Власть, влияние, лидерство

Лекция 7. Власть, влияние, лидерство В 21 веке управленческие методы и навыки, необходимые для эффективного управления бизнесом, будут сильно отличаться от традиционных методов управления, применявшихся в 20 веке. Все понятия и инструменты управленческой деятельности, преобладавшие в нашем представлении о менеджменте: власть, иерархия, структура, контроль, координация, побудительный мотив и пр. – должны подвергнуться пересмотру. Развивающаяся природа менеджерской работы также требует соответствующих изменений в связи с коренным образом изменившимися условиями деятельности бизнеса в инновационной экономике, т.е. изменения управленческой деятельности налицо. Во-первых, глобализация, растущее значение новых рынков (Китая, Индии, Бразилии), дерегулирование, т.е. сокращение вмешательства государства в экономику, интернетизация и наконец размывание границ между отраслями существенным образом меняют конкурентный ландшафт. Менеджеры вынуждены уже иметь дело с культурным и интеллектуальным многообразием в больших масштабах. Соответственно меняется и управленческая структура мировых компаний. В командах топ-менеджеров крупных западных ТНК уже 20-30% составляют этнические представители стран Азии. Необходимость понимания кросс-культурных различий управленческих команд уж представляет собой новую менеджерскую проблему. Менеджеры должны признать, что накопленный опыт будет обесцениваться и менеджеры более старшего возраста вынуждены учиться у своих молодых коллег, которые имеют совершенно другое образование и навыки. Опыт, авторитет, власть должны уступить дорогу талантливому менеджменту и критическую важность приобретает обеспечение доступа к этим новым талантам, их удержание и развитие в организациях. Во-вторых, менеджеры должны научиться управлять изменчивостью и непостоянством рынков во всем мире и оставаться конкурентоспособными перед лицом постоянно усиливающейся глобальной конкуренции. Менеджеры должны увидеть новые возможности для своего бизнеса во вновь возникающих рынках в развивающихся странах с малоимущим населением и воспользоваться концепцией общих ценностей. Идея общих для бизнеса и общества ценностей воспринимается как новый путь к экономическим успехам, поскольку компаниями стоимость в рамках концепции общих ценностей (КОЦ) производится таким образом, что одновременно создается необходимое обществу благо, удовлетворяются его потребности или решаются его проблемы. От лидеров и управленцев российских организаций потребуются новые знания и умения лучше выявлять насущные нужды общества, и они должны понимать, что бизнесу и обществу необходимо воссоединиться и взять в свои руки инициативу должен именно бизнес, а государственные правительственные структуры должны учиться работать так, чтобы общие ценности также выходили на первый план и в их деятельности. В-третьих, менеджеры должны идти в ногу с постоянно развивающимися технологиями, находить способы включить в свои стратегии и бизнес-модели инструменты Интернета и e-бизнеса. Оцифрование бизнеса радикально меняет и работников, и характер труда, и рабочее место. Под воздействием Интернета власть постепенно переходит от производителя и дистрибьютора к потребителю, что означает для менеджеров внимание к персонализации продуктов и услуг. Для удержания конкурентного преимущества компании должны сделать акцент на инновации во всем, а не на контроль издержек. В результате опроса 1 тыс. руководителей мировых компаний 86% из них согласились, что «для долгосрочного успеха инновации более важны, чем снижение издержек». Как уже ранее подчеркивалось, в 21 веке процветать будут только те компании, которые добьются прогресса, и будут изменяться с той же скоростью, что и окружающая реальность, в которых инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе, и он готов привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность. В-четвертых, для решения задачи эффективного функционирования предприятий в условиях непрерывных изменений окружения критически важным становится скорость реакции менеджеров организации на эти изменения, что потребует постоянного организационного обучения, создания сплоченных мотивированных команд, и наделения полномочиями работников на всех уровнях управления и, в частности, делегирования низовым менеджерам прав и ответственности принимать решения. Путь формирования из предприятий самообучающихся организаций позволит установить основных «агентов влияния», через которых только и возможно эффективное реформирование системы управления предприятиями в соответствии с новыми задачами менеджмента в ХХI веке. Изменившаяся роль менеджмента предполагает усиление роли, прежде всего менеджеров высшего звена в обеспечении такой адекватности. Успех реформирования любого предприятия, а российского особенно, зависит от того, насколько первое лицо сможет правильно оценить стратегическую позицию организации в реальной конкурентной среде и, соответственно, перестроиться, т.е. иметь готовность действовать по-новому, адаптировать свой стиль и используемые инструменты управления к задачам инновационной экономики, взять на вооружение инструменты эффективного управления, адекватные новым условиям деятельности. Для России первое лицо в организации – фигура ключевая, поскольку именно от топ-менеджера зависит позиционирование компании на рынке, а также от того, как члены «управляющей конфигурации» понимают миссию и, соответственно, куда хотят привести организацию. Различные методы и подходы к повышению эффективности работы предприятия – это лишь орудия организации, а главный вдохновитель, идеолог и реализатор стратегии – высший руководитель, он - стимул к переменам и человек, осуществляющий их. Руководитель ответственен за принимаемые решения, формулирование стратегий и достижение намеченных целей, в конечном счете, успех будет зависеть от того, как руководитель воспользуется своими навыками, знаниями, умениями и качествами. Взгляд на менеджмент как на собственно управленческую деятельность – специфическую, высоко ответственную человеческую деятельность специально подготовленных людей, – требует от менеджеров глубоких разнообразных знаний, практики и жизненного опыта, позволяющих осуществлять всестороннюю и эффективную координацию имеющихся ресурсов, не бояться делегировать полномочия и ответственность низовым звеньям управления. Наличие искреннего желания со стороны высшего руководства организации добиться реальной децентрализации предполагает значительные изменения роли менеджеров в условиях инновационной экономики (табл. 12). Таблица 12 Современные тенденции изменения роли менеджеров В прошлом В будущем 1. Определяют стратегию 1. Руководят процессом разработки стратегии 2. Администраторы 2. Предприниматели 3. Специалисты 3. Источники мотивации и воодушевления персонала 4. Замкнутость и неинформированность 4. Открытое всеохватывающее управление 5. Инструктируют 5. Делегируют полномочия 6. Изолированы от персонала 6. Способность к интеграции 7. Склонны к авторитаризму 7. Харизматичны 8. Осуществляют тщательный сверхконтроль 8. Проницательны 9. Проводят политику «разделяй и властвуй» 9. Способствуют созданию духа сплоченности 10. Считают себя доминантной фигурой 10. Являются социальной фигурой Менеджеры обеспечивают выполнение работы в организации за счет других и об успехах судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Но побуждать других можно лишь зная, как воздействовать на того или иного работника, влияя и изменяя его поведение в нужном для менеджера направлении. Влиять – значит целенаправленно воздействовать на подчиненного или быть причиной чьего-то поведения. Власть принизывает всю жизнь организации, поддерживая ее структуру. Власть может относиться к человеку, группе и организации в целом. Власть имеет один человек в отношении другого, одна группа в отношении другой и т.