Управление работой проектных команд

Управление работой проектных команд Модуль 1. Основные аспекты работы проектных команд Тема 1. Сущность управления работой проектных команд. Командообразование. Сущность основных понятий Сформируем комплексное определение данного понятия, используя уже приобретенные знания по менеджменту. Управление работой проектных команд – это вид интеллектуальной деятельности, основанный на постоянном принятии управленческих решений по формированию способов влияния на производственный процесс (определенную работу) для достижения необходимых результатов, а также на людей (группы людей, включая проектные команды), участвующих в этом процессе, их связи и отношения. Среди основных управленческих способов влияния на производственный процесс, осуществляемый людьми, со времен А.Файоля по-прежнему остаются:  планирование – определение конечных целей, сроков их достижения, необходимых средств (финансовых, материальных и трудовых ресурсов), применяемых технологий и ответственных исполнителей;  организация исполнения – реализация намеченных планов через распределение заданий, ресурсов, полномочий, ролей и ответственности, распорядительство, координацию и коммуникацию;  мотивация – применение стимулирующих способов воздействия на деятельность людей, участвующих в производственном процессе, для повышения эффективности их работы;  контроль – регулярный учет промежуточных и конечных результатов работы людей, их количественная и качественная оценка. Но имеются и определенная специфика управления работой проектных команд, сущность которой будет рассмотрена в данном учебнике. Предлагаем вам познакомиться с основными понятиями данной управленческой деятельности. Работа проектных команд (реализация проекта) может быть представлена как комплекс взаимосвязанных задач, выполняемых в рамках выделенного бюджета и ресурсов с целью получения запланированных результатов специально созданной для этого командой с четко определенными началом и окончанием проектных работ. Проектная команда формируется для решения конкретной бизнес- или социальной проблемы. Проекты бывают простыми и сложными, кратко- и долгосрочными, с ограниченным и значительным бюджетом, могут довольно серьезно различаться по масштабу решаемых задач и по целевому назначению. Среди наиболее востребованных направлений проектной деятельности в современных условиях можно выделить:  инновационные (новые продукт или услуга; новые технологии производства и управления; новый бизнес и т.д.);  инвестиционные (расширение бизнеса – открытие филиала или нового направления деятельности, например, сервисное обслуживание клиентов; сокращение затрат; обновление ассортимента продукции и проч.);  экономические (строительство нового предприятия или другого объекта; реконструкция или модернизация предприятия; совершенствование механизма управления запасами и т.д.);  технико-технологические (техническое перевооружение производства; обновление технологий основного и вспомогательного производства; автоматизация производства и управления; создание или развитие информационных систем на предприятии и др.);  социальные (проекты в области здоровья и медицины, образования и творческого развития, физической культуры и спорта и проч. проекты). Кроме того, проектная деятельность и работа проектных команд будут отличаться в зависимости от того, где они реализуются: внутри или вне предприятия. Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий с четко определенными целями, обязательно включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Внутренние проекты осуществляются непосредственно на самом предприятии, здесь исполнители и заказчики являются членами данного предприятия, и вся работа, которая относится к идее и исполнению проекта, осуществляется собственными силами предприятия за счет ее собственных средств. Внутренним проектам свойственна большая оперативность и гибкость в принятии решений, они легче справляются с различными непредвиденными обстоятельствами, которые возникают по мере осуществления проекта. Трудно найти предприятие, на котором не реализовались бы внутренние проекты – это проекты по развитию новых схем логистики, по улучшению качества, по проведению презентаций и рекламных компаний, по изменению системы оплаты труда или организационной структуры, по внедрению продукции на новый рынок сбыта и т.д. Внешние проекты предполагают реализацию работ, которые поступили от внешних заказчиков, либо работу за пределами компании. Важное значение тут уделяется юридическому оформлению взаимоотношений между партнерами и заказчиками проекта (консультантами, поставщиками, подрядчиками и т.д.). Партнеры в данном случае устанавливают условия по выполнению работ, основываясь на юридически надежном договоре, соблюдение условий которого обязательно для обеих сторон. Успешная реализация внешних проектов достигается за счет наличия эффективной системы контроля со стороны предприятия-заказчика. Системность достигается посредством внедрения нескольких уровней контроля: от контроля по замыслам проекта до выполнения работ, от предварительного до заключительного контроля. Как мы уже говорили формирование проектных команд во многом зависит от целей проектов и места их проведения, а результаты проектной деятельности – от руководителей и участников проекта – ключевого ресурса проекта, а также от того, кто является инициатором проекта. Участники проекта. Команда проекта – это временное объединение отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к реализации целей проекта и подчиненных руководителю проекта. Команда управления проектом – члены проектной команды, которые непосредственно вовлечены в работы по управлению проектом. В мелких проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. В крупных проектах может быть собрана небольшая команда ключевых сотрудников, каждый из которых будет отвечать за определенный пакет работ или подпроект со своей командой подпроекта. Участники проекта – физические и/или юридические лица, которые участвуют в реализации проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:  основная команда – группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;  расширенная команда – более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;  заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество. Как правило, основными участниками проекта являются: Заказчик – сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта. Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит предложение об инициации (открытии) проекта. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации. Куратор проекта – сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Он несет ответственность перед генеральным директором/президентом или перед управляющим советом. Куратор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку. Менеджер проекта (руководитель проекта) – лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках определенного бюджета, в строго обозначенные сроки и с заданным уровнем качества. Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть: Инвестор – сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Контрактор – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть. Поставщики – субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе – материалы, оборудование, транспортные средства и др. Органы власти – стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата проекта, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них. Формирование команды проекта. Менеджер проекта (руководитель проекта) – ключевая фигура в формировании проектной команды и управлении проектом. Свою деятельность руководитель проекта осуществляет в соответствии с основными управленческими функциями, включая такие механизмы, как управление по срокам, управление по затратам, управление по рискам и проч. Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов). Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:  Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;  Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;  Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;  Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;  Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;  Обеспечивает исполнение плана проекта;  Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;  Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;  Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;  Поддерживает постоянную связь с Заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;  Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;  Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;  Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.  Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта. Проектная команда создается менеджером проекта на период его осуществления, может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Основными характеристиками команд проекта являются: 1) состав; 2) структура. Состав проектной команды – это совокупность характеристик членов команды, важных для ее анализа как единого целого (например, численный, возрастной, половой, профессиональный состав). Формирование состава проектной команды осуществляется в процессе кадрового планирования, которое осуществляется в соответствии с целями и задачами проекта и требует ответов на следующие вопросы: 1. Сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется? 2. Каким образом можно привлечь нужный персонал? 3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями, внутренней мотивацией? 4. Каким образом обеспечить условия для адаптации и развития персонала? Более подробно эти вопросы будут рассматриваться в разделах учебника, посвященных этапам формирования проектных команд и системе управления работой команд проекта. Оргструктуры, в рамках которых реализуется проектная деятельность Существуют разные подходы к формированию организационной структуры команды проекта, отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта (матричные или проектные структуры). Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий в команде проекта, имел четкое представление о следующем:  свою роль и функции в команде проекта, а также форму отчетности перед менеджером проекта о проделанной работе;  объем работ и требования к результатам (конечным и промежуточным продуктам);  уровень ответственности за решения, которые он вправе принимать в рамках своих полномочий и функций. Структура – это характеристика команды с точки зрения функций, выполняемых членами команды. Структура команды определяется в процессе организационного моделирования проекта. Организационная структура управления проектами – это совокупность элементов команды проекта (должностных позиций, структурных подразделений) и связи между ними. Административные связи – вертикальные связи, в рамках которых решаются проблемы власти и влияния, протекают административные процессы принятия решений. Технологические связи – горизонтальные связи, по которым протекают процессы выполнения работ. К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующее:  соответствие организационной структуры содержанию проекта;  соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта. Подход 1. Проект реализуется в рамках отдельной организации. В качестве альтернативы в проектировании организационной структуры управления проектами используются: 1) функциональная оргструктура; 2) проектная оргструктура; 3) матричная оргструктура; 4) смешанная оргструктура. В функциональной структуре проекты, как правило, ведутся в пределах функционального подразделения. При необходимости привлечения специалистов из других подразделений координация осуществляется на уровне руководителей. Работа над проектом в функциональной структуре осуществляется как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Высшее руководство определяет ответственного за проект (функционального руководителя), который в рамках организационной структуры выполняет свои обычные обязанности, но при этом руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым сотрудникам. Достоинства и недостатки этого типа оргструктуры вполне очевидны. В любом спорном случае приоритет со стороны работника будет отдан отнюдь не проект-менеджеру, а своему функциональному руководителю, что может губительно сказаться на сроках и результатах выполнения проекта. Такой тип оргструктуры позволяет существенно экономить средства, так как в сметном планировании в этом случае отсутствует статья «зарплата», ограничиваясь некоторым вознаграждением в рамках принятого размера. В классической организации проекта в рамках оргструктуры предприятия создается специальная, отдельная организационная структура проекта. Проектная структура создается для крупных, критически важных проектов или в проектноориентированных компаниях. Работа в команде проекта имеет приоритет над повседневной деятельностью. Проект находится под патронажем высшего руководства. Руководитель и члены проектной команды полностью освобождаются от своей обычной, функциональной деятельности. В команду проекта набираются специалисты разного профиля, которые на 100 % заняты в проекте. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается. Матричная структура – функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме. По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание связей между специалистами, а также организация работ по определенным задачам вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение. Преимущества матричной организационной структуры:  активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями;  гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия и двойного подчинения ее сотрудников. Смешанная организационная структура проекта строится на функциональной основе. От своих обязанностей освобождается только менеджер проекта. Подход 2. Проект реализуется вне рамок одной организации, т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования на матричной основе. Команда управления проекта Как мы уже говорили, в крупных проектах могут выделяться специальная административная группа – команда управления проекта, или офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций. Команда управления проектом (КУП) – члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом. Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:  Управление ресурсами проекта, в том числе:       определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;  подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;  утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;  оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов. Управление сроками выполнения проекта, в том числе:  подготовка плана работ проекта;  контроль на всех этапах выполнения проекта и итоговый контроль;  подготовка отчетов о ходе работ проекта. Управление качеством проекта, в том числе:  определение показателей оценки качества;  составление списка объектов контроля;  выбор методов и средств оценки качества;  описание связей с другими процессами;  сравнение фактических результатов проекта с требованиями Технического задания по проекту;  анализ прогресса качества в проекте на протяжении его жизненного цикла;  формирование списка отклонений;  корректирующие действия;  документирование изменений; Управление рисками проекта, в том числе:  анализ рисков проекта;  разработка планов мероприятий по снижению рисков;  реализация мероприятий по снижению рисков. Управление проблемами проекта, в том числе:  анализ проблем проекта;  разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;  реализация мероприятий по разрешению проблем проекта. Контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:  согласование отчетов о ходе работ;  контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;  контроль документирования проектных результатов. Персональный состав команды управления проекта определяется Уставом проекта. Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:  какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;  кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;  каковы его функции, обязанности, полномочия. Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта. Функции и полномочия основных ролей команды управления проектом Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:  Руководитель проекта;  Куратор проекта;  Администратор проекта. Куратор проекта принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Как правило, Куратором проекта является менеджер высшего звена организации. Основные функции:  общее руководство ходом реализации проекта;  обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта, обеспечение финансирования работ;  рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;  получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;  управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции Руководителя проекта. Основные полномочия:  утверждение целей проекта;  согласование назначения Руководителя проекта;  утверждение общего плана и бюджета проекта;  получение от Руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;  принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта. Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества. Основные функции:  формирование команды проекта и команды управления проектом;  планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;  распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;  организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;  учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;  формирование и предоставление Куратору отчетности по проекту. Основные полномочия:  назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;  требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;  подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;  обоснование необходимости и запрос Куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;  обращение к Куратору за поддержкой в случае необходимости. Администратор проекта функционально закрепляется за конкретным проектом и подчиняется непосредственно Руководителю проекта. Основные функции:  обеспечение Руководителя проекта структурированной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектом, планами, ресурсами и приоритетами;  ведение протоколов совещаний;  обеспечение своевременной подготовки, движения и архивации документов по проекту. Основные полномочия:  передача и получение от участников проекта необходимой документации по проекту;  контроль соблюдения участниками проекта установленной системы документооборота;  затребование от конкретных исполнителей по проекту оперативной информации и отчетов о ходе работ по проекту. Распределение основных функций между членами команды управления проекта представляют в виде таблицы, которая дает точное представление о том, кто и за что отвечает на протяжении всего проекта. Функциональные обязанности Куратор проекта Руководитель проекта Планирование Разработка и периодическая актуализация плана Утверждение плана + + Администратор проекта Управление командой проекта Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта Формирование команды проекта Определение квалификационных требований и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта Непосредственное руководство Командой проекта Формирование предложений по стимулированию Команды проекта Обеспечение стимулирования Команды проекта + + + + + + Организация выполнения работ Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации проекта Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику готовых результатов Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта + + + + + + Контроль хода выполнения проекта Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта + + + + Процесс управления командой проекта тесно связан со всеми процессами планирования, реализации и контроля проекта. Первоначальный состав команды определяется на основании укрупненной иерархической структуры работ. После того как команда выполнила детализацию состава работ, может появиться необходимость изменения в составе команды, которое приводит к увеличению или уменьшению рисков проекта, связанных с изменением уровня квалификации членов команды, что, в свою очередь, приводит к дополнительному планированию рисков. В качестве КУП могут выступать также проектный офис и офис поддержки проектов. Проектный офис и офис поддержки проектов. Проектный офис – это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации. «Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта» (Свод знаний по управлению проектами (англ. Project Management Body Of Knowledge, PMBOK) ). В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений. Офисы поддержки проектов довольно часто создаются для масштабных и сложных проектов с целью централизации и оптимизации процессов управления работой проектных команд. Подобные проектные офисы (штабы проектов) могут выполнять следующие функции: интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества. Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Они распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения многопроектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах. Основные принципы создания проектной команды 1. Добровольность вхождения в команду. Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды, будучи осведомленным и понимая все условия ее деятельности. 2. Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручил руководитель команды, а не ту, что входила в его постоянные функциональные обязанности. 3. Коллективная ответственность. Вся команда отвечает за успешное выполнение работы в целом и теряет в доверии, стимулировании (оплате труда), общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды. 4. Адекватное стимулирование команды на конечный результат. Создание фонда стимулирования проектной команды для денежного вознаграждения по итогам промежуточных и конечных результатов. В качестве стимулов могут выступать наряду с денежным вознаграждением и другие способы поощрения, основанные на амбициях и предпочтениях членов команды (например, смена ролей или функциональных обязанностей). 5. Автономное самоуправление команды. Работой проектной команды управляет ее лидер-руководитель, а не администрация организации, в рамках которой осуществляется проект, даже несмотря на то, что проектные задачи ставит именно администрация, перед которой отчитывается руководитель проекта, он же распределяет роли и функции, выбирает методы принятия решений и т.д. 6. Повышенная исполнительская дисциплина. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды. Достигается, в частности, регулярным проведением совещаний по соблюдению графика проекта с обязательным ведением протокола и последующим выполнением зафиксированных в нем решений и задач. Этапы формирования команды проекта. Рассмотрим более подробно этапы формирования проектных команд (КП): Этап 1. Определение целей и задач проекта. В любом проекте главное – определить единые для команды цели, которые будут приняты всеми ее членами и согласованы с заказчиком (например, генеральным директором – одним из совладельцев компании). Для этого стоит провести несколько стратегических сессий с владельцами и топменеджерами при участии внешнего проектного консультанта (впоследствии все участники могут войти в состав командного ядра проекта). На основе сформированного видения конечных результатов проекта надо рассмотреть несколько альтернативных целевых направлений, чтобы сформулировать конкретную цель проекта, которую в дальнейшем разделить на подцели или задачи проекта. Этап 2. Отбор специалистов (внешних / внутренних) в команду проекта. На этапе комплектации профессиональной проектных команд нужно:  заранее решить, какие требуются знания и умения от сотрудников;  продумать нормы и правила командной работы;  определить роли и функции членов КП, наметить конкретные цели деятельности каждого из них. При планировании набора людей в проектные команды нужно заранее наметить ряд организационных и социально-психологических факторов, которые будут оказывать влияние на эффективность данного процесса. Цели и задачи проекта (их четкость, ясность и измеримость результатов) График работы членов КП (полный рабочий день, гибкий график, свободный режим) Организационная структура, принципы и стиль управления КП Источники подбора (сотрудники компании, внешний персонал) Факторы, влияющие на подбор персонала в КП Кто проводит подбор персонала (руководитель проекта, отдел персонала, руководитель компании Удаленность работ (в одном помещении, в разных регионах, виртуальное общение) Важность проекта (для стратегических целей компании, для общества, для отдела) Стоимость специалистов (внутренние сотрудники, внешние компании и консультанты) Для формирования проектных команд можно использовать как внешний (тендер фирм и консультантов), так и внутренний (подбор сотрудников из персонала компании) источники. С учетом удаленности работ КП (в связи с необходимостью участия сотрудников обособленных подразделений) в компании можно создать общекомандный интерфейс общения в интранете. Значимость проекта для дальнейшего развития компании обусловила достаточно высокую стоимость специалистов, вошедших в КП. Организационная структура проектных команд была матричной, поэтому очередность работы ее членов заранее определялась графиком проекта и согласовывалась с их непосредственными руководителями. Этап 3. Распределение функций, ролей, задач и ответственности между членами КП При формировании проектных команд необходимо распределить между ее членами роли и функции в соответствии с их профессиональными знаниями, навыками и личностными особенностями. Приведем пример. С точки зрения функциональных ролей в проектных команд нужно ввести специалистов по всем основным направлениям работы компании: 1) по направлению «финансы» – финансового директора, главного бухгалтера и их заместителей; 2) по направлению «маркетинг» – коммерческого директора, директора по маркетингу, PR-директора и их заместителей; 3) по направлению «бизнес-процессы» – директора по развитию, директора по ИТ, программного директора и их заместителей; 4) по направлению «персонал» – HR-директора, директоров обособленных подразделений и их заместителей. Производственных (функциональных) ролей современные специалисты в области управления выделяют восемь: 1. Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей. 2. Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним и группой проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике. 3. Контролер сам творчески мыслить не способен, но вследствие глубоких знаний, опыта и эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию и реализации. 4. Шлифовальщик, обладающий широтой взглядов, является связующим звеном в организации (группе) и при необходимости может сопоставить решение определенной проблемы с другими задачами коллектива. 5. Энтузиаст – самый активный член коллектива, он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели. 6 .Искатель выгод – посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям всех членов коллектива. 7. Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании. 8. Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни. Считается, что команда будет нормально функционировать при полном распределении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что может привести к возникновению конфликтов. Роли участников могут быть определены в компании согласно одной из моделей формирования команд (Белбина, Марджерисона и МакКенна, Адизеса и проч.) и результатам опроса личных ролевых предпочтений. Для получения наилучшего результата при подборе проектных команд следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования какой-либо одной из них. Этап 4. Выработка групповых норм, правил командной работы и принципов взаимодействия по достижению целей проекта и решению возникающих проблем. Основные условия эффективности командной работы – принятие общих ценностей, совместная разработка групповых норм, сплочение команды за счет совместимости и сработанности ее членов. В процессе первой стратегической сессии необходимо определить и описать в Уставе проекта обязательные правила командной работы, в частности:  регулярное проведение совещаний по соблюдению графика проекта с обязательным ведением протокола и последующим выполнением зафиксированных в нем решений и поставленных задач;  размещение всех документов по проекту в так называемой общей папке;  принятие коллективного решения по проблемам, возникающим в течение недели. Этап 5. Оценка уровня совместимости членов проектной команды Командная совместимость служит социально-психологическим показателем сплоченности группы, отражающим возможность бесконфликтного общения и согласованных действий ее членов в условиях совместной деятельности. Инструментами оценки командной совместимости, как правило, являются:  психологическое тестирование – раскрывает психоэмоциональные особенности поведения людей и их ролевые предпочтения (например, тесты Томаса, Кеттела, Кейрси, Белбина, Адизеса);  поведенческое интервью – определяет поведенческие и ценностные «метапрограммы» (направленности) людей (например, методика «LAB-профайл»);  профильный анализ должности – определяет рабочее поведение, идеальное для каждой конкретной должности;  моделирование командной деятельности – позволяет определить готовность и способность сотрудника к работе в конкретной команде (тренинги, деловые и ролевые игры);  социометрия – инструмент, позволяющий получить качественную обратную связь с коллегами, руководителями, клиентами с точки зрения комфортности и эффективности работы с человеком (например, оценка методом «360 градусов»). Установки и ценностные ориентации Общность личных целей и целей проекта Потребности и интересы Совместимость (групповая и индивидуальная) Способность к адаптации Темперамент, характер, поведение Внушаемость или влияние Элементы командной совместимости Понимая, какой вклад в командную работу способен внести представитель того или иного психотипа, и оценив предполагаемый состав проектной группы, можно заранее выявить его сильные и слабые стороны, потенциальные конфликты и противоречия, а теория ролей Белбина позволит спрогнозировать вклад в реализацию предстоящего проекта каждого члена проектных команд. Знание командных ролей в своем коллективе улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать ожидания друг от друга. На этапе оценки совместимости важно сопоставить индивидуальные межличностные профили и обеспечить высокий уровень групповой совместимости при наличии отчетливо выраженных психофизиологических и характерологических различий кандидатов на участие в создаваемой команде. К примеру, экстраверт и интроверт с дополняющими универсальными межличностными потребностями притрутся друг к другу в работе в рамках совместной деятельности гораздо легче, чем два экстраверта с одинаково выраженными потребностями в контроле. Это означает, что на этапе формирования команды наряду с оценкой личностного потенциала и особенностей кандидатов необходимо оценить особенности поведения каждого из них в условиях командной работы. Например, если в проектных командах никто не претендует на роли мыслителя и разведчика, необходимо привлечь к работе несколько креативных руководителей среднего звена, а роль конфликтолога поручить внешнему консультанту проекта. В связи с избытком в команде психотипов, долго анализирующих ситуацию и склонных затягивать принятие решений, в ходе реализации проекта их периодически можно заменить сотрудниками, более оперативно принимающими решения. Типичные ошибки формирования КП, а также основные практические рекомендации по формированию команды проекта:  команда сплачивается вокруг лидера, поэтому в процессе ее создания необходимо уделить особое внимание выбору формального руководителя – менеджера проекта (в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями);  для снижения вероятности возникновения конфликтов нужно подобрать в команду людей со сходным поведением и общими ценностями;  для получения желаемого результата коллективной деятельности и достижения общей цели лучше подбирать в команду сотрудников с разноплановыми многофункциональными компетенциями, знаниями и умениями;  для эффективной групповой работы состав команды не должен превышать 15 человек, при этом минимальное число участников проектной группы – семь (таков оптимальный количественный диапазон, в рамках которого можно при необходимости производить ротацию и не слишком опасаться возникновения неформальных группировок внутри команды);  социально-психологическая совместимость членов команды и их сработанность во многом определяют эффективность проекта. Важнейшими характеристиками команды являются единая цель деятельности, общность ценностей и интересов ее членов. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 1: 1. Сущность управления работой проектных команд. 2. Приведите примеры проектных работ. 3. В чем отличие внутренних и внешних проектов? 4. Перечислите участников проекта и дайте им краткую характеристику. 5. В рамках каких организационных структур формируется проектная команда? 6. Какие функции выполняет Команда управления проектов? 7. Что представляют собой проектный офис и офис поддержки проекта? 8. Охарактеризуйте этапы формирования команды проекта. 9. Перечислите элементы командной совместимости. 10. Назовите типичные ошибки формирования проектных команд. Тема 2. Методы и модели формирования команды проекта Методы формирования команды проекта Среди основных методов формирования команды проекта, позволяющих осуществить распределение функциональных и командных ролей: – целеполагающий; – межличностный; – проблемно-ориентированный; – ролевой. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации индивидуальных и общих целей проекта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. При формулировании целей необходимо: – описывать цель проекта ясно и кратко; – меньше использовать специальные термины и аббревиатуры; – описание цели должно быть четким и не допускающим разночтений; – ставить реальные и достижимые цели с определенными показателями результатов; – определить сроки, к которым должны быть получены результаты. Чёткое понимание цели формирует у проектной команды понимание факторов успешности проекта, определяя именно то, что команда должна делать и чего собственно должна достичь. Это значительно облегчает совместную работу, и тем самым повышает шанс на успех проекта. Межличностный подход – это построение команды на основе психо-эмоциональной сплоченности, повышает эффективность деятельности команды, направлен на улучшение взаимоотношений между членами проектной команды. Акцент делается на совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку. Применение данного подхода способствует усилению группового доверия на основе поощрений, взаимоподдержки, а также улучшает внутрикомандные коммуникации. Открытые и четкие коммуникации обеспечивают поддержку системы связи между участниками проекта, передачу информации, необходимой для достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в соответствии с его функциональными обязанностями. Многие проблемы, возникающие в проектах, часто появляются из-за плохо налаженных связей в команде или же отсутствия навыков общения у участников проекта. Прозрачные и налаженные коммуникативные связи между участниками проекта – это ключ к достижению цели проекта. Члены проектной команды должны чувствовать себя свободно и выражать свои мысли и мнения в любое время. Работа по улучшению взаимосвязей между членами команды увеличивает доверие, уменьшает проблемы, что повлияет на успешную реализацию проекта. Кроме того, межличностные коммуникации могут стать более эффективными, если использовать при формировании проектной команды психотипы личностей, например, по Адизесу. Проблемно-ориентированный подход предполагает организацию и проведение запланированных встреч с группой специалистов команды, имеющих общие организационные связи и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процессов решения командных проблем и достижение главной командной задачи. Выделяются следующие технологические стадии формирования команды:      вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. Вход в рабочую группу. Анализ входящей информации, диагностика, встречи с командной с консультантом и без него. Диагностика групповых проблем. Определение текущих целей команды, достижение взаимопонимания по конкретным задачам и их ранжирование, установление норм и правил внутренней структуры. Подготовка решений и составление плана действий. Активное вовлечение членов команды в процесс определения стратегических целей, формируется инструментарий деятельности. Выполнение плана действий (активный процесс). Анализируется и критикуется деятельность команды, идет процесс корректировки распределения ролей, дополнение или изменение целей, также усилия направлены на оптимизацию внутренних коммуникаций и упрочнение положительного климата в коллективе. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» – единства, связанности. Мониторинг и оценивание результатов. Финальная стадия, оценка результатов функционирование, разрешение частных проблем, создание плана работы над ошибками отчетного периода. Ролевой подход подразумевает проведение дискуссий и переговоров среди членов команды исполнения, а также индивидуального восприятия относительно их ролей. Методика построения команд на основе сбалансированности ролей имеет большое значение для тех видов деятельности, которые реализуются в условиях постоянно меняющегося окружения, где налицо высокая конкуренция и необходимо быстро находить решения. Особенно эффективно использовать эту методику для отбора персонала в проектные команды, решающие оперативные и творческие задачи, и наделенные большими полномочиями. При этом подходе необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды. «В команде должны быть представлены люди, способные выполнять различные функции – генерация идей, стабилизация, критика и т.д. Только в этом случае коллектив будет жизнеспособен», - считает организационный психолог Александр Остапенко, Центр психологического консультирования «Фактор». По мнению А. Остапенко, «командная роль – это готовность участника группы стабильно выполнять ожидаемые действия, которые наиболее приемлемы и характерны для него и не противоречат его личностным, характерологическим и индивидуальным особенностям». Механизм этого явления прост и сложен одновременно – выбирая свою роль, мы тем самым даем понять окружающим, чего от нас можно ожидать, а чего – нет. Это удобно всем – ведь роль делает человека понятным и предсказуемым для социального окружения. А для него самого определяет круг требований, которые ему нужно выполнять. Существует несколько моделей ролевого подхода. Выделим наиболее распространенные, которые используют при построении команд. Модели построения команд Ролевая модель Реймонда Мередита Белбина. В 1970-х гг. Р.М. Белбин с коллегами разработали теорию построения команды, которая предполагает, что не все люди могут работать эффективно в одной команде. Популярность модели Белбина объясняется тем, что автор опирался на практику. Он несколько лет изучал настоящие управленческие команды, как успешные, так и не очень. Его концепция – результат многолетнего наблюдения. Сам исследователь утверждал, что его модель – не научно-теоретическое построение, а инструмент для практики менеджмента и консалтинга. В процессе исследований формулировались и проверялись следующие гипотезы:    Общее в успешных командах Необходимость идей Роль руководителя По словам самого Белбина, командная роль – это не тип личности. Тем не менее, сам он выделял психологические особенности, стоящие за каждой из них. По его мнению, все люди обладают различными психологическими характеристиками, которые влияют на выбор ими конкретных ролей в процессе работы, а также на взаимопонимание и взаимодействие отдельных людей, склонных к определенным рабочим ролям, что и есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Белбин и его коллеги выделили сначала восемь командных ролей, каждая из которых должна выполняться эффективно работающей проектной командой. А выбираться определенные роли членами команды нужно в соответствии с их личными, профессиональными и творческими способностями. При этом пять первых Р. Белбин рассматривает в качестве базовых, три последующие – в качестве дополнительных. Девятую командную роль выявили в процессе проводимых исследований. Перечислим их в зависимости от значимости их вклада в командную работу. Командная роль Вклад в командную работу Примечание 1.Исполнитель – Реализатор (Company Worker), «рабочая пчела» Претворяет идеи в практические дела Есть во всех успешных командах, но команды из одних исполнителей не получались успешными 2.Мыслитель – Генератор идей (Plant) Порождает идеи, подходы, стратегии Необходим в успешных компаниях, отвечает за креативность 3.Разведчик – Исследователь ресурсов (Resource Investigator) Осуществляет поиск новых идей, разработок и ресурсов, имеющихся за пределами группы Обеспечивает полезные внешние контакты и проводит переговоры 4.Председатель – Координатор (Chairman) Организует общий процесс достижения целей через распределение задач, ресурсов и делегирование полномочий Добивается эффективного применения личностного потенциала каждого члена команды (руководительлидер) 5.Мотиватор (Shaper) Осуществляет в команде управленческую функцию текущей деятельности с соблюдением процедур, сроков и регламентов Незаменимый тактик, способный правильно расставлять приоритеты и действовать по ситуации 6.Аналитик – Оценщик (Monitor Evaluator) Способен объективно анализировать проблемы и оценивать идеи и решения команды Привержен лучшей идее, а не собственной, благодаря здравомыслию и осторожности Улучшает взаимоотношения между коллегами и стимулирует подъем командного настроя, отвечает за поддержание позитивного социально-психологического климата Избавляет команду от ошибок, доводит все дела до конечного результата с максимально возможным качеством продукта Обладает знаниями и умениями по специфическим узкопрофессиональным вопросам Сосредоточен на окружающих, их потребностях и эмоциях, сводит к минимуму конфликты в команде 7.Коллективист – Вдохновитель (Team Worker), душа команды 8.Контролер – Завершающий работу (Completer / Finisher) 9.Специалист (Specialist, Expert) Обеспечивает конечный успех команды Обеспечивает техническое сопровождение работы проектных команд Рассмотрим более подробно характеристики ролей в команде по Белбину. Исполнитель. Основным качеством Исполнителей являются дисциплинированность и практичность. Интеллект и другие природные способности в их случае почти всегда вторичны. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. Среди них вы найдете эффективных организаторов и администраторов. Слабыми сторонами Исполнителей являются недостаток гибкости и невосприимчивость к новым непроверенным идеям. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия. Стиль исполнителя в команде – организация и выполнение работ. Мыслитель. Интровертивный тип генератора идей. Изобретателен, обладает богатым воображением – человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, обдумывая различные варианты идей, поэтому часто воспринимаются членами команды как не слишком коммуникабельные. Тем не менее, в общении им свойственна прямота и честность. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности. Склонны «витать в облаках» и игнорировать детали или регламент. Чем более успешно Мыслители осуществляют свою роль в команде, тем меньше их поведение похоже на привычную модель поведения менеджера. В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, так как по своему складу они – скорее предприниматели, чем менеджеры. Стиль руководства Мыслителя – привносить инновационные идеи в работу команды, обогащая ее цели. Разведчик. Энтузиаст – экстравертивный тип генератора идей. Увлеченный, пытливый, общительный. Хорошо контактирует с людьми. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько использовать во благо команды фрагменты идей как внутри коллектива, так и за его пределами, развивая и дополняя их. При средних показателях интеллектуального уровня и креативности, они любознательны и социально ориентированы. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не мешая друг другу и внося каждый свой вклад в предложение новых идей. Стиль руководства Разведчика – создать сеть полезных контактов и собирать полезные идеи и ресурсы для команды. Председатель. Поощряющий и поддерживающий тип. Склонен доверять людям и принимать их такими, какие они есть, без проявления ревности или подозрительности. Председатель – это сильное доминирование и преданность групповым целям. Зрелый, уверенный, самодисциплинированный. Спокойный, несуетливый. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия. Организует работу команды и использование ресурсов в соответствии с групповыми целями. Имеет ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и максимально использует потенциал каждого члена команды. Председатель может не обладать блестящим интеллектом, но он хорошо руководит людьми. Идеальный Председатель выглядит как хороший менеджер, то есть человек, знающий как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий своего контроля над ситуацией и своей способности принимать самостоятельные решения, основанные на собственной оценке того, что необходимо на практике. Председатель — это хороший лидер для сбалансированной по своему составу команды, перед которой стоят сложные и многогранные проблемы, требующие эффективного распределения ролей внутри команды. Стиль руководства Председателя – радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Мотиватор. Скорее стихийный, чем сознательный тип. Мотиваторы всегда выступают как побудители к действию, как зачинщики всех мероприятий, постоянно тянущие команду за собой. Если же команда бездействует или находится в благодушном состоянии и самодовольстве, то Мотиватор способен вывести группу из подобной рутины. Этот харизматичный и динамичный лидер бросает вызов и оказывает давление. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Используют разнообразные подходы к делу, правильно расставляя приоритеты и действуя по ситуации. Мотиваторы по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Характеризуются высокой самооценкой, ненавидят проигрыши, склонны к недовольству, провокациям, раздражению и нетерпению. При всей своей общительности они характеризуются подозрительным отношением к людям. Увлекая команду за собой Мотиваторы, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Стиль руководства Мотиватора – оспаривать, мотивировать, достигать. Аналитик. Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Способен видеть все альтернативы. Аналитик объективен при анализе проблем и оценке идей. Редко охваченный энтузиазмом, он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли ярко не проявляют себя в команде до тех пор, пока не приходит время принятия важных решений. Аналитики отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы. Эти качества очень полезны команде, так как предлагающие идеи (Мыслитель и Разведчик) редко являются теми людьми, которые способны оценить выгоду от своих идей и их последствия. Правда, представители этой роли достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно обдумывать, поэтому в критических ситуациях им может не хватить вдохновения или способности мотивировать других. Окружающими они воспринимаются как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Аналитики нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, где их используют как экспертов-оценщиков. Коллективист. Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, способен предотвращать конфликты между членами команды, так как очень внимателен как по отношению к индивидам, так и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Если в команде есть сложные в общении люди, то Коллективисты способны оказать мягкое воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты, тем самым оказывая помощь формальному лидеру команды в выполнении поставленной задачи. Коллективист может быть нерешителен в момент кризиса. Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Стиль руководства Коллективиста – предотвращать межличностные проблемы в команде для эффективной работы всех ее членов. Контролер. Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений и окончательные результаты работы команды. Контролеры – это люди, обладающие в полной мере редким даром – доводить начатое до конца. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая, чтобы ничто не упускалось из вида и все детали плана были доведены до завершения. Авралам они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий. Они в большей степени ориентированы на выполнение обязательств и в меньшей степени интересуются эффектным и громким успехом. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми. Непременные качества Контролеров – склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного. Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций. Менеджеры-трудяги «Исполнитель» (Company Worker) – последовательно и стабильно работает во благо команды и ставит её интересы выше своих собственных. Такой человек является исполнителем чужих идей, поэтому без него невозможна деятельность. «Контролер» (Completer / Finisher) – доводит налаженную деятельность до завершения. Такой человек исправляет ошибки во время деятельности команды, привлекает внимание к тем аспектам деятельности, которые требуют этого. Контролирует процесс. Лидеры «Председатель» (Chairman) – способен отодвинуть на второй план собственные амбиции, оптимальным образом использовать внутреннюю активность группы и работать вместе с сильными личностями, а не бороться против них. Точно видит, какой член группы в данный момент подходит для определенного задания. Распределяет задания между членами группы. «Мотиватор» (Shaper) – амбициозен, азартен, борется за победу любой ценой, будоражит команду и двигает её к цели. Но у него присутствуют такие отрицательные качества, как раздражительность, нетерпеливость, он не всегда способен довести свою активность до логического конца, особенно если оказывается в одиночестве. Интеллектуалы «Генератор идей» (Plant) – самый умный член команды и самый творческий. Он определяет креативный потенциал всей команды. Но его отрицательной чертой является то, что он будет отстаивать свою идею даже в том случае, если убедится, что она не наилучшая. «Аналитик» (Monitor Evaluator) – обладает высоким уровнем интеллекта (сопоставимым с «генератором идей»), но слабым личностным фактором. Это позволяет ему взвесить все существующие альтернативы и в нужный момент помочь команде вынести оптимальное и беспристрастное решение. Переговорщики «Коллективист» (Team Worker) – активная роль такого человека преимущественно направлена внутрь, а не во вне команды. Этот член команды умеет слушать, предчувствовать и сглаживать конфликты и противоречия. Одной из их важных функций является способность удерживать несколько ярких и сильных личностей в рамках одной команды. «Разведчик» (Resource Investigator) – направляет свою деятельность во вне. Способен подхватывать новое из окружающей среды и привносить это новое в командную деятельность. Они экстраверты и поддерживают широкую сеть контактов. «Изыскатель» способен создать команде конкурентные преимущества и внести новое направление, сопоставимое по своему значению с авторскими разработками «генератора идей». Пока ролей было восемь, их группировали попарно: 1. 2. 3. 4. Координатор (председатель) + Мотиватор Генератор идей + Исследователь ресурсов (разведчик) Исполнитель + Душа Команды Аналитик + Контролер Когда появилась 9-я роль, стали группировать по характеру деятельности по три в группе: 1. Люди действий: Мотиватор, Исполнитель, Контролер 2. Социальные: Координатор, Исследователь ресурсов, Душа Команды 3. Интеллектуальные: Генератор идей, Аналитик, Специалист Группировка по направлениям деятельности выглядит следующим образом: 1. Организация работы: Координатор, Мотиватор, Душа Команды 2. Идеи и анализ: Генератор идей, Исследователь ресурсов, Аналитик 3. Выполнение работ: Исполнитель, Контролер, Специалист Рассмотрим нюансы данной группировки. Организация работы Координатор принимает взвешенные решения, координируя согласованную работу команды:  в отличие от Мотиватора никогда не заставляет что-то делать;  Координатор принимает решения, а Душа Команды лишь налаживает сотрудничество. Мотиватор активно и жестко ведет к целям:   в команде – далеко не главное для Шейпера, в отличие в отличие от Координатора, сам ищет и выбирает путь к цели, команда – следует; отношения от Души Команды. Душа Команды ненавязчиво налаживает отношения в команде, не участвуя в управлении явно. Идеи и анализ Генератор идей горит своими идеями, высокие умственные и креативные способности позволяют ему порождать оригинальные идеи и решать очень сложные проблемы Исследователь ресурсов загорается чужими идеями, приносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных идей, контактов и людей. Аналитик оценивает и ищет истину:   способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более общим взглядом на проблемы, не замечая нюансов Выполнение работ Исполнитель делает то, что надо для результата:   может не обращать внимание на мелочи и качество, как это делает Контролер; ему не так важно, как Специалисту, относится ли дело к его области. Специалист организует свою работу следующим образом:    он предпочитает работать в своей зоне компетенции, где зачастую ему просто нет равных; деятельностью за ее рамками заниматься не хочет; высокая самооценка мешает контролю качества и вниманию к мелочам. Контролер доводит дело до конца:   он перфекционист, и в отличие от Работника компании, для него главное – качество и детали, а сроки подождут; предмет гордости – не специальные знания, а именно стиль работы. Также роли по Белбину можно объединить по поведению, к которому склонны их представители. Поведение Роли Реализатор (Company Worker). Роли, направленные на активные действия. Контролер (Completer/Finisher). Мотиватор (Shaper). Председатель (Chairman). Роли, направленные на взаимодействие с людьми. Коллективист (Team Worker). Разведчик (Resource Investigator). Роли, направленные на генерацию идей и решение проблем. Аналитик (Monitor Evaluator). Генератор идей (Plant). В описании роли важны также сильные и слабые стороны ее носителей — то, что они привносят в команду и то, чего от них ожидать не стоит. Роль Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки Исполнитель Консервативен, обязателен, предсказуем Недостаток гибкости, невосприимчивость к новым идеям Председатель (Координатор) Спокоен, уверен в себе, контролирует себя Мотиватор Взвинчен, состязателен, динамичен Мыслитель (Генератор идей) Серьезно и неортодоксально мыслящий индивидуалист Организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина Способность понять и использовать любые здравые предложения без предубеждений; целеустремленность Энергия и готовность бросить вызов инерции, неэффективности, благодушию и самообману Одаренность, воображение, интеллект, знания Разведчик Экстравертный, (Исследователь веселый, ресурсов) коммуникабельный энтузиаст Аналитик Здравомыслящий, (Оценщик) спокойный, осторожный Коллективист Склонный к общению, мягкий, восприимчивый Контролер (Завершающий работу) Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный Способность контактировать с людьми и узнавать новое; способность отвечать на вызовы Рассудительность, вдумчивость, честность Способность приспосабливаться к людям и ситуациям; способность укреплять командный дух Способность контролировать исполнение и доводить дело до конца; стремление к совершенству Не выше чем средний уровень интеллекта и творческих способностей Легко провоцируем, раздражителен, беспокоен Витает в облаках, склонен не обращать внимания на практические детали и формальности Склонен терять интерес сразу после того, как проходит начальная увлеченность Не имеет склонности или способности мотивировать других Нерешительность в кризисных ситуациях Склонность уделять чрезмерное внимание мелочам, нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего Эксперименты Белбина показали: 1. Идеальный состав команды такой, в котором представлены все роли. 2. Но если в команде более чем 10 членов возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему, так как ему необходимо контролировать большее количество работников, может произойти дублирование их ролей и функций. В этом случае в помощь руководителю выделяется ядро 2-4 человека. 