Введение в стратегический менеджмент

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Раздел #1: Введение в стратегический менеджмент. Кондрашов И., PhD Содержание 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Введение................................................................................................................................................. 2 Школы стратегического управления................................................................................................ 4 Определение Видения и Миссии. ..................................................................................................... 7 Формулировка целей и задач компании ......................................................................................... 9 Ценности организации ....................................................................................................................... 11 Цикл стратегического управления ................................................................................................. 12 Стратегический менеджмент наиболее субъективный и требующий от управленцев развитых компетенций в анализе, знания рынка, понимании методик и инструментов. Данное обстоятельство относит само стратегическое управление в совершенствуемый навык и даже искусство. Я искренне надеюсь, что на пути Вашего совершенствования этот курс будет полезен и Вы для себя определите Свое уникальное понимание аспектов стратегического управления, которые применительно на практике будут приносить результативные плоды как для Вашей организации, так и для Вас лично. Кондрашов И. PhD 1.1 Введение Изучение стратегического поведения, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях острой конкурентной борьбы и стремительно меняющейся ситуации должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им соответствовать будущим изменениям, спрогнозированным на основе аналитических расчетов. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы своевременную и даже преждевременную адаптацию системы к стремительно меняющейся экономической обстановке. Как высшая область управленческой деятельности «стратегический менеджмент» был окончательно признан в 90-х годах ХХ века. Однако ему предшествовало долгосрочное планирование, которое было актуальным в 1950- 60-х годах, когда тенденции развития национального хозяйства были вполне четко предсказуемыми, а темпы роста товарных рынков высокими. Долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы на планируемый период. Однако, в конце 1960-х годов начале 1970-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Это особенно проявилось, когда неожиданно наступил энергетический кризис в результате военных действий на Ближнем Востоке. В результате стала развиваться концепция стратегического планирования, когда за основу берется не экстраполяция сложившихся тенденций на будущие годы, а прогноз возможных изменений на рынке и выработка модели поведения компании с учетом прогнозируемых изменений. В дальнейшем стратегическое планирование дополнилось функциями стратегического контроля и трансформировалось в стратегический менеджмент, основными функциями которого AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 2 стали стратегическое планирование, реализация стратегического плана, стратегический контроль. Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются долгосрочные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Однако, нет единого мнения что из себя представляет стратегия и стратегические процессы, на то есть ряд факторов, а сейчас можете ознакомиться с достаточно популярными определениями: Стейнер и Майер: «Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения.» Cтрикленд: «Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.» Минтцберг и Мак Хьюг: «Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий и Решений.» Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: • Где предприятие находится сейчас? • В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? • Каким способом достигнуть желаемого положения? Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 3 1.2 Школы стратегического управления На сегодняшний̆ день можно выделить 10 школ по стратегическому управлению. Школа – есть некоторый взгляд и подход к стратегическому управлению. В свое время популярность каждой их школ менялась, точно так же, как и менялась популярность в разных отраслях и странах. Изучая материал далее, проанализируйте его через призму своего опыта: • • • Как вы думаете какие школы более актуальны для Казахстана? Подходы каких школ подойдут для Акимата / Малого предприятия / Банка / Вашего предприятия? Какая школа (школы) ближе к Вашему мировоззрению? Рассмотрим основные особенности каждой из школ. 1. Школа Дизайна (Эндрюс, Чандлер). Видение стратегического процесса как: Процесс осмысления. В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать, как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «Swot-анализ». 2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Видение стратегического процесса как: Формальный процесс планирования Данная школа рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC). 