Введение в реинжиниринг бизнес-процессов. Философия Деминга

Оглавление Лекция №1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов................................................................3 Лекция №2. Цикл Деминга....................................................................................................................9 Лекция №3. Стадии РБП – проекта.....................................................................................................12 2 Лекция №1. Введение в реинжиниринг бизнес-процессов В условиях жесткой конкуренции не всегда возможно удержаться на плаву, проводя незначительные улучшения в происходящих сегодня процессах. Процессы могут стать непригодными к употреблению точно так же, как консервы, часто с пугающей скоростью, и если это случается, нет смысла налаживать или улучшать их; лучше начать с самого начала и создать что-то новое, адекватное ситуации. Реинжиниринг бизнес-процессов — это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП — это специально разработанный инструмент, помогающий провести масштабные изменения в работе корпорации, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии. Это не означает, что РБП заменяет собой непрерывные улучшения. Если вы провели реинжиниринг некоторого процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения 6continuous improvement), носящие технологический характер, которые нужно применять, дабы не проиграть в будущем. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП. Из данного определения вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто. Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества вещей и явлений. Так, например, долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества 6Acceptable Quality Level, AQL) на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности. Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто: "IBM — компьютерный гигант, решил произвести некоторые детали в Японии и в спецификации установил приемлемый уровень качества — 3 бракованные детали на 10 000. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания - "Уважаемые господа, Мы, японцы, никак не можем понять деловую практику в Северной Америке. Но мы включили в каждые 10 000 деталей три бракованные детали и завернули их отдельно. Надеемся, вам понравится. Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла. Таким образом, еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению. Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. Теория относительности Эйнштейна или открытие Криком и Уотсоном структуры ДНК — это только два из множества примеров. РБП зависит от стиля мышления. Пример – телеработа. Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития органи3 зации и методов Всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом. РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями 6IT), по), поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Информационная технология доступна. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка. Основные концепции улучшения бизнес-процессов. В основе РБП лежат принципы качества Э. Деминга. Незадолго до своей смерти У.Э. Деминг 6он умер в 1993 г. на 94-м году жизни) так ответил на вопрос корреспондента о том, каким бы он хотел остаться в памяти своих сограждан-американцев: я хочу, чтобы меня запомнили как человека, который старался предотвратить самоубийство американской промышленности. Доктор Деминг внес огромный вклад в изменение сознания руководителей японской промышленности, японских предпринимателей, управленцев и инженеров. Он учил их таким принципам и методам производства товаров и услуг, которые позволили бы качественно изменить стратегию поведения фирм: вместо топтания нежизнеспособных субъектов на узком пятачке рынка вести захватывающую гонку в поиске наилучших и экономичных путей удовлетворения его Величества Потребителя и на этой основе достичь процветания всего общества. Японцы, которые не только восприняли, но и существенно развили эти методы, в результате оставили далеко позади все, что могла предложить традиционная западная система управления и ведения бизнеса. Они изменили мир — создали новую экономическую эпоху. У.Э. Деминг очень переживал, наблюдая, как год от года американская экономика сдает свои позиции Японии и все потому, что руководители бизнеса не желали признавать происходящих в мире перемен и, что им надо учиться. Философия Деминга является средством открытия разума для нового мышления, для понимания того, что существуют лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. В течение 20 лет Деминг разрабатывал новую философию бизнеса, основные положения которой можно определить 14 – ю пунктами. Четырнадцать пунктов философии Э. Деминга 1. Постоянство цели Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. Другими словами - верный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях. 2. Новая философия Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. 4 Речь идет о глубоких, фундаментальных изменениях — изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать непрерывное движение в правильном направлении: каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности. 3.Покончите с зависимостью от массового контроля Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. Очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества 6подтверждаемым статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. 5. Улучшайте каждый процесс Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность руководства. В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Таким образом, они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом «зародыше», прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с при5 родой вещей всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как специальных 6конкретных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс — эффективным, который, в свою очередь, сделать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас. 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, необходимы новые навыки и умения. Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производства. 7. Учредите лидерство Введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и «нажимая» на них с тем, чтобы они «хорошо работали» или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства. Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что «отношение рабочих к делу» является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут Ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни «подмасливать», ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. 8. Изгоняйте страхи Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным 6 возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их руководителей будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям. 9. Разрушьте барьеры Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах 6бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и таким образом их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. «Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность — Наша цель», «Увеличим производство на 10%» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение отвергается теми работниками, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. 7 Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы «двигать» вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она, скорее всего, и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, она будет достигнута за счет «срезания углов», снижения стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. То есть заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций 6оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованно высоких норм выпуска он вынужден производить низкопробную продукцию? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден. 13. Поощряйте стремление к образованию Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. 6 пункт полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й – образованию и самосовершенствованию. 14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. 8 Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс 6если он будет вообще) будет спорадическим и, в лучшем случае, временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. Лекция №2. Цикл Деминга. Кроме 14 Пунктов следует обратить внимание на Цикл непрерывного совершенствования, потому что он дает нам ориентиры на пути к улучшениям. Этот цикл известен еще и как «Цикл Шухарта», «PDCA-цикл» или «PDSA-цикл». Деминг ссылается на него как на «Цикл Шухарта», поскольку его идея имеет своим источником книгу Шухарта 1939 г. Японцы обычно ссылаются на него как на «Цикл Деминга». Рис. 1. Цикл непрерывного совершенствования Шухарта — Деминга Касательно мнемоники PDCA 6Планируй — Сделай — Проверь — Действуй) — более распространенная версия, хотя Деминг предпочитал PDSA 6Планируй — Сделай — Изучи — Действуй). 9 Ни кто не может отрицать, что Цикл Деминга суммирует во вполне логично завершенной форме метод введения изменений и улучшений практически любого вида. Но мы не используем его, когда приступаем к новому виду деятельности. Для большинства российских предприятий чрезвычайно остро стоит проблема инвестиций для переоснащения, конверсии производства. Однако было бы наивным предположить, что какиелибо существенные инвестиции придут туда, где потенциальный инвестор не видит нацеленности на освоение эффективных методов управления и производства, где не умеют по-хозяйски распорядиться тем, что уже имеется. Здесь не нужно длинных доказательств, нужно просто представить, как вы себя почувствуете, если у вас лично есть миллион долларов, а вам предлагают его вложить в типичное российское предприятие, руководимое типичной российской управленческой командой. Инвестиции, новые технологии не решают проблему выживания предприятия сами по себе. Но чем больше такие инвестиции, тем выше потенциальные потери от неэффективного их использования. 14 Пунктов — это программа действий, предложенная Демингом для западных, и, прежде всего, американских руководителей, которые хотели бы вести дело, сообразуясь с наукой и здравым смыслом. Это программа действий для предприятий, ставящих перед собой цель — добиться выживания и процветания на многие годы. Эта программа была сформулирована исходя из необходимости преодоления неэффективных стереотипов 6«смертельных болезней») в методах управления и ведения бизнеса на Западе, и в особенности в Америке. Но поскольку 14 Пунктов являются изложением конструктивных принципов эффективного управления, обладающих высокой степенью общности, универсальности, они, безусловно, заслуживают того, чтобы их попытались понять и осмыслить применительно к местным условиям те российские деятели, руководители и предприниматели, которые выстраивают свои планы на длительную, многолетнюю перспективу. Следует предупредить тех, кто настроен на «сканирующий» поверхностный просмотр 14 Пунктов, — в них заложен секрет особого рода. Эти пункты предлагаются и должны осмысливаться как Система. Еще одно замечание, в равной степени обращенное как к тем, кто обеспокоен возможностью разрушения исконной духовности российского общества в условиях развития рыночных отношений, так и к тем, кто считает, что приход этих отношений оправдывает жестко эгоистичный, сфокусированный только на материальных факторах стиль управления и ведения бизнеса. Внимательное прочтение 14 Пунктов и в особенности ознакомление со знаменитой книгой Деминга «Выход из кризиса», осмысление нашей собственной недавней истории показывает, что в современных условиях глобализации рынка имеют шанс на длительный успех только те страны и организации, которые сориентированы на максимально полное использование интеллектуального потенциала всех своих членов для не показной, а истинной заботы о нуждах потребителей общества, которые делают ставку на максимально полное использование идеи сотрудничества внутри и вовне организации для оптимизации условий ее деятельности. Методы Деминга, сходные идеи других выдающихся представителей новой волны методов управления на основе качества 6Джурана, Фейгенбаума и ряда других), столь убедительно продемонстрировавшие свою эффективность в Японии, начали активно осваиваться на своей собственной родине, в Соединенных Штатах, только начиная с конца 70-х — начала 80-х годов. В настоящее время можно говорить уже об общенациональном движении за их освоение, которое вовлекло в свою орбиту не только производителей, но и сферы услуг, образования, органов государственного и местного управления, здравоохранения, правопорядка и т.