Что такое организация

Теоретический материал 28.03.2020г. Что такое организация? С одной стороны – система создания потребительской ценности (Потребительская ценность - соотношение получаемых потребителем выгод и издержек на приобретение и использование товара/пользование услугой). При этом структура этой ценности может быть достаточно сложной. Привести примеры. С другой – сложная система, которую мы можем изобразить в виде «черного ящика». Но как нам разобраться, что внутри и как этой системой управлять? Предметом менеджмента является целеполагание, струк­турирование, организация и управление деятельностью со­трудников организации, частей организации, организации в целом. современный ме­неджмент — это сплав науки и искусства: • науки построения регулярных (идентифицированных, описанных, систематизированных, регламентированных) решений менеджмента; • искусства реального руководства деятельностью с приме­нением регулярных решений. Регуляризации поддается лишь часть деятельности. Там, где есть наработанные практики, сформированы модели и методики, удается провести последовательную систематизацию. В наблюдаемой истории менеджмента доля регуляризированной части постепенно растет. Регулярная часть менедж­мента включает: • довольно компактное ядро из относительно небольшого числа опорных регулярных решений — шаблонов, прото­типов, моделей, методологий; • большое числа локализаций опорных регулярных реше­ний, формируемых под конкретные условия и ситуации. Часть деятельности, и это тоже существенная ее часть, не поддается полной регуляризации и в существенной мере осно­вана на опыте, навыках, компетенциях, искусстве принятия решений. С определенной долей условности такую деятель­ность можно назвать ситуационной. Описания регуляризованной деятельности представляют­ся в виде базовых моделей управленческих доку­ментов и методик их применения. Локализация решений ре­гулярного менеджмента отражается в конкретных прикладных моделях и практиках. Описания ситуационной деятельности отражаются в исто­рии исполнения и результатах деятельности, содержатся в навыках и представлениях участников деятельности. Конечные результаты любой деятельности складываются под влиянием одновременного применения регуляризованных и ситуационных решений. Регулярные компоненты организации, управления и улучшения деятельности стали называться регулярным менеджментом. Ключевыми компонентами регулярного менеджмента являются: целеполагание, структурирование деятельности, организация деятельности, управление деятельностью. 0. Целеполагание – постановка, уточнение и детализация целей деятельности. Подробно рассматривается в других курсах. 1. Структурирование деятельности — идентификация и описание деятельности с использованием принятых типовых форматов и моделей: • бизнес-процессов (деловых процессов для органов государственного управления); • проектов; • функций; • процедур; • действий и операций; • инструментов деятельности. 2. Организация деятельности — внутреннее устройство, упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей организации, обусловленная ее строением. В практике менеджмента широко используются следующие типовые представления организации деятельности: • организационные звенья и организационные схемы; • модели ответственности организационных звеньев за исполнение деятельности; • организационные структуры и архитектуры. 3. Управление деятельностью — специальный вид деятельности (управленческая деятельность), предполагающий: • выделение субъекта и объекта управления; • распределение деятельности организации между входящими в нее субъектом и объектом управления; • предусматриваемое властными полномочиями целевое (управленческое) воздействие со стороны субъекта управления на деятельность объекта управления; • использование при исполнении управления прямых и обратных связей между субъектом и объектом управления; • обособление управленческой деятельности, разделение деятельности на управленческую и исполнительную. Механизмы управления — обособленный вид управления. Система управления — выделенная система организации управленческой деятельности. Типовые компоненты систем управления [5]: • организационные звенья и организационные схемы систем управления; • модели ответственности организационных звеньев за исполнение деятельности с выделением управленческой и исполнительной деятельности; • архитектуры систем управления. Целеполагание, структурирование, организация и управление деятельностью представляют ключевые аспекты представления менеджмента. Объединение этих представлений осуществляют через понятие корпоративная архитектура организационной системы. Функциональный подход vs процессный Функциональный подход к управлению оптимален для предприятий с простой организационной структурой, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства некоторого товара. В целом этот подход больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, что присуще, например, предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции.  Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта или услуги распределяется между многими структурными единицами. И в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, которым приходится часто изменять свои бизнес-процессы, что характерно для рынков с высоким уровнем конкуренции, Но оба подхода к управлению не исключают друг друга и могут вполне сочетаться при матричной структуре управления. Игра: рассадить студентов и каждому назначить определённую функцию. А потом предложить выполнить какой-нибудь бизнес-процесс. В системах менеджмента качества — TQM (Total Quality Management) внимание фокусируется на понимании процесса как организованной деятельности, предназначенной генери­ровать предварительно установленный определенному поль­зователю выход, обеспечив при этом необходимый вход про­цесса. При такой точке зрения ресурсы, как и деятельность, включены в процесс, а входом являются приходящие извне потоки от других процессов. Принципы выделения бизнес-процессов организации 1.Принцип наличия входа (входов) или выхода (выходов) бизнес-процессов является отражением основной цели бизнес-процесса, заключающейся в преобразовании входов (входа), то есть входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выходы (выход), то есть результат (продукт) процесса. Входы и выходы неоднородны, они делятся на первичные и вторичные. Первичные входы необходимы для начала процесса, а вторичные входят в процесс через его верхнюю границу, то есть появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах. В свою очередь, первичные выходы — это те, для получения которых существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Напротив, вторичные выходы — это побочные продукты процесса, получаемые в результате выполнения процесса, но не являющиеся причиной его существования. Отсутствие выходов или входов не позволяет говорить о процессе как таковом, поскольку не будет реализовываться его фундаментальная особенность — преобразование ресурсов. Поэтому бизнес-процесс определяется как некий объект, имеющий вход и выход. 2.Принцип наличия поставщика бизнес-процесса предполагает наличие поставщика ресурсов (результатов деятельности других бизнес-процессов), необходимых для осуществления процесса. В зависимости от характера входа процесса, для которого поставляется тот или иной ресурс, поставщики могут быть первичными и вторичными. 3. Принцип наличия клиента бизнес-процесса. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то (чего-то). Потребитель результата процесса является клиентом процесса. Это положение отражает главную цель процесса — удовлетворение требований потребителей и клиентов процесса. Потребителей, как конечных пользователей бизнес-процесса, делят на внешних и внутренних. Внешние потребители — это юридические и физические лица, не участвующие в хозяйственной деятельности организации и являющиеся потребителями ее продуктов и услуг. Внутренние потребители — это процессы, осуществляющие свою хозяйственную деятельность в рамках организации и использующие продукты деятельности других команд процессов. 4. Принцип наличия границ бизнес-процесса. Любой бизнес-процесс имеет свои границы — точки, в которых процесс начинается, заканчивается или соприкасается с другими процессами. Верхняя граница бизнес-процесса представляет собой точку, где выходы других бизнес-процессов стыкуются с рассматриваемым бизнес-процессом. К примеру, процесс управления можно рассматривать как отдельный процесс, выход которого стыкуется с входом основного бизнес-процесса (производство продукции). Нижней границей бизнес-процесса является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы (выход процесса закупки сырья и полуфабрикатов является входом в процесс производства). 5. Принцип взаимодействия и взаимосвязи бизнес-процессов. Все бизнес-процессы в организации взаимосвязаны и находятся в тесном взаимодействии. Определение и анализ взаимосвязи и взаимодействия бизнес-процессов в организации позволяет представить общую картину деятельности. 6. Принцип измеряемости и управляемости бизнес-процесса. Тот или иной бизнес-процесс организации должен иметь параметры, отражающие его функционирование. Параметры процесса должны быть измеряемыми, то есть иметь количественные и качественные характеристики. 6.1. Показатели Результативности бизнес-процесса Первая группа показателей характеризует результативность бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, другими словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из показателей используется доход. Для производственных процессов в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции. Часто показатели результативности бизнес-процесса называют показателями продукта. Данные показатели характеризую продукт, который является выходом рассматриваемого бизнес-процесса. 6.2. Показатели Стоимости бизнес-процесса Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации, являются показатели, характеризующие стоимость процессов или величину потребляемых процессами издержек. Стоимость процесса — совокупность всех затрат, необходимых для однократного выполнения бизнес-процесса. Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным способом определяет цену продукции и возможность более широкого охвата различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов позволяет компании снизить свои операционные и финансовые риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе. 6.3. Показатели Времени бизнес-процесса Показатели деятельности, относящиеся ко времени производства продукта, описывают уровень конкурентного преимущества производителя и являются основными внутренними показателями деятельности предприятия. Оценка затрат времени важна для предприятий по ряду причин: • затраты времени на производство непосредственно влияют на эффективность и прибыльность предприятия. Размер этих затрат зависит только от времени, а не от количества произведенной продукции. Поэтому, если сократить время производства единицы продукции, то за определенный период можно произвести больше продукции; • для всех видов бизнеса прибыль является функцией реакции на потребности рынка. Соответственно, время можно рассматривать либо в разрезе отражения гибкости производства, либо в разрезе поддержания оптимального размера запасов; • время, затраченное на производство, определяет скорость оборота активов. Чем быстрее оборот капитала, тем меньше средств нужно держать в оборотном капитале. Это показатель определяет прибыльность деятельности предприятия. Одними из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей являются: • Длительность цикла процесса — время, необходимое для выполнения процесса, или промежуток времени между началом процесса и его завершением. • Эффективность производственного или операционного цикла – MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к длительности общего цикла бизнес-процесса. Данный показатель всегда меньше единицы, так как в процессах существуют временные разрывы. 6.4. Показатели Качества бизнес-процесса Четвертной наиболее широкой группой показателей бизнес-процессов являются показатели качества. Оказывается, что качество тоже можно измерить с помощью количественных показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны. Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями как процент рекламаций, процент повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т.д. Существует две отдельные категории качества: качество продукта (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества продукта или услуги, необходимо поставить во главу угла требования потребителей. Стремление к высокому уровню обслуживания не всегда оправдано – стоимость услуг может оказаться завышенной. С другой стороны, недостаточно качественное обслуживание может привести к потере части клиентов. Качество процесса также имеет чрезвычайно важное значение, поскольку оно связано с результатами деятельности. Таким образом, основная цель обеспечения качества процессов заключается в производстве продукции или оказании услуг без каких-либо дефектов или нарушений технологии обслуживания. Определение процесса дополняется рядом поддерживающих по­нятий: • Выход (результат) процесса — продукция или услуги. • Вход процесса — комплектация и поставки. • Владелец бизнес-процесса – должностное лицо или орган управления, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет его выполнением и несет ответственность за его результаты и эффективность. Владелец процесса имеет право: • выставлять требования к входам своего процесса и их показателям; • проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения; • запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса; • разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса. • Модель бизнес-процесса – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность. • Участники бизнес-процесса — сотрудники, отделы, подразделения и организации, взаимодействующие в ходе выполнения процесса. • Участники бизнес-процесса разделяются на внутренних и внешних. • Внутренние участники бизнес-процесса — собственные сотрудники и структурные единицы предприятия, ответственные за выполнение одной или нескольких задач бизнес-процесса. • Внешние участники бизнес-процесса — сотрудники и структурные единицы сторонних организаций. • Потребитель бизнес-процесса: а) внутренний – то есть находящийся в организации и, в ходе своей деятельности, использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; б) внешний – то есть находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации. • Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по его улучшениям. • Границы процесса — определяют начальный и конечный интерфейсы проек­та, интерфейс между процессом и его пользователем и потребителем. • Граница выхода — располагается за последней операцией процесса. • Граница входа — предшествует первой операции процесса. • Выходные требования — отражение нужд и ожиданий потребителя. • Входные требования — отражение требований к входу, обеспечивающих вы­полнение выходных требований.