Выделение и описание бизнес-процессов

Лекция 9 Выделение и описание бизнес-процессов Под методологией (нотацией) создания модели (описания) бизнеспроцесса понимается совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели. Любая методология (методика) включает три основных составляющих: 1. Теоретическая база; 2. Описание шагов, необходимых для получения заданного результата; 3. Рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик. Если в основу методологии заложена теоретическая база (например, математическая модель, способная предсказать поведение системы), то ее наличие делает методологию более серьезной и обоснованной. Однако и в случае отсутствия теории (отсутствия математической модели) методологии также могут успешно применяться. Основное в методологии — дать пользователю практическую последовательность шагов, которые приводят к заданному результату. Именно способность получать результат с заданными параметрами характеризует эффективность методологии. Методологии могут использоваться как отдельно, так и в ряду других методологий, примером такой ситуации может быть проект реорганизации бизнес-процессов, когда методология создания моделей процессов является одной из применяемых методологий: управления проектом, анализа процессов, управления качеством и т.д. Коротко рассмотрим историю развития методологий моделирования бизнес-процессов. Для более наглядного представления параллельно покажем историю развития подходов к управлению качеством (табл. 1). Период Таблица 1 - Периоды развития подходов к управлению качеством Методологии моделирования бизнесМетодологии (стандарты) процессов управления качеством 40—60-е гг XX Появление алгоритмических языков Национальные стандарты в описания 60-е гг XX в Появление методологии SADT Развитие стандартов в различных (структурного анализа и проектирования) областях, в частности, в области контроля качества продукции 70—80-е гг XX Появление методологий серии в (IDEFO, IDEF3, IDEF1X), DFD, ERD 90-е гг XX в IDEF Принятие МС ИСО серии 9000 версии 1988 г Появление методологий ARIS (архитектура интегрированных информационных систем), UML (универсальный язык моделирования), методологий компаний Oracle, Ваап, Rational и др Принятие МС ИСО серии 9000 версии 1994 г (в стандартах закладываются основы процессного подхода) 1 2000 г Принятие МС ИСО серии 9000 версии 2000 г., четкое определение процессного подхода к управлению организацией 2 3 Рис. 1. Пример бизнес-процесса управления поставкой товара торговой организации (стандарт IDEF0, среда BpWin) 4 Рассмотрим наиболее популярные методологии: методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling). Наиболее широко используемой методологией описания бизнеспроцессов является стандарт США IDEF0. Подход IDEF0 был разработан на основе методологии структурного анализа и проектирования SADT. С момента разработки стандарт не претерпел существенных изменений. В настоящее время развитие методологии IDEF0 сопряжено с развитием поддерживающих ее инструментов — программных продуктов для моделирования бизнес-процессов (например, BPWin 4.0, ProCap, IDEF0/EM Tool и др.). Методология IDEF0 предоставляет аналитику прекрасные возможности для описания бизнеса организации на верхнем уровне с акцентом на управление процессами. Нотация позволяет отражать в модели процесса обратные связи различного типа: по информации, по управлению, движение материальных ресурсов. Продуманные механизмы декомпозиции модели процесса в IDEF0 существенно упрощают работу аналитика. Следует отметить, что модели в нотации IDEF0 предназначены для описания бизнеса на верхнем уровне. Их основное преимущество состоит в возможности описывать управление процессами организации. Второй важнейшей методологией описания процессов является методология IDEF3. Формально эта методология называется Work Flow Modeling, что отражает ее сущность. Стандарт IDEF3 предназначен для описания рабочих процессов или, говоря другими словами, потоков работ. Методология описания IDEF3 очень близка к алгоритмическим методам построения схем процессов и стандартным средствам построения блок-схем. Основа методологии IDEF3 состоит в построении моделей процессов по принципу последовательно выполняемых во времени работ (функций, операций). Можно обоснованно утверждать, что IDEF3 лежит в основе популярной в настоящее время методологии ARIS еЕРС. Еще одной группой методологий, активно используемых на практике, являются нотации DFD (Data Flow Diagramming). Эти нотации предназначены для описания потоков данных. Они позволяют отразить последовательность работ, выполняемых по ходу процесса, и потоки информации, циркулирующие между этими работами. Кроме того, нотация DFD позволяет описывать потоки документов (документооборот) и потоки материальных ресурсов (например, движение материалов от одной работы к другой). Методология DFD может эффективно использоваться для описания процессов при внедрении процессного подхода к управлению организацией, так как позволяет максимально снизить субъективность описания бизнеспроцессов. С помощью схемы процессов в DFD выявляют основные потоки данных. Это важно для последующего создания моделей структуры данных и разработки требований к информационной системе организации. 