Управление трудовой адаптацией

УПРАВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА 1. Управление трудовой адаптацией 2. Организация дополнительного обучения персонала 3. Текущая периодическая оценка персонала 4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением 5. Организация работы с кадровым резервом 6. Управление социальным развитием 7. Управление инновационным развитием человеческих ресурсов 1. Управление трудовой адаптацией Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Конечная цель процесса адаптации – это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и, тем самым, повышение эффективности его деятельности. Роль адаптации: • в профессиональном плане – в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений и навыков; • в организационном плане – в формировании представления об основных целях и задачах предприятия и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях; • в социальном плане – в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождении в трудовой коллектив подразделения. Виды трудовой адаптации: 1. Первичная адаптация происходит при первичном вхождении молодого человека в постоянную и конкретную трудовую деятельность. Продолжительность ее - от 6 до 12 месяцев. 2. Вторичная адаптация имеет место в двух случаях: • при переходе работника на новое место работы со сменой или без смены профессии; • при существенном изменении производственной обстановки. 3. Дезадаптация - явление, обратное трудовой адаптации, когда человеку перестают нравиться содержание, условия и размер оплаты труда. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. В теоретическом и практическом плане выделяются несколько видов процесса адаптации: 1. Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. 2. Социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе. 3. Профессиональная адаптация – постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества). 4. Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради её интересов; ему небезразлично, что, когда и в каких объёмах он должен делать, в каких условиях работать, с кем и сколько времени контактиро­вать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в её деятельность. Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации». В соответствии с определением факторы адаптации классифицируют: - по степени зависимости от общих социальных условий (общие и специфические); - по уровню и степени управляемости (макрофакторы и микрофакторы); - по частоте распространения факториальных признаков (более распространенные и менее распространенные); - по сте­пени значимости для работника – главные (доминирующие) и неглавные (недоминирующие). Общие факторы адаптации, как равнодействующие по отношению ко всем конкретным «средам» адаптации, её разновидностям и ко всем типам личности работника, имеют своим глубоким источником общие условия. Факторы, опосредующие общие условия и характеризующие особенности среды и индивидуальные черты личности являются специфическими. Специфические факторы адаптации делятся на объек­тивные и субъективные. В первую группу входят: 1. Социально-экономические факторы: принадлежность к социальной и профессиональной группам и связанные с этим условия, содержание, организация, оплата труда, квалификация и др. 2. Культурно-бытовые: жилищные условия, особенности нетрудовой сферы деятельности, в том числе и главным образом – формы использования свободного времени и пр. 3. Личностные факторы адаптации: объективные, индивидуальные (социально-демографические) характеристики личности: пол, возраст, образование и другие индивидуально-психические особенности личности, обусловливающие её соответствие (несоответствие) конкретной профессии, процессу труда. В современных постоянно меняющихся условиях боль­шое значение приобретают такие характеристики ра­ботника, как гибкость и адаптивность. Гибкость в этом случае выступает как средство обеспечения адаптивнос­ти, поэтому мы считаем уместным выделить ещё один личностный фактор трудовой адаптации – адаптив­ность, включающий в себя как физиологические характеристики работника (пол, возраст и др.), так и психологические (темперамент, общительность, со­вместимость). Адаптивность – это способность человека к адаптации в конкретных социальных и организационных условиях. 4. К организационным факторам адаптации относят все элементы организационной среды, но в современных условиях наиболее актуальными мы считаем следующие: • условия обучения, роста и социального продвижения; • активность адаптирующего коллектива по включе­нию работника в социальную среду. В эту группу факторов, по нашему мнению, можно отнести со­циально-психологический климат коллектива; • информированность нового работника об органи­зации и результатах деятельности. Субъективными специфическими факторами адаптации являются: 1. Личностные характеристики работника: система жизненных ценностей работника, его духовные качества, культурологические характеристики, потребности, интересы, цели, мотивы, ценностные ориентации, со­циальные установки, индивидуальные характерологи­ческие черты и качества личности и др. 2. Степень удовлетворённости работника всеми объективными предпосылками адаптации: профессией, со­держанием, условиями, организацией и оплатой труда, условиями профессионального обучения и роста, культурно-бытовыми условиями, взаимоотношениями в коллективе и с руководством. В действительности все факторы адаптации действуют в единстве, во взаимосвязи и обусловленности. Тем не менее, важность проблемы классификации, позволяющей выделить и обосновать различные уровни и способы прак­тического воздействия на процесс адаптации, не подлежит сомнению. Основные характеристики процесса трудовой адаптации Процесс адаптации (обычно первые 3 – 6 меся­цев на новой работе) – самое трудное время. Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Процесс адаптации работника включает две составляю­щие: производственно-организационную и организационно-культурную (непроизводственную). Адаптация к производственной среде предприятия – процесс и результат перестройки функционирования орга­низма, поведения и деятельности работника в ответ на новые требования производственной среды в ходе удовлетворения адаптивной потребности работника в целях обеспечения их взаимной деятельности и развития [22, с.716]. Непроизводственная среда оказывает на процесс адаптации косвенное влияние. Состояние общих социальных условий, бытовых условий и т. п. позитивно или негативно отражается на процессе приспособления человека к производственной среде. Производственная среда предприятия как объект адап­тации имеет сложную структуру, чем и обусловлено её расчленение на следующие элементы: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, ор­ганизационную адаптацию, адаптацию в сфере социальной активности, экономическую адаптацию. По степени вхождения в трудовую среду выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Первичная трудовая адаптация – это приспособление работника, не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Под вторичной адаптацией понимается приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности, к смене рабочего места, профессии, профессиональной роли (т.е. изменению объекта деятельности). Адаптация к нововведениям. Выделение данного аспекта адаптации представляется на современном этапе развития экономики весьма актуальным, так как нововведения принимают несколько иной характер. Данный аспект подразумевает адаптацию работника не только к нововведениям, происходящим внутри предприятия, но и к нововведениям, происхо­дящим за его пределами. Адаптация персонала, привлечённого за счёт использо­вания внутренних источников, осуществляется путём допол­нительной работы или смены должностей (в форме продви­жения сотрудников наверх или перемещений на одном и том же уровне управленческой иерархии). Дополнительная работа может представлять собой форму адаптации по интенсивности труда или по времени. Адаптация по интенсивности труда означает увеличе­ние результатов труда за единицу времени, что подразуме­вает наличие резервов производительности труда. Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счёт сверхурочных или дополнительных рабочих смен. График прохождения вторичной адаптации (на срок 2 месяца) разрабатывается для сотрудников, осваиваю­щих новые должностные обязанности при переходе на другую должность или в другое подразделение. Он отличается от графика первичной адаптации меньшим коли­чеством документов. В этом случае сотрудник уже знает историю фирмы, её организационную структуру. Акцент в графике ставится на освоение технологических и технических инструкций, необходимых при выполнении новых долж­ностных обязанностей. Испытательный срок – это основной период адапта­ции нового сотрудника организации. По его завершению работник должен быть извещён о соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту. Оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя. Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества. Наставничество – форма воспитания и профессио­нальной подготовки, вновь принятых в компанию работников. За вновь принятыми сотрудника­ми должен наблюдать более опытный сотрудник организации, который несёт ответственность за передачу им своего опыта и знаний. Наставничество принимает индиви­дуальную и коллективную формы. Процесс адаптации условно можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. Процесс адаптации формализуется в её программе. Формализованная процедура адаптации помога­ет снизить стрессовый характер перехода сотрудника из одной организации в другую. Формальная программа адаптации обычно увязывается с прохождением сотрудником испытательного срока. Наиболее распространенные ошибки при проведении программ адаптации: использование пассивных способов передачи информации (лекции, просмотр видео, чтение брошюр); попытка свести адаптацию к передаче определённого объема информации в короткие сроки, игнорируя необходимые при этом процессы построения взаимоотношений в коллективе; излишний формализм; несогласованность действий участников; неподготовленность участников, непонимание ими значения процесса адаптации и своей роли в нём. В небольшой компании в программу адаптации может входить сам директор в виде неформальных бесед с новым сотрудником. При этом соблюдение всех вышеперечисленных требований к программе адаптации позволит избежать многих проблем, связанных с вхождением нового сотрудника в организацию. Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и её потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения. 2. Оплата труда в организации. 3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе. 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи. 5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания. 6. Служба быта: питание, комнаты отдыха, другие службы быта. После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями. 2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы. 3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время. 4. Осмотр подразделения: комната личной гигиены; местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи. 5. Представление нового работника сотрудникам подразделения. Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Первичная адаптация работников отличается не только усвоением информации об организации, но и обучением самой работе; в программу адаптации обязательно должно входить обучение. В идеале программа должна контролироваться со­трудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависи­мости от размеров организации эти функции могут выполняться сотрудни­ками различного ранга. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая нет. Оценка программы введения в должность и испытательного срока может быть сделана с помощью теста. 2. Организация дополнительного обучения персонала Развитие человеческих ресурсов традиционно происходит через обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитие карьеры. В организациях с численностью персонала от 100 человек вопросами обучения и развития персонала занимается HR-менеджер, тренинг-менеджер или специалисты отдела обучения [23, стр.319]. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития иногда в ранге директора, что подчеркивает их большое значение для организации [3, стр.320]. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в достижение целей организации [34, стр. 25]. Чтобы обучение дало реальные результаты оно должно быть систематическим, спланировано, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Основными факторами, под воздействием которых складываются сегодня потребности организаций в развитии своего персонала, следующие: - Быстрое устаревание профессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации; - Стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками; - Давление со стороны конкурентов, требующее высокого качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Развитие современной экономики и обострение конкуренции создают ситуацию, в которой достичь коммерческого успеха могут только компании, обладающие реальными конкурентными преимуществами. Важнейшим из них становится уровень профессиональной подготовки кадров. В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний. Традиционные факторы производства (труд и капитал) в современном мире являются лишь условиями производства. В качестве основного и невзаимозаменяемого фактора начинают выступать корпоративные знания. Непрерывные и быстрые изменения рынка требуют непрерывного обучения персонала. Скорость изменений так велика, что приспособляемость к ним становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе. Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессиональное – технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно – техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Профессиональное образование как процесс – это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации образование дает система учебных заведений, включая в себя: профессионально – технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения. Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также и стимулирование постоянного самообразования. Концепция непрерывного образования, предполагающая, что процесс профессионального развития должен быть постоянным, в развитых странах мира была разработана в 70-е годы прошлого века. В конце прошлого века обучение в рамках фирм или специальных учебных центрах дополняло знания, полученные в школе и в вузе, приспосабливая их к производственным нуждам предприятия. Однако, сегодня невозможно сохранить традиционную для индустриального общества модель образования, основанную на интенсивном предоставлении образовательных услуг в течение первых 20-25 лет жизни с эпизодической профессиональной переподготовкой. Современное постиндустриальное общество формирует принципиально новую систему непрерывного образования. Эта система требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнеров - специализированных образовательных и научных учреждений. Необходимость наращивать реальную квалификацию обуславливает акцент на новых знаниях и компетенциях, отдавая им приоритет по сравнению с формальными дипломами или степенью. Поэтому внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Следует различать три вида обучения персонала (рис. 1): Рис. 1. Виды обучения персонала Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, учений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение имеет эффективность относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, т. к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, т.к. он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. В зависимости от целей обучения можно выделить «сохраняющее» и «инновационное обучение». Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ обучения особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности. Сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется во многих современных организациях. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируется скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызвать споры и сомнения. Поэтому у многих организаций возникают серьезные трудности, связанные с адаптацией к быстрым изменениям окружающей среды. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов рисунок 2. Рис. 2. Процесс обучения Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% от способностей самих обучающихся. В организации обучения персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений: - Определение потребностей в обучении; - Постановка целей обучения; - Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов; - Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов; - Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп; - Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым; - Оценка эффективности обучения. 1. Определение потребностей в обучении. Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению работников, ответив на следующие вопросы. - Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители? - Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации? - Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности? - Какие категории и чему надо учить в первую очередь? - В какие сроки должно пройти обучение работников для успешного и своевременного достижения целей организации? Во-первых, служба управления человеческими ресурсами или непосредственный руководитель должны особенное внимание уделить созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны быть мотивированы на обучение. Во-вторых, провести диагностику потребностей в обучении, т.е. выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями, которые ставит перед собой организация. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от того, что он должен делать для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения. Потребность в обучении, в основном это свидетельство недостаточной исполнительности (производительности) сотрудника, которая может быть восполнена путем соответствующего обучения. Существует множество способов преодоления неудовлетворительного уровня исполнения персонала, и обучение – лишь один из них. Рисунок 3 иллюстрирует потребность в обучении с точки зрения индивидуального сотрудника. __ = Рис. 3. Уравнение потребности в обучении Рисунок 3 показывает, что работа требует определенного объема знаний, навыков, компетенций и определенного восприятия организации. Добавив к этому необходимость развития, вы получите картину того, как сотрудник рассматривает выполнение работы в определенном контексте. Кроме описанных требований, существует достигнутый уровень подготовки сотрудника, включающий знания, навыки и т.