д. Понятие «власть» можно определить, как способность влиять на кого-то в целях изменения его поведения. Но в процессе управления участвуют не менее двух субъектов, поэтому власть – функция взаимозависимости между участниками данного процесса. Власти больше у того, от кого зависит другой участник управленческого процесса. Следовательно, власть – это не только способность, но и возможность влиять на других. Причем у подчиненного всегда есть свобода делать определенный выбор в поведении. Таким образом, власть как организационный процесс предполагает, во-первых, что власть – потенциал, имеющийся у ее пользователя (он может ею и не воспользоваться в определенных случаях), во-вторых, существует взаимозависимость между участниками управленческого процесса, и, в-третьих, тот, к кому она применяется, тем не менее, имеет определенную свободу действий. Власть – это отношения в динамике: они меняют и ситуацию, и людей, и взаимоотношения между людьми. Власть не следует отождествлять с авторитетом. Авторитет – власть, но возникшая либо на формальной основе как данная кому-то или чему-то (в этом случае власть дается сверху), либо принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным (в данном случае власть получают снизу). Соответственно, можно выделить две основы власти – то, откуда она происходит, и различать должностную власть и личностную власть. Должностная основа власти делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен, подчиняется. Объем власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше его в иерархии. При этом делегированная власть в любой момент может быть взята обратно наверх. Поэтому не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти, их соотношение ситуационно и индивидуально. Пример с генеральным директором Бо Андерсоном, который более 3 лет возглавлял ОАО «ГАЗ», а сейчас возглавляет Автоваз. Личностная основа власти в организации происходит снизу, от подчиненных, основанная на близости целей руководителя и их целей. Это степень уважительного, преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Личная власть нуждается в регулярной подпитке и она может быть отнята подчиненными у руководителя. Лучшая ситуация для руководителя, когда он обладает и должностной, и личностной основами власти. Должностная основа власти имеет пять источников власти. Источник власти – это то, через что данная основа власти используется. О.С. Виханский выделяет следующие пять источников должностной власти: принуждение, власть вознаграждения, принятие решений, власть над ресурсами, власть связей. Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. Подчиненные боятся быть наказанными, поэтому следуют указаниям. В основе восприятия этого источника власти лежит страх. Страх ограничивает инициативу, творчество и в качестве источника власти имеет достаточно кратковременный характер. Руководители могут сами ослаблять власть принуждения из-за неверных своих действий, несправедливого наказания подчиненных. И. Адизес, известный ученый, после знакомства с российской практикой менеджмента сделал определенные выводы о превалировании у менеджеров страха как источника власти. Власть вознаграждения является эффективным и широко используемым источником власти в организациях. Вознаграждение, получаемое от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения по карьерной лестнице и т.п., влияет на прилагаемые подчиненным усилия для выполнений указаний начальника. Руководители могут ослабить силу данного источника власти, давая обещания поощрить за работу и не выполняя их. Как источник должностной основы власти принятие решения проявляется в той степени, в которой руководитель может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Безусловно, следует учитывать, что многие решения – групповые решения, в подготовке, принятии и выполнении которых участвует более чем один человек. Источник «власть над ресурсами» обусловлена объективной ограниченностью ресурсов, что еще более укрепляет право руководителей на власть. Власть связей строится на способности человека воздействовать на других людей через воспринятую ими связь этого руководителя с влиятельными людьми в организации и за ее пределами. Власть связей добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. К источникам личностной основы власти относятся следующие пять: экспертную власть, власть примера (харизма), право на власть, власть информации, потребность во власти. Экспертная власть - способность руководителя влиять по поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта, умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Власть примера связана со способностью руководителя влиять на поведение подчиненных, изменяя их поведение в нужном направлении, благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы, под которой понимается власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя. Чем больше харизматичный руководитель является для подчиненного идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную основу власти. Каждый формальный руководитель обладает правом на власть, но каждый из них использует данное ему право в пределах своих способностей и поэтому каждый руководитель обладает разным объемом права на власть. Источник власти – власть информации основывается на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием, способностью и умением эффективно использовать информационные данные. Руководители часто используют различные сочетания стратегий влияния и широкий набор тактик межличностного влияния. Исследователи выделили семь основных принципов, которые заставляют людей изменять свое поведение и установки. Большинство принципов тактики межличностного влияния предполагает использование личной власти: 1. Используйте рациональное убеждение (используйте факты, результаты анализа, личный опыт и экспертные знания). 2. Вызывайте у людей симпатию к себе (относитесь к людям справедливо, с уважением и доверием). 3. Полагайтесь на правило взаимности (необходимо благодарить людей за то, что они для нас делают). 4. Создавайте себе союзников (эффективные лидеры беседуют с последователями, чтобы понять их нужды и для информирования о проблемах и ознакомления со своей точкой зрения). 5. Будьте настойчивы – просите то, что вы хотите получить (открыто и ясно излагайте свои просьбы). 6. Получите поддержку руководителей более высокого уровня (для успешного применения должностной власти демонстрируйте компетентность и свой профессионализм). 7. Вознаграждайте людей за желательное для вас поведение (дополняйте методы вознаграждения другими тактиками, основанными на использовании личной власти). Обобщающей характеристикой менеджмента является стиль управления руководителя, который отражает истоки деловых взаимоотношений в коллективе, применяемые способы осуществления управленческой деятельности и формы личного поведения руководителя. Стиль оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации. Стиль тесно связан с методами управления, но опосредуется индивидуальными особенностями менеджера. Хороший стиль управления такой, при котором каждый работник чувствует свою ценность и необходимость, имеет возможность для реализации способностей и навыков. Обычно выделяют авторитарный (приказной), демократический и либеральный (попустительский) стили. Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации применяет наказание. В результате сотрудники относятся к навязанным решениям негативно или безразлично. Четкое исполнение распоряжений менеджера и повышенная ответственность сотрудника обеспечивается тщательным контролем и страхом перед менеджером. При использовании менеджером авторитарного стиля в организации (отделе) создается неблагоприятный морально-психологический климат и почва для межличностных конфликтов. При демократическом стиле управления руководитель относится к подчиненным доверительно, интересуется их мнением, предоставляет им определенную самостоятельность, поддерживает их инициативу, освобождает от мелочного контроля. При использовании демократического стиля в организации отмечается высокая степень децентрализации полномочий, характерно активное участие подчиненных в принятии решений и наблюдается создании условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для сотрудников привлекательным. Исследования показывают, что при авторитарном стиле можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем при демократическом, но качество работы, новизна будут гораздо ниже. Поэтому авторитарный стиль управления предпочтителен при руководстве простыми видами деятельности, ориентированными на количественные показатели. Демократический стиль управления предпочтителен при руководстве сложными видами деятельности, где на первое место выступает качество. Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием менеджера в принятии управленческих решений. Данный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода, в условиях высокой зрелости персонала, существования общности целей деятельности и полного взаимопонимания сотрудников группы. Либеральный стиль управления будет эффективен при условии предварительной четкой формулировки руководителем задач и условий деятельности, его справедливым отношением к оценке результатов и вознаграждению подчиненных. Этот стиль управления легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель отстраняется от дел, передавая их «выдвиженцам», которые от его имени управляют коллективом. Все три стиля управления на практике могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Для оценки эффективности стилей управления Р.Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его оценке оптимальная величина данного коэффициента равна 1,9, т.е. для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. В табл. 13 приведены характеристики этих трех стилей управления, предложенные Э. Старобинским. Р. Лайкерт выделяет четыре стиля лидерства, которые обусловливают развитие адекватной организационной культуры: - эксплуататорский стиль (лидер использует насилие и угрозы; монопольно принимает решения; коммуникация между лидером и подчиненными слабая, а дистанция большая); - благожелательный авторитарный стиль (решения принимает лидер, хотя имеются случаи делегирования полномочий; поощряет за выполнение желательной деятельности; коммуникация ограниченная); - консультативный стиль (лидер использует систему поощрений; коммуникация ограниченная; ряд подчиненных участвуют в принятии решений, но стратегические решения принимает лидер); - «участвующий» стиль (все основные проблемы лидер обсуждает с подчиненными; налажена эффективная коммуникация; отмечается положительный эффект межгрупповых связей и понимания между группами). Таблица 13 Характеристика стилей управления Характеристика черт Авторитарный Демократический Либеральный Способ принятия решения Единоличный На основе консультации сверху или мнения групп На основе указаний Способ доведения решений до исполнителя Приказ, распоряжение, команда Предложение Просьба, упрашивание Распределение ответственности Полностью на руководстве В соответствии с полномочиями Полностью на исполнителе Отношение к инициативе подчиненных Допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным Принцип подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере Ориентация на творческих работников, высококлассных специалистов Отношение к знаниям Считает, что все знает сам Постоянно учится и требует этого от других Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, активно идет на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребовательное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации В каждом конкретном случае между стилями управления существует определенный баланс и увеличение доли одного из них соответственно будет приводить к уменьшению доли других стилей управления руководителя. Безусловно, надо учитывать, что значительное влияние на стиль руководства оказывает складывающаяся ситуация в организации, специфика решаемых задач, уровень сплоченности и квалификации коллектива. Все рассмотренные понятия тесно связаны с лидерством, которое можно определить, как способность руководителя влиять на других людей для достижения организационных целей. В практике управления лидерство – это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. В отдельных организациях бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидеров. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер и между менеджером и им могут установиться либо дружеские взаимоотношения, направленные на достижение общей цели управления организацией, либо противоборство, которое снижает эффективность управления. Хотя П. Друкер называл менеджмент «собирательным учением о человеческих ценностях и поведении или социальным порядком и интеллектуальным исследованием», а также «свободным искусством», однако, как известно, менеджмент как система очень редко поднимается до таких высот. Данная формулировка П. Друкера больше подходит для описания лидерства. Лидерству как проблеме посвящено большое количество публикаций по менеджменту. Разнообразие проблемного поля лидерства в менеджменте и изменения, происходящие в современности, требуют системного представления теории лидерства и заставляют по-новому взглянуть на дилемму «менеджер или лидер». Известна фраза П. Друкера: «Менеджеры все делают правильно, а лидеры делают правильные вещи». В условиях инновационной экономики лидерство должно рассматривается уже под другим углом зрения. По мнению Т. Питерса: «Лидеры не просто делают, они постоянно переделывают (в том числе и себя)… Лидеры создают не последователей, а новых лидеров. Происходит цепная реакция образования организаций, состоящих из лидеров. Чтобы в организации пошел именно такой процесс, нужна очень сильная мотивация. Лидер, закладывающий цепочку лидерства, производит энтузиазм, любовь, страсть…»1. Теперь уже не только высшим менеджерам требуются навыки лидерства.  Признаком «нового лидерства» и важнейшей задачей эффективного управления современными организациями становится формирование навыков лидерства практически у всех менеджеров различных звеньев управления. Лидерство – это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признание его квалификации и опыта независимо от его полномочий. Лидерство не может заменить менеджмент, а должно его дополнять. Хорошо, если менеджер одновременно является и лидером. Лучший вариант лидерства заключается в совпадении лидера и менеджера в одном лице. Основное различие между менеджментом и лидерством состоит в том, что менеджмент нацелен на поддержание стабильности и порядка и на решение проблем в рамках существующих ОСУ и других организационных систем. Лидерство же стимулирует новое видение, креативность и изменения. По Е. МакКенне, лидерство – это сила, которая аккумулирует способность группы людей делать что-либо на более высоком уровне или добиваться лучших результатов. Лидерство увлекает людей, побуждая их делать больше, чем они делали. А менеджмент является силой, ориентированной, прежде всего на планирование, координацию, руководство и контроль рутинной деятельности, которая тоже может производиться в порыве воодушевления. Если менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредством других людей», то лидерство уже определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей. Бизнес-консультант, профессор и писатель Уоррен Беннис, являющийся также Председателем-основателем Института лидерства при Университете в Южной Калифорнии, зафиксировал отличия, которые он выявил между менеджерами и лидерами. Вот некоторые из них: • менеджер управляет, лидер вводит новшества; • менеджер копирует, лидер всегда оригинален; • менеджер сохраняет, лидер развивает; • менеджер полагается на контроль, лидер вызывает доверие; • менеджер обладает обзором краткого радиуса действия, лидер видит дальние перспективы; • менеджер спрашивает, как и когда, лидер спрашивает, что и зачем; • менеджер имитирует, лидер порождает оригинальные идеи; • менеджер принимает статус-кво, лидер бросает ему вызов; • менеджер все делает правильно, лидер делает правильные вещи. Сила и принуждение при лидерстве зачастую заменяются побуждением и воодушевлением. Самое общее определение понятия «лидерство» - это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Основой лидерства является специфический тип отношений управления «лидер-последователи», или лидерский тип. Данный тип возник намного раньше отношений «начальник-подчиненный». С одной стороны, лидерство характеризует ведущее положение отдельной личности, социальной группы в коллективе, обусловленное более эффективными результатами деятельности, с другой стороны, к лидерству относятся процессы внутренней самоорганизации и самоуправления группой, коллективом, обусловленные индивидуальной инициативой их членов. Поэтому лидерство – это не только положение личности или группы, это еще и процесс вовлечения последователей в деятельность, направленную на достижение определенных целей. Анализ такого определения лидерства неизменно приводит к заключению, что лидерство является одновременно определенным положением личности (статический аспект лидерства) и процессом вовлечения последователей в некоторую деятельность (динамический аспект лидерства). Сформировалось несколько теорий по поводу природы и сущности лидерства: теория лидерских черт, ситуационная теория лидерства, теория «путь-цель», трансакционное лидерство, харизматическое и трансформационное лидерство и др. С точки зрения двойственной природы лидерства, можно рассмотреть классические теории лидерства. Самая первая из них – теория лидерских черт (Е.