Установки работников организации

Лекция по теме "Установки работников организации" Успешная деятельность любой организации – немыслима без четкой организации и нормирования труда. Правильная организация труда способствует рациональному использованию оборудования, времени работающих, повышает производительность труда, уменьшает себестоимость, увеличивает доход производства. Сегодня в нашей стране управление любой организацией ориентировано на эффективное, рациональное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей. Система рационального сочетания рабочей силы со средствами производства основанная на определенном порядке построения трудового процесса обеспечивает рост производительности труда. Трудовой процесс – совокупность действий работников, необходимых для целесообразного изменения предмета труда. Организовать – значит создать некую структуру, систему из множества имеющихся элементов. К элементам трудовой деятельности относятся: • предмет труда; • средства труда; • способ воздействия на предмет труда, или технология деятельности; • информация, необходимая для осуществления трудовой деятельности; • сам труд, как целесообразная деятельность работника. 1. Природа установок работника Установки – это убеждения, чувства и ощущения, определяющие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию определенных действий и поступков. Установки формируют образ мысли, воздействующий на наше отношение к реальности. Организационное поведение исходит из того, что информация о характере установок работника в отношении труда, карьеры и организации имеет жизненно-важное значение для современных менеджеров. Удовлетворение трудом - это набор благоприятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Установки формируются в течение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. Удовлетворение от труда - составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских» ворот косвенно воздействует на отношение к труду. Соответственно, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью. Следовательно, менеджер должен отслеживать не только процесс труда и его внешнее окружение, но и установки работников по отношению к другим сферам жизни (рис.1). Рисунок 1. - Некоторые взаимосвязанные элементы удовлетворения жизнью.   Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.   Наряду с удовлетворением трудом большое значение для организационного поведения имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т.е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни.  Обязательства перед организацией, или лояльность работника, - это степень, в которой сотрудник идентифицирует себя с организацией и стремится к активному участию в ее деятельности. Уровень обязательств отражает веру работника в миссию и цели фирмы, желание внести свой вклад в ее процветание и намерение работать в ней. Организационное поведение предполагает, что менеджер должен рассматривать воздействие рабочей среды на степень удовлетворения трудом подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и обязательства перед организацией. Установки работников имеют огромное значение для организации. Негатив­ные установки – симптом возникших проблем и в то же время – причина грядущих трудностей. Последствия ухудшающихся установок – это внезапные забастовки, уменьшение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров. Кроме того, они вносят «вклад» в снижение производительности и качества продукции и уровня обслуживания покупателей, увеличение хищений на производстве и дисциплинарные проблемы. Напротив, благоприятные установки сотрудников оказывают положительное вли­яние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности – отличительные признаки хорошо управляемых организаций. ОП исходит из того, что информация о характере установок работников в отношении труда, карье­ры и организации имеет жизненно важное значение для современных менеджеров. Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудни­ка трудом, находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отли­чается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудно­стями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие – пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевид­но, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудов­летворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования эффектов удовлет­ворения от труда имеют огромное значение. Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмо­ций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удов­летворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему - либо например, удовлетворенный работ­ник выражает свои ощущения в следующем высказывании: («Мне по нраву решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы»). Удовлетворение от труда обычно связано с индивиду­альной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о сво­ей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описа­ния группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя­ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами. Установки формируются в те­чение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабо­чем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический харак­тер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удов­летворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников. Наряду с удовлетворением трудом большое значение для ОП имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т. е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существен­ную часть своей жизни. Обладание престижной работой и хорошее ее выполнение – прекрасный стимул для укрепления самооценки, ее утрата приводит к возникнове­нию стрессовых ситуаций. Сотрудники, вовлеченные в процесс труда, обычно харак­теризуются высокими этическими принципами, уверены в необходимости повыше­ния квалификации и должностного роста, стремятся к участию в процессе принятия решений. Они идут на работу «как на праздник», опоздания или прогулы практически исключены, они задерживаются