д., плюс степень готовности его/ ее меняться, принимать перемены. Если же существует определенная дисгармония, тогда появляется потребность в обучении. С точки зрения организации сигналом к профессиональной переподготовке индивида выступают: а) требования, предъявляемые на уровне должности; б) потребность в изменениях в организации. Первые требуют улучшения знаний, навыков и компетенций; вторые уделяют внимание изменениям в отношении индивида (например, индивидуальной адаптивности) больше, чем чему-либо. Важно то, что объективная оценка потребности в обучении сотрудника не имеет ничего общего с тем, чего хотел бы сам сотрудник. Тем не менее, мнение сотрудника об обучении все-таки выясняется разными способами (интервью, анкетирование, оценка). Многие должности требуют от сотрудника определенных знаний и навыков. Но одних знаний бывает недостаточно – требуется осознание. Осознание в этом контексте означает понимание процессов, которые лежат в основе деятельности. Это более глубокое знание. Навыки также могут быть подразделены как минимум на три категории: физические, социальные и умственные. Физические навыки подразумевают умение выполнять ручные операции и способность к выполнению каких-либо задач; социальные навыки заключаются в умении индивида влиять на других людей; с помощью умственных навыков человек занимается анализом и выводами на более высоком уровне [29, стр.3]. Развитие знаний, квалификации и навыков для достижения рабочих целей зависит от: - мотивационных факторов в окружении индивида; - отношения индивида. Например, в тех организациях, где стремление сотрудников к саморазвитию поощряется, у индивида бывает более высокий уровень мотивации к обучению и развитию. И наоборот, если работника не удовлетворяет его работа, он не будет стараться и соответствовать уровню, необходимому для достойного выполнения своей работы. Например, профессия кардиохирурга требует терпения и внимания к деталям, а работа пожарного – бесстрашия и мужества. Основной акцент анализа потребности в обучении делается на выделении этих необходимых качеств, знаний, навыков, компетенций в той или иной профессии, принимая во внимание ситуацию в конкретной организации или подразделении. Систематический анализ потребности в обучении включает в себя несколько стадий. Это показано на рисунке 4. Рис. 4. Стадии анализа потребности в обучении Каждая стадия подразделяется на следующие этапы: Подготовительная: - Определяется сфера анализа (например, вся организация; одно подразделение); - Согласование целей анализа (например, повышение знаний о продукте у торговых представителей, улучшение навыков ведения переговоров у менеджеров); - Согласование расписаний, бюджетов и т.д. Сбор данных: - На уровне организации; - На уровне профессиональной группы; - На уровне конкретной работы; - О конкретном исполнении. Интерпретация данных: - Характер потребностей в обучении; - В какой степени выражены потребности в обучении; - Проблемы, которые не могут быть решены с помощью обучения. Рекомендации: - Предложенное обучение; - Требуемые ресурсы; - График обучения; - Критерии оценки; - Планируемая стоимость обучения. План действий: - Определение людей, ответственных за обучение; - Создание расписания. Методов анализа потребности в обучении великое множество, и для их использования может потребоваться несколько специально обученных работников. Как свидетельствует практика, подобный анализ предполагает сотрудничество специалистов по производству и маркетингу, линейных руководителей и специалистов по персоналу. Таким образом, если не принимать во внимание незначительные потребности в обучении локального масштаба, анализ потребности в обучении является отражением полного спектра деятельности организации. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: - использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; - анализировать план технического обновления; Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты, приходящие на работу в организацию; - диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Потребность в обучении кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяют главные задачи. (табл. 6) Таблица 6 Задачи обучения для отдельных целевых групп Целевая группа Главные задачи обучения 1. Учащаяся молодежь Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа – производство) 2. Специалисты с опытом работы Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности 3. Руководители с опытом работы Обработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п. Уточнив потребность организации в обучении, можно переходить к формулированию целей обучения. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). 2.Постановка целей обучения. В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде. Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение сотрудников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться, в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы учим персонал — это ключевой вопрос. При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи: - цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; - четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся; - ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении; - цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров; - четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения. Существует множество целей обучения сотрудников компании. Цели обучения с точек зрения работодателя и наемного работника существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: - организация и формирование персонала управления; - овладение умением определять, понимать и решать проблемы; - воспроизводство персонала; - гибкое формирование персонала, - адаптация; - внедрение нововведений. С точки зрения наемного работника, В. Барц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: - поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; - приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; - приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; - развитие способностей в области планирования и организации производства. 3.Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее рабочими новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний рабочих и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности. Выбор формы обучения. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что предприятие гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне предприятия, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свое предприятие в более широкой перспективе. Часто обучение вне предприятия дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 3.2). Таблица 3.2 Методы обучения персонала на рабочем месте № п/п Методы обучения Характерные особенности метода 1 2 3 1 Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения 2 Производственный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой 3 Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) 4 Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5 Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический 6 Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых, на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и шля обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 3.3). Таблица 3.3 Методы обучения персонала вне рабочего места № п/п Методы обучения Характерные особенности метода 1 Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта 2 Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3 Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4 Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5 Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения 6 Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности 7 Самостоятельное обучение Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания 8 Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) 9 Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений Методы обучения можно разделить на традиционные и современные. Традиционные методы обучения пришли в бизнес из академической среды: лекции, семинары, самостоятельное обучение и т.д. Современные методы обучения отличаются интеграцией различных методов: модульное обучение, видео-обучение, дистанционное обучение, case-study, социально-психологический тренинг, «action learning» - обучение действием, обучение методом «shadowing», обучение методом «secondment», обучение методом «buddying» и др. Модульное обучение основано на структурировании содержания обучения в модули – автономные организационно-методические блоки. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули используют разнообразные средства обучения. По результатам изучения каждого модуля проводится оценка. Видео-обучение является наглядной и экономичной формой обучения для индивидуального или группового обучения. Учебные фильмы могут демонстрироваться с использованием видео и компьютерной техники. Дистанционное обучение основано на использовании телекоммуникационных технологий для обучения сотрудников на расстоянии. Требует высокой степени самомотивации сотрудника. Сase-study (разбор практических ситуаций) – это метод основанный на изучении ситуации из опыта практической деятельности организации. Обучаемого знакомят с ситуацией, сложившейся на определенном предприятии. Обучаемому необходимо определить в чем заключается проблема, проанализировать ее и предложить возможные пути решения. Тенинг – это метод обучения и развития, обеспечивающий интенсивное и интерактивное обучение; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, экономит время и ресурсы. Обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используют разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, поведенческое моделирование, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии. «Action learning» - обучение действием – метод обучения и развития, заключающийся в формировании рабочей группы не более 6 человек для совместной работы над реальными задачами бизнеса в течении определенного периода. Каждый сотрудник решает поставленную перед ним задачу, используя командный ресурс. «Shadowing»(«бытие тенью» - метод обучения, основанный на постоянном присутствии работника в течении не меньше двух дней рядом с успешным сотрудником. Метод позволяет увидеть высокие стандарты новой деятельности и оценить собственную мотивацию и компетенции для ее освоения. «Secondment» (командирование) – метод развития, основанный на временном перемещении сотрудника на другое место работы на период от 100 часов до одного года с последующим возвращением к своим обязанностям. Метод позволяет получить новые знания и навыки, в ситуации ограниченной возможности продвижения сотрудников. «Buddying» («партнер») – метод развития, заключающийся в закреплении за сотрудником равноправного партнера, постоянно предоставляющего ему объективную и честную обратную связь по результатам выполнения новых и текущих профессиональных задач. «In-Basket» (корзина) – метод обучения на основе имитации ситуации, часто встречающейся в практике работы руководителей. Сотруднику предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на столе деловые бумаги, ответить на телефонные звонки, визиты, незапланированные встречи и т.д. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Методика обучения – это совокупность методов и приемов обучения. Когда мы говорим о методах обучения, мы имеем в виду способы передачи знаний, умений, навыков обучаемым. С продвижением научно технического прогресса стало возможным изменения в процессе обучения и развития персонала с помощью инноваций [15, стр.226]. Инновационное обучение сегодня - успех бизнеса завтра. В современном процессе обучения персонала организации применяют различные средства передачи информации: двустороннюю спутниковую связь, видеоконференции с использованием синхронной компьютерной связи, виртуальную среду, голографическое изображение и др. В процессе обучения персонала все шире применяются методы активного обучения. Активные методы обучения позволяют моделировать целостное содержание профессиональной деятельности, происходит смещение центра значимости с процессов передачи, переработки и усвоения информации на самостоятельный поиск ее персоналом, и на моделирование способов применения ее в профессиональной деятельности. Определенные возможности в реализации новых форм обучения представляют лабораторно-практические и семинарские занятия с применением видео- и компьютерных классов, с возможностью моделирования практически значимых ситуаций, требующих группового решения, когда наблюдается трансформация самостоятельной деятельности путем включения в новую систему группового общения. Преимуществами внедрения новых технологий обучения являются: «вынужденная активность», повышение эмоциональной включенности обучаемых в творческий процесс. Так, актуальной общемировой тенденцией последних лет стало внедрение в учебный процесс современных образовательных технологий е-learning, то есть дистанционное обучение в электронной форме через сеть Интернет или же Интранет с использованием систем управления обучением. В последние годы е-learning применяется практически во всех видах образовательных программ, начиная от повышения квалификации и заканчивая получением полноценного вузовского диплома буквально в домашних условиях. 4.Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению работников собственных сотрудников. Если предприятию для подготовки и развития сотрудников обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа рабочих, то предприятие может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед предприятием стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов). Многие крупные предприятия привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение. 5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий: подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп; Условия обучения. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей. Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности. Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции. При организации обучения следует обеспечить: - хорошее освещение; - хорошую вентиляцию; - комфортную температуру; - отсутствие отвлечений и постороннего шума; - возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения; - возможность контроля освещенности. Оценка дополнительного обучения персонала После проведенного обучения персонала нужно провести оценку обучения (рисунок 5). Рис. 5. Оценка обучения Если мы рассмотрим эту схему как систему, то цели программы, содержание и методы обучения представляют исходные данные, выполнение программы – процесс, а результаты программы – соответственно полученные данные. Результаты могут оказаться как ожидаемыми по отношению к поставленным целям программы, так и абсолютно непредвиденными, с точки зрения ее разработчика. При предопределяющем подходе можно не обратить внимания на непредвиденные результаты, в то время как использование обратной связи будет помогать активно их отслеживать. В числе непредвиденных результатов могут оказаться улучшение коммуникаций, взаимопонимание между группой или коллегами, участвующими в программе, повышение индивидуальной мотивации. После того как программа оценена, ее либо отправляют на доработку, либо от нее отказываются. Доработка подразумевает согласование программных целей/задач с содержанием и методами. Руководителей старшего звена больше волнует вопрос стоимости обучения и пользы, которое обучение может принести организации в целом. В отличии от текущей формирующей оценки, проводимой обучающим персоналом, большинство процедур оценки должно согласовываться и планироваться между обучающими и различными заинтересованными сторонами рисунок 6 демонстрирует последовательность мероприятий по внедрению процедуры оценки. Рис. 6. Планирование оценки Определив курс или программу, который предстоит оценить, ответственный преподаватель согласовывает цели и область оценки руководителем или коллегами. Обучаемых «исследуют» по ключевым вопросам, поставленным их руководителем, обучающимися. Затем выбирается метод сбора соответствующей информации. Поскольку этот процесс обычно требует времени от сторон - участников, необходимо сложное согласование процедуры. Собранная информация представляет собой основу для оценки обучения, то есть признания его «достоинств» и «стоимости». На заключительном этапе результаты исследования становятся доступными заинтересованным сторонам. Спектр оцениваемых вопросов крайне широк. Как свидетельствует рисунок 7 он включает не только обучаемых и преподавателей, но также контекст обучения, содержание курса, а также используемые в обучении методы и материалы. Рис. 7. Предметы оценки Исходя из вышеперечисленных факторов, оценивается эффективность программы. Общая оценка опирается на большинство, если не на все эти факторы. Избирательная оценка может опираться на специально отобранные факторы, например содержание курса и его структуру. Оценка эффективности обучения является важнейшим моментом в управлении развитием персонала. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. 7. Оценка эффективности обучения. Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации. Однако профессиональное развитие работника за счет организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключен договор о том, что после обучения он отработает на предприятии определенный срок, нарушение этого договора, как показывает российская практика, остается безнаказанным даже при обращении в судебные органы. Согласно ТКРФ ст. 173-177 работодатель обязан нести издержки, связанные с обучением работника. Но выгоды работодателя от подобных инвестиций не всегда отчетливо ясны, и уж тем более их практически невозможно просчитать. Поэтому, работодатель будет по-прежнему избегать инвестировать в обучение персонала до тех пор, пока риски таких инвестиций не снизятся. Уровень затрат российских предприятий на организацию внутрифирменного обучения кадров составляет в среднем 0,5 – 0,7 % от размера фонда оплаты труда, тогда как в развитых странах мира данная статья расходов компаний составляет 5-10% от фонда оплаты труда. В то время как стоимость материальных ресурсов организации со временем снижается посредством амортизации, инвестиции в развитие персонала приводят к росту ценности людских ресурсов. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага каждого работника руководство организации должно создавать условия для профессионального развития, тем самым повышая качество трудовой жизни персонала. Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Профессиональное развитие персонала является важнейшим фактором, влияющим на качество трудовой жизни. Это особенно актуально в условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков, и работник всю жизнь вынужден непрерывно повышать уровень квалификации. В отличие от профессионального обучения, ориентированного на настоящее и призванное привить сотруднику конкретные навыки, необходимые сегодня и сейчас, профессиональное развитие нацелено на будущее и согласовывается с долгосрочной стратегией развития организации. Профессиональное развитие также включает в себя расширение и повышение мотиваций сотрудника, его креативности и других личностных качеств. Многие крупные компании в условиях дефицита готовых квалифицированных кадров на рынке труда, а также, учитывая динамику изменений знаний в современном обществе, вынуждены открывать собственные корпоративные университеты – учебные подразделения, где проходит переподготовку собственный персонал. Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами. В крупных корпорациях создаются научно-внедренческие и учебные центры, организуется постоянное обучение специалистов всех категорий. К образовательному процессу привлекаются внешние партнеры – специализированные бизнес-школы. При осуществлении корпоративной программы обучения учитываются типичные проблемы компании, проводится анализ бизнес-стратегии, управленческих задач, учитываются межличностные взаимоотношения. Программы корпоративного обучения собираются как конструктор для решения бизнес-задач конкретной компании. Они используют активные формы обучения: семинары, апеллирующие к практическому опыту участников; работа над кейсами в малых группах; деловые игры; компьютерные симуляции; занятия проводимые преподавателями-тренерами, приближенные к коучингу. Программы содержат интегративные модули, соответствующие основным областям менеджмента компаний, их отличительной чертой является постоянная адаптация к реалиям современного бизнеса. Одно из первоочередных преимуществ, которые получают компании, используя корпоративные программы обучения – воздействие на мотивацию работников, обеспечивающее высокую готовность к поддержке и проведению организационных изменений (в условиях нарастающего темпа изменений во внешней среде). Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые компании используют для проведения изменений. Развитие современной экономики и обострение конкуренции создают ситуацию, в которой достичь коммерческого успеха могут только компании, обладающие реальными конкурентными преимуществами. Важнейшим из них становится уровень профессиональной подготовки кадров. В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний. Традиционные факторы производства (труд и капитал) в современном мире являются лишь условиями производства. В качестве основного и невзаимозаменяемого фактора начинают выступать корпоративные знания. Еще в 70-е годы прошлого века в развитых странах мира была разработана концепция непрерывного образования, предполагающая, что процесс профессионального развития должен быть постоянным. В 80-е годы обучение в рамках фирм или специальных учебных центрах дополняло знания, полученные в школе и в вузе, приспосабливая их к производственным нуждам предприятия. Сегодня невозможно сохранить традиционную для индустриального общества модель образования, основанную на интенсивном предоставлении образовательных услуг в течение первых 20-25 лет жизни с эпизодической профессиональной переподготовкой. Современное постиндустриальное общество формирует принципиально новую систему непрерывного образования. Эта система требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнеров - специализированных образовательных и научных учреждений. Необходимо наращивать реальную квалификацию. Непрерывность образования обуславливает акцент на новых знаниях и компетенциях, отдавая им приоритет по сравнению с формальными дипломами или степенью. Это невозможно без высококвалифицированных преподавателей, «тренеров» и консультантов. Внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. В настоящее время во всем мире наблюдается появление нескольких типов форм взаимодействия бизнеса, образования и науки. Это корпоративные университеты – учебные подразделения, как правило, крупных корпораций, где проходит переподготовку собственный персонал; разного рода тренинговые организации, специализирующиеся на краткосрочных программах; образовательные подразделения крупных консалтинговых фирм. Потребность в новых кадрах оказалась столь высока, что сами корпорации, вместо того чтобы направлять кадры в бизнес–школы, стали создавать тренинговые центры. Знания и умения, полученные в результате регулярного корпоративного тренинга, носят не общеобразовательный или профессионально-образовательный характер, они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Крупнейшие российские корпорации решают проблемы нехватки высококвалифицированных кадров. Их стратегии самообеспечения кадрами в значительной мере основаны на трех принципах: формировании престижа компаний и профессий в студенческой среде, целевом наборе кадров и целевой подготовке. Корпорации начинают работать со студентами с первого курса, отбирая ребят через олимпиады, заключают контракты с последующей отработкой на предприятии. Целевая подготовка осуществляется заменой части вузовской программы на собственные курсы. Окончивший институт специалист стоит корпорации не менее пяти миллионов рублей. Такие специалисты становятся для корпорации серьезным ресурсом. Кроме того корпорации готовят новые стандарты высшего образования, параллельно им приходится готовить новых преподавателей. Создаются собственные корпоративные университеты, призванные регулярно повышать квалификацию работающего персонала и «доводить до ума» молодых специалистов. Последнее, может стать особенно актуальным, когда на предприятия станут приходить бакалавры, то есть фактически специалисты с незаконченным высшим образованием. Все больше частных компаний, испытывающих кадровый голод, начинают инвестировать в образовательные программы. Они делают это самостоятельно или совместно с учебными заведениями. Такое сотрудничество осуществляется в самых различных формах. Одной из них является выделение фирмами финансовых субсидий учебным заведениям на цели профессионального обучения. Вузы привлекают на преподавательскую работу ведущих работников предприятий. Производственная практика студента функционально направляется на выполнение обязанностей от представителей низовых звеньев на младших курсах, до специалистов и руководителей – на старших. Таким образом, осуществляется процесс интеграции производства и образования. Основными направлениями трансформации российской системы профессионального образования являются следующие меры: создание эффективных механизмов взаимодействия науки, образования и производства; увеличение практической направленности образования; переход к разработке индивидуальных образовательных траекторий, с максимально гибкими схемами, ориентированными на клиента. При этом неизбежно изменение финансовой модели образования. Будет увеличиваться роль частных расходов при формировании образовательной стратегии подготовки специалистов. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что процесс профессионального развития становится постоянным и неизбежным. Непрерывные и быстрые изменения рынка требуют непрерывного обучения персонала. Скорость изменений так велика, что приспособляемость к ним становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе. 3. Текущая периодическая оценка персонала Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Различают несколько групп показателей: - результативности труда; - показатели профессионального поведения: сотрудничество, коллективизм, самостоятельность, готовность к принятию дополнительной ответственности и нагрузки; - личностные качества. Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: 1) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;2) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: 1) непосредственного руководителя, 2) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками, 3) подчиненных, 4) специалистов в области деловой оценки, 5) результаты самооценки работника. Немаловажным является установление периодичности проведения оценки и методов ее осуществления. Стало уже классическим рассмотрение всей совокупности имеющихся на сегодня трактовок сущности оценки персонала с позиций трех укрупненных подходов, в рамках которых оценка рассматривается как: - процесс, деятельность (процессуальный подход); - результат процесса, деятельности (содержательный подход); - функция управления персоналом или способ, направление использования процесса и результата оценки (функциональный подход). В процессуальном подходе оценка персонала представляет собой совокупность технологий и процедур, проводимых с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям . Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым ему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Содержательный подход акцентирует внимание на результате оценки. Оценка – это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника о результатах его трудовой деятельности, выражаемое в описательной форме (качественная оценка) или числовой (количественная оценка). В рамках третьего подхода, оценка представлена как функция управления персоналом. При этом оценка рассматривается в качестве ключевого направления менеджмента персоналом, определяющего эффективность реализации других элементов управления персоналом и организацией в целом, придающего целостность всей системе и выступающего в качестве информационного и процессуального обеспечения. Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшение структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного. Далее рассмотрим виды оценки управленческого персонала. Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям: 1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается; 1) Деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и прочее); 2) Достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; 3) Наличие у работника тех или иных личных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями. 2. По источникам, на которых базируется оценка: 1) документы (автобиография, резюме, характеристика), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты; 2) результаты кадровых собеседований (интервью); 3) данные общего и специального тестирования; 4) итоги участия в дискуссиях; 5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях; 6) графологическая и физиогномическая экспертиза. 3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника. 4. По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя. 5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии). 6. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности. Данный перечень подтверждает то, что оценка персонала бывает разнообразна. Следует заметить, что перечисленные виды могут применяться к любой категории работников, независимо от того, управленческий это персонал или нет. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость её для отдельных категорий не одинакова. Как важный вид работ в составе управления персоналом оценка, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих. Таким образом, задача оценки работника состоит в выявлении трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Важная задача оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Оценка персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность: - совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; - улучшить использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; - выявлять направленность повышения квалификации работников; - стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; - совершенствовать формы и методы работы руководителей; - формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. Цели оценки персонала можно разделить на три группы: 1. Экономические – позволяют установить зависимость оплаты труда от индивидуальных качеств сотрудника и результатов труда; повысить производительность труда; 2. Административно-организационные – позволяют повысить обоснованность принятых кадровых решений; 3. Социальные – способствуют развитию, личностному росту сотрудников. На результатах деловой оценки персонала базируется решение следующих управленческих проблем: 1. Подбор кадров: - оценка личных качеств претендента; - оценка квалификации претендента; 2. Определение степени соответствия занимаемой должности - переаттестация работников; - анализ рациональности расстановки работников; - оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; - оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки. 3. Улучшение использования персонала - определение степени загрузки работников, использование по квалификации; - совершенствование организации управленческого труда. 4. Выяснение вклада работников в результаты работы - организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования); - установление меры взыскания. 5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации - прогнозирование продвижения по службе работников; - формирование резерва на выдвижение; - отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; - необходимость повышения квалификации и её направленность; - разработка программ повышения квалификации работников управления; - оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. 6. Улучшение структуры аппарата управления - обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; - проверка нормативов численности; - обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; - разработка и уточнение должностных инструкций. 7. Совершенствование управления - совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с демократизмом и т.п.) - повышение ответственности работников; - укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных. Поставленные задачи будут выполнены только в том случае, если будут соблюдены определенные требования; - Объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода; - Оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность её проведения; - Гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение её результатов до всех заинтересованных лиц; - Демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных; - Простота, четкость и доступность процедуры оценки; - Результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; - Максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки. Таким образом, видно, что оценка персонала, в том числе и управленческого, ставит перед собой не одну цель и решает обширный перечень задач. Далее рассмотрим функции, которые выполняет оценка управленческого персонала. Система оценки персонала является полифункциональным объектом. Традиционное включение оценки в систему управления персоналом обуславливает набор определенных функций. Контрольная – оценка позволяет определить соответствие разнообразных характеристик, параметров персонала, результатов труда, поведения установленным контрольным значениям, тем самым способствуя управлению персоналом и организацией на основе стандартов качества. Конструктивная (организационная) – результаты оценки являются предпосылкой для изменений в системе управления персоналом и в организационной структуре предприятия. Координационная – результаты оценки выступают в качестве информационного обеспечения оперативного управления персоналом и организацией в целом, на основе которого определяются направления и методы взаимосогласования и адаптации к друг другу различных управляемых и управляющих подсистем. Аналитическая – информация, полученная в процессе оценки, используется для анализа состояния различных подсистем управления персоналом и управления организацией. Коммуникационная – оценка является одним из проявлений делового общения, сотрудничества в системах «руководитель-подчиненный», «оцениваемый-оценивающий», в процессе которого устанавливается обратная связь и взаимообмен личностно и профессионально важной информацией. Мотивационная – посредством оценки удовлетворяются потребности человека в признании, одобрении, а также оценка формирует поведение человека через установки на желательные или нежелательные поступки и их результаты. Следует заметить, что перечень функций, которые выполняет оценка персонала, универсален, т.е. подходит как к управленческому персоналу, так и производственному. Таким образом, в оценке персоналом кроются большие возможности, позволяющие ей играть активную и значимую роль в управлении организацией. Далее рассмотрим, с помощью каких методов осуществляется процедура оценки. Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения её обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат. Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств [32, с.98]. Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работника. Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и прочее.). Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим. Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы. С ними как с эталоном сопоставляется поведение оцениваемого работника. Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее. Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений. Метод независимых судей представляет оценку человека лицами, которые с ними не были прежде знакомы (5-7 человек), на основе «перекрестного допроса». 360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен. Методы оценки персонала № п/п Название метода Краткое описание метода 1 2 3 1 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным 2 Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) 3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником 4 Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника 5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон 6 Матричный метод Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) 7 Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме 8 Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок 9 Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди 10 Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов 11 Ранжирование Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов 12 Метод попарных сравнений Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания 13 Метод заданной балльной оценки Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) 14 Метод свободной балльной оценки То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке 15 Метод графического профиля Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников 16 Коэффициентный метод Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников 17 Метод критического инцидента Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.) 