Корпоративные программы антикризисного управления персоналом

Значение антикризисного управления персоналом

Современный мир характеризуется нарастанием частоты и сложности социально-экономических кризисов. В этих условиях традиционные методы управления и подходы к менеджменту не обеспечивают соответствия происходящим организационным изменениям, возникающим под влиянием кризисных явлений. Ключевой проблемой является отсутствие антикризисных практик превентивного воздействия. Основная роль отводится применение экстренных мер реагирования:

• сокращения штата,
• снижения заработных плат и премиальных вознаграждений,
• сворачивания программ развития и обучения работников.

Независимо от того, по какой причине возникает кризис (под действием внутренних или внешних факторов), он сопровождается рядом негативных последствий для организации в целом и отдельных ее сотрудников:

• падают объемы производства и продаж,
• возникает финансовая несостоятельность,
• ухудшается материальное положение людей,
• исчезает гарантия занятости,
• формируется неопределенность перспектив,
• парализуются инициативы.

В аспекте управления персоналом кризис имеет следующие последствия:

• снижается производительность труда и уровень мотивации сотрудников из-за сбоев в нормальном ходе рабочих процессов, экономии на обучении и вознаграждении работников,
• ключевые сотрудники увольняются, компания лишается накопленных знаний. На смену человеческому капиталу приходит «антикапитал» - неэффективные, безынициативные сотрудники, лишенные мотивации. В результате компания утрачивает конкурентные преимущества,
• нивелируются корпоративные ценности – снижается приверженность, распространяется цинизм и недоверие к озвучиваемым руководством лозунгам, теряется идентичность бренда в глазах клиентов,
• наносится ущерб репутации организации как работодателя: снижается привлекательность работы в ней, возникает явная и скрытая текучесть, усиливается неверие в возможности и перспективы улучшения ситуации,
• возникают правовые проблемы, приводящие к дорогостоящим судебным процессам по вопросам нарушения трудовых прав и ответственности фирмы за действия работников, а также нанесенный вред здоровью,
• формируется напряженная атмосфера, стрессы, возникают конфликты и разногласия в коллективе.

Все эти явления должны быть осознаны до того, как события приобретут критический характер. Ни одна организация не обладает «антикризисным иммунитетом», а последствия кризиса содержат в себе «законсервированные» долгосрочные проблемы, наносящие сокрушительные удары по конкурентоспособности в отдаленном будущем. Критической ошибкой управления является сосредоточение усилий на операциях и системах связей с общественностью без должного внимания к аспектам управления персоналом. Для бизнеса практически невозможно восстановиться после кризиса без мотивированных и эффективных сотрудников.

Стратегии управления персоналом в условиях кризиса

Исследования поведения российских компаний в кризисных условиях позволяют выделить несколько распространенных стратегий:

• сокращение численности персонала. В первую очередь под сокращение попадают неэффективные сотрудники (не выполняющие KPI, продемонстрировавшие низкие результаты по итогам проводимой оценки персонала), а также сотрудники непрофильных подразделений. Некоторые компании заменяют самых высокооплачиваемых сотрудников на имеющих меньшую заработную плату,
• сокращение заработной платы, премий и социальных пакетов. Такие вынужденные меры применяют в основном в отраслях, которые сильнее всего затрагиваются кризисом. Сокращению подвергаются расходы на бонусы, подарки, корпоративные мероприятия, оплату питания, добровольное медицинское страхование,
• изменение процессов управления персоналом в организации. Под действием кризиса трансформируются способы проведения кадровых процедур и процессов. В частности, снижаются затраты на проведение внешнего обучения, зато активизируются программы внутреннего обучения и наставничества, приобретают больший масштаб системы оценки персонала. Это способствует росту производительности и эффективности сотрудников, повышению вовлеченности и лояльности, снижению текучести и экономии бюджета,
• стратегия диверсификации персонала, ориентированная на поддержку предприятия, функционирующего в кризисных условиях, путем проведения оперативной перестройки штатно-организационной структуры под действием изменений потребностей в персонале в рамках конкретных подразделений и бизнес-единиц. Сотрудники могут переводиться (постоянно или временно) в другие отделы и подразделения. Рабочий режим становится более гибким – вводится сокращенная рабочая неделя или сокращенный рабочий день, делятся рабочие места. Трансформации подвергается система материального стимулирования и оплаты труда, переориентация программ обучения и планов для формирования взаимозаменяемости работников. Благодаря этой стратегии эффективные работники концентрируются на сохранившихся рабочих местах, а непроизводительные рабочие места сокращаются,
• стратегия формирования «кадрового ядра», которая состоит в создании группы высокопрофессиональных менеджеров и специалистов, объединяющихся для сохранения организации и перевода ее на более высокий уровень конкурентоспособности. В основе этой стратегии лежат принципы вовлеченности и корпоративности, ответственности каждого и командной работы. Кадровая политика ориентируется на удержание «лучших из лучших».