-Богардус и др.). Она делала акцент на позиционный аспект и пыталась установить, какие качества помогают человеку стать лидером. Данная теория основывалась на представлении о лидерстве как о функции индивидуально-психологических особенностей и характерных черт лидера. Сторонники этой теории считают предпосылкой признания человека лидером обладание им специфическими "лидерскими" чертами и способностями. Характерные черты – это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешний вид. В 20 веке было проведено много эмпирических исследований в этой области. В частности, были отмечены особенности характера, отличающие лидера от не-лидера: быстрота принятия решений, способность к риску, стрессоустойчивость, интуиция и удачливость. Можно также добавить к этому перечню такие черты, упоминаемые исследователями, как воля, энергичность, честность, наличие цели, способность управлять группами и поддерживать лояльность окружающих, выносливость и стойкость. Но реальная жизнь часто демонстрировала факты успешного лидерства людей, не отвечающих всем этим условиям. Исследования Р. Стогдилла и Р. Мэна независимо друг от друга пришли к заключению, что особенности характера не оказывают какого-либо значительного влияния на стремление человека стать лидером. Для эффективного лидерства важно, чтобы личность лидера соответствовала личностным характеристикам, целям и направленности деятельности последователей. В результате исследований Р. Стогдилл заключил, что чаще всего обусловливают лидерство такие личностные факторы, как: интеллект, активность, доминирование, стремление к успеху, самоуверенность, коммуникабельность, а исследования Р. Мэна подтверждают наличие связи между интеллектом личности и его лидерством. В конце 20 века ряд исследователей усомнился в выводах Р. Стогдилла и Р. Мэна и повторный анализ базы данных позволил им сделать вывод о более тесной связи лидерства с такими особенностями характера, как интеллект, доминирование и мужественность. Следовательно, некоторые личностные качества определяют эффективность лидерства в большей степени, чем другие. Дальнейшие исследования сконцентрировались на изучении динамики отношений между лидером и его последователями, на проблеме сочетания личностных черт лидера с его профессиональной компетентностью. Прорывом в изучении лидерства считается смещение внимания исследователей с качества лидера на его поведение. Поведенческий подход в большей степени делает акцент на процессный аспект лидерства. Двумя базовыми типами поведения лидеров являются поведение, ориентированное на задачи, и поведение, ориентированное на людей. У лидеров забота о выполнении задачи и забота о людях должны проявляться в достаточно высокой степени. Известны исследования поведения лидеров, выполненные Университетом штата Огайо (идентифицировались поведенческие стили лидерства, названные вниманием к подчиненным, и инициированием структуры, т.е. степенью ориентации на выполнение рабочих задач) и Мичиганским университетом (сопоставлялись модели поведения эффективных и неэффективных низовых менеджеров – супервайзеров). Вывод ученых Университета штата Огайо – стиль, характеризующийся высокой степенью внимания к подчиненным и высокой степенью инициирования структуры, обеспечивает лучшие результаты работы и более высокую удовлетворенность сотрудников, чем другие стили лидерства. Ученым Мичиганского университета удалось установить, что наиболее эффективными супервайзерами были те низовые менеджеры, которые концентрировали свое внимание на потребностях подчиненных для создания эффективных рабочих коллективов, т.е. были лидерами, ориентированными на работников. Менее эффективные лидеры ориентировались на рабочий процесс (выполнение графиков совещаний, поддержание низкого уровня издержек и т.п.). Р. Блейк и Д. Моутон (Техасский университет), основываясь на результатах предыдущих исследований, разработали так называемую «управленческую решетку» (координатную сетку лидерства) на основе двух факторов: 1) отношения людям; 2) отношения к производству. Стиль лидерства обозначается конкретной точкой решетки, горизонтальное измерение которой представлено отношением к производству (от 1 до 9 баллов), а вертикальное – к людям (от 1 до 9 баллов), т.е. каждая из осей сетки представляет собой девятибалльную шкалу, где 1 означает низкий уровень ориентации, а 9 – высокий уровень ориентации. Авторы выделили пять основных стилей лидерства: стиль 1.1 – «убогое управление» (минимальные усилия по выполнению рабочих заданий и поддержания межличностных отношений); стиль 1.9 – «управление загородным клубом» (основное внимание уделяется потребностям людей, а не результатам труда); стиль 9,1 – «основанное на полномочиях управление» (высокий уровень отношения к работе сочетается с низким уровнем отношения к людям); стиль 9,9 – «групповое управление» (исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников и создания команды единомышленников); стиль 5,5 – «срединное управление» (нормальная работа обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива). Однако скоро стало ясно, что поведенческий подход в лидерстве также не может достаточно полно описать такой сложный феномен, как лидерство, поскольку двух параметров явно не хватает для этого. Разработка ситуационных моделей лидерства является закономерным результатом развития поведенческого подхода в лидерстве (модель лидерства Ф. Фидлера, ситуационная теория Герси и Бланшара, теория «путь-цель» и концепция субститутов лидерства). П. Герс и К. Бланшар предложили ситуационную модель эффективного лидерства, построенную на том, в какой степени определенный стиль поведения лидера соответствует степени готовности подчиненных выполнить задание, которая варьируется в широких пределах. Лидер может соответственно может применить один из четырех стилей, возникающих из сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения (внимание к людям), и поведения, ориентированного на выполнение задач (внимание к производству). Директивный стиль (S1) отражает повышенное внимание к производству и пониженное – к людям (стиль эффективен только при низкой степени готовности подчиненных, или в условиях кризиса). Убеждающий стиль (S2) связан с высоким вниманием и к людям, и к производству (стиль эффективен при средней степени готовности подчиненных). Участвующий стиль (S3) сочетает повышенное внимание к людям и слабое внимание к производству (стиль эффективен при средней или приближающейся к высокой степени готовности подчиненных). Делегирующий стиль (S4) предусматривает слабое внимание и к производству, и к людям (всю ответственность за принятие решений их реализацию лидер возлагает на подчиненных). Выбор подходящего стиля будет определяться степенью готовности последователей лидера выполнить задание и наличием желания и уверенности в своих силах. Авторы теории выделили четыре типа подчиненных: низкая готовность (не способны выполнить задание и не хотят или не уверены в своих силах – R1), умеренная готовность (не способны выполнить задание, но хотят или уверены в своих силах – R2), умеренная готовность (способны выполнить задание, но не хотят или не уверены в своих силах – R3), высокая готовность последователей (способны выполнить задание и хотят или уверены в своих силах – R4). Если подчиненный относится к первому типу, то более уместен директивный стиль. В этом случае лидер должен подробно объяснять подчиненным, что они должны делать, когда и как. При умеренном уровне готовности хорошо подходят убеждающий и участвующий стили. Убеждающий стиль применяется, когда работники не имеют достаточного образования или опыта, но демонстрируют уверенность в своих силах, способностях, заинтересованность и желание трудиться. Участвующий стиль хорошо применять лидеру, когда последователи обладают необходимыми навыками и опытом, но не уверены в своих способностях или испытывают недостаток готовности. Делегирующий стиль эффективен, когда последователи демонстрируют высокую готовность, т.