д. В настоящее время общепризнанным центром освоения методов Деминга в Европе является Британская Ассоциация Деминга, которая в мае 2004 г. провела свою восьмую ежегодную конференцию. Ассоциация Деминга создана и действует и во Франции. Ведется работа по созданию таких ассоциаций в Скандинавских странах. Российская Ассоциация Деминга основана в 1993 г. В последние годы жизни д-р Деминг много думал о России и был убежден, что у страны есть все, что дает ей возможность повторить феноменальный послевоенный взлет Японии. В это так трудно поверить здесь и сейчас. Но не менее трудно в это было поверить 45 лет назад и япон цам. Однако, несмотря на колоссальный пресс повседневных проблем борьбы за выживание, 10 они взяли на себя тогда труд понять новое, непривычное, увидеть и использовать открывшиеся и никем до того не использовавшиеся возможности. Всем остальным, идущим этим путем после них, легче. Теперь известно, как это все работает и какова бывает отдача. Только леность души может помешать нам сделать то же, что сделали японцы. Реинжиниринг процесса (Разработка нового процесса, или Инновация процесса) Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют Инновацией процесса, поскольку его успех главным образом основывается на инновациях и творческих способностях команды по улучшению процесса. В некоторых организациях этот подход называют «Анализ общей картины» или «Разработка нового процесса». Такой подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации. Все начинается с «чистого листа», так же как если бы вы только начинали разрабатывать этот процесс. Реинжиниринг, если его проводить правильно, снижает затраты и длительность цикла на 60— 90% и уровень ошибок на 40—70%. Данный подход очень полезен в тех случаях, когда процесс к настоящему моменту настолько устарел, что не стоит даже пытаться его сохранить или воздействовать на него посредством BFSS. Реинжиниринг является правильным шагом для 5— 20% основных процессов, протекающих в рамках организации. Если вы решите, что данный подход будет полезен для более чем 20% основных процессов, это должно крайне обеспокоить организацию, так как может быть сигналом того, что главная проблема связана с управлением в самой организации. Проблема управления должна решаться в первую очередь, прежде чем направить значительные усилия на улучшение процесса, который будет утвержден. Данный подход позволяет Команде по Улучшению Процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда как бы оглядывает процесс свежим взглядом, задавая себе вопрос: как спланировать этот процесс, если нет никаких ограничений? Подход использует все возможности, включая последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий. Часто эта работа стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта, который становится настоящим прорывом. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов и требует много времени. С ним связана также наибольшая степень риска. Часто реинжиниринг включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут единовременно эффективно внедрять не более одного изменения такого масштаба. Применение вышеназванных четырех подходов может создать больше проблем, чем следует, если ваша организация не управляет изменениями, вытекающими из мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Такие подходы, как реинжиниринг, будут успешными только в том случае, если мы будем подвергать сомнению и изменять наши парадигмы и культуру нашей организации. Ошибочно полагать, что можно изменить какой-либо процесс, не изменяя при этом стиль поведения людей, ответственных за эти процессы, или в чем-то и самих этих людей. Это означает, что организация должна управлять процессом изменений, определяя стиль поведения персонала и не поддерживая старые модели поведения, нежелательные для внедрения нового процесса. Зачастую это означает, что должны быть пересмотрены стандарты оценки служебной деятельности: оцениваемая как превосходная в условиях старого процесса, она часто становится неудовлетворительной в условиях процесса нового. Необходимо не только изменить уровень оценки деятельности, но и уменьшить количество вариантов оценки. Изменение — это процесс, который может и должен быть управляем для того, чтобы основные проекты были завершены своевременно, в рамках одобренного бюджета, с достижением желаемых результатов. Это процесс движения от текущего состояния к состоянию будущему, разделенный переходным периодом. Существует ряд инструментов и методик, которые эффективны при управлении изменением процесса, такие, как управление отрицательными ощущениями от процесса труда, составление карты изменений и синергизм. Важным моментом является то, что каждая программа по улучшению бизнес-процессов должна иметь очень подробный план управления изменениями, вхо11 дящий в саму программу, и этот план должен эффективно осуществляться. Процесс управления организационными изменениями должен быть внедрен намного раньше, чем начнется изменение процесса. На самом деле, он должен начаться сразу после того, как принято решение работать над определенным процессом, и обязательно прежде, чем команда начнет составлять схему процесса. Лекция №3. Стадии РБП – проекта 1. Описание бизнес-процессов организации 2. Назначить команду для проведения РБП: высшие менеджеры, координатор, который решает все административные дела, владелец процесса, выбранный командой руководителей, коммуникатор, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидер команды. 3. Ранжирование бизнес-процессов по их важности и текущей эффективности 4. Выбор процесса с точки зрения влияния его улучшения на качество взаимодействия с внешним клиентом, стратегической важности этого процесса и его влияния на другие процессы организации. Выбранных процессов может быть несколько. РБП, как правило, проводится параллельно для 1-2 процессов. 5. Документирование нового процесса. 6. Внедрение нового процесса. Роли и ресурсы Владелец процесса Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию насквозь, то это предполагает ответственность за работу различных функциональных подразделений. Роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей. Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно. Производительность, или, другими словами, правильный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы. Адаптируемость — третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в яв12 ной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу. В мире современного бизнеса понимание, что изменения неизбежны и что они могут и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса. Роль владельца процесса в большинстве случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает власть функциональной иерархии. Критерии выбора владельца бизнес-процессом Первый критерий — знание бизнес-процесса. Владелец процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Далеко не худший вариант отбора — прямо спросить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса, и кто больше всех проиграет от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или человек, руководящий доставкой результата конечному потребителю. Второй критерий отбора касается возможности влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса, и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть подкреплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые изменения будут внедряться извне обычной линейной иерархии, и существует большая вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность. Третий критерий — коммуникативные способности. Коммуникаторы — это агенты перемен, они работают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому помогают, а потому им необходим навык добиваться поставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: "Делайте так, потому что я так сказал". Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего рабочего времени: ведь коммуникативные способности необходимы, чтобы вызвать у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. Владелец процесса должен быть обучен искусству влияния на людей. Четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Роль владельца процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет член совета директоров, который в силу своей должности должен уметь смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют все остальные обрисованные нами критерии. Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. Лидер команды Опыт показывает, что организация работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Это стимулирует творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения. В отношении лидера команды работа над проектом в течение неполного рабочего дня означает, что для этой роли можно отобрать самых лучших кандидатов без риска для повседневной деятельности. Критерии выбора лидера команды Первый критерий состоит в том, чтобы выбрать человека, который считается и на самом деле является хорошим работником, а не просто выбрать того, у кого есть время. 