Значение и роль управленческих решений в деятельности предприятия

1. Значение и роль управленческих решений в деятельности предприятия Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Понятие «решение» трактуется трояко: - как процесс; - как акт выбора; - как результат выбора. Признаки решения: - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения; - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; - необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений. Лица, разрабатывающие решения – специалисты (проектанты, разработ- чики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т.д.). Работники, которые эти решения оценивают – эксперты. Субъекты решения – лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений – объекты решения. Особенности современных условий формирования решений: – усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений; – увеличилась сложность обработки информации при подготовке реше- ний; – возросла цена возможных отрицательных последствий от решений. Различают 6 составляющих профессионального решения: 1.субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания); 2.объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания); 3. предмет решения: конкретная тема, процесс или информация; 4. цель подготовки решения; 5. причины подготовки и реализации решения; 6. персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР. Субъект решения может быть одновременно и объектом решения. Структура решения: форма и наименование, констатирующая, информационная, постановляющая части; атрибуты ответственного лица. В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения. В атрибутах ответственного лица может указываться должность, ФИО и другие необходимые сведения. Решение может приниматься человеком в 3 основных системах: технической, биологической и социальной. Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Биологическая система включает флору и фауну планеты, в т.ч. относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т.п.). Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение (ЛПР). Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, назы ваются техническими; разрабатываемые и реализуемые в биологической сис теме – биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими. Главной функцией менеджмента и менеджера согласно их предназ­начению является разработка и принятие управленческих решений. Данная функция связана с другими функциями менеджмента: 1.планированием; 2.организацией; 3.контролем; 4.мотивацией. Менеджер должен принимать обоснованные, взвешенные решения, представляющие собой звенья цепочки от поставленной цели до конк­ретного результата, и добиваться их исполнения. Принять решение — означает сделать выбор одной из альтернатив. Успешное принятие ре­шения зависит от уровня профессиональных знаний менеджера. Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличаю­щих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, технических, организационных, сугубо профессиональных и т. д.), — в первую очередь: -масштабностью (охватывают более широкий круг людей); -психологической спецификой; - финансовыми последствиями; - экономическими аспектами. При принятии многих управленческих решений можно столкнуть­ся с непредсказуемостью, вероятностным результативным исходом, на который оказывает влияние очень большое количество различных факторов, в том числе внутреннего и внешнего характера. И тем выше непредсказуемость, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере кадрового менеджмента, методов со­циально-психологического воздействия, отсутствие навыков и знаний технологии разработки управленческих решений). Особенности управленческих решений многоаспектны (рис.1). Особенности управленческих решений Аспекты управления экономический социальный организационний правовой психологический педагогический Рис.1. Спектр особенностей управленческих решений Из всего многообразия выделяют следующие аспекты: экономический: -эффективность использования всех видов ресурсов; -материальная заинтересованность персонала; -правильность управленческих решений; -максимизация экономического эффекта; социальный: -неформальная структура рабочих групп; -качество трудовой деятельности; -развитие системы участия в управлении; -внепроизводственная деятельность неформальных групп; организационный: -делегирование полномочий; -локализация и устранение конфликтов; -разделение труда; -структуризация функций управления; правовой: -соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений; -придание управленческому решению формы нормативного акта; -соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения; -распределение ответственности за выполнение принятого решения; психологический: - учет инновационной готовности персонала; -оценка социально-психологического климата; -профессиональные качества руководителя; -деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных; педагогический: -воспитательный характер управленческих решений; -квалификационный рост персонала; -формирование позитивных моральных установок (формирова­ние корпоративной культуры). 2. Анализ критериев и ограничений при принятии управленческого решения Принципы выделения критериев и ограничений 1.Единоначалие: • управленческие решения принимаются руководителем лично; • зачастую 90% таких решений подвергается критике; • как правило, такой принцип проявляется у авторитарных руководителей; • однако все шире распространяется система вовлечения испол­нителей в процесс принятия решений. 2.Единогласие: • безоговорочная поддержка принимаемого решения; • упор на этот принцип делается в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций. 3.Большинство: • используется в ситуациях с явно выраженными коалициями и/ или разными взглядами; • используется система голосования; • нет гарантии принятия качественного решения 4.Консенсус: • согласование по всем спорным вопросам и различным мнени­ям в процессе выработки решений; • использование этого принципа обусловлено влиянием следую­щих факторов: а) углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение; б) ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений. 5.Компромисс: • соглашение, достигаемое путем взаимных уступок; • уступки должны быть разумными Большинство японских компаний славятся тем, что их система разработки управленческих решений оказывается очень эффектив­ной и живучей. Она обеспечивает текущую стабильность и вместе с тем дает возможность развития в будущем. В Японии используется метод Ринги (рингисе — «доработка документа»). Он включает в себя следующие этапы: 1. Формулирование проблемы руководителем (необходимо, чтобы эту формулировку можно было однозначно понять!). 2. Передача проблемы вниз — в секцию, где организуется работа над проектом ее решения. 3. Детальное согласование с исполнителями по всем пунктам гото­вящегося проекта: сглаживаются все углы, ослабляются разногласия и отсекаются противоположные точки зрения. 4. Проведение целенаправленного совещания/конференции, на которой обсуждается предлагаемый вариант решения проблемы. 5. Доработка документа и визирование его исполнителями, утверждение руководителем. Несмотря на определенную длительность процесса, отказываться от этой системы японские компании не собираются. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений: • неэффективные, не позволяющие решить проблему; • рациональные, позволяющие решить проблему; • оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы: • принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта; • принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим. Можно утверждать, что множество хороших решений — это совокупность несравнимых решений, улучшить Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. 3.Требования, предъявляемые к управленческим решениям Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управ­ленческим решениям: Единство целей. Для удовлетворения этому требованию при разра­ботке и принятии решения должно обеспечиваться условие его непро­тиворечивости ранее принятым целям. Научная обоснованность и правомочность. Заключаются в обеспе­чении соответствия прав и обязанностей органов принятия решения. Научная обоснованность состоит в том, что каждое управленческое ре­шение должно быть обязательно аргументировано и обосновано. Ар­гументы должны по возможности носить формализованный характер (статистические, экономические и другие данные). Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя. Краткость формулировок принятого решения. Выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и спо­собствует лучшему усвоению задачи исполнителем. Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения. Объективность. Менеджеры не должны игнорировать фактичес­кие условия или фактическое положение дел при разработке вари­антов решений. Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании. Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта. Наличие у руководителей соответствующих полномочий. Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах. Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться). Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах. Соответствие формы УР его содержанию. Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации. Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям. Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР. 4.Классификация управленческих решений По принадлежности к функциональному звену: • конструкторские; • технологические; • плановые; • организационные. По сложности принятия: • стереотипные (на основе навыка, опыта, традиции); • творческие. По срокам действия: • постоянные (о технике безопасности); • длительного действия (должностная инструкция); • периодические (ежеквартальные); • краткосрочные (диспетчирование); • разовые (о премировании). По форме: • письменные; • устные. По содержанию: • производственные; • социально-политические; • экономические; • организационные; • технические. По возможности автоматизации: • программируемые (связаны с большим объемом информации); • поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач); • принимаемые на основе только логического обоснования; • неисследованные (на основе интуиции и опыта работы). Существует ещё одна классификация: 1. По продолжительности действия:  оперативные;  тактические;  стратегические. 2. По числу альтернатив:  бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);  малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтерна- тив);  многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число аль- тернатив);  непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непре- рывно изменяющихся управляемых величин). 3. По субъекту, принимающему решения:  индивидуальные;  групповые. 4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, полити- ческие и др.). 5. По степени неопределенности (полноты информации):  решения в условиях определенности;  решения в условиях риска (вероятностной определенности);  решения в условиях неопределенности. 6. По степени сложности подготовки управленческого решения:  стандартные или программируемые;  нестандартные или непрограммируемые. 7. По степени уникальности:  новаторские (инновационные, творческие, оригинальные);  рутинные. 8. По подходу к принятию решения:  интуитивные;  основанные на суждении;  основанные на рациональности. 9. По форме отражения (план, программа, приказ, указание). 10. По типу личности менеджера, принимающего решения:  импульсивные;  рискованные;  инертные;  осторожные;  уравновешенные. 11. По степени достижения целей:  допустимое (приемлемое);  оптимальное (наилучшее);  эффективное. Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:  стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);  подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);  сфера действия (технические, экономические, политические);  цель (коммерческие, некоммерческие);  ранг управления (верхний, средний, нижний);  масштабность (комплексные, частные);  организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);  продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);  объект воздействия (внешние и внутренние);  методы формализации (текстовые, графические, математические);  повторяемость (разовые и повторяющиеся);  формы отражения (план, программа, приказ, указание);  сложность (стандартные и нестандартные);  способ передачи (вербальные, письменные, электронные). 5.Факторы, влияющие на принятие управленческих решений Принятие управленческих решений осуществляется под воздей­ствием ряда факторов. Личностные оценки руководителя. Каждый руководитель как чело­век обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на процесс принятия им решений. Например, в процессе при­нятия управленческого решения руководитель, располагая информа­цией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успе­хи, прибыль и т. д.). Среда принятия решения, которая характеризуется условиями опре­деленности или неопределенности. В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточ­ную наличность, может принять решение о вложении ее в 5—10-про­центные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) ко­личество процентов на вложенные средства. В условиях определеннос­ти руководитель, например, может точно установить затраты на произ­водство, оказание услуг и т. д. В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т. п. неста­бильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1. Поэтому каждое важное решение формируется с учетом принципа компромисса. Культурные различия, заключающиеся в том, каким рычагам отда­ется предпочтение в процессе управления, например, в данной стране или регионе, то есть используется «мягкий» или более «жесткий» под­ход к выработке и реализации управленческих решений, применяют­ся подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, на­оборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо рас­полагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оцен­ки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения. В этих условиях возможны три варианта: а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо прак­тически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации б) до определенного момента расходы выгодны в) выгоды превосходят затраты . Поведенческие ограничения. Руководители по-разному воспринима­ют значимость проблемы ограничения, по-разному оценивают альтер­нативы (рассматривают варианты), из-за чего возникают конфликты и несогласия в процессе принятия решения (то есть должны учитываться психологические и личностные особенности, которые могут существен­но сказываться на окончательном выборе варианта решения) — напри­мер: антипатия, симпатия к работнику при увольнении. Взаимосвязь решений. Данный фактор характеризуется тем, что вы­игрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может по­влечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабо­чих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководи­тель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятель­ности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовле­чено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант ре­шения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали раз­витию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и/или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников фи­нансирования и не обанкротиться. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фак­тор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономичес­кой выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Учет не только экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического. Степень риска, связанного с последствиями от реализации реше­ния. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т. д.); соответственно, руково­дитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. 6.Уровни принятия управленческих решений Первоочередная задача менеджеров — это решение проблем. Менеджер должен уметь: осуществить анализ хозяйственной деятель­ности; руководить трудным совещанием; убедить покупателя изме­нить свой заказ; проконсультировать подчиненного по вопросам вне­сения изменений в его служебную карьеру; урегулировать конфликт; справиться с личными стрессами и т. д. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Существуют различия в типах при­нимаемых руководителями решений и относительной трудности про­блем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются опре­деленные управленческие навыки. Уровень 1 —рутинный. Принимаемые на этом уровне решения пред­ставляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соот­ветствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознаю­щему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определен­ных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффектив­ных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добива­ется того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Уровень 2 — селективный. На этом уровне требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтер­нативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к дан-ной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным. Уровень 3 — адаптационный. На этом уровне встречаются дополнитель­ные трудности, так как здесь руководитель должен выработать творчес­кое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно но­вым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной ини­циативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы. Уровень 4 — инновационный. Проблемы этого уровня наиболее слож­ны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы до­биться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что пло­хо поняли ранее, и ее решение требует абсолютно новых представлений и методов. Руководитель должен уметь понимать совершенно неожи­данные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исклю­чено, что для решения современных сложных проблем может потребо­ваться создание новой отрасли науки или технологии. В табл. 2.1 представлены уровни принятия решений и ключевые навыки, требующиеся для этого руководителю. Руководителям, рабо­тающим над принятием решений высокого уровня, необходимы на­выки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только это­го уровня, но и уровней 1 и 2. Таблица 2. Основные уровни и типы решений Тип решений Ключевые навыки Уровень 1 — рутинный Неукоснительное следование процедуре. Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация Уровень 2 — селективный Установление целей. Планирование. Анализ/ развитие. Анализ информации Уровень 3 — адаптационный Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска Уровень 4 — инновационный Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие 7.Этапы принятия управленческих решений На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требу­ют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать са­мостоятельно, а в ряде случаев — взаимодействуя с другими людьми. При этом все решения должны удовлетворять соответствующим тре­бованиям к их качеству. Разработку управленческого решения можно разбить на следующие этапы: 1 этап. Постановка задачи: 1) возникновение новой ситуации; 2) появление проблемы; 3) сбор необходимой информации; 4) описание проблемной ситуации. Основой постановки задачи является возникновение новой уникальной ситуации, способной коренным образом воздействовать на функционирование системы. Необходимо раскрыть сущность возникновения проблемы и формы ее выражения, выявлять факторы, приведшие к возникновению проблемы. Для того чтобы раскрыть неопределенность необходимо производить сбор информации. Информацию нужно контролировать с точки зрения надежности. 2 этап. Разработка вариантов решения: 1) формулирование требований и ограничений; 2) сбор необходимой информации; 3) разработка возможных вариантов решения. Второй этап начинается с формулирования требований и ограничений. Ограничения налагаются, как правило, на время разработки УР и на привлекаемые ресурсы. Затем идет сбор необходимой информации: “Как можно решить проблему?”. Здесь используются такие методы как метод мозгового штурма (2 варианта: критика запрещена и критика возможна), метод синектики. Целью разработки возможных вариантов решения является предложение как можно больше вариантов решения. Для этого используют метод Дельфи и морфологические методы. 3 этап. Выбор варианта или альтернативы: 1) определение критериев выбора; 2) выбор решения отвечающего критерию; 3) оценка возможных последствий; 4) выбор предпочтительного решения. Началом третьего этапа является определение критериев выбора, которые могут иметь разные содержание и форму. Этих критериев может быть несколько. Существует три основных языка выбора альтернатив: критериальный язык, язык бинарных отношений, язык функции выбора. После выбора решений, отвечающих критериям, осуществляется оценка возможных последствий. Оценка должна быть многосторонней, т.е. охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую, организационную сферу в той мере, в которой они могут быть подвержены воздействию выборного решения. На практике очень часто выбирают не оптимальное решение, а допустимое. Если оно соответствует ограничениям, а с другой стороны обеспечивает улучшение проблемной ситуации. 4 этап. Организация выполнения решения и его оценка: 1) составление плана реализации решения; 2) контроль процесса реализации управленческого решения; 3) оценка решения проблемы. 8.Факторы, влияющие на качество управленческих решений Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов: • качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); • оптимального или рационального характера принимаемого решения; • своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения; • соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления; • квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения; • готовности управляемой системы к исполнению принятых решений. Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным. 9.Сочетание формального и неформального аспектов в разработке решений Эволюционное состояние менеджмента отражается на отдельных его направлениях. В силу данного обстоятельства, а также своей фундаментальности, такие понятия, как "решение" и "принятие решения", неоднозначно трактуются авторами в специальной литературе. Так, последнее - "принятие решения" - некоторые авторы рассматривают в расширительном плане, отождествляя его с процессом управления в целом. В узком плане - это формально математизированное направление по выбору наилучшего решения. Формальная (математизированная) теория принятия решений в рамках нормативного подхода анализирует, как должны приниматься решения, при каких условиях они будут наиболее рациональными. Отклонения на почве психологической реальности от схемы формальной теории принятия решений (игнорирование альтернатив, недооценка или переоценка объективных вероятностей и др.) учитываются при использовании дескрип-тивного подхода (более подробно рассмотрено в последующих разделах). Экономические проблемы сравнительно легко поддаются формализации, поэтому экономика, а в ней менеджмент - одно из перспективных направлений практического использования теории принятия решений. Нормативные модели основаны на дедуктивной логике, рассчитанной на то, как мы должны думать, а не на то, что мы думаем на самом деле. Этот тип математического моделирования исходит из идеи "рационального человека". Здесь уместно; напомнить, что, по мнению известного специалиста по менеджменту Н. Энкельмана, "в конфликте чувства и разума всегда побеждает чувство". В данном контексте чувство, основанное на конкретных представлениях об объекте управления, выражает отношение к принимаемому решению. Оставаться беспристрастным к содержанию и качеству решений менеджеру не позволяет социальная среда, в которой осуществляется процесс управления. Кроме того, руководителю никогда не избавиться от необходимости определения долговременных и краткосрочных целей, решения социальных и психологических проблем в коллективе, да и математическому моделированию предшествует качественное изучение объекта моделирования. Только в условиях глубокого знания дела математика становится мощным средством принятия научно обоснованных решений. Иначе, по образному выражению, она, как мельница, - перемалывает то, что в нее заложат. Процесс принятия решения, тем не менее, венчает неформальный аспект. Из сказанного следует, что менеджер должен обладать разносторонними теоретическими знаниями (теории менеджмента, теории организации, психологии, социологии, информатики, математики, других наук) и практическими навыками, опытом разработки управленческих решений, чтобы обеспечить их высокое качество и эффективность. А математический аппарат, формализованные структуры теории принятия решений и современные информационные технологии будут способствовать этому. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и неформальные аспекты, различающиеся степенью участия в нем человека. Чем больше количественной определенности изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны при разработке и принятии решений. И наоборот, чем менее определенно происходящее, хуже количественные представления о явлении, тем больше доля творчества людей, ЛПР. Однако на любом уровне количественного описания событий реализация творческого потенциала человека, либо группы людей, обязательна. Соотношение формального и неформального аспектов разработки управленческого решения весьма динамично. Оно обусловлено как развитием математического аппарата и технических средств, так и формализацией психофизиологических процессов человеческого поведения. При всей сложности последнего уже имеются модели принятия решений на нейронном уровне. На основе изучения природы биологических процессов разработаны нейронные механизмы, протекающие в организме (мозге) человека при процедуре принятия решений. Ярким подтверждением этому является шахматный матч чемпиона мира Г. Каспарова с искусственным интеллектом. С развитием научно-технической революции область формального в разработке решения расширяется, о чем свидетельствует создание искусственного интеллекта на базе электронных вычислительных машин с быстродействием в сотни миллио-нов операций в секунду. По утверждению специалистов, психология стоит на пороге нового этапа развития - создания математического аппарата для описания психических явлений и связанного с ними человеческого поведения. И это весьма важно, поскольку психологические (неформальные) аспекты - составная часть процесса разработки решений, не учитываемая нормативными моделями. Привлекательная, с одной стороны, и необходимая, с другой, идея усиления значимости формальных аспектов в разработке решений может оказаться в обозримом будущем (XXI веке) не такой уж безобидной. В противостоянии "человек - искусственный интеллект" может обнаружиться неожиданное ослабление позиций человека. Гипотетически это можно допустить как результат влияния ряда факторов, в том числе экологических, на рекреативное состояние человека, включая его интеллект. Постоянные изменения в хозяйственной деятельности предприятия требуют ответной реакции в субъекте управление разработки самых разнообразных управленческих решений. 10. Анализ альтернатив при разработке УР Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя друг на друга, что порождает множество альтернатив решений. Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях: а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора; б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления; в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены. В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями. При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели. Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов: допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи. Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать: - упорядочение всего списка альтернатив, - детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив. Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов: - выявление множества альтернатив решения проблемы; - выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям; - вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы; - оценка альтернатив со стороны ЛПР; - экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта; - выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя. Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов. Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники. 11. Свойства качественных решений Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность». Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму – эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: • научную обоснованность; • своевременность; • непротиворечивость; • адаптивность; • реальность. Рассмотрим их подробнее; Научная обоснованность решения определяется прежде всего степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений. Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами: • учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; • знанием и использованием тенденций развития объекта управления; • наличием полной, достоверной и научно обработанной информации; • наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; • знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений. Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения. Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период. Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер. Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы. Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. 12. Условия и факторы качества решений Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Среда принятия решения , которая может характеризоваться условиями: • определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими; • риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. • неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции. Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления. Например, в стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония). Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения. По определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам: 1. подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план; 2. предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер; 3. формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки. При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены исходить из логических соображений или даже интуиции, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках нередко порождает конфликты и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения. Чувство симпатии или антипатии руководителя к работнику может коренным образом повлиять на принятие решения, например, об увольнении сотрудника. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого решения в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень. Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования. Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат. Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. 13.Типология решений Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их решения можно условно разделить на типы. Т ак, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает. К непрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры). Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные. Первый уровень - рутинные отношения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны. Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных. Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы. Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения. Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем: - хорошо структуризованные; - слабо структуризованные; - неструктуризованные. Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом. Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как “исследование операций”. Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов. Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллективного органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем. В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации. 14. Модели процесса принятия решения Известно множество моделей процесса разработки и принятия управленческого решения, т.е. в той или иной степени формализованных представлений о структуре и характере этого процесса. Исторически первой была рациональная модель, основанная на представлении о неограниченных возможностях и способах разума, разрабатывающего и принимающего решения. Эта модель состоит из четырех блоков: В рамках рациональной модели строится полное или исчерпывающее множество альтернатив и из этого множества выбирается оптимальная. Но с позиции системного анализа нет никаких оснований предварительного отказа от части альтернатив. Похожая, но принципиально иная модель, была предложена Гербертом Саймоном. В модели Г. Саймона представлены четыре блока или стадии: Саймон выдвинул концепцию ограниченной рациональности, указав 3 группы факторов: • когнитивные или познавательные факторы; • политические факторы; • организационные факторы. Когнитивные факторы. Существенно ограниченным ресурсом является внимание управляющего, так как он не в состоянии участвовать на всех заседаниях, обсуждениях и одновременно находится в различных местах. Ограничены также и интеллектуальные способности управляющего, так как он может перерабатывать только ограниченный объем информации и проанализировать ограниченное число альтернатив. Политические факторы включают совокупность условий, в силу которых ЛПР может действовать не в соответствии с системой своих предпочтений. Исходным источником этого является то, что реально преследуемые любой организацией цели и реально совершенные ее действия на самом деле являются результатом компромисса между противоречивыми интересами отдельных участников. Это называется принятием решения в условиях многокритериальности. Организационные факторы. С точки зрения Марча большинство организаций представляют собой организационные анархии. Организационные анархии – это анархии, в которых принятие решений обладает как минимум следующими особенностями: квазиразрешение конфликта; избежание неопределенности; позадачный поиск; организационное обучение. Конфликты между целями, подразделениями, людьми в любой организации присутствуют постоянно. Их разрешение невозможно, поэтому в некоторых организациях применяются некоторые механизмы квазиразрешения – это локальная рациональность, т.е. каждый отдел занимается только своей локальной задачей. Избежание неопределенности заключается в том, что ЛПР учитывает только имеющую информацию и пытается не делать долгосрочные прогнозы. Позадачный поиск является следствием близорукой стратегии поведения организации, т.е. механизм поиска решения включается только при возникновении его необходимости. Как только обнаруживается допустимое решение – процесс прекращается. Марч выдвинул гипотезу, что принимаемые в организациях решения, как правило, не является результатом какого-либо целенаправленного процесса. Эта гипотеза получила название гипотеза мусорного бака. Согласно данной гипотезе, решение есть результат случайного соединения задачи, возможных способов действия участников и объектов выбора, которые сбрасываются участниками процесса принятия решения в мусорный бак по мере их появления. Таким образом, согласно Марчу решение появляется в результате логических выводов, просмотра (т.е. когда решения принимаются быстро) без учета большинства факторов, имеющих отношение к цели и улетучивание, когда проблема исчезает само собой, второе и третье применяются в большинстве случаев. Модель Минцберга. Согласно Минцбергу существует три разных типа процесса принятия решений, которые он обозначает “сначала думаю”, “сначала вижу”, “сначала делаю”. Модель “сначала думаю” состоит из 4 блоков: Модель “сначала вижу” состоит из 4 блоков: Модель “сначала делаю”: Первая модель характерна для науки, вторая – для искусства, третья – для ремесла. В основе первой модели лежат факты, второй – идеи, третьей – опыт. Рассмотренные модели не учитывают того, что ЛПР имеет подчиненных, которые могли помочь в процессе выработки решения и которые могут быть заинтересованы или нет в его выполнении. В соответствии с этим моментом была предложена модель Врума-Истона, которая представлена в виде дерева. На уровнях задаются следующие вопросы: 1. Если требования к качеству решения (да или нет)? 2. Обладаю ли я всеми данными для принятия решения (да или нет)? 3. Ясна ли структура в управлении (да или нет)? 4. Важно ли для реализации согласие сотрудников (да или нет)? 5. Примут ли сотрудники самостоятельное решение (да или нет)? 6. Согласны ли сотрудники с вашими целями (да или нет)? 7. Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения (да или нет)? 15.Проблемы и их решение Проблема (греч) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический или теоретический интерес. Весь ход развития человеческого познания может быть представлен как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем к постановки новых проблем. Следует отметить, что единого мнения относительно определения понятия “проблема” в методологии науки нет. В литературе приведено более двадцати определений, в которых в совокупности отмечается ряд общих свойств проблем: если это проблема, то её обязательно следует решать; неповторимость ситуации выбора (ситуации абсолютно точно не повторяются); наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы; неопределённость последствий принятия решения; необходимость учёта множества факторов; присутствие человеческого фактора (ЛПР или группы лиц, разрабатывающих решение), а следовательно, субъективных аргументаций по поводу выбора решений. Внутреннюю структуру проблемы составляют такие элементы. Как предмет, объект, субъект, связи, цель решения. Предмет проблемы характеризует возникшее главное противоречие, которое выражается в вопросе: “В чем суть проблемы? ” Объект проблемы отвечает на вопрос: “Где возникла проблема? ” (В бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллективе и т.д.). Субъект проблемы тот, кто связан с проблемой (социальный, интеллектуальный ее элемент). Связи проблемы характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: “С чем связана проблема? ” Цель решения проблемы выражается в вопросе: “Для чего необходимо решать проблему? ” В описании проблемы должны быть отражены указанные элементы. Например, при большой затоваренности магазина №2 (директор Иванова М. И) составляющими проблемами будут: предмет - излишнее накопление товарных запасов; объект - магазин 2; субъект - Иванова М.И., директор; связи - порча товаров, рост расходов по хранению (внутренние), увеличение издержек обращения организации (внешние); цель решения проблемы - привести товарные запасы к нормативу, сократить расходы по торговле, увеличить прибыль магазина и организации в целом. Каждый элемент проблемы может иметь подпроблемы, т.е. проблемы более низкого порядка. Чрезвычайно важно для решения проблемы правильно ее сформулировать. В связи с этим следует отметить, что в проблеме выделяют “имя” и “формулировку”. Их нельзя смешивать. Имя, то есть название проблемы, как правило, бывает кратким, символичным. А.В. Шевырев, глубоко исследуя “ проблему проблем”, предлагает схему структуры проблемы в контексте технологии ее решения. [1; 38] В несколько интерпретированном виде она выглядит следующим образом: Решение проблем, как и управление - это процесс, включающий последовательность взаимосвязанных шагов. Специфические черты проблемы - это ключ к ее решению. Для глубокого изучения и выяснения особенностей проблемы полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательных рассуждений. Способы обдумывания проблемы включают: Разделение проблемы на части Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы. 3. Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы. 4. Прогнозирование и анализ требуемых действий. 5. Разработка рекомендаций к действиям. Последовательность рассуждений содержит следующие этапы: В чем проблема? Каковы симптомы (признаки, показатели)? Что не устраивает в сложившейся ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Действия в реальных условиях Конкретные меры, Ожидаемые результаты Как можно решить проблему (в идеале) Возможные стратегии, Потенциальные результаты (идеальные) При продумывании проблемы полезно поставить ряд контрольных вопросов: Возможно ли уменьшить объем проблемы, упростить ее? Что напоминает ситуация (какие ассоциации вызывает)? Имеются ли аналогии в практике хозяйствования? Были ли прецеденты в деятельности предприятия? Возможно ли изменение срока, качества? Что можно заменить, сжать, уплотнить? Чем рискуете? В чем состоит риск? Чем располагаете? Каковы возможные варианты решения проблемы? Проведение научных исследований в области создания искусственного интеллекта усилило внимание и к исследованию проблем, В частности к моделированию процесса их постановки. Несмотря на то, что работа в этом направлении проводится с шестидесятых годов XX в., серьезных продвижений пока нет. Как отмечают специалисты, “не проанализирована даже логическая структура проблемы как формы мысли”. Известный специалист, академик Бехтерева Н., исследуя механизм мыслительной деятельности человека, в качестве рабочей гипотезы допускает возможность участия космоса в этом процессе. При выборе метода решения проблемы следует предварительно ответить на вопросы: Требует ли проблема комплексного решения? Это проблема или возможность? Как классифицировать проблему? Это реально существующая или надуманная проблема? Это финансовая проблема или она связана с отношениями между людьми? Что произойдет, если не принимаешь никакого решения? Эта проблема уникальна? Существует ли последовательность решения проблемы? Схема последовательности суждений для конкретизации проблемы представлена на рисунке 1: Рисунок 1 16. Методология процесса разработки УР Основу системы методов, используемых при разработке управленческого решения, составляют общенаучная методология (предусматривающая системный и комплексный подход к решению проблем), моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, социальное измерение. Системный подход используется как способ упорядоченья управленческих проблем, посредством которых осуществляется их структурирование, определяются цели, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и взаимозависимости элементов системы, факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Основу комплексного подхода составляет рассмотрение проблем управления в их взаимосвязи и взаимозависимости с использованием методов исследования других наук, изучающих эти же проблемы. Комплексный подход является формой междисциплинарной интеграции и кооперации деятельности по принятию решения. Моделирование используется там, где решаются сложные задачи, требующие системного и комплексного подхода. Осуществляется моделирование в несколько этапов: 1) постановка задачи моделирования; 2) сбор исходной информации; 3) конструирование проблем; 4) анализ адекватности проблем; 5) качественный и количественный анализ модели и его корректировка; 6) практическое использование модели для разработки управленческого решения. Экспериментирование используется как метод, с помощью которого может быстро решать многие управленческие проблемы. С помощью эксперимента ведется поиск научно обоснованные нововведения. Эксперимент трактуется как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики, с целью проверки тех или иных гипотез. Методы социального исследования используются в решении проблем связанных с работниками. Они осуществляются путем сбора и обработки информации о потребителях и интересах организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами. Используются интервью, анкетное наблюдения, самонаблюдения и т.