3. Школа позиционирования (Портер). Видение стратегического процесса как: Аналитический процесс Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими, и конкурентными. Главная задача руководства правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии» Одна из основных моделей данной школы — это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа). AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 4 4. Школа предпринимательства (Шумпетер). Видение стратегического процесса как: Процесс предвидения Школа рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях. 5. Когнитивная школа (Саймон) Видение стратегического процесса как: Ментальный процесс Когнитивная школа рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам. 6. Школа обучения (Линдблом). Видение стратегического процесса как: Развивающийся процесс Школа рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей, способствующих адаптации организации. 7. Школа власти (Кайерт, Марч) Видение стратегического процесса как: Процесс ведения переговоров Стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей, преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы, стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп. 8. Школа внешней среды (Мескон). Видение стратегического процесса как: Реактивный процесс Доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать, организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости. 9. Школа конфигурации (Миллер). AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 5 Видение стратегического процесса как: Процесс трансформации В значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии. 9. Школа культуры (Джонсон) Видение стратегического процесса как: Коллективный процесс Культура организации является уникальным ресурсом, а коллектив — носителем ценностей и убеждений, поэтому основная цель компании — сохранять целостность единство и преданность коллектива. Культура есть зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» организацию, и дробит на части; культура же связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием «организация». Как следствие, первую интересует, прежде всего, собственная выгода, а вторую — всеобщая польза. Соответственно и представители культурной̆ школы считают источником формирования стратегии общественную силу культуры, что зеркально отображает построения школы власти. Школа культуры концентрируется в основном на роли культуры в поддержании стратегической̆ стабильности организации и, что реже, в активном сопротивлении стратегическим переменам. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 6 1.3 Определение Видения и Миссии. Видение и Миссия компании — это ориентиры, которые направляют компанию при ее развитии, координируют действия, и служат идеологической основой для всего управления организацией. Видение — это философия предприятия, обоснование его существования, в современном толковании зачастую его приравнивают к Предназначению. Хорошее определение, на мой взгляд. Миссия - является более конкретизированным ориентиром по сравнению с видением. Это совокупность общих установок и принципов, определяющих как предназначение и будут осуществляться, какими будут взаимоотношения с другими социальноэкономическими субъектами и клиентами. Миссия является комплексной целью и в первую очередь предназначена для самой компании, для акционеров, руководства и работников. Миссия может формулироваться в виде одного-двух предложений и в виде объемного программного заявления руководства, в котором отражаются как характеристики компании, так и возможности согласования ценностей заинтересованных групп. Значение миссии заключается в том, что она является точкой опоры для плановых решений компании, она создает уверенность, что предприятие декларирует ясные цели, помогает концентрировать усилия сотрудников в едином направлении, делает предприятие понятным в контактах с внешней средой (клиенты, акционеры и т. д.). Выбор миссии определяется потенциалом и размером компании. Чем больше выбрано показателей, тем глобальнее выглядит миссия. Опасны как выбор слишком сложной, так и слишком скромной миссии. Исходя из миссии строится целая иерархическая лестница целей и задач компании Разница между видением и миссией Суть понятий Видение: описывает, где вы хотите быть. Сообщает как цель, так и ценности вашего бизнеса. Видение это «ЧТО» представляет организация на рынке. Миссия: говорит о том, «КАК» вы собираетесь реализовать «ЧТО» (свое Видение). Определяет цель и основные задачи, связанные с потребностями вашего клиента и ценностями команды. На что отвечает Видение: куда мы стремимся “быть”? Какую пользу мы несем обществу? Миссия: что мы делаем? Что отличает нас от других? AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 7 Время Видение: Направлено на ваше будущее. Миссия: говорит о настоящем, ведущем к его будущему. Функция Видение: вдохновляет вас на достижение. Это формирует ваше понимание того, почему вы работаете здесь, а клиенты выбирают вас. Миссия: имеет внутреннее назначение, для определения