13 Второй критерий — уровень знаний кандидата о процессе. Наверное, идеальный кандидат — это руководитель подразделения, выполняющего центральные функции процесса. Третий критерий отбора касается личных качеств, с которыми лидер приходит в группу, это активный интерес, энтузиазм. Лидер – это человек идеи, тот, кто умеет приподняться над обыденностью, кого не ограничивают сегодняшние стереотипы, он должен обладать хорошей фантазией. Однако, если у кандидата есть все остальные необходимые качества, кроме последнего, этот вопрос можно и нужно отложить до выбора остальных участников команды, чтобы в команде был необходимый баланс ролей. Коммуникатор Цель коммуникатора — наблюдать за процессом работы группы и сделать так, чтобы в ходе собраний ничто не вредило качеству и количеству результата. Второй важный момент в роли коммуникатора — понимание, что группы лучше всего работают тогда, когда используют соответствующую структуру и руководствуются определенными методами. Более того, большинство людей лучше всего учатся на практике, а не на абстрактной теории, так что лучше всего обучать их различным методам в тот момент, когда эти методы им действительно потребуются. Другими словами, коммуникатор должен обладать соответствующими знаниями технологии проведения работ. Роль коммуникатора предполагает работу в первую очередь с лидером, но также и со всей командой, чтобы обеспечить успех проекта. Основная его задача — совместно с лидером вести подготовку собраний, посещать собрания команды, по возможности обучать команду различным методам, которые ей могут понадобиться, и, наконец, анализировать вместе с лидером итоги собраний команды. Чтобы собрание было продуктивным, требуется адекватная подготовка, и опыт показывает, что в этом коммуникатор может хорошо помочь лидеру. В ходе подготовки нужно определить, чего попытается достичь команда на следующем шаге и каков будет подход к задаче. Подготовительные встречи обычно занимают полчаса — час, а получившийся план нужно зафиксировать на бумаге. План должен включать в себя распределение обязанностей и сроки их выполнения. На самом собрании роль коммуникатора, прежде всего, заключается в том, чтобы наблюдать за ходом встречи, а в случае, если группа сбивается с правильного пути, вмешиваться и при помощи лидера направлять ее в нужное русло. В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по себе задачей. Возможно, в ходе какого-либо собрания нужно будет научить команду тому или иному методу работы, и в таком случае это может сделать лидер, коммуникатор или внешний консультант, если таковой есть. Необходимо также, чтобы коммуникаторы обладали знаниями и навыками не только в области самих методов, но и умели проводить обучающие семинары. По окончании реинжинирингового проекта коммуникатор должен обсудить с лидером задачи и ход собрания, извлечь соответствующие уроки и подумать, как провести следующее собрание на еще более высоком уровне. Критерии выбора коммуникатора Первый критерий состоит в том, чтобы взять коммуникатора из такого подразделения организации, которое не играет значительной роли в преобразовываемом бизнес-процессе, потому что роль эта связана с технологией работы, а не с задачей. Выбирать надо людей, которые не обладают доскональным знанием соответствующего бизнес-процесса и, следовательно, могут занять более объективную позицию, сконцентрироваться на том, "как", а не "что" рекомендуется. Второй критерий относится к личностным качествам, необходимым хорошим коммуникаторам. Они должны быть общительными, получать удовольствие от работы с людьми, стиль управления у них должен быть развивающим, а не приказным. Они должны быть смышлеными, восприимчивыми, обладать быстрым и живым умом, способностью относиться к важным проблемам таким образом, чтобы другие от них не отворачивались и чтобы не отбирать функции руководителя у лидера команды. 14 Внешний консультант Существуют три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Для реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать первую и третью формы. Консультанты-эксперты должны объяснить организации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам — это тот, кто при помощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, и в руках организации, если приглашают "процессного" консультанта. Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации и что главное — вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль, во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет. Однако существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в реинжиниринге бизнес-процессов. Во-первых, реинжиниринг не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления. В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается реинжиниринга, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводивших реинжиниринг для других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны при условии, что контроль находится в руках организации. Таким образом, самая лучшая форма реинжиниринга бизнес-процессов — процессная с элементами экспертной. Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в реинжиниринговый проект, но для неискушенных клиентов здесь есть одна-две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание реинжиниринга бизнес-процессов и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет. В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов. В-четвертых, поскольку реинжиниринг бизнес-процессов управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы. Координатор 15 В организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. В случае, когда идет всего один проект, эту роль можно совместить с обязанностями коммуникатора. Координатор отвечает, во-первых, за слаженную работу всех частей проекта и обеспечение необходимой поддержки командам. Во-вторых, его роль состоит в том, чтобы обеспечивать необходимую связь между разными реинжиниринговыми проектами. Иногда некоторые участки являются общими для нескольких процессов, и в этом случае необходимо проверить, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. В-третьих, координатор должен обеспечить хранение потенциально полезной информации, чтобы ею могли воспользоваться будущие команды или другие сотрудники организации. Эта информация может включать в себя что угодно — от учебных пособий до выводов о практической применимости методики в условиях данной организации. Критерии выбора координатора Роль координатора должна выполняться в качестве дополнительной нагрузки. Она требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор необязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так — ведь это символизирует значимость происходящего для организации. Один из вариантов, позволяющих сэкономить время менеджеров, — назначать координатором руководителя, обычно члена совета директоров, у которого есть секретарь или личный помощник. Участники команды Участники команды получают поддержку и методическое обеспечение от консультанта и коммуникатора, и их коллективная обязанность — вместе со своим лидером использовать предоставленную им методику для реинжиниринга того или иного бизнес-процесса. В основном, они делают это в ходе обычных собраний группы, хотя совершенно нормально, когда определенная работа проводится и в промежутке между собраниями. Собрания обычно продолжаются полдня и проходят каждые две недели на протяжении реализации всего проекта, длящейся не менее нескольких месяцев, а может быть, и более года — в зависимости от масштаба и сложности преобразовываемого процесса. Выбор участников команды При выборе участников команды нужно учитывать ряд моментов, первый из которых касается служебного положения. Реинжиниринговые команды обычно объединяют людей с различных уровней иерархии. Люди из среднего звена, участвующие в процессе, обычно хорошо подходят для данной задачи, потому что они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом. Однако по возможности участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу. Было бы мудрым решением привлечь к участию людей, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные знания и навыки. Наглядным примером могут служить специалисты по информационным технологиям и по управлению персоналом. Команда должна состоять из пяти-семи человек, в идеале из семи, включая лидера и не считая коммуникатора. При выборе необходимо учитывать баланс ролей между участниками команды. Хорошо сбалансированные команды состоят из людей, выполняющих представленные ниже роли. Каждая из ролей проиллюстрирована типичными фразами, чтобы помочь найти потенциальных кандидатов. 1. Председатель 16 "Мы собрались для того, чтобы..." "Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к тому-то..." "Итак, основные моменты, наверное,..." "Давайте вернемся к основному вопросу..." 2. Навигатор 6Shaper) "Нам необходимо сделать вот что:..." "Мы попусту тратим время, мы должны..." "Нет, вы не правы, главное в том, чтобы..." "Если мы совместим то, что вы говорите, с другими предложениями, мы сможем..." 3. Генератор идей "А как насчет..." "Если перевернуть все с ног на голову, получится..." "А вот еще хорошая идея..." "Давайте посмотрим с другой стороны..." 4. Наблюдатель/ оценщик "Мы должны опасаться вот чего:..." "Давайте не упускать..." "Проблема здесь в том, чтобы..." "Это говорит о том, что мы должны..." 5. Работник-исполнитель "Давайте набросаем график..." "Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета..." "С учетом имеющегося у нас времени, мы можем..." "Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной цели." 6. Снабженец "Я знаю одного человека, который может это сделать." "Не беспокойтесь, я их найду" "Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку зрения." 7. Коллективист-миротворец "Не нужно конфликтовать по этому поводу..." "Давайте послушаем, что придумала Алена." "Объясните, пожалуйста, поподробнее" "Предлагаю присоединиться к мнению Дмитрия." 8. Человек, расставляющий точки над i. "Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю." "Дайте мне проверить." "А как насчет статьи 3 подпараграфа IV второго тома?" "Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что..." Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов Помимо ролей существуют два наиболее важных вида ресурсов, необходимых для запуска реинжинирингового проекта. Первое— это обучение. Квалифицированный коммуникатор — необходимое условие успеха реинжинирингового проекта. Для этого требуются навыки общения и знание инструментария, который будет использоваться командой для выполнения работы. Этот инструментарий включает в себя методы, описанные в других частях данной книги, а также набор более традиционных методов решения проблем, включая мозговой штурм, схему "рыбьего скелетa" 6fishbone diagrams), схему "на основе шести слов" 6six-word diagram), анализ поля сил и модифицированный метод Дельфи. Мы обнаружили, что основным навыкам коммуникатора можно научить за пять дней — за это время у человека появляется хорошая база для выполнения этой роли. Лидеры реинжиниринговых команд также нуждаются в обучении до начала проекта, если они хотят успешно играть свою роль. Что касается участников команды, то лучше всего проводить 17 их обучение непосредственно в ходе собраний и тогда, когда им действительно понадобятся эти методы. Еще один важнейший ресурс касается информационных технологий. Однако трудно бывает предсказать, что именно потребуется. Возможно, существует готовое программное обеспечение, удовлетворяющее потребностям нового процесса, но может потребоваться разработка новых программ, соответствующих конкретной задаче. Высшее руководство должно проанализировать этот вопрос прежде всего, поскольку бессмысленно сначала провести реинжиниринг бизнес-процессов, а потом решить, что организация не может позволить себе необходимые разработки, чтобы использовать их результаты на практике. Создание структуры реинжиниринга бизнес-процессов Прежде чем назначать конкретных людей на рассмотренные должности, нужно немедленно сделать следующее: во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг. Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводится в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнить команда при генеральном директоре; если — по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда имеет смысл, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Решение должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность задачи во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов 6Process Quality Management, PQM). Семинар обычно проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы: 1-й день Согласование базовых правил. Формулировка миссии. Выработка и согласование критических факторов успеха 6CSFs). Выявление ключевых бизнес-процессов 6KBPs). 