Введение в менеджмент (управление)

Лекция. Введение в менеджмент (управление) Менеджерам постоянно приходится иметь дело с неопределенностью и непред­виденными обстоятельствами, начиная с таких мелочей, как неожиданная потеря крупного клиента, и заканчивая драматическими событиями наподобие случив­шегося 11 сентября. Пережить кризис и остаться в «добром здравии», сохранить хороший рабочий настрой сотрудников и высокую производительность орга­низации помогают знания и умелые действия менеджеров. Современные компа­нии работают в условиях происходящих во внешней среде изменений, большин­ство из которых имеют далеко идущие последствия. Организации должны не отставать от технического прогресса, находить в своих стратегиях и бизнес-моделях место для Интернета и электронного бизнеса (э-бизнеса), действовать в условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней и внутренней среды, ограниченности используемых ресурсов, значительных перемен в экономической, политической и социальной сферах. Население различных стран, а зна­чит, и рабочая сила, становится все более многообразными по своему составу, что тоже создает определенные трудности. Организациям необходимо научиться использовать это многообразие и одновременно развивать корпоративную куль­туру; находить баланс между исполнением сотрудниками как служебных, так и домашних обязанностей; конструктивно разрешать конфликты, связанные со стремлением работников к расширению властных полномочий и ответствен­ности. Многие сотрудники стремятся к участию в управлении. Организационные структуры становятся более плоскими, в них исчезают целые властные уровни, а те, кто «живут на нижних этажах» компаний, объединяются в команды, что при­водит к изменению исполняемых сотрудниками ролей и активному участию в принятии управленческих решений. К этому стоит добавить новые способы организации труда, такие, например, как виртуальные команды и использование телекоммуникаций. Происходящие перемены позволяют говорить о том, что в мире менеджмента происходит настоящая революция. Чтобы провести компанию между скрыва­ющимися под «волнами» перемен «рифами», требуется новый тип руководителя – лидера, осознающего всю сложность современного мира и понимающего, что идеаль­но безопасных «маршрутов» в нем быть не может. Управленческая революция требует увеличения производства при сокращении объемов используемых ресур­сов, активного участия в процессе труда всех сотрудников организации, отноше­ния к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создания благо­приятствующей совместному труду корпоративной культуры. Современный подход к менеджменту значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления (жесткий контроль сверху донизу, разделение труда и специализация, управление, основывающееся на объективных показателях и тщательном анализе). Во многих ситуациях обезличенный, прагматико-аналитический подход может погубить компанию. Современный менеджер мыслит по-новому, его деятельность основывается на интеграции хорошо известных, проверенных временем способов управления и но­вых подходов, где главными оказываются общечеловеческие качества, повышен­ная гибкость, эмоциональная вовлеченность работников в процесс труда. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управ­лением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо ему придется оказаться «в обозе». Первый путь, путь дифференцирования, выбрала, к примеру, Лоррейн Монро, превратившая гарлемскую Академию им. Фредерика Дугласа из богом забытого учебного заведения в одну из лучших школ Нью-Йорка. По нему же идет Стивен Квеснель, руководитель программ повышения качества в канадской корпорации Mitel. Менеджер начал «охоту на священных коров» – научил работников находить и устранять ставшие традиционными недостатки, сдерживающие развитие компа­нии. Сегодня в Mitel тут и там можно встретить признаки изменений и обновления. Рассмотренные нами примеры отнюдь не являются чем-то исключительным. Каждый день менеджеры разрешают сложные проблемы, стремятся к улучшению ситуации в своих компаниях и добиваются удивительных для общественности результатов. Опытные высококвалифицированные менеджеры – условие успеха любой организации. Определение менеджмента Что общего между такими менеджерами, как Кеннет Чено, Стивен Квеснель и Лоррейн Монро? Каждый из них вносит большой вклад в деятельность своих организаций. Менеджеры создают условия и среду, благоприятствующие выжи­ванию и процветанию организации (причем и после их ухода с должностей). Например, участники рок-группы GratefulDead смогли организовать преуспева­ющую компанию, GratefulDeadProductions, хотя лидер группы уже пять лет как умер и группа больше не дает концертов. При этом GratefulDeadProductions про­цветает – за год на продаже товаров с фирменной символикой, компакт-дисков и организации Интернет-проектов она зарабатывает около $70 млн.  Участники группы распределили между собой управленческие обязанности и создали орга­низацию с мощной культурой, видением будущего, мотивацией и энергией. Нужно сказать, что именно эти качества отличают великие организации от всех осталь­ных и помогают первым процветать на протяжении многих лет. Одним из ключевых аспектов менеджмента является признание роли других людей и их значимости. Хорошие менеджеры знают: без участия сотрудников организации они не добьются ровным счетом ничего. Как описывала этот процесс Мэри Паркер Фоллет (одна из самых известных, стоявших у истоков менеджмен­та, ученых), мы имеем дело с «искусством обеспечения выполнения работы дру­гими людьми». А известный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры определяют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и принимают решения об использовании имеющихся организаци­онных ресурсов для достижения поставленных целей. Обеспечение выполнения работы другими людьми с использованием имеющихся других ресурсов и лидер­ство – вот основная задача каждого менеджера, причем не только высших руко­водителей (К. Чено и других), но и руководителей служб безопасности, начальни­ков бухгалтерских отделов, директоров по маркетингу и т. д. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой детальности, поскольку направленное на достижение целей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерче­ской организации. Итак, мы определяем сущность рассматриваемого нами поня­тия следующим образом: Менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей органи­зации посредством планирования, организации, руководства и контроля орга­низационных ресурсов. В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управ­ления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль; 2) эффективное и производительное достижение целей организации. Выполнение основных функ­ций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе). Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей представлен на рис. 1. Некоторые исследователи выде­ляют и другие функции менеджмента, и в частности подбор кадров, осуществле­ние коммуникации и принятие решений, которые мы будем рассматривать в кон­тексте основных функций управления. Рис.1. Процесс менеджмента Основные функции менеджмента Планирование Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда «маршрут». Под планированием мы понимаем определе­ние целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постанов­ку задач и оценку необходимых для их решения ресурсов. Например, глава банка WellsFargo& Со. Ричард Ковашевич поставил перед организацией задачу увели­чения количества приобретаемых каждым клиентом финансовых продуктов (сче­тов до востребования, кредитных карт, ссуд на покупку жилья, депозитных сер­тификатов) в два раза, с четырех до восьми.