Внутренний контроль в системе управления предприятием

Тема 3. Внутренний контроль в системе управления предприятием. 1. Экономическая сущность и предпосылки возникновения внутреннего контроля. 2. Этапы построения системы внутреннего контроля в организации. 3. Практические аспекты реализации алгоритмов внутреннего контроля на примере построения организационной модели внутреннего контроля процесса продаж. Вопрос 1. Экономическая сущность и предпосылки возникновения внутреннего контроля. Рассмотрение экономической сущности внутреннего контроля организации, прежде всего, предполагает разграничение понятий внешнего и внутреннего контроля, которые различаются в зависимости от характера организации взаимоотношений субъекта и объекта контроля. Контроль называется внешним, если он выражается, преимущественно в двух основных формах: – выдача различного рода разрешений; – выявление нарушений финансово-хозяйственной деятельности. Выдача разрешений на вид деятельности осуществляется контролирующими органами в следующих формах: – аккредитация и лицензирование – подтверждение способности эффективно и качественно осуществлять установленную деятельность, что регламентируется получением лицензионных документов и свидетельства об аккредитации на вид деятельности; – экспертиза – проводится для оценки эффективности деятельности или её результатов; – сертификация – подтверждение того, что продукция или услуги соответствуют требованиям ГОСТа или техническим условиям. Создание процедур сертификации преследует цель защиты потребителя. Случаи обязательной сертификации товаров, работ, услуг устанавливаются на законодательном уровне. Выявление нарушений в рамках внешнего контроля связано с соблюдением законодательных норм. Внешний контроль проводится как государственными органами, так и независимыми организациями, например аудиторскими фирмами. Внутренним контроль является тогда, когда субъект и объект контроля входят в одну и ту же систему. Внутренний контроль может быть предусмотрен уставом организации, контрольными регламентами, положениями о функциональных службах, заложен в должностных инструкциях сотрудников. Объектом внутреннего контроля являются производственные аспекты деятельности, а именно технологические процессы, нормативное хозяйство, качество продукции и её соответствие потребностям рынка, а так же весь спектр финансовых показателей. Помимо общих контрольных задач перед внутренним контролем стоит задача соизмерения затрат и результатов хозяйствования. Для более предметного понимания экономической сущности современных систем внутреннего контроля необходимо рассмотреть этапы его эволюционного развития. В этой связи интересен авторский взгляд Р. Макеева, который в работе «Постановка систем внутреннего контроля: от проверок отчетности к эффективности бизнеса», рассматривает ретроспективу становления внутреннего контроля, указывая, что значительную часть контрольных мероприятий в СССР осуществлял отдел по борьбе с хищением социалистической собственности (ОБХСС), а также контрольные подразделения различных министерств и ведомств. Актуальность масштабных контрольных мероприятий, нацеленных на выявление мошеннических действий в условиях плановой экономики не была столь высока, поскольку воровать вагонами в течение продолжительного времени было вряд ли возможным. Отметим, что задача советских борцов с экономической преступностью существенно упрощалась, так как на уровне большинства предприятий (за исключением отдельных торговых организаций) не было возможности манипулирования ценами, поскольку цены строго регламентировались государством. Кроме того продажа крупных партий товара за наличный расчет была затруднительна. На первых этапах развития рыночной экономики возник вопрос о контроле персонала. В условиях царившей гиперинфляции понять, каковы на самом деле цены, было затруднительно, то есть имела место значительная неопределенность. Немного позднее многие предприятия погрязли в бартерных отношениях. В этих ситуациях коммерческие подразделения, в первую очередь сбытовики и снабженцы, очень часто стали организовывать мошеннические схемы, поэтому на многих предприятиях стали возникать службы экономической безопасности, которые предоставляли владельцам и руководству независимую информацию об уровне цен и пытались контролировать «особенности» бартерных сделок. Ситуация с внутренним контролем начала изменяться во второй половине 1990-х годов. Это касалось как приватизированных, так и вновь созданных предприятий. Созданные в начале 1990-х годов бизнесы достигли значительных масштабов, и их владельцам потребовались инструменты контроля. Другой причиной стало то, что начался процесс разделения функций владения и управления. При этом общая экономическая неопределенность приводила к тому, что основным мотивом выступало не долгосрочное выстраивание карьеры в конкретной компании, а скорейшее обогащение с использованием всех доступных инструментов. Именно это обусловило появление первых подразделений, которые контролировали соблюдение интересов владельцев в бизнесе и подчинялись непосредственно им. Однако говорить о полноценной эффективности данных подразделений не приходилось: они были ориентированы на выявление, а не на предотвращение нарушений. Как правило, помимо служб физической охраны и службы экономической безопасности возникали подразделения внутреннего аудита, которые выявляли в том числе и махинации с управленческой отчетностью. На этом этапе определенную роль могли бы сыграть ревизионные комиссии акционерных обществ. Вместе с тем можно констатировать, что значительный вклад в развитие систем внутреннего контроля они так и не внесли, потому что стали в значительной степени формальной структурой, создание которой было регламентировано законодательно. Очередной импульс для развития внутреннего контроля связан с необходимостью привлечения средств долевых инвесторов, а также заемного капитала. Повышение инвестиционной привлекательности часто требует значительных изменений в системе 2 внутреннего контроля: инвесторы заботятся о сохранности собственных средств. Именно к рубежу XX и XXI веков стали появляться полнофункциональные системы внутреннего контроля. О внутреннем контроле как обязательном элементе системы управления заговорили в связи с появлением в 2001 году Закона Сарбейнса-Оксли (SOX). Этот закон стал реакцией на скандалы, связанные с махинациями с отчетностью, в том числе и знаменитое дело корпорации Enron. Часть указанных требований перенеслась и в Россию. Так, для компаний, котирующих свои акции на биржевых площадках впервые были введены требования по наличию комитета по аудиту совета директоров. В настоящий момент необходимость постановки внутреннего контроля регламентирована ст. 19 Федерального закона № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете». Согласно закона экономический субъект обязан организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни. Экономический субъект, бухгалтерская (финансовая) отчетность которого подлежит обязательному аудиту, обязан организовать и осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности (за исключением случаев, когда его руководитель принял обязанность ведения бухгалтерского учета на себя). Подводя итоги, можно отметить, что необходимость внутреннего контроля в значительной степени вытекает из проблем, связанных с так называемым эффектом масштаба. Общеизвестно, что в экономике понятие «эффект масштаба» означает следующее: во-первых, по мере роста масштаба производства организация достигает снижения издержек за счет действия ряда факторов – это положительный эффект масштаба; во-вторых, параллельно существует отрицательный эффект масштаба, который заключается в определенных управленческих трудностях, связанных с координацией и контролем деятельности крупной организации. По мере роста масштаба деятельности этажи управления, разделяющие административный аппарат и уровни управления, реализующие рабочие программы, становятся все более многочисленными. Многоуровневый аппарат управления создает проблемы обмена информацией, координации решений, увеличивает вероятность принятия различными звеньями управления решений, противоречащих друг другу. Затрудняется контроль различных звеньев управления со стороны центрального руководства, что повышает риск ошибок и злоупотреблений персонала (менеджеров). Если организация имеет географически разбросанные филиалы или отделения, в которых местное руководство принимает самостоятельные решения, центральному руководству необходима достоверная информация об их деятельности, осуществлять контроль и оценку принятых решений в целом. Таким образом особенно важен внутренний контроль в том случае, если организация имеет географически разбросанные филиалы или отделения, в которых местное руководство принимает самостоятельные решения. Администрация разрабатывает политику и процедуры контроля организации. Однако персонал может не всегда их понимать или не всегда их выполнять. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить уровень этого выполнения и своевременно обнаружить недостатки. Помощь специалистов по внутреннему контролю состоит в обеспечении защиты от ошибок и злоупотреблений, определении «зон риска» и возможностей устранения будущих недостатков. Другими словами, внутренние 3 контролеры помогают идентифицировать и устранить слабые места в системах управления, а также найти нарушенные принципы управления. Все эти действия дополняются обсуждениями с высшими органами управления организацией, с тем чтобы определить процедуры внутреннего контроля. Указанные аспекты экономического развития нашли свое отражение в определении исследуемого нами понятия. Давая определение внутреннему контролю, следует повториться, что с развитием бизнес-среды менялись потребности в контроле, что отразилось и на формулировке определения. Приведем определение внутреннего контроля, предлагаемое COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission). COSO (Комиссия Тредвэя) – американская организация, которая была создана в целях обеспечения более высокой степени надежности и достоверности информации, предоставляемой эмитентами на рынках ценных бумаг. По методике COSO должны быть построены системы внутреннего контроля для компаний, акции которых обращаются на американских биржах. Методика дает следующее определение. Внутренний контроль – процесс, осуществляемый советом директоров, руководством и другим персоналом организации, направленный на обеспечение разумной уверенности в том, что будут достигнуты цели организации по: – эффективности и экономичности операций; – достоверности финансовой отчетности; – соответствию деятельности действующему законодательству. Понятие внутреннего контроля и внутреннего аудита имеют много общего. В настоящее время Международный институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors, США) определяет внутренний аудит как независимую деятельность по проверке и оценке работы организации в ее интересах. Приведенные определения позволяет понять, что внутренний контроль не связан исключительно с выявлением нарушений. По мнению Р. Макеева, внутренние контролеры – это не цензоры, которые проверяют лицом, принимающим экономические решения, а «созидатели», которые выявляют неэффективность и предлагают пути устранения выявленных проблем. В этом смысле можно с уверенностью сказать, что эффективные подразделения внутреннего контроля не являются затратными, а создают добавленную стоимость для владельцев бизнеса. В обоснование своей позиции о том, что система внутреннего контроля должна ориентироваться не только на подтверждение достоверности отчетности, но и на повышение эффективности и экономичности операций автор приводит несколько. примеров. При среднерыночной цене 100 рублей за единицу продукции закупка по 95 рублей за единицу при соблюдении контрольных процедур для аудитора является эффективной. Но с точки зрения внутреннего контроля данная закупка может быть неэффективной, потому что с учетом скидок за условия оплаты и объемы цена могла бы составить 90 рублей за единицу. Другой пример – численность отдельных подразделений. Аудитора данный вопрос будет интересовать скорее только с точки зрения возможных рисков, которые могут вырасти из-за малой численности учетных и контрольных подразделений. Полнофункциональную службу внутреннего контроля это интересовать должно существенно больше, потому что, например, избыточная численность в 10 человек с зарплатой в 10 000 рублей обходится предприятию в сумму 4 около полутора миллионов рублей в год. В целом, следует согласиться с автором относительно правомерности разделения внутреннего аудита и внутреннего контроля с той позиции, что внутренний аудит в современных условиях преимущественно предполагает проверку на соответствие утвержденным процедурам, а внутренний контроль кроме того, значительное внимание должен уделять вопросам разработки методических алгоритмов действий персонала, позволяющим предотвратить нарушения и повысить эффективность хозяйственных операций. Приведенные обстоятельства демонстрируют предметную связь между внутренним контролем и экономическим анализом, направленным на оценку эффективности деятельности, поскольку реализация стоящих перед контролем задач без применения аналитического инструментария едва ли возможна. Вместе с тем на практике внутренний контроль зачастую трактуют не в контексте разработки методологии и оптимизации, а с позиции диагностики и воздействия на отклонения. В этой связи среди задач, стоящих перед внутренним контролем, можно назвать следующие: – предупреждение на стадии зарождения хозяйственной операции различного рода отклонения, возникновение которых может нарушить нормальный режим функционирования объекта контроля. Решение этой задачи отражает возможность превентивного воздействия на объект (предупреждение отклонений); – снижение вероятности возникновения отклонений непосредственно в ходе функционирования объекта; – выявление допущенных отклонений. Например, предположим, что объект контроля – сохранность товарноматериальных ценностей. В самом общем виде первая задача решается оценкой условий хранения, ввоза-вывоза ценностей, охраны помещения, эффективности документооборота и т.