д.. Социальные исследования дают информацию, на основе которой можно прогнозировать реакцию персонала на определенное решение. Все методы разработки управленческого решения делятся на следующие группы: 1) методы постановки проблем; 2) методы решения проблем; 3) методы организации выполнения принятых решений. 17. Организация разработки УР В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения. Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации. Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы. Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение. В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие. С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить: критерии, характеризующие объект оценки; система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора. Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа. Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресурсах, требующихся для реализации управленческого решения. Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации. Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий. Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений. В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования. Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации. Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов. Третий этап – принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий. Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др. По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов. Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п. Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения. Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями. Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления. Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.). Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели. Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей. Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать: -оценку сильных и слабых мест решений и планов; -дополнительных возможностей. 18.Технология разработки УР Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Если проблема несложна, а ситуационные факторы ясны и управляемы, то и процесс принятия решений может быть достаточно прост. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному. В случае, если решение проблемной ситуации неоднозначно, то процесс принятия решений требует определенной структуризации с выделением этапов и процедур. Анализ ситуации основан на сборе и обработке информации из внешней и внутренней среды. Позволяет менеджерам определить отклонения функционирующей системы от заданного или запланированного режима. Идентификация проблемы позволяет установить сущность и причину расхождения между планируемыми и фактическими показателями деятельности организации. Определение критериев выбора. Дает возможность выбрать критерии, по которым будет производиться сравнение и выбор альтернатив. Эти показатели называют критериями выбора. Разработка альтернативных решений. Предполагает поиск и разработку множества альтернативных вариантов решений проблемы. Выбор альтернативы. Осуществляется путем сравнения недостатков и достоинств каждой альтернативы. Здесь необходимо учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Предпочтение отдается тому варианту решения, который обеспечивает достижение результата с наиболее высокой степенью вероятности. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда одни члены организации разрабатывают решение, другие – его принимают, а третьи – реализуют. В этой связи принятие управленческого решения в организации необходимо рассматривать как групповое решение, а не индивидуальный процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. Поэтому все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Здесь и возникает необходимость в согласовании мнений и позиций по принятию управленческого решения. С подобной позицией могут не согласиться менеджеры, тяготеющие к принятию индивидуальных решений. Однако практика показывает, что решение быстрее и эффективней реализуется, когда у исполнителей имеется возможность высказать мнение по поводу принимаемого решения, внести свои предложения и пр. В этом случае принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное « сверху». Систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к формированию авторитарного стиля руководства. Вместе с тем совершенно очевидно, что в ряде случаев, чаще на оперативном и тактическом уровне, менеджер вынужден принимать решения единолично без обсуждения и согласования. Управление реализацией. Принятое решение (альтернатива) должна быть реализована. Для этого необходимо разработать план мероприятий или программу выполнения решения, которые предусматривают использование ресурсов, технологий, источники финансирования, определяют сроки и ответственных за реализацию решения. В ходе выполнения решения менеджер обязан следить за тем, как оно выполняется, а в случае необходимости оказывать помощь и вносить свои коррективы. Контроль и оценка результатов. На данном этапе производится анализ и оценка полученных фактических результатов и степень их отклонения от запланированных показателей. Однако следует помнить, что управленческое решение всегда носит временный характер. Срок его действия соответствует периоду относительного постоянства проблемной ситуации. Поэтому главная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и осуществлять его коррекцию. Представленная схема процесса принятия решения отображает логику управленческой деятельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность отдельных процедур. Эффективность же данного процесса во многом зависит от методов, которыми оперируют менеджеры при выполнении всех необходимых видов управления . В процессе разрешения проблем для усиления способности менеджеров к принятию обоснованных эффективных управленческих решений, направленных на постановку и достижение целей организации, применяются различные методы управления. Выделяют два основных класса методов управления: методы моделирования и методы экспертных оценок . Методы моделирования основываются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка управленческого решения с помощью методов моделирования включает в себя ряд этапов: постановка задачи решения проблемы; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта; количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности математической модели; корректировка и обновление математической модели. К наиболее распространенным математическим моделям следует отнести: модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать задачи управления с применением методов экономико-математического моделирования. Методы экспертных оценок. Применяются при разработке управленческих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу. Полученная информация с целью минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выработки решения. Для проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи группы: -постанова проблемы, определение цели и задач экспертизы; -разработка процедуры проведения экспертизы; -отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; -проведение опроса экспертов и получение их оценок; -обработка, формализация и интерпретация полученной информации. Среди методов экспертных оценок широко распространены методы группового опроса: метод номинальной групповой техники, метод «мозговой атаки», метод Дельфи. Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций. Поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики). Только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменном виде проставляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Метод мозговой атаки заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Основной принцип данного метода – чем больше предложений, тем лучше. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности. Метод Дельфи используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен. Решение проблемы осуществляется в следующей последовательности: 1.Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по обсуждаемой проблеме. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно. 2.Результаты ответов собираются в центре и на их основании, составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений. 3.Каждый член группы получает копию этого материала. 4.Принимается согласованное решение. Как и при использовании номинальной групповой техники, при данном методе обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако существенно увеличиваются затраты времени на разработку решений, а количество обсуждаемых альтернатив уменьшается. В заключение необходимо отметить, что при разработке и принятии управленческих решений менеджеры, как правило, используют комбинацию методов управления. 19.Моделирование процесса разработки решения Математическое моделирование экономических явлений и процессов с целью обеспечения принятия решений - область научно-практической деятельности. Для ориентации в практически необозримом море математических моделей экономических явлений и процессов (короче: экономико-математических моделей), необходима их классификация. Первым основанием для классификации служит отношение к практической деятельности. Экономико-математические модели делятся на: 1) ориентированные на практическое использование (примерами служат модели статистического контроля, с помощью которых принимается решение о приемке или забраковании партии конкретной продукции), 2) модели, которые практически использовать невозможно (примерами служат модели "основного уравнения количественной теории денег" или "спирали ЦЕНЫ - ЗАРПЛАТА" Экономико-математическое моделирование. Важная проблема - учет неопределенности. Основное место она занимает в вероятностно-статистических моделях экономических и социально-экономических явлений и процессов Особое место занимают имитационные системы, позволяющие отвечать на вопросы типа: "Что будет, если...?", «любая модель, в принципе, имитационная, ибо она имитирует реальность». Основа имитации (смысл которой мы будем понимать как анализ экономического явления с помощью вариантных расчетов) - это математическая модель. Имитационная система - это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты. Таким образом, под имитацией понимается численный метод проведения машинных экспериментов с математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение продолжительных периодов времени , при этом имитационный эксперимент состоит из следующих 6 этапов: 1) формулировка задачи, 2) построение математической модели, 3) составление компьютерной программы, 4) оценка пригодности модели, 5) планирование эксперимента, 6) обработка результатов эксперимента. Математические методы в экономике. При построении, изучении и применении экономико-математических моделей принятия решений используются различные математические методы, именуемые в данном контексте экономико-математическими (хотя они, как правило, могут с успехом использоваться вне экономики, как, в частности, эконометрические методы анализа эмпирических экономических данных). По математическим методам в экономике имеются многочисленные монографии и сборники статей. Экономико-математические методы можно разделить на несколько групп: - методы оптимизации, - методы, учитывающие неопределенность, прежде всего вероятностно-статистические, - методы построения и анализа имитационных моделей, - методы анализа конфликтных ситуаций (теории игр). Во всех этих группах можно выделить статическую и динамическую постановки. При наличии фактора времени используют дифференциальные уравнения и разностные методы. Задача – модель - метод – условия применимости. Применение моделирования при принятии решений предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования. Первый - от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи. Второй – внутриматематическое изучение и решение этой задачи. Третий – переход от математических выводов обратно к практической проблеме. Выбирая свой путь в мире исследований по теории и практике принятия решений, приходится обдумывать и решать вопросы, относящиеся к методологии науки. В области моделирования задач принятия решений, как, впрочем, и в иных областях применения математики, целесообразно выделять четверки проблем: ЗАДАЧА – МОДЕЛЬ - МЕТОД - УСЛОВИЯ ПРИМЕНИМОСТИ. Задача, как правило, порождена потребностями той или иной прикладной области. Вполне понятно, что при этом происходит одна из возможных математических формализаций реальной ситуации. Например, при изучении предпочтений потребителей у экономистов - маркетологов возникает вопрос: различаются ли мнения двух групп потребителей. При математической формализации мнения потребителей в каждой группе обычно моделируются как независимые случайные выборки, т.е. как совокупности независимых одинаково распределенных случайных величин, а вопрос маркетологов переформулируется в рамках этой модели как вопрос о проверке той или иной статистической гипотезы однородности. Речь может идти об однородности характеристик, например, о проверке равенства математических ожиданий, или о полной (абсолютной однородности), т.е. о совпадении функций распределения, соответствующих двух совокупностям. Задача может быть порождена также обобщением потребностей ряда прикладных областей. Приведенный выше пример иллюстрирует эту ситуацию: к необходимости проверки гипотезы однородности приходят и медики при сравнении двух групп пациентов, и инженеры при сопоставлении результатов обработки деталей двумя способами, и т.д. Таким образом, одна и та же математическая модель может применяться для решения самых разных по своей прикладной сущности задач. Важно подчеркнуть, что выделение перечня задач находится вне математики. Выражаясь инженерным языком, этот перечень является сутью технического задания, которое специалисты различных областей деятельности дают статистикам. Метод, используемый в рамках определенной математической модели - это уже во многом, если не в основном, дело математиков. В эконометрических моделях речь идет, например, о методе оценивания, о методе проверки гипотезы, о методе доказательства той или иной теоремы, и т.д. В первых двух случаях алгоритмы разрабатываются и исследуются математиками, но используются прикладниками, в то время как метод доказательства касается лишь самих математиков. Ясно, что для решения той или иной задачи в рамках одной и той же принятой исследователем модели может быть предложено много методов. Приведем примеры. Для специалистов по теории вероятностей и математической статистике наиболее хорошо известна история Центральной Предельной Теоремы теории вероятностей. Предельный нормальный закон был получен многими разными методами, из которых напомним теорему Муавра-Лапласа, метод моментов Чебышева, метод характеристических функций Ляпунова, завершающие эпопею методы, примененные Линдебергом и Феллером. В настоящее время для решения практически важных задач могут быть использованы современные информационные технологии на основе метода статистических испытаний и соответствующих датчиков псевдослучайных чисел. Они уже заметно потеснили асимптотические методы математической статистики. В рассмотренной выше проблеме однородности для проверки одной и той же гипотезы совпадения функций распределения могут быть применены самые разные методы – Смирнова, Лемана - Розенблатта, Вилкоксона и др. Наконец, рассмотрим последний элемент четверки - условия применимости. Он - полностью внутриматематический. С точки зрения математика замена условия (кусочной) дифференцируемости некоторой функции на условие ее непрерывности может представляться существенным научным достижением, в то время как прикладник оценить это достижение не сможет. Для него, как и во времена Ньютона и Лейбница, непрерывные функции мало отличаются от (кусочно) дифференцируемых. Точнее, они одинаково хорошо (или одинаково плохо) могут быть использованы для описания реальной действительности. В заключении можно сказать, что функционирование любого бизнеса невозможно без принятия решений. К настоящему времени инструментарий для процесса принятия решений богат математическими и статистическими методами. К тому же, развитие компьютерных программ облегчает этот процесс для менеджеров, не обладающих глубокими знаниями высшей математики. Однако, позволяет широко использовать достижения прогресса. 20.Альтернативы достижения цели и выбор решения Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий: 1) решение принимать или не принимать (по принципу «делать или не делать»), 2) решение с двумя вариантами достижения цели, 3) решение с тремя и более вариантами. Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 2. Решения типа «делать - не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Таблица 3 Характер целей Типы решений Методы реализации Простые Решения типа «делать - не делать» 1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей Умеренно сложные Решение с двумя вариантами 1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод Сложные Решения с тремя и более вариантами сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования: 1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности. 2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год. 3. Согласие на зарплату без претензий к администрации. 4. Хорошее физическое состояние здоровья. Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом: № п/п Положительные факторы принятия решения Оценка в баллах № П/П Отрицательные факторы принятия решения Оценка в баллах 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. Итого баллов (сумма строк) стр. 5 5 Итого баллов (сумма строк) стр. 5 6. Среднее значение стр. 5 4 6. Среднее значение стр. 5 3 Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий. При решении с двумя альтернативами, (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации «делать - не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как вы относитесь к открытию магазина ... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения. Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается. При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство. Таблица 4 - Выбор вариантов решений № п/п Признаки Пункт А Пункт Б 1. Удобство расположения 8 6 2. Состояние дорог 10 8 3. Наличие материально-технической базы 5 5 4. Доходы обслуживаемого населения 6 5 5. Наличие конкурентов 3 3 6. Наличие спонсоров 7 5 Итого 39 32 Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов: 1) выделить основную цель решения и частные подцели; 2.) оценить их приоритетность по десятибалльной системе; 3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте; 4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения); 5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата. Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей: № п/п Цели Приоритетность целей Вероятность достижения Результат Варианты Варианты Итого х х х х х Таким образом, можно сделать вывод что, можно применить один или несколько из методов, которые позволят сделать правильный выбор. 21.