5 Одной из современных методологий описания процессов является методология ARIS. Методология была разработана немецкой компанией IDS Scheer AG. Основа методологии состоит в том, что любая организация рассматривается как сложная система, описание которой состоит из четырех основных групп моделей: моделей организационной структуры, моделей функций, моделей данных и объединяющих эти три группы моделей бизнес-процессов. Архитектура ARIS включает большое количество типов моделей, использующих различные графические объекты для построения разносторонних моделей организации. Однако следует подчеркнуть, что на практике используется очень ограниченное число нотаций архитектуры ARIS. К числу наиболее практически важных относится основная нотация архитектуры ARIS — нотация еЕРС, что означает «расширенная цепочка процесса, управляемого событиями». По сути, данная нотация действительно является расширением методологии IDEF3 путем использования понятия события (Event). Кроме нотации еЕРС, ARIS предоставляет аналитику и другие средства описания процессов организации. В последние годы активно развивается спецификация UML (Unified Modeling Language). Методология UML предназначена для описания функционирования сложных программных продуктов, основанных на объектно-ориентированных языках программирования. Хотя в рамках этой методологии рассматривается ряд диаграмм (например. Activity Diagram), которые можно использовать для описания процессов, целом UML не предназначена для описания бизнес-процессов организации. Помимо указанных выше методологий, существуют и другие, предложенные различными частными фирмами — производителями программных продуктов. В заключение краткого описания существующих методологий следует отметить, что бизнес-процессы предприятия могут быть описаны при помощи стандартных блок-схем. По сути дела, блок-схемы основаны на идеологии нотации IDEF3, но при этом они содержат некоторые дополнительные специальные графические объекты. Использование этих графических объектов позволяет сделать блок-схемы процессов более наглядными и понятными для исполнителей, Сводная информация о существующих методологиях представлена на рис. 3. Таким образом, в настоящее время организация, решившая описать бизнес процессы, может выбрать методологию из нескольких стандартных, использовать простейшие блок-схемы или, наконец, разработать собственную форму описания. 6 Рис. 3. Существующие методологии описания бизнес-процессов Выбор методологий должен базироваться на понимании их возможностей и недостатков, четкого понимания целей использования создаваемых моделей бизнес-процессов. Целесообразно классифицировать существующие методологии по трем категориям: 1. Методологии ведения проекта; 2. Методологии моделирования и анализа бизнес-процессов; 3. Методологии использования программных продуктов для моделирования бизнес-процессов в проекте. (Обратим внимание, что проработанных методологий внедрения процессного подхода к управлению, за исключением МС ИСО 9000:2000, на рынке в настоящее время практически нет). Последовательно рассмотрим каждую из трех групп методологий. В настоящее время существует несколько достаточно четко идентифицируемых методологий ведения проектов, связанных с изменением бизнес-процессов, существующих в организации. Одним из известных подходов, является методология Хаммера и Чампи, известная как «реинжиниринг бизнес-процессов». Реинжиниринг по Хаммеру и Чампи — это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, сервис и темпы». Основой указанного подхода является рассмотрение деятельности организации «с чистого листа» и разработка новых, более эффективных бизнес-процессов. Методология Хаммера и Чампи развивается уже более 10 лет. Из аналитических материалов зарубежной прессы известно, что 80—90% проектов, заявленных как проекты реинжиниринга бизнес-процессов, потерпели неудачу. На наш 7 взгляд, проблемы здесь следует искать не в самой методологии Хаммера и Чампи, а в способах управления организацией, в частности, в заинтересованности руководителей верхнего уровня и их активном участии в проекте. По нашему мнению, для сегодняшнего момента можно было бы переформулировать определение реинжиниринга