д. Вторая задача выражается в постоянной проверке наличия товарно-материальных ценностей (ТМЦ) материально-ответственными лицами (МОЛ). Третья задача реализуется путем инвентаризационных процедур. При организации контроля предпочтение должно быть отдано решению первых двух задач, т.к. они позволяют своевременно предупредить нарушения. В противном случае служба внутреннего контроля будет заниматься констатацией имеющихся нарушений. Вопрос к семинару: сформулируйте свое видение задач, которые должен решать внутренний контроллер? Как, по Вашему мнению, можно разграничить функции внутренних контроллеров, финансовых аналитиков, работников служб экономической безопасности? Вопрос 2. Этапы построения системы внутреннего контроля в организации. Задание к семинару: Изучите содержание информации Минфина России № ПЗ11/2013 «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности», разработанной в развитие 5 положений закона № 402-ФЗ, посвященных организации внутреннего контроля. Укажите, насколько указанный документ может быть полезен при его использовании в качестве методических рекомендаций при построении системы внутреннего контроля в организации? Очевидно, что построение системы внутреннего контроля – задача исключительно сложная, поэтому подходы к ее решению нельзя признать однозначными. При изложении вопроса будем руководствоваться авторским мнением практикующих специалистов компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»: директора по развитию бизнеса А. Шматалюка, директора департамента ИТ-консалтинга А. Коптелова, которое может быть полезно в контексте предмета исследования Как указывают эксперты, процесс внедрения системы внутреннего контроля включает четыре основных этапа: определение направлений деятельности и подразделений, в которых планируется внедрить контрольные процедуры описание бизнес-процессов в этих направлениях и подразделениях анализ и контроль рисков тестирование качества СВК Рис.1. Этапы внедрения системы внутреннего контроля Вопрос к семинару: Что включает в себя понятие бизнес-процесса? Как классифицируются бизнес-процессы? Этап 1 Внедрение системы внутреннего контроля следует начать с определения подразделений и направлений деятельности, для которых будут разрабатываться контрольные процедуры. Как правило, контрольные процедуры первыми появляются в отделах сбыта, снабжения, на производстве, в бухгалтерии и казначействе, то есть в тех структурных единицах, которые напрямую связаны с формированием отчетности, управлением денежными и товарно-материальными потоками в компании. Аналогично решается вопрос для группы компаний. Состав направлений деятельности предприятия, для которых будут внедрены контрольные процедуры, определяется экспертным путем. В качестве экспертов могут выступать руководители подразделений или генеральный директор компании, то есть те специалисты, которые обладают опытом и знанием бизнес-процессов, в большей степени подверженных различным рискам. После того как определены границы системы внутреннего контроля, составляется календарный план-график работ и формируется рабочая группа по разработке методов контроля. В ее состав можно порекомендовать включить внутреннего аудитора и 6 специалиста по анализу и идентификации рисков, а также привлекать в качестве экспертов руководителей тех функциональных подразделений, для которых создаются процедуры контроля. Этап 2 Чтобы выстроить эффективную систему внутреннего контроля, нет необходимости описывать все бизнес-процессы подразделений. Главный ориентир здесь – существенные счета бухгалтерского или управленческого учета, искажение информации по которым может ввести в заблуждение менеджмент компании или потенциальных инвесторов. Или же те, оборот за период по которым составляет более 10 процентов по отношению к выручке компании. Для определения существенности счетов также могут использоваться экспертные оценки. К примеру, деятельность компании зависит от используемых ею патентов и лицензий, стоимость которых не превышает 5 процентов валюты баланса. Тем не менее, счета учета патентов и лицензий будут классифицированы как существенные, так как от эффективности контроля за этими активами будут зависеть результаты работы предприятия. Описывать процессы нужно максимально детально, учитывая движение отдельных документов внутри компании. Основная задача, которая должна быть решена в ходе описания бизнеспроцессов, – наглядное представление всех работ, выполняемых сотрудниками подразделений, для того чтобы в дальнейшем на основании этих данных определить участки, связанные с риском возникновения недостоверной информации или существенных финансовых потерь. Этап 3 Бизнес-процессы компании анализируются на предмет существования рисков, которые могут привести к значительным финансовым потерям для компании. Наиболее точно идентифицировать риски, связанные с теми или иными бизнеспроцессами, можно путем анализа накопленной компанией информации о негативных событиях (ошибки в отчетности, кражи, порча товарно-материальных ценностей и т. д.), периодичности их возникновения и размере причиненного ущерба. Однако подобная ситуация может существовать лишь в компаниях, внедривших систему менеджмента качества. У предприятия, которое до момента внедрения системы внутреннего контроля не осуществляло систематизированное управление рисками, подобные статистические данные, как правило, отсутствуют. В такой ситуации идентификация рисков может быть полностью возложена на экспертов – руководителей подразделений. К примеру, главный бухгалтер, длительное время проработавший в компании, всегда может довольно точно предсказать, где могла быть допущена ошибка, если не сходятся статьи актива и пассива. От экспертов также потребуется оценить периодичность возникновения неблагоприятных событий и вероятный ущерб. На этапе внедрения СВК экспертные оценки существующих рисков могут обладать большой погрешностью, однако в будущем, внедрив систему внутреннего контроля и накопив достаточное количество данных о возникших ошибках в работе подразделений, состав рисков и их существенность могут быть оценены с высокой точностью. Для наиболее существенных рисков, связанных с серьезными финансовыми потерями, разрабатываются контрольные процедуры. 7 Как правило, внедрение контрольных процедур предполагает создание дополнительных уровней согласования. К примеру, для того чтобы бухгалтер осуществил платеж по заявке производственного подразделения, необходимо завизировать ее у финансового директора. Пример идентификации отдельных видов рисков представлен в таблице 1 Таблица 1 Оценка рисков (фрагмент) Бизнес-процесс Основные риски Контроль рисков Вероятность реализации риска и степень воздействия на бизнес после внедрения СВК Высокая Разделение обязанностей по подготовке товарных документов и контролю за отгрузкой. Продажи подтверждены договорными отношениями Низкая Средняя Процедура контроля за предоставлением скидок разработана и соблюдается. Менеджмент регулярно проверяет ее выполнение Низкая Средняя Вероятность реализации риска и степень воздействия на бизнес до внедрения СВК Продажи Отгрузки готовой продукции Отгрузки по некорректн ым накладным Предоставление скидок Предоставле ние скидок, необусловле нных политикой по скидкам Управление складом готовой продукции Затовариван ие или недостаток товара Высокая Планирование продаж и производства (закупок). Анализ и прогноз … … … … … Тендер для поставщиков. Мониторинг цен на рынке. Контроль качества Низкая Производство Закупка сырья и материалов Некачествен ное или дорогое сырье Средняя При разработке и внедрении контрольных процедур важно учитывать их стоимость и ожидаемый эффект. Чем выше цена возможной существенной ошибки в бизнеспроцессе, тем больше должно быть контрольных процедур. Очевидно, что результативные контрольные процедуры сложнее для проведения и требуют более высоких затрат. Приведем несколько примеров. Например, если в компании с годовым оборотом в несколько миллионов долларов 8 в течение года образуется 3 тонны металлолома, то это количество будет для нее ничтожно малым. Теоретически должен быть налажен процесс учета металлолома, однако затраты на создание этого процесса - разработку регламентов, обучение людей, организацию процедур контроля - значительно превысят стоимость самого металлолома. Поэтому внедрение процесса учета в данном случае нецелесообразно. В авиакомпании очень высока цена ошибки в процессе формирования отчетности по выручке от авиаперевозок. Такая ошибка может повлечь целую череду искажений: сначала некорректное отражение объема реализации за период, затем неправильное исчисление и уплату НДС, неверным окажется и финансовый результат, и, соответственно, расчет налога на прибыль со всеми вытекающими последствиями. Поэтому процесс создания отчетности по выручке компании жестко регламентирован, назначены ответственные за каждый этап формирования данных. Анализ специализированных публикаций позволяет установить ряд наиболее существенных аспектов, которые следует учитывать при постановке системы внутреннего контроля. Остановимся на важнейших из них. 1. Следует разделить критические полномочия, которые не должны быть закреплены за одним и тем же должностным лицом, а именно: – непосредственный доступ к активам; – санкционирование операций с активами; – выполнение хозяйственных операций; – отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете. Например, в сферу ответственности руководителя подразделения по снабжению входят подписание контрактов с поставщиками и санкционирование договорных платежей. В результате создаются реальные условия, при которых топ-менеджер может самостоятельно договариваться с поставщиками и за откаты закупать товарную номенклатуру по завышенным ценам, что приведет к убыткам для компании и личному обогащению недобросовестного лица. Для устранения факторов риска следует перераспределить полномочия: руководитель снабжения будет только вести переговоры с поставщиками на предмет обсуждения благоприятных для компании условий поставок, а сам контракт подпишет другое должностное лицо, которое не принимало участие в преддоговорном процессе. При этом платеж по договору выполнит финансовая служба, предварительно проведя сверку заявки на платеж с условиями договора, показателями бюджета и программы закупок. Для процесса закупок контроль может также сводиться к тому, что заказчиком выступает производственное подразделение компании и оно же контролирует качество приобретенных материалов; поиск поставщика и работу по договорам поставки осуществляет отдел снабжения, а процесс оплаты контролируется финансовым директором. Введение в бухгалтерскую систему счетов поставщиков и санкционирование оплаты по ним не должен исполнять один сотрудник. Также одному лицу нельзя поручать одновременно и отгрузку продукции покупателю на условиях отсрочки платежа, и право устанавливать контрагенту кредитный лимит (стоимость отгруженной без предоплаты продукции), а также контроль за его соблюдением. Аналогично одному специалисту не желательно совмещать полномочия по управлению инвестиционным 9 проектом и контролю целевого расходования его бюджета. Поэтому следует устранить места функционального дублирования или зон безответственности, внеся соответствующие изменения в положения о структурных подразделениях. Например, в снабжении – внедрить закупочные процедуры на тендерной основе. А кроме этого, разделить полномочия по ведению переговорного процесса с поставщиком, подписанием договора и санкционированием оплаты. Вопрос к семинару: При рассмотрении процедур государственных закупок в предыдущей теме курса была затронута проблема мошеннических действий должностных лиц при приобретении товаров, работ, услуг по завышенным ценам. Какие подходы к решению указанной проблемы могут быть предложены при постановке системы внутреннего контроля в коммерческой организации? 