на рабочих местах по окончании официального тру­дового дня и делают все для выполнения рабочих заданий на высоком уровне. В книге «Опасности в зоне комфорта» Ю. Бардвик определяет три основных типа установок работников: • зарабатывающие – работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; счита­ют, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их дости­жения будут достойно вознаграждены; • боязливые – живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспек­тивам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении; • «право» имеющие – пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производитель­ности и самооценку. Низкие результаты, текучесть, абсентеизм, опоздания, хищения и насилия наносят ущерб и организации, и ее членам. Однако большинство работников имеют положи­тельные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «граждан­ское» организационное поведение, выражающееся в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии. 2. Влияние удовлетворения трудом на работу сотрудников Установки — ключ к поведению работника или его побуждениям к тем или иным действиям. Положительная установка по отношению к труду определяет конструктивное поведение, негативная — с высокой степенью вероятности позволяет предсказать нежелательные поступки сотрудника. Понятие «социальная установка» используется для обозначения односторонней психологической связи человека — с людьми, любыми одушевленными и неодушевленными объектами и явлениями. В исследованиях социальных установок главное место занимает сам социальный объект установки, который служит как бы общим знаменателем, вмещающим в себя разнообразие индивидуальных установок. В современной социальной психологии существуют различные определения социальной установки, однако чаще используется определение, которое было дано Г. Оллпортом: • социальная установка — это состояние психологической готовности личности вести себя определенным образом в отношении объекта, детерминированное ее прошлым опытом. Установка как целостное явление формируется на основе не только собственного опыта индивида, но и опыта, полученного от других людей, поэтому главной формой передачи установок является словесная (вербальная). Установки такого вида, когда в своем личном опыте человек имеет дело с отдельным, единичным объектом, называют частными (парциальными). Обобщенные установки, т.е. установки на совокупность однородных объектов, обязаны своим происхождением межличностной и массовой коммуникации. Они служат фактором упрочения установок индивида, так как выслушивание мнений, согласующихся со взглядами самого индивида, укрепляет его в правильности собственных установок и поощряет его обращение за информацией к тому же источнику. Основные свойства установок — устойчивость или изменчивость. Если индивид во всех ситуациях реализует ставший для него привычным и естественным способ поведения в отношении объекта, то это свидетельствует об устойчивости его установки. В качестве одного из факторов изменения установок исследовалось воздействие средств массовой коммуникации. Так, поступающая новая информация об объекте установки определенным образом соотносится с уже имеющимися знаниями с целью определения, совместима она с ними или нет. Если установка содержит в себе информационные противоречия (например, одновременно осознаваемые вред и польза объекта), то под влиянием новой информации и рациональных аргументов в ней могут происходить изменения. Так, изменение установки весьма вероятно под влиянием сведений о том, что объект соответствует интересам и нуждам индивида в большей степени, чем тот предполагал раньше. В результате оценка объекта может измениться с отрицательной на положительную, а вслед за ней меняется и поведение индивида. Свое влияние на поведение и деятельность установка проявляет как практический определитель вещей и явлений, на которые направлены жизненные интересы человека и которые нежелательны, неприятны для него. Соответственно, различают виды установок по их модальности: • положительные («за» объект); • отрицательные («против» объекта); • нейтральные. Основная функция установки — регуляция социального поведения индивида. Система индивидуальных установок обеспечивает возможность его ориентировки в социальной действительности. Однако существует известное как «парадокс Л а-Пьера» систематическое расхождение заявленных установок на объект и поведения, диктуемого ситуацией. В реальной ситуации, при наличии нескольких потенциальных объектов, установка проявляющаяся в поведении, называется доминантной, остальные — субдоминантными (латентными, скрытыми). Защитная функция социальной установки достигается за счет стремления к единообразию установок у ближайшего социального окружения, например между членами одной семьи или трудового коллектива. Такое «подравнивание» индивидом его социальных установок под существующие нормативы служит для того, чтобы производить хорошее впечатление о себе и получать социальное одобрение. Таким образом, асоциальная установка защищает самооценку субъекта в группе, если он действует определенным образом и воздерживается от иного, несанкционированного поведения. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 – 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3 – 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов. В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 2): Рисунок 2. - Этапы управления текучестью кадров. Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно. Этап 1. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, не до получению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов: • отраслевая принадлежность, • технология производства, • трудоемкость работ, • наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, • стиль руководства, • уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. Этап 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей: • потери рабочего времени: - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию; • потери, вызванные проведением процедуры увольнения: - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились); - затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение; • потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики. • потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место: - затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); - затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора – тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры); - затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); - прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала. - затраты на обучение принятого на работу сотрудника - затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); - затраты на обучение с отрывом от производства; • снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала. • затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако, прежде, необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы. Этап 3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать «узкие места» в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТ не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: • по собственному желанию, • в связи с переводом, • временные работники, • прогул без уважительных причин, • по уходу за ребенком, • за появление на работе в нетрезвом состоянии, • по сокращению численности, • в связи со смертью, • выход на пенсию, • некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как: • неудовлетворенность уровнем оплаты труда, • задержки выплаты заработной платы, • причины личного характера, • тяжелые и опасные условия труда, • неприемлемый режим работы. Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по "другим" мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия ("неудобный график" – 6% и "неудобное расположение" – 5%). Вывод очевиден, быть может, что в "другом" как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов. Если же детализировать такие критерии, как "причины личного характера" или "неприемлемый режим работы", а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке "начальник - подчиненный", а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в рамках данного этапа "Определение причин текучести кадров" следует провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование. Таким образом, собственными усилиями можно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа. Этап 4. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Для этого меры можно разделить на три основные группы: • технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование • системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); • организационные (совершенствование процедур приема и увольнения • работников, системы профессионального продвижения работников и др.); • социально-психологические (совершенствование стилей и методов • руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и • др.). Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемы работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены: • рекомендательные письма; • обязательная психологическая консультация; • обучение методам поиска работы; • обучение работе с кадровыми агентствами; • консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление • соответствующих документов, информирование о сроках; • консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; • грамотно составленное резюме; • список кадровых агентств; • список территориальных управлений Комитета труда и занятости; • размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, • имеющих квалификацию; • список фирм, где набирается персонал. Это позволит – снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж компании; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. Этап 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить также, как и с финансированием любой - другой бизнес – идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом. Прогулы и опоздания. Показатели прогулов и опозданий обычно взаимосвязаны с уровнем удовлетворения от труда работника. Однако менеджерам следует помнить, что отсутствие сотрудника на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем. Кроме того, далеко не всегда неудовлетворенные рабочие сознательно планируют прогулы, просто им представляются такие возможности. Сознательные (установочные) невыходы на работу обычно присущи определенным слоям работников и имеют место по понедельникам и пятницам. Вынужденные (вызванные медицинскими проблемами) невыходы на работу могут быть предсказаны заранее (например, предстоящая хирургическая операция). Уменьшить их число позволяет прохождение сотрудниками регулярных медицинских обследований. Опоздание на работу – это кратковременный невыход на работу (от нескольких минут до нескольких часов), что не позволяет сотруднику принять участи в деятельности организации. В таких случаях менеджеры могут перенести окончание рабочего дня на более поздний срок. Причины опоздания могут не зависеть от нарушителя дисциплины (пробка на дороге, авария на линии метро), но очень часто они являются симптомом негативных установок работника. Низкие результаты, текучесть, прогулы, опоздания, хищения наносят ущерб организации и ее членам. Однако большинство работников имеют положительные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «гражданское» организационное поведение, выражающее в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии. К его основным чертам обычно относят добровольность, спонтанность проявлений, позитивное влияние на результаты труда. 3. Изучение уровня удовлетворения от труда  Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру своевременно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать возникающие в рабочем процессе проблемы.    Одним из наиболее распространенных методов является обследование на предмет удовлетворения от труда, или исследование морали, мнений, установок и качества трудовой жизни, процедура, посредством которой менеджмент получает от сотрудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.    