Управление стоимостью проекта : понятие, методы и инструменты, результат

Лекция Управление проектами. План: 1. Управление стоимостью проекта : понятие, методы и инструменты, результат. 2. Управление рисками: понятие, методы и инструменты, результат. 3. Управление коммуникациями : понятие, методы и инструменты, результат. 1. Управление стоимостью проекта : понятие, методы и инструменты, результат. 1. Управление стоимостью проекта : понятие, методы и инструменты, результат. ................................................................. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. Общая блок-схема процессов управления стоимостью проекта: 1. Оценка стоимости — процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. 2. Определение бюджета — процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости. 3. Управление стоимостью — процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости. Данные процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами других областей знаний. Каждый процесс происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта. Возможности влияния на стоимость максимальны на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно как можно раньше определить содержание. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы обычно выбираются на стадии определения жизненного цикла проекта и документально фиксируются в плане управления стоимостью. • Единицы измерения для каждого типа ресурсов оговариваются (например, человеко-час, человеко-дни, недели, фиксированная стоимость). • Связи между процедурами организации — иерархическая структура работ (ИСР) предоставляет структуру для плана управления стоимостью, что позволяет обеспечить совместимость оценок, бюджета и управления стоимостью. Элемент ИСР, используемый для учета стоимости проекта, называется контрольным счетом. Каждому контрольному счету присваивается уникальный код, который непосредственно связан с системой бухгалтерского учета исполняющей организации. • Контрольные пороги — для мониторинга выполнения стоимости могут определяться пороги отклонений, что позволяет установить заранее согласованную величину допустимого отклонения, прежде чем будут предприняты некоторые действия. Пороги обычно выражаются в отклонении от базового плана, выраженном в процентах. • Правила измерения исполнения — устанавливаются правила в соответствии с управлением освоенным объемом. Например, план управления стоимостью может определять ИСР и точки, в которых будет проводиться измерение контрольных счетов; устанавливать методы измерения освоенного объема для применения; определять формулы расчета для управления освоенным объемом, необходимые для определения прогноза по завершении (ЕАС) и других методов отслеживания. • Форматы отчетности — определяются форматы и регулярность составления разнообразных отчетов о стоимости. Вся эта информация включается в план управления стоимостью (элемент плана управления проектом). Управление стоимостью проекта касается стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта, и охватывает процессы, такие как анализ рентабельности инвестиций, дисконтированного денежного потока и окупаемости инвестируемых средств. Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Оценки стоимости являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. Они включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и выполнения проекта. Для достижения оптимальных затрат проекта должны быть рассмотрены соотношения и риски стоимости, такие как решения «производить или купить», «купить или взять в аренду», а также распределение ресурсов. Точность оценки стоимости проекта повышается по мере продвижения проекта по жизненному циклу Оценка стоимости является итеративным процессом, повторяющимся от фазы к фазе. Например, в фазе инициации проекта может быть получена весьма грубая оценка «порядка величины», в диапазоне ±50%. В дальнейшем, по мере поступления информации, диапазон оценки может сузиться до ±10%. Оценивается стоимость всех ресурсов, в частности рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и сооружения, особые статьи расходов, такие как учет уровня инфляции, расходы на возможные потери. Инструменты и методы оценки стоимости 1. Экспертная оценка — оценки, основанные на исторической информации, дают важное понимание окружающей среды и информации из предыдущих подобных проектов. 2. Оценка по аналогам — в оценке стоимости используются значения таких параметров, как содержание, стоимость, бюджет и длительность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки аналогичных параметров текущего проекта. В качестве основы оценки стоимости текущего проекта принимается фактическая стоимость предыдущих подобных проектов. Метод этот обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но при этом он обычно оказывается и менее точным. 3. Параметрическая оценка — это метод, при котором для вычисления оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность, используются статистические взаимосвязи между историческими данными и другими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. 4. Оценка «снизу вверх» представляет собой точный метод оценки элементов работ. Детальная стоимость суммируется или «свертывается» до более высоких уровней с целью последующего отслеживания и составления отчетов. 