2. Проведенный анализ рисков и разработанные контрольные процедуры по их снижению до приемлемого уровня – основа для последующей подготовки регламентов по каждому ключевому процессу. Важно отметить, что для исполнения созданных процедур контроля необходимо их документальное оформление. Описание контрольной процедуры должно, как минимум, содержать следующие основные положения: цели контроля; последовательность действий при осуществлении контрольных процедур; периодичность проведения контроля; ответственный за контроль сотрудник; документ, в котором отражен факт осуществления контроля (к примеру, лист согласований). Регламенты следует утверждать приказами по предприятию и доводить до ответственных сотрудников под подпись. Это позволит при необходимости привлечь сотрудников к ответственности при нарушении регламентов. Необходимость соблюдения регламентов внутреннего контроля желательно прописать в должностных инструкциях и трудовых договорах. В компенсационном пакете руководящих сотрудников лучше предусмотреть постоянную и переменную части, чтобы иметь возможность материально их стимулировать. Вместе с тем даже в условиях наличия подробного регламента, рассчитывать на автоматическую работоспособность норм и инструкций СВК не целесообразно. Необходимо постоянно отслеживать и практику применения, правильного толкования внутренних документов. Часто совершенно четкие инструкции трактуются как контролерами, так и исполнителями по разному. На практике, чем больше масштаб организации, тем чаще встречается специфическое толкование общих правил. Следует еще раз акцентировать внимание на том, что из двух этапов внутреннего контроля – предварительного и последующего – особую важность имеет первый: только в его рамках можно предотвратить будущие потери и снизить риски их возникновения. Итогом проведенной работы будет выстраивание единых стандартизированных бизнес-процессов, регламенты которых содержат риски и контрольные процедуры, выполняемые как на уровне компании, так и на уровне ее обособленных подразделений. Принципиальным вопросом при внедрении системы внутреннего контроля является определение зон ответственности ее основных участников. В самом общем виде их можно представить следующим образом. 10 Таблица 2 Зоны ответственности основных участников системы внутреннего контроля Участник Зона ответственности Совет директоров (реализация отдельных полномочий может быть делегирована комитету по аудиту при совете директоров) – определение целевого уровня развития системы внутреннего контроля, которого должна достичь компания, и стратегии по его реализации; – утверждение и пересмотр основополагающих документов, регулирующих внутренний контроль в компании; – оценка результатов работы специализированного подразделения по внутреннему аудиту; – контроль эффективности внутреннего контроля и аудита в компании; – взаимодействие с ревизионной комиссией и внешним аудитором Ревизионная комиссия – ежегодная проверка финансово-хозяйственной деятельности компании и подготовка соответствующего отчета для общего собрания акционеров; – внеплановая проверка (ревизия) организации Генеральный директор – общее организационное обеспечение реализации процедур внутреннего контроля в компании; – утверждение политики и процедур по внутреннему контролю; – утверждение плана контрольных мероприятий подразделения внутреннего аудита; – инициирование внеплановых проверок наиболее рискованных областей деятельности (бизнес-процессов) компании; – утверждение отчетности подразделения внутреннего аудита; – отчетность перед советом директоров об устранении нарушений, выявленных в ходе контрольных мероприятий (может быть делегировано руководителю специализированного подразделения по внутреннему аудиту); – подготовка предложений для совета директоров по совершенствованию процедур внутреннего контроля в компании Бизнес-подразделения (уполномоченные сотрудники) – разработка структуры контроля на основе единых стандартов в целях снижения рисков в бизнес-процессах до приемлемого уровня; – контроль подразделений, находящихся в зоне ответственности, на предмет соответствия установленным параметрам эффективности; – управление рисками бизнес-процессов; – исполнение контрольных процедур в текущем режиме; – оценка эффективности и подготовка предложений по совершенствованию контрольных процедур Департамент стратегического управления Контроль исполнения стратегических целей, информирование руководства компании о установленных стратегических показателей Финансовый департамент План-факт анализ ключевых показателей эффективности, проверка достоверности управленческой отчетности, контроль использования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом. регулярное достижении Выявление налоговых рисков в ходе проведения мероприятий по налоговому планированию (может быть делегировано бухгалтерии) 11 Бухгалтерия Выполнение контрольных процедур по повышению достоверности финансовой отчетности (сверки, инвентаризация, разделение полномочий в сфере учета операций и т. д.) Административный департамент Контроль исполнения приказов и поручений, протоколов заседаний совета директоров, правления, совещаний у генерального директора и т. д. Управление персоналом Проведение мероприятий по повышению лояльности персонала и уровня нетерпимости к корпоративным злоупотреблениям со стороны сотрудников Юридическая служба Выявление и минимизация юридических рисков в деятельности компании (корпоративная структура, инвестиционная и договорная деятельность, претензионно-исковая работа) Подразделение IT Защита информационной системы компании от несанкционированного доступа как извне, так и изнутри компании, реализация автоматизированного контроля Подразделение по управлению рисками Формирование перечня рисков, их ранжирование, разработка механизмов управления и предотвращения, подготовка ежеквартальной отчетности о ходе работ по минимизации рисков Подразделение экономической безопасности Защита активов, проверка контрагентов на предмет их добросовестности и отсутствия признаков аффилированности с сотрудниками компании, проведение внутренних расследований совершенных злоупотреблений, взаимодействие с правоохранительными органами Подразделение внутреннего аудита Оценка эффективности систем внутреннего контроля и управления рисками, проведение плановых и внеплановых контрольных мероприятий, последующий контроль устранения нарушений, выявленных в ходе контрольных мероприятий, подготовка предложений по совершенствованию процедур внутреннего контроля, а также анализ регламентации бизнес-процессов и достаточности содержащихся в них контрольных процедур Принципиальным аспектом внедрения системы внутреннего контроля является рассмотрение подходов к построению организационной структуры, способствующей эффективной реализации контрольных мероприятий. В этой связи необходимо рассмотреть содержание работы Р. Макеева «Какая организационная структура упростит внедрение системы внутреннего контроля» (приведена в составе материалов ЭОР). Материал указанной публикации является обязательным к изучению и выносится на текущий контроль по следующим принципиальным вопросам: 1. Каким образом автором предлагается вывести часть контролирующих функций из подчинения генерального директора? 2. В чем заключается обеспечение коллегиального принятия ключевых для компании решений? 3. Как автор предлагает разделить функции исполнения и учета рамках производственного цеха, строительной компании, структуры филиала, структуры компании, ориентированной на завоевание доли рынка? 12 Этап 4 Эффективная система внутреннего контроля предполагает тестирование контрольных процедур и оценку их качества. Тестирование проводится по двум направлениям: – соблюдение разработанных регламентов контрольных процедур; – появление ошибок в отчетности, которые не были предотвращены системой контроля. Соблюдение разработанных регламентов оценивается путем выборочной проверки документов, в которых должен быть отражен факт контроля. К примеру, по ряду платежных поручений проверяется наличие правильно оформленных и подписанных листов согласования. Появление ошибок в отчетности выявляется в ходе аудита отчетности и первичной документации. Нужно отметить, что в течение первого полугодия с момента внедрения системы необходимо регулярное тестирование процедур контроля. Это позволит исключить ошибки, допущенные при разработке. В дальнейшем тестирование системы внутреннего контроля может проводиться менее часто. По результатам тестирования должен составляться отчет о его результатах, который также включает рекомендации по устранению выявленных недостатков контрольных процедур. Оценка эффективности функционирования системы внутреннего контроля предполагает разработку системы показателей, позволяющих осуществлять мониторинг и наблюдение за результатами внедрения контрольных процедур. В этой связи к семинарскому занятию необходимо изучить содержание кейса, посвященного указанным вопросам, и предложить подходы к его решению. Кейс к семинарскому занятию. Данила Актянов, внутренний аудитор дивизиона «Наука и инновации» госкорпорации «Росатом», член Международного института внутренних аудиторов, в своих публикациях указывает на то, что для того чтобы усилить систему внутреннего контроля в компании, прежде всего необходимо правильно мотивировать сотрудников, участвующих в ее реализации, в частности, руководителей подразделений, их заместителей, а также сотрудников, отвечающих за ключевые функции бизнеспроцессов. Стимулировать этих специалистов на результативное выполнение контрольных процедур помогут правильно выбранные ключевые показатели эффективности. Автор указывает на то, что есть общие показатели эффективности исполнения внутреннего контроля, с которыми можно увязать размер премий всех руководящих сотрудников бизнес-процессов. Они помогут заинтересовать сотрудников корректно выполнять типовые контрольные функции: – регулярный мониторинг эффективности контрольных процедур. Он необходим для получения уверенности в достижении требуемого результата; – своевременную реализацию корректирующих действий. Эта функция нужна для устранения нарушений, выявленных по результатам независимых проверок (внутренние и внешние аудиторские проверки контролирующими органами). Укажем показатели эффективности, позволяющие мотивировать сотрудников на 13 результативное выполнение контрольных функций. Таблица 3 Показатели эффективности Показатель эффективности Обоснование фактора мотивации Контрольные функции общего характера 1. Отсутствие повторных существенных Премиальные выплаты ответственных нарушений в курируемых бизнес-процессах сотрудников зависит от результатов (соотношение количества повторно контроля. выявленных нарушений и общего количества нарушений, указанных в актах внутреннего аудита или внешних контролирующих органов). Внедрение показателя предполагает установление критериев существенности нарушений. 2. Выполнение корректирующих мероприятий Стимулирует к своевременному устранению на 100 процентов в соответствии с ранее недостатков контроля в бизнес-процессах, утвержденным планом, подготовленным по обнаруженных в ходе проверочных результатам внутреннего аудита. мероприятий. 3. Количество рациональных предложений от Стимулирует сотрудников инициировать ответственных сотрудников бизнес- изменения, направленные на повышение процессов бизнес-процессов по качества контрольных процедур. совершенствованию контроля. Служба снабжения 1. Утверждение годового плана закупок к Стимулирует департамент снабжения установленному сроку. своевременно проводить закупочную кампанию и не допускать авральных закупок на невыгодных условиях. 2. Доля открытых закупочных процедур в Конкурентные способы закупок (тендеры) и общем объеме. т.д. повышают прозрачность закупочной компании. 3. Количество конкурентных процедур Показатель пригодится, когда проигравшие закупок, по которым жалобы на действия конкурс поставщики могут обжаловать заказчика закупки признаны обоснованными. условия прошедшей закупочной процедуры в связи с допущенными нарушениями в ходе ее проведения (в рамках внутренних регламентов компании и законодательства России). Чем выше этот показатель, тем хуже работают специалисты, ответственные за контроль закупочных процедур. 3 Соотношение между нормативной фактической стоимостью закупок. и Потребуется установить нормативные цены по основным закупаемым позициям (например, топ-10 по весу в структуре себестоимости) с учетом прошлых закупок и поправкой на инфляцию. И если факт превышает норму, к примеру, на 15–20 процентов, то можно 14 сделать вывод, что цены завышены, а ответственные сотрудники неэффективно исполняют контрольные функции по снижению стоимости закупаемой номенклатуры. Отдел продаж 1. Доля просроченной дебиторской Чем выше первый показатель, тем хуже задолженности. выполняет свои контрольные функции отдел продаж, поскольку не оценивает в полном объеме риски работы с покупателями и необоснованно принимает решения об отсрочке платежа. Долю просроченной дебиторской задолженности можно нормировать и затем контролировать отклонение от норматива. Например, допустима просроченная задолженность, но не более 5 процентов от ее общей суммы. Норматив лучше закрепить в регламенте управления дебиторской задолженностью. 2. Доля возврата продукции (стоимость Показатель направлен на предотвращение возвращенной продукции к общему объему искусственного увеличения объемов продаж организации). реализации в целях получения бонусов сотрудниками отдела сбыта, если их премия привязана к объемам реализации. Например, это может произойти, когда товар реализуется аффилированной компании в одном отчетном периоде, а через некоторое время в другом отчетном периоде сделка расторгается. Высокая доля возврата продукции свидетельствует о неэффективной работе отдела сбыта. Производство, техническое обслуживание и ремонт 1. Наличие производственных аварий и травм. Стимулирует сотрудников строго соблюдать технику безопасности. 2. Уровень рекламаций на качество продукции Мотивирует следить за качеством продукции со стороны клиентов компании на каждом этапе ее производства. 3. Количество нарушений, выявленных Направлен на соблюдение норм эксплуатации надзорными органами на производственных оборудования (к примеру, в рамках пожарной объектах. безопасности, природоохранных мероприятий). Служба персонала 1. Уровень удовлетворенности сотрудников Чем выше показатель, тем эффективнее компании работой отдела кадров (по контролируются функции этого отдела. результатам ежегодного анонимного анкетирования). 2. Количество уволившихся сотрудников. Чем выше показатель, тем, скорее всего, хуже контролируются функции службы персонала. 