показателей успеха организации и ее основной аудиторией выступает руководство и акционеры. Нужны ли Видение и Миссия? Видение ориентировано на завтрашний день и на то, кем хочет стать организация. Миссия ориентирована на сегодня и на то, что делает организация. Хотя компании обычно используют взаимозаменяемость миссии и видения, важно иметь и то, и другое. Один не работает без другого, потому что наличие цели и смысла имеют решающее значение для любого бизнеса. Отсутствие видения — это путь в никуда для бизнеса. Представьте себе это: застой, устаревшие процессы, движение без цели, чувство безнадежности. Может ли компания выжить без ясного видения? Вы знаете ответ на этот вопрос. Слабая миссия - или вообще отсутствие миссии - может иметь противоположный эффект. И представьте, что это делает с компанией. Страшно, правда? В случае отсутствия Видения и Миссия, а равно и в случае, если Видение и Миссия созданы «для галочки», вы можете оценить наносимый урон организации. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 8 1.4 Формулировка целей и задач компании После проведения стратегического анализа нужно определить цели предприятия исходя из миссии и результатов стратегического анализа. Общая цель организации является базой для разработки целей подразделений. Если цели являются описанием конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии, то задачи - конкретизацией целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности. Процедура построения «дерева» состоит из следующих этапов: - Видение организации: реже требует корректировок и вмешательства). - Миссия организации: могут потребоваться коррективы согласно изменениям внешней среды - формулировка Общей цели: вытекает из Миссии, обычно общих целей не больше 5ти у крупных организаций; - определение Целей по каждой «ветви»: Общие цели организации декомпозируются на ветви по различным категориям, зависит от специфики организации. Формирование каждого последующего уровня обеспечивает достижение цели предыдущего. Количество «ветвей» декомпозиции зависит от организационной структуры предприятия. Чем сложнее структура, тем больше уровней декомпозиции. Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели. 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства. 3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. 4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. 5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 9 6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента. 7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д. 8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. К целям предъявляются такие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в целом и ее организационных единиц, данные принципы составляют систему SMART. Задачи же — это конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описание работ и функций, определяющих форму и время выполнения задания. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 10 1.5 Ценности организации В ценности организации выносят базовые духовные ценности, выходящие из Видения и Миссии. Ценности служат некоторым качественным и духовным подтверждением (наполнением) для целей организации. Однако на практике, Ценности большинства организаций будут одинаковые которые выглядят следующим образом: - Качество, - Клиент, - Социальная ответственность, - Лидерство и Команда, - Инновации. Это замечательные категории, и их на самом деле необходимо придерживаться, но влияние на стратегию от них не столь велико. В виду чего в рамках курса мы не будем погружаться в этот материал. В случае если у Вас есть персональный интерес к этим понятиям можем их обсудить (пожалуйста обращайтесь) либо можете воспользоваться дополнительной и основной литературой. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 11 1.6 Цикл стратегического управления 12-этапный цикл стратегического управления — это комплексный подход, основанный на принципах стратегии Хошин Канри и «Голубой океан». 12 шагов, упомянутых ниже, выполняются последовательно, но многие из них могут быть инициированы одновременно. 1. Текущая оценка эффективности Процесс стратегического управления в «следующем году» начинается с подведения итогов работы в «текущем году». Большая часть информации, относящейся к текущим показателям, будет легко доступна, но цель этого упражнения - не просто инвентаризация. Это выходит за рамки этого, чтобы понять уроки, извлеченные из текущего года, различия в производительности и причины этого. Поэтому это упражнение носит рефлексивный характер. 2. Анализ внутренней среды Внутренняя среда играет очень важную роль в нашем успехе. Довольно часто лидеры принимают внутренние вызовы как должное. Они чувствуют, что могут пробиться. Внутреннее сканирование направлено на понимание изменений в компетенциях / навыках, менталитете, бизнес-моделях, сопутствующей удовлетворенности, причинах истощения, технологических / инфраструктурных барьерах и т. д. Лучший способ анализа внутренней среды — это информационные исследования, интервью и обсуждения в фокус-группах. 