Определение альтернатив действия В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель для серьезного рассмотрения, как правило, ограничивает число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. Классической формой оценки экономической эффективности решения является сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Оно является основой оценки альтернативных действий при выборе экономических решений. Так, например при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, практически не поддающиеся количественным оценкам, а также наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения трудового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др. Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит: 1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj), 2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Еij Vj, 3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Σ Еij Vj. Покажем это на примере. Разработаны три варианта капиталовложений - В1, В2, В3, которые оцениваются по шести критериям - K1, K2, K3, К4, K5, K6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно V1...V6. В табличной форме это принимает вид: Таблица 5 Варианты решения Kpитерии К1 К2 К3 К4 К5 К6 В1 Е11 Е12 Е13 e14 Е15 Е16 В2 Е21 Е22 Е23 Е24 Е25 Е26 Вз Е31 Е32 Е33 Е34 Е35 Е36 Коэффициент значимости каждого критерия (вес) V1 V2 V3 V4 V5 V6 По варианту В, общая оценка по всем критериям составит сумму: Для варианта B2: Для варианта B3 В общем виде: По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наибольшее значение Линия поведения руководителя при выборе решений зависит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы: 1) Какие объективные условия могут повлиять на результаты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение? 2) Можно ли установить частоту возникновения объективных условий и насколько она постоянна? Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответствия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях используется матрица решений. Так, обозначим объективные условия через уj, где j принимает значение от 1 до т; варианты решений - через Rj, где j - количество вариантов; ожидаемый результат при каждом сочетании объективных условий и вариантов решения - через Оij. Построим матрицу решений, которая при т = 3, j =4 примет вид: Указанная матрица решений признана универсальной и может применяться для решения самых различных производственных задач. При этом объективные условия (Уj) характеризуют неуправляемые факторы, которые могут весьма существенно влиять на результаты решений. Результаты (Оij) отражают то, что будет достигнуто при выборе конкретного варианта и возникновении определенных объективных условий. Следует заметить, что составление матрицы решений требует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческого мышления, опыта для достоверного прогнозирования появления возможных ситуаций (объективных условий) и их потенциального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора решений и в условиях риска. Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми. Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска. В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую. Первая - нормативная, обусловлена математизацией процесса выработки решения, вторая - особенностями поведения лиц, принимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных особенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома. С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие. Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей. Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической. Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной). Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его достижение. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены. Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации. 22. Многокритериальный выбор альтернатив Многокритериальные выборы альтернатив при разработке управленческих решений имеют место в следующих случаях: 1) система, являющаяся объектом рассмотрения, характеризуется набором критериев, большинство которых противоречивы; 2)имеется один глобальный критерий – цель. Как правило, это неколичественный критерий, сравнение и выбор альтернатив по которому затруднено. Вследствие чего производится декомпозиция, т.е. разбиение глобального критерия на локальные, по которым сравниваются альтернативы; 3) при кооперативном принятии решений, когда каждый субъект пользуется своим критерием. Существует множество подходов к многокритериальной оптимизации. В разных работах даются разные классификации этих подходов: 1) аксиоматический подход, когда формируется аксиома, ведущая к построению функции полезности и проверяемые при помощи ЛПР; 2) методы, в которых ЛПР непосредственно назначает вид зависимости между оценками; 3) методы, по которым ЛПР поэтапно определяет компромисс между оценками различных критериев; 4) содержаться методы сравнения альтернатив с использованием порогов несравнимости. Существуют другие классификации и если все классификации проанализировать и объединить, то можно составить общую классификацию, которая является алгоритмом многокритериальной оптимизации: -Выделение множества Парето. Этот метод заключается в попарном сравнении альтернатив на основе выборного бинарного отношения, причем альтернативы лучшие по всем критериям выделяются в новое множество, называемое ядром. -Если бинарные отношения являются такими, при которых одна альтернатива имеет по всем критериям не худшие , а по одному лучшие оценки, то ядро называется множеством Парето. -Выделение множества Парето должно использоваться как предварительный этап для большинства методов. -Числовая оптимизация. Эта методика основана на предположении, что из всех имеющихся критериев можно выделить один главный. В этом случае остальные критерии учитываются ограничений, т.е. задача выбора формируется как задача нахождения условного экстремума основного критерия. - Введение супер критерия. Данный метод предполагает свертку критериев, т.е. введение скалярной функции векторного аргумента. При определении вида этой функции можно использовать аксиоматический подход. При прямом задании функции наиболее часто встречаются следующие виды свертки: 1) Максиминная свертка. Данный метод основан на принципе эгалитаризма (равенства) и ведет к увеличению уровня наихудшего критерия. Предполагается, что предварительно пронормированы также как и для других видов свертки. 2) Аддитивная свертка. Данный метод основан на принципе утилитаризма и ведет к увеличению суммарной полезности. Он соответствует принципу абсолютной уступки и может допускать резкую дифференциацию критериев, так как высокое значение интегрального критерия может быть получено за счет высокого уровня одних локальных критериев при малых значениях других критериев , где - вес i – критерия. Подобный результат дает также метод анализа иерархий, который можно представить в виде трех уровней: 1 уровень – цели или супер критерий; 2 уровень – критерии ; 3 уровень – альтернативы или варианты х1, х2…хn. Влияние элементов нижнего уровня на верхний оценивается при помощи матрицы парных сравнений . Она показывает уровень преобладания влияния элемента i над элементом j на элемент высшего уровня. Аналогично определяются веса критериев, т.е. составляется матрица парных сравнений для критериев и ее вектор приоритетов будет представлять веса критериев. Результирующий вектор приоритетов относительно целей или корневой системы определяется следующим образом. При парном сравнении должно быть предварительно проранжировано. К достоинствам этого метода относится удобство оценивания альтернатив, автоматическое нормирование и при необходимости возможность больше глубины декомпозициии цели, т.е. большого уровня иерархий. 3) Мультипликативная свертка. Она основана на принципе относительной уступки, которая снижает цену уступки для локальных критериев с большей важностью. В качестве критерия можно выбрать максимально возможную величину, максимально возможный разброс критериев или аналогично методу анализа иерархий нормированное значение можно определить как или (компонент вектора приоритетов, если количественные оценки критериев известны. Поиск альтернативы с заданными свойствами. Используется в случае, если заранее могут быть заданы желаемые значения локальных критериев, которые называются уровнями притязания. Задача в этом случае сводится к приближению к идеальной точке в n – мерном пространстве с использованием какой-либо числовой мерой близости. 23.Принятие решений в условиях определенности Принятие решений в условиях определенности связано с использованием методов математического программирования (методов условной оптимизации), которые реализуют второй подход в случае многокритериальной оптимизации, т.е. один из критериев выбирается как главный, а остальные – как ограничения. Если целевая функция и ограничения линейны, то это называется задачей линейного программирования, для решения которой используется симплекс-метод. Если целевая функция и (или) ограничения не линейны, то такие задачи решаются методом нелинейного программирования. Если Х представлен целыми числами, то это будет задача целочисленного программирования. Если в качестве объекта оптимизации рассматривается пошаговый процесс, то такие задачи решаются методом динамического программирования. Существуют также стохастическое программирование. Общая задача линейного программирования может быть сформулирована следующим образом: найти экстремум (min или max) целевой функци , j=1,n Разновидностью задачи линейного программирования является транспортная задача. Применение транспортной задачи в городском хозяйстве возможно, например, при привязке маршрутов к ДЕПО, привязка кварталов города к полигонам ТБО. Постановка задачи оптимизации производственной программы предприятия Производственная программа – годовой план производства продукции на предприятии по всей номенклатуре, выражается вектором , компонента . Критерии оптимальности. а) Максимум прибыли, получаемой от реализации продукции: Этот критерий приводит к наиболее полному использованию ресурсов за счет увеличения выпуска в первую очередь наиболее рентабельной продукции. б) Минимум себестоимости товарного выпуска: Критерий обеспечивает наибольшую экономию ресурсов при минимально допустимом выпуске. в) Максимум объема реализованной продукции: Этот критерий ориентирует предприятие на увеличение производства продукции с большой ценой и малой трудоемкостью. Достижение сформулированных выше критериев оптимальности должно происходить при реальных ограничениях ресурсов предприятия: а) по трудовым ресурсам: б) ограничения по основному капиталу: в) ограничения по материальным ресурсам: г) ограничения по выпуску продукции: Второе ограничение связано с существованием точки безубыточности для конкретного производства. Эта точка характеризует объем продаж Q0, при котором покрываются издержки производства, но экономическая прибыль равна 0. Если объем продаж меньше Q0, то производство убыточно и убытки тем больше, чем меньше объем продаж. Если объем продаж больше Q0, то производство прибыльно; прибыль тем больше, чем больше выпуск. В результате решения задачи получаем результат – значение z, значение всех переменных – основных и дополнительных – и значения двойственных оценок. Функция Лагранжа: Для нахождения экстремума функции надо взять производные по всем переменным и приравнять их к нулю, т.е. , . Метод целочисленного программирования (метод Гомери) заключается в том, что добавляется еще одно ограничение на целочисленность, а затем задача решается симплекс-методом. 24.Приемы разработок и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности и риска.Существует большое количество подходов к определению понятия «риск». Риск – опасность, возможность неблагоприятного исхода. Риск – это количественная мера опасности, т.е. вероятность неблагоприятного исхода.Риск – это мера оценки неопределенности, а не опасности. Определенность – это ситуация, когда точно известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора, а неопределенность – когда результаты не известны. Неопределенность существует, если факторы настолько новы и сложны, что по ним нельзя получить релевантную (существенную) информацию. Она характерна для решений, которые принимаются в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может пойти двумя путями: -получить дополнительную информацию (например, с помощью экспертов, проведения статистических наблюдений, шпионажа и др.) и попытаться заново решить проблему; -действовать в соответствии с прошлым опытом и сделать какие-либо предположения о вероятности исхода или события. Для учета фактора неопределенности риска используются следующие подходы: 1)Проверка устойчивости. Она предусматривает разработку сценариев реализации решения в наиболее вероятных условиях или в наиболее опасных условиях. По каждому сценарию вырабатывается реакция или предполагаются действия и оцениваются потери, доходы и др. показатели. Решение считается устойчивым, если во всех рассматриваемых ситуациях интересы участников соблюдаются, а неблагоприятные последствия смягчаются за счет страховок. 2)Корректировка параметров экономических нормативов с учетом неблагоприятных обстоятельств. 3) Формализованное описание неопределенности. Существует набор возможных исходов Y, один из которых совместиться с выбранной альтернативой Х, но заранее с какой неизвестно. Концептуальные неопределенности связаны с неопределенными факторами, сопутствующими принятию особо сложных решений, связанных с нечетким представлением о своих и чужих целях, возможностях их достижения, будущих путях развития, а также связанных с трудностями количественной оценки альтернатив. Для решения подобных задач используются методы сценариев, экспертных оценок, структуризации целей. Реальные конфликтные ситуации обычно очень сложны и потому трудны для непосредственного анализа благодаря большому количеству сопутствующих факторов, из которых многие, однако, являются второстепенными. Чтобы сделать возможным математический анализ конфликтной ситуации, ее необходимо упростить, учтя только основные факторы. Упрощенная схематизированная модель конфликтной ситуации называется игрой. В игре могут сталкиваться интересы двух или более противников; в первом случае игра называется парной, во втором - множественной. Наиболее простой и теоретически разработанной игрой является парная антагонистическая игра. В ней участвуют два игрока, преследующие прямо противоположные цели. Парная антагонистическая игра относится к классу так называемых игр с нулевой суммой. В этих играх сумма выигрышей всех оперирующих сторон равна нулю. Действительно, в парной антагонистической игре один игрок выигрывает ровно столько, сколько проигрывает второй. Нормализованное описание игры является упрощением полного развернутого представления игры, что достигается введением идей чистой стратегии, т.е. подробным описанием действий игрока во всех возможных положениях игры. В теории игр предполагается, что правила всем известны и выполняются, отсутствует блеф, а также может быть построено нормальное описание игры. В этом случае игрокам выгодно придерживаться осторожной стратегии, гарантирующей определенный результат, независимо от противника. Это называется принципом гарантированного результата. 25. Принятие решений при условии стохастической неопределенности При решении задач принятия решения часто неопределенность бывает обусловлена нашей недостаточной осведомленностью об условиях, в которых будет проводиться операция, и свойствах объектов, участвующих в ней. Во всех такого рода случаях неопределенность зависит не от сознательного противодействующего нам противника, а от неизвестной нам объективной действительности, которую в теории принятия решений принято называть природой. “Природные” неопределенные факторы относятся к неопределенным факторам стохастической природы. Вопросами принятия решений в условиях неопределенных факторов стохастической природы занимается прикладная математическая дисциплина, называемая теорией статистических решений. Оперирующую сторону называют статистиком, а сами ситуации - играми статистика с природой или статистическими играми. Задача состоит в том, чтобы выбрать такую стратегию оперирующей стороны, которая является оптимальной. Прежде чем приступать к решению игры с природой, целесообразно постараться ее упростить, уменьшив ее размерность за счет отбрасывания дублирующих и явно невыгодных стратегий. Отличие от стратегических игр в том, что отбрасывать явно невыгодные стратегии следует только за статистика. После предварительного анализа матрицы во многих случаях бывает целесообразно перейти от матрицы выигрышей к так называемой матрице рисков, поскольку матрица выигрышей может вносить некоторые искажения в наши представления об относительной выгодности той или иной стратегии. Возможны три случая, связанные с различной степенью неопределенности в отношении вероятностей возможных состояний природы: 1) имеется некоторая априорная информация о вероятностях возможных состояний природы, т.е. известны априорные вероятности возможных состояний природы, заданные в виде вектора Q=(qj). Первый случай является наиболее простым. Неопределенность связана лишь с недостоверностью информации о вероятностях возможных состояний природы. Т.к. возможности провести эксперимент нет, то для решения используется прием оптимизации в среднем. Выбирается стратегия , которая максимизирует средний выигрыш. При выборе оптимальной стратегии можно исходить не только из среднего выигрыша, но и из среднего риска, который желательно минимизировать. 2) априорная информация отсутствует, но есть некоторые основания для выдвижения ряда гипотез относительно вероятностей возможных состояний природы. Второй случай соответствует ситуации, когда статистик, принимающий решение о выборе своей стратегии, не располагает объективной информацией о вероятностях возможных состояний природы. Однако на основании своего опыта он обладает некоторыми интуитивными представлениями о том, какие из состояний природы являются более правдоподобными, а какие - менее 3) информация о вероятностях возможных состояний природы полностью отсутствует. В третьем случае принятия решения у статистика отсутствует объективная априорная и экспертная информация о вероятностях возможных состояний природы. В данном случае предполагается несколько критериев оптимальности выбора решения. 1.Максиминный критерий Вальда (критерий крайнего пессимизма). Согласно этому критерию в качестве оптимальной выбирается та стратегия , при которой минимальный выигрыш максимален: 2.Критерий минимаксного риска Сэвиджа. Рекомендует выбирать ту стратегию, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации: 3.Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица. Критерий рекомендует рассчитывать нечто среднее: Иногда исследовать в условиях природных неопределенностей располагает возможностью проводить различные эксперименты, позволяющие получить дополнительную информацию, и тем самым снизить степень неопределенности в отношении знания действительного состояния природы. Под единичным понимается такой эксперимент, объем и порядок проведения которого заранее определены и не могут быть изменены в процессе его проведения.Идеальный единичный эксперимент приводит к полной ликвидации неопределенности, т.е. к точному знанию того состояния природы, которое будет иметь место в операции в момент ее реализации. Неидеальный единичный эксперимент не приводит к точному выяснению действительного состояния природы, а лишь дает дополнительные свидетельства в пользу тех или иных ее состояний. 26.Методы коллективного принятия решений Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект. Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой. Для использования метода аналогий необходимо: - вычленить причину затруднений; - предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей; - описать цели будущего решения и объективные ограничения; - выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения; - подобрать команду специалистов из выбранной области; - организовать и провести мозговой штурм; - интерпретировать для исходной области полученные варианты решений; - выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные. Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов. Основные приемы для ускорения этого процесса: - объединение множества людей; - посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.); - сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок. Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов. Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность. Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: - большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; - диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; - принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; - принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; - принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 27.Методы принятия управленческих решений Метод – способ, прием выполнения тех или иных действий. 1.Неформальный – основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок. 2.