2-й день Согласование ключевых бизнес-процессов. Привязка KBPs и CSFs. Ранжирование процессов. Выбор процессов для реинжиниринга. В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом: Избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела. Ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями. Не поступайте как все остальные в том случае, если вы не согласны. Выражайте вслух любые ваши опасения. Используйте роль "адвокатов дьявола"1. Слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться. Все решения должны приниматься при полном консенсусе. Принятие решений путем консенсуса требует определенных навыков и обычно требует активного вмешательства коммуникатора, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство. Опыт показывает, что для достижения консенсуса необходимо придерживаться и следующих правил: Избегайте отстаивать ваши личные суждения. Подходите к задаче на основе логики. Не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта. Поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично. 1 Прием, когда кто-то становится на заведомо аморальную, неприемлемую с точки зрения здравого смысла позицию и начинает ее обосновывать, вынуждая других находить более продуманные аргументы, чем раньше 18 Избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений. Смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не, как на досадные препятствия для принятия решения. Будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили. Следующим шагом PQM-семинара будет определение и согласование миссии всей организации. Сегодня у большинства организаций сформулирована миссия, и если это так, то команда может начать с нее. Тем не менее, если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, то следует выработать локальную собственную миссию, если такой еще не существует. Начать семинар с формулировки миссии организации важно, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет направляться целями организации. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:  понятной;  передаваемой людям;  вызывающей доверие;  пригодной к использованию;  не должна содержать только набор красивых слов, вроде "высших интересов" и "священного долга". Команда должна оценить миссию по этим критериям и согласовать изменения, которые требуются, чтобы миссия им соответствовала. Второй задачей семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху организации 6Critical Success Factors, CSFs), и в большей степени относятся к вопросам типа "что?, чем, как?". Рекомендуется составить список не более чем из восьми таких факторов, так как работать с большим числом факторов намного сложнее. Сокращение числа факторов до восьми — это полезное занятие, поскольку вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех вещей, которые могут повлиять 6положительно или отрицательно) на достижение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя весь полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для достижения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений 6"новая автоматизированная система"), а также вещей, которые в большей степени отражают как работает компания, чем то, что она хочет достичь 6например, "создавать новые продукты"). Полезный совет: слова "у нас должен быть..." должны предварять любой настоящий CSF. Предлагаемые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: "Какой цели это поможет нам достигнуть?". После сокращения числа критических факторов результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSF, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs, выработанных командой для проверки, не пропустили ли они ключевые для компании моменты. Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение организацией своей миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CFS и затем ко всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов. 19 Полезно различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации будут те виды деятельности, которые непосредственно производят основные "выходы", получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это будут процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. А в организациях, оказывающих услуги — процессы, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход получается другими подразделениями в организации. Это скорее всего будут процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала. В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленный командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого количества процессов в окончательный список. Опыт показывает, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата. Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс-функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от реинжиниринга будут намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. Пример списка процессов приведен в табл.3 Пример взят из автомобильной промышленности и показывает основные процессы, существующие в компании, производящей автомобили. Согласованный командой окончательный список бизнес-процессов следует поместить в таблицу, аналогичную табл.3, которая содержит также критические факторы успеха. Это позволяет легко сравнить основные виды деятельности организации и ее главные цели. Используя данную таблицу, можно определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Команда занимается этим, рассматривая по очереди каждый CSF и спрашивая: "Какие процессы следует выполнять особенно хорошо, если мы хотим достичь этого CSF?" Таблица 3. Бизнес-процессы Критические факторы успеха Самая Высокий Отличные низкая уровень поставщистоимость удовлетвореки доставки ния посреди купателей аналогов 1 Р1 Повышение знаний поставщиков Р2 Обучение сотрудников РЗ Наблюдение за конкурентами Р4 Выбор и сертификация поставщиков Р5 Выбор и сертификация дилеров Р6 Обучение дилеров 2 4 5 х Х Х х Х Х Р7 Поддержка про данных машин Р8 Определение требований для новых продуктов х Р9 Разработка новых продуктов Р10 Реклама продуктов Р11 Исследование рынка 3 Отличные Самое выВысококваНовые Возмож- Количе- Оценка дилеры сокое каче- лифицирован- продукты, ности для ство работы ство ные и мотиви- отвечающие нового CSFs автоморованные требовани- бизнеса билей в отсотрудники ям рынка расли х 6 7 х 9 10 11 х х 4 Е х х 7 В х х х х х х 7 D х х х 5 Е х х 8 Х х х х 4 С х х х х 4 С х х х 5 В х х 4 С х х 7 В х Х 3 А х 3 D х х х х х Х Х Х х х х х х 20 Р12 Обработка заказов дилеров Р13 Мониторинг покупателей/жалоб дилеров Р14 Развитие покупателей/ удовлетворение дилеров Р15 Работа над качеством продукции Р16 Определение будущей потребности в квалифицированных работниках х х х Х Р17 Маркетинг и продвижение компании Р18 Согласование производственного дизайна х х х х Х х Р20 Анонсирование новых продуктов х х х х х х х х х х х Р19 Мониторинг потребностей покупателей автомобилей х х х х 3 В 4 D 4 D 5 х 4 х 4 D х х х 5 Е х х х 5 Е х 3 х Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Затем команда должна взглянуть еще раз на процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и проанализировать достаточно ли будет взять их совокупность для достижения миссии? Это поможет обнаружить возможные пропуски в списке процессов. Если это так, сейчас есть возможность их добавить и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала. Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда затем должна рассмотреть каждый процесс, сосчитать число CSFs, на которые он влияет 6отмечены крестиками) и поставить это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Если это так, команда должна рассмотреть вопрос, нужно ли сохранять каждый такой процесс, или пришло время его похоронить. Число CSF, на которые влияет данный процесс, дает приблизительную и относительную оценку его важности. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут, скорее всего, более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Таким образом, таблица является полезным и практичным средством измерения важности процессов, что можно использовать при выборе процессов для реинжиниринга. На этом этапе семинара должна быть дана оценка работы каждого процесса. Рассматривая их все по очереди, команда должна поставить процессам согласованные оценки, используя следующую шкалу из пяти делений: А = Отличная работа В = Хорошая работа С = Удовлетворительная работа D = Неадекватная работа Е = Плохая работа Необходимо акцентировать внимание команды на том, что цель данного этапа семинара не в том, чтобы критиковать отдельных менеджеров, но дать объективную оценку частям компании, признавая, что многие из внешних факторов могут повлиять на эту оценку. Заполнив таблицу, команда готова перейти к четвертому этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга. Существует четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности. 21 Стратегическая важность процесса. Приблизительной, но практичной оценкой относительной стратегической важности каждого процесса является число CSFs, на которые он влияет, как показано в табл.3. Жизнеспособность существующих процессов, оцененная командой по шкале от А до Е, также может повлиять на выбор процессов. Процессы, работающие плохо, иногда можно улучшить только с помощью радикального пересмотра их основных процедур и шагов. Тем не менее, обычный подход, чаще всего, состоит в запрятывании проблемы куда-нибудь подальше, вместо того чтобы изменить процесс. Такие процессы созрели для реинжиниринга, и выгоды от РБП будут практически немедленно видны всем. Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации. В этом случае ожидания и требования клиента являются движущей силой при выборе процесса для реинжиниринга и результата, которого нужно достичь. Четвертым критерием выбора процесса для реинжиниринга может служить существование возможности достижения желаемых результатов. Источников таких возможностей может быть несколько. Одним из них является возможность применения новой технологии. Другие возможности возникают благодаря изменениям, происходящим сегодня в организации. После возникновения в результате слияния новой компании требуется создать один процесс, где раньше существовало два отдельных процесса. С одной стороны может возникнуть желание сделать этот процесс таким же, как и другие, но с другой стороны, существует возможность для полной новой разработки. Построив матрицу, как показано на рис. 1, команда получает возможность сочетать стратегическую важность и здоровье процесса 6его текущую работу). Записав номер каждого процесса в нужную клетку, команда может разделить матрицу на три зоны.  Зона 1. Здесь находятся стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня. Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, если цель — достичь большого, быстрого положительного эффекта в работе организации. 22  Зона 2. Находящиеся в этой зоне процессы дают меньше возможностей повлиять на работу организации, но когда ресурсы освободятся после реинжиниринга процессов зоны 1, улучшение процессов в этой зоне значительно поможет достижению миссии.  