Внутренний анализ

Внутренняя среда предприятия Организационная культура Внешняя среда предприятия Система управления предприятием Субкультура 1 2 …n Культура делового общения Организационная структура управления Цели внутреннего анализа ž ž ž ž ž ž ž определить ресурсы, общие и стержневые компетенции компании с целью их дальнейшего развития и применения; оценить, эффективность в организации процесса по развитию ценностной цепочки; установить слабые стороны деятельности организации и учесть их при реализации будущих стратегий; оценить качество продукта; проанализировать финансовую деятельность, сравнив ее, с показателями конкурентов; оценить инвестиционный потенциал компании в случае, если финансирование осуществляется из внешних источников; произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий. Компоненты внутреннего анализа ž ž ž ž ž ресурсный анализ; проверка и анализ компетенций; анализ внутренней деятельности с использованием модели ценностной цепочки Портера; сравнительный анализ (при помощи финансового анализа и бенчмаркинга); оценка продуктов и их позиции на рынке. Компетенции Компетенция - свойство или ряд свойств, присущих всем или большинству компаний отрасли Стержневая компетенция (отличительная способность) - свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной организации, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли Стержневая компетенция достигается за счет : ü лучших знаний; ü владения информацией; ü наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов; ü использования новейших технологий; ü наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями; ü созданных компанией сетей и завоеванной репутации. Стержневые компетенции Стержневые компетенции Ресурсы Компетенции Стержневая компетенция (отличительная способность) = Наилучшее использование ресурсов + Наилучшее развитие общих компетенций Отличие стержневых компетенций от компетенций ž ž ž ž ž ž ž ž присущи только тем компаниям, показатели которых превосходят средний уровень, характерный для данной отрасли; отличаются уникальностью и свойственны только одной компании; отличаются сложностью; не поддаются копированию; связаны с удовлетворением запросов заказчика; способствуют повышению ценности продукта чаще, чем общие компетенции; обычно появляются в результате особых взаимоотношений с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками; базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании. Показатели оценки существующих стержневых компетенций ž ž ž ž ž фокусирование на покупателе — адекватно ли отражаются запросы клиентов? уникальность — возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро? гибкость - возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке отрасли? увеличение ценности продукта — в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг? устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке? Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются: ž понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций; ž определение способов адаптации существующих стержневых компетенций; ž определение необходимости создания новых стрежневых компетенций; ž определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях; ž определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов. Ценностная цепочка (Портер, 1985) Анализ ценностной цепочки помогает понять: ž каким образом различные виды деятельности организации способствуют увеличению ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы; ž менеджерам, насколько эффективно и продуктивно размещена (конфигурирована) и скоординирована производственная деятельность их организации. Критерий - оценка стоимости, добавленной процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар. Способы увеличения ценности продукта: ž изменяя мнение о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими компаниями; ž сокращая свои производственные затраты до уровня ниже затрат конкурентов. Добавленная стоимость Добавленная стоимость товара или услуг - это разница между финансовой стоимостью конечного продукта и финансовой стоимостью сырья. Величина добавления стоимости зависит от качества управления операционным процессом. Начальные компоненты Ресурсы: материальные; финансовые; человеческие; интеллектуальные. Производственный процесс Конечные результаты компетенции; стержневые компетенции; знания; умения; навыки. Продукты Упрощенная схема процесса создания добавленной стоимости Вспомогательные деятельности Развитие технологий Материально-техническое снабжение Маржа прибыли Управление человеческими ресурсами Маржа прибыли Обслуживание Маркетинг и продажи Внешняя логистика Операции Внутренняя логистика Основные виды деятельности Ценностная цепочка Инфраструктура компании Составляющие ценностной цепочки Основные виды деятельности Внутренняя логистика Прием и хранение материалов (начальные компоненты). Контроль запасов и распределение начальных компонентов. Операции Преобразование начальных компонентов в начальный продукт Внешняя логистика Хранение и распределение конечной продукции Маркетинг и продажи Обеспечение наличие продукта на рынке и его реклама Обслуживание Установка и послепродажное обслуживание Снабжение Закупка ресурсов Разработка технологий Разработка продукта, процессов и ресурсов Вспомогатель ные деятельности Инфраструктура Планирование, финансирование, информационные системы и менеджмент Управление персоналом Рекрутинг (набор), отбор, обучение, вознаграждение и мотивация Направления анализа ценностной цепочки Цель анализа ценностной цепочки - поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Анализ ценностной цепочки организации включает: ž анализ всей деятельности компании; ž определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании; ž определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности; ž изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности; ž определение блокировок (препятствий для взаимодействий), снижающих конкурентное преимущество организации.