18 Метод свободного или индивидуального обсуждения В свободной форме или по заранее составленной • программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника 19 Метод самооценок и самоотчетов Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности 20 Метод шкалирования Значение показателя оценки на шкале устанавливается для каждого сотрудника 21 Метод упорядочения рангов Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения 22 Метод альтернативных характеристик Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества Основным методом оценки деятельности работника на предприятии, в организации является аттестация. Аттестация - определение степени соответствия уровня квалификации работника требованиям выполняемой им ра­боты (функции). Основные задачи аттестации: • определение служебного соответствия работника занимаемой должности; • выявление перспективы использования потенциаль­ных способностей и возможностей работника; • стимулирование роста профессиональной компетен­тности работника; • определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работ­ника; • внесение предложений о перемещении персонала, ос­вобождении работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу. Аттестация работника может носить очередной (плано­вый) и внеочередной характер. Внеочередная аттестация проводится по решению руководителя организации. Как правило, аттестации не подлежат работники, прора­ботавшие в занимаемой должности менее года, и беремен­ные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по ухо­ду за ребенком, подлежат аттестации не ранее чем через год после выхода на работу. При проведении аттестации исходят из следующих ос­новных принципов: законность; равное право аттестуемых на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискрими­нации; профессионализм и компетентность; гласность; эко­номическая, социальная и правовая защищенность; ответ­ственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей. В ходе подготовки к аттестации руководитель организа­ции издает приказ, в котором определяются сроки ее про­ведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждаются состав аттестационной ко­миссии и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. На каждого работника, подлежащего аттестации, не по­зднее чем за две недели до начала проведения аттестации, представляется служебная характеристика (представление), которая подготавливается его непосредственным руководи­телем Проведение аттестации работников включает: • оценку соответствия квалификационного уровня ра­ботника требованиям выполняемой им работы; • оформление результатов аттестации; • ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений; • разработку мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за его выполнением. Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором рабо­тает аттестуемый. Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуе­мым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения атте­стуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов тру­да. Члены аттестационной комиссии на своем заседании заслушивают также краткое сообщение руководителя под­разделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседа­ния аттестационной комиссии ведется протокол. По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций: • соответствует занимаемой должности; • соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестации через год; • не соответствует занимаемой должности. Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемости результа­тивности в работе. При оценке качеств работника используются различные методические материалы. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник при­знается соответствующим занимаемой должности. Аттестационная комиссия дает также рекомендации по повышению в должности, изменению должностного окла­да, поощрению за достигнутые работником успехи, вклю­чению в резерв на выдвижение. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (рис. 4), который составляется в одном экземпляре, под­писывается председателем, секретарем и членами аттеста­ционной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика (представление) на работника, прошедше­го аттестацию, хранятся в его личном деле. При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может про­вести аттестацию в его отсутствие. Трудовые споры, связанные с аттестацией, в том числе и по вопросам увольнения работников, признанных не со­ответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством РФ. Возможное уволь­нение по этой причине работника, являющегося членом профсоюза, требует обязательного включения в состав ат­тестационной комиссии представителя выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации (ст. 82 ТК РФ). Критерии оценки. Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — вырабо­тать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя од­новременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть: - выполнение должностных обязанностей; - особенности поведения; - эффективность деятельности; - уровень достижения целей; - уровень компетентности; - особенности личности и т.п. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько орга­низация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверх­ностным и субъективным. На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Что конкретно мы оцениваем? 2. Каковы критерии оценки? 3. Какая информация у нас имеется? Часто в организаций применяется следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности. Оценка деятельности включает в себя выполнение должност­ных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), дости­жение поставленных задач. В организации четко определены должност­ные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат. Оценка квалификации проводится в форме «экзамена» — работники письменно отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации. Оценка личности. Организация использует систему, позволяющую оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной долж­ности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно: - сравнив личностные требования, предъявляемые к должности с фактическими личностными особенностями сотрудника, за­нимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития; - при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций опреде­лить причины и пути устранения конфликтов; - при наличии существенных претензий к деятельности сотруд­ника оценить, одинаково ли работник и его руководитель по­нимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности; - избегая субъективизма, построить структурированное аттес­тационное интервью. Лист оценки качеств руководителя Наименование качеств Оценка, балл I. Моральные качества 1. Трудолюбие 2. Принципиальность, честность 3. Обязательность, верность слову 4. Самокритичность II. Волевые качества 5. Энергичность 6. Работоспособность 7. Выдержанность 8. Настойчивость в достижении поставленной цели III. Деловые качества и организаторские способности 9. Инициативность 10. Целеустремленность 11. Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремле­ние взять на себя ответственность) 12. Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность, точность) 13. Дисциплинированность 14. Исполнительность 15. Умение четко определить цель и поставить задачу 16. Умение расставить кадры и организовать взаимодействие 17. Способность мобилизовать коллектив и повести его за собой Оценочная сетка работников, не несущих административных функций Оценочные факторы (качества) Оценка, балл 1. Моральные качества 1. Готовность подчинять личные интересы интересам дела, общественная активность 2. Честность 3. Принципиальность 4. Здравый смысл и умение согласовывать воображение с условиями действительности 5. Внешность и манеры: деловая безукоризненность костюма, поведения и манер; выдержка и вежливость II. Деловая квалификация 6. Знание предмета, работы (размер информации о работе, понимание ее и знание взаимоотношений с другими сферами предприятия) 7. Точность и соблюдение сроков выполнения заданий 8. Интерес к своей работе (учебе), старательность (прилежание) 9. Добросовестность в выполнении заданий 10. Технический уровень работ 11. Уплотненность рабочего дня 12. Соблюдение трудового распорядка и дисциплины 13. Инициативность (находчивость, готовность и способность самостоятельно выполнять задания) 14. Умение работать с людьми (отношение к товарищам по работе, к подчиненным и руководителям) 15. Склонность и способность изучать все новое в своей области путем систематического просмотра специальных журналов, книг и других источников информации 16. Творческая активность в работе по совершенствованию существующих процессов и методов III. Данные о работе сотрудника 17. Количество поданных рацпредложений (количество экспонатов, представленных на выставках) 18. Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных 19. Способность и стремление оперативно принимать решения 20. Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных 21. Творческий подход к порученному делу 22. Умение поддержать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное Профессиональные знания 23. Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов 24. Умение вскрывать и использовать резервы, взаимосвязывать народно-хозяйственные и коммерческие интересы 25. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения 26. Умение работать с документацией Коммуникативные качества 27. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями 28. Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями 29. Умение устанавливать отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе 30. Умение прислушиваться к чужому мнению 4. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Виды деловой карьеры Различают несколько видов карьеры (рис. 4.2). Рис. Виды деловой карьеры Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании: «Трамплин» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов. Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции. «Лестница» 1. поступательный подъем по службе 2. занятие высшей должности в пик трудовой активности 3. постепенное снижение до ухода на пенсию Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность к мобильному мышлению, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли. «Змея» 1. последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне 2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности обмена информацией между отделами. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах. «Перепутье» 1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5лет) 2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице. Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение. Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком. Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е.Молл предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру: - скорость продвижения; - последовательность занимаемых должностей; - перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияние (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности; - личностный смысл должностного продвижения. На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры: Суперавантюрная карьера. Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры: 1) случайная — это те карьеры, в «основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время)»; 2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями. Авантюрная карьера. Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности. Традиционная (линейная) карьера. Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации. Последовательно-кризисный тип карьеры. Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам. Отбывающий тип карьеры. Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы. Преобразующий тип карьеры. Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея. Эволюционный тип карьеры. Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов. Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они как правило являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры. При реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: - достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; - обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей; - обеспечение открытости процесса управления карьерой; - устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; - повышение качества процесса планирования карьеры; - формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; - изучение карьерного потенциала сотрудников; - обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистичных ожиданий; - определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент и в нужном месте. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии в организации планирования и контроля карьеры. Жизненный цикл человека оказывает решающее воздействие на карьеру человека. В модели социального психолога Э.Эриксона жизненный цикл человека состоит из восьми стадий. На каждой стадии в жизни индивида возникает специфический кризис, а переход от одной стадии к другой происходит в результате преодоления этого кризиса. Первые четыре стадии приходятся на детство. Пятая стадия — юность связана с выбором профессии, поиском подходящей работы, выбором спутника жизни. На шестой стадии (начало взрослого периода) основное значение приобретают ухаживание и брак. Дальнейшее развитие индивида определяет разрешение конфликта между интимностью и одиночеством. На седьмой стадии (средний возраст) человек осваивает определенную деятельность и родительские функции, а на восьмой стадии (старость) подводит итоги своей жизни, переосмысливает и переоценивает ее основные события. Конкретизируя модель Эриксона, Левинсон утверждает, что в процессе перехода от одной фазы к другой индивид принимает ряд ключевых решений, предопределяющих его дальнейшую жизнь на 5—7 (до 10) лет. Как утверждает Левинсон, на жизненном пути человека имеются критические точки в возрасте 20, 30 и 40 лет, когда окружающая социальная среда предъявляет ему совершенно разные требования. Достигая эти временные вехи, индивид пытается взглянуть на себя по новому, отказаться от устоявшихся стереотипов, определяющих по инерции предыдущий отрезок жизненного пути. Психологам известен так называемый «кризис сорокалетних», когда человеку кажется, что жизнь теряет прежний смысл, работа становится неинтересной, а семья напоминает «опустевшее гнездо». У пятидесятилетних возникают свои проблемы. Нобелевский лауреат, экономист Ф. Модильяни, исследуя модели жизненного цикла, обратил внимание на то, что уровень дохода колеблется на протяжении жизни человека и что сбережения позволяют потребителям перераспределять доход с периодов, когда он высок, на периоды, когда он низок. Планируя выйти на пенсию в 65 лет, многие ожидают значительного снижения своих доходов. Поэтому большинство людей откладывают средства к моменту выхода на пенсию. Немаловажным фактором является также страх перед возможными заболеваниями, заметно учащающимися после 50 лет. Таблица Этапы карьеры и потребности менеджера Этапы карьеры Возраст, лет Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный До 25 Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования Становление До 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда Продвижение До 45 Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранение До 60 Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам доходов Завершение После 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии Стабилизация самовыражения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам доходов Пенсионный После 65 Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен кореллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде. Через развитие карьеры сотрудников осуществляется развитие организации. Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом, сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы. Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений: • Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения и возможностей. • Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс компании. • Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной организации. • Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив. • Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей для достижения успехов в карьере. • Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих. Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах. Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники – собственные работники. Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Процесс развития карьеры. Модель партнерства. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации - курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определения преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: - более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; - более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества: - она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы; - получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; - может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; - имеет труппу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Планирование профессионально-квалификационного продвижения. Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).  Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов. Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов. Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения работников, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных (до 5 лет) планов. Планы разрабатываются снизу и утверждаются руководителем. В типовых решениях отражаются: • типовые схемы продвижения по данной профессии; • соответствующие им формы профессионально-квалификационной подготовки; • условия перемещения работника на следующую ступень трудовой карьеры (требования к рабочему, сроки между перемещениями и т.п.); • формы материального и морального стимулирования; • методы адаптации, профориентации и профподбора. План индивидуального продвижения работника составляется на основе: - личных запросов работника; - общеобразовательного уровня и профессиональной подготовки; - медицинского заключения о состоянии здоровья; - рекомендации о профпригодности; - типовых схем профессионально-квалификационного продвижения; - наличия вакантных мест и рекомендаций руководства первичного коллектива. Подбор кандидатов на продвижение предполагает беседы с работниками, выявление их интересов; выявление вакантных рабочих мест; анализ запросов рабочих и индивидуальных планов перемещений, выявление претендентов: подбор кандидатов, направление работника на обучение. Подбор конкретных кандидатов на продвижение осуществляется, как правило, по представлению мастера или бригадира с учетом мнения совета бригады. Условия возможного продвижения (стаж работы, уровень общего и профессионального образования, трудовая активность, состояние здоровья, возраст и др.) утверждаются руководителем предприятия. Перемещения в соответствии с полученной подготовкой оформляются путем внесения изменений в личную карточку работника. Кроме того, необходима разработка мер по адаптации работника на новом месте. Система управления должна предусматривать материальное и моральное стимулирование: представление на повышение тарифного или квалификационного разряда, установление доплат и надбавок, связанных с профессиональным перемещением и т.д. На каждом предприятии складывается своя система служебно- квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе. Ее содержание и особенности зависят от сложившихся традиций в работе с кадрами, стиля руководства, понимания руководителями важности организации этой работы на научной основе и т.