Диагностика проблем как важный этап процесса разработки и принятия решения

Особенности диагностики проблемы

Принятие управленческого решения является сложным иважным процессом. Благодаря правильному решению компания может добиться очень больших успехов. Но для того, чтобы принятое решение было верно, необходимо изначально верно диагностировать имеющиеся проблемы. Необходимость в диагностике появляется тогда, когда одна или одновременно несколько сфер организации пребывают в дисфункциональном состоянии, и необходимо нормализовать их деятельность, чтобы компания продолжила добиваться результатов и не столкнулась с рисками финансовой несостоятельности.

Также диагностика влияет на моделирование принятия решений, ведь сначала эксперты анализируют в перспективе, как решение повлияет на конечный результат, а уже затем внедряют его в практику. Диагностика проблем решений включает в себя построение модели ситуации, модели альтернатив в принятии решений и последствий принятого решения.

Диагностика проблем делится на:

• Общую;
• Частную.

Общая диагностика подразумевает определение основных проблем и того проблемного поля, которое касается исследуемого объекта. Проблемы могут структурироваться по важности, а также отталкиваясь от основной (стартовой) проблемы. Что касается частной диагностики, то она подразумевает более детальный анализ основной проблемы и ее частей. Эксперты обращаются к частному анализу, потому что они ориентированы на поиск оптимальных способов решения заявленной проблемы. Способов может быть очень много, и крайне важно найти именно тот, который будет удовлетворять потребности и интересы всех сторон.

Сегодня диагностика проблем осуществляется посредством конкретной методики. Если методы подобраны правильно, то у менеджера повышаются шансы на оперативный поиск решений. Соответственно, методы будут варьироваться в зависимости от того, насколько крупное это предприятие, действует ли оно на основе франшизы, какова численность действующих сотрудников компании.

Методы диагностики проблем

Среди всех методов, которыми пользуются менеджеры, следует выделить:

• методы сравнений,
• факторный анализ проблемного поля,
• моделирование.

Метод сравнений и факторного анализа базируются на сопоставлении имеющихся фактов и показателей с нормативными. Нормативные факторы отражают то, как должны складываться отношения и какими должны быть условия деятельности. а вот имеющиеся факты отражают текущее положение. Если между ними прослеживается значительное отличие, то это говорит о том, что ситуация внутри предприятия нуждается в очень серьезных трансформациях и изменениях. Менеджеры крупных предприятий регулярно проводят подобную диагностику проблем, сопоставляя текущие показатели с нормативными. Это помогает им определять проблему и находить пути по ее дальнейшему разрешению, прибегая к наименьшим затратам и любым рискам.

Использование методов моделирования построено на различных моделях. Экономико-математические модели основаны на положениях теории массового обслуживания, запасов и экономического анализа. В теории массового обслуживания принятие решений исходит из проблем ожидания: устанавливается равновесие размеров упущенной выгоды и величины дополнительных сервисных затрат. С помощью теории запасов устанавливается равновесие затрат на формирование запасов и расходов, связанных с возможными потерями из-за нарушения ритмичности производственных процессов. Экономический анализ основан на таких понятиях, как переменные и постоянные издержки, выручка, объем продаж, цена единицы продукции, запас финансовой прочности, точка безубыточности, операционный (производственный) рычаг.

Метод моделирования считается одним из самых эффективных и перспективных, поскольку разработанные модели могут использоваться и в дальнейшем. Они отличаются универсальностью содержания и форм. Если в компании вновь возникает идентичная ситуация, то эксперту достаточно обратиться к разработанной модели, применить ее и посмотреть, насколько эта модель справилась с задачей, была ли она эффективна. Моделирование очень гибкое, соответственно даже если модель не на 100% соответствует заявленным ожиданиям, то она в любом случае удовлетворит одному или нескольким пунктам по решению проблемы. Менеджеры и руководители крупных предприятий с большим интересом относятся к перспективам моделирования, предлагают новые механизмы для создания моделей, которые будут касаться удовлетворения отдельных категорий и снижения рискогенных ситуаций.

Но использование диагностических методов и диагностика в целом должны соответствовать плану. Процесс подразумевает выявление окончательного проблемного поля, установления его границ и структуры, главных «героев» - тех слабых сторон, которые ведут к тому, что компания оказывается в состоянии кризиса. Выявление проблемного поля осуществляется за счет инвентаризации узких направлений и подсистем. Также руководители используют некоторые методы – например, опрос отдельный сотрудников или руководителей подразделений, которые делятся своим опытом, дают оценку текущему состоянию компании и предлагают собственные варианты для решения проблемы.

План может включать в себя следующие этапы:

1. Первичная диагностика – интервью с руководителя подразделений, массовый опрос сотрудников, организация самостоятельно диагностики;
2. Анализ управленческих решений, которые были приняты в конкретный период времени, и оценка их результатов;
3. Составление отчета относительно диагностики с описанием основных этапов, выводов и решений;
4. Формирование списка рекомендаций, которые направлены на развитие компании, на обоснование текущих и перспективных управленческих решений.

Благодаря диагностике и у руководителей, и у сотрудников компании появляется больше возможностей для совершенствования деятельности, выведения ее на качественно и количественно новый уровень. А еще диагностика помогает посмотреть на текущую ситуацию как бы со стороны и оценить ее с объективной точки зрения.