Коллективный: - Метод «мозговой атаки», «мозговой штурм» применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. - Метод «Дельфы» (г. Дельфа – древний греческий город с проживающими там мудрецами) – многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение. - Метод «Кингисе» (Кубышкин) – японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: а) на основе большинства; б) применяется принцип «Курио» — каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.; в) принцип «Паретто» – эксперты образовали единое целое; г) принцип «Эджворта» — эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба. 3.Количественный: -Линейное моделирование. -Динамическое программирование. -Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания). -Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений). -Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения. Стили принятия решений: -Решение уравновешенного типа. -Импульсивное решение. -Инертное решение (каждый шаг проверяется не однократно, руководитель ориентировал, как правило, на успех). -Рискованные решения. -Решения осторожного типа (руководитель данного типа, принимая решение, как правило, более пугается ошибок, не желе радуется успеху). 28. Человеческий фактор в разработке и принятии управленческих решений Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах: 1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР); 2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость. Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения. Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев. Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения. Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672 –1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России: организация мануфактур и горных заводов, создание Сената, регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 – 1800) – русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности. Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала. Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика. Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.) Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов, казалось бы, безнадежные проекты. Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно. Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п. Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и подавления. Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах). Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет будет способствовать более длительному выполнению работы. Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк). Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров. Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации. Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала. Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики. Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного. Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение проблем и принятия решений. Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени, советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д. В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами этих личностей, чаще это промежуточные личности. Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. 29. Прогнозирование управленческих решений Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогнозирование управленческих решений наиболее тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. Целью прогнозирования управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стратегических планов и проведении научно-исследовательских (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР), а также в развитии всей системы менеджмента. Самым сложным в системе менеджмента является прогнозирование качества и затрат. К основным задачам прогнозирования относятся: • разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде товара в соответствии с результатами маркетинговых исследований; • выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта; • выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в условиях рынка; • выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза; • прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов; • прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции; • оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции; • обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов. 30. Взаимосвязь целей и решений Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а, следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть. Тип управленческого процесса Роль цели Особенности управленческих решений Целевое управление Определяющая на всех уровнях управления Специфические решения разового характера Программное управление Ориентирующая Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий и сроков их выполнения (сетевые графики) Ситуационное управление Постоянство и ясность, неизмен­ность целей Стандартность решений Программно-целе­вое управление Основополагаю­щая в целевых программах Кардинальные, основопола­гающие решения Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации. При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи, количество рассматриваемых альтернатив. Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной и исключить из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцель, средством ее достижения; во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить; в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию. Если намечено несколько целей, то выделяется главная, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т.к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий. В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может: а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального), б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него, в) быть равной этому значению или быть меньше него, г) лежать в определенном интервале. При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей. Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные. Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.1). Признаки сходства целей и решений Признаки различий целей и решений Признаки взаимосвязи целей и решений Направленность на позитивные изменения объекта управления Постановка цели – первооснова организации предприятия Цель – начальный этап выработки решения Ориентация на миссию предприятия Многовариантность решения и однозначность цели Цель – основа контроля за исполнением решения Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления Эффективность целей – ожидаемая в решениях – реальная Цель без решений бесплодна Ресурсное обеспечение Риск в целях предельно элиминирован Решения – механизм реализации целей Временные пределы реализации Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений Цель определяет выбор варианта решения Присутствие фактора риска Финансирование целей ориентировочно, решений - реально Цели определяют критерии оценки эффективности решений Ответственность за выбор целей и реализацию решений Выбор цели – творческое дело человека; выбор решения – возможен с применением человеко-машинной системы Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно 31.Стратегические и тактические решения Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы. Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности: -оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной; -взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам); -внутрифирменного взаимодействия подразделений; -оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм. С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления. Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют «заготовки» -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта. Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др. Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений. Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики. Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий. Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию. 32.Необходимость и сущность управленческой деятельности Специфичность управленческой деятельности заключается в том, что ее предметом, т. е. объектом воздействия, являются субъекты — люди. Субъект и объект труда являются идентичными по сложности своей организации и тождественными по основным, т.е. психологическим особенностям. Руководитель контактирует одновременно со многими субъектами", между которыми существуют определенные социально-психологические отношения. Они также входят в предмет деятельности руководителя и придают ему дополнительную специфику. Специфична управленческая деятельность и по своему процессу. Ее суть — «деятельность по организации деятельностей». В теории это свойство рассматривается как основное. По содержанию управленческая деятельность — это реализация универсальных функций управления (планирования, прогнозирования, мотивирования и др.). Цель управленческой деятельности — обеспечение наилучшего функционирования организационной системы. Условия управленческой деятельности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние условия — это временные ограничения, информационная неопределенность, высокая ответственность за конечные результаты, нехватка ресурсов, возникновение стрессовых ситуаций. Внутренние условия — необходимость одновременного выполнения различных действий и решения многих задач; противоречивость нормативных предписаний; несформулированность оценочных критериев эффективности руководителя, а часто их отсутствие и др. Организационный статус руководителя двойствен: он является одновременно членом организации и стоит над ней, как бы вне этой организации. Если руководитель является не только формальным начальником, но и реальным лидером, деятельность организации становится более эффективной. Сочетание иерархического и коллегиального принципов ее организации — это еще один признак управленческой деятельности. В управленческой деятельности также выделяют черты, обусловленные организационным статусом руководителя. Обозначаются они понятием «особенность поста руководителя» и состоят в следующем: -руководитель — единственный человек в организации, имеющий двойную принадлежность. Например, директор предприятия является его членом и одновременно входит в совет директоров — орган управления более высокого порядка; -на руководителя возложена ответственность за функцио нирование всей организации в целом, а не за работу какой-либо одной ее части; руководитель оказывает значительно большее влияние на организацию в целом, чем любой из ее членов. Совокупность признаков и характеристик управленческой деятельности образуют определенный симптомокомплекс психологических особенностей, отличающих ее от других видов профессиональной деятельности. Проявляется он с разной степенью выраженности. Эти различия определяет иерархический статус руководителя — чем он выше, тем более выражены все отмеченные признаки и наоборот. Понятие управленческого континуума образуют, с одной стороны, низшие уровни управления небольшими группами, с другой — высшие уровни руководства предприятиями и фирмами. В нем выделяют три основные категории управленческих должностей: руководители низшего, среднего и высшего звена, содержание деятельности которых различается по степени выраженности ее основных признаков. Руководители низшего звена («младшие начальники») управляют непосредственно работниками. Это — мастера, заведующие отделами. Тип руководителей среднего звена, контролирующих работу «младших начальников», наиболее многочислен и разнообразен. Его разделяют на две подгруппы: верхний и низший уровни среднего звена. Это — декан в вузе, директор филиала в фирме. Руководители высшего звена возглавляют крупные организации — производственные и государственные. Представители этого уровня накладывают на облик организации в целом отпечаток своей личности. 33. Классификация ситуаций и проблем Проблема (с греч. - преграда, трудность, задача) или проблемная ситуация - представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода её в новое состояние. Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления. Так можно выделить 2-е категории проблемных ситуаций: · стереотипные; · уникальные: а) формализуемые проблемные ситуации; б) слабоформализуемые проблемные ситуации. Стереотипность ситуаций означает их частую повторяемость. Следовательно, есть возможность накопления опыта и подготовки вариантов решений проблемных ситуаций, то есть стереотипные проблемы - стереотипные решения, а также возможность технологизации процедуры решения. Уникальные - это такие ситуации, которые в целом не встречались в прошлом. Могли раньше иметь место какие-то части проблемы, но в целом она выглядит другой. Управленческие ситуации могут быть - простыми и сложными, хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу. Следует учитывать, что отдельный участок управления в организации находиться в системе общей управленческой ситуации, которая включает состояние организации и людских ресурсов, уровень основных задач и проблем развития. Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы (переменные и постоянные) по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Руководитель должен уметь быстро и чётко выделить существенные, важные элементы проблем, а именно: · состояние выполнения намеченного плана (в настоящ. время - за прошлый период); · потенциал кадров, производительность труда; · состояние материально-технической базы, её возможные изменения; · цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива; · соотношение между материальными ресурсами и поставленными целями и задачами; · масштабы оперативного простора, возможность его чёткого фиксирования и вероятных изменений; · основные факторы регулирования; · временные условия (сроки, ход производства) и другие ограничения, при выполнении задачи; · внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия; · материальные и моральные стимулы; · работоспособность менеджеров; · положение руководителя (авторитет, престиж); · окружающая среда. Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Элементы структуры проблемы: · предмет (т.е. «В чём суть проблемы ?»); · объект (т.е. «Где возникла проблема ?»); · субъект (тот, кто связан с проблемой, её социальный, интеллектуальный элемент); · связи (т.е. «С чем связана проблема ?»); · цель решения проблемы (т.е. «Для чего необходимо решать проблему ?»). Проблемы различаются по содержанию, уровню решения, временному фактору, используемым методам. Существуют и другие классификации проблем, такие например как : · по назначению (теоретические и познавательные); · по отношению к организации (внешние, внутренние, прямые и косвенные; · по времени (долговременные и краткосрочные). Проблемы также бывают планируемые и непланируемые. Также классифицировать проблемы можно в зависимости от степени определённости их элементов: 1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. 2. С частично (на 40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. 3. С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами. Классификация по источникам возникновения: · 1-я группа «проблемы функционирования» связана с тем что фактические результаты не достигли требуемого уровня; · 2-я группа «проблемы развития» т.е., расхождение между потенциальными возможностями и целями которые были поставлены. 34. Сравнение альтернатив и выбор решения Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности. При этом сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения должна отвечать ряду правил: · количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; · в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант. Остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; · формирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей. После этого вырабатываются и сравниваются альтернативы в принятии решения. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале). Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения. Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. Риск -- это ситуативная характеристика деятельности социальных субъектов, заключающаяся в неопределенности ее исхода и наступлении неблагоприятных последствий. Оценка риска -- это оценка исхода определенного события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его основных участников. С точки зрения технологии, различают качественную и количественную оценки риска. В количественном плане выделяются следующие способы расчета риска. R = Y х Р, где Y -- возможный ущерб, а Р -- вероятность этого события. R = Y + С, где Y -- возможный ущерб, а С -- расходы на нейтрализацию возможного ущерба. R = Р х V, где Р -- вероятность страхового события, а V -- серьезность последствий для этой организации. Полученные по результатам каждого способа количественные показатели отображают экспертную оценку характерного для каждого исследуемого события неблагоприятного исхода, учет которого позволит выработать меры по нейтрализации тенденций, способных вызвать предполагаемый исход. Произведение этих показателей позволит сравнивать альтернативы с точки зрения закладываемого на их реализацию риска и избирать оптимальный вариант выбора альтернативы. 35. Информационное обеспечение принятия управленческих решений В экономике возникают, распространяются и развиваются три основных информационных потока: -информация, которая существует в виде овеществленных знаний в наукоемкой продукции; -информация, отражающая человеческие профессиональные знания, частично фиксируемые в виде изобретений, патентов, лицензий, но главным образом в виде производственных навыков и приемов; -информация по искусству, методам и технологии практического решения задач управления современным производством, по вопросам завоевания рынков сбыта при производстве даже высококачественной продукции. Все эти потоки информации содержатся в результате интеллектуальной составляющей труда наиболее квалифицированной и творческой части работающих. Особенностью и важнейшей чертой современности является то, что свой вклад в информационную составляющую вносят все профессиональные группы работающих – от рабочих до управляющих высших рангов. Разрыв любого звена в цепи производственных отношений производителей приводит к потере информации и, как следствие, к ухудшению качества продукции. Информация - это знания для других, отчужденные от их первоначального живого носителя (генератора) и ставшие сообщениями (в той или иной степени переработанными). К ним относятся знания, сконцентрированные в статьях, книгах, патентных описаниях, устных сообщениях, в управленческих документах, проектной документации, моделях, алгоритмах, программах и т.д. Приняты три подхода (критерия) к оценке качества информации: по снижению состояния неопределенности, по достижению цели и по приращению тезауруса. Статистическая теория информация исходит из того, что информация принимается как мера уменьшения неопределенности после получения сообщения. Следовательно, получение сообщения эквивалентно получению дополнительного знания, которое меняет ранее созданную картину. Очевидно, что чем менее вероятна априорная информация о сути полученного сообщения, тем большие изменения она вызовет. Здесь важно отметить, что передаваемая информация – сообщение должна быть передана в коде, который понимается принимающей стороной. Знание кода позволит правильно принять и интерпретировать информацию даже при некотором искажении информации в канале связи. Для систем с ясно выраженной целью ценность информации можно выразить через приращение вероятности достижения цели. Прагматическая ценность информации в экономических системах исключительно высока: для увеличения производительности экономической системы в k раз необходимо расширить пропускную способность каналов и объем создаваемых, передаваемых и обрабатываемых сообщений приблизительно в k+k раз. Сообщение является формой передачи знания – упорядоченного отражения объектов и процессов в понятиях, суждениях и образах понятий. Чтобы воспринять и усвоить сообщение, необходимо обладать определенным запасом знаний. Следовательно, под ценностью информации понимается мера расширения, развития тезауруса воспринимаемой стороной при приеме и интерпретации сообщения. Выделяя из общего потока актуально полезную информацию, способствующую принятию решений и достижению поставленных целей, посредством когнитивного (смыслового) фильтра специалиста, оценивающего информацию, предприниматель устанавливает границы возможностей по реализации своей предпринимательской идеи. Сегодня в дополнение к высокой производительности машин электронное распространение знаний обеспечивает высочайшую гибкость, программную перестраиваемость производства, возможность эффективного изготовления малых серий и оперативного выполнения сложных индивидуальных заказов. На предприятиях в компьютерном виде накапливается и сохраняется информация о проектах, выполняемых данным предприятием; о деталях, блоках, узлах, компонентах, используемых в проектах; о поставщиках и складах, где размещаются детали; о служащих и отделах, которые являются исполнителями проектов. В таких базах данных могут быть записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы данных можно считать электронными библиотеками. Такие электронные библиотеки обеспечивают совершенно новые информационные возможности: возможности выбирать факты и фрагменты текста, а не книги (журналы) целиком. 