Для достижения столь амбициозной цели менеджеры банка должны будут выделить значительные ресурсы на обуче­ние и мотивацию сотрудников. Ограниченное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации. К примеру, специализировавшаяся на розничной торговле одеждой компания Merry-Go-Round,магазины которой не так давно можно было встретить чуть ли не в каждом аме­риканском торговом центре, оказалась на грани банкротства именно по причине невнимания к планированию. Недостаточная проницательность высшего руко­водства, игнорирование рыночных и демографических тенденций, непродуман­ные слияния и поглощения, неумение обеспечить преемственность поколений в менеджменте – и общенациональный гигант из 1500 магазинов и оборотом в $1 млрд сошел со «сцены» розничной торговли. Организация Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решений о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назна­чение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ре­сурсов между ними. К примеру, WellsFargo, четвертая по величине банковская компания в США, представляет собой в высокой степени децентрализованную организацию. Большинство решений в ней принимается на уровне локальных банковских отделений. Р. Ковашевич уверен, что децентрализованная структура позволяет гигантской компании предлагать товары и услуги «с эффектом разорва­вшейся бомбы», сохраняя присущую малым банкам близость к клиентам. Лидерство Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивировать к решению поставленных за­дач необходимо как непосредственно подчиненных менеджеру сотрудников, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, «упрощения» компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многооб­разия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, решать проблемы и мотивировать работников к достижению целей организации – критически важный фактор успеха бизнеса. Ряды менеджеров включают поистине выдающихся лидеров, таких как Герб Кел- легер, недавно ушедший на пенсию с поста президента SouthwestAirlines Майкл Делл из DellComputer. Такие менеджеры способны донести свои взгляды до каж­дого члена организации и буквально заряжают работников своей энергией. Бла­годаря лидерству Г.Келлегера, например, Southwest добилась самой высокой в гражданской авиации производительности труда. Впрочем, в Southwest лидер­ство не является прерогативой начальства: лидером может и должен быть любой сотрудник. Решать возникающие проблемы и мотивировать других предписыва­ется всем без исключения сотрудникам компании. Быть лидером – значит помогать другим людям быть лидерами и делать максимум возможного на пользу органи­зации. Во вставке «Мастера менеджмента» рассказывается еще об одном лидере, Джо Toppe из бейсбольной команды NewYorkYankees. Как Джо Торре выжимает максимум из своих игроков За 15 лет трудовой деятельности Джо Toppe трижды увольняли с должности, пока он не стал менеджером бейсбольной команды New York Yankees. Но с тех пор все, к чему бы он ни прикоснулся, превращается в «золото». С момента прихода Дж. Торре «Янки» не пропустили ни одного финального раунда, не говоря уже о том, что выиграли четыре из пяти турниров «Мировой серии». И хотя сам Дж Toppe утверж­дает, что успех команды зависит от «правильного» сочетания многих факторов, очевидно, что едва ли не самым главным является его подход к менеджменту.  По мнению Дж. Toppe, годы его работы, обучения, становления в качестве менед­жера наконец-то принесли высокий результат. Один из самых важных уроков, ко­торые он вынес из своей практики, состоит в том, что успех и победа – далеко не одно и то же. Успех, говорит Дж. Toppe, это «игра или работа на пределе сил». Согласно его философии, люди должны ежедневно раскрывать свой потенциал и как личности, и как члены команды. В этом им необходима помощь менеджера, для которого важнее всего нужды и чувства подчиненных. В основе подхода Дж. Торре лежит знание индивидуальных черт каждого члена команды, а также справед­ливое, уважительное и доверительное отношение к людям. Последние три элемен­та он считает важнейшими составляющими продуктивных рабочих отношений. Дж. Toppe редко выступает с зажигательными речами, предпочитая общение с глазу на глаз. Он наблюдает, прислушивается и пытается понять потребности, мотивы и проблемы каждого, понимая, что события в личной жизни игрока непо­средственно определяют его поведение и на игровом поле. Если нужно уладить какую-то проблему, Дж. Toppe делает это наедине с игроком. Он никогда не запу­гивает, не манипулирует и не оскорбляет членов команды, ибо такого рода дей­ствия не позволяют ни мотивировать членов команды, ни контролировать их. Дж. Toppe понимает, что у каждого игрока может случиться спад. Поэтому его от­ношение к членам команды не зависит от того, как играет тот или иной индивид. «Раньше мне доводилось работать в организациях, готовых опустить руки, как только что-то пойдет не так, – говорит подающий Майк Стэнтон. – А работая вместе с Джо, я ощущаю свободу, потому что он всегда верит в игроков». Дж. Toppe полностью лоялен к своей команде. Он, как губка, впитывает в себя критику со сторо­ны высшего руководства, не давая ей просочиться в ряды команды. А еще он не обременяет игроков многочисленными правилами, предпочитая относиться к ним как к отвечающим за свои поступки взрослым людям, работающим над достиже­нием общей цели. Такое внимание к людям и отношениям с ними и между ними позволило создать рабочую среду, в которой принято прощать ошибки и неудачи. В условиях неста­бильности такая среда необходима большинству организаций. Создать ее, гово­рит Дж. Toppe, можно, исповедуя ценности «уважения, доверия, честности, пре­данности общему делу и людям, с которыми вы его делаете». Для того чтобы подчиненные воспринимали вас как выдающегося лидера, отнюдь не обязательно быть известным менеджером.Очень многие руководители не прием­лют лишнего, с их точки зрения, в отношении своих отделов, команд, некоммерче­ских организаций и малых предприятий. Например, Валерия Мэлтони, специалист по маркетингу компании DestinyWebSolutions, руководит командами работников, помогающих клиентам решать проблемы с онлайновым бизнесом. Философия лидерства, по В. Мэлтони, проста: лидер должен быть открыт для идей и мнений других. ««Просьба о помощи – совершенно нормальное явление», – говорит она. – Если мне приходит в голову мысль, что придется больше отдать, чем получить взамен, я гоню ее прочь вне зависимости от ситуации». Контроль Контроль – четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по вы­бранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходи­мых корректив. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным фор­мам контроля сверху приходит самонаблюдение работников за выполнением ра­боты и исправление ими допущенных ошибок без обращения к менеджерам за ука­заниями. Осуществлять контроль, не накладывая на работников жестких ограничений, помогают менеджерам современные информационные технологии. В CiscoSystems с их помощью координируются и контролируются практически все аспекты жизни организации. Менеджеры могут следить за работой любого сотрудника или компа­нии в целом, не прибегая к авторитарным методам контроля. Работники Cisco обла­дают удивительной свободой в своих действиях и в принятии решений – напри­мер, сотрудники имеют право взять авиабилет в любую точку земного шара без предварительного согласования с начальством. Но они знают, что топ-менеджерам достаточно всего несколько раз щелкнуть «мышью», чтобы узнать, как обстоят дела в любой части компании. Если того требует ситуация, информационные технологии могут использо­ваться как инструмент дополнительного ограничения свобод подчиненных. Так, компания С. R. England (штат Юта, США), специализирующаяся на перевозках грузов в автомобилях-рефрижераторах на дальние расстояния, длительное время несла убытки и ее перспективы представлялись весьма туманными. Руководство компании приняло решение о внедрении жесткой компьютеризированной систе­мы, еженедельно отслеживавшей около 500 различных процедур, что позволило гарантировать увеличение годовой зарплаты водителей грузовиков (на основе компьютерных данных каждому работнику выставляется оценка за неделю). Ко­нечно, мы ни в коей мере не утверждаем, что столь жесткий контроль встретил у рабочих всеобщее одобрение, но внедрение системы позволило С. R. England отойти от края «пропасти». Недостаток внимания к выполнению функции контро­ля или отсутствию необходимой информации может привести к возникновению серьезных проблем. Организационные результаты Обратимся к первой части определения менеджмента: эффективному и производительному достижению целей организации. Управление