3. Оптимальное количество 5-7 человек в команде, которые выполняют основные роли, а дополнительные распределяются в соответствии со способностями и желаниями участников проекта, а также от специфических требований ситуации. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью. Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе. При составлении команд имеют значение следующие критерии: 1. Пригодность – по специфическим знаниям и навыкам 2. Приемлемость – по командной роли В соответствии с данными критериями при формировании команды проекта учитываем следующее:    Несколько ключевых людей – пригодные по знаниям и навыкам, избегающие резких конфликтов по ролям – обеспечат выполнение работы Их дополняем приемлемыми по командному профилю, но имеющими формально недостаточный уровень по знаниям и навыкам – они будут расти и эффективно работать При включении новых людей приемлемость – критичнее, чем знания и навыки Тест Р.М. Белбина. Приведем вариант теста Белбина «Ваши роли в команде». В этом задании используется приведенный ниже вопросник Белбина. В каждом из семи разделов распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как Вы полагаете, они лучше всего подходят Вашему собственному поведению. Присваивать очки можно не больше, чем трем или четырем утверждениям в блоке равномерно или можно все очки придать одному единственному ответу. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 очка – максимум 10. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов. Старайтесь не мельчить, ставьте крупнее, иначе результаты будут размыты. I . Какой вклад я надеюсь внести в работу группы: a) Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды. b) Я могу успешно работать с самыми разными людьми. c) Генерация идей — мое врожденное достоинство. d) Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде. e) Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность. f) Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты. g) Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых. h) Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий. II . Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие: a) Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением. b) Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказываю-щим ее открыто. c) Я склонен слишком много говорить, когда в группе обслуживаются новые идеи. d) Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег. e) Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то. f) Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе. g) Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг. h) Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно. III. Участие в совместном проекте: a) Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления. b) Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности. c) Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения. d) Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений. e) Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам. f) Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие. g) Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает. h) На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом. IV. Особенности моего стиля работы в команде следующие: a) Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег. b) Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве. c) Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений. d) Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов. e) Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные. f) Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе. g) Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды. h) Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения. V. Я получаю удовлетворение от работы, потому, что: a) Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов. b) Мне нравится находить практические решения проблем. c) Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношение. d) Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений. e) Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня. f) Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий. g) Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание. h) Мне нравиться находить задачи, требующие напряжения воображения. VI. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то: a) Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать. b) Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности. c) Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды. d) Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика. e) Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить. f) Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи. g) Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе. h) Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе. VII. Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следующие: a) Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы. b) Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям. c) Мое стремление обеспечить условия, чтобы работы выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов. d) Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы. e) Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей. f) Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях. g) Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам. h) Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями. Убедитесь, что вопросы в каждой серии сводятся к 10 и итог для всех семи серий равен 70. Перед анализом результатов вопросника посмотрите, согласны ли Вы с его результатами. Белдин дал наименование каждой из личностных групп, которые, как он нашел, связаны с необходимыми функциями, требуемыми для работы эффективной команды. Прочитайте от начала до конца короткие описания и пометьте их «Высокий» (High), «Средний» (Medium) или «Низкий» (Low), согласно Вашей точке зрения на себя как на члена команды. В успешной команде все 8 ролей нужны ( и почитаемы) в большей или меньшей степени в зависимости от задачи. Заполните следующую таблицу и подведите итоги, чтобы представить Ваш профиль. Заметьте, что эта таблица анализа расшифровывает очки и не является простым сложением очков. Например, если Ваш счет в Разделе 1 был: a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0. Тогда, используя дешифрирующую таблицу. Ваш первый ряд будет выглядеть так: Раздел Исполнитель Председатель Мотиватор Генератор идей Разведчик Оценщик Душа команды Контролер 1 G0 D0 F2 C2 A1 H0 B4 E1 Теперь подсчитайте Ваши очки: Раздел Исполнитель Председатель Мотиватор Генератор идей Разведчик Оценщик Душа команды Контролер 1 g d f c a h b E 2 a b e g c d F h 3 h a c d f g e B 4 d h b e g c a F 5 b f d h e a c G 6 f c g a h e b D 7 e g a f d b h C Итого Итоги: Низкая 0 – 33% Средняя 33 – 66% Высокая 66 – 85% Очень высокая 85 – 100% Средний балл Исполнитель 0-6 7-11 12-16 17-23 10.0 Председатель 0-6 7-10 11-13 14-18 8.8 Мотиватор 0-8 9-13 14-17 18-36 11.6 Генератор идей 0-4 5-8 9-12 13-29 7.3 Разведчик 0-6 7-9 10-11 12-21 7.8 Оценщик 0-5 6-9 10-12 13-19 8.2 Душа команды 0-8 9-12 13-16 17-25 10.9 Контролер 0-3 4-6 7-9 10-17 5.5 (Используйте эту таблицу для определения двух наиболее подходящих для Вас ролей в команде) Командообразование по Чарльзу Марджерисону и Дику МакКенну В 1980-х гг. Ч. Марджерисон и Д. МакКенн предложили свою теорию построения команд. По их мнению, деятельность команды имеет три аспекта, которые нужно учитывать при формировании эффективной команды: 1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Данный аспект оценивают при помощи вопросника типов деятельности (TWQ): это анкета, состоящая из 64 вопросов, с помощью которой можно проанализировать трудовую деятельность с точки зрения девяти типов рабочих функций. 1. Консультирование (Advising). 2. Новаторство (Innovating). 3. Стимулирование (Promotion). 4. Развитие (Developing). 5. Организация (Organizing). 6. Производство (Producing). 7. Контроль (Inspecting). 8. Поддержание (Maintaining). 9. Связь. (Linking). Данная рабочая функция объединяет остальные восемь рабочих функций, является областью координационной деятельности. Эти функции непосредственно связаны с типом поставленных задач и навыками руководителей. Данная модель получила название «Колесо команды МарджерисонаМакКена». Колесо команды Марджерисона-МакКена: Данный вопросник создан на основе теста определения типа личности Майерс-Бриггс, который в свою очередь был построен на базе типологии К. Юнга. 2. Индивидуальные предпочтения в выборе способов работы каждого члена команды. Обычно люди вкладывают все свои силы и возможности на выполнение работы, которая им нравится, выполняют ее с большим желанием, но плохо выполняют ту работу, которая им не по душе. Данный аспект оценивают при помощи анкеты управления командой (TMQ). Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, исследователи оценивали при помощи индекса ТМІ, который определяет категории людей по четырем основным типам: 1) экстраверт/интроверт. Экстраверт – это тип личности, ориентированный на внешние объекты; интроверт ориентирован внутрь, на самого себя. Экстраверты общительны, разговорчивы, активны. Их энергия порой бьет через край. Для ее восстановления нужны новые эмоции и ощущения. Человек, склонный к экстраверсии, сначала делает, а потом обдумывает правильность действий. Для них за счастье находиться и работать с другими людьми. Проблемы они решают не в одиночку за закрытыми дверьми, а путём обсуждения, что позволяет находить компромисс. Интроверты не выражают открыто свои мысли и эмоции. Они не очень общительны, но при этом не замкнуты. Общаться с ними можно, они могут быть компанейскими, но только с ограниченным количеством людей. Такие люди отдают предпочтение мысли, а не слову, поэтому перед тем, как что-то сказать, всегда думают, в отличие от экстравертов, у которых коммуникабельность граничит с болтливостью. Интраверты заряжаются энергией в одиночестве и тратят ее на события внутри себя. Стремятся сначала понять нечто, а потом только взаимодействовать с ним, они лучше работают самостоятельно. 2) практик/творец. Практик – это человек дела, умеющий свои знания применять на практике. Ключевой особенностью действий практиков является нацеленность на результат. Они решают проблемы в порядке их поступления, с максимальной эффективностью расходуя свои силы и время. Творец – это человек, создающий в результате своей деятельности что-то новое, чего не было до сих пор, внедряет прогрессивные идеи, принципы, приёмы и тому подобное в какой-либо деятельности. Креативность — не просто генетический дар или когнитивная способность. Творческие идеи возникают в результате развития определенных поведенческих навыков, таких как любознательность, упорство, отстраненность, любовь к экспериментам, поиск образцов и создание комбинаций, способность бороться со стереотипами, рисковать и совершать ошибки, . 3) аналитик-рационалист/эмоциональный-доверяющий. Человек с аналитическим складом ума использует при принятии решений объективные критерии, для них всегда на первом месте стоит логика. Он собирает и обобщает полученную из разных источников информацию в определенной сфере деятельности, обдумывает ее, принимая во внимание все факты для выбора наиболее верного решения. Эмоциональные личности руководствуются чувствами. Это эмпаты. При принятии решения они берут во внимание совсем не факты и логические рассуждения. Для них важнее внутренние ощущения, гармония. Представителей такого типа личности беспокоят переживания других людей. 4) структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» человек предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не примет окончательное решение, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию. 3. Коммуникации и взаимодействие в команде. Этот аспект оценивается вопросником по навыкам формирования связей в команде (LSQ): представляет собой анкету из 66 вопросов, анализирующую умение индивида налаживать и поддерживать контакты по 11 важнейшим навыкам по установлению связей: 1. Сначала слушают, а потом принимают решение – активное слушание. 2. Следят за постоянным повышением квалификации членов группы – коммуникация. 3. Готовы помочь, быстро реагируют на проблемы других людей – решение проблем и консультирование. 4. Стремятся к равновесию в своей команде – развитие коллектива. 5. Распределяют работу между сотрудниками на основе их способностей и предпочтений – распределение обязанностей. 6. Поощряют уважение, понимание и доверие между членами команды – взаимоотношения в группе. 7. Передают работу сотрудникам, когда у них нет возможности выполнить ее самим – делегирование полномочий. 8. Подают личный пример и согласовывают высокие стандарты качества с коллективом – нормы качества. 9. Ставят перед группой реально достижимые цели, но всегда побуждают подчиненных к повышению эффективности их труда – постановка целей. 10. Координируют деятельность сотрудников и представляют их интересы – управление взаимодействием. 11. Привлекают членов команды к участию в процессе решения ключевых проблем – принятие решений на основе личного участия. Марджерисон и МакКенн выделили восемь основных ролей в рамках команды. 1. Творец-инноватор – это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и целеустремленные. Они собирают новые идеи, анализируют их и экспериментируют с ними. 2. Исследователь-стимулятор занимается поиском новых возможностей и сообщает о них другим членам команды. 3. Оценщик-разработчик проверяет целесообразность и применимость различных предлагаемых идей. 4. Разработчик-организатор разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы. 5. Практик-производитель – наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы. 6. Контролер-инспектор осуществляет проверку и аудит систем. 7. Хранитель-метролог следит за соблюдением принятых норм и стандартов. 8. Консультант-советник – член команды, который собирает и распространяет информацию. При исполнении названных ролей все члены команды должны взаимодействовать друг с другом для координации и интеграции работы. Даже в тех случаях, когда определены исполнители каждой роли и психологическая совместимость членов команды, нельзя гарантировать, что команда будет представлять собой единое целое. Тем не менее, концепция Марджерисона-МакКена помогает определить командные роли, которым соответствую основные рабочие функции: Тип задач Командная роль Консультирование.  Получение и предоставление информации.  Работа с внешними и внутренними связями. Роль «докладчик-консультант».  Сбор информации.  Делает информацию доступной и понятной для других. Роль «новатор-разработчик».  Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию.  Способен выйти за рамки стандартных решений. Роль «исследователь-промоутер».  Быстро улавливает происходящее, становиться инициатором перемен.  Предприимчив, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, обладает навыками убеждения. Роль «специалист по оценке и развитию».  Продвигает идеи и внедряет нововведения.  Склонен к проектной деятельности.  Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других. Роль «координатор-организатор».  Легко принимает решения.  Концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях.  Планирует деятельность.  Преодолевает конфликты. Новаторство.  Выдвижение новых идей, их реализация.  Подготовка, «вынашивание» проблемы, озарение и критической проверка. Стимулирование.  Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и во вне. Развитие.  Планирование, подготовка и развитие. Организация. Ключевая функция.  Урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами. Существует четыре аспекта организации: 1. внутренний технический фактор. 2. внешний технический фактор. 3. внутренний человеческий фактор. 4. внешний человеческий фактор. Производство.  Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность. Контроль.  Контроль регуляторной деятельности.  Требует внимания к деталям. Роль «специалист по производству и доработке».  Эффективное и квалифицированное выполнение работы.  Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах.  Соблюдает сроки и планы, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей.  Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям. Роль «инспектор-контролер».  Исследование деятельности.  Не склонны продвигать свои достижения.  Не всегда придерживаются сроков и планов. Поддержание.  Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов.  Обеспечение безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени. Связи.  Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между: 1. членами команды; 2. командой и другими группами в организации; 3. командой и поставщиками; 4. командой и клиентами. Роль «специалист по поддержанию достигнутого уровня».  Не склонен к незамедлительным реакциям.  Изучает вопрос перед действиями.  Имеет твердые принципы и устойчивые ценности.  Выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других. Все роли. Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок:  активное слушание;  готовность оказать помощь;  управление взаимодействием;  развитая коммуникация;  умение организовать принятие решений и постановку целей в группе;  делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды. Модель управленческих ролей Тахира Юсуловича Базарова Модель управленческих ролей Т.