36.Воздействие факторов внешней и внутренней среды Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния. Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д. Внешняя среда прямого воздействия для организации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач. К ней относятся: - поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; - государственные органы и законы; - потребители (частные лица и компании, государственные органы;) - конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке; Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила. Даже у небольшой фирмы могут быть десятки поставщиков. Выбор поставщиков определяется ценами на их продукцию, ее качеством, местом расположения поставщика, а также договорными условиями. Трудовые ресурсы - важный элемент внутренней среды организации. При проектировании нового предприятия обязательно оценивается наличие и доступность рабочей силы нужной квалификации на местном рынке труда. Состояние рынка труда определяется наличием определенных классов работников, деятельностью учебных заведений (их количеством в регионе, профилем обучения, качеством подготовки), деятельностью профсоюзов и бирж труда, кадровых агентств. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты и деятельность местных органов власти. Например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Однако, есть и положительные примеры взаимодействия органов власти и фирм. Первой группой влияния в рыночной среде являются потребители. Это отдельные лица, домохозяйства, а также корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары и/или услуги предприятия -производителя для удовлетворения своих потребностей. Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителя сильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное воздействие на достижение предприятием рыночной цели. Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач. Под конкурентной средой фирмы понимают совокупностью субъектов и факторов рынка, влияющих на отношение между производителем (продавцом) и потребителем продукции. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Обычно выделяют четыре основных факторов макросреды : технологические, социо-культурные, экономические и законодательно-правовые. Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. Технология - это совокупность средств, процессов, операций, с помощью которых входящие в производство элементы преобразуются в выходящие. Технологические изменения включают в себя научные и технические нововведения в отдельной отрасли и в обществе в целом. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора, она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Экономические изменения отражают общую экономическую ситуацию в стране или регионе, в котором работает компания. Экономические факторы являются наиболее существенными, поскольку текущее и прогнозируемое состояние экономики может негативно влиять на стратегические цели организации. Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации. Деятельность предприятия проходит в обществе. В процессе этой деятельности предприятие устанавливает взаимоотношения с различными элементами структуры общества, что обуславливает влияние на предприятие факторов социальной и культурной среды. К социо-культурным факторам макросреды относят демографические характеристики, нормы, обычаи и жизненные ценности страны, в которой оперирует организация. Социо-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д. В первую очередь рассматривается демографическая ситуация, в рамках которой учитываются географическое распределение и плотность населения, половозрастная структура, социальная стратификация общества, национальная однородность, уровень образования населения, уровень доходов. Эти показатели воздействуют на спрос и покупательские привычки населения; позволяют оценить перспективы обеспеченности рабочей силой и качественные характеристики рынка труда. Большое влияние на деятельность фирм оказывают факторы системы общественных норм: социального поведения и культурной среды. Эти факторы включают общественные ценности и принятые принципы поведения (к примеру, отношение к работе, проведение свободного времени) социальные ожидания. Важными вопросами в настоящее время являются преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Наблюдение изменений, происходящих в системе общественных норм, а также прогнозирование последствий, очень важны для принятия решений в менеджменте. В основе законодательно-политических факторов лежат федеральные и местные законодательные акты, а также политические действия, направленные на установление контроля над деятельностью компании. Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение того, какие программы воплощают в жизнь различные партии, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д. Под международными изменениями внешней среды понимают происходящие за пределами страны происхождения компании события и возможности развития бизнеса компании в других странах. Из международной среды появляются новые конкуренты, покупатели и поставщики, она же формирует новые технологические и социальные тенденции. Процесс глобализации охватывает сейчас все больше стран. Поэтому даже фирмы, ориентирующиеся только на внутренний рынок, вынуждены мыслить в международном масштабе, оценивая потенциал и угрозы внешней международной среды. Значение внутриполитического фактора дополняется международным в силу интеграции экономик различных стран. Глобальная среда представляет своего рода «игровое поле», на котором постоянно меняются правила игры и игроки, причем заранее предсказать изменения невозможно. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. 2. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. 3. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. 4. Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. 5. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры на предприятии и какие критерии служат для продвижения работников. 37.Выявление управляемых факторов и определение альтернатив Предприятие представляет собой самоорганизующуюся систему (внутренняя среда), которая функционирует в постоянно меняющемся состоянии внешней среды. Изменения во внутренней и внешней среде происходят под влиянием различных факторов: управляемых и неуправляемых. На влияние управляемых факторов руководитель может воздействовать. Например, на факт отставания в выпуске продукции цеха его руководитель может реагировать путем повышения производительности за счет лучшего использования мощности оборудования, мотивации труда рабочих, улучшения условий, внедрения научной организации труда и др. Как правило, управляемые (контролируемые, регулируемые) факторы ограничены рамками предприятия и включают стратегию развития фирмы, проблемы структурной организации сферы управления и производства, все виды ресурсов, прибыльность производимых изделий, производственные мощности предприятия, научно-исследовательские и конструкторские работы, обеспечение конкурентоспособности. Управляемые факторы при решении проблемы могут принимать различные значения, влияя тем самым друг на друга, что порождает множество альтернатив решений. Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях: а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора; б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления; в) неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Для каждой из указанных групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены. В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения из возможных вариантов можно сделать с помощью расчетов экономической эффективности каждого из них. Такие решения принимаются достаточно часто, не­редко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность работы предприятия в целом. С другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений в условиях определенности, нередко сознательно стремятся упростить задачу, не замечая реального влияния существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями. При решении сложных задач со многими влияющими факторами для выбора оптимального решения используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого критерия оценки эффективности. ЛПР должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели. Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатываются на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом имеющегося опыта ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат на подготовку вариантов, меньше шансов : допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают (как уже указывалось), что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи. Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может включать: - упорядочение всего списка альтернатив, - детальное рассмотрение двух крайних и средней альтернатив. Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов : - выявление множества альтернатив решения проблемы; - выбор допустимых альтернатив, удовлетворяющих ограничениям; - вынесение суждения о предпочтительности альтернатив и предварительный выбор лучшей альтернативы; - оценка альтернатив со стороны ЛПР; - экспериментальная проверка двух - трех наиболее предпочтительных альтернатив (часто используется в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной информации о предпочтительности определенного варианта; - выбор единственного решения на основе информации о результатах эксперимента, любой другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя. Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а этаюке соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении сложных задач на данном этапе одних количественных методов может быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко -на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые проблемы, для решения которых необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой атаки», выдвижения предположений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов. Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники. 38.Разработка УР при неопределенности ситуации В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недоста­точной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, ко­торые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний. Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопреде­ленность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, не­удачи. Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассмат­ривать риск в контексте приведенного определения. Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряет­ся, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределен­ность разработанного решения составляет 10% (при этом допус­кается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым). Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР, т.е. с результатами. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъ­ективные возникают из-за профессиональных ошибок, упуще­ний, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, по­этому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности. Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, кото­рая базируется на характеристиках информации (объеме, ценно­сти, насыщенности и достоверности), используемых информа­ционных технологиях, профессионализме работников и характе­ристиках объекта управления. Можно выделить четыре уровня неопределенностей: • низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР; • средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР; • высокий, требующий разработки новых процедур РУР; • сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР. Для уменьшения степени неопределенности необходимы консультации не только специалистов, но и случайных людей («позиция стороннего наблюдателя») Поиск и выделение нужной информации требуют соответст­вующих технологий, профессионализма и финансовых ресурсов, так как информация является дорогим товаром. Информация оценивается по объему, достоверности, ценно­сти и насыщенности. Объем управленческой информации характе­ризует полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия обоснованного решения. Он имеет три уровня: информационную избыточность, субминимальный уровень и информационную недостаточность. Достоверность информации определяется соотношением (в %) реальных сведений и общего объема информации. Достоверность имеет также три уровня: аб­солютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 80%). Ценность информации проявляется в снижении Уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на приня­тие правильного решения. Ценность информации имеет четыре Уровня: нулевой, средний (сокращение уровня затрат или повы­шение прибыли более чем на 10%), высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза), сверхвысокий (сокращение уровня более чем в 10 раз). Ценность характеризует информацию. 39. Источники и виды неопределенности Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности, б) вероятностной определенности (риска), в) в условиях неопределенности (ненадежности). Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). Открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. Руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. В практической работе нередки случаи отсутствия полной определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего контекста по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы (на основе определения вероятности). Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации; информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам; стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; профессиональная как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов); ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.); внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения. Рассмотрим природу неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, то есть сведениям, составляющим его информационную структуру. Она включает: - цели и задачи объекта управления, - состояние объекта (техническое, экономическое и др.), - особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования), - прогноз изменения внешней среды, - альтернативные стратегии функционирования предприятия, - альтернативные варианты решения, - последствия реализации альтернатив, - критерии выбора лучшей альтернативы. Каждый элемент информационной структуры характеризуется количественными или качественными параметрами. Неопределенность проявляет себя в условиях, когда параметры оказываются неизвестными. Степень неизвестности может быть разной. ЛПР может, например, определить интервал возможных значений параметров (С > А > б). Процедура разработки решений в сложных ситуациях представляет собой итеративный (повторяющийся) процесс последовательного уменьшения неопределенности значений параметров в принятом интервале. С введением допустимых вероятностных значений параметров ситуацию неопределенности, как отмечалось, сводят к условиям риска, что облегчает нахождение искомого решения. Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на 3 группы: исходная - заранее накопленная, оперативная - текущие сведения о состоянии объекта, субъективная - информация, которая не может быть получена объективными методами. Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, недостоверностью, несоответствием содержанию решения. Источником этой неопределенности могут быть недостатки в организации статистической и информационной службы, отсутствие достаточных знаний механизмов функционирования предприятия и внешней среды, а также невозможность надежной оценки значений отдельных параметров (например человеческого фактора). Неопределенность этой группы информации может быть разрешена путем осуществления ряда мер организационного и технологического характера (налаживания учета данных, их систематизации, замены квалифицированными работниками и др.). Оперативная информация поступает в процессе разработки и реализации решения как непосредственно в виде обратной связи, так и в результате генерирования уже известной информации на основе ее логико-аналитической переработки с использованием математических методов и моделей. Информация этой группы отражает состояние объекта, тенденции его развития, будущие условия функционирования, стратегии деятельности, возможные альтернативы решений и критерии их выбора. Она формируется с помощью объективных методов и ею определяется область возможных значений параметров. Неопределенность этой информации зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта и от надежности используемых методов разрешения неопределенности. Субъективная информация - это результат волевого акта ЛПР о выборе того или иного значения конкретного параметра элементов информационной структуры, основанного на его индивидуальном опыте, интуитивных суждениях, профессионализме. Неопределенность этой группы информации характеризуется тем, что абсолютная определенность познаний об объекте или явлении невозможна в силу ограниченных возможностей наших знаний, а также дефицита времени для разработки решений. Неопределенность этой информации разрешается субъективным выбором параметров. В связи с указанными качественными признаками используемой информации различают начальную неопределенность решения (относительно исходной информации) и остаточную (относительно субъективной информации). Как видим, соотношение объективного и субъективного составляет суть проблем в теории принятия решения. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. От степени уменьшения начальной и остаточной неопределенности зависит качество и эффективность принимаемых решений. Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. 40. Риск и его разновидности Риск — это возможность опасности, не­удачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С рис­ком связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленче­ской, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более ши­рокого набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положи­тельного (достижение запланированного). Разновидностей рисков множество. Неслучайно в крупных фирмах западных стран предусматривается должность менеджера по риску, который самостоятельно либо во взаимодействии со специалистами по маркетингу, кадрам, технике безопасности находит выход из рискованных ситуаций. На рис. 16 многообразие рисков классифицируется по ряду признаков. Остановимся на некоторых из них. Производственный риск возникает в сфере производства продукции, товаров, услуг и выполняемых работ (проектно-конструкторских, прогнозных). Причины риска могут быть связаны с освоением нового производственно- го проекта, технологий, увеличением себестоимости продукции, снижением или резким ростом объема производства. Коммерческий риск может появиться в результате снижения уровня продаж на рынке, повышения тарифов на перевозку грузов, колебаний валютного курса, приемки товаров покупателем, роста издержек обращения, отсутствия платежей от покупателей товаров. Финансовый риск возникает во взаимоотношениях предприятий с банками. События последних лет в банковской системе нашей страны подчеркивают актуальность учета данного вида риска. Он зависит от уровня заемных средств предприятия по отношению к собственным активам. Политические риски связаны с запретом на импорт в страна покупателя, проведением забастовок (войн) в период транспорт тировки груза, конвертированностью валют, либо установлени-ем запрета на перевод денег и т.