Проведение достоверного обследования предполагает соблюдение определенных условий: • руководство предприятия активно поддерживает обследование; • в нем принимают участие все сотрудники организации; • обследование имеет четкую цель; • разработан четкий план проведения обследования в соответствии со стандартами; • план обследования и полученные результаты доводятся до сведения сотрудников. Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкретных сотрудников. В то же время управлению доступно множество других «датчиков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда. Направленное на исследование уровня удовлетворения от труда обследование предполагает использование самостоятельно заполненных его участниками анкет или проведение личных интервью с ними. Вне зависимости от используемого метода особого внимания требует форма задаваемого вопроса и характер получаемых ответов. Закрытые вопросы предполагают, что анкетируемым предлагается вопрос и набор ответов, из которых сотрудник выбирает наиболее адекватный его чувствам. Открытые вопросы требуют самостоятельного ответа участника исследования. При проведении внутриорганизационного обследования используются оба типа вопросов.    Одна из альтернатив анкетированию – проведение интервью с работниками. Так как беседа с каждым из респондентов занимает 1-2 часа, такое исследование предполагает значительные временные и материальные затраты.    Обследование уровня удовлетворения от труда менеджеров организации имеет не менее важное значение, чем исследование мнений ее сотрудников. Менеджеры имеют как общие для всех сотрудников, так и специфические потребности, однако, очень часто организации игнорируют их интересы. А ведь чувства менеджера, выражающиеся в его поведении, оказывают существенное воздействие на его подчиненных, проявляются в многочисленных публичных контактах за пределами предприятия.   Изменения установок сотрудников организации – весьма сложная задача, однако потенциальные выгоды превосходят затраты. В некоторых случаях достаточно доведения до сотрудников объективной информации о волнующих их проблемах. Внимательное отношение к высказываниям работников относительно внутренних установок способствует уменьшению ощущаемого ими давления. Весьма действенными зарекомендовали себя групповые обсуждения и собрания, на которых работники имеют возможность поделиться своими мыслями и чувствами. Их анализ и совместный поиск решений позволяют определить корректирующие воздействия. 4.Организационное поведение и аттестация по результатам деятельности Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для достижения которой используются различные формы целевого планирования и системы контроля. Одна из них - управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством: 1) Постановки цели (совместного определения менеджером и работниками производственных показателей в свете целей организации и располагаемых ею ресурсов); 2) Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономии позволяет им в большей мере проявить свои способности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выполнению планов); 3) Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно); 4) Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подведение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предполагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаграждение работников с уровнем достигнутых ими результатов). Аттестация по результатам деятельности – это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту (смотри рисунок 3): • оптимизировать распределение ресурсов в динамической внешней среде; • мотивировать и поощрять работников; • обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; • обеспечить справедливость внутри рабочей группы; • обучать и развивать работников. Кроме того, аттестация – прекрасный повод для поощрения достигших высоких показателей эффективности сотрудников. Аттестационная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудников организации. Рисунок 3. - Цели аттестации по результатам деятельности. Аттестационное собеседование. Большинство организационных систем аттестации требует от менеджеров оценки различных аспектов производительности (результатов) работников, их поведения и личных качеств. Например, в ходе аттестации анализируются показатели качества и объема выполнения рабочих заданий, дисциплины (опоздания и прогулы), инициативность сотрудника, а также его общие установки. Многие системы аттестации предполагают исследование результатов трудовой деятельности сотрудника на протяжении длительного периода времени, его потенциала роста и совершенствования. Используемые для оценки этой информации процедуры и формы весьма разнообразны. В некоторых организациях рекомендуется анализ критических (как позитивных, так и негативных) ситуаций; во многих фирмах используются различные типы рейтингов. Независимо от принятой системы аттестации менеджер обязан в ходе собеседования довести свою оценку до сотрудника. Проведение индивидуального собеседования позволяет менеджеру установить (укрепить) обратные связи с работником, обсудить возникшие проблемы. Затем обе стороны совместно определяют ближайшие цели, и сотруднику сообщается размер его будущей заработной платы. Аттестационное собеседование предоставляет прекрасную возможность для мотивации работника. Некоторые организации включают в качестве официальной составляющей процесса аттестации само аттестацию сотрудников, позволяющую работникам провести самостоятельный анализ результатов и предложить собственную оценку достижений и своих сильных и слабых сторон. При проведении само аттестации некоторые посредственные работники пытаются преуменьшить трудности, с которыми они столкнулись, «списать проблемы» на факторы, связанные с внешней средой. Однако большинство работников беспристрастно оценивают свои сильные и слабые стороны, объективно сравнивают свои результаты с предварительными ожиданиями. Кроме того, самооценка наносит значительно меньший ущерб чувству самоуважения индивида, чем