Ю.Базарова – это отечественная альтернатива модели Марджерисона-МакКенна. В ней для характеристики процесса управления определены четыре основных типа задач. Сами эти задачи объединены общей логикой по принципу «от общего к частному»: 1. Управленческие задачи. Это наиболее обобщенный тип задач в данной модели. Они касаются стратегического планирования и изменения положения организации на рынке. 2. Организаторские задачи. Это более конкретный уровень. Данные задачи связаны с проектированием бизнес процессов и организационной структуры. 3. Административные задачи. Еще более конкретный уровень. Они связаны с планированием и распределением ресурсов в режиме функционирования. 4. Задачи руководства. Это самый конкретный уровень. Они обеспечивают человеческий фактор: обучение, мотивирование, наставничество, регулирование конфликтов. В связи с этими типами задач происходит деление на четыре командные роли: Управленец. Управленец анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Его задачей является определение стратегических направлений реализации проекта и условий изменения данных направлений. Это требует от исполнителя этой роли определённых способностей: способность гибко переопределять свои цели и подходы, работать в ситуации неопределенности, ориентироваться на ситуацию максимального выигрыша. Управленец устанавливает связи и определяет стратегическое партнерство. Организатор. Его задача – разработка мероприятий по достижению целей поекта (деятельность в условиях развития). От исполнителя этой роли требуется четко видеть итоговый результат и проектировать этапы достижения этого результата, но при этом он не должен уделять излишнего внимания деталям. Требуется способность оптимальным и непротиворечивым образом группировать функции, структурировать большие объемы информации, разрабатывать технологические нормы и определять процедуры контроля за их соблюдением.. Администратор. Его задачи – оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования команды проекта. Он обеспечивает подструктуры команды проекта всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и другое). Контролирует использование ресурсов подчиненными. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач. От исполнителя этой роли требуется ориентация на стабильную деятельность, способность работать с большими объемами информации, оценивать затраты ресурсов, прогнозировать «временные» конфликты. Руководитель. Его задачи – направление потенциала сотрудников, урегулирование вопросов, связанных с людьми (человеческим фактором). Он отбирает, расставляет, обучает и мотивирует членов команды. Делится собственным опытом и адаптирует новых сотрудников. Данный тип задач требует от исполнителя этой роли авторитета и влияния в группе, способности сплачивать группу, умения вдохновить, пробудить трудовой энтузиазм. Также очень важно умение анализировать социально-психологический климат, прогнозировать и урегулировать конфликты. Модель построения управленческих команд Ицхака Адизеса И. Адизес также дает свою классификацию взаимодополняющих управленческих ролей эффективной команды – РАЕ I. P — производитель результатов (producer) Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем? Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе. A — администратор (administrator) Ключевой вопрос А = КАК делаем? Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска. Е — предприниматель (entrepreneur) Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем? Предприниматель (Е) предпочитает генерировать новое, экспериментировать, внедрять. Такой руководитель не дает организации останавливаться на достигнутом. Благодаря тому, что у него всегда много планов и идей, он стимулирует всех вокруг идти дальше, развиваться. Большое количество идей Е приводит также и к тому, что большинство из них не воплощаются, а дела, к которым такой руководитель «остыл», не доводятся до конца. Cотрудников, ценящих стабильность и упорядоченность, такой руководитель скорее «выбьет из колеи». I — интегратор (integrator) Ключевой вопрос I = КТО делает? Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя. Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким. По Адизесу хороший руководитель должен обладать следующими качествами: 1. Как минимум одна из ролей удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно 2. Знает собственные сильные и слабые стороны 3. Поддерживает контакт с окружающими, прислушивается к критике с целью лучше понять самого себя 4. Имеет здравый взгляд на себя, и реализует в работе свои сильные стороны 5. Принимает свои слабые стороны; не пытается быть кем-то другим 6. Способен оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не близки 7. Принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное 8. Умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными стилями оказываются в одной управленческой команде. Поэтому для того, чтобы управлять компанией, необходимо в профиле личности иметь черты интегратора. Тест И. Адизеса «Узнай свой PAEI» Данный тест позволяет определить, какие из названных ролей руководителя вам свойственны, а какие — нет. Вы можете сделать его самостоятельно. Впрочем, вы, скорее всего, уже догадываетесь, какая из названных ролей окажется вашей. По-настоящему интересных результатов можно добиться, если вы попросите оценить вас по тесту PAEI по методике 360 градусов. То есть, вы попросите заполнить этот тест нескольких подчиненных, коллег, деловых партнеров, членов семьи, а также вашего руководителя (если таковой имеется). Инструкция к тесту PAEI: Опишите в этом тесте Ваши личностные характеристики, которые вы проявляете на работе. Оценивайте, как вы проявляете себя на самом деле, а не то, каким вы хотели бы себя видеть на работе. Расставьте оценки от 1 (наименее подходящее для меня) до 4 (наиболее подходящее для меня) напротив каждой характеристики. В каждой четверке сумма должна быть равна 10. ГРУППА 1 Вовлеченный ГРУППА 2 Абстрактный Отзывчивый Наблюдающий Яркий Активный Сомневающийся ГРУППА 3 Анализирующий Взаимодействующий ГРУППА 4 Размышляющий Прямой Прагматичный Чувствующий Душевный Харизматичный ГРУППА 5 Созерцающий Ориентированный на будущее ГРУППА 6 Наблюдающий Делающий Побеждающий Сопереживающий Стремящийся договориться Думающий ГРУППА 7 Готовый взять ответственность Системный ГРУППА 8 Осведомленный Идущий на риск Сдержанный Оценивающий Генерирующий идеи Благожелательный ГРУППА 9 Задающий вопросы Логичный Рациональный ГРУППА 10 Яркий, выделяющийся Эффективный Деловой, серьезный Интуитивный Аккуратный, точный Приятный Ключ к тесту Перепишите оценки, проставленные в тесте, в ячейки, отмеченные звездочкой. Звездочкой отмечено, к какому управленческому стилю относится ваша оценка. ГРУППА 1 вовлеченный P A E * яркий Оценки по группе 1 ГРУППА 2 P A абстрактный * отзывчивый сомневающийся I * * взаимодействующий Оценки по группе 2 I * наблюдающий активный E * * * ГРУППА 3 P анализирующий прямой A E I прагматичный * P созерцающий A E I * * * ГРУППА 6 P наблюдающий * побеждающий * сопереживающий A E * * концептуальный * Оценки по группе 5 I * стремящийся к консенсусу * думающий * Оценки по группе 6 ГРУППА 7 P A E I отдающий себе отчет * ГРУППА 8 P A E осведомленный идущий на риск * генерирующий идеи * благожелательный рациональный * Оценки по группе 7 I * сдержанный * оценивающий * * Оценки по группе 8 ГРУППА 9 P A задающий вопросы E I ГРУППА 10 P A яркий, выделяющийся * логичный * аккуратный, точный Оценки по группе 10 I * деловой, серьезный * * E * приятный * Просуммируйте ваши оценки по каждому из стилей руководства: P = Р1+Р2+…+Р10 A = А1+А2+…+А10 E = Е1+Е2+…+Е10 I = I 1+ I 2+…+ I 10 I Оценки по группе 4 ГРУППА 5 Оценки по группе 9 E * ориентированный на будущее * Оценки по группе 3 интуитивный A теплый * харизматичный эффективный P размышляющий * чувствующий делающий ГРУППА 4 * Результаты теста: Тот стиль управления, по которому вы набрали 26-40 баллов – это ваш ведущий стиль. Ищите работу, где данный стиль управления применим в наибольшей степени и используйте его как ваше конкурентное преимущество. Тот стиль управления, по которому вы набрали 25 баллов и меньше, выражен у вас в недостаточной степени. Если этот стиль управления необходим для выполнения профессиональных задач – вам стоит нанять сотрудника, у которого он выражен сильнее, чем у вас. Если профессиональная деятельность не требует этого стиля руководства, вы можете оставить все как есть или постараться развить этот стиль управления с помощью коуча. Тот стиль управления, по которому вы набрали меньше 20 баллов, в вашем профиле личности не развит. Это означает, что данный стиль руководства развивать в себе слишком трудоемко, и выгоднее привлечь в команду сотрудников, у которых он выражен в сильной степени. Роли эффективного менеджмента по И. Адизесу: Paei "Производитель":     знает, что нужно клиенту; умеет создать то, что нужно клиенту; самостоятельно производит продукт; обладает мотивацией достижения. pAei "Администратор":      методичен и организован; способен видеть "подводные камни"; знает, что происходит в компании; заботится о достоверности информации; не производит продукт. paEi "Предприниматель":    выбирает направление развития компании; является творческой личностью; проявляет смелость и готовность действовать. paeI "Интегратор":      способен объединять людей; обладает творческими способностями; проясняет недоразумения; чувствует и понимает других людей; не стремится стать незаменимым. Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функций, при чем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. И. Адизес обращает внимание на то, что функции Е и I не развиваются, их нужно уже иметь для успешного управления, функции Р и А развиваются в процессе работы. По его мнению, без функций Е и I лучше не рекомендовать в руководство. Ошибочные стили управления по Адизесу:                Р - - - Одинокий рейнджер. - А - - Бюрократ. - - E - Поджигатель. - - - I Суперпоследователь. - - - - Пустышка. Р А - - Рабовладелец. Р А - I Благодушный правитель. - А - I Бюрократ-патриарх. Р - - I Бездарный тренер. Р - E - Основоположник. РА E - Разработчик-одиночка. - - E I Демагог. - АE I Ложный лидер. - АE - Доставала. Р - EI Харизматичный гуру. Возможные варианты управленческих ролей по Адизесу:            Paei – менеджер, занимающийся выпуском товара. pAei – менеджеру А приносят идею, связанную с внедрением новых технологий. Менеджер поступает следующим образом: оценивает все риски и недостатки, т.к. он нацелен на полный контроль над ситуацией. paEi – менеджер-изобретатель новых идей. Например, менеджер генерирует идеи, связанные с уменьшением себестоимости. paeI – менеджер, который создает ценности компании.. Благодаря деятельности менеджера I эффективность деятельности компании растет, т.к. он создает коллектив, который работает сообща. PaEi – менеджер, изобретающий и внедряющий инновации, связанные с улучшением качества производимого товара 1. Т.е. он является основоположником идей. PAei – менеджер, жестко контролирующий работу сотрудника N: что и как он делает. PaeI – менеджер «заряжает энергией» людей и направляет её в нужное русло, т.е. на достижение результата. pAEi – менеджер организации, который уделяет внимание людям. Например, при разработке системы контроля над производственным процессом, менеджер AE в первую очередь выяснит, не вызовет ли это недовольства коллектива. Т.е. такой менеджер очень заботливо относится к коллективу и не способен принять категоричное решение. pAeI – менеджер ищет любую идею, направленную на сплочение коллектива. Он способен убеждать людей в чем-либо. Данный вид менеджер разрабатывает планы по улучшению общения. Такого менеджера можно называть «демагог-политик». paEI – менеджер объединят людей во имя реализации плана. рАЕI – это лидер-консультант или системный аналитик. Применяет свои творческие способности, улучшая системы контроля и управления.   PAeI – менеджер выслушивает идеи сотрудников, связанные с усовершенствованием технологий, отбирает лучшие и воплощает их. Т.к. он относится «милостиво» к сотрудникам, они боготворят и уважают его, поэтому работают в поте лица. PAEi – менеджер создает идею, воплощает её без помощи и участия коллектива. Он относится к своему проекту как к детищу, делает все для его реализации По мнению Ицхака Адизеса: 1. Нет менеджеров, одинаково успешных во всех четырех ролях. 2. Даже, если бы такой менеджер нашелся, он бы не смог на одинаково высоком уровне исполнять эти роли одновременно. Ни один живой человек не ведет себя как PAEI. Идеального руководителя И. Адизес называет «Книжный менеджер». Четыре роли конфликтуют друг с другом, и никто не в состоянии играть эти роли в одно и то же время. Если человек попытается стать идеально сбалансированным руководителем, он не достигнет результата. Администратор (А) и Предприниматель (Е) находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а Е стремится к переменам. Производителю (Р) и Предпринимателю (Е) тоже приходится конфликтовать, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а Е требуется время для развития. Вывод Адизеса – вместо поисков идеального руководителя (идеально владеющего всеми четырьмя ролями), нам нужны сбалансированные управленческие команды, которые состояли бы из взаимодополняющих менеджеров. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 2: 1. Охарактеризуйте основные методы формирования команды проекта. 2. Перечислите командные роли модели Р. Белбина. Какой вклад в командную работу оказывает каждая из них? 3. Какие формы группировки командных ролей Белбина вы знаете? 4 .Какие выводы были сделаны по результатам экспериментов Белбина с проектными командами? 5. Назовите основные рабочие функции проектных команд по Марджерисону и МакКенну. 6. Какие аспекты, по мнению Марджерисона-МакКена, следует учитывать, осуществляя процесс командообразования? 7. Перечислите основные типы задач модели управленческих ролей Т. Базарова. 8. В чем суть модели построения управленческих команд Ицхака Адизеса? Тема 3. Группы и лидерство в проектной команде. Рассмотрим еще несколько аспектов работы команд проекта, среди которых формальные и неформальные группы, групповая динамика и лидерство. Эффективность деятельности любой группы, включая проектные команды, определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результативностью их совместной деятельности. Человек выполняет свои трудовые обязанности во взаимодействии с другими, являясь членом группы, в рамках которой он работает. Решение проблем, стоящих перед группой, требует совместных усилий людей, обладающих различными знаниями, квалификацией, опытом, профессиональной подготовкой. Однако для достижения эффективных результатов совместной деятельности необходимо: 1) правильно сформировать группу; 2) обеспечить условия совместной работы всем членам группы; 3) научить всех ее членов объединять усилия на решение общих задач. Участвуя в работе группы, человек социализируется и развивается. Это обусловливает важность изучения проблем формирования и функционирования групп, к которым несомненно относятся проектные команды. Сравним сущность данных понятий, напомнив их определения. Группа – относительно обособленное объединение людей (двое и более), взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга для достижения конкретных целей, выполняющих разные обязанности и рассматривающих себя как часть единого целого. Команда проекта – это временное объединение отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к реализации целей проекта и подчиненных руководителю проекта. Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий с определенными целями, обязательно включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Во многом определения похожи, но есть и существенная разница, если рассматривать их с точки зрения классификации групп на формальные и неформальные. Для анализа и организации групповых процессов в проектной организации полезно исследование влияние данных групп. Формальная группа — это специально организованная группа для решения определенных задач. Ее отличительная особенность заключается в том, что в формальной группе четко сформулирована цель ее существования, определена структура власти, заданы позиции и роли ее членов, регулирующие вертикальные и горизонтальные отношения в группе и т.п. Именно к формальным группам и относится проектная команда. Неформальная группа обычно создается стихийно на основании каких-либо общих интересов и склонностей ее членов. При этом неформальная группа может создаваться внутри формальной как микрогруппа из людей, объединенных каким-то общим интересом или симпатией. Еще Э. Мэйо обратил внимание на то, что создание неформальной группы внутри формальной приводит к скрытому переплетению двух социально-управленческих субкультур. Если в формальной группе первоначально определена структура власти, заданы позиции и роли ее членов, то в неформальной группе эта структура власти, позиции и роли могут быть существенно изменены или вообще отсутствовать. Все это может существенно затруднять управленческий контроль за групповыми процессами, особенно в случаях, когда ценности и характер взаимодействия формальной и неформальной групп не совпадают. Факт наличия двух структур в группах имеет большое значение для управления работой проектных команд. Менеджмент проекта должен использовать неформальные структуры группы в интересах организации работ по реализации проекта или, по меньшей мере, контролировать их. Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух социальных коллективов проектной команды, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей, а с другой – целей неформальной группы, к которой они принадлежат. Если эти цели совпадают или не противоречат друг другу, то официальная линия будет охотно поддерживаться, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, возможную серьезную конфронтацию с руководством. Это происходит потому, что большинство ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства. В связи с этим рассмотрим данные социальные коллективы более подробно. Неформальные группы – это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей. Характерными чертами неформальных групп являются: Социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Чтобы быть принятым в неформальную группу и сохранять в ней свое положение, личность должна соблюдать нормы поведения, принятые в данной группе. Эти норы поведения могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность официальной организации (например, усердие работников, их преданность организации или низкая производительность и качество труда, прогулы). Сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения перемен, которые возможны или фактически происходят в их отделе, организации. Если эти перемены несут угрозу дальнейшему существованию неформальной группы или удовлетворению потребностей данной группы, то возникает сопротивление переменам. Менеджеры могут ослабить это сопротивление путем правильного введения перемен: планируя перемены принимать во внимание тех, кого они затрагивают, объяснять необходимость перемен, привлекать к принятию управленческих решений членов неформальных групп; Неформальные лидеры. Так же как и формальные группы, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, завоевав авторитет у членов группы, благодаря чему имеет возможность влиять на них. Особое значение эта проблема приобретает в контексте исследований проблем лидерства в группе. Менеджер должен знать неформальных лидеров и сотрудничать с ними, организуя эффективную работу проектной команды. Характерные черты формальных групп проектных команд Формальные группы имеют ряд характеристик, которые подразделяются на: Формальная группа 1. Основные характеристики зависят от группы, определяются характером взаимоотношений и взаимодействий работающих в ней сотрудников. Они формируются в процессе развития группы. 2. Ситуационные характеристики зависят от условий функционирования групп, определяемых организацией. Они оказывают значительное влияние на работу групп и могут либо способствовать ее улучшению, развитию группового и межгруппового сотрудничества, либо тормозить эти процессы. Основные характеристики: Структура Роли Нормы Групповой процесс Групповая динамика Сплоченность Конфликтность Лидерство Ситуационные характеристики: Размер Пространственное расположение работников Задачи, решаемые группой Система вознаграждений Ситуационные характеристики группы: Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения. Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:  наличие постоянного рабочего места или территории;  обеспечение личного пространства, в котором находится только данный человек;  взаимное расположение рабочих мест. Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности. Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как справедливое и заслуженное и побуждать к выполнению общих задач. Основные характеристики группы: Структуру и роли проектной команды как формальной группы мы довольно подробно рассмотрели в разделах данного учебника, посвященных командообразованию и моделям формирования команды проекта. Перейдем к рассмотрению остальных основных характеристик формальных групп. Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими. Назначение групповых норм: Групповые нормы выполняют функцию регулирования совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы в определенных документах, положениях, процедурах и т.п. Вместе с тем большинство групповых норм носит неформальный характер. Групповые нормы оказывают сильное влияние на поведение ее членов. Это обусловлено тем, что, соблюдая нормы, человек может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку, а также помогают членам группы определить, какое поведение от них ожидается. Нормы влияют на результаты деятельности организации. В этом смысле они могут быть как положительными (позитивными), так и отрицательными (негативными). Положительные нормы поощряют поведение людей в направлении достижения целей организации, так как одобряют: качество работы, ответственность за результаты, творческий подход, соблюдение сроков выполнения заданий, удовлетворение потребителей. Отрицательные нормы поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации, так как к ним могут относиться неконструктивная критика компании и руководства, взятки, вымогательство, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п. С точки зрения отношения к групповым нормам, выделяются:  конформисты (соглашающиеся для виду – приспособленцы);  нонконформисты (согласные с позицией группы, но выступающие против по внешним причинам);  негативисты (не признающие мнения группы, в т.ч. и с ущербом для себя, просто из-за духа противоречия). Групповые процессы – процессы, происходящие внутри группы под влиянием внешних и внутренних условий, которые организуют ее деятельность и различаются по времени протекания и интенсивности воздействия на членов группы. Главные характеристики групповых процессов:  групповая динамика (этапы развития группы);  руководство (процедуры принятия решений и их выполнение);  коммуникация (взаимодействие членов группы при выполнении определенных задач и обмен информацией);  конфликтность (внутригрупповые разногласия и противоречия);  социальная поддержка (положительное влияние окружения на человека и на его интеграцию в систему социальных отношений, а также прямая помощь в трудных жизненных ситуациях). Групповая динамика включает в себя следующие этапы жизнедеятельности группы: 1) формирование, 2) приспособление, 3) нормальное состояние, 4) функционирование, 5) расформирование. Формирование Приспособление Нормальное состояние Функционирование Расформирование От этапов жизненного цикла организации их отличает динамичность развития и сроки. В группах все процессы происходят быстрее: 1. Формирование. Стадия, на которой происходит отбор членов группы (директивный или добровольный) в соответствии с их функциональными и личностными навыками. Это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, устанавливают дружеские или партнерские отношения, определяют приемлемые для остальных типы поведения. Это стадия высокой неопределенности, и участники группы обычно принимают на себя любые полномочия, предложенные формальными или неформальными лидерами. На стадии формирования руководитель группы должен дать участникам время на знакомство и неформальное общение. 2. Приспособление. Стадия, характеризующаяся появлением разногласий и противоречий, на которой выявляются индивидуальные особенности людей. Члены группы утверждаются в своих ролях и осознают, чего от них ждут. Эта стадия сопровождается возникновением конфликтов и появлением конфронтации. И пока не преодолеются основные разногласия, производительность группы будет находиться на низком уровне. Какие-то группы на данном этапе распадаются, другие приспосабливаются к противоречиям. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от руководителя группы. В это время он должен побуждать ее членов к участию в управлении, обсуждению целей, задач, выдвижению новых идей. 3. Установление нормального состояния. Стадия, на которой конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания. Члены группы приспосабливаются к различиям во взглядах и начинают сотрудничать друг с другом. Они разрабатывают групповые нормы поведения. Возникает чувство доверия и сплоченности. Сотрудники идентифицируют себя с группой. Руководитель группы должен акцентировать внимание на единстве, согласии в команде и помогать ее членам в понимании ее задач, норм и ценностей. 4. Функционирование. Стадия, на которой члены группы эффективно работают в соответствие с поставленной целью и распределением задач, согласованным на предыдущей стадии. Члены команды координируют свои усилия, возникающие разногласия устраняют цивилизованными способами в интересах группы и ее целей. Руководитель группы должен концентрировать внимание на достижении высоких результатов и на социальном взаимодействии. 5. Расформирование – это последняя стадия групповой динамики. Здесь участники утрачивают интерес к процедурам завершающего этапа, прекращают общение, подводят итоги своей деятельности, резюмируют накопленный опыт и знания. Группа выполнила свою задачу, она расформировывается. Руководитель отчитывается о проделанной работе. Учитывая этапы групповой динамики, руководитель проекта правильно организует работу проектной команды. Конфликтность – агрессивно-оборонительный стиль поведения. Различия во мнениях членов группы могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликтам. Конфликт – это столкновение целей, интересов или взглядов двух или более людей. Конфликты по отношению к человеку можно разделить на: 1) внутриличностные, обусловленные внутренними противоречиями человека, 2) межличностные, происходящие между несколькими людьми, между личностью и группой, межгрупповые. По причинам возникновения конфликты можно разделить на: 1) производственные – возникают в процессе труда, могут быть обусловлены различиями в целях отдельных сотрудников, взаимозависимостью задач, нерациональным распределением ресурсов и обязанностей, плохими коммуникациями и др. 2) эмоциональные – связаны с индивидуальными особенностями работников и психологической несовместимостью людей: различия в представлениях, ценностях, жизненном опыте, темпераменте, манере поведения и др. Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций: Этап зарождения – прояснение ситуации, уточняющие вопросы, согласование общей позиции. Этап острой стадии конфликта – прояснение, помощь третьей стороны, разрешение ситуации. Затянувшийся конфликт – разведение в разные стороны, увольнение. Способы воздействия на участников конфликта для его разрешения: Убеждение – это направленное воздействие на человека посредством аргументов, среди средств убеждения: это показ, рассказ и обоснование (аргументация). Можно применить, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого. Принуждение или использование властных полномочий – это административное воздействие руководства, которое порой сопровождается и недозволенными приемами: запугиванием, шантажом и т.д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть снова. Компромисс – соглашение, в рамках которого выгоды и потери между оппонентами делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается. Сотрудничество (интеграция) – это поиск удовлетворительного решения для всех участников конфликта. Благодаря совместным усилиям находится нелегкое, но эффективное решение проблемы. Трудности окупаются тем, что может быть найдено нечто новое и ценное, устраивающее конфликтующие стороны. Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами, используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Групповая сплоченность – степень приверженности к группе, выражающаяся в стремлении членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой. Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. В современных условиях рабочие группы перерастают в команды, которые можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития. Различия между рабочей группой и командой (по Д.Брэдфорд, Дж.Катценбах и Д.Смит) Рабочая группа Команда Сильный, четко обозначенный лидер Соучастие в исполнении роли лидера всех членов Индивидуальная ответственность Индивидуальная и взаимная ответственность Индивидуально произведенные продукты труда Совместно произведенные продукты труда Лидер организует и сам проводит совещания Лидер поощряет открытое обсуждение и активное участие в решении проблем в ходе совещания Обсуждает, решает, делегирует Совместно делает реальное дело Особенности работы в эффективной команде: 1) все ее члены уверены в успехе своей компании; 2) все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.; 3) распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов; 4) все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий; 5) происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды; 6) оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды; 7) развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов. Лидерство – способность человека оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение определенных целей. В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы. В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он пользуется большим авторитетом, вносит вклад в выполнение задач группы, позволяет ее членам удовлетворять свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе. Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы. Лидер в формальной группе или организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества. Как лидер руководитель реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных или проектных задач, а как лидер он использует свой авторитет и силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, формальный лидер-менеджер проектной команды имеет больше возможностей эффективно управлять ее работой, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель лидера организации (команды проекта) С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:  лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;  лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;  лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;  лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность. Умение вести за собой людей, вдохновлять и мотивировать на благо общим целям – это качества, которые присущи настоящему лидеру. Большинство людей часто путают понятия руководитель и лидер. Лидер является идейным двигателем любого процесса, при этом его авторитет не всегда связан напрямую с властью, полученной вместе с названием должности. Скорее он является следствием внутренних качеств такого руководителя, обладающего нужными компетенциями, харизмой, силой убеждения и внушения. Подчиненные выполняют, поставленные таким лидером задачи с энтузиазмом, привнося в процесс творческие и инновационные идеи. Очевидно, что не каждый менеджер является авторитетным человеком, способным грамотно делегировать задачи и полномочия своим подчиненным. Как мы уже сказали, настоящий лидер-руководитель должен обладать еще и следующими компетенциями: 1) четкое представление о положении дел в своем коллективе и за его пределами, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; 2) способность быстрого реагирования на изменяющиеся ситуации внутри и вне коллектива; 3) управленческие знания и навыки, включая умение планировать и выполнять планы; 4) готовность принимать решения и отвечать за них; 5) творческий подход к работе и обязанностям; 6) умение мотивировать себя и персонал; 7) способность идти на риск; 8) умение сотрудничать и разрешать конфликты ; 9) готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития своей команде. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 3: 1. Проведите сравнительный анализ формальных и неформальных групп проектных команд. 2. Перечислите ситуационные характеристики формальных групп и расскажите об их влиянии на деятельность таких команд. 3. Перечислите основные характеристики формальных групп и расскажите об их влиянии на деятельность таких команд. 4 .Что такое групповая динамика? Дайте характеристику ее этапов. 5. В чем отличие формального и неформального лидерства в проектной команде? Модуль 2. Система управления работой проектных команд Тема 4. Системный подход к управлению Сущность системного подхода С некоторой долей условности все определения понятия «система» можно разделить на три группы.    Первая группа рассматривает систему как – комплекс процессов, явлений и связей между ними, которые существуют объективно, независимо от наблюдателя. Вторая группа рассматривает систему как – инструмент, способ исследования процессов и явлений. Наблюдатель, имея перед собой цель, конструирует систему как некоторое абстрактное отображение реальных объектов. Третья группа – это компромисс между двумя первыми. Система здесь – искусственно создаваемый комплекс элементов (людей, процедур, технологий, и т.п.), предназначенный для решения сложной организационной, технической, экономической и проч. задач. А чаще всего под системой понимают единое целое множества взаимосвязанных элементов, обладающее свойствами, отличными от свойств элементов, образующих это множество. Перемены, происходящие с отдельным элементом системы, приводят к изменениям характеристик всей системы. Изменения во взаимосвязях элементов системы, также ведут к ее преобразованию и возникновению новых характеристик. Рассмотрим основные понятия теории систем, к которым наряду с системой в первую очередь следует отнести такие категории, как «внешняя среда», «элемент», «связи», «структура», «свойства», «процессы». Внешняя среда есть все то, что окружает и воздействует на систему, но неподконтрольно ей. В качестве элемента системы рассматривается объект, относительно самостоятельный и не подлежащий дальнейшему расчленению на том или ином уровне рассмотрения, выполняющий определенные функции, находящийся во взаимосвязи с другими объектами, составляющими систему. Разделение объектов на элементы и системы относительно. Каждая система может быть представлена как элемент системы большего масштаба (суперсистемы), а элемент в свою очередь можно рассматривать в качестве относительно самостоятельной системы. Понятие «элемент системы» применяется в системных исследованиях для определения способа отделения части от целого. Выделение элементов в очень сложных системах опосредуется расчленением системы на подсистемы, которые представляют собой относительно самостоятельные части системы, подлежащие дальнейшему расчленению. Элементами системы могут быть как подсистемы, так и ее компоненты в зависимости от тех свойств, которыми обладает выделенный элемент системы. Понятие «подсистема» подразумевает выделение относительно независимой части системы, которая сама обладает свойствами объекта-системы, к которым можно отнести наличие структурной целостности, подцелей функционирования и коммуникативности с другими подсистемами (элементами). Функционирование системы как единого целого обеспечивается связями между элементами. Связи – это взаимоотношения между элементами системы, предполагающие перенос материальных, энергетических или информационных компонентов из одного объекта в другой. Принято понятие «связь» отождествлять с динамичным состоянием элементов, которое определяется целями функционирования и методами управления в процессе установления связи. Понятие «отношение» характеризуется статикой строения самого элемента, т.