бизнес-процессов как деятельность, основанную на представлении организации в виде ряда взаимосвязанных бизнес-процессов и направленную на их регулярный анализ и улучшение. , Кроме методологии Хаммера и Чампи, существуют и другие методологии, не имеющие однозначного авторства, но принадлежащие отдельным компаниям, например, методологии выполнения проектов по внедрению систем автоматизации Oracle, SAP R/3, BAAN, RUP компании Rational и др. Из последних следует отметить методологии, предлагаемые к всеобщему использованию в виде международных стандартов, как например МС ИСО 9000:2000. Заметим, что в нем регламентированы требования к системе менеджмента качества. Использование этого стандарта в качестве руководства по внедрению процессного подхода требует его квалифицированной интерпретации и конкретизации. К второй группе методологий относятся методологии моделирования и анализа бизнес-процессов, в настоящее время существует несколько базовых способов описания процессов, основанных как на стандартах (IDEF0), так и на общепринятых подходах (DFD). Кроме того, существует ряд нотаций (методологий) описания процессов, предложенных отдельными компаниями — разработчиками программных продуктов. К числу последних относятся методологии ARIS (еЕРС) компании IDS Scheer AG, Германия. К третьей группе методологий относятся методологии использования программных продуктов для создания моделей бизнес-процессов. Следует отметить, что знать нотацию и уметь ее эффективно использовать на практике — далеко не одно и то же. Современные средства моделирования настолько сложны в применении, что требуют разработки специальных методик их применения в проекте. Поэтому для простых проектов часто бывает целесообразнее использовать стандартный язык рисования блок-схем и простейшие инструменты их создания (редакторы MS Word, Visio и т.д.). Резюмируя обсуждение методологий, следует отметить, что методологии являются не самоцелью, а лишь средством достижения целей проекта. Методология моделирования бизнес-процессов — это одна из нескольких используемых методологий, как показано на рис. 2. 8 Рис. 2. Методология моделирования бизнес-процессов в ряду других методологий Моделирование бизнес-процессов — это отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых способов представления. Итак, моделирование — это процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии. Важно понимать, что процесс моделирования является субъективным. Дело в том, что 80% информации для формирования моделей поступает от интервьюируемых сотрудников и руководителей организации. При этом субъективными являются как мнение сотрудников о реальном ходе работ, так и взгляд на процессы аналитика, проводившего интервью. Опыт показывает, что степень субъективности полученных моделей может стать серьезным препятствием для дальнейшего их использования. Поэтому существуют различные способы устранения этой субъективности. Модель «как есть» (от AS IS — англ.) — это модель бизнес-процесса, построенная на основе субъективного видения бизнес-процесса, существующего в организации. При построении модели «как есть» важно помнить, во-первых, о субъективности, во-вторых, об актуальности модели. Дело в том, что в крупных организациях постоянно происходят изменения. Модель процессов может стать неактуальной (несоответствующей) уже через несколько месяцев после ее создания поэтому описание процесса должно использоваться в рабочих документах по процессу, постоянно подвергаться корректировке с целью обеспечения соответствия реальной деятельности. К сожалению, специалисты, привлекаемые для работ по описанию процессов, считают, что модели процессов ценны сами по себе и содержат информацию 9 по улучшению деятельности. В одном из документов, содержащих план работ по описанию процессов некоторой компании, встретилась следующая формулировка: «... разработать порядок описания, документирования и хранения бизнес-процессов...». Важнейшим понятием является эффективность бизнес-процесса. Под эффективностью бизнес-процесса, как правило, понимается отношение конечного результата (выхода) процесса к затраченным на его получение ресурсам. Эффективность может измеряться на основе различных показателей. Для каждого показателя могут быть рассчитаны допустимые или целевые значения — критерии. Важно отметить, что на практике недостаточно определить перечень показателей оценки эффективности бизнес-процесса. Важно разработать также методику их измерения. При этом методики, по возможности, не должны изменяться, так как результат измерения используется для оценки сегодняшнего состояния дел по сравнению с предыдущими периодами. При изменении методик измерения и расчета показателей меняется результат и, соответственно, гораздо труднее реально оценить ход бизнес-процесса. Опыт показывает, что не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации, хотя «продвинутые» сотрудники многих организаций постоянно делают попытки его изобрести. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов: текстовой, табличный, графический. Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего — другие), во-вторых, от поставленных целей. Примеры комбинации различных способов описания процессов в зависимости от задач приводятся в табл. 2. Следует подчеркнуть, что описание процессов должно иметь четко определенную цель. Например, подробное описание деятельности при помощи моделей. № п.п. Поставленные задачи Используемые типы моделей процессов организации 1 Разработка системы документооборота в организации Описание материальных потоков при работе склада готовой продукции 1. Модель потока документов (описаны функции процесса и поток документов между ними) 2. Табличное описание документов (например, репозиторий и альбом документов) 1. Модель потока информации и материальных ресурсов (описаны функции процесса, потоки информации и материальных объектов) 2. Табличное описание материальных потоков в виде перечня со ссылками на спецификации 2 10 3 Описание процессов бюджетирования № п.п. Поставленные задачи 4 Комплексное описание деятельности организации с целью внедрения автоматизированно й системы (например, класса ЕВР) 1. Модель процесса управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления) 2. Модель потока информации 3. Модель данных системы бюджетирования 4. Табличное описание (перечень документов, альбом документов) 5. Текстовое описание методики бюджетирования Используемые типы моделей процессов организации 1. Модели процессов управления (описаны функции процесса, порядок их выполнения и управления, например, в IDEF0, IDEF3) 2. Модель потока информации (например, в DFD) 3. Модель материальных потоков (например, в DFD) 4. Модель данных (например, в IDEF1Х1) 5. Модели работы системы автоматизации (например, в спецификации UML В ARIS или IDEF0 может обеспечить понимание этой деятельности сотрудниками группы, разработавшей модель. Но какую дополнительную информацию о процессе получит руководитель из этой модели, как он воспользуется толстыми пачками бумаги с графическими схемами в реальной работе? Если руководитель смог организовать процесс, обеспечить получение заданного результата, то это означает, что он имеет достаточно информации о своем процессе. Что он, как заказчик, получит в виде результата моделирования процесса? Прежде чем заниматься подробным описанием процесса, на этот вопрос нужно дать однозначный ответ. Типовой проект реорганизации бизнес-процессов включает следующие этапы: Этап 1. Подготовительный. Этап 2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап 3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть». Этап 4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления организацией. Рассмотрим кратко каждый из этих этапов. На подготовительном этапе создаются необходимые условия и предпосылки для успешного выполнения проекта. Подготовительный этап включает следующие работы: • диагностика проблем организации; • определение основных бизнес-процессов (сети процессов); • определение и ранжирование целей проекта; • выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы; • подготовка программного и аппаратного обеспечения; • формирование рабочих групп; 11 • методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов организации; • информирование персонала о задачах проекта; • детальное планирование работ. Первым и основным результатом подготовительного этапа является формирование команды руководителей и сотрудников организации («критической массы»), «зараженных» философией процессного подхода к управлению, четко представляющих цели проекта и последовательность шагов по их достижению. Второй важнейший результат этапа — утвержденная корпоративная методика моделирования бизнес-процессов. Эта методика может быть основана на стандартах, адаптирована для целей организации либо вновь разработана. На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнеспроцессов «как есть». Этап включает следующие работы: • создание моделей организационной структуры; • создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов и т.д.); • разработка моделей бизнес-процессов верхнего уровня; • проверка адекватности моделей верхнего уровня; • разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней декомпозиции); • проверка адекватности детальных моделей; • создание моделей документов, данных и т.