Зона 3. Эти процессы оказывают минимальное влияние на работу организации или уже сегодня работают хорошо и оставляют мало возможностей для улучшений. За этими процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали хорошо работать, улучшать их следует после того, как будет полностью закончена работа над процессами зоны 1 и зоны 2. Команда должна коллективно обсудить и согласовать, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет отобрать несколько процессов для реинжиниринга, которые будут иметь стратегическую важность для организации, с учетом их текущего состояние и возможностей для улучшений. Следующая стадия процесса реинжиниринга включает в себя назначения командой старших менеджеров специальных подкоманд для работы с отобранными во время семинара процессами и начало выполнения реинжиниринга. Теперь перейдем к самому процессу реинжиниринга. Понимание процесса Первая задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащему реинжинирингу. Границы процессов. Прежде всего, команда должна определить процесс и его границы. Границы процесса отмечаются точками, в которых процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Процесс следует описывать широко и охватывать все необходимые отделы, так как многие цели достигаются благодаря разрешению проблем, возникающих при передаче работы из отдела в отдел. Определив начало и конец процесса, команда должна определить верхнюю и нижнюю границы его. Верхней границей может быть точка, где выходы других процессов стыкуются с данным. Нижней границей является точка, в которой выход процесса служит входом в другие процессы. Границы процесса — это точки, где входы и выходы входят и выходят из процесса. Определив границы, команда для завершения картины должна составить список входов и выходов. Полезно различать первичные входы 6требуемые для начала процесса) и вторичные входы 6те, которые входят в процесс через верхнюю границу). Похожее деление существует между первичными и вторичными выходами. Вторичные выходы представляют собой побочные продукты процесса. Они получаются в результате выполнения этапов процесса, но не являются причиной его существования. Первичные выходы процесса — это те, для получения которых и существует процесс и которые предназначены его главным клиентам. Последняя задача на стадии определения границ процесса состоит в определении его поставщиков и клиентов. Команда реинжиниринга должна точно знать, кто они и каковы их требования. Нередко командам бывает трудно прийти к согласию относительно того, кто является клиентом процесса, поскольку не всегда это бывает очевидно. Эту неопределенность легко разрешить, если предположить наличие различных типов клиентов, отличающихся друг от друга. На самом деле может существовать до пяти разных типов клиентов процесса, как это показано на рис. 2, и команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает. Первичным клиентом является сторона, которая получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных и согласованных границ процесса. Вторичные клиенты получают вторичные выходы, также определенные на предыдущей стадии. Косвенные клиенты — это те, которые стоят следующими в очереди после первичного клиента. Хотя они непосредственно не получают выхода процесса, их затрагивают опоздания или ошибки в производстве продукта 6или услуги), являющегося первичным выходом процесса. Для многих процессов первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации. Внешние клиенты могут быть двух типов: потребители и не потребители. Последние включают в себя контрагентов по дистрибуции, таких как супермаркеты или розничные торговые компании, тогда как потребителями являются люди. 23 Вторая задача. «Требования клиентов». На следующем шаге команда реинжиниринга должна согласовать требования разных клиентов. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требованиям клиентов; эта стадия также дает глубокое понимание того, для чего работает команда и помогает более точно направить ее действия. Представители команды реинжиниринга должны проводить встречи с первичными клиентами процесса для согласования их требований. На этих встречах следует искать любые возможности для изменения существующего положения и выявления альтернатив сложившейся ситуации. Клиенту следует задавать вопросы: зачем это нужно? Все ли это нужно? Может ли ваш отдел лучше выполнить некоторые задачи? Цель этого — поставить под сомнение некоторые предположения, определяющие сегодня работу процесса по обеспечению выхода, а также понять истинные требования клиента. В данном случае очень полезным может быть метод логических уровней. Этот метод взят из нейро-лингвистического программирования и основан на наличии разных уровней абстрагирования в языке, которым мы пользуемся. Мы можем говорить о гамбургере или на более абстрактном уровне о системе быстрого питания. Еще более абстрактным уровнем может быть питание вообще, затем поддержка физического существования с помощью питания и, наконец, жизнь вообще. А начав с нашего гамбургера, мы можем спуститься на более детальный уровень разговора о конкретном виде гамбургера, а затем на еще более детальный уровень разговора об его отдельных разновидностях, например, о чизбургере. Спускаясь вниз, можно выбрать несколько маршрутов, что полезно при выявлении альтернатив. Альтернативой может быть замороженная пища, которая бывает очень разнообразной. Голодный человек удовлетворяет свою потребность в еде с помощью пищи, которую можно приготовить за минуту, и одновременно придерживается здоровой диеты. В процессе определения общих, или основных, требований клиента нам нужно подняться на более абстрактный уровень разговора. Чтобы увидеть альтернативные варианты удовлетворения требований, нам требуется спуститься вниз на более детальный уровень. Например, если клиент требует от финансового отдела ежемесячный финансовый отчет, мы можем подняться на ступень выше и спросить: "Для чего он вам нужен?" Ответ может быть, вроде, "чтобы я мог убедиться, что я не превысил свой бюджет". Это, скорее всего, и есть основное требование клиента, а ежемесячный финансовый отчет — просто средство проверить, сходятся ли концы с концами. Это важно, так как клиент, возможно, не признается, что сам отчет ему не нужен, и будет выдвигать его в качестве основного требования. Поднявшись на одну ступень выше, чтобы выявить необходимость избежать перерасходов, мы затем можем спуститься вниз, чтобы рассмотреть альтернативы. Спросив: "Что еще кроме отчета поможет вам избежать перерасхода?" мы можем выявить альтернативы, подходящие в данной ситуации и требующие меньше времени для претворения. В данном примере, отвечать требованию будет финансовая информация, получаемая в реальном режиме времени. Можно провести реинжиниринг процесса, сконструированного для получения финансовых отчетов, и превратить его в процесс получения информации в реальном режиме времени 6он-лайн). На практике людям сложно увидеть неординарные альтернативы, которые удовлетворяют нуждам и требованиям клиентов обычно потому, что ошибочно считают продукт, получаемый клиентом, его истинным требованием, а не средством удовлетворить его требование. Метод логических уровней помогает понять истинные требования с помощью "шага вверх" и затем выявить альтернативы с помощью спуска вниз по различным маршрутам. Третья задача. «Измерение текущего процесса» Количественное измерение процесса позволяет оценить будет ли новый процесс выполняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям клиентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов. Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подходят, то команда может ис24 пользовать простую пошаговую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Первый шаг в отношении измерения процесса состоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плакатах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является...." . Второй шаг — повторение данной процедуры командой в отношении сильных сторон существующего процесса. Это занятие помогает команде выявить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий процесс. Примерами идей, которые позволяют определить, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить могут быть следующие. Слабые стороны Весь процесс на бумажных носителях:  системы требуют много ручного труда;  большой бумажный поток;  слишком медленная обработка бумажной документации;  изменения вносятся вручную;  слишком много информации на бумаге требуется быстро проанализировать. Несовершенный контроль запасов:  нехватка сырья и основных материалов,  нет актов приемки готовой продукции. Системы не интегрированы:  план производства на день опаздывает;  планы опаздывают по срокам;  обработка заказов слишком медленная,  двойной и тройной ввод данных. Плохой контроль за мощностью:  трудно оптимизировать выпуск и транспорт;  производство не готово к сроку доставки;  большие транспортные расходы;  слишком много искусственных пиков и спадов в производстве;  невнимательны к покупателям;  опаздываем с извещением покупателей;  товар редко доставляется день-в-день;  часто не те товары доставляются покупателям;  вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам. Информационная обеспеченность:  не хватает используемой информации;  слишком много ненужной информации;  информация о производстве недоступна для отдела продаж;  информация всегда устаревшая;  не отслеживается производственная мощность;  отделы не могут обменяться информацией по конкретным проблемам;  информация теряется в системе. Сильные стороны Отдельные системы работают хорошо:  можно группировать грузы;  доступны хронологические записи;  процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;  легко распространить написанную информацию. Быстрая работа с покупателями: 25  быстрые заказы;  две даты доставки. Гибкость:  можно адаптировать к конкретной ситуации;  легко вносить небольшие изменения;  гибкость при срочных поставках;  отвечает специальным требованиям. Высокий уровень общения:  активный обмен информацией между отделами;  создает условия для обмена мнениями между людьми;  требует хороших линий связи. Третий шаг — решение, какие именно моменты существующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правильно выполненных заказов. Похожим образом слабая сторона "плохой контроль за мощностью" будет измеряться числом опозданий поставок покупателям. Разработка видения нового процесса Полезным предварительным шагом для формулирования видения является сравнение существующего процесса с аналогичными процессами, протекающими как внутри компании, так и у конкурентов – бенчмаркинг процесса. 