Развитие методологии стратегического менеджмента в современных условиях

Общая характеристика стратегического менеджмента

Само понятие стратегического менеджмента является дискуссионным, достаточно сложно сформулировать его четкое определение. Можно выделить несколько значимых характеристик, помогающих избежать смешения стратегического менеджмента с другими видами менеджмента:

• нацеленность принимаемых решений на будущее организации. Разумеется, любое решение имеет последствия в будущем, но стратегические решения ориентированы на сравнительно долгосрочную перспективу. В этом аспекте интересно высказывание П. Друкера: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня»,
• признание существенной важности этих решений. Например, если крупный нефтегазовый холдинг принимает решение в следующем году обновить чашки на кухнях для сотрудников, несмотря на отдаленность перспективы вряд ли такое решение можно считать стратегическим в силу его слабого влияния на деятельность компании (как по затратам, так и по ожидаемым последствиям),
• соответствие принимаемых решений требованиям внешней среды. Именно этот признак ряд ученых называет ключевым. Соответствие может проявляться в одной из двух форм: или через пассивную адаптацию к происходящим во внешнем окружении изменениям, или через активное управление этой средой, формирование в ней наиболее выгодных для себя условий. Каждый из названных типов может быть рассмотрен как самостоятельная стратегическая модель поведения, но первый из них может опираться на один из оперативных (не по времени действия, а по содержанию) планов – текущий, среднесрочный или долгосрочный. Это оправданно в условиях слабо изменяемой, относительно несложной и хорошо прогнозируемой внешней среды. Второй тип поведения называется «предпринимательский» и заключается в самоопределении в слабопредсказуемой, сложной внешней среде в условиях неполноты и негарантированной точности информации. Каждое предприятие самостоятельно выбирает более уместную с учетом сферы деятельности и положения на рынке модель поведения.

Этапы развития методологии стратегического управления

Концепция стратегического менеджмента переживает эволюционное развитие:

• Первый этап, начавшийся в 1960-е, характеризовался рассмотрением стратегии фирмы как результата определения долгосрочных целей организации, осуществляемого в условиях ограничений внутренней и внешней среды. При этом источником конкурентных преимуществ компании выступала состыковка факторов внутреннего и внешнего окружения, а единственным подходом стратегического менеджмента было долгосрочное планирование.
• Второй этап относится к 1980-м. В это время произошло смещение фокуса исследований: в центр внимания было помещено уже не соответствие между внутренней и внешней средой, а конкурентные преимущества предприятия. «отцы-основатели» теории маркетинга оказали сильное влияние на развитие стратегического менеджмента этого периода, поэтому конкурентные преимущества начали рассматриваться с позиций рыночного подхода.
• Третий этап начался в 1990-х и длится до сих пор. В нем ключевую роль играет ресурсная парадигма, в соответствии с которой главным источником конкурентных преимуществ организации являются ее внутренние факторы – в первую очередь ресурсы и организационные способности. Если в рыночном подходе речь шла о маркетинговых ходах, которые легко могут быть продублированы конкурентами, то ресурсная парадигма предусматривает построение системы преимуществ на основе трудно-копируемого сочетания ресурсов.

Все указанные подходы не должны рассматриваться как альтернативные. При разработке стратегии конкретного предприятия они не должны друг друга исключать, необходимо как осуществлять «стыковку» с внешней средой, так и прорабатывать ресурсы, выступающие источником устойчивых и сравнительно независимых от конъюнктуры рынка преимуществ перед конкурентами.

Концепция ресурсного подхода как основа современной методологии стратегического менеджмента

Ресурсный подход отличается концентрацией на внутренней среде организации. В соответствии с ресурсным подходом, между ресурсами компании и результатами функционирования в конкурентной среде есть тесная связь. При этом для того, чтобы скопировать (перенести) ресурсы одной компании, другая компания должна понести высокие (или даже запредельно высокие) издержки. Сами ресурсы могут характеризоваться непереносимостью между организациями – особенно ярко это проявляется в случае обусловленности ресурсов результатами управленческой работы. Даже у организаций, функционирующих в одной сфере или отрасли, состав контролируемых ресурсов может быть неидентичным.

Чтобы ресурсы могли выступать источником конкурентных преимуществ компании, они должны отвечать четырем требованиям:

• редкость – нераспространенность в конкурирующих компаниях, за счет чего они способствуют повышению объема продаж или маржи,
• ценность – способность генерировать ренты, которые фирма может присвоить в виде дохода,
• невозможность точно произвести имитацию – трудность репликации. Причем чем сложнее повторить ресурс, тем в большей степени он может рассматриваться как источник потенциальной ренты,
• отсутствие заменителей (незаменяемость).

Однако если представлять компанию как комбинацию ресурсов, можно говорить только о текущей конкурентоспособности. Полностью игнорируются вопросы управления конкурентоспособностью в будущем в условиях трансформации внешней среды (особенно для динамично изменяющихся рынков). Этим вызваны ограничения использования ресурсного подхода для анализа современной бизнес-среды, породившие возникновение концепции динамических способностей.