д. Весьма разнообразны риски при проведении предприятием инвестиционной политики. Риск инвестиционных решений появляется в результате таких нежелательных явлений, как инфляция, необходимости дисконтирования вложенных сумм, сопоставления прибыли, получаемой от хранения средств в банке и инвестиций в производство. Вложение средств в ценные бумаги сопровождает такие виды специальных рисков, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный, отзывной, рыночный, страновой, отраслевой, риск предприятия, валютный риск. Капитальный риск - общий риск по всему портфелю ценных бумаг в сравнении с вложением средств в другие сферы; селективный риск - означает потенциальный убыток в результате неверного выбора ценной бумаги; временной риск - в результате неверного выбора времени приобретения ценной бумаги или ее продажи; риск законодательных изменений - возможность потерь средств как следствие изменений законодательных мер; риск ликвидности - возможные потери из-за падения ценности при продаже ценной бумаги; рыночный риск - риск утраты дохода в результате общего падения стоимости ценных бумаг на рынке; кредитный риск - появляется по причине эмитента (выпустившего долговые ценные бумаги), не способного выплачивать принятый процент по ним или общий размер долга; инфляционный риск - потенциальные потери дохода вследствие опережающего роста инфляции; процентный риск - потенциальные потери инвесторов из-за изменений процентных ставок на рынке (рыночный иск); отзывной риск - утрата покупательного дохода в результате досрочного отзыва эмитентом ценной бумаги; страновой риск - возникает по причине изменений политики государства или ухудшения его экономического состояния; отраслевой риск - следствие ослабления экономики отрасли; риск предприятия - потеря доходов как результат ухудшения его экономического состояния. В зависимости от вероятности потерь и влияния на финансовое положение предприятия различают следующие уровни рисков: наиболее вероятные (НВ), допустимые (Д), критические (K1), катастрофические (К2). Рискованная ситуация складывается из частных рисков отдельных ее операций. В этом случае оценка частного риска представляет собой нормативную ставку (минимальную), скорректированную на снижение или увеличение фактического риска Ri = ri ± А, а оценка комплексного риска состоит из суммы частных рисков R = ∑ ri . Допустимый риск влечет за собой потерю прибыли, критический - выручки (полной стоимости проданного товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за утраты имущества и банкротства. Источником возникновения рисков могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска). 41. Оценка степени риска Практикой выработана определенная тактика поведения при принятии рискованных решений. Она состоит в умении выбирать такой образ действий, который приводил бы к успеху. В каждой ситуации руководитель взвешивает возможный выигрыш и проигрыш (исход, последствия принимаемого решения). Если вероятность и величина выигрыша велики, скорее всего будет принято решение, связанное с риском. В случаях, когда опасность потерь значительная, предпочтительнее решение, обещающее минимальный риск. При этом различные варианты решения просчитываются, сравниваются между собой по многим параметрам, в том числе и не имеющим количественного выражения. В процессе анализа альтернативных решений производится оценка степени риска. Она включает установление: 1) количественного значения вероятности наступления события, 2) размера последствий риска, 3) допустимого уровня риска. Тем самым появляется информация, необходимая для управления риском в конкретной ситуации. Степень риска может быть определена различными способами: с помощью теории вероятности, статистическим и экспертным способами. Для определения степени риска статистическим методом предварительно анализируется статистика потерь и прибылей, имевших место в прошлом опыте. Путем установления величины и частоты получения положительного результата определяется прогноз. Данный способ расчета степени риска основывается на значительной информационной базе, которая может отсутствовать на предприятии. В подобных случаях либо «добывают» дополнительную информацию, что нередко сопряжено с дополнительными затратами, либо используют другие методы. Оценка степени риска на основе опроса экспертов предполагает предварительный подбор опытных специалистов, которые устанавливают вероятность и величину потерь, либо вероятности допустимого и критического риска, либо величину потенциальных потерь. Из приведенных методов наиболее приемлемым для практики принятия решений является сочетание статистического и экспертного методов расчета риска. Последствия риска оцениваются путем подсчета потерь, связанных с предпринятым действием. Понятие степень риска имеет количественную оценку и определяется как произведение вероятности неудачи и предположительной величины затрат где Ср - степень риска, в - вероятность наступления неудачного события, 3 - размер затрат. Степень риска имеет стоимостное и процентное выражение, поэтому различают абсолютный и относительный риск. Поскольку размеры капитала, продолжительность существования предприятий на рынке неодинаковы, расчет относительного риска, показывает «тяжесть» понесенного ущерба либо величину выигрыша. Например, 20%-ный риск для фирмы с капиталом в 100 млрд. руб., утвердившейся на рынке, и небольшого, «молодого» предприятия с капиталом в 1 млрд. руб. может иметь разные последствия. Рассмотрим ситуацию, связанную с принятием коммерческого решения в условиях риска в хозяйственной организации. Пример. Повышенным спросом пользуется товар Х в данном регионе, его можно закупить на республиканской ярмарке. Пытаясь выйти из неблагоприятного финансового положения организация решает направить своих представителей для закупки необходимого товара, предварительно оценив степень риска. Для его количественного выражения необходимо рассчитать размер потенциальных затрат (П). Они включают (условно): 1. Расходы, связанные с участием в ярмарке (Р1) 50 тыс. руб. 2. Командировочные расходы 2-х направляемых специалистов (Р2) - 300 тыс. руб. 3. Размер уплаты процентов за кредит, взятый для закупки товаров (Рз) - 2 млн. руб. 4. Расходы по доставке товара автомобильным транспортом (самовывозом) Р4 - 100 тыс. руб. 5. Ориентировочная стоимость товара (P5) - 25 000 тыс. руб. Величина затрат составит П = Р1 + Р2 + Р3 + Р4 + p5 или 50 +300+2 000 +100+25 000 = 27450 (тыс. руб.). При вероятности неудачи в закупке товара X, по оценке экспертов равной 0,3, степень риска составит: 0,3 х П или 0,3 х 27450 = 8235 (тыс. руб.). В практике рассчитывается и показатель уровня риска. Он определяется путем отношения фактического размера возможных потерь к размеру капитала фирмы. Полученная величина относительного риска сопоставляется со шкалой допустимого риска. Заметим, что риск выше среднего сопряжен с негативными последствиями, вплоть до банкротства предприятия. В случаях, исключающих возможность определения количественного значения допустимого риска, используются качественные критерии. Каждый руководитель обязан ориентироваться в границах допустимого риска, исключать принятие решений без его учета либо с величиной риска за пределами допустимых значений. 42. Элементы внутренней среды предприятия Наряду с изучением и оценкой влияния внешней среды не менее важно глубокое знание собственных возможностей предприятия, его неиспользованных резервов, сильных и слабых сторон. Это имеет значение как для противостояния «внешним опасностям», так и для успешной самоорганизации и саморазвития. Деятельность по диагностике внутренних проблем называют управленческим обследованием, которое рекомендуется проводить по направлениям: маркетинг, финансы, производство, кадры (человеческий фактор), организационная культура и имидж предприятия. В области маркетинга обращается внимание на такие вопросы, как доля на рынке и конкурентоспособность, ассортимент и качество выпускаемой продукции, сегментация рынка и типология потребителей. Весьма важны также научные исследования и разработки рыночной тематики, торговое обслуживание покупателей и послепродажный сервис, организация и проблемы сбыта, реклама и мероприятия по стимулированию продаж, объем получаемой прибыли. Анализ финансового состояния предприятия на основе постоянного контроля позволяет своевременно выявлять «узкие места», сильные и слабые стороны в работе, принимать решения по корректировке текущей деятельности и планов на перспективу. Анализ внутренних факторов включает и управление производственным процессом. В частности, представляют интерес вопросы ценообразования, поставки сырья и материалов, взаимодействия с поставщиками, состояния производственного парка оборудования, его производительности, возможности расширения рынка, эффективности системы контроля качества, проектирования технологического процесса, его модернизации. Одним из важнейших внутренних факторов в функционировании предприятия является человеческий фактор. В конечном счете все замыкается на человеке, на его квалификации, творческих возможностях, мотивации трудиться с наибольшей отдачей. Какими бы потенциально эффективными не были бы нововведения - их судьба в руках, разуме, чувствах человека. И руководителям важно сформировать мобильный коллектив, зато эти затраты окупаются сторицей. Немаловажным фактором внутренней среды управления является культура предприятия, его имидж. Он так или иначе проявляется в характере, содержании принимаемых решений. Культура управления, как и имидж, складывается из многих известных компонентов. Если культура управления характеризует прежде всего «внутреннее» состояние предприятия, то в имидже отражается сложившееся общественное мнение о фирме во внешней среде, в деловом мире. Укрепление позитивного имиджа, как и внимание к вопросам повышения культуры управления, являются предметом постоянной заботы руководства предприятия. Итак, основная цель изучения факторов внешней среды состоит в выигрыше времени для преодоления, неизбежных угроз или использования шансов в пользу предприятия. Изучение и анализ внутренних факторов направлен на выявление преимуществ и недостатков в работе предприятия, ранжирование их по степени важности для немедленного реагирования в интересах предприятия, а также мобилизации на исполнение выбранной альтернативы действий. 43. Оценка эффективности решений При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны  теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль. Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппарата управления). В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности. Последовательность проведения расчетов в рамках данного подхода показана на схеме (см. рис.). Рис. 21. Схема расчетов по оценке эффективности управления Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели: Частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д. Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей и доля объема продаж фирмы на рынке и др. Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др. Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели: Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др. Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения. К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п. Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделении аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации - оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации - используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др. Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления. Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором .случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета. Заслуживает внимания и другой подход к оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использование объемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим его применительно к маркетинговой деятельности торговой организации. 44. Оформление управленческих решений Акт – решение широкого круга государственных и общественных организаций. Акт может быть международным (о передаче чего-либо в собственность). Бюллетень – решение руководителя о кратком сообщении (оповещении) подчиненных по поводу событий, имеющих общественное значение. Декларация – торжественное программное заявление руководителя. Договор – решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности (например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании). Заявление – официальное сообщение руководителя высшего ранга. Инструкция – решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий (например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха). Контракт – решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательствах. Контракт является подвидом соглашения (например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи). Концепция – система взглядов руководителя, отраженная в каком-либо документе. Норма – порядок действий в какой-либо области (норма права, норма поведения, норма отношений, узаконенных государством, отраслью или компанией). Норматив – организационный, технологический, экономический, социальный показатель норм, в соответствии с которыми осуществляется деятельность. Перечень – сообщение, классифицированное по какому-либо порядку (например, перечень мероприятий по совершенствованию деятельности компании, перечень конкурентных преимуществ новой продукции). План – решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации (бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании). Положение – решение, представляющее набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность (например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений). Порядок (распорядок) – документ о целесообразном расположении объектов для правильной налаженной деятельности. Правила – решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников, предлагаемых для исполнения (например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов). Приказ (письменный или устный) – решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном его подразделении. Он обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Приказ – это нормативный документ, который должен храниться в архиве, он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде. Протокол – решение об отражении каких-либо событий (например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол). Распоряжение – решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации. Соглашение – решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности (например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК). Указ – решение главы государства, утвержденное парламентом (например, Указ Президента РФ, утвержденный Думой РФ). Указ имеет силу закона. Указание – решение, носящее методический, технологический характер.Указание реализуется в форме наставления или разъяснения. Основные формы реализации управленческих решений Выписка – законченный фрагмент какого-либо документа. Деловая беседа – специально организованная руководителем встреча с подчиненными или группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства. Деловая игра (тренинг) – специально организованная интенсивная дея- тельность работников по подготовке и реализации УР на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки за счет многократного повторения однотипных ситуаций, методов и технологий РПУР. Заседание – узкопрофессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.). Информационное письмо – набор уточняющих сведений к договору, соглашению, оферте и т.д., отправляемых заинтересованным лицам. Рекомендательное письмо – решение авторитетного специалиста пору- читься за какого-либо человека, компанию или деятельность перед потенциальным или конкретным работодателем, поставщиком или потребителем. Личный пример – действия руководителя в среде подчиненных по зара- нее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения УР. Методика – документ, включающий совокупность методов для профес- сионального выполнения какой-либо деятельности (например, методика подбора и расстановки кадров). Наставление – деловая беседа, проводимая руководителем с целью нау- чить, передать опыт для успешного выполнения УР. Обучение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения какой-либо деятельности. Отчет – решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению УР. Отчет может быть письменным или устным. Письмо – текст какого-либо сообщения, посылаемого заинтересованным лицам или организациям. Предписание – официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. Принуждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить путем угроз или повышенного вознаграждения. Разъяснение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание УР. Совет – деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами по поводу выполнения УР. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным. Совещание – коллективная деловая беседа, проводимая с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важным УР. Сообщение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения УР. Убеждение – деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию УР для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте). Условие – отдельный документ или текст в документе, отражающий требования предъявляемые сторонами договора, соглашения (например, условия конкурса на замещение вакантной должности 45. Анализ управленческих решений Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные виды сравнений, применяемые при анализе: • отчетные показатели с плановыми показателями; • плановые показатели с показателями предшествующего периода; • отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; • показатели работы за каждый день; • сравнения со среднеотраслевыми данными; • показатели качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.). Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта. Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, является: • оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции; • оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и количеству продукции (работ); • оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя материала, определения напряженности норм • оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения; • установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т.п.; • определение оптимального ассортимента изделий; • определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, размещение складов; • определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его новым; • установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения оптимального варианта решения; • определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным оптимальным решением. Наиболее важные методы анализа рассматриваются в данной теме. Далее рассмотрим приемы анализа. Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппиро­ванные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов. Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности. Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные. Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные — для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени. Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений. Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели. Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты. 46. Организация выполнения принятых решений Понятие «организация» в управлении имеет несколько значений: предприятия (учреждения); его структуры; общей обеспечивающей функции; вида трудовой деятельности. Применительно к управленческим решениям в данном контексте организация рассматривается как комплекс работ по их эффективному внедрению. Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: 1)что, 2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях, 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими количественными и качественными показателями нужно делать. Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда. Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др. На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами. После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены. Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов ее решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне. Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнять поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования. Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эф­фективны. Формы реализации данного метода различны: - наблюдение за работой опытного человека, - кинофильм, деловые игры, видеозапись игры, - обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создают деловую обстановку, - тренировки (показ «как» и далее самостоятельное исполнение работ), - упражнение (с целью отработки навыков, умения для выполнения работы). Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, какое самочувствие работника и т.д. Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности. Первый - означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть не идентичными (рис. 20). По заявлению психологов, работники со слабой нервной системой предпочитают составление подробного индивидуального плана. Люди с сильной нервной системой склонны к менее подробным планам. Как более уверенные в себе, они полагают быстро ориентироваться в непредвиденных обстоятельствах. Другими словами, эффекторные оперативные образы, с кото­рыми они приступают к работе, у них различны. Чем более обогащен такой образ в сравнении с тем, что воспринято от начальника, тем инициативнее работник. К эффекторным образам, с которыми исполнители приступают к работе, предъявляются требования полноты, точности глубины образа, его стрессоустойчивость. Полнота образа означает отражение в нем всей предстоящей работы от начала до конца. Это важно знать для корректировки представлений работника о том, что ему делать на отдельных этапах работы. Точность образа свидетельствует о ясности представления особенностей выполнения запланированной работы. (Можно знать все, что надо, но не точно. Можно знать часть, но в деталях. То есть полнота не равна точности. И в первом, и во втором случаях потребуются корректировки руководителя). Глубина образа характеризует, насколько образ отдален во времени от начала действий, которые в нем (в образе) отражены. Люди со слабой нервной системой отличаются большей глубиной эффекторного образа. Гибкость образа означает, что при изменении обстановки исходные представления исполнителя могут быстро перестраи­ваться. Стрессоустойчивость образа есть мера его прочности при неожиданных трудностях. Это особенно важно на таких видах работ, где условия труда могут быть экстремальными (дефицит времени, опасность для жизни, недостаток информации и др.). Согласованность эффекторных оперативных образов всех исполнителей задания означает, что учтены не только индивидуальные задания, но и связи со всеми задействованными лицами (подразделениями). Если все указанные требования к эффекторным оперативным образам выполнены, значит функция доведения задания до исполнителей руководителем выполнена: подчиненные знают свою задачу и умеют ее выполнить. 