е. имеют необходимый уровень образования, опыта и желания взять на себя ответственность за выполнение задач. Данная ситуационная модель лидерства неоднократно тестировалась в различных исследованиях и зарекомендовала себя как наиболее практичная и эффективная. Суть ситуационной теории Ф. Фидлера заключалась в необходимости достижения такого соответствия между стилем лидерства и складывающейся в организации ситуацией, которое максимально способствовало бы эффективной работе лидера. Пригодность стиля лидерства определяется тем, насколько благоприятна или неблагоприятна та или иная организационная ситуация для лидера. Благоприятность ситуации для лидера Ф. Фидлер анализирует путем рассмотрения трех элементов: качества отношений между лидером и подчиненными, степени структурирования задачи и степени формальной власти лидера над подчиненными. Когда отношения лидера с подчиненными хорошие (последователи уважают и верят в лидера), задачи группы четко определены, т.е. высокоструктурированы, а лидер обладает формальной властью, тогда ситуация для лидера считается высокоблагоприятной. И, наоборот, высоконеблагоприятной считается ситуация для лидера, когда задачи слабо структурированы, лидер имеет мало официальных полномочий, а последователи испытывают мало уважения и доверия к лидеру. В результате анализа взаимосвязи между стилем лидерства и благоприятностью ситуации Ф. Фидлер пришел к выводу, что лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. Лидеры, ориентированные на взаимоотношения, лучше всего действуют в промежуточных ситуациях, так как именно в них умение общаться с людьми имеет большое значение для успешной работы группы. Модель Фидлера привлекает внимание к важности нахождения правильного соответствия между стилем лидерства и ситуацией, она важна не только для понимания эффективных моделей поведения лидера, но и для попыток уточнить, какие конкретно модели поведения более эффективны в конкретной ситуации. В ситуационной теории «путь-цель» лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных и прояснение пути к достижению личных и организационных целей. Модель «путь-цель» использует два ситуационных фактора: поведение лидера и использование вознаграждений для удовлетворения потребностей подчиненных. Причем предполагается, что лидер может изменить свое поведение для соответствия складывающейся ситуации. В данной теории поведение лидера классифицируется на четыре типа поведения (образцы поведения), которые ситуационны и не связаны с личностными характеристиками лидеров: - поддерживающее лидерство (лидер доступен для сотрудников, относится к ним как к равным, проявляет заботу о благополучии и удовлетворении личных потребностей подчиненных, держит себя отрыто и дружелюбно, создает атмосферу сплоченной команды); - директивное лидерство (лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий, планирует работу, устанавливает сроки, цели и стандарты поведения); - ориентированный на участие в управлении (лидер побуждает сотрудников высказывать свое мнение в процессе принятий решений и вносить предложения, руководитель советуется с подчиненными по различным рабочим вопросам); - ориентированный на достижение результатов (руководитель ставит перед подчиненными четкие высокие цели и подчеркивает важность их достижения, руководитель демонстрирует уверенность в своих подчиненных, помогает им осваивать необходимые приемы и навыки). Второй ситуационный фактор – использование вознаграждения – требует приспособления лидера к конкретной ситуации, заставляя его использовать различные типы поведения. В частности, когда подчиненный не уверен в себе, используется поддерживающий стиль лидерства, стимулирующий работника к усвоению образцов поведения, необходимых для выполнения работы и получении вознаграждения. Когда работник не вполне осознает задачу и работает недостаточно эффективно, целесообразно применять директивный стиль, позволяющий руководителю дать работнику четкие указания, разъяснить задачу и условия получения вознаграждения. Если сотруднику неинтересна поставленная задача, руководитель использует стиль, ориентированный на достижение результата, и ставит перед ним боле высокие цели. Если в организации действует неэффективная система вознаграждения, то руководитель использует стиль, предполагающий вовлечение работника в управление. При совместном обсуждении потребностей подчиненного лидер помогает определить правильное вознаграждение за выполнение задания, даже изменив установленный порядок вознаграждения, и поясняет работнику, как добиваться желательного вознаграждения. Практическое использование теории «путь-цель» свидетельствует о большой ее эффективности и о целесообразности использования данной модели в качестве средства правильного выбора способа мотивирования подчиненных. В концепции субститутов лидерства предполагается, что ситуационные переменные оказываются весьма сильными и фактически заменяют или нейтрализуют потребность в лидерстве. Субституты, т.е. заменители лидерства, делают руководство ненужным или избыточным. К примеру, высококвалифицированные специалисты прекрасно знают, как они будут выполнять поставленную перед ними задачу, что фактически заменяет потребность в лидерстве. Нейтрализаторы лидерства препятствуют использованию руководителями некоторых стилей поведения. К примеру, если руководитель физически удален от подчиненных или должностные полномочия его ограничены, возможность давать указания сотрудникам значительно сокращается (табл. 14). Таблица 14 Субституты и нейтрализаторы лидерства Характеристики задач, группы и организации Ситуационная переменная Лидерство, ориентированное на задачу Лидерство, ориентированное на сотрудников Организационные переменные Сплоченность коллектива Формализация Жесткость Ограниченная должностная власть Физическая удаленность Заменяет Заменяет Нейтрализует Нейтрализует Нейтрализует Заменяет Не влияет Не влияет Нейтрализует Нейтрализует Характеристики рабочих задач Высокоструктурированная задача Автоматическая обратная связь Внутреннее удовлетворение Заменяет Заменяет Не влияет Не влияет Не влияет Заменяет Характеристики коллектива Профессионализм Обучение/опыт Заменяет Заменяет Заменяет Не влияет Организационные переменные конкретных ситуаций, приведенных в таблице, помогают лидерам избежать ошибок в выборе стилей руководства. Лидер должен выбрать стиль, который дополняет ситуацию в организации. Представители ситуационных теорий лидерства опираются на многочисленные факты, иллюстрирующие неправомерность рассмотрения лидерства как функции личностных свойств или функции группы, и приходят к выводу о том, что лидерство представляет собой продукт, в первую очередь, многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга. Как правило, приводятся, по меньшей мере, три аргумента, оправдывающие такой вывод: один и тот же человек может выполнять лидерские функции в одной группе и находиться в роли ведомого в другой; человек, занимающий лидерскую позицию в группе, может утерять столь благоприятное положение, не покидая группу и оставаясь по-прежнему ее членом; в условиях многоплановой совместной деятельности нередко в каждой из ее сфер выдвигается свой лидер, определяющим образом влияющий на жизнедеятельность группы. В то же время наиболее последовательные сторонники ситуационной теории лидерства, по сути, исключая из рамок анализа индивидуально-психологические черты лидера, особенности процесса его выдвижения группой, характер взаимоотношений лидера и последователей, явно абсолютизируют значимость внешних по отношению к группе влияний и обстоятельств. Еще одно направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, обозначаемых в менеджменте как "синтетические теории лидерства". В настоящее время широкое распространение в контексте исследований лидерства получила концепция эмоционального интеллекта, разработанная группой американских социальных ученых во главе с Д. Гоулманом. Она опирается не только на массив эмпирических данных, полученных при реализации прикладных исследовательских программ в сфере организационной психологии и психологии менеджмента, но и на результаты фундаментальных нейрофизиологических исследований последних лет. Согласно данной концепции, именно высокий уровень развития эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с организаторскими способностями, например, от руководителя академического исследовательского