Сущность разделения труда в организации
Организация включает в себя определенное количество работников, и, чем шире спектр оказываемых услуг, тем большее количество персонала необходимо организации, чтобы удовлетворять запросы потребителей. Из-за большого количества работников возникает необходимость разделения труда, то есть, распределения должностных обязанностей разного типа между разными сотрудниками. Чем ýже спектр обязанностей, тем эффективней происходит работа. Распределение функций происходит не только в производственном отделе компании, но и в остальных, включая управленческий персонал. Каждый из работников выполняет определенную деятельность, несет определенные права и ответственность, но только в рамках своих полномочий.
На практике разделение труда заключается в составлении групп работников по одинаковому функционалу.
Так появляются люди, которые занимаются только своим спектром вопросов и функций. Подобное разделение ведет к специализации, то есть, концентрации усилий работника в определенной области. Чем четче прописаны для работника функциональные обязанности, ответственность и права, тем конкретней его специализация. В письменной форме особенности специализации каждого работника закрепляются при помощи должностных инструкций.
Специализация в производстве заключается в разном наборе техники и инструментов, разном конечном продукте для каждой из групп работников. В управлении специализация заключается в разном наборе управленческих функций, а также в особенностях структуры отделов организации (т.е., особенностях иерархии). Управленческое разделение труда зависит от миссии организации, изначальной структуры организации, ее размеров, вида деятельности. Иногда на него влияют особенности отрасли, в которой работает организация, или географические факторы. Из-за индивидуальных особенностей каждой из организаций на рынке, разделение труда в них специфическое. Не бывает двух компаний с одинаковой специализацией работников.
Направления разделения труда в организации
Два типа направлений разделения труда:
- по стадиям. Работы делятся на этапы, начиная с приема сырья и прочих ресурсов и заканчивая конечным продуктом. Это горизонтальная специализация.
- иерархическая (в компании в целом и ее отделах). Это вертикальная специализация.
Горизонтальная специализация предполагает разделение труда в зависимости от исполняемых функций: производство (и внутри него собственная специализация), персонал, научные разработки и ноу-хау, финансы, маркетинг. При разделении учитывается тип работы и его сложность. Горизонтальная специализация бывает:
- предметная (зависит от особенностей продукта);
- подетальная (зависит от особенностей частей продукта);
- технологическая (зависит от методов получения результата).
Вертикальная специализация зависит от исполняемых функций и касается иерархической системы организации. Процесс происходит так: назначаются руководители отделов, которые отвечают за принятия решений в рамках отдела и за их реализацию. Потом выбираются специалисты с более узким функционалом, но разбирающиеся в широком спектре вопросов. Назначаются рядовые работники.
Существует три уровня вертикальной специализации:
- низовая. Это бригадиры, начальники смен, начальники участков, чаще всего в производственном отделе. Они руководят рабочими и координируют их действия в процессе производства, но на тактические решения компании влияние не оказывают, занимаются только оперативными.
- средне уровневая. Руководители отделов, филиалов фирмы, подразделений. На этом уровне находится больше 50% всего управленческого аппарата организации. Здесь принимаются тактические решения о дальнейших действиях.
- высшая. Высшее руководство организации, администрация, которая отвечает за стратегическое планирование и руководство как компанией в целом, так и ее функциональными подразделениями, филиалами, отделами. Количество топ-менеджеров в организации обычно составляет от 3% до 7% персонала. Здесь принимаются основные стратегические решения.
На каждом из уровней вертикальной специализации предусмотрен определенный набор исполняемых функций и их объем.
Факторы, ограничивающие разделение труда
При разделении труда существует ряд факторов, которые могут помешать более узкой специализации. Влияние может оказать как сочетание факторов, так и какой-то один. Если подходить к разделению труда с позиций комплексного охвата, можно точнее распределить функции персонала.
На разделение труда влияют:
- техника и технология (характеристики оборудования, его потенциал, неиспользованные технические ресурсы, условия эксплуатации, используемое сырье, размер запросов рынка и размер получаемой продукции, который может выдавать оборудование);
- психологическое и физическое состояние персонала (личные способности и возможности, уровень загрузки на производстве, количество применяемых физических усилий, техника безопасности, уровень вреда для здоровья);
- социальные факторы (содержание функций в процессе работы, система мотивации, применение или неприменение творческих подходов в работе, карьерный рост, рост квалификации, заработной платы);
- экономические факторы (влияние специализации на продукт, на затраты по его производству, изначальные издержки на закупку материалов, затраты на персонал, его обучение).
Значение специализации
В процессе производства, особенно в крупных компаниях, специализация способствует формализации условий труда, что облегчает работу. Но чем более узкой становится специализация, тем больше дополнительных подразделений появляется, и сама специализация сужается еще сильнее. Кроме этого существует опасность бюрократизации процесса, который только замедляет работу и мешает увидеть общую цель деятельности организации. Координация деятельности растет, время на работу в каждом отделе увеличивается, потому что нужно согласовывать действия с другими отделами все чаще. К тому же существует риск снижения уровня удовлетворения результатами работы у рядовых работников, отсюда возникает текучесть кадров, что характерно для крупных производств с низкоквалифицированным трудом.