3. Анализ внешней среды Внешняя среда играет не менее важную роль в нашем успехе. Сканирование внешней среды - сложная задача во многих организациях. Существуют отраслевые исследовательские организации, эксперты по предметам рынка, аналитические отчеты, вторичные информационные исследования, заказные исследования, проведенные организациями и т. д. Единственное, что я хотел бы подчеркнуть, — это голос клиентов и, что более важно, голос не-клиентов. Для этого необходим постоянный диалог с вами клиентами и потенциальными клиентами. 4. SWOT Создание / Обновление SWOT, вероятно, является одним из старейших инструментов стратегического управления. Это просто, но мощно. Кстати, SWOT анализ был разработан стратегической школой Дизайна, но иногда SWOT на практике становится — ничем иным как «журнал достижений» и «восприятий» что свойственно Школе «Власти» и соответственно такой анализ не дает ничего полезного. Но хороший SWOT должен быть фактическим, часто обновляться (не реже одного раза в год) и должен быть подготовлен с участием всех заинтересованных сторон. 5. Цели. Предварительная работа AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 12 Организационные цели должны быть всеобъемлющими и количественными по своему характеру. Фасилитатор играет решающую роль в проведении подготовительных «упражнений». Потенциальные цели сопоставляются, группируются, расставляются приоритеты и отбираются на основе консенсуса. 6. Формулировка целей и стратегий Истинная правда о большинстве стратегических планов заключается в том, что реальных стратегий не существует. Цели и стратегии взаимозаменяемы. Хороший стратегический план должен иметь 3 ~ 5 уникальных стратегий, полученных из SWOT. Стратегии отвечают «как», а не «что». 7. Ответственность за цели Когда цели будут определены, для каждой цели также будут назначены уникальные владельцы. Различия между организациями, которые добились успеха в исполнении и другими, заключается в их способности создавать индивидуальную собственность и совместную ответственность в достижении организационных целей. 8. Определение стратегических проектов Стратегические Инициативы или Стратегические Проекты — это не что иное, как самые важные проекты, которые требуют спонсорства для достижения конкретных целей. Таким образом, он начинается с определения сложных задач, которые не могут быть достигнуты средствами обычного бизнеса. Это хорошие кандидаты на стратегические проекты. Крайне важно определить право собственности, показатели успеха, продолжительность и достаточную спонсорскую поддержку для каждого стратегического проекта. Таким образом, организациям рекомендуется выбирать и осуществлять только ограниченное количество стратегических проектов. 9. Каскадирование стратегий Стратегии должны каскадироваться на низовом уровне, и это происходит посредством развертывания стратегических планов. Стратегический план предприятия должен быть каскадирован к организационному стратегическому плану (на уровне бизнес-единицы) и далее к функциональному стратегическому плану. Обычно в большинстве организаций каскадные цели и показатели касаются с использованием подхода Balance Score Card о котором мы будем говорить в 4ом Разделе. 10. Еженедельная встреча прогресса Лидер каждого стратегического проекта имеет план проекта. Он / она формирует межфункциональную команду. Еженедельные совещания по прогрессу проводятся под председательством соответствующих руководителей проектов и предназначены для оценки прогресса на уровне задач, выявления узких мест, нехватки ресурсов и новых идей. Успех выполнения любой организационной стратегии зависит от усердия этих команд со стороны стратегических команд. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 13 11. Ежемесячные стратегические обзоры Ежемесячные стратегические обзоры проводятся Группой старших руководителей, которая создала стратегические планы, где они рассматривают ход выполнения каждого стратегического проекта, когда руководитель каждого проекта проводит презентацию. На этом форуме рассматриваются вопросы, касающиеся конфликта интересов, вопросов участия, установления приоритетов и т. Д. 12. Ежеквартальные стратегические обзоры Это время для размышлений. Четверть — это достаточно хороший период для проверки, если существующие стратегии и стратегические проекты все еще актуальны в отношении динамичной внутренней и внешней среды. Если некоторые из них необходимо изменить / удалить / добавить, то эти решения принимаются на этом собрании. Дальнейшее официальное закрытие успешно завершенных стратегических проектов и запуск новых с парковки. Таким образом, эта встреча служит источником стратегического руководства для любой организации. К сожалению, повестка дня ежеквартальных стратегических обзоров многих организаций полностью не соответствует этим целям. Наконец, нет подходов, подходящих для всех организаций. В зависимости от организационной культуры, существующих практик, пропускной способности руководства и т. Д., лучше всего согласовать 12-шаговый подход с организационными практиками, чтобы создать максимальный бай-ин и минимальный хаос. AlmaU || Стратегический Менеджмент || Кондрашов И. 14