Жизненные циклы предприятия. Изменение и его последствия. Ухаживание. Младенчество

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (Первая часть) _______________________________ http://elearning.rfei.ru Содержание Введение...........................................................................................3 РАЗДЕЛ 1. ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.....................6 Глава 1.1. Изменение и его последствия.......................................6 Глава 1.2. Ухаживание...................................................................13 Глава 1.3. Младенчество............................................................... 26 Глава 1.4. Бурные годы: «Давай-Давай»......................................41 Глава 1.5. Второе рождение и взросление: Юность...................62 Введение Курс Антикризисное управление» состоит из трех логически взаимосвязанных разделов. Вначале подробно анализируется теория жизненного цикла организации. На нее накладывается анализ личностных качеств или стилей, которыми должен обладать руководитель успешной организации. В результате такого объединения получены блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления: рассмотрение того, какие управленческие стили должны доминировать или отступать в тень на конкретных этапах жизненного цикла. Первый и второй разделы сами по себе практичны и инструментальны. Они могут использоваться каждый по отдельности, поскольку связаны с решением задач и проблем, которые ежедневно встают перед практикующими менеджерами. Вместе с тем именно третий раздел несет в себе наибольшее практическое значение. Первый и второй разделы можно изучать по отдельности. А вот третий – нет. Без изучения двух первых разделов его понимание и использование на практике затруднено. Остановимся кратко на содержании разделов данного курса. Существует немало так называемых «вечных» управленческих вопросов: • Как поднять свой бизнес на вершину успеха? • Какие фазы развития надо при этом пройти, какие трудности преодолеть, какие проблемы вовремя решить? • Как удержаться на вершине? • Как почувствовать заранее, где неизбежные проблемы роста превращаются в организационные патологии, делая нежизнеспособными целые участки деятельности компании, угрожая успеху? На эти вопросы отвечает первый раздел курса. • Какие черты должны доминировать в характере лидера, чтобы люди верили в него, шли за ним? 3 • Какими чертами должен обладать идеальный руководитель? Ответам на эти вопросы посвящен второй раздел курса. Для успешного управления компанией ее топ-менеджеры должны иметь развитый эмоциональный интеллект. Причем учитывая его особенности, требуется наличие во главе компании четырех типов руководителей: «Производитель», «Администратор», «Предприниматель» и «Интегратор». Первый тип руководителя – это ориентированный на результат «Производитель». Он должен отвечать за производство товаров и услуг. Его роль или стиль руководства обозначается латинской буковой «Р». От английского слова «Producer». Проблемой оптимизации использования ресурсов занимается второй тип руководителя – «Администратор». Его стиль руководства обозначается буквой «А». От английского слова – «Administrator». Роль Администратора в том, чтобы упорядочить, систематизировать процесс управления компанией, минимизировать используемые ресурсы, привести к определенным стандартам ее документооборот и различные процедуры. Разработка подходов к тому, что ждет компанию завтра, способность вести себя проактивно, предугадывать развитие рынка требуют особого дара и хорошо развитых творческих способностей (или, другими словами, креативности). Роль, связанную с реализацией этих функций, играет третий тип руководителя «Предприниматель». Его стиль руководства обозначается буквой «Е». От английского слова «Entrepreneur». Четвертый тип руководителя – «Интегратор». Это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль одна из наиболее сложных и важных в управлении организацией. Она обозначена латинской буквой «I». От английского слова «Integrator». В идеальном случае в каждый данный момент в руководстве компании должны быть представлены все четыре типа руководителя, что, согласно буквенным обозначениям, выглядит как код PAEI. Но на каждом этапе жизненного цикла необходим свой PAEI-код. 4 Понимание того, какие стили менеджмента должны доминировать именно на данном, конкретном этапе развития компании, позволяет первому руководителю добиться успеха и избежать многих серьезных ошибок. О том, как решать вышеперечисленные проблемы, и о многих других психологических подсказках, которые так нужны менеджерам в их практической деятельности, идет речь в третьем разделе курса. Желаем вам успехов в изучении курса! 5 РАЗДЕЛ 1. ЖИЗНЕННЫЕ ЦИКЛЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Глава 1.1. Изменение и его последствия Непрерывность возникновения проблем Возможно, вам покажутся банальными слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение – это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир. Изменения порождают события, которые могут стать источниками, как благоприятных возможностей, так и проблем. Сталкиваясь с изменениями, мы вынуждены принимать решения и действовать иным образом, поскольку имеем дело с новым феноменом. Представьте себе, что вы идете по улице. Когда вы подходите к перекрестку – месту, которое воспринимается иначе, чем предыдущий участок пути, – вы сталкиваетесь с проблемой или благоприятной возможностью: следует ли вам повернуть направо, налево, кругом или же продолжить движение вперед? Вам необходимо принять решение и действовать, и что бы вы ни решили сделать, это действие само по себе будет изменением, которое породит новые проблемы. Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит к появлению решения, которое вызовет еще большее изменение, и в результате мы столкнемся с новой реальностью и с новым набором проблем или благоприятных возможностей. Таким образом, проблемы и возможности будут возникать до тех пор, пока в мире происходят изменения. Если изменение – это жизнь и у нас не будет проблем только на том свете, то замедление темпов изменений как один из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно 6 стремлению к самоубийству. Динозавры не смогли адаптироваться к изменениям. Сегодня точно так же не хотят или не могут адаптироваться многие крупные корпорации, которые в наше время правят миром. Но если они хотят выжить, им следует научиться управлять изменениями и задавать им правильное направление. Цель данного курса состоит не в том, чтобы показать вам, как можно замедлить темпы изменений или пережить их последствия. Напротив, цель – показать вам, как ускорить поиск и реализацию правильных решений. Общая причина Прежде всего, давайте выясним общие схемы появления проблем, затем выявим их причины и, наконец, обсудим, как с ними следует обращаться. Задумаемся о предсказуемых схемах. Что происходит со старой машиной? Она разваливается. Что происходит со старым домом? Он рушится. А что происходит в конце концов со старым человеком? Он умирает. Что же общего во всех этих примерах? Во-первых, все имеет свой жизненный цикл: люди, растения и даже камни. Организации также имеют свои жизненные циклы: они рождаются и развиваются, и, если их руководство не знает, что делать дальше, они стареют и умирают. Во-вторых, общим является то, что, когда системы изменяются, они разрушаются. Но для того, чтобы разрушиться, совсем необязательно быть старым. Подобно тому, как молодые люди иногда кончают жизнь самоубийством, молодые системы также могут распадаться. Поэтому независимо от возраста системы причиной ее разрушения является изменение, и чем быстрее идет изменение, тем быстрее идет разрушение, которое проявляется в том, что мы называем проблемами. Рассмотрим следующий тезис: каждая проблема – будь то неисправность вашей машины, капающий кран в ванной, неспособность поладить с боссом, трудности отношений с соседями 7 или частые конфликты с женой (мужем) – происходит из чего-то такого, что находится в стадии разрушения. Успешный диагноз каждой проблемы заключается в правильном определении того, что распадается на части, а успешное лечение или терапия – в интеграции этих частей в новое целое. Это новое целое, если оно является здоровым, само по себе способно удерживать себя от распада и создавать другое новое целое в случае наступления очередных изменений. Роль руководства состоит не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные составляющие, и в последующем объединении этих составляющих в новое целое. Если руководство не может ни вызвать необходимых изменений, ни собрать систему вместе, то это значит, что наступило время пригласить специалистов, которые делают это профессионально. Проще осуществить эту функцию управления тогда, когда кто-то знает дорогу вперед: чего следует ожидать, какие проблемы следует считать нормальными, а какие – аномальными или даже патологическими, что порождает эти проблемы, как с ними справляться и когда их можно оставлять без внимания. Теория жизненного цикла организации, описанная в этом курсе, предоставляет необходимые инструменты тем, кто берет на себя ответственность за проведение изменений. Жизненные циклы и природа проблем Как мы уже говорили, организации имеют свой жизненный цикл. Когда они изменяются, переходя в новую фазу жизненного цикла, системы следуют предсказуемым моделям поведения. На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные узлы напряженности – трудности или временные проблемы, с которыми они должны справляться. Иногда система оказывается не в силах справиться со своими проблемами самостоятельно. Тогда требуется внешнее вмешательство, подключение внешних усилий разной направленности для выведения системы из затруднительного положения. 8 Нормальные, аномальные и патологические проблемы Всякий раз, когда организация переходит с одного этапа жизненного цикла на другой, у нее возникают трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, организация должна отказаться от старых. Когда организация тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, ее проблемы можно считать нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то она сталкивается с аномальными проблемами, которые обычно требуют внешнего терапевтического вмешательства. Если аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы организации становятся патологическими и требуют иного вмешательства, которое по своей природе является не терапевтическим, а хирургическим. Организация может решить нормальные проблемы своими собственными силами за счет приведения в действие нужных процессов и принятия решений, позволяющих справиться с проблемами. Компания не может избежать нормальных проблем, поскольку она должна учиться и развивать свои способности. Она обязана научиться распределять финансовые ресурсы, обеспечивать дисциплину, определять, как и когда ей следует принимать решения. Организация должна накопить опыт работы, который понадобится ей на следующем этапе ее существования. Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и двигаетесь вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы движетесь по кругу, видя, как ваши проблемы возникают перед вами снова и снова. Вы продолжаете сталкиваться с проблемами, которые, как вам казалось, уже были решены, но они продолжают вставать перед вами в новом обличии. Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождают нежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемы вызывают ненужные мучения и замедляют прогресс организации, ослабляя ее способности к раз9 витию. Они разрушают ее планы и создают ловушки на разных этапах жизненного цикла. Организация, подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, «застревает» в своем развитии. В аномальных ситуациях менеджеры ощущают свою неспособность справиться с проблемами своими силами. В результате подчиненные быстро утрачивают доверие к своему руководству. Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем – это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечивали переход этих организаций к состоянию зрелости и сохранение их в этом состоянии. Организации с аномальными проблемами нуждаются во вмешательстве хорошо подготовленных «организационных терапевтов», способных помочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихся проблем, блокирующих их развитие. Патологические проблемы отличаются от аномальных своей серьезностью и своей хронической природой. Не будучи излеченными своевременно, они угрожают способности организации к выживанию. Наиболее очевидными примерами патологических проблем являются следующие: • неконтролируемый отток денежных средств, • частые увольнения ключевых специалистов организации, • нерешенность проблемы качества, • быстрое сокращение рыночной доли, • резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы и т.п. Организации с такими проблемами не могут позволить себе терапевтическое лечение, так как оно требует времени, а время как раз и является тем ресурсом, которого не хватает этим организациям. Вместо приглашения «организационного терапевта» совет директоров должен нанять специалиста по переориентации организации, который бы временно занял место исполнительного директора и осуществил необходимые «хирургические» операции. 10 Чтобы быть успешными лидерами, концентрировать наши усилия и диагностировать болезни организации, мы должны научиться отличать нормальные проблемы, с которыми должна столкнуться организация при переходе на следующий этап цикла жизненного развития, от аномальных проблем, которых она не должна испытывать. Типичный путь и оптимальный путь Большинство организаций идут типичным путем. На этом пути они сталкиваются с проблемами, которые существуют потому, что организации еще не выработали у себя определенных способностей. Решая такие проблемы, организации развивают способности, необходимые для продвижения по жизненному циклу. Давайте рассмотрим примеры трех разных организационных проблем. Недавно созданные компании обычно испытывают дефицит денежных средств. Как правило, они ожидают и предвидят такое развитие событий. На ранних этапах потребность компании в средствах для финансирования своего роста намного превосходит ее возможности зарабатывать деньги. Это нормальная проблема, характерная для типичного пути. Но этой нормальной проблемы можно избежать вовсе, если компания пойдет по оптимальному пути. Хорошо управляемая компания должна справляться с этой проблемой за счет грамотного финансового планирования. Если компания имеет разумный бизнес-план, а ее руководство и ее отрасль пользуются доверием и уважением, то она обязательно получит необходимые деньги. Таким образом, хотя дефицит денежных средств на типичном пути является нормальной проблемой, на оптимальном пути он будет восприниматься как аномалия, которая на этом пути вообще не должна возникать. А что если компания неожиданно испытает дефицит денежных средств из-за того, что ее менеджмент, не зная, как следует планировать финансовые потоки, не сумеет предвидеть возникновение проблемы? Это будет аномальная проблема типичного 11 пути. Руководители компании обязаны разбираться в вопросах финансового планирования. Нехватка денег считается патологической проблемой, если при надлежащем контроле издержек и планировании денежных потоков компания не может обеспечить своего выживания. В таком случае терапевтическое вмешательство может оказаться запоздалым и недостаточным. Дефицит денежных средств становится патологической проблемой и тогда, когда руководители компании вообще отказываются считать его проблемой. Возьмем для примера одну известную компанию, основатель которой жил в мире грез, мечтая о том, что должно было бы случиться. Он слепо верил в то, что люди должны приходить в восторг от его инновационных идей. Он всегда пытался заразить всех своей уверенностью в том, что его денежные проблемы скоро будут решены за счет поступления средств из уже найденных – но никому не известных – источников. Эта патология не является такой уж редкой. Трагедия данной компании заключается в том, что ее основатели искренне верят в то, что они говорят, и до последнего момента не понимают, что происходит на самом деле и почему они терпят неудачу. Авторитарный1 стиль руководства также может стать причиной превращения нормальной проблемы в патологическую. Этот синдром часто наблюдается в молодых организациях на ранних этапах их развития. Авторитарное управление желательно на начальном этапе развития. Родители должны учить детей, как вести себя в тех или иных ситуациях, а основатели компании должны иметь возможность контролировать ее деятельность, чтобы сохранить свое детище. Потребность в осуществлении контроля становится аномальной, если такой стиль управления не меняется по мере развития и созревания компании. Проблема обостряется еще больше, когда у авторитарного руководителя остается только два варианта выбора: изменить свой стиль или уступить свои позиции. Проблема приобретает патологический характер, когда никакая сила не может убедить его либо изменить свой стиль, либо покинуть свой пост. Авторитарный (диктаторский) – характеризующийся беспрекословным подчинением сотрудников руководителю. 