15 К примеру, нет регламента выбора кандидатов на предлагаемые должности. Отсутствует список установленных критериев выбора нужного специалиста, а также подход к тестированию, собеседованию и т. д. В итоге текучесть персонала в отчетном году выше уровня среднегодового значения. Изучив предложения автора, необходимо: 1. Дать собственную критическую оценку указанным показателям, обосновать, какие из них нуждаются в конкретизации и уточнении. Следует ли, на Ваш взгляд, дополнить состав показателей либо исключить отдельные показатели из перечня? 2. Дополнить таблицу показателями эффективности, актуальными для оценки результативности контрольных процедур в работе а) финансового отдела б) бухгалтерии в) службы внутреннего аудита. Задание к семинарскому занятию: Изучив работу А. Капустина «Утроить прибыль за год: при правильной мотивации все возможно» (статью + Excel файл с расчетами), укажите, насколько рассматриваемый автором алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей и мотивации руководителей подразделений, по Вашему мнению, является эффективным инструментом управленческого контроля в организации? Вопрос 3. Практические аспекты реализации алгоритмов внутреннего контроля на примере построения организационной модели внутреннего контроля процесса продаж. Значительное усложнение параметров производственно-хозяйственной деятельности организации объективно предопределило необходимость поиска путей развития организационных и методических аспектов текущего управления экономическим субъектом, значительная часть которых реализуются с использованием развернутой системы внутрихозяйственного контроля в коммерческой организации. Вместе с тем, в современных условиях внутренний контроль на отечественных предприятиях зачастую носит последующий характер, выполняя функции экономической диагностики отклонений анализируемого объекта от заданных количественных стандартов. На наш взгляд, подобный подход к контрольным действиям сводится по сути к ревизионным процедурам, имеющим высокую результативность, однако не являющихся исчерпывающими в составе методического инструментария внутрихозяйственного контроля организации. В этой связи безусловно актуальными представляются исследования, рассматривающие контроль в превентивном аспекте, в виде разработки исходных шаблонных алгоритмов действий исполнителей на каждом этапе выполнения своих должностных обязанностей. Указанные алгоритмы целесообразно рассматривать разрезе объектов, субъектов, источников, параметров и методов контроля в рамках развернутых хозяйственных процессов, разделенных на отдельные стадии, каждая из которых в свою очередь состоит из последовательных 16 этапов. Подобные модели контроля должны предполагать максимально предметную регистрацию и документирование принятых решений должностного лица, позволяющую в последующем оценить правомерность и эффективность действий сотрудника как самостоятельного центра административной ответственности. В частности организационная модель внутреннего контроля реализации готовой продукции на промышленном предприятии должна охватывать стадии преддоговорной работы, подготовку и заключение договора поставки, а также его исполнение. Предлагаемая в составе лекционного материала модель базируется на научных разработках проф. В.В. Бурцева и сформирована с учетом развернутой организационной структуры функциональных служб предприятия. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ КОНТРОЛЯ ПРОДАЖИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ Стадия I. Преддоговорная работа Этап 1. Получение заказа на поставку продукции. Объект контроля № 1; заказ на поставку продукции. Источник контроля: заказ на поставку продукции (документ, в котором выражен заказ). Параметр контроля: адекватность заказываемых изделий (продукции) специализации организации. Субъект контроля: начальник бюро формирования портфеля заказов. Метод контроля: логический анализ. Объект контроля № 2: заказ на поставку продукции. Источник контроля: заказ на поставку продукции (документ, в котором выражен заказ). Параметр контроля: разборчивая подпись и указание должности (полномочий) лица, составившего документ; четкий оттиск печати организации-заказчика; точное (четкое) указание юридического адреса и банковских реквизитов заказчика; конкретность (достаточная определенность) намерений заказчика, выраженная во всех существенных условиях заказа (предмет сделки, ассортимент, количество, качество, цена, сроки и т.д.); достаточная определенность намерений заказчика считать себя связанным условиями (существом) заказа в случае его принятия (к исполнению); обращение к конкретному юридическому лицу – потенциальному исполнителю заказа (в заказе указывается полное наименование организации, которой он адресован, т.е. он не должен быть безличным обращением). Субъект контроля: начальник бюро формирования портфеля заказов. Метод контроля: проверка документов. Этап 2. Анализ возможности и целесообразности выполнения заказа. Объект контроля № 1: заказ на поставку продукции. Источник контроля: заказ на поставку продукции (документ, в котором выражен заказ). 17 Параметр контроля: соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции имеющемуся запасу готовой продукции на складах; соответствие характеристик заказываемой продукции действующим стандартам, техническим условиям и другим нормативным документам. Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка. Объект контроля № 2: анализ надежности (деловой порядочности) и финансового состояния заказчика. Источник контроля: заказ; данные по категории риска заказчика, по предполагаемым затратам на сбор и анализ необходимой информации о заказчике. Параметр контроля: целесообразность (необходимость) анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния заказчика. Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом; начальники отделов: сбыта, финансового, планово-экономического. Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка. Объект контроля № 3: финансовое состояние заказчика. Источник контроля: финансовая отчетность предприятия-заказчика. Параметр контроля: оптимальные или критические с точки зрения устойчивости финансового состояния значения показателей. Субъект контроля: работники бюро финансового анализа финансового отдела, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом; начальники отделов: сбыта, финансового (начальники отделов оценивают целесообразность коммерческого кредитования и накладывают резолюцию). Метод контроля: финансовый анализ, экспертная оценка. Объект контроля № 4: надежность (деловая порядочность) заказчика. Источник контроля: банковские и аудиторские справки, отзывы других поставщиков заказчика, кредитные рейтинги специализированных информационных агентств, данные из неформальных источников. Параметр контроля: подтверждение надежности (деловой порядочности) заказчика. Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом; начальники отделов: сбыта, финансового. Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка. Вопрос к семинару: Предложите подходы к разработке критериев риска заказчика? Какую информацию следует включать в состав досье на заказчика? Стадия II. Подготовка и заключение договора поставки. Этап 1. Составление проекта договора поставки и согласование его с заказчиком. Объект контроля № 1: проект договора поставки (в процессе подготовки и подготовленный). Источник контроля: типовой договор поставки (образец примерного договора поставки); заказ на поставку продукции (включая спецификации); проекты договора в редакции заказчика; протоколы разногласий заказчика (на представленный ему для 18 ознакомления проект договора поставки), подготовленный и согласованный с заказчиком проект договора поставки, в том числе приложения, спецификации. Параметр контроля: четкое и полное описание ассортимента, количества, качества и комплектности изделий; четкое описание требований к таре и упаковке, а также требований к маркировке; четкое описание форм и порядка расчетов за поставленную продукцию; достаточно подробное описание пункта «приемка товара»; максимально конкретное определение условий применения санкций за ненадлежащее исполнение договорных условий; наличие описания способов обеспечения платежных обязательств покупателя; максимально конкретное описание условий изменения цены и предоставления скидок; указание срока исполнения обязательств по договору (срок исполнения обязательств по договору не может быть более трех месяцев с момента фактической отгрузки продукции); наличие описания возможности переуступки прав и обязательств третьему лицу (например, только документальное оформление согласия сторон); указанные суммы и сроки коммерческого кредита, не превышают лимит дебиторской задолженности, установленный заказчику; четкое описание порядка согласования разногласий; недвусмысленное определение, кто и каким образом несет риск и расходы, связанные со случайной гибелью грузов; цены на продукцию соответствуют утвержденному прейскуранту; суммы правильно подсчитаны; четкое указание момента перехода прав собственности на продукцию; четкое определение оснований изменения или расторжения договора в одностороннем порядке; календарные графики отгрузок и оплаты взаимоувязаны (в части соблюдения лимита коммерческого кредитования) и имеют правильную временную последовательность; четкое описание требований конфиденциальности информации по договору; наличие описания особенностей согласования возникающих в ходе исполнения договора вопросов или организационных моментов (предварительный контроль готовности к отгрузкам и т.д.), порядка поддержания связи между сторонами (указание должностных лиц, уполномоченных давать информацию и решать вопросы по договору, сроки (время) и способы связи и т.д.), а также механизма периодической сверки взаимных обязательств в процессе исполнения договора в целях текущего (промежуточного) контроля исполнения обязательств; все отраженные в проекте договора сведения взаимоувязаны. Субъект контроля: начальник договорно-правового бюро отдела сбыта, юрисконсульт, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом, начальники отделов: сбыта, финансового, заместитель директора по коммерческим вопросам. Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка, нормативная проверка документов, юридическая оценка отраженных хозяйственных операций. Примечание: Важной является увязка форм расчетов (коммерческий кредит либо предоплата) с финансовым состоянием заказчика, что определяется на этапе 1 стадии 2. Каждому заказчику в соответствии с категорией риска устанавливаются параметры коммерческого кредита (если он предоставляется) по сумме срокам и т.д. При этом принятие решения по превышению данных параметров по конкретным заказам входит в исключительную компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. Следовательно при составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение 19 календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (по общей сумме отгруженных по всем договорам продукции данному заказчику) минус сумма оплаченной по договору продукции не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Этап 2. Заключение договора. Объект контроля № 1: представитель организации-покупателя, предъявляющий полномочия на подписание договора (т.е. прибывший для заключения договора). Источник контроля: паспорт, доверенность на заключение договора; если это руководитель, то выписка из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении с указанием соответствующих полномочий. Параметр контроля: паспорт соответствует предъявителю; наличие необходимых полномочий на заключение договора подтверждено соответствующей доверенностью, в которой указаны: дата выдачи, срок действия, ФИО, должность и заверенный образец подписи лица, которому выдана доверенность, объем полномочий по доверенности; доверенность заверена подписью руководителя и печатью организации-покупателя; на руководителя организации-покупателя: надлежащим образом оформленная выписка из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении с указанием соответствующих полномочий. Субъект контроля: начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Метод контроля: нормативная проверка документов. Объект контроля № 2: подпись представителя организации- покупателя и оттиск печати организации-покупателя на договоре поставки. Источник контроля: заключенный (скрепленный печатями и подписями сторон) договор поставки. Параметр контроля: подпись представителя контрагента полная и разборчивая, соответствует образцу подписи в доверенности; оттиск печати организации-покупателя четкий и действительно соответствует организации-покупателю (ее наименованию). Субъект контроля: заместитель директора по коммерческим вопросам (данное должностное лицо подписывает договор от имени организации-продавца). Метод контроля: контрольная сверка. Стадия III. Исполнение договора поставки Этап 1. Подготовка к поставке продукции. Объект контроля 1: покупатель Источник контроля: телефонограмма Параметр контроля: подтверждение покупателем готовности в приемке продукции ев своих склада Субъект контроля: техник (начальник) бюро оперативного управления отделом сбыта Метод контроля: контрольная проверка покупателя посредством связи с ним. Примечание: при неготовности приемки следует включать механизм пеней Объект контроля № 2: товарно-транспортная накладная (ТТН). 