организацией имеет важнейшее значение хотя бы потому, что она сама по себе играет весьма суще­ственную социальную роль. В современной индустриальной среде, в которой до­минируют сложнейшие технологии, организации объединяют в себе знания, людей и материалы и тем самым выполняют задачи, непосильные величайшему, но ра­ботающему в одиночку гению. Именно организации позволяют нам мгновенно обмениваться информацией, где бы мы ни находились. Именно организации вы­рабатывают электроэнергию, создают сложнейшие компьютеры, выпускают вакцины от вирусов и новые онлайн-игры. Организации – основа нашего общества. По окончании учеб­ного заведения большинство выпускников пойдут работать в какую-то из них. Да и сейчас вы являетесь членами организаций, будь то колледж, университет, цер­ковь, студенческое общество или клуб. Мы ежедневно сталкиваемся с деятельно­стью организаций: при продлении водительских прав, при обслуживании в при­емном покое больницы, когда мы покупаем продукты в супермаркете, посещаем кафе или приобретаем одежду. А основную ответственность за деятельность орга­низаций несут их менеджеры. Именно они следят за тем, чтобы с умом использо­вались имеющиеся в распоряжении организации ресурсы. Формально мы определяем организацию как имеющее специально созданную структуру социальное образование, деятельность которого подчинена определен­ной цели. Формулировка социальное образование означает, что организация со­стоит из двух людей или более. Наличие специально созданной структуры гово­рит о том, что задачи и ответственность за их выполнение разделяются между членами организации. Подчинение цели значит, что организация должна прино­сить определенный результат: прибыль (J. Crew, Microsoft), увеличение доходов членов организации (профсоюзное объединение АФТ-КПП), удовлетворение духовных (церковь) или социальных (студенческий клуб) потребностей. Данное определение описывает все, как коммерческие, так и некоммерческие организации. ВикериСтогтон управляет больницей TorontoGeneralHospital, бюджет которой превышает $200 млн. Менеджер имеет дело с непрерывным контролем обще­ственных и государственных органов и ежедневно сталкивается с кризисами в буквальном смысле слова на грани между жизнью и смертью. Боб Штейн создал организацию NightKitchen, цель которой состоит в помощи авторам в создании электронных книг и мультимедийных текстов. Элеонор Джосайтис вместе с при­ходским священником, покойным Уильямом Каннингемом, основала в Детройте организацию под названием Focus: Норе. Ежедневно она обеспечивает питанием 48 тыс. голодных, переобучает специалистов работе на точных станках, финансирует ясли-сад и владеет несколькими коммерческими производственными предприя­тиями, общая стоимость имущества которых превышает $100 млн. Небольших, необычных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных, известных корпораций, –и лишь потому, что именно в такой их пропорции нужда­ется общество. Исходя из нашего определения управления обязанность менеджера заключается в эффективном и рациональном использовании ресурсов для достижения целей организации. Эффективность организации – это степень ее приближения к по­ставленной цели, которая показывает, насколько организация преуспела в вы­полнении своих функций, т.е. предоставлении потребителям необходимых им товаров и услуг. Под производительностью мы понимаем оценку количества ре­сурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (сырье, материалы, денежные средства и сотрудники, задействованные в производстве данного объема продукции или получении определенного результата). По сути, имеется в виду объем ресурсов, необходимый для производства товара или услуги. Каждая организация имеет возможность добиться повышения показателей и производительности, и эффективности. Например, компания – производитель ковровых покрытий LeesCarpets использует в производстве ковров новую техно­логию нанесения полноцветных печатных изображений, позволяющую выпу­скать продукцию небольшими партиями. Lees получила возможность выпускать намного больше ковровых покрытий при том же количестве станков и рабочих. Повышение же эффективности компании было связано с тем, что новая система дизайна расцветок позволила привлечь новых покупателей, снизить длитель­ность производственного цикла, повысить качество продукции, а вместе с ним и уровень удовлетворения потребителей. Не забывают о производительности и эффективности и менеджеры организаций сферы услуг. Например, компания FreddieMac– один из лидеров среди компаний – андеррайтеров жилищных кре­дитов в США – применяет систему, позволяющую автоматически и почти мгно­венно оценить возможность предоставления кредитов. После внедрения системы «LoanProspector» объем трансакций FreddieMac вырос на 200%, хотя штат ком­пании остался без изменений. Бывает, однако, что попытки менеджеров повысить производительность при­водят к снижению эффективности организации. Особенно часто это случается при реализации программ резкого сокращения издержек. Бывший исполнитель­ный директор авиакомпании DeltaAirlines Роберт Аллен решительно взялся за повышение экономической эффективности –сократил расходы на оплату труда, питание, уборку, техническое обеспечение. По мнению Р. Аллена, это должно было удержать компанию от срыва в финансовый «штопор». На самом же деле Delta опустилась на последнее место среди крупных авиаперевозчиков по показа­телям соблюдения расписания полетов. Сотрудники пребывали в пессимизме, а число жалоб на грязь в самолетах и длинные очереди в билетные кассы возросло на 75%. Сегодня компанию возглавляет другой менеджер, Лео Маллин, который стремится сохранить достигнутую предшественником производительность, но повысить эффективность организации. Таким образом, менеджмент организации несет непосредственную ответствен­ность за достижение высоких результатов деятельности, т. е. выполнение по­ставленных перед организацией целей посредством эффективного и производи­тельного использования ресурсов. Мастерство менеджера Деятельность менеджера никак не укладывается в какую-то одну плоскость и требует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые исследователи составляют длинные списки навыков и умений, необходимых руководителям организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуаль­ные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице (рис. 2). Но не­зависимо от занимаемой должности эффективный руководитель должен обла­дать всеми тремя основными видами навыков. Концептуальные навыки Концептуальные навыки – это когнитивные (познавательные) способности челове­ка воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и способности к планированию. Менеджер должен представлять себе роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, в обществе и более широкой деловой и социаль­ной срсдс. Это помимо всего прочего предполагает и способности индивида к стра­тегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации. Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. К примеру, структура и организация деятельности основного производителя программного обеспечения корпорации Microsoft отражает концептуальные навыки ее основателя Билла Гейтса. Четко сформулированные цели бизнеса известны всем ее работникам, a Microsoft получает миллиардные доходы и укрепляет свою репутацию лидера отрасли. Как отмечал один из высокопоставленных менеджеров корпорации: «Каждая часть компании живет своей собственной жизнью, а Билл выполняет функции объединяющего их клея». Рис. 2. Взаимосвязь концептуальных, человеческих и технических навыков управления иуровней менеджмента По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии органи­зации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навы­ков. В противном случае его путь на вершину «пирамиды» может закончиться на дальних подступах. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений, требуют более широких взглядов. Человеческие навыки Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и при их непосредственном участии, а также умение эффективно взаимодейство­вать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как должностное лицо отно­сится к сотрудникам (мотивирует, содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, общается и разрешает конфликты). Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыраже­нию, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Такой менед­жер любит других людей и пользуется взаимностью. Скотт Макнили, глава SunMicrosystems, мотивирует своих работников и помогает им справляться со стрес­сом при помощи юмора и коллективных игр. Как-то раз он организовал в стенах офиса самое настоящее сражение с использованием водяных пистолетов, в кото­ром исполнял роль командующего одной из сторон. Подобные «мероприятия» способствуют сплочению коллектива и заряжают работников энергией. Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способ­ствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы, и не­определенность, и конкуренция за высококвалифицированных работников. Со­временные менеджеры не должны ограничиваться одними лишь связанными с выполнением работы материальными потребностями. Не меньшее внимание необходимо уделять и эмоциональным нуждам работников. По мнению Янга Шина, руководителя технического отдела образовательного web-сайта Embark.com, квалифицированные работники «не любят, когда с ними обращаются, как с раба­ми».Напротив, им необходимы лидерство, уважение и возможность максималь­но способствовать делу организации. Исполнительный директор eBay Мег Уитман считает, что наибольшую пользу организации она приносит, поддерживая «радостные, открытые и доверительные» трудовую этику и культуру. Внимание, с которым М. Уитман и другие менеджеры eBay относятся к человеческим навы­кам, окупается сполна. Высокая мотивация работников помогла компании рас­ширить число лояльных клиентов, и это в условиях жесткой конкуренции. eBay в отличие от многих других Интернет-компаний приносит прибыль. Человече­ские навыки приобретают все большее значение в деятельности менеджеров всех уровней, в особенности тех, кто ежедневно контактирует с простыми рабочими. Хорошие сотрудники часто уходят из организаций по вине непосредственных на­чальников, не умеющих проявить уважение и участие. Технические навыки Технические навыки – это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и об­орудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как ис­следования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, ана­литических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Наиболее важную роль играют технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. ста­новятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической об­ласти. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает. Например, за семь лет работы в должности инженера-технолога компании Boeing Брюс Моравек выработал высочайшие технические навыки в своей области. Но когда ему было поручено возглавить команду специалистов, разрабатывавших новый фюзеляж для «Boeing 757», Б. Моравек, занимавшийся совсем другими элементами конструкции самолета, понял, что уважения и доверия со стороны этих людей он добьется только благодаря человеческим навыкам. Типы менеджмента Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидер­ство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся па производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обя­занностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, находится ли на разных уровнях организационных структур.  Приведем конкрет­ные примеры. Кевин Курц – менеджер среднего звена студии Lucasfilm. Он отве­чает за деятельность команд, разрабатывающих маркетинговые программы по продвижению самых «горячих» проектов киностудии, в том числе новой серии «Звездных войн». Доминик Антонеллис – исполнительный директор NewEnglandConfectionaryCo. (Necco), что выпускает маленькие конфеты-сердечки с надпися­ми типа «Будь моей» или «Поцелуй меня». Оба они – менеджеры, и оба занимаются планированием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах, но в разных пропорциях и используют для исполнения своих функций различные методы. Вертикальные различия Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера, факторов – его положение в организационной иерархии (рис. 3). На самой вершине пирамиды находятся топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организа­ции в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные ис­полнительные директора и исполнительные вице-президенты. Топ-менеджеры от­вечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менедже­ров высшего звена – осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и под­держание предпринимательского духа. Рис. 3. Уровни менеджмента в организационной иерархии Топ-менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности. Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и от­делов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два уровня управления и более. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ори­ентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты. За последние десятилетия деятельность менеджеров среднего звена претер­пела существенные изменения. В 1980-х и начале 1990-х гг. во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило добиться существенного повышения производительности, избавиться от лишнего «жирка». Традиционная пирами­дальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряется передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. Обратите внимание, что средняя часть пирамиды на рис. 3 вогнута с обеих сторон, так как круг менеджеров среднего звена постоянно сужается. Необходимо отметить, что, несмотря на сокращение доли менеджеров средне­го звена, значение их роли в организациях возрастает. Поскольку объем выпол­няемых в командах или в рамках проектов работ постоянно возрастает, средин­ным менеджерам приходится решать все более широкий круг организационных проблем и вопросов. В корпоративном мире резко вырос спрос на так называе­мых менеджеров проектов. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, тре­бующей участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уров­ней организации, а также из-за ее пределов. Кроме того, менеджер одного из про­ектов может быть руководителем или членом команды по выполнению других рабочих задач; при этом сами задачи могут охватывать несколько географических регионов, культур и функций. Менеджеры проектов обеспечивают движение информации и коммуникации не в традиционном вертикальном, а в горизонтальном направлении, что ускоряет организационный отклик на изменения внешней среды. К примеру, организацион­ная структура ведущего австралийского агентства недвижимости и финансовой компании LendLease построена по принципу управления проектами. Для каждого нового проекта формируется особая команда менеджеров и сотрудников. Так, команда по строительству торгового комплекса Bluewater в графстве Кент, Англия, состояла из архитекторов, инженеров, менеджеров, специалистов по производ­ству, планированию, строительству, розничной торговле и связям с общественно­стью, финансовых аналитиков и потенциальных покупателей; и всеми ими руково­дил один менеджер проекта. Управление проектами усложняет работу менеджеров среднего звена и одновременно делает ее более интересной. Новые условия рабо­ты требуют от менеджеров новых навыков: умения вдохновлять и мотивировать группу выполняющих различные функции исполнителей, умения вести пере­говоры, готовности слушать других и умения четко донести свою точку зрения, добросовестности и честности, а самое главное – умения управлять изменения­ми и конфликтами. Менеджеры низшего звена несут непосредственную ответственность за прозводство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров (супервайзоров), линейных менеджеров, начальников секторов, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные пра­вила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техни­ческую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполне­нию повседневных задач. Например, Стефани Карвер, менеджер по производству ресторана Bennigan'sGrillandTavern, контролирует действия всех работников кухни, следит, чтобы пища была безопасной, а процесс ее приготовления – про­изводительным. В ее задачи входит мотивация и помощь молодым и зачастую неопытным работникам, снижение потерь, контроль за соблюдением санитарных норм и правил безопасности. Горизонтальные различия Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел челове­ческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. От­дельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов. Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразде­ления несет ответственность за результаты деятельности всех функциониру­ющих в нем отделов. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать ра­боту сотрудников самых разных отделов. Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организа­циях. Уильям Кельви, директор по автоматизации Национальной ассоциации по операциям с закладными США (известной также как FannieMae), говорит: «Авто­матизация и наделение властью позволяют избавить менеджеров от наблюдения за повседневными операциями. Все превращается в проекты. Именно так сегодня работает FannieMae». Что значит быть менеджером? Мы рассмотрели выполнение менеджерами различных организационных уров­ней основных обеспечивающих деятельность компаний функций, что требует от них использования концептуальных, человеческих и технических навыков. Но если вы никогда не исполняли обязанности менеджера, вам достаточно сложно представить, чем же заполнены часы и дни их работы. Обязанности менеджеров столь разнообразны, что для их подробного описания был проведен целый ряд исследований. Лучше других на вопросы о повседневной деятельности менедже­ров отвечает Генри Минцберг.Ученый многие месяцы буквально следовал по пятам за участвовавшими в исследовании менеджерами, фиксируя все выполня­емые ими дела. Г. Минцберг выделил три основные характеристики управленче­ской деятельности и десять основных исполняемых менеджерами ролей. После­дующие исследования подтвердили правильность выводов исследователя. Деятельность менеджеров Рабочий день менеджера представляется стороннему наблюдателю хаотичным. Брюс Нельсон, исполнительный директор компании OfficeDepot, работает 14 часов в сутки, контролируя деятельность 947 магазинов, расположенных в восьми часо­вых поясах. В течение одной рабочей недели Б. Нельсона можно застать за про­смотром электронной почты во время перелета в магазины, находящиеся в трех разных штатах, изучением деятельности конкурентов под видом обыкновенного Шжупателя магазина OfficeMax, обедом с представителями крупной компании-по­купателя, во время которого он рассказывает о состоянии дел в отрасли, встречами с менеджерами из штаб-квартиры (каждая длится не более 15 мин, на большее просто нет времени), общением с представителями медиа и получением награды за достижения его организации в области информационных технологий. Разнообразные проблемы и оперативные решения. Менеджеру приходится иметь дело с множеством разнообразнейших проблем, и он просто не имеет физиче­ской возможности обстоятельно разобраться, вникнуть в каждую из них. В сред­нем решение одной оперативной задачи занимает менее 9 мин. Как и автогонщику, менеджеру приходится постоянно «переключать передачи», ведь требующие не­медленного вмешательства кризисные ситуации перемежаются с тривиальными событиями самым непредсказуемым образом. Вот пример всего лишь двух часов работы Джанет Говард, типичного генерального менеджера. Обратите внимание, как часто прерывается ее работа, как разнообразны возникающие проблемы и как быстро принимаются решения. 7:30 Джанет приезжает на работу и начинает планировать свой день. 7:37 Морган Кук, подчиненный, заходит в офис Джанет, чтобы обсудить вче­рашний торжественный ужин и просмотреть анализ издержек по проекту микрокомпьютера. 7:45 Пат, секретарь Джанет, звонит по телефону: «Ночью в городском офисе была серьезная авария с водопроводом. Ущерб от лопнувшей трубы со­ставил примерно $50 тыс. Последствия будут устранены через три дня. Я подумала, что вам стоит знать об этом». 8:00 Пат приносит почту и просит проинструктировать ее относительно по­лученного от Джанет отчета. 8:14 Звонит бухгалтер, с которым Джанет пыталась связаться накануне. Они обсуждают проблемы учета. 8:25 Заходит мистер Нанс. Он считает, что менеджер по продажам не умеет взаимодействовать с подчиненными и просит принять меры. Джанет пере­сматривает расписание и находит время для расследования инцидента. 9:00 Джанет возвращается к чтению почты. Одно из писем — жалоба покупа­теля. Менеджер диктует сдержанный конструктивный ответ. Пат док­ладывает о телефонных звонках. 9:15 Срочный звонок от Ларри Болдуина. Собеседники вновь обсуждают упущенные возможности, недовольство работников, потенциальные ме­тоды продвижения товаров и другие насущные дела. Рабочий день менеджера проходит в сумасшедшем темпе. Менеджер работает очень быстро, что предполагает огромные энергетические затраты. Руководители, за которыми наблюдал Г. Минцберг, ежедневно в среднем просматривали 36 писем, посещали 8 встреч и обязательно обходили офис или производственные помеще­ния. Не успевает менеджер составить план работы на день, как возникают непред­виденные отвлекающие обстоятельства. Необходимо проводить новые встречи. Даже вне офиса руководители работают с рабочими материалами и электронной почтой. В одну из пятниц в чикагском аэропорту О'Хара подсчитали, что X. Мерфи встретился с 45 работниками. Кроме того, он принял делегацию местных жите­лей, которые жаловались на шум взлетающих и приземляющихся самолетов, по­беседовал с двумя рассерженными руководителями французской фирмы, попы­тался успокоить члена городского совета, латиноамериканца, сетовавшего на неудобства, причиняемые пассажирам авиакомпании MexicanaAirlines при раз­грузке багажа, посетил новую пожарную станцию аэропорта и строительство дис­петчерской башни стоимостью $20 млн. И это до событий 11 сентября 2001 г., после которых управление работой аэропортов многократно усложнилось. Такие темпы работы – нормальное явление для большинства менеджеров. Менеджмент приносит удовлетворение, но он может быть сопряжен и с разочарованиями и стрессами. Хотите быть менеджером? Подумайте еще раз! Первая обучающая программа для будущих менеджеров компании FedEx носила название «Могу ли я быть менеджером?». Для большинства людей управленче­ская позиция в организации – позитивный, и к тому же перспективный, шаг вверх по карьерной лестнице. И действительно, в жизни менеджера много привлека­тельного. Однако немало в ней и проблем, и далеко не каждому человеку работа менеджера оказывается в радость. Вот несколько аспектов, над которыми мы со­ветуем поразмыслить всем, кто завтра собирается стать менеджером. Повышенная нагрузка. Многие менеджеры работают по 70-80 часов в неделю, а некоторые и того больше. Менеджер всегда приходит на работу раньше всех, а уходит одним из последних. Мэтт Скотт, программист, получивший руководя­щую должность в компании ForeSystemsInc., оказался не готов к работе с много­численными документами и перегруженному встречами рабочему дню. Постоянное чувство долга. Работа менеджера никогда не заканчивается. Нэнси Карреон, ассоциированный партнер одной архитектурной фирмы, иногда просы­пается среди ночи с мыслью о том, что ей необходимо сделать – и тогда она встает и начинает работать. Джордж Поллард, старший менеджер по кадрам, говорит: «Менеджер всегда начеку. Мы представляем компанию даже когда не находимся на службе». Ответственность за других людей. Очень многие становятся менеджерами пото­му, что им нравится сама идея обладания властью над другими людьми. В реаль­ности же многие менеджеры чувствуют себя «задавленными» ответственностью за действия подчиненных и поддержание дисциплины. Сегодня Лаура Келсо пре­красно справляется со своими обязанностями, а на первых порах, как она рассказы­вает, долго мучилась, прежде чем принять окончательное решение об увольнении сотрудника. Новоиспеченные менеджеры порой изумляются тому, сколько вре­мени приходится тратить на решение «кадровых проблем». Келли Чэннел, остави­вшая пост менеджера, говорит об этом так: «В чем проблема [в отношении управле­ния кадрами]? В том, что "кадры" – это живые люди... Быть хорошим менеджером – значит воспитывать их, выслушивать их проблемы, консультировать их, а к концу рабочего дня браться-таки за свою собственную работу... Не думайте, что нам легко