1 12 В становящейся на ноги компании основатель является ее главным активом. Однако если стиль его работы оказывается скорее разрушающим, чем созидающим, то он переходит в разряд «пассивов» своей компании. Нередко, когда такой человек умирает, умирает и его компания или же владеющая ею семья теряет контроль над семейным бизнесом в течение трех поколений. Теперь давайте рассмотрим вопрос старения организаций. Организации могут иметь нормальные и/или аномальные проблемы роста. Проблемы старения должны рассматриваться как аномальные, так как старение организаций может быть предотвращено посредством надлежащего лечения. Предотвращение патологического старения требует серьезных жертв, в частности, сокращения управленческого аппарата. Эффективное лечение на любом этапе жизненного цикла требует устранения аномальных проблем для того, чтобы организация могла достичь следующего этапа жизненного цикла и столкнуться с новым набором нормальных проблем. Предупреждающее (превентивное) лечение подразумевает развитие способностей, обеспечивающих продвижение компании к совершенству и сохранение ею этого состояния. Совершенство является наиболее желательным состоянием, и нет никакой необходимости добровольно от него отказываться. Теперь, когда мы дали определение основным терминам и наметили цели этого курса, давайте перейдем к описанию различных этапов развития организаций, идущих по нормальному пути. Глава 1.2. Ухаживание Первый этап развития организации мы будем называть этапом Ухаживания. Он предшествует возникновению организации, которая официально еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. В период Ухаживания акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель компании испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кому 13 же он «продает» идею на самом деле? Кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя! При этом происходит нечто очень важное. В течение такого периода компания подобна самолету, стоящему на краю взлетнопосадочной полосы и готовому к взлету. Пилот увеличивает обороты двигателя, создавая немыслимый шум. Но для чего этот шум? Ведь самолет еще не поднялся в воздух. На самом деле пилот выводит двигатель в режим максимальной мощности, чтобы при поступлении сигнала на взлет самолет мог быстро разогнаться и подняться в воздух. Подобным образом и этап Ухаживания характеризуется большим количеством разговоров и отсутствием реальных действий, но то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании. В то самое время, когда основатель проверяет идею на других, он формирует свою внутреннюю преданность идее. Он хочет знать, что о ней думают другие. Будет ли она жизнеспособна? Чем активнее он «продает» идею другим, тем крепче становится его собственная преданность идее. Этот процесс имеет исключительное значение для здорового «рождения» организации. Но почему же он так важен? Данный этап и называется этапом Ухаживания потому, что он во многом напоминает прелюдию к браку. В какой момент действительно заключается брачный союз? Очевидно, что не тогда, когда супруги обмениваются кольцами. Они по-настоящему становятся супругами после того, как появившаяся у них преданность друг другу подвергается испытаниям и успешно их выдерживает. А когда расторгается брак? Очевидно, что не тогда, когда судья подписывает соответствующие документы. Кольца и документ о расторжении брака – это всего лишь формальности. Брак разрушается тогда, когда у супругов исчезает взаимная преданность друг другу. Именно такая преданность делает любую организацию – семью, компанию или общество в целом – жизнеспособной. Самолет для выполнения той функции, для которой он создавался, должен прежде всего взлететь в воздух. Чтобы оторваться от земли, ему необходимо разогнаться до требуемой скорости – 14 для чего пилот и повышает обороты двигателя. Так же и организация, – для того чтобы она смогла выполнять функции, ради которых создавалась, ей следует принять на себя определенные риски. Однако никакой риск не принимается без соответствующей преданности идее, и именно на этапе Ухаживания основатели создают эту преданность. Если основатель хочет оценить жизнеспособность своей организации, он должен выяснить, насколько преданы ей все люди, так или иначе связанные с нею. Он должен поговорить не только со своими менеджерами. Необходимо задать те же самые вопросы работникам, клиентам, поставщикам и прочим заинтересованным лицам. Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом, являются признаками возникновения преданности. Однако такой процесс может породить аномальные или патологические проблемы. Подобно влюбленным, стремящимся укрепить свое чувство взаимной преданности, основатели компании также часто склонны давать нереалистичные обещания, которые могут породить у них проблемы в будущем. Раздача опрометчивых обещаний в период Ухаживания представляется почти что неизбежной. В обмен на туманные гарантии поддержки преисполненный энтузиазма основатель обещает и раздает акции будущей компании родственникам и друзьям. На этом этапе давать обещания бывает довольно просто. Ведь компания еще не имеет никаких материальных активов. Неопытный основатель не верит, что он раздаривает что-то значительное, но позднее, когда компания приобретет реальную ценность, его расточительность может выйти ему боком. Как и в случае брака, когда любовь питает взаимную преданность в период ухаживания, основатель также должен влюбиться в свою идею, и эта влюбленность будет формировать и поддерживать его преданность будущей компании. Позднее, когда компания уже будет создана, именно преданность основателя будет подкреплять его мотивацию к преодолению трудностей раннего развития на так называемом этапе Младенчества. Организация рождается тогда, когда преданность ее основа15 теля успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя определенный риск. В противном случае, если никто не разделяет преданность организации, такая организация умирает. Ухаживание должно выработать преданность, соизмеримую с риском, который ассоциируется с созданием организации. Чем выше риск, тем сильнее должна быть преданность. Зная наперед, с какими рисками столкнется создаваемая компания, мы можем сказать ее основателю, какой должна быть его преданность и преданность других людей идее нового бизнеса, чтобы новое предприятие смогло встать на ноги. Степень преданности должна соответствовать степени долгосрочной сложности превращения идеи в жизнеспособный бизнес. Оценку необходимого уровня преданности основывают на нескольких факторах, а именно: • сложности объединения всех элементов бизнеса; • времени, необходимого для получения первых положительных результатов; • степени необходимой инновационности. Последний фактор оценивается путем подсчета количества тех «священных коров», которых придется забить. Слишком много людей хочет заработать большие деньги, не проявляя глубокой преданности новой идее. Но из этого ничего не получится. В случае «неправильной» преданности вся энергия будет затрачена лишь на трудовые усилия, в результате чего на свет появится мертворожденная организация. Можно также исследовать связь между преданностью и риском на макроуровне. Например, можно предсказать успех или неудачу революции по степени преданности революционеров тем идеалам, за которые они борются. Задача изменения общества неимоверно трудна. Чтобы добиться значительных изменений, революционеры должны быть готовы умереть за свое дело. Дискуссии и шествия хорошо подходят для показа по телевидению, но степень преданности определяется ценой, которую люди готовы заплатить за реализацию своей идеи. 16 Преданность – или ее отсутствие – это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию. Без глубокой преданности организация неизбежно прекратит существование, когда для нее наступят трудные времена. Основатель: пророк или делец? Когда мы говорим о готовности основателя организации принять на себя риск, мы должны также задать следующий вопрос: в чем источник его приверженности новой идее? Какова мотивация основателя организации или приверженца создания нового продукта? Если главным мотивом является лишь извлечение прибыли, то этого будет недостаточно для поддержания идеи на этапе Ухаживания. Никто не знает наверняка, какую прибыль сможет обеспечить компания. Когда ребенок находится в колыбели, разве родители ухаживают за ним только в расчете на то, что когда-нибудь он станет врачом или адвокатом и обеспечит им безбедную старость? Наверняка это не так. Мотивация основателя должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Преданность не может быть строго рациональной. Прежде всего, основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Идея должна всецело овладеть ими. Основатели должны быть способны реагировать на воспринимаемую потребность. Они не могут заниматься ничем другим, кроме как ее удовлетворением. Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга, просто подтверждают обоснованность их веры в идею. На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла. Основатели должны испытывать энтузиазм по поводу тех потребностей, которые будет удовлетворять их продукт, а в случае возникновения у кого-либо сомнений, они должны защищать функциональные достоинства своего товара или услуги. Если бы мы попросили основателей компаний представить, какими будут их создания через пять лет, то они бы описали организации, которые будут обслуживать своих клиентов 17 все лучше и лучше, то есть удовлетворять их потребности все более эффективно. Если основатели говорят исключительно о прибыли на инвестиции (ROI), то их преданность вряд ли сохранится, когда их компании столкнутся с серьезными трудностями. Разумеется, компании не могут существовать без прибыли. И хотя низкая ROI способна помешать заключению сделки, само по себе обещание ROI не может обеспечить подписания делового соглашения. Для заключения сделки необходимо, чтобы основатели компаний верили в то, что их товары и услуги служат удовлетворению реальных потребностей и что существуют клиенты, способные оценить начинания основателей. Если человек планирует создать компанию потому, что он предвидит хорошую прибыль от своих инвестиций, то он подобен пророку, читающему проповеди только ради того, чтобы попасть на небо, или женщине, тоскующей по ребенку потому, что она хочет иметь дочь, которая станет доктором. Пророк не хочет попасть в ад, женщина не хочет иметь ребенка, который не сможет занять определенную должность, а основатель компании не хочет оказаться банкротом. Прибыль на инвестиции является контролируемым, а не ведущим фактором. ROI не может породить организацию, зато отсутствие ROI способно, в конце концов, стать причиной ее ликвидации. Люди, заинтересованные исключительно в получении прибыли, испытают разочарование и уйдут из бизнеса прежде, чем он станет приносить чистый доход. Ведь, в конце концов, бизнес не всегда оказывается прибыльным. Для реализации идей должны быть созданы соответствующие условия, а это обычно подразумевает совершение по меньшей мере нескольких ошибок, отодвигающих момент получения прибыли. Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибыли. Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, просто глядя на табло. На самом деле табло лишь показывает вам, выигрываете вы или проигрываете. Чтобы выиграть матч, вы должны бить ракеткой по мячу так, чтобы он перелетал через сетку, и 18 попадал в поле соперника. Каждый розыгрыш мяча является возможностью изменить счет в вашу пользу. Игроки не обязательно должны делать каждый удар выигрышным, но каждый розыгрыш подобен новой игре, начинающейся с нуля. Когда человек учится играть, счет не имеет для него никакого значения. Сначала человек должен думать о том, чтобы освоить новую игру, и только затем он может мечтать о победах. То же самое справедливо и для создаваемых организаций. Их основатели должны стремиться к тому, чтобы «научиться попадать по мячу», то есть к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж. Только после того, как результаты продаж окажутся успешными, может подниматься вопрос о прибылях. Преданность потребностям клиента не зависит от того, осознает ли он свои потребности или нет. Основатели, подобно пророкам, прогнозируют потребности по мере того, как осознают их наличие, – причем эти потребности не обязательно должны явно формулироваться самими клиентами. Таким образом, основатель говорит о том, что должен покупать рынок в будущем, и не обязательно о том, что покупает сейчас. Если потребности рынка были известны, и если рынок уже выражал свои желания в виде высоких объемов покупки товара или услуги, то уровни инновационности и риска будут ниже, а проект потребует меньшей преданности основателя компании. В этом случае мы имеем не пророка, создающего новое учение, а человека, использующего существующие тенденции рынка. Но даже здесь необходима достаточно высокая преданность идее, позволяющая забыть ту цену, которая обеспечит успешное использование тенденции. Предприниматели, создающие компании, ориентированные на потребности, которые еще предстоит выявить или сформулировать, являются скорее ориентированными на продукт, чем на рынок. Но даже они не могут легко описать потребность, на удовлетворение которой нацелены их продукты. Вместо того чтобы реагировать на существующие потребности, они стремятся к обучению рынка и изменению его поведения. Они в определенном смысле выражают то, какой должна быть потребность рынка. Посредством своих действий они формулируют эту потребность 19 и создают условия для ее удовлетворения. Они в большей мере являются пророками в мире бизнеса, чем предпринимателями. И подобно другим пророкам, они могут оказаться «распятыми на кресте», потому что в краткосрочной перспективе они будут отторгнуты существующим рынком. Никто не будет понимать смысла их посланий до тех пор, пока их продукты сами не докажут свое превосходство. Основатели имеют слабый иммунитет против тех, кто обещает им помощь в продаже товаров или финансировании реализации их идей. В обмен на обещание маркетинговой и финансовой помощи эти люди могут получить существенную долю собственности будущего предприятия. В результате пророки, то есть основатели, в большей степени приверженные своим продуктам, чем идеям контроля и повышения ROI, часто уступают право контроля своих компаний различным инвесторам, которые пожинают плоды инноваций в виде денег и широкого признания, в то время как основатели часто остаются неизвестными и забытыми. Почему же, имея большой объем знаний по маркетингу, основатели не ориентируются на рынок? Основатели фокусируют внимание на том, что хочет рынок, и они направляют все свои силы на разработку товаров или услуг, которые бы удовлетворяли эти потребности. Поэтому они должны быть ориентированы на продукт, пока могут разрабатывать продукты с приемлемым качеством и функциональными возможностями. Основатели борются за чистоту своей мечты и всегда говорят о реальности, которую они пытаются создать, а не о реальности, которую они готовы принять. Наблюдатели обвиняют многих основателей в незнании маркетинговых стратегий и действительного состояния рынка. Это вполне нормальное явление. Как сказал Бернард Шоу: «Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Приверженность основателей к продуктам, которые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не к продуктам, которые ры20 нок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения прибыли могут позднее превратиться в патологическую проблему их компаний. Основатели не всегда понимают, когда им следует отказаться от своих мечтаний. Они могут слишком долго оставаться ориентированными на продукт. Они не хотят компромисса даже ради того, чтобы вывести свои товары или услуги на рынок. Они действуют в соответствии