д. Организация служебно-квалификационного продвижения специалистов и служащих ставит задачи своевременного обеспечения рабочих мест специалистами и руководителями нужного уровня квалификации и обладающими соответствующими личностными качествами и опытом работы, закрепления специалистов и руководителей, повышения эффективности Использования потенциала работника, открывая дорогу для его служебно-квалификационного роста. В основе перемещения кадров лежат различные причины. По степени предсказуемости различают планируемые перемещения, прогнозные, спонтанные. Задача управления процессом перемещения кадров состоит в том, чтобы большая их часть осуществлялась на плановой основе. Планируемыми могут быть процессы перемещения работников (прием, увольнения, продвижения в другие подразделения), вызванные изменениями в системе разделения труда и структуре управления. Прогнозируемые процессы — это часть увольнений, обусловленных текучестью, профессиональной мобильностью и др. К спонтанным процессам относятся увольнения работников, обусловленные ситуационными факторами или смещением с должности. Организация продвижения основывается на соблюдении определенных принципов, таких как: - необходимость разработки четких требований к работнику как условия продвижения (стаж работы по специальности, в должности, уровень образования, прохождение повышения квалификации и др.); - наличие четко выделенных направлений продвижения (в том числе и типовых вариантов); - соблюдение последовательности, планомерности, информированность работников и др.; - участие коллектива в решении вопросов продвижения; - объективное определение результатов деятельности специалистов и руководителей, установление соответствия их деловых и личных качеств занимаемой должности, выявление перспективных работников и включение их в резерв. Вся эта работа проводится в виде аттестации как составной части системы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров. На основе аттестации решается, в частности, вопрос о возможности и целесообразности изменения служебного положения работника. Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет, достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. В условиях инновационного развития наступает эра новых траекторий развития карьеры. Возраст бизнеса молодеет, и сегодня ему нужны активные и целеустремленные молодые кадры. Определяющим фактором успешной карьеры становится ценность сотрудника для компании, а его главным качеством - бизнес-корпоративность. 40% компаний-работодателей считают это качество основным требованием бизнеса к специалисту. Чтобы обладать таким качеством как бизнес-корпоративность, необходимо как можно раньше начинать карьеру, научиться эффективно управлять своим потенциалом и сосредоточиться на вертикальном росте внутри одной компании, а не «бегать» по рынку в поисках лучшего. При этом необходимо стремиться соблюдать три заповеди успешной карьеры: ранний старт, концентрация на достижении результатов, редкие переходы между компаниями. Другими словами, чтобы сделать блестящую карьеру в бизнесе, нужно начинать действовать решительно задолго до окончания вуза, а ещё лучше - с первого курса. Еще студентом нужно работать волонтером, стажером и т.п. Первым ответственным шагом становится выбор достойного работодателя. Рекомендуется выбирать большую, известную, структурированную компанию, опыт работы в которой даст понимание общей картины бизнеса и послужит «боевым крещением». Поиск первой работы определяет вектор будущей карьеры. Начинать лучше всего с определения реально достижимых целей. Необходимо расставить приоритеты, решить, что важнее – профессиональный рост, изменение статуса, размер заработка или имя компании. Выбор профессии – это одно из самых важных решений в жизни. Необходимо учесть свои способности и интересы. Проблема выбора профессии состоит в том, что молодые люди часто сами не знают, какому делу себя посвятить. Абитуриенты, выбирая профессию, часто делают акцент на престижность и уровень дохода, забывая о том, что на работе проходит половина жизни, и она должна быть любимой и приносить удовлетворение. Чтобы понять какая работа интересует больше всего, необходимо прислушаться «к собственному я». Можно пройти психодиагностику, тесты способностей и т.п. в центре профессиональной диагностики. Специалисты центра помогут определить наиболее подходящую профессию, сферу в которой человек будет работать с интересом и полной отдачей, сможет реализовать свои способности. Важно осознать свои ожидания от будущей профессии. Необходимо соотнести свои профессиональные и личные устремления с реальной конъюнктурой рынка труда. Рекомендуют выделить те сферы и компании, где хотелось бы работать, и начать активно «предлагать себя» на рынке труда. Существует множество вариантов поиска работы: специализированные интернет-ресурсы, сайты компаний, ярмарки вакансий, дни карьеры, использование неформальных социальных сетей и т.д. Главный принцип – активный поиск желанной работы, ведь «под лежачий камень вода не течет». Грамотно составленное резюме повысит шанс пройти на следующий этап отбора - собеседование. Необходимо собрать как можно больше информации о потенциальном работодателе для того чтобы подготовится к собеседованию, заранее подготовить конкретные ответы на предполагаемый круг вопросов. Современные литературные источники дают достаточную информацию о том, что ждет соискателя на собеседовании. При желании можно неплохо подготовиться не только к типичным вопросам о сильных и слабых сторонах, достижениях, но и к проверке на прочность – в форме стрессового интервью. Имеет смысл и предварительная подготовка к тестированию, проводимому работодателем. Необходимо отметить, что в условиях инновационного развития бизнеса особую популярность приобретают тесты на креативные способности. Современного работодателя интересуют не только профессиональные качества соискателя, но и его мотивация. Мотивационное письмо поможет соискателю обосновать мотивацию, соответствие карьерных планов планам развития компании, продемонстрировать реальные знания и способность к быстрому обучению. Чем раньше человек включается в бизнес-среду, тем быстрее он осваивает корпоративность бизнеса, его правила игры и тем лучше адаптируется к его изменениям. Уже на карьерном старте нужно научиться выбирать цель, а не плыть по течению. Следующая важная задача - зарекомендовать себя с самой лучшей стороны. Если организация стабильна и успешна, нужно держаться за своё рабочее место, поскольку со временем повышается реальный статус сотрудника и появляется возможность перехода на следующие карьерные ступени. Необходимо четко представлять цель, понять то, чего нужно достичь, почему это важно, каковы сроки и стандарты качества и как должен выглядеть конечный результат. Поэтому, не надо бояться задавать руководителю дополнительные вопросы и уточнять цели. Чтобы быть эффективным сотрудником необходимо научиться нести ответственность за результаты своей работы, в трудных ситуациях брать ответственность на себя, не жаловаться, не тратить время на оправдания, а предлагать варианты решения проблем. Руководители ценят сотрудников, «на которых можно положиться» и которые предлагают решение проблем, а не объясняют, почему этого сделать нельзя. Чтобы стать ценным сотрудником необходимо регулярно освежать и пополнять свои знания. Необходимо, прежде всего, набирать практический опыт, не упускать возможность поучаствовать в различных тренингах, повышать свою квалификацию, читать профессиональную литературу, участвовать в различных проектах, выступать на семинарах и конференциях. Для того чтобы стать уверенным профессионалом необходимо применять на практике лучшие рецепты, проверенные временем и конкурентной средой, использовать опыт тех людей, которые добились высот в своем деле. Эффективный сотрудник отслеживает последние тенденции и лучшие практики на рынке, находится в курсе положения дел коллег и конкурентов, думает о том, что можно взять на заметку, чтобы сделать работу лучше и быстрей. Научиться планировать, расставлять приоритеты и завершать работу в срок – еще одна заповедь успешного сотрудника. Важно составлять личный график своих дел и неукоснительно следовать ему. Самые сложные и срочные вопросы не оставлять «на потом», они должны стоять на первом месте. В противном случае трудная задача, на которую отведено мало времени, не решается и результат не достигается. В случае возникновения проблемы ее нельзя замалчивать и тянуть до последнего. Необходимо прорабатывать варианты ее решения, ставить в известность руководителя и, совместно принимая решение, двигаться дальше. Очень многого можно добиться через хорошие отношения с руководителем, коллегами и подчиненными. Для того чтобы работать в команде необходимо предлагать свою помощь коллегам, делиться информацией, быть в курсе того, чем занимаются коллеги, стоить неформальные отношения с ключевыми сотрудниками, конструктивно реагировать на критику. Чтобы быть успешным, нужно научиться относится к себе и своей работе объективно, анализировать, что именно привело к положительному результату, накапливать собственную уникальную коллекцию секретов. При неудаче или отсутствии результатов анализировать, где сделан ложный ход, создавать «черный список» из тех пунктов, которые повторять не стоит. Важно помнить, что однажды, добившись успеха, нельзя успокаиваться, необходимо двигаться дальше, покорять новые вершины. Молодому сотруднику не надо бояться оказаться в непредвиденной ситуации и совершить ошибку. Если бояться поскользнуться и идти по накатанному пути, делать все по старинке, никакого прорыва не произойдет. Смелость и неординарный подход, а иногда даже вызов принятым нормам и правилам нередко становятся отправной точкой на пути выдающейся карьеры. Уверенность в себе, подкрепленная и обоснованная знаниями, опытом, энергией и интуицией – главные союзники в достижении успеха. Современный бизнес – это, прежде всего, высокая скорость перемен. Непрерывные инновации, рост числа предприятий, присутствие иностранных игроков, развитие информационного пространства обуславливают эволюцию карьерного роста. Увеличивается конкурентная борьба за лакомые места среди соискателей, работодатель предоставляет больше возможностей для профессионального развития. В этой гонке правила меняются непрерывно, желающие добиться успеха должны оперативно реагировать на перемены, которые диктует бизнес-среда. Модель успешной карьеры преображается до неузнаваемости, и тем, кто хочет сделать карьеру, приходится модифицировать и перестраивать стратегию своего профессионального развития. Осознанный и своевременный выбор, верность профессии, смелость, нацеленность на результат, терпение и креативный подход к решению профессиональных задач обеспечивают карьерный рост в условиях инновационного развития бизнеса. 5. Организация работы с кадровым резервом Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей. Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о включении в резерв. 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями. При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации. В систему работы с кадровым резервом входят: - учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; - стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; - временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; - выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта; - участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; -участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений; - участие в подготовке и проведений конференций, семинаров и совещаний. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Это реальный инструмент в руках руководителя компании, позволяющий выстраивать эффективную систему управления персоналом, снижать затраты на привлечение и адаптацию новых сотрудников на руководящие должности, влиять на мотивацию постоянных сотрудников и обеспечивать успешное развитие компании в целом. Поэтому ключевые цели и задачи формирования и подготовки кадрового резерва должны быть не только чётко определены на уровне руководства, но и доведены, в последствии до сведения всех сотрудников компании. Наличие "прозрачного" кадрового резерва помогает работникам легко планировать карьеру внутри организации, а для собственников компаний - это еще один хороший инструмент для расширения бизнеса и сохранения устойчивой позиции на рынке. Слово "резерв" (от лат. reseryo - сберегаю) означает: - запас чего-либо на случай надобности; - источник, откуда черпаются новые средства, силы. Кадровый резерв — это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, достигших положительных результатов в своей профессиональной деятельности, отобранных по результатам оценки их профессиональных знаний, навыков, деловых и личностных качеств и прошедших необходимую подготовку для последующего выдвижения на руководящие должности компании. Кадровый резерв компании – ресурс, определяющий успешное развитие компании и ее конкурентноспособность в новых экономических условиях. Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Он должен отражать все уровни управления. Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности; уровню подготовленности: ближний, среднесрочный, перспективный; открытый; закрытый; обезличенный или на конкретную должность. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию. Рассмотрим кадровые резервы по виду дея­тельности и по времени назначения. К первой группе относятся резерв развития и резерв функционирования. Резерв развития определяется как группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Это опытные специалисты, которые работают в компании несколько лет и заинтересованы в перспективе продвижения на вышестоящие должности при условии приобретения необходимых знаний и навыков в области управления путём специализированного обучения. Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководя­щую карьеру. Резерв функционирования — это группа специалистов и руко­водителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Данные сотрудники ориенти­рованы на руководящую карьеру. Ко второй группе относятся: внутренний и внешний резерв. Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия. Данный резерв делится на оперативный и перспективный. Оперативный резерв, включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев). В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв, включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции. Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерам. Стратегический (перспективный) кадровый резерв (группа « High - po » от англ. high - potential – высокий потенциал) это молодые сотрудники с лидерским потенциалом, имеющие высокий профессиональный уровень, которые смогут занять руководящие должности в компании через 10-15 лет при условии поэтапной профессиональной подготовки. Для данной группы кадрового резерва, как правило, формируется комплексная программа профессионального развития продолжительностью в несколько лет, включающая в себя не только специализированную программу обучения, но и перемещение по различным должностям, способствующее поэтапному карьерному росту. Важно иметь ввиду, что, возможно, один и тот же работник одновременно будет находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в перспективном резерве. Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию администрации, т.е. на вакантные позиции предприятие будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний кадровый резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам высока текучесть кадров. Таким образом, используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подго­товку резервистов в зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности каждого работника, свя­занной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой. Существует несколько основных причин, в силу которых ор­ганизации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кад­рового резервирования. В числе таких причин можно назвать следующие: - при использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организа­ции формируется определенный «задел» потенциальных руко­водящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руково­дителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на лю­бом уровне управления; - обеспечивается преемственность руководства, что способ­ствует последовательности стратегического курса компа­нии, позволяет сформировать четкие корпоративные цен­ности и внедрять последующие новации или изменения с их учетом; - сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабо­чим местом руководителя; - повышение мотивации сотрудников компании. Если сотрудники знают, что могут полу­чить повышение, это положительно влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной орга­низационной культуры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расши­рения полномочий, которая способствует тому, что персо­нал стремится принимать на себя дополнительную ответст­венность, не боится рисковать, точнее оценивает возмож­ные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов; - организация обычно обладает намного более полной информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандида­тов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет организации прини­мать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если организация ищет нового руководителя высшего уровня управле­ния. В большинстве случаев при формировании кадрового резерва ставятся следующие цели: - достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки; - повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва; - улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. А также решаются задачи: - потребность в замене кадров, занимающих руководящие позиции в течение длительного времени, на более молодых. Создание кадрового резерва на случай неожиданной отставки ключевых сотрудников; - обеспечение наибольшей эффективности функционирования компании за счет планирования кадрового резерва, то есть возможности заранее просчитывать карьерный рост ключевых сотрудников. Это также помогает избежать хаотичности в работе с персоналом; - обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда. Не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей че­рез дорогостоящие агентства; - удержание лучших сотрудников. Свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдви­жении существенно снижается. Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов: - принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной. Резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться; - принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности; - принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья; - планирование кадрового резерва должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях; - важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно); - одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Так, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала; - прозрачность критериев и технологий отбора; - объективность оценок; - исключительная значимость обратной связи по результатам отбора. Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности. Если наличие и уровень развития у специалиста управленческих компетенций перед назначением на руководящую должность не оценивается соответствующим образом, то вероятность того, что хороший специалист не справится с функциями руководителя, будет весьма велика. Именно поэтому, при формировании кадрового резерва на руководящие должности компании необходимо точно определить критерии для дальнейшей оценки кандидатов на данные должности, а именно: - квалификационные требования к должности, на которую зачисляются в резерв кандидаты; - допустимый уровень образования, необходимый опыт работы, наличие специальных знаний и умений; - набор необходимых компетенций, а именно модель компетенций руководящей должности или единая модель компетенций для руководящих должностей компании. Должностными компетенциями называют основные деловые и личностные качества сотрудника, определяющие его способность успешно выполнять работу и хорошо справляться с обязанностями и задачами конкретной должности в конкретном подразделении. Единая модель компетенций для руководящих должностей компании позволит оценить кандидатов по одним и тем же критериям, определить их сильные стороны и зоны развития, а также составить индивидуальные планы развития с учётом имеющегося уровня развития каждой компетенции. Модели компетенций должны: - отражать корпоративную культуру; - быть нацеленными на перспективу; - быть простыми и понятными. Также компетенции должны быть: - наблюдаемыми. Очень важно, чтобы каждое поведение, которое описывает компетенция, было наблюдаемо в процессе оценки. Качества, которые не могут быть наблюдаемы, не должны оцениваться как компетенции; - дискретными. Если то или иное поведение описывается в рамках более чем одной компетенции, возникнут проблемы в оценке профессиональных качеств. Успех формирования кадрового резерва на выдвижение предопределяется, прежде всего, использованием надежных достоверных методов. Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания. Методы отбора в кадровый резерв могут включать в себя разнообразные методы оценки для наиболее полного и точного представления о работнике. Так, анализ документальных данных помогает получить дополнительные данные о работнике, его личностных характеристиках, психологическое тестирование помогает определить уровень профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности. Наблюдение позволяет выявить, как человек ведет себя в неформальной и рабочей обстановке. Наиболее объемными в плане представления о кандидате являются методы Assessment Center и интегральная оценка. В данный момент самым популярным аттестационным методом является комбинация методик оценки профессиональной квалификации и личных качеств сотрудника. Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать: - главные и ведущие специалисты; - специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. При формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляет не тот, кто обладает уникальными знаниями, а тот, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. Этапы формирования кадрового резерва. Система кадрового резервирования включает в себя несколь­ко последовательных этапов: планирование кадрового резерва, формирование резерва, работа с резервом и приобретение резервистами практических навыков. Необходимо строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Процесс начинается с составления прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров, определения квалификационных требований, оценки деловых и личностных качеств, подбора кандидатов в резерв, определение потребности в развитии, подготовки индивидуальных планов развития и их реализация. Далее проходит оценка прогрессов – готовность к должности (освобождение от должности или повышение по должности) и адаптация к новой должности. Также проводится анализ потребности в резерве. На первом этапе важно определить основные правила и принципы формирования кадрового резерва: - порядок отбора кандидатов в кадровый резерв; - принципы формирования групп кадрового резерва; - состав и полномочия комиссии по работе с кадровым резервом; - правила и порядок принятия решения о зачислении в кадровый резерв; - формирование программы профессиональной подготовки кадрового резерва; - порядок вывода (исключения) из кадрового резерва; - порядок назначения на руководящую должность кандидата из состава кадрового резерва. Указанные правила и принципы, подробно прописываются в «Положении о формировании кадрового резерва» - внутреннем документе компании, который регламентирует всю работу с кадровым резервом на каждом ее этапе. Также проводится анализ потребности в резерве: - определение подразделений, отделов, нуждающихся в кадровом резерве; - должности, для которых целесообразно готовить кадровый резерв; - определение критериев для кандидатов в резерв; - предварительное формирование списка. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений. Комиссия по работе с кадровым резервом проводит периодическую оценку деятельности каждого зачисленного в резерв сотрудника не реже одного раза в год, после чего принимает одно из следующих решений: - сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва; - сотруднику необходима дополнительная подготовка, в связи с чем, вносятся корректировки в индивидуальный план развития; - сотрудник исключается из резерва в связи с неудовлетворительными результатами выполнения индивидуального плана развития. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом, необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности и составление списка кандидатов в резерв. Причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. Процедуру отбора (формирования резерва) целесообразно проводить в рамках общей плановой аттестации персонала компании. Это позволяет охватить всех потенциальных кандидатов и подобрать по несколько кандидатур на каждую резервируемую должностную позицию. Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются: - мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску; - профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее; - личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики. После первоначального отбора происходит более глубокая оценка кандидатов, их профессиональных и личностных качеств, потенциала, реальных показателей труда, описанных выше в пункте 1.2. данной работы. Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается первым лицом организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве. Утвержденный на данном этапе список кадрового резерва — основной источник при назначениях работников на руководя­щие должности. При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев: - категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен; - потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; - число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов; - степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу). Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учитывать ряд требований: - должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы); - указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата назначения на должность; - указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв); - приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению. Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководя­щих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результа­там оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновре­менно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Таким образом, включение кандидата в список кадрового ре­зерва не означает, что он будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных ха­рактеристик, а также появления новых резервистов. Основной показатель, на основании которого служба персонала и руково­дство определяют, оставить ли работника в резерве или исклю­чить из него, — успехи резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность. На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и приобретении «резервистом» практического опыта. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Для решения данной задачи в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса. Комплексная программа подготовки кадрового резерва на руководящую должность может включать следующие формы подготовки кандидатов: - учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности; - совместная работа кандидата на руководящую должность и наставника; - временное исполнение обязанностей отсутствующих руководителей на период их командировок или отпусков; - стажировка в руководящей должности на своем и другом предприятии; - работа в проектах и исполнение полномочий, делегированных непосредственным руководителем; - участие в рабочих группах и совещаниях; - индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя. В таблице 1 показана базовая схема подготовки руководящих кадров современной организации [1, с. 213-214]. Таблица 1 Базовые схемы подготовки руководящих кадров современной организации Категория рабочих мест, назначенная к замещению Схема специальной подготовки Контроль и оценка результатов подготовки Руководители младшего звена 1 этап: обучение на рабочих местах или в корпоративном учебном центре Промежуточные контроль-ные мероприятия и итоговая аттестация 2 этап: краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров - Руководители среднего звена 1 этап: полный курс теоретической подготовки менеджеров Промежуточные контрольные мероприятия 2 этап: назначение на должность заместителя руководителя соответствующего подразделения Заключение по результатам стажировки 3 этап: стажировка в сторонней организации Итоговая аттестация Руководители высшего звена 1 этап: полный курс подготовки в элитных центрах повышения квалификации топ-менеджеров Защита выпускной квалификационной работы 2 этап: стажировка в сторонней организации Заключение по результатам стажировки Из таблицы видно, что руководители низшего звена проходят менее объемную и сложную подготовку (в два этапа) к должности в сравнении с руководителями среднего и высшего звена (в три этапа, но различается по содержанию) и соответственно разный уровень контроля знаний и навыков по результатам подготовки. Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов). Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: - деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; - решение конкретных производственных (коммерческих, технологических) задач по специальностям, тренинги. Форма контроля — разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности, ротация. В связи с этим в индивидуальные планы подготовки лиц, состоящих в кадровом резерве, рекомендуется включать: - получение в учебных заведениях высшего профессионального и дополнительного образования или повышения квалификации; - перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения необходимых практических навыков; - временное исполнение обязанностей вышестоящего руководителя на период его отсутствия с целью приобретения опыта руководящей деятельности и организаторских навыков; - получение в учебных заведениях высшего профессионального и дополнительного образования или повышения квалификации; - участие в семинарах, научно-практических конференциях; - исполнение решений отдельных вопросов по той должности, на которую готовится "резервист"; - участие в подготовке проектов решений, служебных документов, проведении заседаний; - самостоятельную подготовку по профилю планируемой должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва. Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в кото­ром учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажи­ровки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста. Ежегодно (иногда чаще) руководитель организации совместно с руководителем профессиональной подготовки (или с участием других руководителей) проводит оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности за отчетный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению ее эффектив­ности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кан­дидата занимаемой должности, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с каждым резервистом. Конечной целью подготовки работников в резерве является назначение на резервируемую должность. В случае освобожде­ния ключевой должности руководство организации проводит об­суждение готовности резервистов и принимает решение о назна­чении. При этом учитываются результаты реализации индивиду­ального плана, работа в занимаемой должности, результаты аттестации, тестирования после прохождения кандидатом профессиональной подготовки, данные о повышении квалифика­ции, авторитет в организации. Далеко не все современные организации эффективно управляют процессом выявления и подготовки на руководящие должности потенциальных руководителей. Многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Этим объясняются ошибки в работе с резервом на выдвижение: - недальновидность кадровой политики, нежелание руководства выйти за рамки повседневных дел и заняться обучением преемников или боязнь конкуренции со стороны хорошо подготовленных молодых сотрудников; - формирование кадрового резерва становится формальной процедурой. Чтобы этого избежать, службе по работе с персоналом необходимо проводить отборочное интервью с каждым кандидатом, а также процедуры оценки, такие как: диагностика  «360 градусов», конкурсы, Assessment Center; - кадровый резерв существует только на бумаге. В этом списке можно находится годами, но когда сотрудник сможет получить новую позицию, никто не знает. Такая ситуация демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы этого избежать, необходимо планировать  профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в компании; - несвоевременность  обучения сотрудников кадрового резерва. Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по  общим темам, которые не пригодятся в практике. Обучение проводиться  заблаговременно. Когда подходит срок занять новую позицию – все забылось или изменилось. Либо наоборот, сотрудник уже давно выполняет новые функции, и вдруг его решили отправить на обучение; - реактивность: мы начинаем развивать человека только тогда, когда что-то идет не так, как хотелось бы, когда ему явно не хватает каких-то качеств, навыков или мотивированности для ожидаемых результатов. Очень важно быть проактивными, т.е. вести развитие заранее, подготавливать и прогнозировать результат заранее; - очень часто ставят знак равенства между развитием и обучением. Такая ошибка может дорого стоить компании. Развитие, безусловно, включает в себя обучение, но также оно включает в себя и развитие мотиваций сотрудника, его командности, креативности и других личностных качеств. Правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой — залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем. Система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством. Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении: - своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками; - преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями; - назначения на должности компетентных, способных работников; - деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности. Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др. Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны: - носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника; - базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников; - основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др. Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы: 1) определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва); 2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв; 3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв; 4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва; 5) работа с резервом; 6) контроль за подготовкой резерва: 7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность. Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.). Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью. С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах). Для отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть использованы такие источники информации, как: - материалы последней аттестации: - итоги производственной деятельности коллектива, руководимого кандидатом на выдвижение; - материалы личных дел; - данные, характеризующие квалификацию работников, трудовую деятельность; - результаты собеседований с кандидатом в резерв; - отзывы о кандидатах их непосредственных руководителей и подчиненных, руководителей и подчиненных смежных подразделений, руководителей общественных организаций и др. Основными критериями при подборе кандидата в резерв является: соответствие уровня образования и профессиональной подготовки, наличие опыта практической работы с людьми, организаторских способностей, личностных качеств, характерных для руководителя данного уровня, состояния здоровья, возраст и др. Состав резерва пересматривается в конце года. Возможно, по тем или иным причинам (в связи с увольнением, состоянием здоровья, слабой работой по повышению квалификации и т.п.) некоторые работники будут исключены из состава резерва. По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы. Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад поновей должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которые организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей — важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей — это определение ключевых должностей, оказывающих исключительное влияние на деятельность компании. Как правило, к ним относятся должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений. В зависимости от специфики организации ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях. Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование особенно необходимо при высокой конкуренции и ускорении научно-технического прогресса, что может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Должен быть также подготовлен план освобождения ключевых должностей. Второй этап — это определение требований к руководителям. Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных приемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители. Качества руководителей для разных организаций обычно неодинаковы и должны определяться с участием занимающего в данный момент эту должность руководителя. Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей — это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством организации совместно с отделом человеческих ресурсов в конфиденциальном порядке. Отбор производится для конкретной должности с учетом трех основных критериев: • соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности; • результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях; • степени готовности кандидата (соотношение возраст-потенциал и оценка усилий по подготовке к занятию данной должности). Четвертый этап — это подготовка планов развития, которая проводится на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя станет план развития, содержащий конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития должен содержать и сроки реализации этих действий. Пятый этап — это реализация плана подготовки преемников. Реализация плана предполагает активное участие самого преемника и требует значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство организации играет важную роль в реализации плана. Именно руководители принимают решения о назначении на должность, выделении средств на дополнительное обучение, распределяют время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка в новой должности), обеспечивают мотивацию преемника. Следующий этап — это оценка прогресса развития. Оценка осуществляется по мере надобности (ежегодно и чаще) высшим руководством. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава преемников. Назначение на должность — заключительный этап процесса подготовки руководителей. В случае освобождения ключевой должности оценивается: • готовность кандидата, учитывающая результаты плана развития; • работа в занимаемой должности (аттестация); • авторитета организации; • зрелость и т.д. После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором несколько недель или, при необходимости, несколько месяцев старый или новый руководитель работают совместно с целью передачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают, что может сказаться на авторитете преемника в организации. Процесс адаптации более эффективен, когда в течение определенного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные частые встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. В период адаптации у нового руководителя могут быть выявлены пробелы, в квалификации, которые необходимо как можно быстрее ликвидировать. Развитие молодых лидеров. Молодые сотрудники с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-ро). Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих лидерским потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время он имеет ряд особенностей: • подготовка сотрудников с лидерским потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вообще; • особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности в организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации; • руководство организации стремится познакомить сотрудников с лидерским потенциалом с различными сторонами, управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных. При подготовке специалистов с лидерским потенциалом используют все доступные методы профессионального развития — от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства. Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах. Поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации. Для принятых на работу молодых сотрудников многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, включающие в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д. Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. 1. Анализируя опыт работы сотен компаний, исследователи разработали следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом. Допустимо включить в список большее число сотрудников, чтобы исключить потерю сотрудников с потенциалом. Число сотрудников с потенциалом в данном списке должно составлять от 2 до 5 на тысячу сотрудников организации. 2. Список должен быть открытым. Все сотрудники, удовлетворяющие критериям отбора, должны иметь возможность попасть в него. 3. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. 4. Подготовка резерва не должна превратиться в подготовку просто образованных людей. Основная ее цель — воспитание будущих руководителей данной организации. 5. Высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва. 6. Управление социальным развитием Особым видом социальной деятельности организации является управление ее социальным развитием – это комплексный элемент целостного управления организацией. Управление социальным развитием должно осуществлять руководство компании и такая служба УЧР как отдел социального развития. Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы со­циальной защиты работающих; планировать и использовать сред­ства социального страхования; организовывать фонды материаль­ной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды стра­хования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, соци­альную защиту молодежи, организовывать общественные меро­приятия для работников и ветеранов организации. Социальную защиту составляют мероприятия по социальному страхованию, соблюдению гражданских прав и социальных гарантий: - обеспечение минимального размера оплаты труда; - нормальная продолжительность рабочего времени; - возмещение вреда здоровью; - отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования; -выплату пособий по временной нетрудоспособности и т.д. Социальная деятельность организации – это деятельность, направленная на развитие и совершенствование условий гуманизации труда и качества трудовой жизни, являющиеся инструментами актуализации человеческих ресурсов. Гуманизация труда – это совершенствование управления трудовой деятельностью с целью предоставления работнику возможности раскрыть свои производительные резервы, прежде всего интеллектуальные и психологические. Гуманизация труда предусматривает: • безопасность – работник на рабочем месте не должен ощущать угрозы своему здоровью, доходам, обеспеченности работой в будущем и т. д.; • справедливость – доля каждого, выраженная в доходе, должна соответствовать доле его вклада в достижение организации; • самоактуализацию личности – труд должен быть организован таким образом, чтобы обеспечить раскрытие в профессиональной деятельности индивидуальных особенностей работника; • демократию – самоуправление и участие работников в распределении прибылей и инвестиционной политике. Осуществляется гуманизация труда на основе улучшений условий труда, отдыха, взаимоотношений в коллективе, форм, размеров оплаты труда и других факторов, непосредственно влияющих на характер отношений в организации. С гуманизацией труда непосредственно связано качество трудовой жизни – понятие, характеризующее степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда в данной организации. По своему назначению управление социальным развитием  ориентируется исключительно на людей, на создание для работников надлежащих условий  как труда, так и быта и постоянное улучшение этих условий. Соответственно, его основными целями являются: - совершенствование социальной  структуры персонала; - его демографического и профессионально-квалификационного состава; - регулирование численности работников; - повышение их образовательного и культурно-технического уровня; - улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников; - обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий; - стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективности труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой  и индивидуальной ответственности; - создание и поддержание в коллективе здоровой материально-психологической атмосфер, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; - рост жизненного уровня работников и их семей; - удовлетворение потребности в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.  Управление социальным развитием организации представляет собой  совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе продуманного научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем порядке и виде: Во-первых, базой благосостояния людей, повышения их  жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и на макроэкономическом уровне, в отношении страны в целом, и на уровне коммерческой деятельности отдельно взятой организации; Во-вторых, определяющим условием экономического успеха служит не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция  (товары и услуги), производимые будь то акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужны обществу, потребителям и пользуются спросом на рынке, приносят прибыль; В-третьих, эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей  степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом; В-четвертых, высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму, производство, учреждение; В-пятых, важен настрой работников, благожелательная морально-психологическая атмосфера, уверенность каждого в том,  что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получает признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение. Несомненно также, что управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент обозримую перспективу, использование многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации. Социальная среда организации – это совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников. То есть, применительно к социальной среде организации понятие фактор выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал. К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся: - потенциал организации; - ее социальная инфраструктура; - условия и охрана труда; - материальное вознаграждение трудового вклада, а также  семейные бюджеты; - социальная защита работников; - социально психологический климат коллектива; - внерабочее время и использование досуга. Потенциал означает  материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала,  характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции или предоставляемых услуг, форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, а также такие моменты, как  известность организации, традиции и имидж. Все эти базовые факторы выступают как средоточие важнейших средств и стимулов, оказываю разностороннее, комплексное влияние на социальное развитие организации. Социальная инфраструктура предоставляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В наших условиях перечень таких объектов может включать: - обобществленный жилищный фонд (дома, общежития), и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, прачечные и т.п.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, локальной компьютерной сети и т.д.; - медицинские и лечебно-профилактические  учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории  т. п.); - объекты образования и культуры (школы, дошкольные и внешкольные детские учреждения, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.д.); - объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе,  а также могут быть подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов); - объекты бытового обслуживания (мастерские, салоны, пункты проката); - спортивные сооружения (стадионы, бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха; - коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества. Организация, в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности  может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой либо иметь набор ее отдельных элементов, может рассчитывать на кооперацию с другими организациями или на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их семей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием. Если организация располагает собственной разветвленной сетью социальной инфраструктуры, управление ею, как правило, осуществляется отдельно. В этом случае возможен вариант с существованием должности директора по социально бытовым  вопросам или как-то так. Условия и охрана труда включают факторы, которые так или иначе влияют на полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний. Условия труда – это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, которые оказывают влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов должно быть сведено к минимуму – т.е. к уровню установленных нормативов, а лучше – вообще исключено, если это возможно.  К сожалению, наиболее распространена та практика, что вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем иногда в разы больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.)  Также сюда относится сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий, преодоление монотонности труда, рациональное использование перерывов в течение рабочего дня или смены для отдыха и питания; наличие и удобство социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.) Охрана труда призвана обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает: - установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ, а также проведение соответствующих мероприятий в организациях; - государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками; - обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием; - предотвращение аварий и нечастных случаев на производстве; - осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое  увечье. Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. Эти меры предусматривают: - обеспечение минимального размера оплаты труда; - нормальную продолжительность  рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска; - возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей; - отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования; - выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям  на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации. Эти гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда.  Система социальной защиты нужна для того, чтобы защитить работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий. Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. С точки зрения менеджмента персонала принято считать, что в структуре социально- психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: - нравственно-психологическая совместимость работников; - их деловой настрой; - и социальный оптимизм. Эти составляющие  касаются нюансов человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, которые во многом  определяют ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству. Эти факторы, наряду с материальными, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие. Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.  Временной ресурс работающего человека распадается в будний день на рабочее  и  внерабочее время, как принято считать, где-то в соотношении 1:2 (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различает она и по отраслям и по профессиям). Считается, что время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, должно включать в себя затрату около 9-9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). А оставшуюся часть суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг. Досуг, с позиции управления человеческими ресурсами, имеет особое значение для разностороннего развития личности. Он служит восстановлению физических и интеллектуальных сил работников, теснейшим образом связан с удовлетворением их социокультурных потребностей. Из западной практики к нам постепенно приходит то, что на более-менее крупном предприятии кадровые службы должны включать в сферу своей деятельности регулирование социально-трудовых отношений и связей с профсоюзами, предоставление социальных услуг персоналу, расходование средств на различные благотворительные цели. Специалистам служб, занимающихся социальными вопросами в организации, нужно обладать качествами, которые предъявляются в требованиях к социальным работникам: они должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологических и педагогических навыков и такта, соблюдать этические нормы. Они должны уметь с помощью доступных им средств формировать и поддерживать социально-психологический комфорт, стимулировать интерес к работе, четко соблюдать требования, касающиеся  охраны труда. Социальная служба организации должна обеспечивать полномасштабное выполнение социального и трудового законодательства, действовать как в соответствии с законами страны, так и более общими нормативными документами, в частности,  в соответствии со Всемирной декларацией прав человека. Важнейшие инструмент социального развития – это прогнозирование и планирование. Само собой, оно предполагает глубокий и максимально всесторонний анализ состояния социальной среды организации, установление взаимосвязей, существующих между ее частями и другими факторами труда в организации. В частности, это необходимо и для того, чтобы упреждать социальные проблемы или разрешать их по наиболее оптимальному сценарию. Для этого необходимы надежные источники информации, к которым можно отнести статистические данные, результаты специальных аудитов условий и охраны труда, возможностей отдыха и полноценного досуга работников, а также и данные относительно общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе, полученные в результате применения социологических методов получения информации. Управление социальным развитием организации требует координации и взаимодействия с профсоюзами и другими общественными  объединениями, например, советом трудового коллектива. В этом отношении как инструмент реализации социальной политики организации, прежде всего, рассматриваются коллективные договоры. «Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в эффективной экономической деятельности организации. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации. Говоря об управлении социальным развитием организации можно использовать еще одни термин – Социальная политика организации, которая характеризуется как часть политики управления персоналом, и включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами организации. Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере – полезной для обоих производственных партнеров – работника и работодателя. Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам: * знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников; * предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды; * быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности; * социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации. Социальная политика организации, будучи частью политики УЧР, выполняет следующие функции: * сокращение конфликтов; * формирование благоприятного социально-психологического климата; * улучшение отношений между работодателями и наемными работниками; * привлечение новых работников; * создание благоприятного имиджа организации в глазах общественности; * «привязку» персонала к данной организации, способствует тому, чтобы работник отождествлял себя с ней. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники, но в определенной мере и бывшие работники, в том числе вышедшие на пенсию Таким образом, социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества человеческих ресурсов и условий их эффективного использования. 7. Управление инновационным развитием человеческих ресурсов Управление инновационным развитием человеческих ресурсов осуществляется руководством организации и службами УЧР, реализующими классические функции менеджмента: постановки цели, планирования, организации, мотивации и контроля. При осуществлении постановки цели руководство организации определяет миссию организации, основные цели, разрабатывает стратеги их достижения. При этом стратегическое управление опирается на человеческие ресурсы как основу организации. Гибко реагируя на вызов со стороны внешней среды, стратегическое управление проводит своевременные изменения внутренней среды организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности рынка. Такое управление дает возможность организации выжить и развиваться в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленные цели. Поэтому отличительными особенностями современности являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческим потенциалом организации, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, обучением и развитием кадров, как ключевого ресурса производства. Цель управления заключается в эффективном формировании, использовании и развитие человеческого потенциала таким образом, чтобы организация получила максимально возможные результаты своей деятельности, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение через свою деятельность в организации. С учетом того, что человеческие ресурсы приобретают все большее значение как стратегический фактор успеха, управление человеческим потенциалом активно влияет на функционирование элементов системы и инновационное развитие организаций. На сегодняшний день для инновационного развития организации это направление является приоритетным. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Планирование формирования, использования и развития человеческого потенциала организации, включающее систему стратегических, тактических и оперативных планов, является одной из основных функций инновационного развития организации. Такое планирование должно учитывать интересы организации и интересы ее персонала. Задачи планирования человеческого потенциала состоят в обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения инновационных задач, достижения организационных целей. Планирование человеческих ресурсов определяет количественную и качественную потребность в персонале для реализации инновационных проектов. Оно предполагает разработку комплекса мероприятий, по формированию, использованию и развитию человеческого потенциала, интегрированного в общий процесс планирования деятельности организации. Организация формирования, использования и развития человеческого потенциала компании включает распределение обязанностей, прав и ответственности между линейным менеджментом компании и функциональными подразделениями системы УЧР, определение взаимосвязей между ними, установление системы горизонтальных и вертикальных информационных каналов. Организационная структура в условиях инновационного развития, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. При этом необходимо поддерживать инновационные цели и новаторскую деятельности на всех уровнях управления. То есть, вовлекать работников в процессы принятия решений и их реализацию, совершенствовать коммуникаций в условиях группового принятия решений. Для развития инновационной и творческой активности человеческих ресурсов организации необходимо создать определенные организационно-технические условия, которые должны обеспечивать максимально возможное освобождение персонала от рутинной работы. Это происходит на основе внедрения современных информационных технологий и коммуникационных средств, создания автоматизированных рабочих мест, совершенствования разделения труда в сфере управления. Подобные меры высвобождают время для творческой работы руководителей и специалистов. Мотивация формирования, использования и развития человеческого потенциала организации предполагает создание социально психологических и экономических условий инновационного развития. Социально-психологические условия включают создание гарантий профессионального обучения и развития человеческих ресурсов, активизацию научно-технической деятельности кадров, привлечение работников к управлению и решению производственных задач, а также создание социально-психологического климата, способствующего инновационной деятельности. Основой инновационного развития человеческого потенциала организации является стимулирование творческой активности работников. Необходимо заинтересовать, увлечь и научить работников думать, стимулировать креативность, которая идет через спонтанное проявление творчества в нужный момент. Именно в этом залог долговременного успеха реализации инновационной стратегии. Экономические условия для творческого труда создаются за счет его стимулирования через систему оплаты, предоставление социальных льгот, систему участия в прибылях, бонусы и т.п. Система вознаграждения инновационной деятельности должна учитывать ее рисковый характер. Персонал, работающий в сфере инноваций, необходимо вознаграждать особым образом, предоставляя в случае успеха долю в прибылях от реализации новшеств на рынке, продвижение по карьерной лестнице с соответствующим вознаграждением и т.д. Важнейшим нематериальным стимулом для современного работника является возможность самореализации через творчество в труде, раскрытие своих потенциальных возможностей. Особое значение в этом вопросе приобретает создание в организации атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Важной функцией инновационного развития человеческого потенциала является обучение кадров. Инновационное обучение, ориентированное на перспективу, обеспечивает подготовку кадров к работе в новых, нестандартных условиях. Инновационные обучающие программы разрабатываются на основе прогноза необходимых изменений кадрового потенциала, исходя из динамичных изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления организации. Инновационное обучение, как правило, имеет дело с уникальными проблемами, решение которых на данный момент неизвестно, формулировка которых вызывает споры. Поэтому, инновационное обучение часто игнорируется, вследствие чего у организации возникают трудности развития. Обязанность организации, ориентированной на развитие, обеспечить потенциал для этого развития путем инновационного обучения человеческих ресурсов компании. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту, определение потребности сотрудника в развитии и постоянное обучение способны положительно отразиться на уровне его трудовых достижений. Это обуславливает особое внимание к механизму управления процессом создания и развития инновационного знания. Контроль формирования, использования и развития человеческого потенциала компании позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее инновационным целям и стратегии развития. Главной целью такого контроля является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации. Контроль осуществляется по следующим направлениям: оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала; диагностика кадровых процедур и процедур управления, оценка их эффективности. Контроль человеческого потенциала в условиях инновационного развития включает: анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам и его соответствие инновационным потребностям организации; оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала требованиям инновационной деятельности; анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям новых технологии; проверку и анализ данных об использовании рабочего времени; оценку текучести кадров и абсентизма, анализ потоков перемещений внутри организации, причин движения персонала, состояние дисциплины труда; исследование социальных аспектов трудовой деятельности; сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий. Успех инновационного развития во многом зависит от того, кто осуществляет функции управления человеческим потенциалом организации, в какой степени управленцы готовы к восприятию новой информации, заинтересованы в повышении своего профессионализма, способны к генерации новых конкурентоспособных идей и нахождению нестандартных решений. В условиях инновационного развития управленец должен уметь разрабатывать рациональные решения в условиях неопределенности и повышенного риска, проявляя при этом высокое чувство ответственности. Руководству организации необходимо выявлять работников ориентированных на высокие стандарты качества труда, проявляющих творческое отношение к делу, демонстрирующих уверенность и последовательность при реализации нововведений, готовых к неожиданным решениям, гибких и восприимчивых к бесконечным переменам. Необходимо проводить отбор кадров по таким личным качествам, как самостоятельность, инициативность, адаптивность, знание своих сильных и слабых сторон, стремление постоянно набираться опыта и обмениваться им. Организации необходимо привлекать на работу людей, генерирующих идеи, умеющих распознать эффективные нововведения, способных организовать процесс их внедрения. Для реализации инновационной стратегии необходимы новаторы различного типа: генераторы идей, руководители, которые способны поддержать и продвигать новые идеи, преодолевать бюрократические барьеры, доводить задуманное нововведение до реализации. Необходимо обеспечить организацию кадрами, ориентированными на эффективное взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды, призванными обеспечить потоки свежей информации, необходимой для рождения новаций. Обязательным условием является наличие управленцев умеющих распознавать инновационный потенциал каждого сотрудника, способных создать атмосферу вовлеченности работников в инновационный процесс. Для успешной реализации новаций руководству необходимо диагностировать персонал, классифицируя его по отношению к нововведениям. Опорой высшего руководства в реализации нововведений служат энтузиасты, которые преданы инновационной идее, воспринимают нововведения с увлечением и душевным подъемом. С нейтралами, одинаково безучастно относящимися к работе, как в существующих условиях, так и в условиях нововведений, руководству необходимо постараться не ухудшать условий их труда. Руководству следует выявлять и постоянно контролировать поведение авантюристов, отличающихся беспринципностью и верой в случайный успех сомнительных инноваций. Со скептиками, относящимися к нововведениям критически недоверчиво, подвергающими сомнению их необходимость, проводить разъяснительную работу, объяснять полезность нововведений, в том числе для них самих. Необходимо вести диалог с консерваторами, отстаивающими неизменность сложившейся практики, с целью выявления того полезного, что не следует менять, поскольку не все старое – плохо. Ретроградов, отстаивающих реакционные, отсталые взгляды, активно противодействующих нововведениям, необходимо выявить и нейтрализовать до начала нововведений. Качественное выполнение функций управления человеческим потенциалом обеспечивает возможность инновационного развития организации, при наличии управленческих кадров, обладающих новаторскими способностями и создании условий для реализации инновационного потенциала рядовых сотрудников. Основой инновационного развития человеческих ресурсов организации является стимулирование творческой активности работников. Особое значение в этом вопросе приобретает создание в организации атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нововведений. Проблема стратегического управления непосредственно смыкается с проблемой развития инновационного потенциала организации и обеспечения роста творческого потенциала работников. Инновации являются непременными элементами бизнес-процесса для компаний, наиболее успешно действующих в конкурентной среде и ориентированных на сохранение и упрочнение своих лидирующих позиций. Успех инновационного процесса во многом зависит от того, в какой степени его непосредственные участники – работники предприятия – заинтересованы в быстром и экономически эффективном внедрении инноваций. Здесь решающее значение приобретает трудовая мотивация работников и стимулирование их высокопроизводительного труда. Под инновационным развитием человеческих ресурсов организации понимается непрерывный процесс адаптации кадрового потенциала к изменяющимся условиям функционирования, к его новым текущим и перспективным задачам. На основе использования инновационного развития человеческих ресурсов решаются следующие задачи: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере профессиональной деятельности, связанной с перспективами служебного роста; активизация деятельности работников по использования новшеств в различных сферах деятельности организации, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. Обеспечение инновационного развития человеческих ресурсов является важной задачей стратегического менеджмента предприятия. С одной стороны, под данной задачей понимается управление инновациями с учетом комплексного обоснования решений; с другой – управление социальной подсистемой предприятия, направленной на повышение творческой активности и инициативы работников. Одним из важнейших принципов инновационного менеджмента является поддержание инновационных целей и новаторской деятельности на всех уровнях управления. То есть, вовлечение работников в процессы принятия решений и их реализацию; совершенствование коммуникаций в условиях группового принятия решений; использование комплексных мотивационных систем в деле внедрения инноваций. К основным функциям инновационного развития человеческих ресурсов относятся: планирование инновационного развития человеческих ресурсов, учитывающее перспективы развития; формирование перспективных требований к кадрам; инновационное обучение кадров; оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности человеческих ресурсов. Планирование инновационного развития персонала целесообразно осуществлять в дополняющих друг друга формах. Первой формой являются планы социального развития предприятия, а второй – планы работы с кадрами, включая планирование резерва руководящих кадров. Важнейшие направления инновационного развития могут быть отражены в соответствующих разделах бизнес-планов. Для развития инновационной и творческой активности человеческих ресурсов организации необходимо создать определенные организационно-технические, социально-психологические и экономические условия: - Организационно-технические условия должны обеспечивать максимально возможное освобождение руководителей и специалистов от рутинной работы. Это происходит на основе внедрения современных информационных технологий и коммуникационных средств, создания автоматизированных рабочих мест, совершенствования разделения труда в сфере управления. Подобные меры высвобождают время для творческой работы руководителей и специалистов. - Социально-психологические условия включают создание гарантий профессионального обучения и развития человеческих ресурсов, активизацию научно- технической деятельности кадров, привлечение работников к управлению и решению производственных задач, а также создание социально-психологического климата, способствующего инновационной деятельности. Первостепенная задача – заинтересовать, увлечь и научить работников думать. Необходимо научить персонал самостоятельно получать и анализировать информацию из многообразных, подчас противоречивых источников. Ведь сила успешного менеджмента в многообразии, в изучении проблемы с разных сторон, с учетом альтернативных мнений, с помощью различных подходов и методов. Именно в этом залог долговременного успеха реализации инновационной стратегии. - Экономические условия для творческого труда создаются за счет его стимулирования. Материальное стимулирование осуществляется через систему оплаты и премирования, предоставление социальных льгот, систему участия в прибылях, бонусы и т.п. Система оплаты инновационной деятельности должна учитывать ее специфику, связанную с рисками. Людей, работающих в этой сфере необходимо вознаграждать особым образом за работу, результаты которой иногда могут проявиться лишь через несколько лет. Известным способом мотивации инновационной активности является обязательство предоставлять в случае успеха доли в будущих прибылях от реализации новшеств на рынке, продвижение по карьерной лестнице с соответствующим вознаграждением, получение вознаграждения в случае получения патента и т.д. Среди нематериальных стимулов важнейшее значение имеет возможность самореализации человека через творчество в труде, раскрытие всех его потенциальных возможностей. Необходимо стимулировать креативность, которая идет через спонтанное проявление творчества в нужный момент. Креативность представляет собой оригинальное восприятие проблемы и нахождение нетривиального ответа. Латеральное мышление входит в обязательную компетенцию менеджеров различных уровней ведущих западных компаний, для которых важно уметь быстро реагировать на динамично изменяющиеся условия бизнес-среды, принимать решения в условиях дефицита времени, предлагать и внедрять инновации. Сегодня одной из самых наиважнейших компетенций сотрудника является ориентация на изменения, то есть готовность к работе в условиях все возрастающей нестабильности и неопределенности, открытость к переменам, гибкость. Ведущие компании мира используют при приеме на работу тесты на определение креативных способностей. Лучшим стандартизированным инструментом для измерения творческого мышления в мировой психологической практике является тест Е. Торренса. Он представляет собой мощный психодиагностический инструмент, позволяющий оценить уровень развития вербального, образного и звукового творческого мышления. Уровень развития образной креативности в большей степени связан с врожденными биологическими способностями человека, в то время как уровень развития вербальной креативности зависит от условий социализации и влияния внешней среды. Креативность - это не вопрос вдохновения, ее можно «запускать». Творческое мышление можно и нужно развивать путем обучения. Известны различные методики по развитию креативности: шесть шляп мышления, метод мозгового штурма, использование аналогий, нейролингвистическое программирование (изучение и моделирование стратегий успешных людей), метод контрольных вопросов, морфологический анализ, методы управляемого поиска идей и др. В России в последнее время наблюдается бум программ обучения по развитию креативности: семинаров и тренингов, на которых проходят успешное обучение как владельцы бизнеса и руководители предприятий, так и студенты, желающие в будущем получить достойную работу. Стратегия управления должна быть нацелена на повышение уровня креативности человеческих ресурсов компании. В стратегических планах управления человеческими ресурсами особое внимание необходимо уделять обучению и переподготовке персонала, которое должно способствовать повышению его творческой активности. Необходимо устанавливать зависимость должностного положения работника от прохождения им повышения квалификации и переподготовки, включать работника в резерв для выдвижения на руководящую должность, вводить гибкие системы материального стимулирования креативных работников, вводить единовременные премии за решение сложных и ответственных управленческих задач. Обязательно разрабатывать и применять системы социальных выплат, предоставляющих работнику возможность обучения в специализированных учебных центрах, давать возможность принимать участие в научно-практических конференциях, стажироваться на передовых отечественных и зарубежных предприятиях. Можно предоставлять работникам свободные дни для самообразования, дополнительные творческие отпуска и др. Организовывать пропаганду достижений работников в решении стоящих перед предприятием инновационных задач через средства наглядной агитации и массовой информации. Базовыми характеристиками стратегического управления человеческими ресурсами должны стать: креативность, самостоятельность мышления, непрерывное саморазвитие и самомотивация работника. Именно стратегическое управление человеческими ресурсами позволит решать успешно инновационные задачи бизнеса в условиях обостряющейся конкурентной борьбы.