нести бремя ответственности. Управлять людьми совсем не так просто, как мо­жет казаться». Давление сверху и снизу. Для многих это самый трудный аспект менеджмента. Все менеджеры, кроме разве что высших «эшелонов власти», как будто зажаты в тиски между подчиненными и вышестоящим начальством. Один разработчик компьютерных программ так и объяснил свое желание оставить пост менеджера: «Мне не нравится навязывать другим организационную политику и технические решения, с которыми я лично не согласен. Мне трудно заставлять людей делать то, за что я бы никогда не взялся сам. Я имею в виду сверхурочные работы или необходимость по первому приказанию срываться с места и лететь в команди­ровку». Менеджер может быть не согласен с решением вышестоящего руковод­ства, но обязан исполнять его. Кто-то считает, что сложности менеджмента не стоят того, чтобы им заниматься. Для кого-то управление оказывается приносящей моральное и материальное удовле­творение деятельностью. Один из способов быть менеджером и счастливым че­ловеком – вовремя и честно ответить на вопрос: а действительно ли я хочу управ­лять людьми? Роли менеджеров Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1). Роль – это набор представлений о поведении менед­жера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные катего­рии: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (пла­нирование, организация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основ­ных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку». Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленче­ской деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей инфор­мации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор CiscoSystems Дж. Чемберс около 50% своего времени тратит на общение с покупателями. Ему необходимо знать, что компания делает хорошо, а что она могла бы улучшить. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противополож­ность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую ин­формацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и допол­нительной информации от менеджеров. В качестве примера хорошего исполни­теля роли оратора можно привести главу AmericanAirlines Дональда Карти: через два месяца после террористических атак 11 сентября в Нью-Йорке в катастрофу попал самолет его компании, и менеджер приложил максимум усилий для того, чтобы обеспечить доступ к информации родственникам погибших и репортерам. Табл.1 Десять ролей менеджеров Категория Роль Виды деятельности Информационные Наблюдатель Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты Проводник Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки Оратор Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки Межличностные Глава Проведение церемониальных и символиче­ских мероприятий; встреча гостей; подписание юридических документов Лидер Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками Связующее звено Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи Связанные с принятием решений Предприниматель Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников «Пожарный» Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчинен­ными; адаптация к кризисам во внешней среде Распределитель ресурсов Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов Участник переговоров Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюдже­тах; представление интересов отделов Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей пред­полагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические меро­приятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. При­мер – раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети за­кусочных ТасоBell. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. Глава Coca-Cola Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошед­ших не так давно в его компании событий. Он имел в виду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся с точки зрения связей с общественностью в на­стоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании CadbutySchweppes без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений Coca-Cola с европейскими потребителями, органи­зациями и властями не осталось камня на камне. Тогда Д. Дафт отправился в «турне доброй воли» из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями, инвесторами и работниками и узнавал, что идет не так и как это можно исправить. Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразде­лениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наи­более целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем. И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуни­каций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встре­чаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной до­ставке грузов, с проверяющими – о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом – о жалобах работников. То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природ­ные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 4 по­казано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повы­шения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убы­вает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет. Рис. 1.4. Значимость ролей лидера и связующего звена на разных уровнях иерархии Значение той или иной роли в произвольный момент времени может опреде­ляться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Ска­жем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участни­ка переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно испол­няет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, свя­занные с принятием решений, например, роли распределителя ресурсов и участ­ника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от вре­мени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, ка­кая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами. Менеджмент и новое рабочее место Стремительное развитие внешней среды влекут за собой трансформации, во многих случаях до неузнаваемости изменяющие задачи менеджеров. Мы называем такие перемены переходом к новым, современным условиям труда, а значит, и менедж­менту (табл. 2). Отличительная черта происходящей трансформации состоит в том, что новое рабочее место строится уже не на атомах, а на битах, т. е. не на оборудовании и прочих материальных активах, а на информации и идеях. С окон­чанием индустриальной эпохи и началом эпохи информационной изменились и работники, и характер труда, и менеджмент.  Раньше отличительными характе­ристиками процесса труда были выполнение рутинных, специализированных задач и стандартизованные процедуры контроля. Как правило, работники приписыва­лись к какой-то конкретной части компании, например, к автомобильному заводу в Детройте или страховому агентству в Де-Мойне. Организационные координа­ция и контроль осуществлялись посредством вертикальной иерархии, когда правом принятия решений наделены только менеджеры высших уровней. На новом рабочем месте процесс труда характеризуется свободными потоками и гибкостью. Данное изменение наиболее заметно в так называемых электронно- коммерческих (э-коммерческих) и вообще во всех Интернет-организациях, которые по определению должны мгновенно реагировать на любые рыночные и конкурен­тные изменения. Впрочем, потребность в увеличении темпов труда и гибкости ощущается в любой организации. Менеджеры наделяют сотрудников дополни­тельной властью в расчете на то, что они будут самостоятельно использовать открывающиеся возможности и решать проблемы по мере их возникновения. Организация строится не по иерархическому, а по сетевому принципу, причем процесс труда нередко имеет виртуальный характер. Благодаря современным ин­формационным технологиям и средствам связи сотрудники могут выполнять свои обязанности не в офисе, а дома или где-либо еще, причем в любое время дня и ночи. Гибкий график работы, удаленный доступ к компьютерным сетям, вир­туальные команды – новые подходы к организации труда становятся все более популярными, что требует от менеджеров новых навыков и компетенций. В соот­ветствии с экспертными оценками в США число работающих вне офисов и связы­вающихся с ними по сети сотрудников достигло 9 млн человек и в течение следу­ющих