со своими представлениями о том, что должно быть, в течение слишком долгого времени. Даже те основатели, которые не ограничиваются ориентацией на продукт, могут испытывать трудности при переориентации на получение прибыли. Такая переориентация требует внимания не только к технологии создания товара или услуги. Когда приходит время сконцентрироваться на взаимоотношениях с клиентом, а также на финансовых и человеческих факторах, то часто оказывается, что основатель плохо знаком с этими элементами менеджмента. Тем не менее, многие основатели настаивают на своем праве принимать все стратегические решения в одиночку – на свой страх и риск. То, что нормально на одном этапе жизненного цикла, может оказаться аномальным на другом этапе. Фанатичная приверженность необходима для успеха на этапах Ухаживания и Младенчества, но на более поздних этапах она может превратиться в патологию. Рассмотрим, к примеру, компанию, которая хронически теряет деньги из-за того, что ее товар или услуга неправильно позиционируется на рынке. Такой компании необходимо измениться и приспособиться к потребностям клиентов. Основатели, борющиеся против такой реальности из-за того, что она не соответствует их мечтам, подобны фанатичным родителям, отрицающим и таким образом игнорирующим психологические проблемы своего ребенка просто потому, что ничего не видят, кроме того идеального образа своего чада, который они создали в своем воображении. В некоторых случаях, чем больше основатели борются с реальностью, тем с более серьезными проблемами сталкиваются их компании. Однако основатели не отказываются от своих мечтаний. Их неистовая преданность своим идеям является тем, что обеспечивает поддержку их творе21 ниям на самых ранних стадиях ухаживания. В какой-то момент на следующем этапе – этапе Младенчества – основателям необходимо понять, наступило ли время отказаться от мечтаний и адаптироваться к реальности. Этот парадокс затрудняет оценку качеств хороших основателей. Если основатель предан своей мечте, то может ли он от нее отказаться? Если же он способен это сделать, то достаточно ли прочной была его преданность? Инвесторы сталкиваются с другой проблемой. Основатели (новаторы) горячо привержены своим идеям, и их приверженность может быть крайне заразительной. Они верят в свои инновации, они верят в себя. Иногда их легко спутать с патологическими лжецами или мошенниками. Многие инвесторы оказываются пойманными в сети людей, имеющих хорошо подвешенный язык, внешне кажущихся горячо преданными идее и преисполненных энтузиазма изобретателей, которые на поверку занимаются продажей «мыльного пузыря». Если чьи-то слова кажутся слишком привлекательными, чтобы быть правдой, то они вряд ли являются ею на самом деле. Инвесторам необходимо проверять, какова личная доля участия основателя в предприятии. Остерегайтесь тех, кто использует только средства, занятые у других людей. Нормальные основатели отличаются высокой преданностью своим идеям и в то же время никогда не теряют связи с реальностью. Они преданы идее, но при этом всегда готовы извлекать уроки из своего опыта. Основатель должен быть в разумных пределах неразумным человеком, то есть фанатично преданным своим убеждениям и в то же время готовым прислушаться к голосу рассудка. Правильное формирование преданности Наличие сомнений на этапе Ухаживания является вполне нормальным. В то же время отсутствие любых сомнений может породить патологические проблемы в будущем. Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы: • Почему мы это делаем? 22 • • • • Кто собирается это делать? Что конкретно мы собираемся делать? Как мы собираемся это делать? Когда мы должны это сделать? Отметьте, что акцент здесь делается на почему–кто–что– как–когда мы собираемся делать, а не на почему–кто–что–как– когда я собираюсь делать. Основатель с самого начала должен понимать, что он не сможет сделать все намеченное в одиночку. Обратите также внимание на последовательность вопросов. Наиболее важными из них являются вопросы «почему?» и «кто?». Следующими по важности будут вопросы «что?» и «как?». Почему учреждается компания или подразделение внутри предприятия или почему создаются предпосылки появления нового подразделения за счет расходования ресурсов на новый продукт или новый рынок? Существует ли потребность? Можем ли мы ее развивать и поддерживать? Можем ли мы удовлетворять новую потребность? Обратите внимание на то, что мы обходим вопрос: «В состоянии ли мы это сделать?» Он в большей степени применим к уже созданным компаниям. В этом случае будьте осторожны. Люди, отвечающие на этот вопрос, имеют корыстный интерес и часто дают негативный ответ, чтобы скрыть свои истинные намерения. Вопрос «кто?» также имеет критическое значение. Многие изобретатели испытывают трудности с управлением деньгами, осуществлением маркетинга и продвижением своих новинок. Это как в ситуации с художниками, которые чувствуют себя неловко при обсуждении цены, а значит, и в какой-то мере ценности своих произведений. Они могут фанатично защищать других, но не умеют вести переговоры в своих собственных интересах. Довольно часто изобретатель с трудом может продать свои изобретения. Поэтому новый продукт – даже если он имеет отличные перспективы – с трудом проникает на рынок, а компания страдает от слабого притока денежных средств. Для преодоления проблемы успешного старта предприятий правительство Израиля профинансировало создание нескольких инкубаторов для реализации инновационных идей и поддержки 23 создаваемых предприятий. Изобретатель, которому требуется помощь в продвижении его изобретения, должен направить в такой инкубатор свое заявление с описанием идеи или продукта и продемонстрировать наличие потребности в новинке. Заявление должно также содержать описание других продуктов или услуг, которые должно заменить сделанное изобретение, и примерный расчет средств, необходимых для его запуска в производство. Опытные специалисты, работающие в консультационном отделе инкубатора, внимательно анализируют каждое предложение. Если они признают его заслуживающим внимания, то выделяют под его реализацию определенную сумму и назначают менеджера, ответственного за управление финансами. Со временем они назначают также менеджера по маркетингу, в задачу которого входит поиск партнеров. В обмен на это изобретатель уступает определенную долю в новой компании инкубатору, и инкубатор получает в обмен на нее конкретные денежные средства, когда акции компании начинают цениться (котироваться) на фондовой бирже или когда происходит слияние компании или ее продажа. Инкубатор никогда не является текущим собственником компаний, в создании которых он принимал участие. ROI, обеспеченная успешными предприятиями, идет на финансирование других проектов. Менеджер проекта и менеджер по маркетингу также получают акции компании. Таким образом, вместо того чтобы делать все самому, изобретатель получает поддержку команды специалистов, обеспечивающих ему благоприятную среду для развития. Ответы на вопросы «что?» и «как?» имеют второстепенное значение. То, что в точности мы собираемся делать, меняется по мере приобретения компанией опыта работы. Ответ на вопрос «как?» является еще менее надежным. Он изменяется почти ежедневно до тех пор, пока не удается добиться успеха. Тем не менее, с самого начала необходимо думать о том, что следует делать и как, постоянно адаптируя и изменяя наши действия по мере накопления опыта. Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является увлечением. Если при появлении первых же трудностей преданность улетучивается, то это значит, что этап Ухаживания имеет патологические проблемы. Потенциальный основа24 тель компании фантазирует о том, что должно произойти, но его фантазии являются не чем иным, как просто его желаниями. Идея никогда не выходит за пределы мечты. В период Ухаживания патологические проблемы не выглядят как проблемы, потому что они не кажутся трудными и не вызывают огорчений. Будущее представляется в розовом свете. Вот почему именно патология на этапе Ухаживания оказывается такой опасной. Она может привести к появлению новорожденной организации, но поскольку никто не проверял исходную идею, то новорожденная организация может оказаться плохо подготовленной к работе в реальных условиях. Ведь концепция не проходила проверку на практике, и в результате все оказались не готовы к появлению новорожденного младенца. Что же тогда определяет рождение компании? Оно заключается не только в подписании регистрационных документов. Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск. Риск проявляется в различных формах: когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель компании принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называемый этапом Младенчества. Таблица 1.1 Проблемы этапа Ухаживания Нормальные Аномальные Отсутствие реальной проверки Энтузиазм, проверенный практикой приверженности Детали тщательно продумываются Детали не продумываются Фанатичный основатель, утративший Основатель реалистично предан идее связь с реальностью Ориентация на продукт – Ориентация исключительно на приверженность добавленной прибыль и ROI ценности Приверженность не соответствует Приверженность соответствует риску риску Основатель легко теряет контроль Основатель контролирует ситуацию над ситуацией 25 Глава 1.3. Младенчество После принятия риска природа организации существенно изменяется. Для оплаты счетов требуются денежные средства. Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Для этого компания должна продавать, продавать и продавать. Хотя основатель часто говорит о сбыте и проявляет беспокойство по поводу увеличения продаж, в действительности организация-младенец не является ориентированной на сбыт. Она ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности. Нормально ли это? Безусловно! Организации необходимо наладить выпуск продукта, который она еще не изготовила и который не могла изготовить на этапе Ухаживания. Если компания разработала свой продукт в гараже, то ей необходимо провести его тестирование на рынке, и если оно окажется успешным, то следует переходить к массовому производству. Таковы действия, которые следует предпринять, и проблемы, которые необходимо решить прежде, чем могут начаться массовые продажи. Некоторые компании избегают продаж на этом этапе, так как знают, что не смогут обеспечить доставку продукта. Откуда же тогда берутся финансовые ресурсы? Основатели продают доли в акционерном капитале для финансирования новых предприятий. Они влезают по уши в долги и проводят немало бессонных ночей. Для многих компаний переключение усилий с идей на результаты происходит мучительно трудно. Компании-младенцы оказываются в сходном положении. После же того, как основатель компании принимает на себя реальный риск, у него нет времени на беседы, а есть время только для действий. В этой фазе развития организации важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает. Вопрос, на который должны ответить основатели и который они задают своим работникам, выглядит следующим образом: «Что вы сделали? Сумели ли вы что-нибудь 26 продать, произвести или довести до конца?» Это время, когда следует остерегаться и избегать вчерашних мечтателей. «У меня нет времени думать, – так выглядит типичная жалоба менеджера организации-младенца, – ведь мне нужно так много сделать!» Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить. Тем не менее многие такие компании имеют слабый сбыт. Они улучшают продукт. Они постоянно предлагают новые варианты, новые идеи. Основатель в большей степени приходит в возбуждение от создания чего-то нового, чем от окончательной доводки чего-то «старого». Он испытывает восторг от тех возможностей, которые предоставляют идею и ее реализацию. Вопрос о сбыте у организации-младенца отходит на второй план. Такое поведение легко может превратиться в патологию. Компания будет испытывать дефицит денег, лишится поддержки кредиторов и в конечном итоге разорится. Как правило, сбытовые усилия на этапе Младенчества оказываются слабее, чем должны были бы быть. Основатель компании является в ней единственным продавцом, потому что он знает товар или услугу лучше всех. Он также является самым горячим приверженцем нового продукта. Однако у основателей совсем нет времени. Они занимаются дизайном продукта и устранением технических дефектов. Они ищут возможности привлечения средств для финансирования своих компаний и решают множество других вопросов. Поэтому сбыту они уделяют только часть того времени, которого он заслуживает. Для создания сбытовой организации и для передачи ей соответствующих полномочий, прежде всего, необходимо стабилизировать продукт, разработать сбытовую политику и приступить к ее реализации, а также создать стимулирующие сбыт вспомогательные материалы, адекватно отображающие компанию и ее продукт. Все это требует времени, а компания-младенец еще не разработала схему его распределения. Поэтому она в первую очередь реагирует на то, что производит больше шума. Такой стиль менеджмента называется управлением кризисными ситуациями. 27 Реальная переориентация на сбыт не происходит до тех пор, пока компания не вступает в следующий этап своего развития, – этап «Давай-Давай». Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого времени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта. Она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи. Но такая компания страдает патологическим заболеванием. Трансформация управления Компании-младенцы сталкиваются с удивительным парадоксом. Чем выше их риски, тем выше должна быть их преданность, чтобы гарантировать достижение успеха. На этапе Ухаживания основатели должны быть мечтателями, способными выработать преданность своим мечтам. Однако как только компании вступают в период Младенчества, риск возрастает, и им начинают требоваться упорно работающие, ориентированные на результат основатели, которые уже не являются мечтателями. Чем выше риск венчурного предприятия, тем сильнее будет отрезвляющее потрясение, наступающее при фактическом рождении организации. Не каждый способен превратиться из пророка в практического руководителя, то есть человека, способного осуществить пророчества на практике. В процессе трансформации, подразумевающей наличие двух лидеров, между ними почти всегда возникает конфликт: один сохраняет бескомпромиссную приверженность идеалам, а другой идет на компромисс, чтобы попытаться частично реализовать эти идеалы на практике. Климат Компания на этапе Младенчества практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Описание ее административных процедур легко может уместиться на обратной стороне старого конверта, находящегося в кармане пи28 джака основателя компании. Почти все члены организации-младенца, включая и ее президента, выполняют какую-то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. В компании проводится мало общих собраний персонала. Организация отличается высокой степенью централизации, по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны. Такие организации готовы давать чрезмерные обязательства, поскольку они ошибочно верят в свою способность их выполнения. Они устанавливают чрезвычайно плотный график работы и затем оказываются вынужденными переносить сроки поставок. Тем не менее, они стараются реагировать на жалобы клиентов. Их работники всеми силами стремятся удовлетворять потребности клиентов, нередко работая по выходным и праздникам. В организациях-младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации-младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса. Большинство таких компаний не отличаются продуманным управлением. У них нет талантливых лидеров, способных заменить основателей. Нет данных о прошлой деятельности или опыта работы, так что ошибка при проектировании продукта, осуществлении продаж, обслуживании или финансовом планировании может иметь необратимые последствия. Вероятность возникновения таких ошибок высока: недавно созданные компании не имеют средств для формирования группы специалистов разного профиля, способных принимать сбалансированные решения. Никакая организация не может оставаться в младенческом состоянии вечно. По большей части затраты времени и эмоций, 29 необходимые для поддержания организации-младенца в жизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает. Если состояние Младенчества затягивается, то гордость за владение такой компанией идет на убыль. Основатель теряет силы и в конечном итоге отказывается от своего бизнеса. В этом