5. Оценки по трем точкам происходят из метода оценки и анализа программ (PERT). Точность оценок стоимости операций по одной точке может быть улучшена путем рассмотрения неопределенностей и рисков оценок. Для определения примерного диапазона стоимости операции метод PERT использует три оценки: • Наиболее вероятная (Cм) — стоимость операции, основанная на реалистичной оценке трудоемкости работы и всех прогнозируемых расходов. • Оптимистическая (Cо) — стоимость операции, основанная на анализе благоприятного сценария развития операции. • Пессимистическая (Cр) — стоимость операции, основанная на анализе неблагоприятного сценария развития операции. Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (CЕ) стоимость операции путем вычисления средневзвешенного этих трех оценок: CЕ = Cо + 4Cм + Cр 6 (Оценка стоимости, основанная на данном уравнении, может быть более точной, а три точки позволяют прояснить диапазон неопределенности оценки стоимости. 6. Анализ резервов — оценки стоимости могут включать в себя резервы на возможные потери для учета неопределенности стоимости. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах оценочной стоимости, фиксированным числом или может быть разработан с помощью методов количественного анализа. Помере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери являются частью требований к финансированию и могут быть использованы, сокращены или ликвидированы. 7. Стоимость качества — для подготовки оценки стоимости операций могут быть использованы допущения о стоимости качества. 8. Программное обеспечение для управления проектами может широко использоваться для оценки стоимости проектов. Например, отдельные приложения, электронные таблицы, инструментальные средства моделирования и обработки статистической информации облегчают использование некоторых методов оценки стоимости и способствуют быстрому рассмотрению альтернативных оценок стоимости. 9. Анализ предложений поставщиков — методы оценки стоимости могут включать анализ возможной стоимости проекта в зависимости от предложений квалифицированных поставщиков. Определение бюджета — процесс объединения оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости, включающий в себя все бюджеты, за исключением управленческих резервов. Бюджеты проекта представляют собой денежные средства, санкционированные для выполнения проекта. Выполнение стоимости проекта сравнивается с бюджетом. Инструменты и методы определения бюджета 1. Суммирование стоимости — суммирование по пакетам работ в соответствии с ИСР, которые затем объединяются в элементы более высоких уровней элементов ИСР (контрольные счета), в итоге образуется оценка стоимости всего проекта. 2. Анализ резервов бюджета может установить как резервы на возможные потери, так и управленческие резервы проекта. Резервы на возможные потери представляют собой денежные средства на случай незапланированных, но потенциально необходимых изменений, которые могут возникнуть в результате реализованных рисков, указанных в реестре рисков. Управленческие резервы — это бюджеты, зарезервированные на незапланированные и базового плана проекта по стоимости, но они могут быть включены в общий бюджет проекта и не учитываются при расчете освоенного объема. 3. Экспертная оценка — при определении бюджета должны использоваться оценки, основанные на опыте в прикладной области, области знаний, сфере деятельности, отрасли промышленности и т. д., в соответствии с выполняемой операцией. Такую экспертную оценку может предоставить группа лиц, обладающих специальным образованием, знаниями, навыками, опытом или подготовкой. Определение бюджета: результат 1. Базовый план выполнения стоимости — это санкционированный распределенный по времени бюджет по завершении, по которому производится сверка, мониторинг и контроль общего выполнения стоимости проекта. Он разрабатывается путем суммирования одобренных бюджетов на конкретный период времени . В методе управления освоенным объемом базовый план выполнения стоимости называется «базовым планом исполнения». 2. Требования к финансированию проекта — общие и периодические, выводятся на основании базового плана по стоимости, который содержит запланированные расходы плюс ожидаемые обязательства. Зачастую финансирование представляет собой инкрементные суммы, нарастание которых происходит не постоянно. Общее количество требуемых средств — это сумма денежных средств, указанных в базовом плане по стоимости, и управленческих резервов. 3. Обновления документов проекта — документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя: реестр рисков; оценку стоимости; расписание проекта. 2. Управление рисками: понятие, методы и инструменты, результат. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, контролю и управлению рисками в рамках проекта. Целями управления рисками проекта являются повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности неблагоприятных для проекта событий в ходе его реализации. Общая схема процессов управления рисками: 1. Планирование управления рисками — процесс определения порядка выпол нения действий по управлению рисками в рамках проекта. 2. Идентификация рисков — процесс идентификации рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик. 3. Качественный анализ рисков — процесс расположения рисков по степени их приоритетности для дальнейшего анализа, управления ими путем оценки и суммирования вероятностей их возникновения и воздействия на проект. 