20 Вопрос к семинару: необходимо повторить состав основных реквизитов и правила заполнения ТТН, путевого листа, акта ор приемки товаров, ознакомившись с примерами документации, приведенными в составе ЭОР. Источник контроля: выписанные четыре экземпляра ТТН (типовая межведомственная форма № 1-т); заказ; договор поставки; регистры учета расчетов с покупателями (где указаны данные по фактическому уровню дебиторской задолженности). Параметр контроля: все четыре экземпляра каждой ТТН имеют одинаковую учетную серию и номер; все реквизиты заполнены в соответствии с действующими правилами и являются верными; указанные в ТТН сведения (характеристики продукции и т.д.) соответствуют условиям договора (приложений) и взаимоувязаны; цены соответствуют прейскуранту; суммы правильно подсчитаны; лимит дебиторской задолженности не превышен. Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом (данное должностное лицо санкционирует отгрузку, подписывая ТТН). Метод контроля: проверка документов. Примечание: В случае получения от покупателя подтверждения готовности принять продукцию (груз) на своих складах (в установленные дату, время) начальник бюро оперативного управления оформляет товарно-транспортную накладную (ТТН, типовая межведомственная форма № 1-т) в четырех экземплярах, проставляя следующие реквизиты: ♦ дату выписки накладной (учетная серия и номер накладной проставляется заранее на незаполненных бланках ТТН, так как ТТН является документом строгой отчетности); ♦ номер и дату договора поставки (и соответствующего приложения к договору); ♦ сведения о поставщике (т.е. об организации), плательщике (заказчике), пунктах погрузки и разгрузки; сведения о грузе (характеристики). Все четыре экземпляра ТТН должны иметь одинаковую учетную серию и номер. Выписанные экземпляры ТТН регистрируются в специальном журнале (регистре) или файле техником бюро оперативного управления. Выписанные экземпляры ТТН передаются заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом, в должностные обязанности которого входит санкционирование отгрузки. Объект контроля № 3: товарно-транспортная накладная. Источник контроля: выписанные четыре экземпляра ТТН (типовая межведомственная форма № 1-т). Параметр контроля: на всех экземплярах ТТН имеется подпись (санкция на отгрузку) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. Метод контроля: проверка. Примечание: Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом методами проверки документов осуществляет контроль выписанных ТТН на предмет правильности их оформления (заполнения реквизитов), взаимосвязи указанных данных, точности подсчета указанных данных (арифметическая проверка), соответствия указанных цен условиям договора (спецификациям, приложениям) и прейскуранту 21 организации, соответствия характеристик продукции (артикул, наименования изделий, количество и т.д.) и других указанных данных условиям договора (спецификациям) и календарным планам (графикам) отгрузок. Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом производит контрольное сличение суммы, указанной в ТТН, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (т.е., если в результате отгрузки превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро. Подписанная заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом ТТН возвращается в бюро оперативного управления. На наш взгляд, указанные алгоритмы удобно представить в виде специализированной надстройки к автоматизированной среде бухгалтерского учета организации. Ответственный сотрудник, уполномоченный санкционировать отгрузку продукции путем подписания товарно-транспортной накладной, должен иметь необходимую информацию о состоянии расчетных операций по каждому контрагенту в разрезе заключенных с ним хозяйственных договоров. Установленный лимит дебиторской задолженности фиксируется в программе в качестве справочной информации и не подлежит самостоятельной корректировке сотрудниками отдела сбыта без прямого указания заместителя директора по экономическим вопросам либо иного руководящего работника, уполномоченного регламентировать указанные вопросы. Разработанный учетный регистр позволяет автоматически санкционировать отгрузку, предусмотренную календарным графиком, в случае, если она не превышает установленного для контрагента лимита, в противном случае величина фактического отпуска продукции с предприятия вносится сотрудником службы сбыта в ручную с последующей корректировкой позиций товарно-транспортной накладной. Форма автоматизированного учетного регистра, удобная для практического применения изложенного алгоритма, представлена в таблице. Таблица 4 Формирование товарно-транспортной накладной на отгрузку продукции в соответствии с лимитом дебиторской задолженности контрагента Покупатель: ООО «Трейдинг» Договор № 28-10/н Первичный документ дебет кредит ТТН № 2856 от 08.04.2019 г. ТТН № 2862 от 09.04.2019 г. Плат. пор. № 630 от 28.04.2019 г. ТТН № 2864 от 29.04.2019 г. Лимит задолженности: 250 000 руб. Договор Сальдо расчетов № 36-10/н на момент операции дебет кредит дебет 55000= 127000= 45000= 55000= кредит Отгрузка по графику 55000= санкциони руемая 55000= 127000= 127000= 212000= 113000= 182000= 113000= 137000= 22 Несомненная актуальность использования барьерных показателей дебиторской задолженности в разрезе контрагентов определяет необходимость исследования подходов к формированию методологии их расчета. Сложность аналитического обоснования лимита дебиторской задолженности заключается в том, что данные годовой финансовой (бухгалтерской) отчетности покупателя как основного общедоступного источника информации о его финансовом состоянии вряд ли достаточны для решения поставленной задачи. Прежде всего, это связано с тем, что годовая бухгалтерская отчетность становится доступной для внешних пользователей не ранее второго квартала следующего за отчетным года, когда экономическая ситуация на уровне национального хозяйства, отдельной отрасли либо конкретной организации может резко измениться, существенно снижая степень текущей актуальности отраженных в отчетности показателей финансового состояния предприятия. Вторая проблема полноценного применения отчетной информации заключается в недостатках функционирования отечественной системы независимого финансового контроля, реализуемого в процессе аудиторской деятельности. По устному распоряжению начальника бюро оперативного управления техник бюро посредством телефонограммы в диспетчерскую автомобильного цеха транспортного отдела осуществляет заказ автотранспортного средства для погрузки и транспортировки заказанной продукции покупателю. Переданная в диспетчерскую телефонограмма (заказ на автотранспорт) регистрируется в специальном журнале с указанием точного времени ее передачи, ФИО и должности лица, принявшего телефонограмму (заказ). Техником бюро оперативного управления принимается ответная телефонограмма, в которой должны быть сообщены реквизиты автомобиля и ФИО водителя-экспедитора (для указания этих сведений в ТТН. Ответная телефонограмма соответственно регистрируется (в том числе фиксируется точное время ее получения в целях последующего контроля на предмет своевременности прибытия под погрузку). На основании полученной из автомобильного цеха телефонограммы начальник бюро оперативного управления заполняет соответствующие строки транспортного раздела выписанной ТТН. Все экземпляры выписанной ТТН передаются на склад готовой продукции. Техником бюро оперативного управления в специальном регистре фиксируется точное время их передачи (в целях последующего контроля на предмет соблюдения нормативного времени на отборку, комплектацию, пакетирование, погрузочные операции и документирование отпуска груза)3 Получив экземпляры ТТН, заведующий складом готовой продукции проверяет наличие на них соответствующей подписи (санкции) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом. При ее наличии он организует отборку продукции из мест хранения, комплектацию партии отправки (в соответствии с указанными в ТТН характеристиками), формирование грузовых единиц (укладывание продукции в тару, на товароноситель) и их соответствующую маркировку. Кладовщик телефонограммой оперативно информирует бюро оперативного управления о прибытии автомобиля под погрузку (при несвоевременном его прибытии об 23 этом оперативно ставится в известность заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом для принятия соответствующих мер). Объект контроля № 4: транспортное средство (автомобиль, прибывший под погрузку). Источник контроля: автомобиль, прибывший под погрузку. Параметр контроля: надлежащее санитарное состояние и наличие необходимых приспособлений для крепления грузов, обеспечивающих их целостность и сохранность при транспортировке. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. Метод контроля: экспертная оценка, осмотр, проверка. Примечание: При прибытии автомобиля в зону погрузки склада готовой продукции заведующий складом (кладовщик), сверяя соответствующие реквизиты путевого листа и транспортного раздела ТТН, осуществляет контроль на предмет соответствия прибывшего под погрузку автомобиля параметрам данной поставки. Объект контроля № 5: тара и упаковка. Источник контроля: тара и упаковка. Параметр контроля: надлежащее (целостность и т.д.) состояние тары и упаковки. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. Метод контроля: экспертная оценка, осмотр. Объект контроля № 6: партия отправки. Источник контроля: подготовленная партия отправки. Параметр контроля: подготовленная партия отправки соответствует количеству, качеству и комплектности, указанным в ТТН. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. Метод контроля: сравнение. Объект контроля № 7: затаривание, пакетирование грузов. Источник контроля: операции затаривания и пакетирования. Параметр контроля: соблюдение правил затаривания и пакетирования. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. Метод контроля: экспертная оценка, осмотр, наблюдение, проверка. Объект контроля № 8: маркировка. Источник контроля: грузовые единицы. Параметр контроля: надлежащая (четкая, соответствующая отгрузочным документам) маркировка грузовых единиц. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. Метод контроля: экспертная оценка, осмотр. Объект контроля № 9: погрузочные механизмы, вспомогательный персонал склада готовой продукции. Источник контроля: операции погрузки продукции (груза) в автомобиль (для дальнейшей транспортировки покупателю). Параметр контроля: исправность погрузочных механизмов; соблюдение вспомогательным персоналом техники безопасности и технологических стандартов (правил) размещения и укладки грузов. Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта. 24 Метод контроля: экспертная оценка, осмотр, наблюдение, проверка. Объект контроля № 10: товарно-транспортная накладная. Источник контроля: второй, третий и четвертый экземпляры ТТН, поступившие со склада готовой продукции после осуществления погрузки. Параметр контроля: соответствующие разделы (графы) ТТН заполнены правильно, имеется подпись заведующего складом готовой продукции и штамп склада. Субъект контроля: начальник бюро оперативного управления отдела сбыта. Метод контроля: проверка документов. Примечание: После осуществления погрузки заведующий складом в соответствующих разделах ТТН проставляет номер путевого листа, указывает наименования документов, следующих с грузом (паспорт, сертификат и т.п.), вид упаковки, количество мест (товарных мест или грузовых единиц) и скрепляет экземпляры ТТН штампом склада и своей подписью с указанием ФИО и должности. Принявший груз водитель-экспедитор также указывает свои данные и расписывается о приемке груза. Первый экземпляр ТТН остается на складе готовой продукции и служит основанием для списания готовой продукции (тары, товароносителей) из подотчета. На основании ТТН заведующий складом готовой продукции делает соответствующую корректировку по списанию продукции (тары) в регистрах (файлах) складского учета. Ежедневно заведующий складом готовой продукции передает первые экземпляры ТТН и других расходных, а также приходных документов по реестру сдачиприемки первичных документов работнику бухгалтерии (группы учета готовой продукции). В бухгалтерию передается отчет (первый экземпляр) о движении и остатках готовой продукции (тары) на складе по каждому наименованию (по каждому номенклатурному номеру). Данный отчет составляется в трех экземплярах на основании приходных и расходных документов, т.е. включает только продукцию (тару), по которой было движение. Реестр сдачи-приемки первичных документов составляется кладовщиком в двух экземплярах, первый экземпляр сдается в бухгалтерию под расписку бухгалтера на втором экземпляре, который остается на складе. При передаче все первичные документы складываются в хронологическом порядке, наименования и количество приложенных к отчету документов указывается в реестре прописью. Наличие документов проверяется бухгалтером сразу же, в присутствии заведующего складом готовой продукции (материально ответственного лица). Правильность составления отчета и его соответствие первичным документам контролируется бухгалтером методами проверки документов непосредственно в день его поступления. В отчете бухгалтером делается соответствующая отметка о произведенном контроле. Указанные отчеты и приложенные к ним документы хранятся в течении трех лет. Второй и третий экземпляры отчетов (без документов) кладовщиком оперативно передаются в финансовый отдел (для контроля на предмет соблюдения нормативов запасов готовой продукции и тары на складах) и в бюро оперативного управления отдела сбыта (для контроля запасов готовой продукции, а также для учета и контроля отгрузки). Второй, третий и четвертый экземпляры ТТН передаются водителемэкспедитором в бюро оперативного управления отдела сбыта. Техник бюро в специальном журнале отмечает время простоя автомобиля под погрузкой, т.