пяти лет ряды «армии надомного труда» будут только увеличиваться. В одной только компании АТ&Т насчитывается 7500 полностью мобильных ра­ботников. Табл. 2. Переход к новому рабочему месту | Старое рабочее место | Новое рабочее место Характеристики Ресурсы Атомы — материальные активы Биты — информация Рабочие задания Структурированные Локализованные Работники Зависимые работники Работники, наделенные полномочиями, свободные агенты Действующие на организацию силы Технология Механическая Цифровая, э-бизнес Рынки Локальные, внутренние Глобальные, включая Интернет Рабочая сила Однородная Разнообразная Ценности Стабильность, производительность Изменения, скорость События Спокойные, предсказуемые Турбулентные, более частые кризисы Управленческие компетенции Лидерство Автократическое Дисперсное, наделение властью Фокус Прибыль Связи с покупателями и работниками Организация труда Индивидуальная Командная Отношения в коллективе Конфликты, конкуренция Взаимодействие Организационный дизайн Производительность труда Экспериментирование, обучающаяся организация «Команда» в современной организации может также включать внешних подрядчиков (контракторов), покупателей, конкурентов и свободных агентов, не представляющих никакую конкретную организацию, а просто работающих над отдельными проектами. В таких условиях наиболее ценными для организации являются быстро обучаемые, обменивающиеся знаниями с другими, готовые рабо­тать в ситуациях повышенного риска, нестабильности и неопределенности со­трудники. Действующие на организацию силы Самое мощное из воздействующих на современные организации и менеджмент изменений связано с технологией. В 1995 г. в мире насчитывалось 238 млн компью­теров и 39 млн пользователей Интернета, а пять лет спустя эти показатели вырос­ли до 530 млн компьютеров и свыше 316 млн пользователей Сети. Влияние гло­бального интенсивного развития технологий на организации и менеджмент поистине огромно. Сотрудники и удаленные партнеры все чаще объединяют свои усилия с помощью цифровых сетевых технологий. Еще более расширяет возмож­ности организаций беспроводная связь, позволяющая людям работать в прямом смысле слова где угодно, а не только за подключенным к корпоративной сети ком­пьютером.  К примеру, посредством беспроводного доступа в Интернет в условиях пандемии COVID-19 многие компании перевели своих сотрудников на удалённую работу. При этом многие руководители отметили, что удаленная работа стала как минимум настолько же эффективна, как и офлайн работа, а как максимум даже превзошла ее. Одним из самых больших технологических скачков является появление Ин­тернета, вслед за которым идет изменение самого способа ведения бизнеса. Всего лишь пятнадцать-двадцать лет назад Сеть была не более чем предметом любопытства лю­бознательных менеджеров. Еще в 1999 г. Джек Уэлч настаивал на необходимости освоения менеджерами GeneralElectric ресурсов Интернета. Прошло не так много времени, и сегодня GE с помощью Сети сокращает уровни менеджмента, стимули­рует работу в командах, совершенствует покупательский сервис и экономит фи­нансовые ресурсы. Компании создают интранеты и экстранеты – коммуникаци­онные системы, использующие Интернет-технологии для объединения работников, менеджеров, свободных агентов, покупателей, поставщиков, партнеров, подряд­чиков и акционеров в единый информационный поток. Организации обращаются к идеям и моделям электронного бизнеса (э-бизнеса), чтобы увеличить скорость выполнения рабочих заданий, повышения качества и уровня сервиса покупателей. Интернет и другие новые технологии тесно связаны с глобализацией, еще одной оказывающей огромное влияние на организации силой. Потоки информации, денег, идей и товаров связывают людей всего мира, и эти взаимозависимости становятся все более тесными. Например, французская шинная компания Michelin получает 35% своих доходов от деятельности на территории США, а у американской корпора­ции Johnson&Johnson 43% бизнеса рассредоточено за рубежом. 56% из 22 тыс. работников немецкой фармацевтической компании Schering AG проживают за пределами Германии. Современные покупатели отдают предпочтение глобальной деятельности и рассчитывают на всемирную поддержку со стороны организаций. Менеджеры зачастую работают с виртуальными командами, состоящими из представителей разных стран. Следовательно, они должны осознавать культуро­логические отличия этих стран и народов. Многообразие населения и рабочей силы стало фактом, с которым должна считаться любая организация. Талантли­вые, образованные работники теперь ищут возможности для применения своих знаний по всему миру, равно как и организации не ограничивают поиск лучших кадров какими-то конкретными территориями. Еще один фактор многообразия — разновозрастной характер рабочей силы, когда в одной и той же команде или про­екте работают люди разных возрастов. Раньше это было редкостью, а сейчас встречается сплошь и рядом. В свете этих трансформаций организации начинают ценить не стабильность и производительность труда, а изменения и скорость. На протяжении большей части XX в. в организациях существовала уверенность в стабильности миропорядка. Но­вая парадигма состоит в том, что изменения и хаос есть естественный порядок вещей. Происходящие в современном мире события турбулентны и непредсказу­емы, а кризисы различных масштабов происходят намного чаще. В результате происходит переосмысление подходов к организации, направле­нию и мотивации персонала. По словам одного консультанта, многие привыкшие к старому порядку менеджеры жалуются, что работники более не желают играть по их правилам. И вот что отвечает им консультант: «А с какой стати они должны играть по правилам? Ведь правил-то уже не существует!» Новые компетенции менеджеров Мы отмечали, что деятельность разных менеджеров строится различным образом. В зависимости от положения в иерархии и должностных обязанностей менеджеры применяют разные навыки и решают различные задачи. Но для всех менеджеров че­ловеческие навыки приобретают все большее значение. Например, в одном из опро­сов менеджеры должны были охарактеризовать влияние Интернета на их повседнев­ную деятельность. Среди основных умений, которыми должен обладать менеджер в эпоху Сети, большинство респондентов назвали эффективные коммуникации, удержание талантливых работников и мотивацию.  Вообще говоря, для руководи­телей эти качества были важны всегда, но сегодня, в условиях рассредоточенности сотрудников и виртуального характера процесса труда, их значение возрастает. Сегодня лучшие менеджеры отказываются от принципа командования и конт­роля в пользу управления неопределенностью и создания быстрых, гибких, адап­тирующихся, ориентированных на взаимоотношения организаций. Лидерство распределяется по всей организации; менеджеры передают подчиненным допол­нительные властные полномочия, чтобы стимулировать их творческие способно­сти и генерирование новых идей. Для нового рабочего места модель, в которой руководители контролируют сотрудников, вряд ли применима, ибо умственные возможности работников начинают превалировать над материальными активами. Более того, менеджерам все чаще приходится иметь дело с рассредоточенными работниками, что требует иного подхода к лидерству. Новое лидерство связано скорее с воспитанием, направлением и поддержкой, нежели с приказаниями и контролем над их исполнением. Если раньше все усилия менеджеров были сфокусированы на получении при­были, то современные руководители должны осознавать важность установления и поддержания связей с работниками и покупателями. С развитием Интернета потребители получают все большие объемы информации, что означает увеличение их рыночной власти. Соответственно организации обязаны сохранять гибкость и способность к адаптации, чтобы как можно быстрее реагировать на изменения спроса или ужесточение конкуренции. Менеджеры некоторых э-коммерческих организаций почти полностью забывают о прибыли, отдавая приоритет взаимо­отношениям с потребителями. Конечно, рано или поздно любой организации приходится думать о своей прибыльности, и лучше всего об этом известно быв­шим руководителям многочисленных обанкротившихся э-компаний. И все же мы имеем все основания утверждать, что