4. Количественный анализ рисков — процесс численного анализа воздействия определенных рисков на общие цели проекта 5. Планирование реагирования на известные риски — процесс разработки вариантов и действий, способствующих расширению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. 6. Мониторинг и управление рисками — процесс применения планов реагирования на риски, слежения за выявленными рисками, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки их эффективности на протяжении проекта. .............................................................. ... Риск — это неопределенное событие или условие, которое, в случае наступления, влияет хотя бы на одну цель проекта. Под целями в данном случае понимаются содержание, сроки, стоимость и качество (проектный треугольник). Причиной риска может быть требование, допущение, ограничение или условие, которое создает вероятность отрицательных или положительных результатов. К условиям возникновения рисков могут также относиться аспекты среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних заинтересованных сторон проекта, которых невозможно контролировать). Причиной возникновения рисков является неопределенность, которая присутствует во всех проектах. Известные риски — это те риски, которые были определены и проанализированы. В отношении таких рисков можно спланировать ответные действия. Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва на возможные потери. Наступивший риск проекта также можно рассматривать как проблему. Для организаций и заинтересованных сторон проекта приемлемыми являются различные степени риска. Это называется «готовностью принимать риски». Риски, представляющие собой угрозу для проекта, могут оказаться приемлемыми, если они находятся в рамках «готовности принимать риски» либо риск соразмерен выгоде, которую можно получить, приняв этот риск. Риск существует с момента зарождения замысла проекта. Продвижение проекта вперед без выполнения корректирующих или предупреждающих действий по управлению рисками увеличивает воздействие, которое определенные риски могут оказывать на проект, что может привести к неудаче. Планирование управления рисками представляет собой процесс определения порядка осуществления действий по управлению рисками в рамках проекта. Планирование важно для выделения достаточных ресурсов и времени для выполнения действий по управлению рисками, для формирования предварительно согласованной базы для оценки рисков . Рис. – структура планирования рисков Процесс планирования управления рисками должен начинаться, как только появляется замысел проекта, и должен быть завершен на ранних стадиях планирования проекта. Идентификация рисков представляет собой процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирования их характеристик. Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски или появляться информация о них. В процесс должна вовлекаться команда проекта для развития чувства причастности и ответственности за риски и соответствующие действия по реагированию на них. Идентификация рисков: инструменты и методы 1. Анализ документации — структурированный анализ документации по проекту, включая планы, допущения, архивы предыдущих проектов, контракты и другие источники. 2. Методы сбора информации — для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора информации: • Мозговой штурм проводит команда проекта, с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. За основу может приниматься иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения — уточнению. • Метод Дельфи — эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. Ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус может быть достигнут за несколько циклов данного процесса. Метод исключает необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы. • Проведение опросов среди опытных участников проекта, экспертов в этой области может способствовать идентификации рисков. • Анализ первопричин — метод определения проблемы, основополагающих причин, приведших к ней, и разработки предупреждающих действий. 3. Анализ контрольных списков разрабатывается для идентификации рисков на основе исторической информации и знаний, полученных в ходе исполнения предыдущих аналогичных проектов. В качестве контрольного списка рисков можно использовать самый нижний уровень иерархической структуры рисков. 4. Анализ допущений исследует обоснованность допущений применительно к проекту. Данный анализ позволяет идентифицировать риски проекта, возникающие вследствие неточности, нестабильности, противоречивости или неполноты допущений. 5. Методы составления диаграмм — к методам отображения рисков в виде диаграмм относятся: • Причинно-следственные диаграммы — известны как диаграммы Ишикавы, или диаграммы «рыбий скелет» — используются для определения причин возникновения рисков. • Блок-схемы процесса, или системные диаграммы, демонстрируют порядок взаимодействия элементов системы между собой и их причинноследственные связи. • Диаграммы влияния графически представляют ситуации, показывая причинные влияния, временное упорядочение событий и другие отношения между переменными и результатами. 6. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз — анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, — что дает более полное представление о рисках проекта. Еще его называют SWOT-анализом, в процессе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз определяют возможности проекта, обусловленные сильными сторонами организации, а также угрозы, появляющиеся вследствие ее слабых сторон, исследуют, насколько сильные стороны организации компенсируют угрозы и какие возможности можно использовать для преодоления слабых сторон. 7. Экспертная оценка — риски могут быть определены непосредственно экспертами, имеющими соответствующий опыт работы в подобных проектах или сферах бизнеса, необходимо учитывать необъективность экспертов. Реестр рисков содержит главные выходы процесса идентификации. В этот реестр заносятся результаты других процессов управления рисками по мере их осуществления. Подготовка реестра рисков начинается в процессе идентификации рисков, в течение которого он заполняется указанной информацией: • Список идентифицированных рисков — это фундаментальные условия или события, которые способны вызвать наступление одного или нескольких определенных рисков. Они должны регистрироваться и использоваться для помощи в идентификации рисков в будущем, в рамках данного и других проектов. • Список возможных действий по реагированию — в процессе идентификации рисков могут определяться возможные действия по реагированию на них. Такие меры реагирования могут послужить в качестве входов для процесса планирования реагирования на риски. Планирование реагирования на известные риски представляет собой процесс разработки вариантов и действий по расширению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс следует за процессом качественного и количественного анализа рисков, включает в себя определение и назначение лица, берущего ответственность за каждую согласованную и подкрепленную бюджетом реакцию на риск. При планировании рассматриваются риски в порядке их приоритетности; при необходимости, новые соответствующие ресурсы и операции добавляются в бюджет, расписание и план управления проектом. Для выбора наиболее адекватного способа реагирования на риски можно вопользоваться инструментом анализа рисков, таким как анализ дерева решений. Можно определить основную и запасную стратегии и пересмотреть вторичные риски (риски, вызванные стратегиями). Часто выделяется резерв на возможные потери по времени или стоимости, который может включать в себя определение условий, при которых он может использоваться. 1. Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы) — существует три типичные стратегии реагирования на появление угроз, или рисков, способных оказать негативное воздействие на достижение целей проекта. Четвертая стратегия, «принятие», может использоваться как для отрицательных рисков (угроз), так и для положительных рисков (благоприятных возможностей). Данными стратегиями являются: «уклонение», «передача», «снижение» или «принятие». Планирование реагирования на риски: выходы 1. Обновления реестра рисков — выбираются, утверждаются и включаются в реестр рисков соответствующие способы реагирования на риски. Реестр рисков должен быть составлен так, чтобы его степень детализации соответствовала ранжированию по приоритетам и запланированным действиям по реагированию на риски. Элементы реестра рисков включают в себя: • выявленные риски; их описания; область проекта (например, элемент ИСР), подверженную их воздействию; их причины (элемент иерархической структуры рисков); характер, степень воздействия на цели проекта; • лиц, ответственных за риски, и возложенную на них ответственность; • выходы процесса качественного анализа, список рисков, упорядоченных по приоритетности; • заранее согласованные стратегии реагирования на риски и конкретные действия по реализации стратегии реагирования; • условия, симптомы и признаки наступления рисков, операции, внесенные в бюджет и расписание, требуемые для реагирования на риски; • планы на случай возможных потерь и условия, при которых они приводятся в исполнение, и резервные планы в качестве ответной реакции на возникновение риска; • резервы на возможные потери, рассчитанные на основе данных количественного анализа рисков проекта и порогов рисков организации. 2. Контрактные соглашения, связанные с рисками (например, договоры страхования, оказания услуг и др.) четко определяют ответственность сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Выбранный тип контракта также представляет механизм разделения рисков. 3. Обновления плана управления проектом — элементы плана управления проектом, которые могут быть обновлены, включают в себя: • План управления расписанием обновляется для отражения изменений в процессе и практике, вызванных реагированием на риски. К таким обновлениям могут относиться изменения готовности принимать риск или изменения поведения, связанные с загрузкой и выравниванием ресурсов, а также с самими обновлениями расписания. • План управления стоимостью обновляется для изменения готовности принимать риск и изменения поведения, связанного с калькуляцией стоимости, отслеживанием стоимости и отчетностью по ней, с обновлениями бюджета и потреблением резервов на возможные потери. • План управления качеством обновляется для отражения изменений в процессе и практике, вызванных ответами на риски. Это изменения готовности принимать