
Как правило, у руководства не было понимания, что перемены необходимы для успешной работы организации в будущем. Поэтому указанная ошибка может быть предотвращена в результате принятия руководителем на себя роли лидера трансформации.
Довольно часто следование ценностям Agile оказывается формальным. Это находит отражение в том, что рекомендации из книг, посвященным гибкому управлению проектами, на практике выполняются менеджерами и специалистами бессистемно.
Следствием бессистемного использования инструментов Agile обычно становятся:
- совершение ошибок при реализации проекта;
- возникновение у операционных сотрудников чувства разочарования;
- нарушение хода работы проектной команды.
В связи с этим следует изначально собрать и адаптировать все знания, которые имеют прямое отношение к реализуемому проекту. Тем самым, собранные и обработанные знания должны быть превращены в некую общую систему.
Еще одна типичная ошибка при внедрении Agile связана с неправильным подбором или разделением обязанностей в команде. В такой ситуации команда перестает справляться с задачами, а между ее членами возникают конфликты, в том числе конфликты интересов.
Суть рассматриваемой ошибки состоит в отсутствии внутри команды горизонтальных связей. Кроме того, у команды проекта отсутствует такая важная черта, как кросс-функциональность. Нередко это связано с тем, что не все участники команды разделяют культуру Agile. Тогда потребуется принятие мер по дополнительной мотивации указанных участников, по их отправке на курсы по обучению или даже по пересмотру составы команды.
Типичные ошибки при реализации Agile-проекта
При начале реализации проекта с позиции Agile многие операционные руководители и сотрудники начинают сопротивляться возникшим переменам. Довольно часто сотрудники воспринимают перемены как потерю стабильности.
Риски сопротивления персонала изменениям в управлении проектом могут быть снижены за счет следующих мер:
- повышение прозрачности процессов реализации проекта и функционирования организации;
- демонстрация сотрудникам быстрых побед (успехов в решении поставленных задач);
- постепенное внедрение нового через изменения организационной культуры;
- укрепление лояльности сотрудников;
- рост числа сотрудников организации, которые принимают участие в проектной деятельности по Agile.
Массовое сопротивление сотрудников еще может быть вызвано попыткой внедрения Agile-подхода во всей организации сразу. В результате может наступить коллапс операционной деятельности организации.
Для того чтобы избежать этой ошибки, нужно сначала обеспечить принятие Agile-подхода со стороны руководителя организации, проектного офиса, команды перемен, лаборатории изменений. Дальше нужно подобрать первую Agile-команду, после чего следует постепенно и очень осторожно внедрять Agile-подход в деятельность всей организации.
Еще одна серьезная ошибка связана с постановкой перед командой амбициозной, слишком грандиозной цели, достижение которой в ближайшей перспективе вряд ли будет возможным. Как правило, операционные сотрудники воспринимают такую цель как что-то далекое и непонятное. При этом они не осознают, что именно улучшится в их работе по итогам осуществленных изменений.
В некоторых ситуациях на две проектные команды и более назначался один Scrum-мастер. Это тоже считается ошибкой, поскольку подобное назначение осуществляется по принципу «чтобы не расслаблялся». В результате по всем направлениям возникают недоработки, а сам сотрудник, понимая, что везде все равно не успеет, начинает саботировать процесс. Поэтому одним из главных правил (особенно на этапе внедрения Agile-подхода) является правило «одна команда — один Scrum-мастер».
Создавая в организации систему проектной деятельности, ее нужно привязать к каким-то измеримым итоговым показателям. Иначе проекты по трансформации будут связаны с текущими нуждами организации, а предложение каждой очередной инновации будет обусловлено необходимостью решения локальной задачи.
Другая типичная ошибка заключается в отсутствии практики проведения ретроспективы спринта (итерации). Следовательно, из сделанных ошибок не извлекаются уроки. Тогда при возникновении в проекте возникают одних и тех же проблемных ситуаций, реакция проектной команды будет стереотипным, и ситуация в конечном итоге так и останется неисправленной.
Во многих организациях после сдачи проекта в операционную деятельность не проводится контроль. А ведь за время реализации проекта могут измениться некоторые условия. Поэтому для того, чтобы избежать отката назад, менеджерам следует на регулярной основе вести мониторинг и контроль процесса по ключевым показателям эффективности, а также поддерживать изменения, которые были запущены инициатором трансформации.