47. Сущность и виды ответственности Один из главных вопросов при принятии управленческих решений — это вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их. Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать, кому и как он подотчетен. Подотчетность — это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится менеджер и его решения. В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны данные виды ответственности имеют различную значимость. В современных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), в силу гипертрофированной роли государства на протяжении столетий во всех сферах жизни и деятельности людей, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность фактически не действует и наиболее значимы корпоративная и юридическая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкую смену ценностей, она неизбежно ослабевает. Юридическая ответственность может иметь уголовный, гражданский и административный характер. Уголовная ответственность предусмотрена Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. Гражданская ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсацию убытков, уплату неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда. Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях, возникает в случае совершения физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных наказаний (как правило, штрафов). Условиями возникновения юридической ответственности являются: совершение противоправного действия (бездействия); наличие вреда; причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом; доказанная вина причинителя вреда. Основным методом обеспечения юридической ответственности является право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителей (должностных лиц). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях: 1) решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию; 2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение; 3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон. Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия. Необходимо однако учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает следующими серьезными недостатками. Отсутствие ответственности за бездействие. Судебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется, в основном, для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко направлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы. Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления. Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократического произвола, а законность в его глазах выглядит жалкой пародией. Рассмотрение технических вопросов. Многие решения носят технический характер и разрабатываются специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызывать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая — другое, а суд должен решить, кто из них лучше разбирается в данном вопросе. Сказанного достаточно, чтобы показать: судебные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений. Гораздо более существенная область управленческих решений является предметом регулирования административного права и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому рассмотрим более подробно особенности административной ответственности. Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе реализации исполнительной власти, поэтому его часто называют также управленческим правом, т.к. содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно «публичное» управление. Такое традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, может быть самым важным элементом. Административное право теперь все в большей мере призвано регулировать отношения между личностью и государством, между гражданином и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и охрану прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, ущемления или ограничения со стороны того или иного чиновника государственного аппарата. Круг таких отношений, определенных Кодексом РФ об административных правонарушениях, чрезвычайно широк. Это отношения, связанные с охраной здоровья, санитарно-эпидемиологического благополучия населения и общественной нравственности, охраной собственности, окружающей среды и природопользования, промышленной безопасности. А также отношения в области строительства и энергетики, движения и эксплуатации промышленного и железнодорожного транспорта, безопасности дорожного движения, связи и информации, в области предпринимательской деятельности, финансов, налогов и сборов, рынка ценных бумаг, таможенного дела и ряда других. К административной ответственности могут быть привлечены должностные лица, в случае совершения ими административных правонарушений в связи с выполнением организационно-распорядительных или административно-хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи — канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх (т.н. «властная вертикаль»). Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те — своих подчиненных и т.д., то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вышестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения. Корпоративная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной. Дисциплинарная ответственность — форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низшую должность, увольнение. Материальная ответственность — обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине. Кроме рассмотренных выше формальных видов ответственности, руководитель несет за свои решения еще и неформальную — моральную ответственность — необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является организационная культура. Под организационной культурой понимается вся совокупность групповых ценностей, норм поведения и способов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, формирует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние — с будущими. В организации действуют довольно мощные психологические факторы, обеспечивающие соответствие принимаемых решений организационной культуре, ее ценностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под сомнение авторитет руководителя и требует от него трудных и болезненных объяснений. Таким образом, устанавливая неписаные правила, организационная культура ограничивает принимаемые решения еще и определенным кругом моральных принципов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального контроля. 48. Регламентное управление и разделение ответственности Под регламентом управления понимается описание порядка управленческих решений, которым четко определяется, кто, когда и в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешную реализацию. Изменения в производстве вызывают необходимость внесения дополнений, уточнений в регламент управления предприятием. Система регламентного управления состоит из ряда документов, составленных на различных стадиях процесса управления. К таким документам относятся нормали управления, классификаторы задач, информационные таблицы, схемы функционирования и др. Основополагающим документом являются нормали управления, то есть исходные организационные нормативы. В них в наглядной форме отражается логика процесса решения взаимосвязанных задач управления. В частности, отмечается: - когда и как должна быть решена конкретная задача; - кто участвует в ее решении; - кто несет ответственность за организацию решения; - какая информация необходима для решения. В нормали указывается схема реализации задачи и адрес (место), куда документ передается. Отметка исполнителя в приеме документа означает принятие ответственности за реализацию принятого решения. Нормализованное описание реального процесса управления включает выполнение трех видов работ: - разработку и утверждение информационных таблиц; - разработку и утверждение нормалей; - разработку аналитических таблиц. Информационные таблицы - это документ, на основе которого разрабатываются нормали управления. Они составляются по задачам, выполняемым структурными подразделениями аппарата управления предприятия. Информационные таблицы, завизированные ответственными исполнителями и одобренные руководством организации, являются основанием для разработки нормалей. Как отмечалось, нормали позволяют графически представить каждую из задач процесса управления с указанием исполнителей, входной и выходной информации, источников входной информации, сроков выполнения задач и взаимодействия различных органов при их реализации. При разработке нормалей руководствуются следующими положениями: - каждой задаче на схеме соответствует одна вертикальная полоса; - элементы схемы изображаются символами: - каждый элемент схемы (кроме связей) имеет свой код. Для входной информации (ее источников), исполнителей и потребителей используются в качестве кода их порядковые номера, постоянные для всех схем. Каждая задача и документ (результирующая информация) также кодируются. При этом код включает три элемента: буквенный индекс, означающий: «З» - задача, «Д» - документ. Далее цифровое обозначение номера задачи (документа) и порядковый номер данной нормали. Например, код «3-4-1» на рис. 1 означает: «З» - задача, «4» - ее номер в нормали, «1» - порядковый номер нормали. Наименование внешней входной информации, исполнителей, потребителей помещают в левой части схемы. Последовательность отражения задач диктуется сроками решения и логикой информационных связей. Рис.1. Нормаль изучения Применение регламентного управления предполагает составление аналитических таблиц на основе периодического анализа разработанных нормалей. По существу такие таблицы могут рассматриваться как предложения по совершенствованию процесса управления (понимая под процессом управления систему воздействий на объект посредством управленческих решений). Составлению аналитических таблиц предшествует анализ следующих вопросов: состав решаемых задач, их полнота и необходимость, качество используемой входной информации, ее достоверность, конъюнктуры торговли, надежность источников получения информации, квалификация исполнителей, их заинтересованность в решении задачи и ответственность, возможность использования иных путей решения задачи. По результатам анализа заполняется таблица, в которой указывается состав задач и возможность их решения по форме: № п/п Классификатор задач Решаемая задача Нерешаемая задача Задача,требующая уточнения Примечание 1 2 3 4 5 6 Поскольку хозяйственная жизнь предприятия достаточно динамична с течением времени возникает необходимость проектирования новых нормалей управления. При этом форма и методика ее разработки остаются прежними, а содержание работ может претерпевать серьезные изменения. Регламентное управление способствует его совершенствованию за счет: сведения к минимуму влияния субъективных факторов, обеспечения четкого разделения и специализации управленческого труда, координации и стандартизации решения соответственно взаимосвязанных и однотипных задач управления, а также повышения ответственности исполнителей за качество и своевременность разработки управленческих задач и потребителей - за практическое использование результатов. 49. Нравственная ответственность руководителя Нравственно-психологическая позиция руководителя предприятия в значительной мере проявляется через механизм разработки и реализации управленческих решений. Они являются продуктом его интеллектуальной деятельности. Однако каждое управленческое решение имеет не только экономическую значимость, но и моральную ценность, поскольку оценивается подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством, внешними деловыми партнерами, затрагивая их интересы. Результаты проведенных опросов показывают, что критерием оценки характера руководства на предприятии работники, в частности ИТР, называют последствия принимаемых решений. Не личным, деловым качествам или стилю управления руководителя отдается предпочтение, а выбору управленческого решения. При этом величина ответственности прямо пропорциональна последствиям решений, среди которых выделяются: - индивидуально-психологические (личные переживания человека); - социально-психологические (реакция коллектива на принятие решения); - нравственно-педагогические (воспитательный аспект принятого решения); - организационные (изменения взаимосвязей в структуре управления и производства); - экономические (полученная прибыль, либо нанесенный предприятию ущерб). Нравственный облик руководителя, по мнению специалистов, включает систему качеств, которые делятся на общие, конкретные и специфические. К общим относятся патриотизм, гуманизм, справедливость; к конкретным - гражданская совесть, ответственность, воля, коллективизм, мужество, принципиальность; к специфическим - трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. В практическом менеджменте характер взаимодействия с коллективом при выборе решений может иметь различные варианты, от которых зависит степень нравственной ответственности как руководителя, так и работников. Вариант I. При индивидуально-субъективном подходе к принятию решений повышается степень ответственности руководителя, что объективно ставит его в положение виновного за потенциальные ошибки. Нередко последний не склонен признавать допущенные просчеты и объясняет их скорее сложившимися обстоятельствами, либо перекладывает вину на своих работников. В данной ситуации руководитель не учитывает потребность членов коллектива в причастности к делам предприятия, их расположения к сотрудничеству. Между тем критерием сплоченности коллектива является именно его готовность работать в экстремальных производственных ситуациях, преодолевая определенные трудности. Вариант II. В практике управления мотивы проявления чувства ответственности могут зависеть от авторитетности руководителя. Если руководитель авторитетен, то ведущим мотивом ответственности подчиненного является желание оправдать доверие, своевременно и качественно выполнить задание. В противном же случае (когда вышестоящий руководитель неавторитетен), работник опасается стать «без вины виноватым». Ведущим мотивом ответственности в этом случае является желание избавиться от компрометирующей ситуации быть обвиненным за возможные ошибки, возникшие по объективным причинам, к которым он не причастен. Вариант III. Предпочтительным вариантом поведения руководителя является принятие решения совместно с работниками. В этом случае интегрируются все точки зрения, на основе которых вырабатывается личная точка зрения руководителя. Работники удовлетворены тем, что оказали помощь, потребовавшую их интеллектуальных усилий. Действие руководителя и работников однонаправлены. Ответственность руководителя подкрепляется моральной ответственностью подчиненных, которые к тому же с большим желанием будут реализовывать решение, к принятию которого имеют прямое отношение. Вариант IV. Руководитель принимает решения самостоятельно», не объясняя мотивы подчиненным. Нравственно-психологический эффект подобного поведения руководителя при постоянном его повторении становится отрицательным. Работники привыкают быть исполнителями, считая, что принятие решений - не их дело, испытывают чувство оторванности от задач предприятия. Такой стереотип поведения может привести к выполнению работы, результаты которой могут быть негативными. Происходит разрыв действий и ответственности, руководитель дистанцируется со своей административной ответственностью, а ответственность подчиненных превращается в пассивное исполнение его воли. Вариант V. Руководитель не считается с мнением работников, которые в инициативном порядке предупреждают о возможных нежелательных последствиях уже принятого решения. Если руководитель игнорирует мнение подчиненных демонстративно, это приводит к нарушению управленческого взаимодействия и в конечном счете к конфликтной ситуации. В лучшем случае такое поведение сопряжено с потерей авторитета не только у подчиненных, но и у коллег, а также вышестоящего руководства. Вариант VI. Руководитель предпочитает принимать решения самостоятельно, но объясняет мотивы разрешения проблемной ситуации, когда решение уже принято. Чаще всего у подчиненных складывается скептическое отношение к выполнению такого решения. Ошибка в решении воспринимается как подтверждение правоты подчиненных (иные даже ждут ошибок руководства). Происходит рассогласованность единства действий. У подчиненных не формируется нравственная ответственность, так как их потенциальный вклад в решение проблемы остался нереализованным. Вариант VII. Руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но выслушивает их мнение для того, чтобы опровергнуть и доказать правомерность своего. У работников в этом случае складывается реакция, что «его не переубедить». Нравственно-психологический эффект подобен варианту IV. Вариант VIII. Руководитель переоценивает свои возможности в принятии решения, игнорируя сигналы со стороны коллектива. Это отчуждает его от коллектива, нередко такая ситуация складывается у неопытных молодых руководителей, хотя от них не застрахованы и другие. Нравственные последствия подобного положения - потеря авторитета, доверия, а в отдельных случаях и служебного статуса. Выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллективного и коллегиального органов). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное. 50. Значение, функции и виды контроля Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений. В настоящей главе контроль характеризуется как заключительный этап разработки и реализации решения. Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. (Например, в строительстве в качестве критерия используется показатель - освоение средств, вместо количества и качества выполненной работы). Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации. Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом. Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится). Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора. Надо иметь в виду глубокое заблуждение руководителей, считающих, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации? Спокойно ознакомиться с результатами контроля практикой, сопоставить их с исходным решением, внести коррективы, помочь подчиненным перестроить работу. Такой подход, возможно, ущемляет честолюбие руководителя, зато полезен для решения проблемы. Руководитель должен выбрать, что ему дороже: судьба принятого решения или иллюзорное удовлетворение честолюбивых амбиций (часто такой выбор, к сожалению, бывает не в пользу дела). В ходе проверки следует внимательно отнестись к крупицам передового опыта, в том числе у исполнителей, которые не все задачи одинаково хорошо решают. Передовой опыт изучается по ряду критериев: 1) повторяемость успехов в работе, их устойчивость; 2) законность методов достижения лучших результатов; 3) конкретность условий, где методы работы достигают цели и противопоказания, при которых они неприемлемы. Опыт не может переносится механически. Таким образом в ходе контроля можно не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы выполнения работы, т.е. распространять положительный опыт. Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию. Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права. Известны различные виды контроля и признаки их классификации. В качестве последних могут быть особенности субъектов контроля, характер задач, взаимоотношение субъекта контроля с подконтрольным объектом, используемые методы и техника контроля, и др. Так выделяют формальный, реальный, внутренний и внешний виды контроля (В специальной литературе по менеджменту в последние годы авторы чаще указывают три вида контроля: предварительный, текущий и итоговый). В зависимости от субъекта различают государственный, ведомственный, общественный виды контроля, которые, в свою очередь, могут иметь подвиды. Их относят к общим, поскольку эти виды используются во всех сферах общественной и государственной жизни. При организации контроля необходимо учитывать следующее: выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению, работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок. Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.