Реализация стратегии предполагает сама по себе проведение ряда изменений, без которых даже самая проработанную стратегию может ждать провал. С полной уверенностью можно сказать, что стратегические изменения являются ключом к реализации стратегии. Проведение в организации стратегических изменений – это очень сложная задача. В первую очередь трудности решения данной задачи определяются тем, что любое изменение непременно встречает сопротивление, которое может быть настолько сильным, что преодолеть его не удается тем, кто изменения проводит. Следовательно, чтобы провести стратегические изменения, важно, как минимум:
- раскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление планируемое изменение может встретить;
- уменьшить это сопротивление до возможного минимума;
- установить статус-кво этого нового состояния.
Статья: Проблемы проведения стратегических изменений
Реакция на проведение стратегических изменений
Носители сопротивления так же, как и носители изменений - это люди. Можно сказать, что люди изменений не боятся, они могут бояться быть измененными. Человек боится, что организационные изменения затронут его работу, его положение в организации, или сложившийся статус-кво. Исходя из этого, они стараются мешать изменениям для того, чтобы не попасть в не совсем ясную и новую для них ситуацию, в которой людям многое придется делать не так, как они привыкли уже делать, и заниматься не тем, чем они ранее занимались.
Отношение к изменениям обычно рассматривается как комбинация состояний факторов (рис. 1):
- принятие или непринятие изменения;
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Рис. 1. Матрица «изменение — сопротивление»
Руководитель организации в беседах, интервью, анкетировании и других формах сбора информации должен попытаться понять, какой тип реакции на изменения наблюдается в организации, кто из сотрудников может занять позицию сторонника изменений, а кто окажется в оставшихся положениях. Особенно актуальны такие прогнозы в больших организациях и в организациях, без изменений существовавших длительный промежуток времени, поскольку в таких организациях сопротивление изменению может стать достаточно сильным.
Уменьшение сопротивления при проведении изменений
Уменьшение сопротивления стратегическим изменениям – это ключевая роль при осуществлении изменений. Анализ возможных сил сопротивления помогает определить тех отдельных членов или те группы в организации, которые будут сопротивляться изменению, и понять мотивы неприятия изменения. С целью уменьшения потенциально возможного сопротивления, следует объединить людей в творческие группы, которые будут проведению изменения способствовать, привлекать к выработке поведенческой программы изменения большой круг сотрудников, проводить среди сотрудников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости изменений для решения задач, стоящих перед организацией.
Успешность проведения изменения определяется тем, как его будет руководство осуществлять. Менеджер должен помнить, что, проводя изменение, ему следует демонстрировать высокую уверенность в его необходимости и правильности и стараться, по возможности, быть последовательным в реализации программы изменений. В то же время менеджер всегда должен помнить, что по мере осуществления изменения позиция людей может измениться, не следует обращать внимание на незначительное сопротивление изменению и относиться нормально к людям, которые ранее изменению сопротивлялись, а потом прекратили это сопротивление.
Существенное влияние на то, в какой мере руководителю удается устранить сопротивление изменениям, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель при устранении сопротивления может быть жестким и непреклонным, а может быть гибким. Принято считать, что авторитарный стиль полезен только в специфических ситуациях, которые требуют скорейшего устранения сопротивления при проведении важных изменений. По большей части более приемлемым считается стиль, при котором руководитель снижает сопротивление изменениям с помощью привлечения на свою сторону тех, кто изменению изначально противился. Достаточно успешным в данном плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов могут привлекаться многие члены организации.
Конфликты при проведении стратегических изменений
При решении конфликтов, возникающих в организации во время проведения изменения, менеджер может использовать разные стили руководства. Наиболее популярными стилями являются:
- конкурентный стиль, который делает упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав, и исходит из того, что разрешение конфликта подразумевает наличие победителя и побежденного;
- стиль самоустранения, который проявляется в том, что руководитель характеризуется низкой настойчивостью и при этом не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
- стиль компромисса, который предполагает умеренное настаивание руководителя на выполнении его подхода к разрешению конфликта и одновременно умеренное стремление руководителя к кооперации с теми, кто оказывает сопротивление;
- стиль приспособления, который выражается в стремлении руководителя установить в разрешении конфликта сотрудничество при одновременно слабом настаивании на принятии им решений предлагаемых;
- стиль сотрудничества, который характеризуется тем, что руководитель стремится и к тому, чтобы реализовать свой подход к проведению изменения, и к тому, чтобы установить кооперацию с несогласными членами организации.
Однозначно утверждать, что какой-либо из перечисленных стилей более приемлем в конфликтной ситуации, а какой-то менее. Все определяется ситуацией и тем, какое изменение проводится, какие задачи решаются и какие силы оказывают сопротивление. Необходимо также учитывать то, какой характер конфликт носит.
Отметим, что конфликты не всегда имеют лишь негативный, разрушительный характер. Каждый конфликт несет в себе как негативное, так и позитивное начало. При преобладании негативного начала конфликт несет разрушительный характер и в таком случае применим любой стиль, который в состоянии предотвратить разрушительность конфликта. Если конфликт приводит к позитивным результатам, то следует использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению широкого спектра позитивных результатов проведения изменения.
Проведение изменений обязательно должно завершаться установлением в организации нового статус-кво. Достаточно важно не только устранить сопротивление стратегическим изменениям, но и добиться того, чтобы новое для организации положение дел не просто было формально установленным, а стало принятым всеми членами организации.
Итак, руководство не должно заблуждаться и подменять реальность новыми формально установленными структурами или нормами отношений в организации. Если же действия по проведению изменения к возникновению нового устойчивого статус-кво не привели, то, следовательно, изменение завершенным считать нельзя и необходимо продолжать работу по его проведению до того момента, когда в организации по-настоящему не произойдет замена старого положения на новое.