6Привести пример авиакомпании - Формула1 при обслуживании пассажиров) После того как данные для установки высокой цели собраны и проанализированы, команда реинжиниринга должна рассмотреть стратегию компании, особенно как она соотносится с изучаемым процессом. Выполнения этого условия можно достичь разными путями. Команде следует получить письменный текст стратегии и стратегических намерений; следует также рассмотреть бизнес-план компании на год; будет очень и очень полезно, если кто-нибудь из совета директоров или окружения генерального директора устно сформулирует будущее направление развития компании и ожидаемый вклад нового процесса в это развитие. Наконец, требования клиентов должны сформировать третий источник развития видения процесса. Его следует облечь в термины обобщенных требований, полученных с помощью метода логического выравнивания, а не специальных требований, которые являются средством достижения этих обобщенных требований. Видение процесса должно позволять трансформировать общую стратегию в действия, которые помогут реализовать эту стратегию. Для этого формулировка видения процесса должна содержать конкретные цели, которые можно измерить с помощью показателей работы процессов, выведенных командой ранее. Формулировка должна также содержать описание специфических черт нового процесса, показывающих, как новый процесс будет работать, кто будет занят в процессе, и где в организации он будет выполняться. На этой стадии команде следует собирать различные идеи о возможных целях и специфических чертах процесса без их предварительной оценки. Поэтому мозговой штурм — это удачный способ для разработки целей и черт. Вооружившись тремя источниками: результатами для установления планки, требованиями клиентов и стратегией компании, команда реинжиниринга должна провести мозговой штурм и сгенерировать как можно больше идей относительно того, чего должен достичь новый процесс и как он должен выглядеть. Тема может звучать примерно так: "Вот, что мы хотим видеть в новом процессе". В результате мозгового штурма должен получиться список идей, которые затем подвергнутся более строгому анализу. Прежде всего, необходима группировка идей по общим темам. На практике эти темы будут звучать достаточно обобщенно, например, "клиенты", "технология", "организационные моменты", "затраты" Эти большие темы можно распределить между группами в команде, задачей которых будет выработать на основе этих идей конкретные цели и атрибуты нового процесса. 26 Последним шагом в выработке видения процесса является письменная формулировка видения процесса. Разрабатывая проект видения процесса, можно использовать следующие советы:  Формулируйте положительное видение Часто формулируя видение, перечисляют то, чего в процессе не будет, а не то, что в нем будет. Фразы типа "без дефектов" или "без жалоб клиентов" — примеры такой ловушки, и их следует избегать. Намного лучше, если людей мотивируют на достижение положительного, чем на избежание отрицательного, и это следует отразить в используемых фразах. Фразы, начинающиеся словами "сократить", "уменьшить", "минимизировать", предпочтительнее заменить на фразы, описывающие состояние, которого следует достичь.  Утверждайте доказательно Видение должно содержать формулировки, результат которых можно измерить, и которые позволят ясно и непредвзято судить о том, чего достиг процесс или не достиг. В видении можно отразить визуальные аспекты процесса — что могут сказать о процессе клиенты, а также о чувствах, которые он порождает. Все должно ясно служить доказательством, что видение достигнуто.  Описание контекста Текст видения процесса должен быть конкретным и охватывать окружающую среду, в которой процесс будет работать. Текст должен включать ответы на вопросы: кто, что, где и как относительно нового процесса. Чем более конкретным будет текст видения, тем больше вероятность, что оно явится практичной и реальной целью.  Узнайте, как видение будет понято и поддержано теми, кто будет его достигать Текст видения должен содержать точное указание, как действия занятых в процессе людей будут способствовать реализации видения.  Убедитесь, что видение процесса экологично Бывает так, что миссии и цели рождают совершенно противоположное тому, для чего они создавались. Такая ситуация возникает, когда они конфликтуют с другими целями и ценностями. Миссия, заключающаяся, например, в максимизации прибыли, может означать потерю рабочих мест, не самые лучшие условия труда, строгий режим и ущерб окружающей среде. Создавая формулировку видения процесса, команда должна проследить, чтобы она содержала цели, совместимые с другими целями организации, и что достижение видения оказывали положительное, а не отрицательное влияние на другие составляющие компании. Роль творчества в процессе реинжиниринга По определению творческое мышление означает способность видеть вещи в новом свете, генерировать идеи, которых раньше не существовало. Психологи определяют творчество как совокупность четырех различных компонентов. Первый компонент — сходство (подобие): обычно это способность увидеть между вещами связи, которых раньше никто не замечал. Примером может послужить группа, заметившая связь между обслуживанием автомобилей во время гонки "Формула 1" и наземным обслуживанием самолетов. Второй компонент — альтернативные функции: это способность обнаружить альтернативные возможности использования одной и той же вещи. Хороший пример подобного типа мышления — группа врачей, которые искали способы снизить количество пациентов, не являющихся на прием. Их решение состояло в том, чтобы люди сами звонили врачу и назначали время, вместо того, чтобы это делала медсестра в регистратуре. Когда пациенты сами звонили, они, разумеется, назначали удобное для себя время, а потому гораздо реже пропускали визит к врачу. Третий компонент — множество примеров (ответов): он включает в себя умение видеть множество различных ответов на один и тот же вопрос. Четвертый компонент — обозначение (naming),), т.е. умение интерпретировать одну и ту же вещь или явление множеством различных способов. В производственных ситуациях обозначение требует способности увидеть что-либо под другим углом и найти в этом новые возможности. Примером может служить ситуация с группой сотрудников полиграфической промышленности, которая решила, будто типографские ошибки — самая частая причина производственных проблем. Однако, снижение количества этих ошибок не дало того экономического эффек27 та, которого руководство фирмы ожидало от проблемной группы. Причина в том, что группа рассматривала производственные проблемы односторонне, с точки зрения частоты их возникновения. Тогда, вместо вопроса "Какие проблемы чаще всего возникают?" группа поставила вопрос иначе: "Какие проблемы дороже всего обходятся фирме?" В результате самой "дорогостоящей" проблемой был назван "перерасход типографской краски", хотя эта проблема возникала не столь уж часто. В ходе реинжиниринга процесса команда должна использовать все эти виды творчества; заимствовать новые идеи из других процессов, на первый взгляд не связанных с рассматриваемым, придумывать новые способы использования имеющихся ресурсов, человеческих или технических, изобретать новые, лучшие пути удовлетворения потребностей клиентов. Существуют определенные приемы, которые могут помочь команде в этом, но эти приемы эффективны только в сочетании с правильным настроем. Важная задача коммуникатора в реинжиниринговой команде — создать психологическую готовность к творческому мышлению. Один из способов добиться этого — использовать различные упражнения, выдвигающие творчество на первый план в решении задач команды. В результате люди начинают осознавать, что у проблемы может быть любое количество решений, которое ограничено только их собственными творческими способностями. 6Пример загадки: на крыше сидело 5 голубей, охотник застрелил одного. Сколько голубей осталось на крыше?) Еще одно упражнение — широко известная задача о девяти точках 6рис.2). Задача состоит в том, чтобы соединить девять точек, нарисовав всего четыре прямые линии. Решение, представленное на рис. 3. Важная роль внешнего коммуникатора здесь состоит в том, чтобы помочь людям "увидеть лес за деревьями", задавая вопросы вроде: "А что будет, если просто прекратить это делать?" Подготовка реинжиниринговой команды к творческому мышлению — это шаг, необходимый для создания такой обстановки, в которой творческое мышление может расцвести и в которой команда полностью осознает природу стоящей перед ней задачи. Существует ряд приемов, позволяющих стимулировать развитие новых идей; все они основаны на испробованных и проверенных методах решения проблем. Но до того, как перейти к ним, мы охарактеризуем роль факторов, которые обеспечивают создание нового процесса при помощи новаторского использования технологических и человеческих ресурсов. Факторы-помощники Создание нового процесса требует не одного лишь творческого воображения. Новый процесс, если он призван заменить собой старый, должен быть технологически осуществимым и экономически оправданным. Преимущества нового процесса с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов или сокращения простоев имеют смысл только тогда, когда затраты не перевешивают выгод. Поэтому баланс между технической и экономической целесообразностью имеет такое решающее значение в реинжиниринге процессов. Однако, как на собственном горьком опыте убедились многие организации, технические преимущества нового. процесса не гарантируют экономического эффекта. Новые процессы должны быть приемлемыми с точки 28 зрения человека и общества — только тогда они будут работать гладко и можно будет извлечь из них полную выгоду. Мы поговорим об этом применительно к внедрению новых процессов в следующих главах. Здесь мы просто обозначим важность роли технических и социальных систем в создании новых процессов. Роль информационной технологии Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента — это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий. Технология дает возможность работать по-новому, а следовательно, порождает новый подход к проектированию процессов. Однако связь здесь не всегда есть. Компьютеры являются элементом повседневной работы уже тридцать лет, но все же даже сегодня гораздо больше примеров "втискивания" этой технологии внутрь существующих процессов, чем создания новых процессов на ее основе. Такие задачи, как подготовка документов, теперь выполняются иначе: вместо пишущих машинок, копировальной бумаги и горы ластиков используют компьютеры, но основные этапы процесса, небольшой частью которого является подготовка документов, остаются теми же. То есть новая технология используется прежде всего для автоматизации процесса, а не для его изменения. Поэтому распространившиеся в 1970-е годы страхи, будто новая технология приведет к массовой безработице, до сих пор оставались необоснованными. Автоматизация некоторого этапа процесса означает, что этот этап впредь не будет выполняться вручную, хотя сам по себе этап остается. Секретарь может использовать компьютерную программу для проверки орфографии вместо того, чтобы самому читать документ, но этап проверки никуда не исчезает. Аналогично, на первых порах внедрение новой технологии на производстве означало, что такие задачи, как техническое обслуживание токарного оборудования, могут выполняться с абсолютной точностью при помощи числового программного управления, но задача обработки материала в соответствии со спецификацией осталась, и ее продолжал выполнять рабочий, хотя и менее квалифицированный. Несмотря на наше убеждение, будто новая технология позволяет нам выполнять подобные задачи с высокой точностью и надежностью, существует множество других возможностей ее использования, помимо простой автоматизации этапов существующего процесса. Например, последовательность выполнения шагов можно изменить, наладив связь между компьютерамирабочими станциями в реальном масштабе времени. Особенно важно это при разработке новой продукции. Так, проектирование Боинга-777 шло в параллельном режиме, т.