повышенное внимание к развитию отношений с покупателями в э-компаниях отражает ситуацию в корпоративном мире в целом. Большое значение для современных менеджеров имеют навыки управления командами. Команды работников передней линии, контактирующих непосредственно с покупателями, становятся фундаментом, на котором держится вся организация. Если раньше менеджеры руководили своими отделами, то теперь многие из них выступают в роли лидеров команд, формируемых для выполнения конкретных проектов. Например, все виды деятельности компании SEI Investments выполня­ются 140 командами. Некоторые из них существуют постоянно — скажем, обслу­живают крупных клиентов или определенные рынки, но основная часть создает­ся для осуществления краткосрочных проектов или решения проблем. В офисах компании с потолков свисают кабели для подключения компьютеров (здесь их называют «змеями»). Получив новое задание, работник отключается от одной «змеи», переезжает вместе со своим рабочим столом на новое место, подключает­ся к другой «змее» и продолжает работать, только уже над другим проектом. В новых условиях успех зависит от прочности и качества взаимоотношений и сотрудничества. Залогом победы теперь считаются партнерства, причем как внутри организации, так и за ее пределами – с покупателями, поставщиками и даже с конкурентами. Понятие сотрудничества не знает ни функциональных, ни иерар­хических, ни организационных границ. Модели э-бизнеса, по определению предпо­лагающие цифровые взаимосвязи покупателей, поставщиков, партнеров и прочих заинтересованных групп, требуют от менеджеров оценки и управления взаимоот­ношениями, каковых в традиционной организации не было и быть не могло. Одна из наиболее важных задач современного менеджмента состоит в создании обучающейся организации в которой ценятся эксперименты и готовность идти на риск, применяются новейшие технологии, допускаются ошибки и неудачи, воз­награждается нетрадиционное мышление, происходит обмен знаниями. Иденти­фикация и решение проблем становится обязанностью всех без исключения чле­нов обучающейся организации, что позволяет ей постоянно экспериментировать, совершенствоваться, приобретать и развивать способности. Роль менеджера состоит не в принятии решений, а в развитии способностей к обучению, когда каждый волен пробовать что-то новое и перенимать положительный опыт других. Практика менеджмента: управление кризисами и неожиданными событиями Мечта многих менеджеров – работа в организации или в мире, где жизнь течет относительно спокойно, предсказуемо и упорядоченно. Увы, для современного мира более характерны турбулентность и беспорядок. Ежедневно организации сталкиваются с более или менее значительными кризисами: потеря компьютер­ных данных, судебное преследование расовой дискриминации, пожар на произ­водстве, эпидемия гриппа и т. д. И к этим локальным неприятностям добавляются кризисы глобального масштаба. В качестве примера приведем несколько повли­явших на деятельность американских компаний в последние годы событий: энер­гетический кризис в Калифорнии привел к государственному контролю над рынком энергоносителей; кровавая драма в ColumbineHighSchool вынудила все средние школы США сформировать специальные команды по борьбе с насилием; 14-ме­сячный запрет на полеты самолетов «Concorde» после крушения одного из них близ Парижа...  И наконец, самое трагическое событие XXI в. – террористические атаки 11 сентября 2001 г. на Нью-Йорк и Вашингтон, приведшие к уничтожению Всемирного торгового центра, серьезным разрушениям в Пентагоне, гибели ты­сяч людей и остановке в работе организаций всего мира. Не способствуют нор­мальному бизнесу и последовавшие за этим бомбардировки Афганистана, не­определенность, сохраняющаяся в отношении террористической угрозы, а также усиливающаяся экономическая депрессия. Случаи заражения сибирской язвой вынудили многие компании пересмотреть свои рекламные и маркетинговые планы (изменение отношения людей к корреспонденции). Меры безопасности в аэро­портах усилились настолько, что многие организации в срочном порядке начали проводить видеоконференции, так как командировки сотрудников стали эконо­мически невыгодными. Управление неожиданными событиями всегда было частью работы менеджера, однако наш мир стал настолько быстрым, взаимосвязанным и сложным, что неожи­данности происходят чаще и во многих случаях имеют тяжелые последствия. В та­кой среде важны все рассмотренные нами новые навыки и компетенции менеджеров. К ним добавляется еще одно — способность управлять кризисными ситуациями. Как сказал губернатор штата Калифорния Грэй Дэвис: «В экстраординарное вре­мя... требуются экстраординарные лидеры».Конкретнее, управление кризисами требует от менеджеров применения следующих пяти навыков: 1. Умение сохранять спокойствие. 2. Умение быть на виду. 3. Умение ставить людей превыше бизнеса. 4. Умение говорить правду. 5. Умение вернуться к прежнему бизнесу. Умение сохранять спокойствие. Эмоции лидера передаются подчиненным, по­этому он должен уметь сохранять спокойствие, концентрацию и оптимистичный взгляд на будущее. Пожалуй, самой главной задачей менеджера в кризисной ситуа­ции следует признать необходимость вернуть другим людям равновесие духа, успокоить их тревоги и страхи. Лидер должен подавлять собственный страх, со­мнения, боль с тем, чтобы они не передавались остальным. Да, лидер должен по­нимать опасность ситуации, но при этом обязан быть непоколебимым, как скала, обязан сохранять надежду, успокаивая и вдохновляя идущих за ним людей. Умение быть на виду. Когда человек ощущает неопределенность и страх перед неизвестностью, ему приятна сама мысль о том, что кто-то держит ситуацию под контролем. В этом смысле президент США Джордж Буш после террористических атак 11 сентября повел себя не самым лучшим образом: американцы просто не знали, где их лидер и что с ним. Как только президент оказался на виду, к нему обратились полные надежды взоры практически всех граждан. Умение ставить людей превыше бизнеса. Лучше всего большие и маленькие кризисы переживают компании, менеджеры которых превыше всего ставят людей и их чувства. Топ-менеджеры компании ThompsonFinancial, около 200 сотрудников которой работали во Всемирном торговом центре и еще 1800 – в других зданиях Манхэттена, первые несколько дней после 11 сентября практически не занима­лись своими прямыми обязанностями. Они отдавали все силы решению физиче­ских и эмоциональных проблем своих работников и помогали семьям одиннадцати сотрудников, погибших под руинами башен-близнецов. Умение говорить правду. Менеджеры должны получать информацию из разно­образных источников, уметь определять факты и затем честно и открыто говорить о ситуации. Руководители обвиненной в неэтичном и, возможно, неправомерном поведении корпорации Enron усугубили ситуацию, уничтожив многие докумен­ты, отказавшись от общения с работниками и средствами массовой информации (СМИ) и препятствуя работе следователей (ссылаясь на пятую поправку к Кон­ституции США). По некоторым данным, менеджеры компании AndersenConsulting (кстати, бухгалтерского партнера Enron) немало способствовали развитию своего собственного кризиса, уничтожив документы и отрицая очевидные факты. Умение вернуться к прежнему бизнесу. Мы сказали, что менеджеры должны прежде всего решить физические и эмоциональные проблемы людей. Но, кроме того, они должны как можно быстрее вернуться к бизнесу. Компания должна продол­жить свое существование, а большинство их сотрудников хотели бы принять участие в процессе восстановления, хотели бы видеть в компании свой дом, свое будущее. Для работников возрождение компании служит источником надежды и вдохнове­ния. Управление кризисными ситуациями – это еще и возможность использовать высвобожденную эмоциональную энергию на создание новой, лучшей организации. Управление кризисами, особенно в наши неспокойные дни, представляет со­бой важный аспект работы любого менеджера. У менеджеров, настоящих и буду­щих, наступают нелегкие времена. Далее в этой книге вы узнаете еще очень много нового о современном менеджменте, о новых и динамичных ролях менеджеров в XXI в. и о том, как самому быть эффективным менеджером в этом сложном, постоянно меняющемся мире.