риск или изменения поведения, связанные с требованиями, обеспечением или контролем качества, с обновлениями документации по требованиям. • План управления человеческими ресурсами обновляется для отражения изменений структуры организации и использования ресурсов, вызванных реагированием на риски. Это изменения готовности принимать риск или изменения поведения, связанные с распределением персонала, а также с обновлениями загрузки ресурсов. • Иерархическая структура работ — в ходе реагирования на риски создается новая или пропускается работа. Для отражения этих изменений может быть обновлена ИСР. • Базовое расписание — в ходе реагирования на риски создается новая работа, изменяется ИСР, для отражения этих изменений может быть обновлен базовый план расписания. • Базовый план выполнения стоимости изменяется для отражения произведенных изменений в базовом расписании. 4. Обновления документов проекта — документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя: обновления журнала допущений; обновления технической документации. 3. Управление коммуникациями : понятие, методы и инструменты, результат. Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта. Эффективные коммуникации являются мостом, связывающим различные заинтересованные стороны, вовлеченные в проект, объединяя разнообразные культурные и организационные особенности, различные уровни опыта, а также различные взгляды и интересы в отношении выполнения или результата проекта. Общая схема управления коммуникациями проекта включает в себя процессы: 1. Определение заинтересованных сторон проекта — процесс выявления всех людей или организаций, на которых будет оказывать влияние проект, документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта. 2. Планирование коммуникаций — процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям. 3. Распространение информации — процесс предоставления информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом. 4. Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта — процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта с целью удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем. 5. Отчеты об исполнении — процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о текущем состоянии, оценку исполнения и прогнозы. Данные процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами других областей знаний. Коммуникационные действия могут иметь множество разных аспектов: • внутренние (в рамках проекта) и внешние (с заказчиком, другими проектами, СМИ, общественностью); • формальные (отчеты, служебные записки, сводки) и неформальные (сообщения электронной почты, узкоспециализированные обсуждения); • вертикальные (с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками организации) и горизонтальные (с равными по статусу); • официальные (бюллетени, ежегодные отчеты) и неофициальные (неформальные коммуникации); устные и письменные; • вербальные и невербальные (интонации голоса, мимика и жесты). Большинство навыков в области коммуникаций используются как в общем менеджменте, так и в управлении проектами; они включают в себя: • активное и эффективное слушание; предложение идей и ситуаций для рассмотрения в целях улучшения понимания; • обучение в целях повышения знаний членов команды, что повышает производительность их труда; выявление фактов для определения или подтверждения информации; определение ожиданий и управление ими; проведение переговоров, урегулирование конфликтов для достижения взаимоприемлемых соглашений между сторонами; • подведение итогов, резюме и определение последующих шагов. Определение заинтересованных сторон проекта представляет собой процесс выявления всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта. Заинтересованные стороны проекта — это лица и организации, например заказчики, спонсоры, исполняющая организация и общественность, которые активно участвуют в проекте, или интересы которых могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения, завершения проекта. Для успеха проекта критически важно определить заинтересованные стороны проекта, проанализировать области их интересов, ожиданий и уровни важности и влияния, разработать стратегию индивидуального подхода. Определение заинтересованных сторон: инструменты и методы 1. Анализ заинтересованных сторон проекта — процесс систематического сбора и анализа количественной и качественной информации с целью определения, чьи интересы необходимо учитывать в течение проекта. Данный процесс позволяет определить отношения между заинтересованными сторонами проекта, которые можно использовать в качестве инструмента для формирования коалиций и потенциальных отношений партнерства в целях повышения шансов проекта на успех. Анализ выполняется в соответствии с описанными шагами. Шаг 1. Определить все потенциальные заинтересованные стороны проекта и существенную информацию о них, такую как роли, отделы, интересы, уровни знаний, ожидания и уровни влияния. Это могут быть, например спонсор, менеджер проекта или первичный заказчик. Остальные заинтересованные стороны проекта обычно определяются путем общения с выявленными заинтересованными сторонами и расширения списка, пока в него не будут включены все потенциальные заинтересованные стороны проекта. Шаг 2. Определить степень потенциального влияния или поддержки, которые может оказать