проекта. Под эмоциональным интеллектом понимается интегральная личностная структура, включающая четыре составляющих: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управленческие навыки. Под самосознанием Д. Гоулман понимает способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения". Это особенно важно при разработке стратегических программ развития и трансформационных инноваций. Самоконтроль в рамках концепции эмоционального интеллекта наиболее тесно связан с самосознанием, поскольку, если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах управлять ими. Именно развитый самоконтроль придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Под социальной чуткостью понимается способность к сопереживанию, или эмпатии в сочетании со способностью выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях. Управление отношениями в рамках концепции эмоционального интеллекта определяется как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта. Здесь, прежде всего, имеется в виду способность лидера к задействованию эмоциональных факторов в качестве мотиваторов деятельности. Как показали исследования Д. Гоулмана и его коллег, эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или контрольных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции. В зависимости от уровня развития эмоционального интеллекта взаимодействие лидера с группой строится по принципу резонанса, либо диссонанса. Резонанс — это усиление или удлинение звука посредством отражения или, более точно, путем синхронных колебаний. Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что совпадение частоты колебаний наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют синхронно. Такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы. С другой стороны, диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно. Разрабатывая свою концепцию, Д. Гоулман с коллегами выделили и детально прописали шесть лидерских стилей, четыре из которых (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) отнесены ими к резонирующим, а два (амбициозный и авторитарный) к диссонирующим. Лидеры, исповедующие идеалистический стиль, способны создавать привлекательные и при этом достаточно реалистичные образы перспективного будущего, увлекая ими людей. При этом, используя вдохновение в сочетании с триадой "уверенность в себе — самосознание — сопереживание", идеалистические лидеры не только формулируют задачу, которая кажется им приоритетной, но и соотносят её с ценностными ориентациями своих подчиненных. Благодаря этому сторонники данного стиля не испытывают проблем с увлеченными и преданными последователями, готовыми проявлять инициативу, принимать ответственность, а при необходимости и приносить осознанные жертвы ради достижения общей цели. В этой связи, как считают авторы концепции эмоционального интеллекта, особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье — например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего, но и этот стиль имеет ресурсные ограничения. Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации. Обучающий стиль лидерства предполагает, что лидер-наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями — как личностными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. Более того, истинные наставники обычно мирятся с краткосрочными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться мечтам. Ограничения обучающего подхода связаны как с ситуационными переменными, так и с компетентностью лидера. Данный подход неэффективен в отношении членов группы с низким уровнем мотивации, нацеленных на решение сиюминутных задач. Кроме того, при бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудников в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности. Товарищеский стиль предполагает высокую степень эмоциональной открытости и базируется на развитой способности к эмпатии. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной и монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта — умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе. К очевидным потенциальным издержкам товарищеского стиля следует отнести риск вырождения его в откровенно попустительский со всеми вытекающими последствиями. Демократический стиль предполагает не просто готовность лидера к восприятию мнения членов группы, но и наличие у него навыков, позволяющих подчиненным в полной мере реализовать свои способности при решении тех или иных задач. Одним из важнейших качеств демократического лидера является умение слушать. Демократический стиль не только максимально эффективен, но и попросту незаменим, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. К ограничениям, присущим демократическому стилю, следует отнести то, что он требует существенных временных и организационных ресурсов, а также высокой технологической и социально-психологической компетентности лидера при организации групповой работы. В противном случае попытки использования данного стиля могут выродиться в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым, а единственный видимый результат заключается в планировании все новых совещаний. Амбициозный лидер, как правило, придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно, в то же время у такого лидера, как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызвать у сотрудников живой эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей. Однако амбициозный стиль может оказаться эффективным, он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае, когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам. Лидеры, руководствующиеся авторитарным стилем, требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. Если подчиненные не следуют этим распоряжениям безоговорочно, лидеры прибегают к угрозам. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы. Своими действиями он может лишиться важнейшего инструмента, необходимого любому лидеру: способности убедить людей, что их работа является важной частью общей миссии. У людей пропадает увлеченность, они чувствуют отчуждение от собственной работы и с недоумением спрашивают себя, имеют ли смысл их усилия. Вместе с тем, в определенных ситуациях авторитарный стиль лидерства может оказаться не только уместен, но и необходим. В кризисных ситуациях, например, в условиях реорганизации фирмы, авторитарный стиль может быть чрезвычайно эффективен, особенно поначалу, когда надо срочно ликвидировать устаревшие порядки и заставить людей по-новому взяться за дело. Аналогично в чрезвычайных ситуациях (пожар в здании, приближение урагана или угроза враждебного поглощения) лидеры, использующие авторитарный стиль, способны остановить панику. Кроме того, порой этот стиль, особенно если остальные методы не привели к желаемому результату, помогает строить отношения с сотрудниками с тяжелым характером. По-настоящему эффективное лидерство возможно только при максимально гибком поведении лидера, что подтверждается многочисленными исследованиями, в том числе и в области эмоционального интеллекта. В основе эффективного лидерства должно лежать уверенное владение всеми описанными стилями и способность выбирать наиболее адекватный объективным условиям, складывающимся в организации, группе, при безусловной преимущественной ориентации на резонансные подходы. Авторитарные лидеры характеризуются, прежде всего, тем, что упорно сопротивляются необходимости делегировать хоть какую-то часть власти и неизменно акцентируют внимание на неудачах, а не успехах своих подчиненных. Совершенно понятно, что, как правило, подобный гиперконтроль и привнесение эмоционального недоверия по властной вертикали "сверху — вниз" закономерно приводит к межличностным напряжениям и отравляет в целом социально-психологический климат в коллективе. Автор трансакционного подхода к пониманию лидерства Холландер определил лидерство как процесс взаимовлияния лидера и его последователей, при котором каждый участник вносит определенный вклад и получает определенное вознаграждение. Эффективность процесса взаимодействия обязательно обусловливается объективным и справедливым распределением преимуществ и выгод от отношений. Роль лидера заключается в поддержании качества взаимодействия членов коллектива, направленного на выполнение общих целей. Лидер должен использовать пропорциональное вознаграждение для мотивации последователей и употреблять свою власть лишь в том случае, если