случае смерть организации не наступает внезапно, как на этапе Ухаживания, процесс умирания растягивается на длительный период, в течение которого эмоциональная преданность основателя ослабевает на фоне усиливающихся жалоб на то, «как все стало плохо». Организация на этапе Младенчества ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможностей. Таким образом, она не имеет структуры и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил. Следовательно, организация функционирует несогласованно и поэтому сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации. Управление ею сводится к разрешению кризисов, а значит, руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими полномочиями. Преданность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации. Во многих отношениях организации-младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуются две вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей. Лишенные адекватного питания и ухода, организации-младенцы часто начинают страдать от патологических проблем и в результате умирают. Недостаточная капитализация Нам следует в полной мере осознать необходимость периодического вливания в компанию денежных средств. Можете ли вы представить себе неопытных родителей, которые запланировали расходы на няньку, игрушки, кроватку, но забыли про молоко? Молоком, необходимым компании, является оборотный капитал, который расходуется на финансирование операций, увеличение 30 запасов и покрытие дебиторской задолженности. Без оборотного капитала новорожденная организация может погибнуть. Некоторые основатели недооценивают сумму наличности и оборотный капитал, который им потребуется. Эта ошибка часто обусловлена тем энтузиазмом, который обычно испытывают основатели на этапе Ухаживания. Однако реалистичный взгляд на потребность в наличности несовместим с фанатичным энтузиазмом, а чувство страха не характерно для этапа Ухаживания: более типичным для него является вера (нередко слепая). Поэтому потенциальные предприниматели планируют завышенный сбыт и чересчур умеренные потребности в капитале. Вместо того чтобы готовиться к худшему и надеяться на лучшее, они готовятся к лучшему и ожидают его. Заглядывая в будущее, многие основатели просто надеются на то, что их кричащие младенцы каким-то образом получат необходимое им молоко. Они рассчитывают на чудо. Наступление чуда становится частью их плана. Они верят в то, что чудо наступит, потому что оно должно наступить. Разумеется, надеяться может каждый, но при этом ему не следует рассчитывать только на чудо. Проблема нехватки денежных средств становится более острой, когда компания работает успешно. Это совсем не тот результат, которого можно было бы ожидать. Чем выше у новой компании объем продаж, тем больше оборотного капитала ей требуется. Основатели могут избежать проблем нехватки денежных средств на этапе Младенчества, если в период Ухаживания они детально проанализируют то, что будет сделано, как это будет сделано и кем это будет сделано, – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Чтобы обеспечить здоровое Младенчество, необходимо составить реалистичный бизнес-план и обеспечить еженедельный мониторинг потоков денежных средств. Контроль движения денежных средств должен быть главной задачей системы учета. Учет доходов и издержек в момент завершения операции хорош для целей расчета налогов и анализа рентабельности, но он не 31 позволяет оценить текущую жизнеспособность компании. Мониторинг счетов дебиторской задолженности и оборота складских запасов имеет ключевое значение для недопущения возникновения дефицита ликвидных средств у компании-младенца. Организации на этапе Младенчества часто жалуются на нехватку капитала, и в попытке получить необходимые им деньги совершают несколько фундаментальных ошибок: 1. Берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе. 2. Снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказывается настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В результате, чем больше компании продают, тем больше они теряют. 3. Продают акции компаниям-инвесторам, которые имеют собственное видение ситуации или собственные интересы. Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию. Первоначально, когда подобные решения осуществляются на практике, симптомы дефицита денежных средств временно исчезают. Однако в долгосрочной перспективе эти ошибочные действия лишь обостряют болезнь. В итоге компания оказывается в еще более тяжелом положении. При этом инвесторы могут вести себя подобно волку из сказки о Красной Шапочке. Они изображают притворную улыбку и говорят ласковыми голосами: «Все, что мы хотим, это помочь вам». Однако реальная их цель заключается в получении высоких доходов от своих инвестиций. К сожалению, для некоторых она дополняется словами «как можно быстрее». Компании, обладающие правом заключать сделки на бирже, стимулируют неоправданно быстрый рост компании, что приводит к ее разрушению вследствие преждевременного выкачивания прибылей. Основатели организаций должны следить за потоками денежных средств, структурой кредитов и учетом издержек, а если они привлекают инвестиционный капитал, то им следует удостовериться в том, что инвестор будет работать с компанией в течение длительного периода. 32 Преданность основателя Вторым фактором, способным вызвать смерть компании-младенца, является утрата преданности компании ее основателем. Почему же преданность основателя имеет такое большое значение? Большинство организаций-младенцев имеют вначале отрицательный баланс поступления денежных средств. Другими словами, их текущая потребность в деньгах превышает размер выручки от продаж. Все это стимулирует ориентацию на действие и использование благоприятных возможностей, гибкость и быструю реакцию на изменения на рынке. Основатели стремятся получить деньги любой ценой, обращая мало внимания на общие правила и нормы. Они экспериментируют и пытаются найти формулу успеха. Правила и нормы на этом этапе могут снижать степень удовлетворения потребностей клиента. Только когда они найдут формулу успеха, они смогут разработать свои правила и нормы для контроля и повторения высоких результатов. Соблюдение ограниченного числа правил и норм и чрезмерная изворотливость в вопросах добывания денежных средств способствуют выработке плохих привычек у лидеров молодых компаний. Такие лидеры принимают решения на основе имеющегося опыта. Для компаний-младенцев издержки от плохих привычек незначительны, а выгоды от получения денежных средств высоки. По мере развития бизнеса и расширения списка его клиентов выгоды от плохих привычек перестают иметь решающее значение для выживания, а издержки от уступок требованиям клиентов ради осуществления продажи, согласия на отсрочку платежа ради удержания покупателя многократно возрастают. Объем продаж растет, а прибыль снижается. Если компания сделает слишком много уступок для увеличения сбыта, она станет испытывать дефицит денежных средств, а ее основатель в конце концов потеряет контроль над ситуацией. При соблюдении слишком малого числа правил и норм деятельность организации-младенца становится непоследовательной. Это не является чем-то необычным, но тем не менее повы33 шает уязвимость таких организаций. Их проблемы могут породить кризисы, в результате чего менеджерам придется играть роль попарной команды. В условиях, когда все управление сводится к преодолению очередного кризиса, довольно редко происходит делегирование полномочий сверху вниз. Когда основатель теряет преданность своему бизнесу, проблемы остаются нерешенными и порождают кризисы, способные уничтожить организацию. Что же выигрывает основатель от сохранения своей преданности? Основатель компании-младенца может рассчитывать на получение следующих «выгод»: 1. Работа 7 дней в неделю по 12-14 часов за намного меньшую зарплату, чем он получал бы в другом месте в качестве наемного работника. Возможность заработать миллион долларов остается для него туманной и далекой мечтой. 2. Еженедельный поиск средств на оплату труда работников, которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности к работодателю. 3. Позднее возвращение с работы домой к жене и детям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания. Для чего же тогда терпеть эти мучения? В период Младенчества компании ее основатель получает очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний, – это любовь и преданность основателей тому, чем их компании могут и должны быть. Это идея и преданность, созданные на этапе Ухаживания. Основатели не могут позволить своим мечтам умереть. Их самоуважение требует того же самого. Их молодые компании – это их билеты в бессмертие. Эти компании являются их созданиями, их следами на девственно чистом песчаном пляже, монументами, которые переживут своих творцов. Что заставляет основателей не сворачивать с избранного пути, так это их преданность, сформировавшаяся на этапе Ухаживания. Если эта преданность исчезает, их компании умирают. Преданность компании иногда бывает настолько прочной, что создает трудности в личной жизни основателя. 34 Основателям часто приходится делать выбор между компанией и семьей. Организация-младенец требует постоянного внимания. Основатели непрерывно сталкиваются с проблемами, к решению которых они недостаточно готовы: неудовлетворенность покупателей, необязательность поставщиков, подозрительность банкиров, лень работников. Не существует прецедентов, правил, методик или отчетов, к которым можно было бы обратиться. Каждое решение создает прецедент, и принятие решений с нуля сопряжено с огромными затратами сил. Добывание денег, позволяющих сводить концы с концами, требует увеличения сбыта, а увеличение сбыта создает потребность в большем количестве ресурсов, что, в свою очередь, требует еще больших сумм денег. Растущая потребность в денежных средствах снова требует наращивания сбыта. Вступление в этот бесконечный круг означает, что основатель компании работает с утра до вечера и редко спит по ночам. Преданность основателя компании может исчезнуть по многим причинам. Многие основатели на этапе Ухаживания уступают пакеты акций своих компаний различным инвесторам, для того чтобы гарантировать получение необходимого капитала. Но если со стороны инвесторов наблюдается непрерывное вмешательство в дела компании, основатель перестает считать ее своим ребенком и бросает свой бизнес. А без преданности своего основателя компания начнет чахнуть и, в конце концов, умрет. Такой тип отказа наблюдается и в более крупных организациях. Новые отделы и филиалы подобны новым организациям в том, что они также требуют большой преданности. Если всякий раз, когда «ребенок» хочет сделать что-то новое, штаб-квартира компании требует от него подачи официальных заявок и предоставления многочисленных документов, то основатель нового подразделения может предпочесть уйти, сказав на прощание: «Если вы устанавливаете правила, то ставьте спектакль сами». Иногда такое внешнее вмешательство исходит от государства, которое с помощью правил, законов и ограничений способно создать среду, в которой конкурентоспособными окажутся только крупные и давно работающие компании. Основатели но35 вых компаний нередко оказываются настолько подавленными издержками соблюдения всех юридических требований и правил учета, что начинают испытывать отвращение к предпринимательству и бросают свой бизнес. Когда же вмешательство государства оказывается минимальным, то люди полагают, что «все, что не запрещено, то разрешено». Но при активном внешнем контроле и государственном вмешательстве люди придерживаются противоположного мнения: «То, что не разрешено, то запрещено». Таким образом, там, где государство активно участвует в регулировании экономической деятельности, предпринимателю может казаться, что он должен спрашивать разрешения на все – как если бы все было запрещено. Однако необходимость получения разрешения на каждое действие связывает руки предпринимателю. Эти внешние обстоятельства совместно с фактором обычного риска при создании нового бизнеса способны подавить любую предпринимательскую инициативу. Авторитарный стиль управления Консультанты и прочие наблюдатели часто критикуют много и упорно работающих основателей организаций-младенцев за их своеволие и нежелание делиться своими полномочиями. Но такое поведение типично для владельцев зарождающихся компаний. Чтобы компания доросла до этапа Младенчества, ее основатель должен проявлять энтузиазм и противиться любому вмешательству в свои дела. Подобное поведение является обязательным. Видели ли вы когда-нибудь фильмы о животном мире? Все звери и птицы всегда защищают своих детенышей и не позволяют приближаться к ним кому-либо. Подобно всем живым существам, основатели также встают на защиту своих компаний-младенцев. Они не передают никому своих полномочий. Они настаивают на сохранении театра одного актера с централизованной, авторитарной схемой управления. Эта проблема является нормальной на типичном пути (аномальной на оптимальном пути) и она должна исчезнуть, как только организация выйдет из состояния Младен36 чества. Проблема будет аномальной и может стать патологической, если сохранится и после того, как организация перейдет на следующий этап своего жизненного цикла. Есть еще одна причина, по которой организации-младенцы имеют авторитарное руководство: необходимость преодоления кризисных ситуаций. Так как организации-младенцы ведут борьбу за выживание, то они не могут откладывать принятие решений. Вследствие недолгой истории и отсутствия серьезного опыта в компании отсутствуют фиксированные правила и методики. Многие решения создают прецеденты, и компания развивается от кризиса к кризису. Каждый руководитель думает следующим образом: «Если это не кризисная ситуация, то у нас нет на это времени». В такой обстановке логично иметь работников, ориентированных только на решение конкретных задач. Такие менеджеры-ковбои живут по принципу: «Сначала стреляй. Вопросы будешь задавать потом». В подобных условиях нет времени для планирования или обдумывания, потому что каждый занят срочным делом. Такие необходимые для выживания условия, как тяжелая работа и личное участие во всех делах, эти менеджеры-ковбои считают чем-то веселым и приятным. Свет в их рабочих кабинетах горит до поздней ночи. Нередко они не видят свои семьи по несколько дней. Холостые менеджеры-ковбои часто женятся на своих сотрудницах. Подобно партизанам, они ведут борьбу в тяжелейших условиях. В ней выживают сильнейшие, и между теми, кому это удается, устанавливаются тесные дружеские отношения. В организациях-младенцах, находящихся на типичном пути, нет званий, привилегий или иерархий, и работающим в них обладателям дипломов МВА часто приходится нелегко. Все их вопросы о должностных обязанностях, структуре, стратегиях, целях, схемах вознаграждения, пенсионных планах и условиях карьерного роста воспринимаются с нескрываемым удивлением. «Послушай, – может ответить на такие вопросы основатель компании, находящейся на этапе Младенчества, – твоя работа заключается в том, чтобы делать все, что требуется делать. Что же касается продвижения по карьерной лестнице, то ты и так начина37 ешь с высокой ступеньки. Чем больше ты будешь работать, тем выше заберешься. Есть еще вопросы?» Обладателю диплома МВА, которого учили принимать стратегические и политические решения, то есть думать о том, о чем думает босс, может показаться малопривлекательным иметь подобного начальника. К тому же знания, полученные в бизнесшколе, могут оказаться бесполезными в организации-младенце, идущей по типичному пути. Поэтому вопросы о долгосрочных целях и стратегиях иногда не имеют ответа. Организация-младенец не готова к разработке долгосрочных планов и стратегий. Ей не хватает опыта работы на рынке со своим продуктом. У нее есть видение, мечты и намерения. Однако ее планы и измеряемые цели остаются неопределенными. У организации нет необходимого опыта. На основании получаемого опыта удается понять конкретные пути развития, которые позднее формируют основу для прогнозирования будущего и выработки долгосрочных целей и стратегий. При отсутствии необходимого знания о том, что действительно работает, составление подробного плана является лишь пустой тратой времени. На этом этапе жизненного цикла, при условии нахождения на типичном пути, преобладающим и ожидаемым стилем руководства является «управление посредством испытания всего на своей шкуре». Такой стиль не может и не должен оставаться преобладающим по мере перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Компании-младенцы должны сами проверять свои идеи и получать опыт из первых рук. Но поскольку они обычно испытывают дефицит денежных средств, то не могут позволить своим сотрудникам учиться на собственных ошибках. Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основании негативного опыта – так называемых ошибок. Поскольку компании-младенцы не могут позволить себе делать слишком много ошибок, то их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основатели централизуют все. Нет никакого реального делегирования полномочий, 38 и именно так и должно быть на самом деле. Подчиненные являются мальчиками на побегушках или подмастерьями основателя компании. Эта практика является вполне нормальной. Если основатель уступит часть своих полномочий в условиях отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук. Наемные работники обычно бывают не такими способными, как основатели компаний. Если бы они были выдающимися лидерами, способными принимать безупречные решения, то они сами бы могли создавать собственные фирмы. Нередко работниками компаний-младенцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается слишком хлопотно. Как отмечалось выше, ревностная преданность является обязательным условием успешного ухаживания, но она может превратиться в патологическую проблему на этапе Младенчества, если основатель не откажется от ошибочной идеи и не адаптируется к реальности. На этапе Младенчества изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации. Однако те же самые характеристики могут породить патологические проблемы, сдерживающие развитие компании на следующем этапе жизненного цикла, – этапе «Давай-Давай». Если организация должна развиваться, то развиваться должен и ее менеджмент. Отметьте, что «развитие» больше не подразумевает то же самое, что и раньше. Теперь оно означает изменение. Развитие является как количественным, так и качественным. Если основатель не взрослеет и не меняет свой стиль, то организации требуется смена руководства. 39 Смерть в младенческом возрасте Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Основатели здоровых компаний-младенцев ощущают свою способность контролировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ни один из повседневных кризисов не является смертельно опасным. Основатели работают помногу часов в день, отказываются делегировать полномочия, единолично принимают все решения и испытывают от этого удовольствие. Смерть организации-младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним, а также, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности. Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статускво2. Нельзя долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм и преданность быстро истощаются, и компания умирает. Время имеет здесь первоочередное значение. Затянувшееся Младенчество является признаком наличия патологии. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жизненного цикла. Под относительной стабильностью понимают следующую ситуацию: • организация имеет устойчивый приток денежных средств; • клиенты начинают делать повторные покупки; • формируется лояльность бренду; • поставки идут без сбоев, и производство работает без ежедневных кризисов. Основатель компании наконец-то может перевести дух. Ребенок может теперь спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация, организация вступает в этап «ДавайДавай». 2 Статус-кво – положение, существующее или существовавшее в какой-то конкретный момент. 40 Таблица 1.2 Проблемы младенческого возраста Нормальные Аномальные Преждевременная ориентация на Ориентация на продукт сбыт Анализирующие инвесторы Сомневающиеся инвесторы Преданность ослабевает под Преданность не зависит от риска влиянием риска Непредвиденный негативный поток Негативный поток денежных средств денежных средств Подкрепляемая преданность Ослабление преданности Отсутствие управленческой Преждевременное делегирование структуры полномочий Преждевременное появление правил, Наличие небольшого числа систем систем, процедур Отсутствие делегирования Утрата контроля основателем полномочий Концентрация полномочий в одних Нежелание прислушиваться к другим руках при наличии готовности мнениям; самонадеянность слушать других Отсутствие пространства для Ошибки совершения ошибок Управление от кризиса к кризису Неуправляемые кризисы Поддержка в семье Отсутствие поддержки в семье Отсутствие поддержки в совете Поддержка в совете директоров директоров Отсутствие изменения или Изменение стиля руководства негативное изменение стиля руководства Кратковременное Младенчество Затянувшееся Младенчество Получение краткосрочных кредитов Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций для долгосрочных инвестиций Великодушная диктатура Диктатура Глава 1.4. Бурные годы: «Давай-Давай» Что представляет собой организация на этапе «Давай-Давай»? На этапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. В период Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое поступление денежных средств, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех 41 делает компанию и ее основателя самонадеянными, причем самонадеянными с большой буквы «С». Благоприятные возможности как проблемы Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели. Некоторые люди и организации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай-Давай», часто попадают в затруднительное положение, когда пытаются браться за несколько дел сразу. Они напоминают маленьких детей, которые только что научились ползать. Такие малыши хватаются за все сразу. Они ни в чем не видят проблем, а только благоприятные возможности. Все, что попадает им в руки, они либо засовывают в рот, либо пытаются сломать. Подобным образом и компании, достигшие этапа «Давай-Давай», во всем видят благоприятные возможности. В пятницу вечером основатель такой компании, занимающейся производством обуви, отправляется домой на выходные. В понедельник утром он приходит в свой офис и объявляет: «Я только что купил торговый центр». Эти слова не удивляют его сотрудников: ведь подобное случалось и прежде. «Торговля недвижимостью? Зачем нам это?» – «Мне подвернулась слишком хорошая сделка, чтобы от нее можно было отказаться. В любом случае все, что мы делали в обувном бизнесе, мы сможем делать и в риэлтерском бизнесе». Сегодняшний успех заставил основателя компании забыть о трудностях периода Младенчества. Этот успех представляет собой реализованную мечту основателя, а если он смог реализовать одну мечту, то почему он не может реализовать и другие? Компании, достигшие этапа «Давай-Давай» и имеющие патологические проблемы, представляют собой мини-конгломераты (т.е. целостное соединение мелких элементов). К сожалению, это обычно означает, что компания размазывает свои ресурсы слишком тонким слоем. Лидеры неизменно совершают одну и ту же ошибку: берутся за бизнес, о котором они не имеют ни малейшего представления. В результате компания за один день теряет на по42 купке торгового центра больше денег, чем она зарабатывает в течение года на производстве обуви. В компаниях, достигших этапа «Давай-Давай», каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. На совещании в одной такой компании менеджеры попытались перечислить все выделенные ими приоритеты организации. В итоге их количество достигло 173. Однако слишком большое количество приоритетов фактически означает их отсутствие. На этом этапе рост продаж достигается легко и быстро, поэтому основатели компаний расслабляются. Они не планируют результаты. Они просто их ожидают. Частенько это им обходится слишком дорого. Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой-то один утюг или сразу о несколько. Реактивная ориентация на сбыт На этапе Младенчества компании ориентируются на продукт, а на этапе «Давай-Давай» они поворачиваются лицом к своим рынкам. Однако поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации. Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает? Маркетинг – это интеллектуальная составляющая сбыта: принятие решений о том, какой продукт продавать и по какой цене, через какие каналы распределения и каким образом стимулировать продажи. Маркетинг – это функция планирования и позиционирования. Он помогает определить не только что следует делать, но и чего не следует делать. В компаниях на этапе «Давай-Давай» самонадеянность, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия о том, чего не следует делать, считается преждевременной. Такие компании, находящиеся на нормальном пути, считают подобную дискуссию почти что кощунством. Сбыт является функцией производства и реальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагиро43 вания на достигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей. В то время как на этапе Младенчества организации ориентируются на продукт, на этапе «Давай-Давай» организации имеют дело с «массами» и становятся предельно нацеленными на сбыт. Ориентация на сбыт превращается в пагубную привычку, при этом больше означает лучше. Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто использует, чем планирует благоприятные возможности. Таким образом, она становится стимулируемой благоприятными возможностями, а не стимулирующей их. Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожеланиями. Для организации на данном этапе больше – значит лучше, поэтому решение сконцентрировать внимание на том, чего не следует делать, оказывается на данный момент не очень популярным. Спеша продвинуть продукт на рынок, люди дают обещания, не думая о том, как компания будет их выполнять. Компания отгружает технически несовершенные изделия без инструкций по эксплуатации и без запасных частей. Это кошмарный сон для клиентов. Компания осуществляет доводку продукта на ходу, приводя в норму каждое изделие, направляемое покупателю. Это означает, что конструкторы никогда не могут полностью подготовить продукт для массового производства. Компания продает продукт прежде, чем конструкторы заканчивают его проектирование, и прежде, чем технологи разработают цикл необходимых производственных операций. С этой проблемой можно столкнуться почти в каждой недавно созданной компании. И считают ее скорее аномальной проблемой, чем патологической. Она не патологическая потому, что искушенные покупатели уже привыкли к ней. Они жалуются, ворчат, стонут, но предусматривают ее в своих планах. Это игра, в которую играют все, она не является нормальной, потому что ее можно было бы избежать. Ориентация на активный маркетинг требует идентификации новых потребностей клиентов и разработки товаров и услуг для их удовлетворения. На этапе «Давай-Давай» заниматься этим слишком рано. Организация еще рассчитывает извлечь выгоды из потребностей, которые она иденти44 фицировала на этапе Ухаживания и научилась удовлетворять на этапе Младенчества. Климат На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчества организация экспериментирует с этим видением, стремясь выработать у себя ориентацию на продукт. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай», где у нее появляется ориентация на сбыт. Но такая ориентация может привести к аномальным результатам. Некоторые компании на этом этапе устанавливают фиксированную норму прибыли для всех продаж, полагая, что увеличение сбыта автоматически приведет к росту прибыли. Однако их системы учета издержек оказываются бесполезными на фоне неконтролируемого расширения. Компании продают теперь больше, но вместо получения дополнительной прибыли они теряют деньги. Стремясь максимизировать продажи, компании на данном этапе предоставляют скидки своим посредникам, выплачивают комиссионные продавцам и частично возмещают затраты покупателям. Но поскольку их примитивная система учета не поспевает за ростом сбыта, многие компании не знают реальной себестоимости продаваемых продуктов. Довольно часто на этом этапе компании продают свои продукты по ценам, которые даже не покрывают их издержек. Очевидно, что чем больше такие компании продают, тем больше они теряют. Если сбыт растет быстро, а деньги поступают в достаточном количестве, то восторг от головокружительного успеха может сделать их непомерно самонадеянными. Не страдая больше от болячек периода Младенчества, они рассматривают свой растущий сбыт как неоспоримое доказательство прочности своего успеха. Они видят себя главными действующими лицами историй о бедняках, ставших богачами, и действуют в духе героев авантюрных романов. Но слишком часто они не получают выгод от участия в тех рискованных предприятиях, которые для себя выбирают. 45 Если этап Младенчества – это управление кризисами, то этап «Давай-Давай» – это кризис, порождаемый управлением. При переходе от этапа Младенчества к этапу «ДавайДавай» угол зрения у компании значительно расширяется: от сфокусированного на ограниченном числе предметов до охватывающего широкую панораму бесконечных возможностей. На данном этапе компания испытывает непреодолимое стремление к количественному росту, а ее единовластный лидер не любит прислушиваться к чужим советам. Такой лидер не любит советов, потому что именно его преданность своей идее обеспечила ему успех на этапе Младенчества. Еще в самом начале пути люди говорили ему: то, что он собрался делать, на самом деле делать не следует, что это очень рискованно. Он не послушал этих маловеров и доказал их неправоту. Теперь, когда он добился успеха, он точно знает, что не нужно слушать ничьих советов. Ведь он добился своего высокого статуса вопреки всем уговорам и предостережениям. Такое высокомерие и ощущение всемогущества могут принимать необычные размеры. Чем более успешным считает себя основатель компании, тем острее его ощущение своего всесилия. Лидеры таких компаний крайне редко посещают совещания. Они если и приходят, то полностью берут их ход под свой контроль. Никто не имеет возможности сказать что-либо по существу. Лидер жестоко высмеивает и лично разносит в пух и прах каждого, кто осмеливается не согласиться с его точкой зрения. Даже если кто-то просто выскажет предположение о том, что идеи лидера не во всем безупречны, то он воспримет это как личное оскорбление. Поэтому присутствующие просто сидят, слушают, молча страдают и удивляются: «Как можно работать с таким чудовищем?» Даже совет директоров компании опасается конфликтов с таким лидером. Почему же люди терпят подобное обращение? Лидеры аномальных компаний, достигших данного этапа, осуществляют дополнительные выплаты своим подчиненным, как бы покупая их согласие со своими действиями. Получая сравнительно высокую зарплату, многие из таких работников понимают, что у них нет 46 альтернативы, и предпочитают молчать. Те же, кто не могут терпеть подобных порядков, уходят, и их раздражение перерастает в ненависть. Лидеры компаний, добивающиеся высоких объемов продаж, начинают верить в свою гениальность и окружают себя льстецами. В компаниях на этапе «Давай-Давай» совещания превращаются в театральное шоу. Подчиненные превозносят и с энтузиазмом поддерживают идеи босса, какими бы сырыми или даже опасными они бы ни были. После совещаний те же сотрудники, попивая вместе кофе, рассуждают вслух о том, как можно предотвратить практическую реализацию тех идей, которым они только что аплодировали. К счастью, довольно часто лидеры таких компаний изменяют свои намерения: их идеи не являются решениями и остаются лишь идеями, которые никто не должен претворять в жизнь. Если же кто-то попытается реализовать эти дикие идеи, то босс может прийти в ярость, потому что ему в голову пришли уже другие мысли. В то же время все беспокоятся о том, что босс действительно захочет осуществить свои идеи на практике. Подчиненные оказываются в затруднительном положении. Должны или не должны они делать то, что, как им кажется, они поняли из слов босса. Они страдают от неопределенности. Ведь их накажут как за предпринятые действия, так и за бездействие. Другой причиной затруднений становится фактор восприятия времени. Способность лидера компании адекватно оценивать время, необходимое для решения задач, существенно ослабевает. Иногда он может потребовать, чтобы конкретная проблема была решена в течение часа. При этом его оценки необходимого времени всегда оказываются заниженными. Чем выше самомнение такого лидера, тем значительнее сокращение задаваемых сроков. Еще больше осложняет ситуацию то, что большинство предпринимателей, возглавляющих компании на данном этапе, редко умеют четко формулировать свои идеи. Подчиненный может слушать такого руководителя и недоумевать: «Чего он от меня хочет?» Те немногие люди, которые понимают лидера и его идеи, и обеспечивают развитие бизнеса. Они становятся ключе47 выми сотрудниками организации – ее самыми доверенными лицами. Лидеры компаний на этапе «Давай-Давай» не только полагаются на чудеса – они их планируют. Складывается впечатление, что появление чудес они намечают в своих графиках работы. Если кто-то осмеливается усомниться в возможности чуда, они улыбаются в ответ, как будто бы говоря: «Вы не можете понять, но если вы внимательно посмотрите, то обязательно все увидите». Лидеры таких компаний проверяют пределы своих возможностей и испытывают судьбу. Компании на этапе «Давай-Давай» отличаются большими амбициями по части результатов и темпов роста. Их лидеры не прислушиваются к критике или к предостережениям о трудностях реализации идей и не имеют организационных схем, определяющих, кто и что должен делать. Такие компании могут стать жертвами патологического отклонения, вызванного отсутствием подотчетности. Когда никто никому не подотчетен, то никто не отвечает за результаты. Каждый требует чрезмерного количества информации или особых полномочий для принятия правильных решений. При этом каждый становится жертвой решений, принимаемых другими. В таких условиях немногие решения оказываются окончательными, а указания обычно бывают слишком туманными для их эффективного исполнения. Все это предпосылки катастрофы. И катастрофа неизбежно наступит. Вопрос заключается в том, когда она разразится и в какой форме. Будет ли это бунт акционеров? Иск налоговой инспекции? Массовое выступление считающих себя обманутыми клиентов? Иск, связанный с нарушением стандартов качества продукта? Когда компания попадает в беду, никто не хочет брать на себя ответственность за случившееся. Никто не собирается ни перед кем отчитываться в своих действиях. Лидер компании испытывает невероятное разочарование. Он считает, что подчиненные его подвели и даже предали. Ведь никто не предупредил его о надвигающейся опасности. Все спокойно смотрели, как он шел к пропасти, а потом невозмутимо следили за его падением. Подчиненные также начинают валить вину 48 друг на друга. Никто не считает себя ответственным за случившееся. Никто не принимал решения, и никто не знал, какую часть решения он должен был выполнять. Поэтому обвинения сыплются налево и направо, и никому не удается остаться целым и невредимым. Взаимные обвинения и перебранки начинаются еще до появления признаков грядущих бед. Лидеры таких компаний бессознательно воспитывают в подчиненных взаимное недоверие. Поскольку ожидания превосходят реальные успехи компаний, то этих лидеров охватывает истеричное ощущение того, что их сотрудники работают недостаточно усердно и не проявляют должной преданности. Они начинают делиться своими подозрениями с подчиненными. В результате такой лидер настраивает работников друг против друга и всех вместе – против себя. Внешне дела в компании идут неплохо. Ни одна компания не должна допускать того, чтобы ее продажи стремительно взлетали до заоблачных высот. После того как вы немного продвинетесь вперед, вам следует остановиться и укрепить тылы. Компании на этапе «Давай-Давай» нуждаются в постоянной реорганизации. Лидеры таких компаний придают мало значения структуре, процессам управления или системам. Их больше интересует внешний мир – объемы продаж, совместные предприятия, стратегические альянсы (союзы) и наращивание сбыта. Большинство таких лидеров испытывают удовольствие от осознания своей способности обойти конкурентов. Даже когда лидером компании является женщина, то на ее поведение, по-видимому, оказывает влияние доминирование в крови мужского гормона тестостерона. Бюджет, организационная структура, роли, обязанности и система вознаграждения требуют внимания к деталям, а также дисциплины и самоконтроля. А эти качества обычно отсутствуют у предпринимателя. Встречается немало таких предпринимателей, мучающихся на занятиях, посвященных вопросам планирования. Поэтапный процесс определения управленческих деталей порождает у них скуку и чувство дискомфорта. Они щелкают суставами пальцев, извиваются в своих креслах, постоянно смот49 рят на часы, непрерывно разговаривают с соседями, пытаются выскользнуть из зала и не могут заставить себя появиться на следующей лекции. Такие лидеры говорят, что они хотят решить личные проблемы, но фактически они хотят дать волю своей управленческой паранойе. Они злятся на других, упрекают их в неспособности работать. Для мотивации людей они стараются вызвать у них чувство вины: «Вы могли бы работать лучше и больше, если бы вы не...» Вместо осознания того, что система нуждается в исправлении и что его работники являются такими же жертвами неэффективной системы, как и он сам, лидер организации пытается обвинить в проблемах конкретных людей и критикует своих подчиненных. В таких компаниях физическое пространство является дефицитным ресурсом. Такие компании покупают офисные помещения, когда в них возникает необходимость или когда сотрудники начинают страдать от тесноты. Довольно часто офисы такой компании оказываются разбросанными по всему городу – или даже по всей стране. Быстрый рост, который переживает компания, имеет и организационные проявления. В компаниях-младенцах вы не найдете схем организационной структуры, описаний должностных обязанностей или систем управления заработной платой. Когда появляются деньги и основатель компании находится в хорошем настроении, он может повысить сотрудникам зарплату, не оценивая результаты труда каждого из них. Если каждый работник знает, что делают другие работники, то формальная система оценки труда считается ненужной. Такой подход срабатывает в организациях-младенцах. И это вполне закономерно. Однако в организациях, достигших этапа «Давай-Давай», такой подход может стать аномалией и даже превратиться в патологию. Отсутствие согласованности и фокуса На этапе «Давай-Давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выпол50 няет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работников в разное время и на самых разных условиях. Одни из них имеют высокую квалификацию, а другие нет. Однако на данном этапе компания не имеет ни времени, ни желания заниматься отсевом случайных людей. Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт и неопределенность задач и обязанностей сокращают продолжительность активных периодов. Менеджеры перескакивают с одной задачи на другую, пытаясь решать их одновременно. И организациям, и их менеджерам не хватает фокуса. Если такое отсутствие фокусировки усилий продолжается, то организация может стать банкротом. Выживание здесь будет зависеть от разработки политики в отношении того, чего не надо делать, а не того, что еще следует предпринять. Компания, организованная вокруг людей В компаниях на этапе «Давай-Давай» люди делят обязанности между собой, и их задачи частично совпадают. Компании на этапе «Давай-Давай», организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они реагируют скорее на возможности, а не организуют или позиционируют себя для использования тех возможностей, которые они создадут в будущем. Они не управляют окружающей средой. Напротив, именно среда управляет ими. Они стимулируются благоприятными возможностями, а не стимулируют появление этих возможностей сами. Поведение компаний является реактивным, а не проактивным, в результате чего решение возникающих задач поручается тем людям, которые в данный момент являются свободными, а не тем, кто обладает необходимой квалификацией. Представьте себе сотрудника, получившего ответственное назначение в лифте. Пройдут годы, но эта временная должность будет сохраняться за ним. Он решит, что занимает ее по праву. Если босс задумает перераспределить обязанности, то он должен 51 будет предложить этому работнику что-то взамен. Другими словами, структура представляет собой набор случайных решений, принимаемых под давлением обстоятельств, и удобство является здесь решающим фактором. Как кто-то может знать, кому и что предполагается поручить делать? К кому же в таких условиях будут обращаться с каждым возникающим вопросом? Очевидно, что к единственному и неповторимому. Хотя единственный и неповторимый какое-то время может получать удовлетворение от осознания своей незаменимости, все же, в конце концов, он окажется заваленным делами. Лидеры компаний на данном этапе испытывают колоссальный недостаток времени, но не могут разгрузить себя. Чем больше своих функций они передают подчиненным, тем больше возникает недоразумений, конфликтов и проблем. Раздраженные этим, они перестают делегировать свои полномочия, но лишь для того, чтобы убедиться в своей неспособности справляться со всеми делами в одиночку. В отчаянии они начинают искать профессионального спасателя – кого-то, кто взял бы на себя весь груз ответственности и в конце концов избавил их от проблем. Разумеется, первое, что хотят сделать такие спасатели, – это положить конец неразберихе. Но кто является ее источником? Сами руководители компаний. Таким образом, профессиональные менеджеры-спасатели пытаются изолировать лидеров от своих компаний за счет перевода этих компаний на следующий этап жизненного цикла. Нормальной проблемой для компаний, достигших этапа «Давай-Давай», является то, что все имеет для них приоритетный характер. По мере того как компании взрослеют, в результате совершения неизбежных ошибок они узнают, чего им не следует делать. Они вовлекаются в процесс научения методом проб и ошибок, а когда ошибки оказываются очень серьезными, связанными с потерей рыночной доли, важных клиентов или доходов, то компании внезапно оказываются на следующем этапе жизненного цикла. Глубокий кризис излечивает организации от самонадеянности. А степень успеха и самонадеянности компании определяет масштаб кризиса, вынуждающего руководителей организации 52 признать необходимость правил и норм ведения бизнеса. Разработка правил и норм указывает на появление организующей подсистемы и переход к следующему этапу развития – этапу Юности. Неспособность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы указывает на наличие патологии, называемой западней основателя. Те организации, преданность которых не выдерживает проверки временем на этапе Ухаживания, испытывают преждевременную смерть, которую условно называют состоянием Увлечения. Ведь что такое увлечение? По сути, это избыток энтузиазма при отсутствии реальной преданности. Организация-младенец умирает в раннем возрасте, если она не получает достаточного питания (денежных средств) или лишается любви и преданности основателя. Организации, которые достигли этапа «ДавайДавай», но не смогли создать систем административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в так называемую западню основателя. Что же она собой представляет? На ранних этапах – от Ухаживания и до «Давай-Давай» – основатели отождествляются со своими компаниями, а компании – со своими основателями. Компании и их основатели неотделимы друг от друга. Когда молодым компаниям требуются банковские кредиты, то в качестве обеспечения этих кредитов основатели компаний используют личное имущество. Банки воспринимают компанию и ее основателя как единое целое. Банки полагаются на энергию основателей как на гарантию возврата взятых кредитов. Основатели являются для своих компаний и основными активами, и основными источниками риска. Компании перерастают возможности своих основателей. Они не могут больше существовать как театр одного актера. Это происходит тогда, когда основатели, пытающиеся делегировать полномочия и ответственность подчиненным, приходят в конечном итоге к децентрализации управления и утрате контроля над организацией. То есть от генерального руководителя власть переходит к руководителям подразделений компании. Обычно это не приводит ни к чему хорошему. 53 На этапе «Давай-Давай» компания получает больше проблем и теряет больше денег за первую неделю операций с недвижимостью, чем за целый год занятия обувным бизнесом. И типичной реакцией на такие трудности становится усиление контроля. Всякий раз, когда подобные суперпредприниматели чувствуют, что теряют контроль над компанией, они говорят: «Нам надо лучше организоваться. Нам надо лучше контролировать происходящие процессы». Основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Поясним различие между этими понятиями следующим образом. Делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению. Задачи могут заключаться в принятии решений или в реализации решений. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, то здесь мы имеем случай децентрализации. Организации, достигшие этапа «Давай-Давай», не могут быть успешно децентрализованы. Для этого требуется наличие системы контроля. Основатели, пытающиеся организовать передачу полномочий при отсутствии системы контроля, непреднамеренно порождают децентрализацию. Люди начинают проявлять инициативу, а основатели ощущают угрозу, когда суждения, оценки, потребности и предпочтения работников не соответствуют суждениям, оценкам, потребностям и предпочтениям самих основателей. Не будем забывать, что, когда организации находились на этапе Младенчества, их основатели вообще не делегировали никому своих полномочий. Резкий переход от авторитарной централизации к децентрализации естественным образом пугает основателей, и их подчиненные не верят, что основатели действительно пойдут на этот шаг. 54 Основатели боятся потерять контроль, поэтому они говорят своим подчиненным: «Принимайте только те решения, которые принял бы я». Когда подчиненные не справляются с какими-то задачами, а это неизбежно, поскольку научиться чему-нибудь можно только методом проб и ошибок, основатели вновь централизуют систему власти. И вновь основатели сталкиваются с тем, что им приходится заниматься слишком многими делами. Они не могут мысленно охватить и проконтролировать все операции своих компаний и поэтому снова обращаются к делегированию полномочий, которое в конечном итоге превращается в децентрализацию. Основатели опять чувствуют себя преданными своими сотрудниками и лишенными возможности контроля. Отношения между основателями и компаниями, достигшими этапа «Давай-Давай», постоянно меняют полярность. При такой нестабильности люди испытывают физические и психические перегрузки и жалуются на то, что «здесь ничего не произойдет до тех пор, пока старик не умрет». Некоторые компании пытаются избежать этой неразберихи за счет внедрения так называемых «матричных» схем организации, в которых лидеры, осознающие свою неспособность управлять сразу всем, назначают группы менеджеров, наблюдающих за отдельными рынками или продуктами и отвечающих за достигнутые результаты. При этом они не изменяют организационную структуру своих компаний. Это, как они опасаются, может вызвать политическую неразбериху и ослабить их возможности контроля. Но происходит именно то, чего они боятся. «Матричные» менеджеры, на которых возлагается большая ответственность, но которым дается мало полномочий, работают неэффективно. Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страданий. Если вы любите ходить под парусом или на веслах, то вы наверняка не испытываете теплых чувств к чайкам. Когда вы видите, что они приближаются к вашей лодке, то стараетесь отогнать их подальше, чтобы они не уронили на вас чего-нибудь сверху. Лидеры компаний, достигших этапа «Давай-Давай», являются для своих организаций чем-то вроде таких чаек. 55 В чем же проявляется синдром чайки? В том, что происходит на этапах Младенчества и «Давай-Давай», когда крепкие объятья основателя начинают сдерживать рост и развитие компании. Но основатель также испытывает разочарование. С точки зрения объемов сбыта компания выглядит успешной: растущие продажи являются доказательством того, что продукт пользуется спросом. Невероятный экономический успех создает у основателей ощущение того, что именно они являются его творцами. Гордые тем, что они оставили свой след в экономике, эти основатели хотят расширить сферу деятельности. Они собираются выйти за привычные рамки повседневных операций своих компаний. Их начинает интересовать создание общественных организаций, политических партий, медицинских, туристических и иных предприятий, которые не имеют ни малейшего отношения к предыдущим успехам. Утомленные многочисленными мелкими вопросами управления комплексными организациями, они тоскуют о счастливых временах Ухаживания и Младенчества, когда все было новым и легкодоступным. Обратили ли вы внимание на сложность динамики данного этапа? Основатели хотят уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желают терять контроля над компаниями. Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного контроля, то есть худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Лидеры компаний, достигших данного этапа, считают, что после того, как они уступили свои полномочия, руководить процессом будут их подчиненные. Поэтому они отходят в тень. Но не навсегда и не на какой-то предсказуемый период времени. Их возвращение напоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатели ничего не уронят им на голову. Что же происходит, когда основатель снова занимает свой кабинет? Возможно, он замечает изменения, которые вызывают его неудовольствие. Вот когда всем попадает по первое число! Основатель всегда имеет самые лучшие и самые свежие идеи. Ра56 ботники должны предвидеть их, знать их и обеспечивать их осуществление. В течение нескольких часов основатель восстанавливает централизацию власти, а затем снова исчезает. Никто не знает, что надо и чего не надо делать, и все испытывают растущее беспокойство. Попытки представить себе, чего хотел основатель компании от своих работников, являются в лучшем случае рискованными. Большинство основателей отличаются довольно высокой креативностью, и к данному этапу их самонадеянность не поддается никаким прогнозам. Сила лидеров таких компаний заключается в их способности управлять своими предприятиями на основе интуиции. Однако эти гении редко умеют выразить свои интуитивные догадки словами или передать свою интуицию другим людям, которые могли бы действовать от их имени. В результате их подчиненные, неспособные к действиям, не могут выйти из состояния паралича. А когда странствующий лидер наносит следующий визит, поток его обвинений возобновляется. Он разочарован тем, что все пребывают в бездействии и никто не занимается решением проблем. При этом если работники принимают решения, не устраивающие основателя, то неминуемо летят головы. Люди начинают бояться посещений основателя компании, понимая, что наказание ждет и тех, кто что-то делает, и тех, кто не делает ничего. Этап «Давай-Давай» – это ужасный период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Работники характеризуют этих лидеров как «изобретательных, сумасшедших, но все же гениальных людей, с которыми трудно, но интересно работать, если вы способны принять их стиль». Они хотят, чтобы основатели остались, но при этом изменились. Сами же основатели измучены бесконечной гонкой. Они понимают, что вершины, которые они покорили, не принесли им ожидаемого удовлетворения. Им удалось заработать денег, но они не чувствуют себя насыщенными, как те родители, которые жалуются на то, что их ребенок вырос себе на уме, не слушает старших и любит бунтовать. Основатели считают себя обманутыми и неудовлетворенными. Они пребывают в мрачном настроении и 57 хотят уйти на покой, но не могут решиться на этот шаг. Никто не в состоянии их заменить, а если такая замена и имеется, то основатели боятся, что новый лидер приберет компанию к рукам и украдет розовую мечту. Они велят своим менеджерам изменить поведение, а сами пребывают в бездействии. При этом каждый хочет, чтобы изменялись другие. Что следует понять таким основателям, так это то, что измениться должна вся организация. Но они не в состоянии изменить ее сами. Что же должно произойти? Это во многом зависит от того, кто осуществляет интеграцию. Кто осуществляет интеграцию? От этапа Ухаживания и до этапа «Давай-Давай» основатели являются интегрирующей силой своих компаний. Они анализируют рынок и приводят сбыт в соответствие с производственными, финансовыми и трудовыми усилиями. Основатели выполняют функцию склеивающего вещества. Однако на этапе «Давай-Давай» этот клей уже не может удерживать все элементы вместе. Одного лишь клея становится недостаточно. Поэтому на данном этапе нередко принимается ошибочное решение попытаться найти другого человека взамен основателя, который бы мог выполнить функцию такого клея. Основатели ненавидят идею о возможности своей замены кем-то другим и борются за сохранение своего уникального положения. Поэтому организации, достигшей данного этапа, следует отказаться от абсолютной монархии (единоличной власти руководителя) в пользу монархии конституционной (власти корпоративной культуры). Если это ей не удастся, то в ней установится республика, которая уничтожит монарха, – другими словами, основатель будет изгнан, удален на почетных условиях или заменен каким-то иным образом. Это трудный процесс передачи интеграционной функции, который сдерживает возможности компании по развитию предпринимательских функций. И основатели ничего не делают для облегчения этого процесса. Они сеют зерна дезинтеграции, настраивая одних руководителей против других. Не подумайте, что 58 дезинтеграция осуществляется сознательно. Основатели вовсе не собираются порождать внутренние конфликты. Напротив, сами страдая от внутренних конфликтов, они не понимают их причин или не знают средств их преодоления. Почему же тогда все, что они делают, кажется задуманным для стимулирования дезинтеграции? Не имея формальной, хорошо отлаженной системы контроля, лидеры организаций, достигших данного этапа, полагаются на слухи и другие специфические источники информации. Еще более осложняет ситуацию, в которой и так царит дух подозрительности, то, что многие предприниматели желают превысить свои предыдущие достижения. Если вы поговорите с Димой, то узнаете от него о проблемах Ромы, если поговорите с Ромой, то он расскажет, что не в порядке у Кати, а Катя посвятит вас в трудности Димы и т.д. В подобных ситуациях есть один человек, который всегда оказывается виноватым во всем: это человек, отвечающий за решение проблем компании. Но если этого человека увольняют, то на его месте появляется кто-то другой, который также, будто специально, был выбран на роль козла отпущения. Таким козлом отпущения часто оказывается генеральный директор. Основатель отворачивается от него и обвиняет его во всех неудачах компании. Но вместо того, чтобы уволить этого человека, он начинает отравлять ему жизнь. Таким образом, решение заключается в деперсонализации процесса интеграции. Это означает, что данным процессом не должен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть систематизирована и формализована в управленческую функцию. В аномальной ситуации, когда лидер не может разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, необходимо привлекать внешние силы – либо использовать консультанта, к советам которого прислушивался бы лидер, либо проводить замену руководства компании. Если компания попадает в западню основателя, это значит, что, когда основатель умирает, умирает и компания. Западня основателя может превратиться в семейную западню, если члены семьи вступают во владение компанией на основании прав насле59 дования или благодаря родственным связям, а не потому, что они обладают опытом и компетентностью. В таких ситуациях компании трудно отделить проблемы собственности от проблем менеджмента. Менеджмент не в состоянии правильно выполнять свои функции, и вместо того, чтобы выбирать лидера на основе его профессионализма, позволяет занимать руководящие посты в компании ее собственникам без учета их деловых качеств. Подобное поведение погубило немало компаний. Если новый лидер не профессионал, то квалифицированные менеджеры не станут с ним работать. Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе занимаемого положения (используемого на этапе «Давай-Давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс осуществляется на этапе Юности компании. Если компания не осуществляет такого перехода, то она попадает в западню основателя или в семейную западню. Серьезный кризис, вызванный ошибками самоуверенного лидера компании, достигшей этапа «Давай-Давай», становится катализатором, стимулирующим переход к этапу Юности. Такие самоуверенные компании, характеризующиеся неконтролируемым, быстрым ростом, централизацией принятия решений и отсутствием норм, бюджета, политики и структуры, наиболее подвержены кризисам. Самонадеянному основателю желаемое всегда кажется реальным. Этот дефицит благоразумия и эта способность воплощать мечты в жизнь и доказывать сомневающимся ошибочность их опасений делают основателей компаний, достигших этапа «Давай-Давай», стойкими первопроходцами. Но когда их компании добиваются успехов, эти люди становятся еще более склонными к авантюрам. Они планируют рост в геометрической прогрессии и тратят деньги на подготовку соответствующего рывка. Часть этих денег вполне бы могла пойти на закупку компьютеров, расширение офисных помещений, модернизацию оборудования и т.п. Что же происходит, когда новая мечта не становится явью? 60 Что будет, если новые рынки окажутся не столь дружественными, как первые, уже завоеванные компанией? Сокращение издержек означает признание того, что мечта была нереальной. Это означает также признание своего поражения, пусть даже и временного. В отличие от более ранних битв с маловерами теперь новые трудности оказываются совершенно реальными. Тем не менее самоуверенные основатели борются с существующими реалиями или пытаются отрицать их наличие. Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери их компаний. Только серьезный кризис может привести в чувство самоуверенных основателей. Таблица 1.3 Проблемы компаний, достигших этапа «Давай-Давай» Нормальные 1 Уверенность в своих силах Рвение Концентрация ресурсов Аномальные 2 Самонадеянность Отсутствие фокуса Размазывание ресурсов Ориентация на сбыт и Ориентация на сбыт преждевременная ориентация на прибыль Отсутствие ограничений выбора Поиск того, что еще можно сделать направлений работы Сбыт, превышающий возможности Продажи, несмотря на доставки неспособность обеспечить качество Недостаточный контроль издержек Отсутствие контроля издержек Недостаточно организованные Отсутствие собраний персонала собрания персонала Отсутствие продуманной системы Завышенная зарплата персонала оплаты труда Руководство все чаще Синдром чайки осуществляется на расстоянии Руководство находится в состоянии Завышенные ожидания руководства паранойи Неотчетливые коммуникации Отсутствие коммуникаций Надежда на чудо Уверенность в наступлении чуда Нечеткие обязанности Отсутствие подотчетности Компания является объектом Компания является субъектом юридических санкций критики 61 1 2 взаимного Падение доверия и уважения Разрушение инфраструктуры Распад инфраструктуры Работоспособная организационная Неработоспособная организационная структура, создаваемая вокруг людей структура, создаваемая вокруг людей Все имеет приоритет Все является приоритетом!!! Основатель по-прежнему незаменим, Основатель незаменим но не обеспечивает спасения Внутренняя дезинтеграция Глава 1.5. Второе рождение и взросление: Юность На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рождению. В Юности компания перерождается эмоционально. Она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою независимость от семьи – любой семьи. Перерождение является более болезненным и продолжительным процессом, чем рождение на этапе Младенчества. Конфликтность и непоследовательность – вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору Юности. Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам: • ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков); • противоречивости организационных целей; • непоследовательности систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. Почему же этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы: • делегирование полномочий; 62 • смена руководства; • смена целей. Делегирование полномочий На этапе Младенчества основатели не передают и не должны передавать подчиненным ответственность за основные решения. В результате они становятся держателями критически важной информации о решениях, принимаемых компаниями. Однако это оказывается палкой о двух концах. Работники не имеют достаточной информации для принятия решений того же качества, что и основатели, и это значит, что основателям приходится брать на себя всю ответственность в критические моменты. Чем дольше основатели занимают такую позицию, тем больше времени требуется другим для того, чтобы научиться принимать и реализовывать свои собственные хорошие решения. Отсутствие реального перераспределения полномочий порождает среду, которая препятствует дальнейшему делегированию прав подчиненным. По мере преодоления возникающих кризисов лидеры организаций юношеского возраста начинают понимать, как следует передавать полномочия своим работникам. Они предоставляют людям возможность проявить себя. В начале этого процесса они настолько же неопытны в вопросах делегирования полномочий, насколько их подчиненные – в принятии решений. При первых признаках потенциальных ошибок лидеры быстро восстанавливают централизацию своей власти. Такое поведение является вполне нормальным – до определенного момента. Оно становится патологией, когда лидеры продолжают повторять его вне зависимости от компетентности своих людей: они попадают в западню основателя. В отчаянии основатели часто пытаются найти профессиональных менеджеров, которые могли бы провести их через кошмар децентрализации. Это решение осуществляется либо путем приглашения опытного специалиста, либо путем продажи компании более профессиональным «родителям». Давайте рассмотрим трудности, которые возникают в случае приглашения профессионального менеджера. 63 Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры – перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. В действительности же это означает, что перед компанией вместо одних проблем возникают другие. Руководство организации требует решения сегодняшних нормальных проблем и подготовки к решению проблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот новый человек становится генеральным директором или вицепрезидентом компании, и его целью является принятие на себя управленческих функций от основателя компании. Компания должна стать более профессиональной – меньше полагаться на интуицию при принятии решений и стараться самой создавать благоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли и обязанности и узаконивать правила и нормы. Ему придется часто говорить компании: «Нельзя! Нельзя! Нельзя!» – тогда как она привыкла слышать от своего основателя только: «Давай! Давай! Вперед!» В лидерах какого типа нуждаются компании в период своей Юности? Организациям-младенцам требуются лидеры, ориентированные на принятие риска и достижение результатов, – практики, готовые двигаться вперед. Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», добиваются определенных успехов в реализации своих исходных идей и начинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимо краткосрочной ориентации им следует выработать ориентацию на рынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшей этапа «Давай-Давай», вполне соответствует деловому профилю типичного предпринимателя: креатив64 ность и ориентация на результат. Но компании по мере приближения к этапу Юности начинают сталкиваться с проблемами. Именно в это время следует сместить акцент на системы, правила, систематизирование. На этапе Юности компании нуждаются в лидерах с совершенно иными навыками. Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления своими созданиями. Они пытаются удовлетворить новые потребности за счет привлечения независимых профессиональных менеджеров. Нетрудно понять, что эти «чужаки» не похожи на основателей. Профессионалы приходят на работу вовремя и строго отрабатывают положенные часы. Они сидят в кабинетах весь день, работая за компьютерами и изучая документацию. Они мало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то, чего не надо делать. Но они не слишком общительны и дружелюбны. Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих «чужаков»: «Этот человек не похож на меня. Если бы я управлял компанией так, как это делает он, мы никогда бы не достигли таких высот». Данная логика провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей». Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам не подходят». После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь день в своих кабинетах». Но это решение также не срабатывает. Все могут полюбить нового менеджера, который не будет запираться в кабинете, но при этом никто не будет чувствовать руководства с его стороны. Новый управленец получает в свои руки плохо организованную компанию, и при нем в ней по-прежнему отсутствуют работоспособные системы. Но главная проблема состоит в том, что новый лидер не контролирует основателя. «Нам нужен кто-нибудь посильнее», – начинают говорить сотрудники. Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается враждебной существующей организационной культуре. Основатель ощущает исходящую от нее угрозу и снова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключается в том, что основатель ищет «кого-то похо65 жего на нас», но кто стал бы «делать то, чего не делаем мы». Противоречивое требование, не правда ли? Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы мог поднять в воздух подводную лодку. Но при этом ему следует понимать, что стиль руководства на этапе Юности должен быть не таким, как на предыдущих этапах. Для осуществления перехода к этому этапу компания не нуждается в лидере, похожем на ее основателя. Стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю основателя. Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен передать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени. Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета. Когда же наступает такой момент? Тогда, когда компания работает успешно, чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. Текущая ситуация не должна подталкивать к выбору неправильного стиля руководства. Вы озадачены? «Если компания работает успешно, то зачем в ней что-то менять?» – наверняка спросите вы. Это время выбирается именно потому, что оно является спокойным. Если передача власти происходит в условиях кризиса, то новый руководитель, назначаемый старым, не будет пользоваться популярностью. Передача эстафетной палочки – непростая задача. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована, и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не может уместиться на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленческая «глубина». Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура». Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются сложившихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам 66 вознаграждение за выслугу лет. Поскольку политика компании никак не фиксируется в документах, то старые работники выполняют функцию организационной памяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится до тех пор, пока кто-то другой не сообразит, как можно выполнить их работу. Такая незаменимость обеспечивает старожилам компании огромное политическое влияние. Более того, основатели, которые помнят, что ветераны прошли вместе с ними этап Младенчества компании, ценят лояльность. У ветеранов и основателей похожие шрамы. Поэтому основатели прислушиваются к своим старым соратникам. Такова обстановка, в которой приходится начинать работу новому менеджеру, приглашенному для «профессионализации» операций. Его усилия по разработке правил и норм воспринимаются как прямая атака на старые оплоты власти. Работники со стажем обычно вставляют палки в колеса новым руководителям. Когда новичок делает попытку взять рычаги власти в свои руки, начинается настоящая война. Старые властные структуры игнорируют новые схемы отношений и обращаются напрямую к основателю с жалобами на нового босса: • «Он разрушает моральный климат». • «Он не понимает, как работает компания». • «Он разрушает все, что мы создали». • И, наконец завершающий удар: «Он делает все не так, как делали вы». Кого поддержит основатель в этой ситуации? Нового руководителя? Скорее всего, нет. Поэтому новый человек оказывается вынужденным брать на работу своих людей, для того чтобы обойти «стариков» организации. Итак, позиции сторон определяются, и борьба между ними ведется преимущественно методами партизанской войны. Такие противоборствующие группировки способствуют созданию организационной культуры «наши против не наших». Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы материального стимулирования, при которых вознаграждение зависит от реальных результатов труда. Такие систе67 мы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, «новые менеджеры» сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд. Однако в большинстве компаний главным источником проблем является сам основатель, который и нанимает профессионального менеджера. Именно основатель определяет приоритеты для новых проектов и продуктов, и как обычно лежащие в их основе идеи никогда полностью не планируются и не формулируются. От нового менеджера требуют составления бюджета, что отнимает у него уйму времени. Возможно, что этот бюджет оказывается первым полученным организацией к положенному сроку, но те виды деятельности, которые основатель собирается или уже начал осуществлять, не успевают найти в нем отражения. Основатель меняет свои намерения быстрее, чем может изменить бюджет профессиональный менеджер. Основатель первым нарушает введенные новым менеджером правила и процедуры. Старожилы внимательно следят за «игрой». Когда основатель в первый раз дает пример нарушения правил, они решают, что профессиональный менеджер — это «хромая утка» и что нарушать можно все новые правила без исключения. Кого после этого вызовут на ковер? Кому придется объяснять, почему не соблюдаются новый бюджет и новые требования? Разумеется, новому менеджеру. Этого будет достаточно для того, чтобы менеджер разработал строгие меры наказания нарушителей и, таким образом, вызвал прочную нелюбовь основателя и его приближенных. Менеджер оказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, истощенным, вызывающим неприязнь окружающих и понимает, что никто не оценил его попытки внести вклад в совершенствование организации. В некоторых компаниях можно наблюдать противоположный синдром, возникающий, когда их лидеры-предприниматели 68 понимают, что они не могут больше управлять своими компаниями, «сидя на заднем сиденье». Об этом им заявляют их профессиональные менеджеры. Советы директоров также рекомендуют им уйти и не мешать развитию компании. Даже некоторые работники недвусмысленно намекают на абсолютную необходимость смены руководства. В итоге основатели слагают с себя управленческие полномочия. Они отказываются от своей власти. Но в компаниях, построенных с учетом предпочтений их основателей, отсутствуют структуры для решения задач и официально утвержденные системы управления. Поскольку эти компании не имеют алгоритмов принятия решений или корректировки курса, то их новые менеджеры фактически получают на руки все козыри. Иногда новым менеджерам приходится испытывать все прелести шоппинга: покупать компьютеры, нанимать консультантов, назначать руководителей и расходовать капитал — и все во имя получения средств контроля. Хотя эти средства контроля необходимы, бюджет компании может не вынести такой расточительности. Профессиональные менеджеры привыкли заниматься контролем, а не торговать, и они часто тратят деньги на усиление контроля в компаниях, переживающих сокращение продаж. Основатели таких компаний испытывают в это время неподдельные мучения. Им кажется, что у них похитили взлелеянные ими создания. Их проклинают, если они вновь вовлекаются в процесс и возвращаются для управления «с заднего сиденья», но их проклинают и тогда, когда они отходят в сторону и наблюдают за тем, как гибнут их компании. Мучения, связанные с развитием организации, достигшей этапа Юности, являются вполне реальными и часто довольно длительными. Смена цели Еще больше осложняет передачу власти то, что компании оказываются вынужденными менять свои цели. 69 Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее. На этом этапе компании больше ориентируются на сбыт. При этом они считают, что чем больше объем продаж, тем выше их прибыли. Они управляют своими компаниями так, как будто прибыльность продаж все время остается неизменной. Однако такой подход может иметь для компании тяжелые последствия. Многие фактически теряют деньги, когда их сбыт увеличивается. Когда суммируются прямые и косвенные затраты на сбыт, то часто оказывается, что компания несет убытки. Почему же этого никто не замечал раньше? Обычно это бывает потому, что компания, достигшая этапа «Давай-Давай», имеет так много продуктов на таком большом количестве рынков и использует такое число специальных ценовых соглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать всю текущую информацию. Бухгалтеры, в конце концов, все же подводят итоги, но примерно с шестимесячным опозданием. Из-за такой неразберихи моральный климат начинает ухудшаться, и лучшие люди постепенно покидают организацию или проявляют все признаки готовности это сделать. Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании или участие в прибылях. Эти действия порождают новые проблемы – политические. В то время как в прошлом работники пытались контролировать поведение основателей, теперь они считают, что должны это делать. Ведь, в конце концов, теперь они владеют частью достигнутого результата, а основатель подвергает опасности их активы. Поэтому работники начинают противопоставлять себя основателю компании. Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника. Без этого участие в прибылях превращается в случайную раздачу бесплат70 ных подарков, и если подарки имеют высокую стоимость, то это не обеспечивает ни прочной преданности, ни контроля текучести управленческих кадров. Такие подарки становятся похожими на взятку. Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась вперед плавно, большинство людей резко реагируют на подобные организационные инициативы: «Мой отдел работает нормально. Займитесь сбытом – вот где полно проблем». Но для осуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на доверии и уважении. Чтобы переход оказался успешным, он должен миновать определенную последовательность этапов. Изменения требуют времени – длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Но лидеры компаний, вступивших в пору Юности, не хотят проводить рабочее время в офисе. В душе они остаются приверженцами активных действий. Они хотят провести реорганизацию при сохранении прежних темпов роста. Проблема существует, и им следует замедлить лихорадочный рост продаж для проведения необходимой систематизации. Типичное решение проблемы у таких лидеров выглядит следующим образом: «Прекрасно, мы проведем реорганизацию как можно быстрее». Поэтому они закупают компьютеры для ускорения процесса, который часто называют модным словом «реинжиниринг». Но, не уделяя достаточного времени рассмотрению организационных нужд, они просто дополняют свое невежество мощью компьютеров. Теперь они имеют возможность делать ошибки еще быстрее. Более того, в отсутствие структуры, ориентированной на задачу, – структуры, уточняющей обязанности и полномочия по принятию решений, – компьютер позволяет получить много данных и мало полезной информации. Под информацией мы понимаем структурированные данные, на основе которых могут приниматься решения. На этапе Юности совершенно неясно, кто принимает решения в действительности. Поэтому, хотя компьютер и работает без перерыва, он выдает данные, а не информацию. 71 Конечным результатом действия этих трех факторов – делегирования полномочий, изменений в руководстве и смены целей – является конфликт с большой буквы «К». Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между: • старожилами и новичками; • основателями и профессиональными менеджерами; • основателями и их компаниями; • корпоративными и индивидуальными целями. Нормальное или патологическое развитие – Развод Администрация и работники разбиваются на группировки — одна «за», а другая «против» любого проекта, системы или отдельного сотрудника. Конфликт и его тяжелые последствия приводят к росту числа увольнений, в особенности среди работников, склонных к предпринимательству. Энергия, которая раньше направлялась исключительно на рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена вовнутрь компании. Люди тратят силы на внутренние стычки – регулярные конфликты, которые стимулируют активное распространение слухов или сами подписываются этими слухами. В компаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные и склонные к риску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше организованные партнеры-администраторы противодействуют своим креативным партнерам и стараются их выжить. В компаниях, где предприниматели сохраняют контроль над ситуацией, они увольняют неугодного администратора, а затем и других, приходящих на его место. Если компания контролируется внешним советом директоров, то его члены заключают союз с профессиональным менеджером или лидером, ориентированным на административные методы управления. Когда это происходит, то появляются предпосылки для увольнения основателя-предпринимателя и назначения администратора на пост исполнительного директора компании. Союз с администратором возникает тогда, когда совет директоров 72 понимает, что борьба за власть идет не только между администратором и лидером-предпринимателем. Конфликт существует также между советом директоров и лидером-предпринимателем. Пока такой лидер действовал успешно, члены совета директоров не возражали, чтобы в действительности он имел ограниченные полномочия. Теперь же, когда результаты лидера-предпринимателя выглядят не так впечатляюще и последствия его ошибок оказывают на компанию негативное влияние, совет директоров требует себе права контроля. К тому моменту, когда совет директоров добивается назначения администратора на пост исполнительного директора или президента, он уже обладает той властью, которую хотел получить. И в отличие от лидера-предпринимателя новый президент компании готов признать этот факт. Наиболее болезненный переход происходит тогда, когда партнерами лидера оказываются также члены его семьи – жена, родители, дети и другие родственники. Когда приходится прибегать к помощи адвокатов, то тесные семейные узы рвутся, и близкие люди перестают разговаривать друг с другом. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляют формальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия. Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. «Почему, – спрашивают они, – мы должны занижаться всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Но теперь она перестала вызывать у них прежние чувства. Поэтому они покидают компанию. Но их уход может породить патологический феномен. Таблица 1.4 Проблемы этапа Юности Нормальные Аномальные 1 2 Конфликты между партнерами или Возврат на этап «Давай-Давай» и лицами, принимающими решения попадание в западню основателя Временная потеря видения Несогласованность целей Признание основателем суверенитета Отстранение основателя организации 73 1 2 Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия Бессистемное делегирование полномочий Правила устанавливаются, но не соблюдаются Совет директоров пытается влиять на меры контроля Отношения любви-ненависти между организацией и ее активным лидером-предпринимателем Трудности изменения стиля руководства Предпринимательская роль монополизируется и персонифицируется (т.е. закрепляется за одним конкретным человеком) Интеграционная роль монополизируется Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки Организационный паралич во время бесконечной передачи власти Быстрое ослабление взаимного доверия и уважения Совет директоров смещает лидерапредпринимателя Отсутствие средств контроля Отсутствие подотчетности Низкий моральный дух Отсутствие прибылях схемы участия Избыточное количество внутренних правил Неизменный, дисфункциональный стиль руководства Отказ лидера-предпринимателя уступить свою роль другим Управление по принципу «разделяй и властвуй» Введение избыточных и затратных мер контроля Ответственность за прибыли делегируется без предоставления прав управлять ими Выплата завышенных зарплат с целью удержания работников в Преждевременное внедрение схемы участия в прибылях Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движущие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более продуктивной, но теряет эффективность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое-то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат в зависимости от того, каково сокращение сбыта, не обязательно оказывается негативным. Это состояние – преждевременное старение. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобре74 тенные на этапе «Давай-Давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния расцвета. Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства, то она переходит к следующему этапу своего развития – этапу Расцвета. Конец первой части курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 75