е. разные его узлы разрабатывались одновременно, и никого не беспокоило, что в конце концов детали не состыкуются. Компьютеры можно также применять как инструменты анализа. Их вычислительная мощь может использоваться, чтобы производить расчеты, анализировать данные, помогать в принятии решений. Во всех этих случаях происходит автоматизация не столько ручного, сколько интеллектуального труда. Второй вариант использования — контроль: штриховые коды можно внести в память компьютера и контролировать товары в процессе их транспортировки. Это может касаться простой продажи товаров в супермаркете, хотя современные спутниковые системы позволяют более или менее непрерывно наблюдать за перемещением товаров по всему миру. Новая технология может также устранить посредников: людей, которые раньше играли роль посредников в процессе, теперь заменяет прямая компьютерная связь. Виртуальные магазины в Интернете, устраняющие продавца, традиционно игравшего роль посредника между покупателем и производителем, — это реальность сегодняшнего дня в Великобритании. Если бизнес-процесс требует радикального и творческого изменения, часто для этого нужно использовать новые технологии, а не просто проводить автоматизацию. В этом отношении технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса, выдвигая вперед такие методы работы, о которых раньше нельзя было и мечтать. Получается грандиозный эффект, если реинжиниринговая команда знает, чего можно добиться при помощи новой технологии. Применяя свои знания, команда может нарушить существующие правила игры. В некоторой степени подобные действия требуют нового подхода к проблемам, основанного скорее на индуктивном, чем на дедуктивном мышлении. В первых работах, касающихся реинжиниринга бизнес-процес29 сов, подобный подход называли "поиском проблем для существующих решений" вместо того, чтобы искать решение для существующей проблемы. Итак, реинжиниринговая команда должна обладать знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать их для изменения бизнес-процессов. Некоторые наиболее часто встречающиеся способы охарактеризованы ниже, хотя расширение сфер использования и развитие новых технологий означает, что такой список будет постоянно обновляться. Электронный обмен данными Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов. Например, финансовый отдел может поместить в базу данных информацию, касающуюся финансов и бюджетов подразделений, и подразделения могут обращаться к этим данным по мере необходимости. В результате у подразделений исчезнет необходимость делать запросы, а у финансового отдела — отвечать на них, искать и передавать информацию. Более радикальный вариант преобразования бизнес-процессов позволил промышленным фирмам поместить свой производственный график в такую базу данных и установить электронную связь с поставщиками. Поставщики могут посмотреть этот график и отгрузить нужные материалы, так что клиенту не нужно даже оформлять заказ. Экспертные системы Обычно экспертная система — это построенный по принципу меню набор инструкций, который позволяет пользователю решить сложную задачу. Основанные на информации, эвристических процедурах и методах, используемых специалистами в той или иной области для решения проблем и принятия решений, экспертные системы позволяют дилетантам выполнять такие же задачи, как и настоящим специалистам. Простые люди сталкиваются с экспертными системами, когда регистрируются на получение социальных пособий, расчет которых основан на сложных формулах, или на приеме у врача, который заносит информацию об их симптомах в компьютер, чтобы система выдала диагноз и рекомендации по лечению. Ключевая роль экспертных систем в реинжиниринге бизнес-процессов состоит в том, что они позволяют неспециалистам и специалистам широкого профиля заменить собой экспертов и узких специалистов, уменьшая тем самым количество людей, занятых в процессе, а следовательно, снижая число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми. Страховые компании преобразовали процесс выдачи страхового полиса, сделав так, что большая часть процесса проходит по телефону и нет необходимости в специалистах, принимающих решения на основе оценки риска и особых обстоятельств. Сети Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Бумажные носители информации больше не нужны, что экономит время за счет распечатки и передачи документов. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта. В практическом отношении это означает, что многие люди теперь могут выполнять свои должностные обязанности дома, экономя массу времени — ведь им больше не нужно ездить на работу и обратно. Выгоды от подобного использования технологии очевидны, но процессы работы при этом не меняются. Более изобретательный способ позволяет разгрузить офисные системы, заставив удаленного пользователя выполнять сразу несколько этапов процесса, а не просто сбрасывать информацию сотруднику офиса, чтобы тот сделал свою часть работы. В нашей собственной организации консультанты, работающие у себя дома, разрабатывают учебные пособия при помощи сложных издательских пакетов, а затем отправляют результат по электронной почте в офис, чтобы там распечатать на цветном лазерном принтере. Этот новый процесс заменил 30 собой старый, при котором консультант сообщал свои идеи относительно текста, графики и оформления специалисту-макетировщику, а потом консультант проверял макет, прежде чем можно было начать распечатку. Организациям, подразделения которых территориально разбросаны, пусть даже по всему миру, компьютерные сети могут помочь передавать и хранить информацию. Таким образом, географически распределенные организации могут воспользоваться многими преимуществами коллективной работы, обмена идеями и опытом между членами команды, будучи в то же время рядом с клиентом. В некоторых организациях изменился не просто способ выполнения основных задач, но и вся структура организации, появилась возможность децентрализации без потери преимуществ централизованного контроля. Например, решения относительно материальнотехнического снабжения можно принимать на местном уровне, не упуская при этом выгод от централизованного снабжения, таких, как оптовые скидки. Системы поддержки принятия решений Принимать важные решения, руководствуясь событиями, которые еще не произошли, — факт нередкий из жизни современных организаций. Делая заказы, выходя на рынок с новым товаром, инвестируя в акции или продавая ценные бумаги, люди часто чувствуют, что им приходится принимать решения вслепую. Системы поддержки принятия решений позволяют разработать несколько возможных сценариев "что было бы, если бы" и вычислить оптимальные решения и действия. Хотя такой подход использует аналитические возможности компьютерных программ, позволяя принимать более эффективные решения, с точки зрения реинжиниринга подобные системы приносят пользу в том случае, если принятие решений делегируется на нижние уровни организационной иерархии. Традиционно принятие решений — прерогатива менеджеров, так что практически в каждом бизнес-процессе участвуют люди, чья работа — одобрять, разрешать, проверять. Если речь идет о письменных заявлениях и разрешениях, как это обычно и бывает, то самая простая работа будет парализована бюрократией и неизбежными задержками. Предоставляя информацию и инструменты для ее обработки, такие системы позволяют избавить менеджеров от принятия решений, передав эту функцию тем, кто непосредственно занят выполнением этих решений. Системы поддержки принятия решений уменьшают количество этапов и задержек в бизнес-процессе без ущерба для качества принимаемых решений. Факторы, связанные с управлением персоналом Хотя импульс для реинжиниринга бизнес-процессов часто исходил из мира информационных технологий, нельзя забывать и о роли социальных факторов. Сейчас существует масса способов использования человеческих ресурсов, помимо традиционных отношений обмена, основанных на денежном вознаграждении. Без знания этих факторов и их возможностей команда не сможет до конца использовать потенциал реинжиниринга бизнес-процессов, ровным счетом как и без описанных выше технологических факторов. Традиционно в ходе проектирования бизнес-процессов и технологий человеческий фактор игнорировали. В наследство от Фредерика Тейлора нам осталось убеждение, будто люди немногим отличаются от машины и должны подчиняться любому капризу менеджера. Хотя сегодня это может прозвучать банально, но результаты исследований Элтона Майо на заводе компании Western Electric в городе Хоторн 6Hawthorne) показали, что эмоции и мотивация рабочих отражаются на производительности и качестве их труда. Сегодня трудно представить себе, насколько революционным был этот тезис. Все же эта эпоха оставила свой след, так что до недавних пор управлению персоналом уделялось очень мало внимания. Внедрение японских методов управления в последнее время свидетельствует о постепенном изменении отношения к данному вопросу. Такие явления, как пожизненная занятость, система старшинства, ротация кадров и партисипативное управление сейчас рассматриваются как необходимые условия успеха в бизнесе, позволяющие достичь высокого качества продукции и услуг и гибкости в работе. Как и в случае с информационной технологией, истинная ценность подобных систем видна, когда их используют в качестве рычагов для изменения бизнес-процессов, а не просто как современные методы управления. Поэтому мы охарактеризуем возможности, 31 заложенные в сфере управления персоналом, и способы их применения в реинжиниринге бизнес-процессов. Автономные рабочие группы Многие бизнес-процессы все еще основаны на выполнении людьми четко определенных и узко специализированных заданий — почти как на производственных линиях, придуманных еще Генри Фордом. Каждый человек представляет собой звено в цепочке действий, направленных на производство продукта или оказание услуги для клиента. Многочисленные исследования показали, что люди, выполняющие рутинную и повторяющуюся работу, испытывают неудовлетворение от работы, отчуждение от труда вплоть до психических заболеваний. Автономные рабочие группы — ответ на подобную форму работы. Это самоуправляемые бригады, каждый член которых отвечает за всю работу в целом. При таком подходе человек видит конечный продукт своего труда — это своего рода обратная связь, столь важная для мотивации к труду. Подобные бригады берут на себя значительную часть планирования и принятия решений, т.