последователям не удается выполнить задание. Один и тот индивид может быть одновременно лидером в одной ситуации и последователем в другой. Трансакционные лидеры разъясняют подчиненным характер рабочих заданий и поставленных задач, создают соответствующие структуры и системы вознаграждения, удовлетворяют социальные потребности подчиненных. Они делают упор на безличные аспекты труда – планы, графики, бюджеты. Трансакционное лидерство имеет важность для всех организаций, так как обеспечивает приверженность установленным в организации нормам и ценностям, но при проведении организационных изменений требуется иной подход, нужны лидеры, которые имеют качества, побуждающие и мотивирующие людей работать лучше своего обычного уровня. Речь идет о харизматических и трансформационных лидерах. Последователи харизматического лидера ставят интересы отдела, организации выше собственных интересов. Такой лидер способен вдохновлять и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, несмотря на связанные с ней трудности. Источниками влияния харизматических лидеров являются три основных их качества: видение будущего, разделяемого всеми работниками организации; создание системы корпоративных ценностей, разделяемых всем персоналом; взаимное доверие руководителя и подчиненных. Харизматические лидеры оказывают эмоциональное воздействие на последователей, так как они беззаветно верят в свое видение и могут передать его своим последователям. Трансформационные лидеры отличаются от харизматических тем, что они отличаются особыми способностями к внедрению инноваций и проведению изменений в организации. Они помогают своим последователям увидеть старые проблемы в новом свете и убеждают верить в свои собственные способности. Трансформационные лидеры отличаются эмоциональной устойчивостью и склонны к позитивному восприятию окружающего мира, умеют чувствовать и понимать эмоции других. Они с успехом добиваются организационных изменений благодаря установлению позитивных отношений с последователями. Трансформационное лидерство предусматривает дальнейшее развитие качеств харизматических лидеров для проведения необходимых изменений в организациях. Таким образом, различные теории стилей лидерства убедительно демонстрируют изменение условий менеджмента организаций. Если ранние исследования лидерства были посвящены личностным характеристикам лидеров, то позднее поведенческий подход к лидерству переключил внимание на типы поведения лидеров, наиболее подходящие складывающимся различным организационным ситуациям. Развитие ситуационного подхода к лидерству, когда особенное внимание уделялось стилю лидера, особенностям подчиненных и характеристикам организационной ситуации, привело исследователей лидерства к выводу, что разные ситуации и различающиеся группы последователей могут потребовать и разных подходов к лидерству, т.е. стиля лидера. В последние годы большое влияние на стили лидерства оказывают турбулентность и неопределенность внешнего окружения, глобализация, новые информационные технологии и социальные сдвиги. Эти новые факторы породили так называемый постгероический подход к лидерству, основанный на едва уловимых, невидимых и часто не вознаграждаемых повседневных действиях руководителей, главной чертой которых является скромность, непретенциозность и умеренность во всем. Такие скромные лидеры спокойно строят сильные и прочные компании путем развития и поддержки других людей. В этом подходе выделяются лидерство 5-го уровня и интерактивное лидерство, характерное для руководителей-женщин. Исследуя превращение компаний из «просто хороших» в «действительно великие», Д. Коллинз выделил основной фактор этого – наличие у лидеров этих компаний лидерства 5-го уровня – высшего уровня иерархии лидерских способностей. У лидеров 5-го уровня полностью отсутствует эгоцентризм, но есть постоянная решимость делать то, что лучше всего служит интересам компании. Они ответственность за ошибки и провалы берут на себя, честолюбивы, но их амбиции направлены не на достижение личных успехов, а на успех организации. Лидер 5-го уровня создает вокруг себя сплоченный коллектив и выращивают сильных руководителей, чтобы и после его ухода организация могла процветать. В своем исследовании Д. Коллинз выделил следующие уровни лидерства: уровень 1 – способный работник (продуктивный сотрудник, самостоятельно применяет свои способности, знания и навыки), уровень 2 – активный член команды (вносит вклад в достижение целей команды, эффективно работает с другими членами группы), уровень 3 – компетентный менеджер (составляет планы и организует людей для производительного и эффективного достижения целей), уровень 4 – эффективный руководитель (создает всеобщую преданность четкому и привлекательному лидерству, стимулирует людей на высокопроизводительную работу), уровень 5 – лидер 5-го уровня (скромен и профессионален, создает организацию, способную долгое время оставаться действительно великой). У интерактивного лидерства, распространенного у женщин-руководителей, отличительным знаком является минимизация личных амбиций и стремление к максимальному развитию других людей. Такие лидеры заботятся о достижении консенсуса и сотрудничества, эффективной мотивации и обеспечении хороших взаимоотношений в коллективе. К ценностям интерактивного лидерства относятся личная скромность, сдержанность, построение взаимоотношений и забота о людях. Если еще недавно топ-менеджер мог полагаться на свой управленческий опыт и сравнительно небольшой арсенал лидерских тактик, позволявших ему быть эффективным, то в условиях 21 века эффективность лидерства определяется главным образом управленческими навыками менеджера, его способностями вовлекать последователей в процесс принятия и реализации управленческих решений. Таким образом, чтобы стать эффективным лидером, руководитель должен постоянно совершенствовать свои модели лидерского поведения в соответствии с требованиями изменяющейся среды, ожиданиями сотрудников и стратегическими целями организации. Отличительной чертой большинства классических и новейших теорий лидерства является их оторванность от других проблем современного менеджмента, тесно переплетенных с лидерством: проблем целеполагания лидеров и их мотивации, критериев оценки эффективности управленческого лидерства, роли лидеров в формировании и целенаправленном изменении организационной (корпоративной) культуры, соответствия стиля лидерства этапу жизненного цикла организации и др. Но исследования также показали, что некоторые стили лидерства отличаются повышенной эффективностью с точки зрения осуществления изменений в организации, в частности, трансформационный подход, лидерство 5-го уровня. Важнейшим итогом эволюции многочисленных концепций теории лидерства стал вывод о невозможности разработки универсально эффективного стиля лидерства и принципиальной ситуационности лидерства вообще. Проблема состоит лишь в установлении того, какие параметры ситуации являются ключевыми в определенный момент времени. Лидерство можно определить и как «процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей»2, или как «процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей»3. Соответственно можно выделить два основных типа лидерства, отличие которых состоит в следующем: в первой модели лидер изначально формирует социальную общность своих последователей, и он же направляет социальную энергию на достижение цели; во второй модели лидер постепенно формирует социальную общность своих последователей по мере того, как они осознают общий интерес в конкретной ситуации и под руководством лидера получают возможность удовлетворить общий интерес в виде цели совместной деятельности. Во второй модели последователи получают от лидера конкретную программу действий, в которой каждому отводится своя роль. Таким образом, исследования свидетельствуют, что важнейшим ресурсом успешного менеджмента является становление эффективного лидерства на российских предприятиях. Наиболее значимыми критериями эффективного руководителя являются не только профессионализм (основные управленческие умения и компетенции) и предпринимательские качества лидера, но и ответственное и креативное лидерство, которое способно воспитывать новых лидеров, преобразовывать свои предприятия и «выращивать» из них самообучающиеся, быстродействующие организации. Большое значение в создании эффективного лидерства имеют вопросы мотивации лидера по занятию той или иной лидерской позиции, специфики мотивации к лидерскому поведению, заинтересованности лидера в превращении его компании в самообучающуюся организацию. В процессе исследования Институтом стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг определились три основные характеристики глобального лидерства в будущем. Глобальные лидеры должны: - постоянно совершенствовать свои знания и способности, развивать способность объективно оценивать свои действия, уметь использовать свои сильные стороны, так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях. Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными и духовными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества. Лидер или руководитель должен не столько накапливать знания в себе, сколько делиться ими с окружающими. Поверхностного развития и умения руководить будет недостаточно для многих руководителей, особенно глубокие внутренние изменения потребуются для взрослеющих молодых лидеров. - руководить организацией, создавая внутренние и внешние сети влияния. Руководители должны уметь создавать такие сети часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Такими союзами и объединениями нельзя управлять исключительно через иерархическое руководство и контроль, поскольку никто в одиночку не может справиться со столь высоким уровнем сложности управления созданной составной сетью; руководящие функции должны быть разделены, часто среди группы, команды руководителей. Глобальные лидеры должны уметь руководить сборными - матричными, взаимозависимыми, временными "командами". Они должны понимать и создавать технологические системы-инфраструктуры, которые дают возможность динамичным, сложным информационным сетям действовать продуктивно. Лидер должен во все большей мере определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации, такой как потенциал знания, человеческий капитал, так же как и явные осязаемые ресурсы, такие как основной капитал и финансы. - Повышать личную квалификацию персонала, также как и профессиональный уровень организации в целом, используя и стимулируя различия в образе мышления, подходе к решению задач и культуре всего земного шара. Лидер будущего должен уметь использовать различие мнений, творческие дискуссии, признавая существующие мировые различия, и в то же время использовать то общее во взглядах, образе жизни и т.п., что объединяет людей в мире. Помимо развития глобального видения проблем, глобальный лидер должен также понимать нужды и использовать мотивации всех возрастных групп. Исследованиями Института стратегических перемен фирмы Андерсон Консалтинг были даже выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров: 1. Мыслит глобальными категориями 2. Предвидит потенциальные возможности 3. Создает общее видение будущего 4. Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия 5. Ценит в людях различия 6. Развивает командный подход к работе, чувство партнерства 7. Приветствует перемены 8. Демонстрирует знание технологий 9. Поощряет конструктивный вызов 10. Обеспечивает удовлетворение клиентов 11. Достигает успехов в соревновании с конкурентами 12. Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции 13. Проявляет готовность к коллективному руководству 14. Действует в соответствии с провозглашенными ценностями. Автор концепции «двигателя лидерства» Н. Тичи задался вопросом, каковы условия превращения просто успешного лидера в победителя (кто смог вывести свою компанию на вершину успеха и удержать его в течение длительного времени). По результатам своего исследования 14 компаний он написал книгу «Двигатель лидерства», в которой пришел к выводам: 1 – в организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях; 2 – для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях; 3 – чтобы воспитывать новых лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения» (системой из трех элементов – бизнес-идей, ценностей, эмоциональной энергии и решительности); 4 – действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров. Взрывной рост интереса в последние годы к тренингам по лидерству указывает на то, что лидерство – это навык, который можно и нужно развивать. Эта точка зрения стимулирована острой потребностью в лидерах на всех уровнях в современной организации, что было убедительно продемонстрировано в концепции «двигателя лидерства» Н. Тичи. Следовательно, подготовка лидеров должна быть поставлена на поток, поскольку, рассчитывая только на лидеров-самородков, выиграть «битву за таланты» в современном мире уже невозможно. Подводя итог анализу рассмотренных теорий и концепций лидерства, можно придти к выводу, что на сегодняшний день нет единой теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение теоретиками и практиками феномена лидерства и фигуры лидера. Исследователи тем не менее делают некоторые общие выводы: - Нет стандартного набора качеств, который бы был присущ лидерам в отличие от других людей. В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личностные качества. Причем, структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных (хотя в ходе многих исследований определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество). - Можно выделить, следуя пионерским работам К. Левина, три стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и попустительский и их различные сочетания и два вектора ориентации лидера: лидер может быть ориентирован на отношения с подчиненными – (ориентация на человека) или на результат – (ориентация на результат/задачу). Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации и нужен ситуационный подход к руководству. - Вектор ориентации тоже динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Так как учет человеческого фактора имеет ведущее значение: управление добивается успехов, или терпит неудачу в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть или лидер. - Руководителей можно обучать методам эффективного лидерства. - Лидеров надо воспитывать на всех уровнях управления. - Наиболее эффективные лидеры способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить. - Ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Этот вывод, прежде всего, говорит об ответственности, которую руководитель берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч человек тем, что все они живут в системе, которая наполнена им. - Современный лидер должен обладать системным мышлением. В этом случае, разнородные характеристики структурируются, приобретут целостность и займут своё место. Именно системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система. Вопросы для самопроверки: 1. Перечислите основные тенденции изменения содержания управленческой деятельности, т.е. менеджерской работы в связи с изменившимися условиями деятельности бизнеса в инновационной экономике. 2. Изменившаяся роль менеджмента предполагает усиление роли каких категорий менеджеров? 3. Сравните характеристики менеджеров в прошлом и будущем. 4. Дайте определения понятиям «власть», «влиять». 5. Что называется основой власти и сколько выделяют основ власти? 6. Перечислите источники должностной основы власти. 7. Перечислите источники личностной основы власти. 8. Дайте определение лидерству. 9. Дайте характеристику авторитарному, демократическому и либеральному стилю руководства. 10. Как рассчитать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК), предложенный Лайкертом, для оценки эффективности стиля руководства? 11. Какие четыре стиля лидерства, которые обусловливают развитие адекватной организационной культуры, выделил Р. Лайкерт? 12. Какие У. Беннис зафиксировал отличия, которые он выявил между менеджерами и лидерами. 13. Какие существуют теории по поводу природы и сущности лидерства ? 14. Дайте краткую характеристику теории лидерских черт. 15. Дайте краткую характеристику ситуационной теории лидерства. 16. Дайте краткую характеристику теории «путь-цель». 17. Дайте краткую характеристику теории трансакционного лидерства. 18. Что собой представляет харизматическое лидерство ? 19. Что собой представляет трансформационное лидерство ? 20. Что собой представляет управленческая решетка? 21. Какие ключевых черты глобальных лидеров были выделены в результате исследований Института стратегических перемен? 22. Каковы условия превращения просто успешного лидера в победителя, согласно выводам Н. Тичи ?