Организационная структура - это принятый в организации способ взаимодействия участников проекта, распределения прав, полномочий, прав, ответственности, информационного обмена и т. д.
Характеристика линейно-функциональной организационной структуры
На успех проекта в значительной степени оказывает влияние структура организации, в рамках которой происходит разработка и реализация проекта. Исторически первой специалисты считают функциональную организационную структуру. Она заключается в том, что в организации используется существующая иерархическая структура.
В рамках функциональной структуры менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ, поскольку участники проекта сгруппированы по подразделениям, которые выделены на основе такого признака, как сущность выполняемых ими функций (например, могут быть созданы финансовый, юридический, кадровый, маркетинговый, научно-исследовательский, производственный и прочие отделы).
Зачастую вместо функциональной принято говорить о существовании в организации линейно-функциональной структуры. Линейность выражается в том, что у участника проекта имеется только один руководитель, от которого возможно получение каких-либо поручений. Следовательно, в конечном итоге все властные полномочия сосредотачиваются у одного человека - главы организации.
Использование линейно-функциональной организационной структуры обусловлено тем, что данная форма управления стимулирует деловую и профессиональную специализацию, которая способствует повышению производительности труда. Эффективность использования ресурсов в функциональных областях повышается за счет уменьшения дублирования усилий. Улучшается координация, повышается технологичность выполнения операций, а у работников имеется четкая перспектива карьерного роста и профессионального развития.
Недостатком линейно-функциональной структуры организации считается то, что она приводит к функциональной изолированности работников. Общие цели обычно достигаются с меньшей эффективностью, поскольку данная форма управления создает предпосылки для повышения количества межфункциональных конфликтов. Кроме того, имеет место снижение эффективности коммуникаций и мотивации работников в случае привлечения сотрудников со стороны, а также остаются неразрешенными комплексные, междисциплинарные проблемы.
Характеристика прочих типов организационной структуры
Разновидностью линейно-функциональной организационной структуры является дивизиональная форма организации управления. Она, как правило, создается по одному из следующих признаков:
- региональный признак - выделенные подразделения организации работают в разных регионах, на разных территориях;
- продуктовый признак - выделенные подразделения организации работают над производством разных продуктов;
- технологический признак - выделенные подразделения организации работают по разным технологиям.
Если совокупность проектных работ образуется вне зависимости от того, какая иерархическая структура принята в организации, то имеет место проектная структура. Она обычно предполагает, что деятельность организации имеет временный характер, поскольку после достижения поставленной цели (получения требуемого результата) необходимость в ее существовании отпадет. В связи с этим при использовании проектной формы управления все другие структурные образования внутри организации либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное (прежде всего, обслуживающее) значение.
Характеристика матричной организационной структуры
Преимущества проектной и линейно-функциональной организационных структур управления объединены в промежуточной форме - в матричной структуре. Она создается после того, как на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, что способствует полноценной горизонтальной интеграции.
Организация с матричной структурой управления может принимать самые разнообразные формы. Это определяется тем, насколько велики полномочия проект-менеджера, в каком количестве вовлечены организационные ресурсы, имеется ли постоянный штат по управлению проектами и другими факторами.
Практика внутреннего устройства организаций привела к выделению трех основных разновидностей матричной организационной структуры:
- Слабая матрица, в соответствии с которой менеджер проекта координирует выполнение задач проекта, но в ограниченной степени распоряжается ресурсами (поэтому в данном случае менеджера проекта зачастую называют лишь координатором).
- Сбалансированная матрица, в соответствии с которой менеджер проекта координирует все работы проекта и разделяет ответственность за достижение поставленных целей с руководителями функциональных подразделений организации.
- Жесткая матрица, в соответствии с которой менеджер проекта наделен максимальными полномочиями, что, в свою очередь, предполагает возложение на него полной ответственности за выполнение задач проекта.
Матричные организационные структуры полезно использовать, если нужно одновременно достичь вертикальную, функциональную специализацию и проектно-целевую горизонтальную интеграцию. Однако нужно иметь в виду, что применение матриц в управлении проектами приводит к нарушению принципа единоначалия, из-за чего у сотрудников возникает дезориентация и случается большое количество конфликтов.
Таким образом, разработка и реализация проектов осуществляется в рамках организаций, каждая из которых отличается определенным внутренним устройством и конкретным способом разделения труда. Принятая в организации структура управления является значимым фактором характера и результативности проектной деятельности.