каждая из заинтересованных сторон проекта, и классифицировать их. Существуют различные модели классификации, включающие в себя: • матрицу власти/интересов, группирующую заинтересованные стороны проекта на основе их уровней полномочий («власти») и уровней заинтересованности («интереса») в результатах проекта; • матрицу власти/влияния, группирующую заинтересованные стороны проекта на основе их уровней полномочий («власти») и активного участия («влияния») в проекте; • матрицу влияния/воздействия, группирующую заинтересованные стороны проекта на основе их активного участия («влияния») в проекте и их способности вносить изменения в планирование или исполнение проекта («воздействия»); • модель особенностей, описывающую классы заинтересованных сторон проекта в зависимости от их уровня власти (способности навязывать свою волю), настойчивости (необходимости в немедленных действиях) и законности (их участие является неотъемлемым). Шаг 3. Оценить, каким образом ключевые заинтересованные стороны проекта будут реагировать или действовать в разнообразных ситуациях, чтобы спланировать, как повлиять на них с целью усиления их поддержки. 2. Экспертная оценка лиц, прошедших специальную подготовку, обладающих знаниями предметной области для обеспечения всестороннего определения и внесения в список заинтересованных сторон проекта. Необходимо экспертное мнение от следующих лиц, например: высшего руководства; определенных ключевых заинтересованных сторон проекта; менеджеров проектов; экспертов по отдельным вопросам бизнеса или области проекта; отраслевых объединений и консультантов профессиональных и технических ассоциаций. Определение заинтересованных сторон проекта: выходы 1. Реестр заинтересованных сторон проекта содержит все детали, связанные с определением заинтересованных сторон проекта: • идентификационную информацию: фамилия, имя и отчество, должность в организации, местоположение, роль в проекте, контакты; • оценочную информацию: основные требования и ожидания, потенциальное влияние в проекте, важная фаза в жизненном цикле проекта; • классификацию заинтересованных сторон проекта: внутренние/внешние; поддерживают/нейтральны/сопротивляются и т. д. 2. Стратегия управления заинтересованными сторонами проекта определяет подход, усиливающий поддержку заинтересованных сторон проекта и минимизирующий их негативное влияние (матрица анализа заинтересованных сторон проекта). Планирование коммуникаций представляет собой процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации, определения подхода к коммуникациям и взаимодействия, необходимых заинтересованным сторонам проекта. Планирование коммуникаций: инструменты и методы 1. Анализ требований к коммуникациям — определяются потребности заинтересованных сторон проекта в информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или когда недостаток информации может привести к неудаче. Ключевым элементом планирования фактических коммуникаций проекта является определение и ограничение того, кто и с кем будет общаться, кто и какую информацию будет получать. Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима информация: организационные диаграммы; области знаний, подразделения и специальности, количество людей, задействованных в проекте; внутренние и внешние потребности в информации; информация из Реестра заинтересованных сторон проекта и стратегии управления заинтересованными сторонами проекта. 2. Технологии коммуникаций — разные методы коммуникаций, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от простых письменных документов до материалов (например, расписаний и баз данных), доступных через Интернет. Факторы, которые могут оказывать влияние на проект: срочность получения информации; доступность технологии; ожидаемое обеспечение проекта персоналом; длительность проекта. 3. Модели коммуникаций— на базовой модели коммуникации происходит передача и прием информации между двумя сторонами «отправитель и получатель». Ключевыми элементами данной модели являются: кодирование, сообщение и ответное сообщение, средство связи, помехи, декодирование. 4. Методы коммуникаций: • интерактивные коммуникации— встречи, телефонные переговоры, видеоконференции и т. д. • коммуникации методом информирования без запроса — письма, записки, отчеты, сообщения по электронной почте, факсы, голосовые послания, пресс-релизы и т. д. • коммуникации методом информирования по запросу — сайты интрасетей, обучение с использованием электронных технологий, банки данных. Планирование коммуникаций: результат 1. План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом. В плане управления коммуникациями обычно указывается следующее: требования заинтересованных сторон к коммуникациям; сведения о передаваемой информации; причина, сроки и периодичность распространения информации; ответственное лицо; методы или технологии передачи информации; ресурсы, включая время и бюджет; схема передачи по инстанциям; метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями; глоссарий терминологии; блок- схемы информации проекта; ограничения коммуникаций, законодательные или нормативные акты; программное обеспечение для управления проектами. 2. Обновления документов проекта включают в себя: расписание проекта; Реестр заинтересованных сторон проекта; стратегию управления заинтересованными сторонами проекта.