е. традиционных задач менеджера. Таким образом, бригада может отвечать за распределение работы между своими членами, определение и выполнение производственных целей, сбор статистической информации о производстве, обеспечение качества продукции, оформление заявок на материальные ресурсы и даже поставку готовой продукции клиентам, будь то покупатели или подразделения самого предприятия. На языке реинжиниринга такие бригады называются проектными командами, хотя новый здесь термин, а не само явление: подобная форма коллективного труда была придумана в 1970-е годы, когда появились первые работы ученых-бихевиористов о том, как нужно проектировать рабочие места, чтобы добиться максимальной производительности и удовлетворения трудом. С такими бригадами процессы, которые раньше состояли из множества технологических операций, выполняемых разными людьми, часто находящимися в разных подразделениях и даже регионах, превратились в единый набор действий, выполняемый либо одним человеком, либо всей бригадой. В результате удалось добиться нескольких преимуществ. Во-первых, ошеломляюще уменьшилось время выполнения работы: поскольку количество передач из рук в руки свелось к минимуму, время на это практически не тратилось. Во-вторых, уменьшилось время на проверку процента готовности работы по запросу клиента: поскольку все этапы выполняются одной и той же бригадой, значительно меньше времени нужно, чтобы проверить, на каком этапе находится та или иная работа и как идут дела. В-третьих, расширилось поле деятельности каждого конкретного человека, что позволило прочувствовать смысл всего задания в целом, стать ближе к клиенту и больше участвовать в принятии решений. Автономные рабочие группы позволяют проектировать рабочие места по принципу заданий, изменяя природу некоторых заданий, а иногда и попросту устраняя их. Как и в случае с информационной технологией, ре-инжиниринговая команда может сначала посмотреть, какой инструмент у нее в руках, а потом разработать новый процесс, чтобы использовать этот инструмент. Пожизненная занятость Принцип гарантированной пожизненной занятости часто ассоциируется с японскими организациями и практически не нашел отражения в западном менеджменте. Однако он заслуживает определенного интереса, поскольку позволяет добиться гибкости рабочей силы и может оказаться очень полезным для проектирования новых процессов. На самом деле примерно треть японских рабочих трудится на одного и того же работодателя в течение всей своей трудовой жизни. Такого можно достичь только, если значительная часть работы выполняется по краткосрочным договорам, т. е. подобные гарантии достигаются за счет отсутствия каких бы то ни было долгосрочных гарантий для других. Несмотря на путаницу в понятиях этот принцип можно использовать как мощнейший рычаг в проведении изменений. Обычно это делается путем устранения препятствий, мешающих новым методам работы, а не напрямую. Так, компания Rover смогла устранить барьеры традиций, не позволявшие рабочим выполнять те виды работ, которые не были открыто признаны их проф32 союзом, предложив гарантию сохранения работы в обмен на гибкость рабочей силы. Гибкость означает, что рабочие выполняют широкий спектр работ и становятся "мастерами на все руки", работая в бригадах вроде тех, о которых мы уже говорили. Это может также означать, что карьера менеджера начинается с простого рабочего, как это практикуется в некоторых японских компаниях. В свою очередь это можно использовать для создания новых процессов, где менеджеры способны выполнять работу, которую традиционно делали конторские работники. Концепцию пожизненной занятости можно модифицировать, не гарантируя предоставления работы на всю жизнь, но все же добиваясь определенной гибкости рабочей силы. Одна организация, в которой мы помогали осуществлять большой реинжиниринговый проект, хотела, чтобы менеджеры высшего и среднего звена участвовали в разработке новых процессов, но понимала, что вряд ли эти люди сами лишат себя работы. Задачу решили, пообещав, что увольнений не будет. Мы наблюдали за работой каждой из команд, стремясь, чтобы в фокусе внимания были процессы, а не должностные обязанности. И только после того, как модели новых процессов и структур были готовы, совет директоров начал искать возможность пристроить менеджеров на новые роли или перевести их в другие подразделения организации, где они действительно могли производить добавленную стоимость. Хотя некоторые не испытывали удовольствия от перехода на новую работу, ситуация была похожа на ту, к которой привели бы принцип пожизненной занятости и связанная с ним гибкость рабочей силы. Планирование карьеры При смещении акцента с функций на процессы традиционная вертикальная карьера становится пережитком прошлого. Настоящая процессная ориентация организации может уменьшить число возможностей вертикального роста, оставив только одну возможность — перемещение по горизонтали. Это еще одно препятствие на пути радикальных изменений и истинной процессией ориентации. Изобретая новые возможности карьеры в привязке к процессам, организация преодолевает эти препятствия и получает возможность внедрить новые модели бизнес-процессов так, чтобы мотивировать, а не отчуждать работающих внутри этих процессов людей. Один из методов, который может оказаться в этом полезным, — техническая карьера. Обычно повышение по служебной лестнице означает, что человеку приходится выполнять больше обязанностей руководителя и меньше технических обязанностей. Высококвалифицированные в технических вопросах люди часто сталкиваются с выбором: либо пожертвовать своими самыми сильными сторонами в обмен на служебный рост, либо отказаться от повышения, чтобы продолжать использовать свою профессиональную квалификацию. Альтернативный вариант карьеры, в основе которого рост ответственности за технические стороны процесса, а не руководящая работа, помогает избежать подобного выбора и может стать мотивирующим фактором. Нам удалось внедрить такой подход в компании, специализировавшейся на разработке программного обеспечения, где возникли определенные сложности среди менеджеров. Хотя многие из менеджеров поднимались по служебной лестнице благодаря своей технической квалификации, большинство было настроено выполнять обязанности руководителя в обмен на повышение, несмотря на то, что это уводило в сторону от технических аспектов работы. Но невооруженным глазом было видно, что два менеджера чувствуют себя в этой роли весьма неуютно и выполняют ее из рук вон плохо. Ситуация обострилась, когда команда приступила к роли владельца процесса, и у каждого члена управленческой команды появилась дополнительная обязанность — управлять людьми из разных функциональных подразделений, не имея над ними никакой формальной власти. Команда столкнулась с нелегким выбором. Можно было вернуть этих двоих на их прежнюю работу, хотя ни команда, ни сами они этого не хотели. Еще можно было организовать для них обучение с целью развить навыки руководителя и лидера, хотя польза от этого была сомнительна, раз они так неохотно применяли эти навыки в жизни. Ответ был получен, когда мы предложили команде создать новую роль, которая позволяла бы использовать их сильные, а не слабые стороны. Этим двоим не нравилось управлять людьми, а потому эту обязанность у них забрали вместе с другими традиционными аксессуарами роли руководителя, также создававшими дискомфорт 6например, необходимостью одеваться в деловом стиле). От них не требовалось участвовать в принятии решений и формировании стратегии, если только они сами не выразят своего желания поучаствовать в решении конкретных вопросов. 33 Вместо этого они работали либо в небольшом офисе, где их никто не тревожил, либо дома. Их новая роль включала в себя решение технических проблем и разработку информационных технологий для новых моделей процессов. Это было продвижение вперед по сравнению с их прежней чисто технической работой, поскольку цель носила более стратегический характер, но разрешала избежать руководящей работы, характерной для менеджера высшего звена. Хотя большинству руководителей высшего звена такая альтернативная карьера показалась не столь уж привлекательной, но она вполне устраивала менеджеров среднего уровня, которые стояли перед выбором между продвижением по службе и технической специализацией. Новый вариант карьеры позволил организации перейти к новой, процессно-ориентированной организационной структуре, не подгоняя ее к структуре карьеры, ориентированной на вертикальный служебный рост. Аттестация на 360° В процессно-ориентированных командах аттестация должна отражать коллективный, а не индивидуальный подход. Один из лучших способов — аттестации на 360°. Такой подход дает человеку тройную обратную связь: сверху вниз — от непосредственного руководителя, по горизонтали — от коллег и снизу вверх — от подчиненных. Добавление двух направлений дает два преимущества по сравнению с традиционной аттестацией "сверху вниз", которая используется в большинстве систем управления производительностью. Во-первых, оценка "по горизонтали" шире обычных забот и тревог менеджера. Участники команды предъявляют определенные требования друг к другу, а значит, существует потребность в отношениях, где стороны могли бы обсуждать цели работы, не обладая при этом формальной властью друг над другом. Необходимые для этого навыки, по всей видимости, отличаются от тех, что нужны в условиях формализованной, иерархической власти. Следовательно, людям нужна обратная связь с коллегами, чтобы понять, хорошо ли они работают и в чем необходимы усовершенствования. Второе преимущество такой системы в том, что в ней человеку приходится быть больше учителем, нежели менеджером. Поскольку процессные команды привлекают своих членов к участию в принятии решений и нацеливают свои усилия и умения на удовлетворение клиентов, роль традиционного менеджера вырождается. Так как все операции объединены в одну работу, выполняемую одним человеком, нет острой необходимости в том, чтобы менеджер проверял ход работы по мере продвижения от одной операции к другой, от одного человека к другому. Мониторинг и контроль при таком подходе ушли в прошлое. Теперь требуется менеджер, способный сделать своих работников самостоятельными, не чувствуя в этом угрозы для себя. Аттестация "снизу вверх" создает между менеджером и его подчиненными именно такие отношения, поскольку подрывает сам принцип формальных отношений между обеими сторонами, позволяя подчиненным влиять на поведение менеджера при помощи обратной связи. Подобная система аттестации — важнейшая движущая сила процессов, где используются автономные рабочие группы и где принятие решений делегировано на нижние этажи организационной иерархии, туда, где выполняется работа. Эта система способствует коммуникациям как по вертикали, так и по горизонтали, давая командам приток информации, так остро необходимой для отличной работы команды, человека и процесса в целом. Развитие организации и развитие менеджеров Наш опыт в работе с организациями, проводящими широкомасштабные изменения, каждый раз подтверждает, как важно интегрировать развитие организации и развитие менеджеров. Школа социотехнических систем, основанная Тавистокским институтом человеческих отношений 6T), поavistock Institute of Human Relations) в 1950— 1960-е гг. впервые показала необходимость учитывать социальные, а не только технические аспекты системы. Потенциал технических изменений в труде никогда не удастся реализовать, если не учитывать психологические и социальные аспекты изменений и не управлять ими соответствующим образом. С тех пор мало что изменилось, и изменения в бизнес-процессах, возникшие благодаря новым технологиям, должны сопровождаться изменениями в политике управления человеческими ресурсами 6вроде тех, что описаны выше), если мы хотим реализовать весь заложенный в них потенциал. 34 Вооруженная знаниями информационных технологий и методов управления персоналом, реинжиниринговая команда готова сделать первые смелые шаги в преобразовании выбранного процесса. Хотя эти шаги будут опираться на имеющиеся знания и видение процесса, все же потребность в некоторых общих принципах, которые помогут команде создать новый процесс, существует. А сейчас мы поговорим о том, как применять эти принципы на практике. 35