д. • проведение анализа моделей. • формирование отчетов. Основным результатом второго этапа являются модели бизнеспроцессов, построенные в соответствии с требованиями организации, и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов. Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов. Однако исходя из опыта выполнения проектов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлеченных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, собственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложения консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изучить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моделирования, АВС-анализа стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в 12 силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее. В то же время следует отметить, что если мы рассматриваем какой-то отдельно взятый простейший бизнес-процесс, то создавать для него модели «как должно быть» вполне допустимо. Например, процесс загрузки автомобиля клиента на складе готовой продукции, процесс формирования счета-фактуры и т.п. Для таких простейших процессов могут быть выполнены такие шаги, как: • выбор приоритетных направлений реорганизации процесса; • разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса; • обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса; • формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как должно быть»; • анализ полученных вариантов на основе выбранных критериев. Следует отметить, что на практике сложно выделить сквозной межфункциональный бизнес-процесс из всей деятельности организации и пытаться его реорганизовывать. Такие попытки чаще всего приводят к тому, что приходится рассматривать соседние процессы — поставщики ресурсов, информации, решений и В итоге реорганизация «отдельно взятого процесса» не приводит к росту эффективности системы в целом, если вообще удается реорганизовать процесс. С другой стороны, если мы рассмотрим деятельность организации на очень высоком уровне (когда в модели будет всего шесть-восемь объектов, обозначающих различные работы), то такая модель становится обозримой. В этом случае можно говорить о реорганизации данной модели и ее экономическом обосновании. К сожалению, осмысленных изменений на верхнем уровне может не оказаться. Например, на металлургическом комбинате сначала нужно выплавить сталь, а уже потом изготовить прокат, но не наоборот. Складывается следующая ситуация. Пока мы находимся на высоком уровне рассмотрения, все изменения кажутся нам тривиальными и ненужными. Как только мы переходим к детальным бизнес-процессам, резко растет объем информации, снижается эффективность ее анализа, становится невозможным корректное обоснование решений по реорганизации бизнеспроцессов организации. Что делать в такой ситуации? Создавать в организации такую систему управления, которая сама привела бы к постоянному улучшению процессов, т.е. внедрять систему управления, основанную на процессном подходе. Очевидно, что в случае построения процессной системы управления третий этап не следует выделять — его необходимо объединить с четвертым этапом. На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, 13 оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации. Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы: • регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.); • поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления; • оперативный контроль выполнения плана; • контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов; • корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта; • изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей; • разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции). Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнеспроцессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также организационная структура, соответствующая новым процессам. Подведем итоги. Что же необходимо для успешного внедрения процессного подхода к управлению в Вашей организации? Безусловно, это заинтересованность и участие руководства верхнего уровня, особенно «первого лица». Во-вторых, участникам работ по внедрению процессного подхода к управлению в организации необходимо, по крайней мере, следующее: • изучить и проникнуться философией процессного управления; • освоить основные положения МС ИСО 9000:2000; • понять принципы регламентации и управления бизнес-процессами; • изучить основные методологии описания бизнес-процессов (знать возможности, сильные и слабые стороны каждой методологии), включая построение простейших блок-схем; • освоить практические методики ведения проектов по описанию бизнес-процессов; • увидеть реальные возможности применения с использованием цикла методики PDCA для целей повышения эффективности и результативности процессов и работы компании в целом. 14