е. 25 интервал времени между прибытием автомобиля в зону погрузки склада готовой продукции и подачей водителем-экспедитором экземпляров ТТН с соответствующими отметками склада в бюро оперативного управления после погрузки. Начальник бюро оперативного управления методами документальной проверки осуществляет контроль представленных экземпляров ТТН на предмет правильности заполнения заведующим склада соответствующих разделов (граф) ТТН и на предмет наличия его подписи и штампа склада. На основании представленных водителем-экспедитором экземпляров ТТН техник бюро оперативного управления по устному распоряжению начальника бюро оформляет заявку в бюро пропусков отдела режима и охраны на выдачу товарного пропуска на вывоз товарно-материальных ценностей (ТМЦ) с территории организации (в рамках обеспечения пропускного режима), а также заявку в бухгалтерию на выдачу доверенности водителю-экспедитору на право сдачи продукции (груза) на складах получателя (в местах разгрузки). После контроля составленных заявок на предмет верности указанных в них данных начальник бюро оперативного управления их подписывает. Заявки регистрируются техником бюро в специальных журналах (регистрах, файлах) и отдаются водителю-экспедитору для предъявления в бюро пропусков и в бухгалтерию. По заявкам водитель-экспедитор получает соответствующие документы (товарный пропуск и доверенность). На основании данных документов начальник бюро оперативного управления выдает водителюэкспедитору два экземпляра (второй и третий) соответствующей ТТН для осуществления транспортировки и отгрузки продукции покупателю. Четвертый экземпляр ТТН остается в бюро оперативного управления. Последние (четвертые) экземпляры выписанных ТТН хранятся (учитываются) в бюро оперативного управления в отдельной папке и служат для учета и контроля отгрузки продукции покупателям (грузополучателям) и подлежат регистрации в специальном журнале по мере ее осуществления. В целях оперативного уведомления покупателя об отправке продукции техник бюро оперативного управления посредством телефонной (телефонограммой) или факсимильной (факсограммой) связи направляет ему соответствующее уведомление, где указываются номер и дата договора (приложений с календарным графиком поставки) и точное время отправки груза. В специальном журнале (регистре, файле) техник бюро оперативного управления регистрирует точное время отправки груза. Этап 2. Доставка и отгрузка продукции покупателю. Объект контроля № 1: груз. Источник контроля: груз при транспортировке и отгрузке. Параметр контроля: количественная и качественная сохранность груза. Субъект контроля: водитель-экспедитор. Метод контроля: осмотр, проверка. Примечание: на складе (складах) организации-покупателя приемку продукции по количеству, качеству, комплектности и номенклатуре (т.е. на предмет ее соответствия сведениям, указанным в ТТН, условиям договора и его соответствующих приложений) осуществляют заведующий складом и/или кладовщики отдела снабжения (или другие ответственные (полномочные) должностные лица). При этом у водителяэкспедитора забирается доверенность на право сдачи груза. 26 В случае выявления отклонений приемка продукции приостанавливается, возникает проблема, расширяется количество субъектов контроля. Заведующий складом (кладовщик) обязан вызвать инженера отдела снабжения, который, в свою очередь, обязан созвать комиссию из общественности. В соответствии с инструкциями о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству и качеству составляется двусторонний акт при участии водителя-экспедитора (как полномочного представителя организацииизготовителя и продавца). В случае отказа организации-покупателя от приемки продукции по причине обнаружения дефектов, некомплектности, несоответствия стандартам, техническим условиям, чертежам или заказу (заказанным изделиям или условиям поставки) в ТТН делается соответствующая отметка об актировании. Акт составляется в пяти экземплярах (один экземпляр акта передается водителюэкспедитору) и только на продукцию, по которой установлены расхождения (отклонения). По продукции, поступившей в полном соответствии по количеству, качеству и комплектности с данными ТТН, а также в соответствии с договорными условиями, в конце Акта делается отметка: «По остальным товарно-материальным ценностям расхождений нет». Акт должен быть подписан всеми лицами, участвовавшими в контрольной приемке продукции. Лицо, несогласное с содержанием акта, обязано подписать акт с оговоркой о несогласии и изложить свое мнение. Акт утверждается руководителем или заместителем руководителя организациипокупателя не позднее, чем на следующий день после составления акта. Акт служит юридическим основанием предъявления претензий организации-изготовителю. При получении претензии (и по возвращении в организацию-изготовитель не принятой покупателем продукции) начальник отдела сбыта по соответствующей санкции заместителя организации по коммерческим вопросам организует служебную проверку (расследования) по материалам претензии. Материалы (результаты) данной проверки рассматриваются и утверждаются заместителем директора по коммерческим вопросам. Подробный анализ причин возврата продукции (изделий) и претензий (жалоб) покупателей (потребителей) может помочь установить симптомы большой проблемы в управлении организацией (например, недостатки производства или недостатки системы внутреннего контроля реализации готовой продукции). В случае отсутствия расхождений между фактическими данными и данными ТТН (а также договорными условиями) и приемке продукции на складе (складах) покупателя (т.е. ли отклонений по количеству, качеству, комплектности и номенклатуре не обнаружено) на экземплярах ТТН проставляются следующие данные: ♦ номер и дата выдачи доверенности (на право сдачи груза водителемэкспедитором); ♦ штамп склада и подпись материально ответственного лица (заведующего складом, кладовщика или иного должностного лица), осуществившего приемку продукции (груза), с указанием его ФИО и занимаемой должности; ♦ подпись и ФИО водителя-экспедитора, осуществившего сдачу продукции (груза); ♦ дата и точное время приемки продукции (указание времени фактического осуществления отгрузки необходимо для взаимного контроля выполнения календарных 27 почасовых графиков отгрузки, если договорными обязательствами предусмотрены такие графики). Один экземпляр ТТН (второй) остается у покупателя и служит основанием для оприходования поступившей продукции, другой экземпляр ТТН (третий) отдается водителю-экспедитору и возвращается им в организацию-изготовитель (продавец). Этап 3. Учет и фактурирование поставки. Объект контроля №1: отгрузка. Источник контроля: четвертый экземпляр ТТН (оставленный для контроля в бюро оперативного управления при отправке продукции), третий экземпляр ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (т.е. свидетельствующими о фактической величине отгрузки). Параметр контроля: заданная величина объема отгрузки. Субъект контроля: начальник бюро оперативного управления отдела сбыта. Метод контроля: сверка (встречная проверка) документальных данных. Примечание: По возвращении в организацию (имеется в виду организацияизготовитель и продавец) водитель-экспедитор предъявит третий экземпляр ТТН (с отметками покупателя о приемке продукции) в бюро оперативного управления отдела сбыта. Техник бюро регистрирует дату и точное время прибытия автомобиля в организацию после осуществления отгрузки (дата и время прибытия автомобиля учитываются по моменту предъявления водителем-экспедитором соответствующего экземпляра ТТН). Начальник бюро осуществляет документальный контроль на предмет полноты отгрузки, сверяя данные о приемке продукции покупателем и данные об отправке продукции со склада организации. На основании отметок покупателя, свидетельствующих о приемке им продукции, начальник бюро оперативного управления делает соответствующие отметки об отгрузке (о факте отгрузки) в экземпляре ТТН (четвертый экземпляр), оставленном в бюро при отправке продукции (т.е. служащем как оправдательный документ для учета отгрузки в отделе сбыта). Техником бюро данный экземпляр ТТН после проставления в нем соответствующей отметки об отгрузке регистрируется и подшивается для хранения в специальном журнале, являющемся частью досье на покупателя. Экземпляр ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (т.е. третий экземпляр) возвращается водителю-экспедитору. Водитель-экспедитор предъявляет его в бухгалтерию как оправдательный документ в использовании выданной ему доверенности. Данный экземпляр необходим для выписки счета-фактуры и отражения отгрузки на счетах бухгалтерского учета. Объект контроля № 2: отгрузка (поставка), реализация. Источник контроля: отчеты об отгрузке следующих видов (по данным бюро оперативного управления): 1) по отгрузкам продукции каждого наименования, 2) по отгрузкам продукции всех видов каждому покупателю в разрезе заключенных с ним договоров, 3) по объему отгруженной продукции по видам отгрузки; данные по расчетам 28 за продукцию; отчеты о выполнении планов продаж (составленные экономическим бюро отдела сбыта). Параметр контроля: заданные величины объема отгрузки и реализации (в натуральных и стоимостном измерителях). Субъект контроля: начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту), заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом, начальник отдела сбыта, заместители директора по экономическим и коммерческим вопросам, директор организации. Метод контроля: нормативная проверка. При получении данных об отгрузке продукции покупателю начальник бюро оперативного управления в журнале (регистре, файле) ежедневного учета отгрузки проставляет следующие данные: ♦ наименование покупателя; ♦ дата и номер договора поставки (и приложений в части календарных графиков поставок); ♦ дата выписки и номер соответствующей ТТН; дата и время (при указании точного времени) фактического осуществления отгрузки; ♦ фактические данные по отгрузке (по данным третьего экземпляра ТТН) в стоимостном и натуральном выражении по каждому наименованию отгруженной продукции; ♦ дата и время возвращения автомобиля в организацию после отгрузки (дата и время регистрации отгрузки). По данным вышеуказанного регистра начальником бюро оперативного управления составляются и ежедневно передают в экономическое бюро отдела сбыта отчеты, содержащие сведения по отгрузкам за день и с начала отчетного периода пятидневки, декады или месяца, т.е. соответственно календарным графикам отгрузки). Отчеты составляются по утвержденной форме (системно построенные формуляры) в трех видах: 1) по отгрузкам продукции каждого наименования (в натуральных и стоимостном измерителях) всем покупателям; 2) по отгрузкам продукции всех видов (в натуральных и стоимостном измерителях) каждому покупателю в разрезе заключенных с ним договоров (или его разнарядок), 3) по объему (в натуральных измерителях) отгруженной продукции по видам отгрузки (самовывоз, централизованная доставка, доставка транспортом организацииизготовителя) в разрезе транспортных средств и с указанием времени, затраченного на погрузочно-разгрузочные работы (т.е. простой транспортных средств под погрузкойразгрузкой), непосредственно транспортировку груза к месту разгрузки и обратный пробег автомобилей (эти данные необходимы для составления отчетности по выполнению планов отгрузок и перевозок). Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) на основе ежедневных отчетов, полученных из бюро оперативного управления, а также данных по расчетам за продукцию, полученных из договорно-правового бюро, подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела 29 сбыта по управлению сбытом отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок) и перевозок (по видам перевозок). Объект контроля № 3: счет-фактура. Источник контроля: выписанный счет-фактура; ТТН, на основании которой выписан счет-фактура. Параметр контроля: счет-фактура заполнен в соответствии с действующими правилами; реквизиты и дополнительные данные указаны верно. Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом, главный бухгалтер. Метод контроля: проверка документов; встречная проверка документальных данных. Примечание: На основании полученного от водителя-экспедитора экземпляра ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (данные отметки свидетельство отгрузки) работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии (при отсутствии в структуре бухгалтерии данного учетного подразделения учет расчетов с покупателями осуществляет работник общей группы или расчетной группы - в зависимости от структуры бухгалтерского аппарата) выписывается счет-фактура в двух экземплярах, первый из которых не позднее 5-ти дней с даты отгрузки продукции представляется покупателю (если до конца налогового отчетного периода осталось менее пяти дней, необходимо составить и передать счетфактуру покупателю в данном отчетном периоде). Второй экземпляр счета-фактуры подшивается и хранится в составе учетной документации (в журнале учета выдаваемых счетов-фактур). Перед подписанием счета-фактуры вышеуказанные должностные лица методами проверки документов осуществляют контроль на предмет верного указания реквизитов (в том числе объема сделки в натуральном и стоимостном выражении) и следующих дополнительных данных: ♦ серия, номер и дата выписки ТТН; ♦ дата (и, при соответствующих договорных условиях, точное время) отгрузки; ♦ номер автомобиля, на котором осуществилась доставка продукции; ♦ количество грузовых мест (единиц). Счет-фактура основной документ, по которому объем реализации отражается в бухгалтерском учете. На основе выписанных счетов-фактур работник группы учета готовой продукции бухгалтерии в соответствующих регистрах (файлах) ведет аналитический и синтетический учет реализации готовой продукции. Построение аналитического учета должно обеспечить получение данных по объемам реализации в разрезе видов продукции, географических регионов сбыта, группам покупателей (рыночным сегментам). Выписанный счет-фактура – основа для регистрации дебиторской задолженности покупателей, На его основе работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии заполняет регистры (файлы) аналитического 30 учета покупателей. Указанным работником ведется книга продаж, в которой он в хронологическом порядке регистрирует выписанные счет-фактуры. Учитывая отрицательное влияние роста дебиторской задолженности и в целях совершенствования контроля за сохранностью активов вместе со счетом-фактурой покупателю целесообразно высылать «напоминание об оплате». В нем указываются: ♦ номер и дата договора и соответствующих приложений и/или дополнений; ♦ общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты; ♦ механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). Данное «напоминание об оплате» составляется работником, ответственным за выписку счетов-фактур, и подписывается главным бухгалтером. «Напоминание об оплате» создает дополнительные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно ему напоминает о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения. Этап 4. Погашение дебиторской задолженности покупателей. Объект контроля № 1: банковские выписки (извещения). Источник контроля: банковские выписки (извещения); приходные оправдательные документы. Параметр контроля: суммы по выпискам (извещениям) соответствуют суммам, указанным в оправдательных документах (свидетельствующих о погашении задолженности покупателя). Субъект контроля: работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела. Метод контроля: встречная проверка документальных данных. Примечание: Ежедневно работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела получает из банка выписки с расчетного счета (банковские извещения), где указаны все данные о движении и остатках денежных средств на счетах организации, в том числе поступившие от покупателей за день денежные суммы в оплату отгруженной продукции. К банковским выпискам прилагаются оправдательные документы (отражаемые в выписке приходные и расходные документы). Получив банковскую выписку, работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела осуществляет контроль на предмет полноты указания в выписках перечисленных покупателями сумм, сверяя поступившие от покупателей суммы по выписке с суммами, указанными в прилагаемых к ней оправдательных документах (в платежных поручениях, спецификациях к ним и т.п.). В случае обнаружения отклонений он оперативно разрешает все возникшие вопросы совместно с соответствующими работниками банка. Объект контроля № 2: оплата продукции покупателями. Источник контроля: банковские выписки; приходные оправдательные документы; уведомления об отказе в оплате; отчеты о выполнении плана поступления денежных 31 средств от покупателей; отчеты о движении денежных средств; регистры (файлы) аналитического учета покупателей. Параметр контроля: своевременность и полнота оплаты продукции покупателями. Субъект контроля: экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела, начальник расчетного бюро, начальник финансового отдела, начальник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии; главный бухгалтер; заместитель директора по экономическим вопросам. Метод контроля: сверка документальных данных; нормативная проверка. Объект контроля № 3: дебиторская задолженность покупателей. Источник контроля: акты сверки дебиторской задолженности. Параметр контроля: подтверждение покупателями числящейся за ними задолженности и порядка ее погашения. Субъект контроля: начальник расчетного бюро финансового отдела. Метод контроля: сверка документальных данных. Примечание: Одновременно с занесением данных по оплате работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: ♦ уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); ♦ полноту и своевременность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); ♦ неучтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и неучтенные поставки). Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами документальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, неучтенное при санкционировании отгрузки, а также просроченную задолженность, по которой не приняты меры к взысканию. В целях повышения эффективности системы контроля за состоянием расчетов с покупателями начальником расчетного бюро финансового отдела ежемесячно производится выверка задолженности покупателей. Для этого всем покупателям по установленному порядку (не позднее 5-го числа каждого месяца) направляются Акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скрепленные печатью организации. Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалтерии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета). Ежемесячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), — это метод дополнительного оперативного упреждающего контроля платежной дисциплины покупателей 32 (упреждающего неплатежи). Акты сверки должны содержать данные по календарному графику погашения задолженности покупателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам), с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений); номера и даты выписки отгрузочных документов; даты (и точное время при почасовых графиках отгрузок) совершенных отгрузок; номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта данные по просроченной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответствии с договорными условиями. Указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей. В Акте сверки указывается просьба к покупателю рассмотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погашения в течение 10-ти дней со дня получения Акта, а при наличии разногласий указать их причины. Акт сверки составляется в двух экземплярах: второй экземпляр регистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в специальной картотеке в целях последующего контроля своевременности и полноты выверки указанной задолженности. Первый экземпляр, подписанный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организации, отправляется покупателю факсимильной или почтовой связью (заказным или ценным письмом). Экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро регистрирует дату и точное время его отправления. Покупатель (имеется в виду организация-покупатель) должен в течение десяти дней со дня получения указанного Акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои мотивированные возражения. Покупатель должен заверить Акт (или возражения к Акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица. Полученный ответ (подтвержденный Акт сверки либо возражения к Акту) регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указанием даты и точного времени его получения. Аналитические аспекты реализации организационной модели внутреннего контроля процесса продаж на практике представляют собой взаимосвязанное решение двух задач: 1. Определение оптимальной цены и порядка расчетов с контрагентами. 2. Анализ финансового состояния организации-покупателя при выборе условий коммерческого кредитования. Остановимся на каждом направлении подробнее. При осуществлении расчетов между хозяйственными структурами за поставленную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги возникает вопрос о сроках погашения задолженности, ведь простые формы расчетов, как известно, являются способом беспроцентного кредитования дебиторов, поэтому должник заинтересован в максимальном оттягивании сроков возврата платежа. Для кредитора, напротив, эти средства становятся изъятыми из оборота (иммобилизованными), их наличие позволило 33 бы кредитору извлекать дополнительный доход из оборота. Разработка мероприятий по сокращению сроков возврата платежей могла бы не только стимулировать деловую активность дебиторов, но и повышать ее у кредиторов, поэтому в целом такие приемы выступают в роли катализатора эффективности внутрифирменных и межхозяйственных экономических отношений. В основу расчета экономической эффективности предоставления скидок в большинстве литературных источников ложится рентабельность переменных затрат на предприятии, которая отражает отдачу единицы стоимости вложенных в производственный оборот средств и определяется отношением прибыли от реализации продукции (Пр) к величине переменных затрат (VC). При этом переменные затраты следует увеличить на среднюю величину дополнительных вложений в запасы, если увеличение средств в обороте требует увеличения запасов: R vc = Пр VC (1) Рентабельность переменных затрат отражает критический процент скидки дебиторам от суммы досрочной оплаты, при которой предприятие не получит ни прибыли, ни убытков. Прибыльность на единицу вложенных в оборот средств от сокращения срока расчетов будет равна разности между критической скидкой и скидкой, фактически предоставленной дебиторам за сокращение периода расчетов. Экономической смысл политики предоставления скидок очевиден - он заключается в том, что предлагая скидку (p) в обмен на предоплату продукции, организация получает доход (D), уменьшенный на величину скидки (D*p), немедленно реинвестируемый в собственное производство, но при этом дополнительно теряет сумму (D*p) в виде уменьшения продажной цены. Таким образом, дополнительная прибыль, возникшая у организации в результате предоставления скидки покупателю (Pдоп), будет определяться по формуле: Pдоп = ( D - D  p)  Rvc / 100 − D  p (2) Проиллюстрируем сказанное на примере. Предположим, что рыночная конъюнктура позволяет предприятию установить исходную скидку дебиторам в размере 35% за поступление средств без отсрочки от суммы досрочной оплаты. Поcтупление дебиторской задолженности на общую сумму 9337 ден. ед. ожидается в течение трех месяцев. Немедленное погашение 9337 ден. ед. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением: 9337 * 35/100 = 3267,95 ден. ед. Предприятие при этом получит дополнительную прибыль, определяемую по формуле: (9337 - 3267,95) * 68,481/100 - 3267,95 = 888,20 ден. ед. В условиях эффективности анализируемой кредитной политики организация может разработать гибкие условия оплаты, трансформируя скидку за полное немедленное погашение дебиторской задолженности покупателем (p) в скидку за сокращение периода раcчетов на один день (pдн), разделив исходный процент скидки на количестве дней расчетных операций (T). 34 p дн = p T  100 (3) Ставка за каждый месяц ускорения расчетов с дебиторами от суммы, полученной досрочно, равна: Pм = 35  30 = 11,667 % 90 В результате предприятие имеет запас прочности для ускорения расчетов, равный разности между рентабельностью переменных затрат и ставкой уменьшения задолженности дебиторов за каждый месяц ускорения расчетов от суммы досрочно поступивших средств: Kcv-pм = 68,481 - 11,667 = 56,814%. Несмотря на кажущуюся простоту и безусловный экономический смысл проведенных расчетов, их реализация в организационной модели внутреннего контроля процесса продаж сопровождается значительными трудностями. Прежде всего следует констатировать, что использование показателей рентабельности переменных расходов для обоснования продажной цены и порядка расчетов предполагает необходимую эластичность спроса на готовые изделия и не учитывает влияние фактора изменения оборачиваемости на уровень отдачи активов организации. Очевидно, что в результате реинвестирования средств, полученных в виде досрочной оплаты, в расширение объемов производства, рентабельность продаж несколько возрастет за счет экономии на постоянных расходах и положительного воздействия операционного рычага. Вместе с тем оборачиваемость запасов часто демонстрирует тенденцию к снижению в связи с насыщением рынка готовыми изделиями. Таким образом, указанная зависимость проявится в виде разнонаправленного воздействия слагаемых факторной модели: Rvc = П р Vр ,  V р VC (4) Вопрос к семинару: Приведите практические примеры действия указанных выше экономических закономерностей на показатели формулы 4 и объясните, почему данные обстоятельства усложняют обоснование политики предоставления скидок? Рассматриваемые методические алгоритмы аналитического обоснования скидок с продажной цены базируются на предположении о возможности ускоренного реинвестирования полученных от покупателей денежных средств в текущий хозяйственный оборот предприятия. Вместе с тем эффективное управление расчетными операциями не ограничивается указанным направлением аналитических процедур – оно имеет самостоятельную роль в системе бюджетного планирования, поскольку помогает предотвратить возникновение кассовых разрывов и избежать появления дефицита финансовых ресурсов на протяжении фиксированного периода времени. Проиллюстрируем сказанное на практическом примере. Предположим, организация реализует продукцию по цене 80 тыс. руб. за одно изделие, в сложившихся условиях 70% квартальных продаж оплачиваются в квартале продажи, 28% квартальных продаж оплачиваются в следующем квартале, а оставшиеся 2% представляют безнадежные к взысканию долги. Бюджет движения денежных средств, составляемый в организации (таблица 6), свидетельствует о перспективах возникновения дефицита 35 собственных источников финансирования расходов в первом квартале года в размере 897 тыс. руб., который планируется