баллы, «выставляемые» менеджерами. Следовательно, само аттестация обеспечивает более благоприятные условия для личностного роста сотрудников. Проблемы, связанные с аттестацией и ее управленческий эффект. Проведение аттестации – весьма сложная управленческая задача, выполнение которой осложняется поведенческими проблемами. В ходе собеседования отношения сторон могут приобрести конфронтационный характер, когда каждая из них непримиримо отстаивает свою точку зрения. Роль проверяющего требует от менеджера критического подхода, в то время как желание «сохранить лицо» побуждает его к занятию оборонительной позиции, что инициирует бурное проявление эмоций сторон. Неудача аттестационного собеседования может быть также связана с недостаточным жизненным опытом менеджера, отсутствием возможности для систематического сбора информации, неумением вовлечь сотрудника в процесс оценки, циничностью в оценке возможности изменения поведения подчиненных. Проведение аттестации оказывает существенное воздействие на тех, кто ее осуществляет. С позитивной точки зрения формальная аттестационная система побуждает менеджеров к формированию конструктивных отношений с подчиненными. Необходимость проведения собеседования заставляет менеджеров быть более конкретными в идентификации способностей, интересов и мотивации работников, а значит, руководитель начинает осознавать, что каждый его сотрудник уникален как личность и требует индивидуального подхода. Нередко менеджеры избегают участия в процессе аттестации, так как не желают подвергать риску отношения с сотрудниками. Некоторые менеджеры считают, что процесс аттестации не несет никаких положительных последствий для организации. В отсутствие каких-либо внешних или внутренних стимулов к аттестации менеджеры могут полностью ее игнорировать. Однако даже профессиональное проведение аттестационного интервью отнюдь не гарантирует положительного изменения результатов деятельности сотрудников в долгосрочном периоде. Проведение аттестации позволяет установить или восстановить обратную связь с сотрудниками и психологически их поощрить, но стоит заметить, что мотивация немыслима без использования экономических стимулов. 5. Материальное и нематериальное стимулирование Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа – физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы: • воспроизводственная; • статусная; • стимулирующая. Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда по сути все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Воспроизводственная функция заработной платы нарушается при задержках с ее выплатой.   Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка, соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры.  С одной стороны, эта функция может стимулировать работников низших рангов к более эффективной деятельности с целью получения более высокой должности и соответственно более высокого заработка (или любой другой должности с большим окладом), конечно, при условии, что размер оплаты сотрудников на предприятии не относится к разряду сведений конфиденциальных.    С другой стороны, необоснованная, несправедливая (с точки зрения простого работника) дифференциация заработной платы ведет к падению мотивации и, соответственно, результатов труда. Следующая – стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия. Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их создании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести на полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы. Более того, в своих притязаниях работник исходит не из того, сколько он может заработать, а из желаемого «потолка» оплаты, который человеку свойственно поднимать все выше и выше, вследствие чего, ощущение несправедливости оплаты становится постоянным. Из вышесказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Помимо заработной платы к материальным стимулам также относятся системы участия рабочих и служащих в прибылях и доходах организаций и оплата в соответствии с квалификацией. К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования. Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся. В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными. Материальные: • Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др. • Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании. • Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании. • Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму. • Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор. • Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи. • Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников. Нематериальное: • Благодарность в устной форме. • Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца. • Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы. • Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку. • Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним. • Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника. • Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания. • Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу. • Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы. • Расширение круга полномочий без смены рабочего места. • Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку, благодарности. Игра «Минное поле» Развивает коммуникационные навыки. Необходимый инвентарь: пустая комната или коридор, повязки на глаза и набор обычных офисных принадлежностей. Правила игры. Разбросайте на полу предметы (коробки, офисные стулья, бутылки с водой и т. д.) случайным образом, чтобы нельзя было пройти из одного конца комнаты в другой и ни на что не наткнуться. Разделите участников по парам, и завяжите глаза одному из партнеров. Второй должен провести своего напарника из одного конца «минного поля» в другой так, чтобы не задеть ни одну мину. При этом он не имеет права прикасаться к напарнику. Если хотите усложнить задачу, запустите на «минное поле» все пары одновременно, чтобы игрокам приходилось внимательнее прислушиваться к указаниям своих «провожатых».