погасить путем оперативного привлечения краткосрочного банковского кредита. Следует констатировать, что указанное заимствование является временным и возвращается банку на протяжении следующего квартала. Альтернативой предложенной схеме является анализ вариантов снижения продажной цены при одновременном сокращении сроков расчетов с дебиторами, что позволяет устранить дефицит денежных средств в первом квартале года, не прибегая к источникам заемного финансирования. В таблице 5 приведен расчет поступлений денежных средств в условиях сложившейся и альтернативной схем расчетов с покупателями. Изменение алгоритма расчетных операций предполагает сокращение средней продажной цены в первом квартале до 79 тыс. руб. за изделие (при предоплатной системе), что приводит к повышению скорости расчетов с дебиторами: 75% квартальных продаж оплачиваются в квартале продажи, 23% квартальных продаж оплачиваются в следующем квартале, а оставшиеся 2% представляют безнадежные к взысканию долги. Таблица 5 Бюджет продаж Показатели Планируемый объем продаж, ед. Цена продажи единицы изделия, тыс. руб. Общий объем продаж, тыс. руб. Дебиторская задолженность на начало периода, тыс. руб. Поступления от продаж I квартала, тыс. руб. Поступления от продаж II квартала, тыс. руб. Общее поступление денежных средств, тыс. руб. Альтернативные варианты цены и порядка расчетов с покупателями без применения с применением скидок скидок Квартал Квартал I II I II 800 700 800 700 80 80 79 80 64000 56 000 63200 56000 9500 9500 44800 17920 47400 14536 39200 39200 54300 57 120 56900 53736 Результаты бюджетирования движения денежных потоков, приведенные в таблице 6, позволяют констатировать, что в рассматриваемом примере политика предоставления скидок обходится организации дороже, чем обслуживание банковского кредита, о чем свидетельствует значительное различие остатков денежных средств на конец второго квартала года в условиях альтернативных алгоритмов расчетов с покупателями. Справедливости ради, необходимо отметить, что снижение продажных цен при условии предоплаты поставок могло увеличить объем продаж, однако не нашло отражение в расчете прогнозных показателей. С другой стороны, оперативный доступ к банковскому кредитованию с целью преодоления кратковременных финансовых затруднений на современном этапе развития отечественной экономики является далеко не очевидным, что делает обоснование оптимальной схемы расчетов с покупателями более реальной альтернативой поддержания положительного платежного баланса на предприятии и позволяет рассматривать аналитические аспекты организационной модели внутреннего контроля продаж в качестве действенного инструмента управления финансовым состоянием коммерческой организации. 36 Таблица 6 Бюджет движения денежных средств тыс. руб. Показатели Остатки денежных средств на начало периода Альтернативные варианты цены и порядка расчетов с покупателями без применения с применением скидок скидок Квартал Квартал I II I II 10000 603 10000 1703 Ожидаемые поступления денежных средств 54300 57120 56900 53736 Итого денежных средств Минус: Выплаты: Основные производственные материалы Оплата труда основных производственных рабочих Общезаводские накладные расходы Управленческие и коммерческие расходы Приобретение основных средств Налоги иные обязательные платежи Итого выплат Излишки (дефицит) денежных средств Финансирование: Кредитование Погашение основного долга по кредиту Процентные платежи Итого финансирование Остатки денежных средств на конец периода 64300 57723 66900 55439 4549 19750 10650 15950 10020 4278 65197 (897) 4560 18000 9950 12750 — 3275 48535 9188 4549 19750 10650 15950 10020 4278 65197 1703 4560 18000 9950 12750 — 3275 48535 6904 1500 — — 1500 603 1500 32 1532 7656 — — — — — — — — 1703 6904 Анализ финансового состояния организации-покупателя при выборе условий коммерческого кредитования в модели внутреннего контроля процесса продаж, как правило, базируется на использовании традиционных алгоритмов оценки платежеспособности и финансовой устойчивости экономического субъекта. Вместе с тем, следует констатировать, что объективную оценку финансового состояния сторонней организации провести достаточно сложно. С одной стороны, это связано с недостаточностью информационной базы для анализа, а с другой – дискуссионностью отдельных методических аспектов анализа. Не отходя от предмета лекционного исследования, укажем, что в развитие алгоритмов оценки кредитоспособности конкретных покупателей целесообразно рассмотреть интересный инструмент борьбы с просроченной дебиторской задолженностью, предлагаемый заместителем финансового директора ООО «Брянскспиртпром» Н. Родиным. В основе авторских предложений лежит разработка методики рейтинговой оценки всех клиентов предприятия и определение алгоритма принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью. Как отмечает автор, уже через месяц просроченная дебиторская задолженность сократилась с 40 процентов до 23,3 процента, в последующие месяцы держалась 37 на уровне 25 процентов, при этом среднее количество дней просрочки сократилось по компании с 12 до 5,5 дня. Рассмотрим суть авторских предложений. Автор отмечает, что в большинстве организаций обслуживать дебиторскую задолженность приходится в основном за счет банковских кредитов, покрывающих кассовые разрывы. Чем эффективнее на предприятии управление дебиторской задолженностью, тем меньше сумма кредитов и процентов на них, уменьшающих прибыль предприятия. Особенно актуален этот вопрос для дистрибьюторских организаций с обширной клиентской базой, обслуживающих среди прочих и розничных продавцов. В число таких организаций входит и исследуемая организация, которая занимается в Брянской области дистрибуцией алкогольной продукции как собственного производства, так и федеральных производителей. В 2011 году в связи с ростом продаж и ужесточением конкуренции со стороны других дистрибьюторов доля просроченной дебиторской задолженности начала расти более высокими темпами, чем общий объем дебиторки. В результате доля просроченной задолженности стала колебаться в пределах 30–40 процентов. Чтобы предотвратить ее дальнейший рост и выявить проблемных клиентов, финансовая служба совместно с коммерческим отделом разработала методику рейтинговой оценки клиентов. Методика составления рейтинга Всех клиентов разбили на шесть групп и присвоили им оценку по 5-балльной шкале, учитывая активность, с которой те используют денежные средства компании, не своевременно погашая задолженность: – постоянно (5 баллов); – активно (4); – периодически (3); – иногда (2); – практически не используют (1) – совсем не пользуются и вовремя оплачивают продукцию (0). Баллы присваивались на основании истории взаимоотношений с клиентами за последние пять месяцев по двум критериям. 1. Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей задолженности на пять последних отчетных дат. Если у покупателя на конец месяца просрочка платежа составляла более 20 процентов, ему присваивали 1 балл (если менее 20% – 0 баллов). Таким образом, если просрочка на конец каждого месяца превышала установленный порог, клиент получал максимальные 5 баллов – по баллу за каждый месяц. 2. Период просрочки по самой дальней неоплаченной накладной. В случае, когда у клиента была неоплаченная дебиторская задолженность сроком более семи дней, ему присваивали 1 балл (менее семи дней – 0 баллов). Минимальные критерии просрочки (20% и семь дней) были определены исходя из специфики работы компании: продукция отгружалась в областные торговые точки, где торговые представители по фиксированному маршруту были один раз в неделю. 38 Установленные же значения позволяли избежать искажения в рейтинге при оценке клиента. Обновляли рейтинг ежемесячно – дальний месяц исключали, новый добавляли, делали пересчет. Методика рейтинга такова, что его улучшение могло быть только постепенным – по 1 баллу в месяц. То есть клиент с худшим рейтингом мог улучшить его поэтапно, при условии своевременных оплат за продукцию. Таким образом, клиенты, которые на конец каждого месяца за отчетный период имеют постоянную просрочку более 20 процентов и неоплаченный долг более семи дней, набирают максимальное количество баллов – 10. Для облегчения работы финансового контролера данные рейтинга вносились в карточку клиента в «1С». Вопрос к семинару: насколько оперативно подобный подход позволяет реагировать на изменения финансового состояния покупателя? Результаты распределения клиентов по группам В таблице 4 видны результаты распределения клиентов по группам рейтинга. Наиболее злостные неплательщики собраны в группе с рейтингом 4 и 5. Это всего лишь 19 процентов организаций, на которых приходится 45,3 процента всей просроченной дебиторской задолженности и всего 16,4 процента продаж компании. Средняя просрочка по группам составила 65,6 процента в группе 5 и 57,1 процента в группе 4. Таблица 7 Положение дел до внедрения системы управления дебиторской задолженностью через рейтинговую оценку Рейтинг Распределение клиентов по группам, в % от общего числа клиентов Удельный вес просроченной дебиторской задолженности группы в общей просроченной задолженности, % 5 6,4 19,3 65,6 5,5 4 12,6 26,0 57,1 10,9 3 12,2 19,0 52,1 12,4 2 14,0 22,2 37,1 19,2 1 19,8 11,7 40,9 10,6 34,9 1,8 2,3 41,4 Итого 100,0 100,0 35,8 100,0 Средняя Доля продаж группы в просрочка по общих продажах группе, % предприятия, % Кстати, в качестве одной из мер по сокращению просроченной задолженности выступала идея отказа от клиентов из группы 5, так как это всего лишь 5,5 процента продаж, но 19,3 процента просроченного долга перед компанией. «Отличников» в итоге оставили и, исходя из проведенного анализа, разработали для финансового контролера алгоритм принятия решений (см. табл. 7). По договоренности между финансовым и коммерческим директорами, ответственность за проведение работы с дебиторской задолженностью, включая просроченную, несли коммерческий директор и его заместитель, заместитель 39 генерального директора по безопасности, финансовый контролер. Для каждой группы клиентов вопрос об отгрузке решался по-разному: чем хуже рейтинг, тем выше компетенция должностного лица, принимающего решение об отгрузке или ее отмене. Для клиентов группы 3 — служебная записка от менеджера клиента. Для покупателей с рейтингом 5 и 4 дополнительно требуется гарантийное письмо с указанием даты погашения просроченной задолженности. Также для них были установлены кредитные лимиты исходя из потенциала клиента и среднемесячных продаж. Таблица 8 Алгоритм принятия решений для финансового контролера по управлению дебиторской задолженностью (извлечения) Результаты отчета: Рейтинг клиента Просроч. ДЗ до 20% Просроч.более 20% Уровень компетенции для принятия решения об отгрузки до 7 дн. св.7 дн. до 7 дн. св.7 дн. «5» Стопотгрузка Стоп-отгрузка Стоп-отгрузка Стоп-отгрузка Кредитный комитет «4» Стопотгрузка Возможность отгрузки при согласовании с ЗКД Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%. Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%. Стоп-отгрузка Кредитный комитет Возможность отгрузки при согласовании с ЗКД Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%. Стоп-отгрузка, возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%. Коммерческий директор (КД) Отгрузка Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД (КД). Возможность отгрузки по согласованию с КД. Возможность отгрузки по согласованию с КД. Цена на следующую поставку при ПДЗ ↗3%. Заместитель коммерческого директора (ЗКД) Заместитель коммерческого директора Заместитель коммерческого директора «3» «2» «1» Отгрузка Отгрузка Отгрузка Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД. «0» Отгрузка Отгрузка Отгрузка Возможность отгрузки по согласованию с ЗКД. 40 Период инкасса ции, дн. дни просроч. % ПДЗ ПДЗ ДЗ 5 нед. дни просроч. % ПДЗ ПДЗ ДЗ ….. дни просроч. ПДЗ % ПДЗ 1 нед. ДЗ Оплата за нарастающим итогом дни просч. ДЗ на к.п. ДЗ на н.п. Отсрочка Контрагент и рейтинг ИНН Результаты работы с дебиторами фиксировались в еженедельном отчете (см. таблицу 9). Таблица 9 Отчет по работе с дебиторской задолженностью Оборачив аемость товара у клиента, дн. Для контроля работы системы был введен еженедельный отчет, в котором финансовый контролер формировал перечень клиентов, которых необходимо проинформировать об оплатах. Информировали клиентов по специально разработанному алгоритму (таблица 9) с корпоративной электронной почты или факсом, информационным письмом с указанием сумм общей дебиторской задолженности, просроченной задолженности и сроков просрочки. Если реакции со стороны клиента не следовало, в зависимости от рейтинга применялись следующие меры: прекращение отгрузок; повышение цен; передача клиента в службу безопасности и юридический отдел. Клиента передавали в юридический отдел и службу безопасности в случае, если он игнорировал информационные письма компании (отсутствие оплат в течение семи дней после получения информационного письма). Юридический отдел в случае получения перечня клиентов готовил претензионное письмо в течение трех дней и высылал его клиенту. Таблица 10 Алгоритм высылки информационных писем дебиторам ПДЗ до 20% ПДЗ более 20% Рейтинг до 7 дн. св.7 дн. до 7 дн. Высылка информационного письма Высылка информационного письма Высылка информационного письма Высылка информационного письма «3» - - «2» «1» «0» - - Высылка информационного письма Высылка информационного письма Высылка информационного письма - «5» «4» св.7 дн. Высылка информационного письма Высылка информационного письма Высылка информационного письма Высылка информационного письма - 41