е. его структурой. В теории логики принято «отношение» рассматривать как соотношение, соподчинение одного свойства элемента другому. Такое соотношение тоже основывается на разных видах связей, например в микроэлементах. Понятие «отношение» можно рассматривать как «связи строения» элемента. Связи делятся на: 1) внутренние – когда такой перенос компонентов происходит между элементами системы, 2) внешние – когда перенос компонентов происходит между элементами системы и объектами внешней среды. Такую связь принято называть прямой связью (например, поставки ресурсов организации). Помимо нее существует еще и обратная связь. Прямая связь обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого, а обратная – с выхода некоторого элемента на вход того же элемента. Понятие «связь» определяется как проявление свойств коммуникации самого элемента с его окружением. Связь осуществляется на основе закона обмена энергией, информацией и веществом в процессе динамического развития самого элемента. Понятие «связь» описывает степень ограничения свободного развития самого элемента. Все элементы любой системы всегда вступают во взаимодействие друг с другом, теряя при этом некоторые из своих свойств. Наличие свойств связей (коммуникации) у элемента обеспечивает его жизнедеятельность. В рамках системных исследований понятие «связь» имеет наибольшее значение, так как в процессе взаимодействия элементов в системе устанавливаются алгоритмы их совместного функционирования. По своему характеру связи могут быть: 1) положительными, 2) отрицательными, 3) гармонизированными. Под положительной связью понимается результат взаимодействия элементов, в процессе которого не нарушается внутренняя структура самих элементов, и этот результат дает импульс к дальнейшему развитию элементов и всей системы. Под отрицательной связью понимается результат взаимодействия элементов, в процессе которого происходит разрушение как самого элемента, так и всей системы. Под гармонизированной связью понимается устойчивое динамическое состояние развития элементов в результате их взаимодействия. В системах различной природы всегда существуют разные виды связей, за счет которых обеспечивается сохранение целостного образования. Состав элементов и способ их объединения определяют структуру системы. Понятие «структура» означает строение, расположение, порядок. Структура представляет собой декомпозицию системы в пространстве, которая схематично отражает взаимосвязи и взаимоотношения между элементами системы, которые устанавливают порядок ее строения. Одна и та же система может быть описана разными видами структур в зависимости от аспектов и стадий исследования или проектирования в пространстве и времени. Свойства системы – это ее характеристики. К основным общесистемным свойствам относятся:  целостность,  эмерджентность,  синергетический эффект,  иерархичность,  открытость. Целостность системы предполагает, что рассматриваемый объект – это некое единство – объединение двух и более элементов с устойчивыми внутренними связями, наличием цели, для реализации которой он создается, и границами, отделяющими его от внешней среды. Свойство целостности проявляется в возникновении у системы новых качеств, не свойственных ее компонентам. Эмерджентность – это свойство системы как единого целого приобретать новые качества, отличающиеся от качеств элементов, ее составляющих. Примеры эмерджентных свойств можно найти в различных областях. Ни одна из частей самолёта летать не может, а самолёт, тем не менее, летает. Свойства воды не вытекают из свойств водорода и кислорода, ее составляющих. Мужчина и женщина, только объединившись в семейный союз, смогут родить ребенка. Творческое объединение профессионалов может создать новый кинофильм, а отдельные члены группы – вряд ли. Совместные действия системных элементов приводят к появлению синергического эффекта, который означает – возрастание эффективности в результате интеграции отдельных частей, т.е. суммарный результат деятельности любой системы больше суммы результатов отдельных организационных элементов этой системы (например, при внедрении новых современных технологий). В худшем случае синергетический эффект может быть отрицательным (например, приобретение некондиционного оборудования). Иерархичность системы заключается в разделении сложной системы на подсистемы и элементы более низкого порядка (уровня). Их главное различие определяется целями системы и целями её элементов (подсистем), которые являются для неё подцелями. При чём, системы более высокого порядка ставят цели перед своими подсистемами (элементами). Иерархия целей определяет иерархию систем. Это означает, что любая система может быть рассмотрена как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент, в свою очередь, может являться системой более низкого уровня. Открытость – способность системы взаимодействовать с окружающей средой и обмениваться с ней любыми видами ресурсов (веществом, энергией, информацией и пр.). Потребность в использовании системного подхода в управлении обострилась в связи с необходимостью управления объектами, имеющими большие размеры в пространстве и во времени в условиях динамичных изменений внешней среды. Интерес к системному подходу объясняется еще и тем, что с его помощью можно решать задачи, не решаемые традиционными методами. Системный подход позволяет строить многофакторные модели, характерные для социально-экономических систем, к которым относятся организации и их проектная деятельность. Позволяет формировать системное мышление, необходимое их руководителям, что повышает эффективность принимаемых ими решений. Системный подход предусматривает исследование целостного объекта путем выявления и подробного изучения всех входящих в него элементов и многообразных типов связей между ними с последующим их объединением опять в единое целое, но с новыми улучшенными характеристиками на основе полученных при изучении данных. В системном подходе при решении исследовательских, проектных, производственных и других теоретических и практических задач в качестве основных используются методы анализа (декомпозиции) и синтеза (объединение в единое целое – композиция). На этапе анализа производится разбиение исходной системы на части (подсистемы, элементы) для ее упрощения и последовательного решения поставленной задачи. Важно отметить, что разбиение системы на части даст разные результаты в зависимости от того, кто и с какой целью выполняет это разбиение. На этапе синтеза полученные результаты, отдельные элементы и подсистемы соединяются воедино путем установления связей между ними. Система управления – это совокупность всех элементов и подсистем с коммуникациями между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование объекта управления (организации / проекта). Основные элементы системы управления командой проекта:  субъект и объект управления;  цели и задачи управления;  структура управления;  функции управления;  процесс управления;  взаимодействие с внешней средой;  механизмы и методы управления. Под субъектом управления работой проектных команд понимается какая-то личность или группа людей, от которых исходит властное воздействие. В нашем случае – это руководитель проекта (проект-менеджер) или команда управления проекта. Важно отметить, что любыми субъектами управления осуществляется одна и та же деятельность – формирование и реализация управляющих воздействий, которые проявляются в управленческих решениях и организационных действиях. Объектом управления работой проектных команд выступает то, на что направлено властное воздействие субъекта управления. В нашем случае – это проектная команда и ее деятельность по реализации целей проекта. Цель – это осознанное желаемое, возможное и необходимое представление о том результате, который должен быть достигнут путем направленных усилий. Основная цель системы управления работой проектных команд – это достижение высокой эффективности деятельности команды путем лучшего использования ресурсного потенциала проекта, материального, человеческого, финансового и т.д. Задача – это более конкретные цели или некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, и условий, необходимых для этого решения. Основные задачи любой системы управления подразделяются на: 1) стратегические, 2) тактические, 3) оперативные. 1. Стратегические задачи обеспечивают развитие и совершенствование объекта управления, перевод его в качественно и количественно иное состояние. 2. Тактические задачи – это конкретные действия для реализации стратегических установок. 3. Оперативные задачи управления заключаются в обеспечении условий для текущей деятельности конкретных подразделений и членов команды проекта. Структура. Состав элементов и способ их объединения определяют структуру системы. Понятие «структура» означает строение, расположение, порядок. Структура представляет собой декомпозицию системы в пространстве, которая схематично отражает взаимосвязи и взаимоотношения между элементами системы, которые устанавливают порядок ее строения. Одна и та же система может быть описана разными видами структур в зависимости от аспектов и стадий исследования или проектирования в пространстве и времени. Примеры применения различных подходов к созданию организационных структур проектных команд были рассмотрены ранее в модуле 1 данного учебного пособия. В процессе реализации работ в структуре системы управления проектными командами формируются социально-экономические подсистемы со своими структурными схемами. Можно выделить восемь аспектов по развитию таких подсистем: 1. кадровый; 2. финансовый; 3. технологический; 4. инновационный; 5. организационный; 6. маркетинговый; 7. качества; 8. информационный. Кадровый аспект – характеристика личного состава участников проекта, уровня их квалификации. Финансовый аспект – оценка финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта, эффекта, который будет получен в результате претворения в жизнь проекта; распределение и перераспределение финансов, их использование. Технологический аспект – параметры процессов и обеспечивающей их материальной базы, связанных с преобразованием качеств, энергии, информации в процессах реализации проекта функционирования системы, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий. При этом технология понимается в широком смысле, например технология оказания услуги или реализации социальной функции. Инновационный аспект – содержание новаций в области техники, технологии, организации труда и управления, основанных на использовании достижений науки и передового опыта. Уровень новаций, их периодичность и т.п. Организационный аспект (с точки зрения свойства системы сохранять некоторый порядок, целостность структуры и выполнять требуемые функции) — координация действий при реализации проекта и функционировании отдельных элементов, направленная на обеспечение требуемой функциональности подсистем проектируемой системы в целом. Маркетинговый аспект – описание широкого спектра деятельности в области исследования рынка, динамики его развития, прогнозирования развития, планирования развития рынка, осуществляемого, с одной стороны, с целью разработки проекта, выпуска товаров, оказания услуги, реализации функции наилучшим образом, с другой — с целью получения прибыли и увеличения доли рынка. Аспект качества охватывает все перечисленные аспекты, определяя их параметры качества, уровня выпускаемой продукции или оказываемой услуги (в широком смысле — выполняемой функции), уровень применяемых технологий и их соответствие определенным стандартам. Информационный аспект также предполагает охват всех сфер реализации проекта и функционирования проектируемой системы, она обеспечивается требуемыми информационными компонентами. Все перечисленные аспекты взаимосвязаны и в какой-то мере определяют взаимное развитие, т.е. нельзя, например, выделить аспект качества как доминирующий, поскольку он связан с финансами организации и аспектом маркетинга. Более того, каждый из аспектов должен развиваться в рамках определенных правил, определяемых соответствующими политиками: качества, финансовой, кадровой и т.д., которые являются неотъемлемой частью стратегии и определяют систему правил принятия решений в отношении каждого из аспектов. Субъективные представления о состоянии перечисленных аспектов помогают в формировании видения результатов реализации работ проектных команд, т.е. общее представление образов каждого из аспектов дает общее видение проекта. О формировании видения проектной команды и его значении мы расскажем чуть позже в разделе учебника, посвященном теме построения системы управления работой проектных команд. Функции управления работой проектных команд: 1) 2) 3) 4) 5) 6) прогнозирование; планирование, включая кадровое; кадровое обеспечение проекта и организация работ; координация работ; мотивация и стимулирование работ; учет и контроль результатов. А также – анализ проблем и ситуаций, принятие решений, налаживание и поддержание коммуникаций, составление бюджета работ, отчетность, проверка и приемка работ. К основным или общим функции управления (целенаправленного воздействия на коллективы людей) относятся:     планирование (прогнозирование) – функция, которая предусматривает разработку и постановку целей и задач, а также определение путей и средств их достижения; организация – функция реализации намеченных планов через распределение заданий, полномочий, ответственности и ресурсов, через координацию деятельности персонала и через обеспечение взаимодействия внутри и вне организации на основе разработанных структур управления; мотивация (стимулирование) – функция, которая побуждает работников к эффективной деятельности в процессе реализации намеченных планов; контроль – функция, которая предусматривает количественную и качественную оценку деятельности персонала и учет результатов его работы в процессе реализации намеченных планов, сопровождает все функции и может быть: предварительным; текущим; заключительным; выборочным. Все перечисленные подсистемы и функции системы управления взаимосвязаны. Через эти связи осуществляется действие механизма управления системой, под которым понимается совокупность средств воздействия на управляемый объект в целях его активизации. Среди этих средств есть управленческие процедуры, которые сопровождают все функции системы управления: 1) координация представляет собой процесс упорядочения деятельности различных частей организации во времени и пространстве для обеспечения их взаимодействия в интересах выполнения запланированных задач; 2) коммуникация – обмен информацией для принятия правильного решения и трансляция управленческого решения другим членам организации, чтобы сделать его понятным для всех; 3) принятие управленческих решений – творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Из-за того, что эти процедуры обеспечивают взаимозависимость и коммуникацию всех объектов системы управления, их часто называют связующими функциями. Координация представляет собой процесс упорядочения деятельности различных подразделений управляемой системы во времени и пространстве и обеспечения их взаимодействия в интересах выполнения принятых управленческих решений. Основными формами осуществления координации являются:  разграничение функций, сфер и регионов деятельности в достижении общей цели;  согласование деятельности различных подразделений;  согласование их планов и конкретных мероприятий. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер связей может быть самым различным, т.к. зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации. Задачи координации:    обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля); обеспечение согласованности между отдельными руководителями и сотрудниками; согласование сроков выполнения управленческих функций и работ;     обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц с субъектами внешней среды и с деловыми партнерами; коллективная разработка и согласование основных параметров бюджета вплоть до детальной проработки бюджетов подразделений; оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и исполнителями на всех уровнях; устранение отклонений системы управления от заданных параметров. Координацию в организации сопровождают два типа процедур: 1) непосредственное руководство деятельностью в виде распоряжений, приказов и т. д.; 2) действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Средства координации:  совещания,  контакты между руководителями и сотрудниками,  согласование планов и графиков, внесения в них корректив,  увязка работы исполнителей и т.д. Коммуникация также выполняет в системе связующую функцию. Коммуникация представляет собой социальный процесс систематического распространения сообщений с целью утверждения ценностей субъекта управления и оказания идеологического, политического, экономического или организационного воздействия на оценки, мнения и поведение людей. Управленческие коммуникации – это целостная совокупность информационных связей, взаимодействий между субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали и с внешней общественной средой. Можно выделить 6 областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками: 1. Прием на работу. Задача – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации, получить определенное представление о новом сотруднике. 2. Ориентация. Задача – ознакомить с базовыми целями организации, конкретными программами, условиями их выполнения, формировать у сотрудников уверенность в общественной необходимости успешного решения поставленных перед коллективом задач. 3. Индивидуальная оценка сотрудников. Задача – сообщить подчиненному свое отношение к его работе, оценить вклад в деятельность организации. 4. Обеспечение безопасности (физической, экологической, психологической). Задача – представить сотрудникам информацию об условиях работы, степени их безопасности и мерах, принимаемых для ее обеспечения. 5. Обеспечение дисциплины. Задача – ознакомить сотрудников с действующими в организации правилами, инструкциями, традициями, контролировать их выполнение. 6. Функционирование. Задача – обеспечить сотрудников необходимой служебной информацией, оказывать необходимую организационно-методическую поддержку. Основные причины неэффективной коммуникации:       Недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций. Это особенно заметно у представителей высшего управленческого звена, они часто не считают нужным информировать о положении дел в организации даже управляющих среднего и низшего звена, не говоря уже о рядовых работниках. Отсутствие у организации обратных связей, без чего невозможно обеспечить бесперебойность коммуникативных потоков. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. Нередко к неверному восприятию информации и даже ее умышленному искажению приводят недоброжелательные отношения между сотрудниками и возникающая в силу этого излишняя подозрительность. Личностные моменты: предвзятость отдельных работников по отношению к мнению окружающих, всевозможные стереотипы в сознании и поведении, отсутствие интереса к информации, нарушенное эмоциональное состояние и др. Отсутствие единого понимания используемых понятий и терминов, символов, т.е. наличие семантических барьеров коммуникативного взаимопонимания и взаимодействия. На эффективность коммуникаций оказывает влияние число людей, работающих в подразделении или организации в целом. Если количество персонала растет в арифметической прогрессии, то число взаимодействий между служащими растет в геометрической прогрессии. Принятие управленческого решения – это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы (задачи). Процесс принятия решения Процесс принятия решения включает: Постановка проблемы Выявление ограничений и определение альтернатив Принятие (выбор варианта) решения Реализация решения Контроль исполнения решения Управленческое решение оформляется в виде документа. Документирование позволяет фиксировать и однозначно интерпретировать смысл всех важнейших управленческих действий. Оно разделяется на разработку и ведение административно-управленческой документации (приказ, распоряжение, указание) и специальной документации: плановой, бухгалтерской, статистической и т.п. Управленческий процесс представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом. Предмет управленческой деятельности – информация о состоянии объекта управления и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Результатом управленческой деятельности является принятие управленческих решений и их реализация. В общем виде процессный цикл управления можно записать следующим образом: ... Управленческая ситуация – Сбор информации – Выбор алгоритма управления – Управляющее воздействие – Функционирование объекта – Обеспечение обратной связи… Управленческая ситуация Обеспечение обратной связи Сбор информации Функционирование объекта Выбор алгоритма управления Управляющее воздействие Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять основных групп, реализующих различные функции управления. 1. Инициация проекта. 2. Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов, разработка плана проекта, определение критериев успеха). 3. Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта). 4. Мониторинг и управление (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов, общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками). 5. Завершение (закрытие контрактов, административное завершение). Методы системы управления – это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Методы управления призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении целей своей проектной команды. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В зависимости от способа воздействия на управляемую систему выделяются:  административно-распорядительные методы (обязательное подчинение нижестоящих руководителей вышестоящим, жесткая дисциплинарная ответственность, принцип единоначалия),  экономические методы (воздействие через экономическую заинтересованность работников),  социально-психологические методы (социальные программы, корпоративный кодекс, стиль руководства, формирование благоприятных психологических условий),  количественные методы (построение информационных систем управления). Элементы внешней среды, влияющие на систему управления:  потребители (экономическое положение и наличие спроса),  конкуренты (внешняя политика и рыночная деятельность),  государственные органы (законодательство, налоговая и социальная политика, стабильность экономики)  поставщики (изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья),  финансовые организации (колебания на финансовых рынках),  трудовые ресурсы (избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников, миграционные процессы),  технологии (инновации в технологии производства товаров и услуг),  СМИ (пропаганда образа жизни),  общественно значимые события,  особенности географического положения и пр. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 4: 1. Что такое система и в чем сущность системного подхода? 2. Перечислите и дайте определение основным свойствам систем. 3. Субъект, объект, цели и задачи системы управления командой проекта. 4 .Какие восемь аспектов влияют на структуру системы управления командой проекта? 5. Назовите основные функции управления. За какой вид управленческой деятельности они отвечают? 6. Координация, коммуникация и принятие управленческих решений. В чем их сущность? 7. Какие методы системы управления используются при организации работы проектных команд? 8. Перечислите элементы внешней среды проектной команды. Тема 5. Механизмы системы управления работой проектных команд Достижение поставленных перед командой проекта целей предполагает создание и реализацию системы управления работой проектных команд. Такие системы существуют в каждом проекте, но в различных формах. Наиболее эффективными считаются сознательно созданные, регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. На всех уровнях система управления предполагает использование психологических и социальных механизмов управленческого воздействия. Уровни системы управления работой проектных команд _ Идеологический уровень Административно- силовой уровень Уровень среднесрочных задач Уровень тактических задач Уровень оперативных задач Эффективность работы проектных команд Психологические механизмы идеологического уровня На самом высоком идеологическом уровне в качестве психологических составляющих механизмов управления работой проектных команд выступает философия заказчика и менеджера проекта, которая образуется на основе их убеждений и намерений. Именно философия в дальнейшем определяет видение и идеологию реализации проекта. Видение – это описание идеального состояния объекта управления в будущем, ориентир его движения и руководство к действию. Видение связано с тем, как проектная команда представляет себе образ проекта по его завершении, каким образом они будут совместно работать, и как заказчики отнесутся к готовому проекту. Проект может быть успешным, если его члены команды идентифицируют себя с ним. Они должны знать, для чего они работают и какой смысл несет их деятельность. Если участники проекта это знают и на эмоциональном уровне позитивно принимают, то они будут готовы приложить свои усилия для достижения идеальных результатов по реализации целей проекта. Разработка успешного видения требует выполнения следующих условий: 1) нужно уметь доводить до сведения других все важные параметры видения (видение не имеет смысла, если не поделиться им с остальными работниками); 2) оно должно иметь стратегический смысл, с учетом целей, ограничивающих факторов, ресурсов и возможностей, относящихся к проекту (видение должно будить воображение, при этом оставаясь реалистичным); 3) видение должно быть источником вдохновения для других. В большинстве случаев общее видение возникает неформально. Управляющие проектами собирают информацию о том, что привлекает работников в проекте. Они проверяют свое собственное видение в беседах с членами команды, чтобы измерить уровень энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В какой-то мере они занимаются элементарным исследованием рынка. Они используют любую возможность побудить команду к действию, будь то небрежное замечание какогонибудь руководителя организации, что проект не будет выполнен в срок, или угроза того, что конкуренты запустят похожий проект. В начале консенсус относительно видения необязателен. Необходима ключевая группа, в которую войдет примерно третья часть членов проектной команды, действительно поддерживающих видение. Они создадут критическую массу, которая привлечет остальных. Когда будет ясно, на каком языке довести видение до сведения остальных, тогда формулировка должна стать главным элементом повестки дня, и менеджер проекта должен быть готов в любой момент в ясных, кратких, желательно образных формулировках представить видение проекта. Через видение можно создавать и миссию проекта, если проект долгосрочный. Идеология реализации проекта является частью информационно-поведенческой подсистемы управления, целью которой является формирование определенных типов восприятия, мышления и поведения членов команды. Формируется идеология на основе системы взглядов заказчика и менеджера проекта в области стратегического выбора способов управления и функционирования проектной организации, которые официально транслируются и пропагандируются персоналу проекта и внешней среде. Социологические механизмы идеологического уровня В качестве социологических составляющих механизмов системы управления на данном уровне выступают принципы и регламенты управления работой проектных команд. Принципы можно охарактеризовать как правила и требования, которые предъявляет руководство проекта к себе и к членам проектной команды в процессах реализации целей проекта, и которые формируются на основе следующих источников:  личностных предпочтений руководителя,  ситуации на рынке,  законодательства, регламентирующего деятельность организации. Командная деятельность должна строиться на следующих принципах: 1) отбор членов команды проекта с учетом их знаний, навыков, умений и возможностей; 2) ясные и четкие правила поведения членов команды, определение целей совместной работы; 3) постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого времени для общения членов команды, позволяющее им обмениваться мнениями; 4) обеспечение обратной связи, признания и вознаграждения. А командная деятельность по реализации целей проекта начинается с разработки организационно-правовых документов, содержащих правила и нормы проектной деятельности, компетенции, структуру, численность и должностной состав участников проекта, функциональное содержание деятельности подразделений и членов проектной группы, их права, обязанности, ответственность и другие аспекты. Перечисленные документы представляют собой регламенты проекта, определяющие порядок деятельности проектной команды, взаимодействие ее подразделений и сотрудников, а также рабочие процессы. Основные среди них:  Предложение по проекту,  Паспорт проекта,  Рабочий план реализации проекта,  План-график проведения сквозного контроля реализации проекта,  Формы актов о результатах сквозного контроля,  Ведомость изменений,  Формы отчетов о ходе реализации проекта и итогового отчета,  Реестр участников проектной деятельности,  Индивидуальные планы участников проекта и проч. Психологические механизмы административно-силового уровня Психологические составляющие механизмов управления на данном уровне выступают лидерство и влияние (о лидерстве см.ранее). Способы влияния на персонал проектной команды можно разделить на две группы: 1) эмоциональное влияние; 2) рассудочное влияние. К группе эмоциональных средств влияния относятся: Заражение – это неосознанная передача положительной/отрицательной энергетики эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации. Задача руководителя – понять, какие эмоции необходимы для достижения различных целей. При этом следует учитывать то, что бывают ситуации, когда отрицательно настроенный неформальный лидер может заразить своим пессимизмом, работающих с ним людей. Подражание – это неосознанное заимствование действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других людей, т.е. всего лучшего, чем они обладают. Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия. К группе рассудочных средств влияния в качестве психологического воздействия относятся: Убеждение – коммуникационный процесс передачи оппоненту некоторой значимой информации с целью породить у него веру в её истинность. Осуществляется в словесной форме и опирается на размышления и логику. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Слабая сторона убеждения – его медленное воздействие и неопределенность результата воздействия. Приказ – официальное распоряжение руководителя, отданное в пределах его должностных полномочий и обязательное для исполнения. Не выполнение приказа ведет, как правило, к негативным последствиям. Просьба – обращение, в котором говорится о желании, чтобы оппонент помог в выполнении какой-либо задачи, этот способ влияния на подчиненного основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения. Внушение – воздействие путем навязывание своей воли оппоненту, основанное на некритическом восприятии последним установок, которые насаждаются. Эффект внушения тем выше, чем выше признание, авторитет, престиж менеджера или, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. Принуждение – волевое воздействие с применением силы или угрозой применения силы с целью заставить сотрудника выполнять определенную работу против его воли и желания. Угрозы – запугивание, обещание доставить подчиненному вред или зло, применяется когда страх является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Подкуп – предоставление подчиненному каких-либо преимуществ, в виде вознаграждения за его дополнительные усилия. Социологические механизмы административно-силового уровня В качестве социологических составляющих административно-силового уровня выступают организационная структура и властные полномочия. Организационная структура – это схема, отражающая иерархию властных полномочий и состав подразделений предприятия, которая составляется, исходя из целей его деятельности. Организационная структура показывает:  кто на разных уровнях управления является формальным лидером, обладающим официальными властными полномочиями,  какие главные задачи решает каждое подразделение предприятия,  как взаимодействуют между собой все элементы организации. Властные полномочия – это официальное ограниченное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и, используя ресурсы организации, направлять усилия её сотрудников на достижение желаемых организационных целей и влиять на их поведение. На основе организационной структуры происходит делегирование полномочий и подлежащих выполнению задач подчиненным. Полномочия могут делегироваться, а ответственность за выполнение поставленных задач делегировать нельзя. Психологические механизмы уровня среднесрочных задач В качестве психологических составляющих механизмов управления на данном уровне выступает деловая этика и ценностные ориентации заказчика и руководства проекта, которые определяют организационную культуру команды проекта. Деловая этика реализации проектной деятельности основывается на следующих принципах:     Информирование и консультирование работников – предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости их реализации. Участие и привлечение персонала – члены проектных команд должны активно привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Помощь и поддержка работников – нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство на отдельных этапах реализации проекта. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с предъявляемыми к ним требованиями. В современном бизнесе на первый план в деловой этике выходят такие моральнонравственные критерии, как:  самодисциплина,  децентрализация власти,  командный дух,  ориентация на потребности клиентов,  творческое развитие личности сотрудников,  инновации. Среди основных ценностных ориентаций можно выделить: 1) цели проекта, продукция/услуги; 2) убеждения, принципы, документация; 3) способы принятия управленческих решений; 4) взаимодействие с внешней средой; 5) форма и стиль руководства. Цели проекта, продукция Способы принятия управленческих решений Взаимодействие с внешней средой Ценностные ориентации Убеждения, принципы, документация Форма и стиль руководства Рис. Ценностные ориентации, лежащие в основе организационной культуры команды проекта Рассмотрим подробнее возможные формы и стили руководства работой проектных команд. Форма управления – это способ (совокупность норм, ценностей, философских принципов и психологических установок – рычаг управления) принятия и реализации управленческих решений. Формы управления должны соответствовать целям и ценностям команды проекта, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Выделяют следующие формы управления работой проектных команд: 1. Коллективистская управленческая форма. Предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, руководителя, авторитет которого предполагает большой аванс доверия к нему. При такой форме управления члены коллектива команды являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. 2. Рыночная управленческая форма. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным способом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другие участники рынка. Такая управленческая форма соответствует предпринимательскому типу отношений, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на карьерный рост, сопряженный с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующее увеличение уровня вознаграждения. 3. Бюрократическая управленческая форма. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем в рамках четко разработанных правил и предписаний. Главным способом влияния на подчиненных оказывается силовое воздействие, основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Такая управленческая форма предполагает строго иерархический тип отношений, который характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства. 4. Демократическая управленческая форма. Основным критерием принятия решения является его легитимность – согласие персонала с властными полномочиями руководства, добровольное признание за ним права принимать обязательные решения. Этот тип управления связан с использованием закона как главного способа управления. Для разработки и реализации решения необходимо наличие команды профессионалов, ориентированных на достижение результата и стремящихся к собственному профессиональному развитию. Чтобы разно ориентированные личности смогли взаимодействовать в группе, необходимо установление определенных правил – законов. При этом эти законы должны быть демократическими и обеспечивать представление не только интересов большинства, но и соблюдение прав меньшинства. Такая управленческая форма характерна для партиципативного типа отношений. 5. Диалоговая управленческая форма. Главным способом управления в этом случае выступают знания различных профессионалов. Для разработки и реализации решений все управленческие функции распределяются между множеством равноправных субъектов управления. При разработке решения используется анализ имеющихся у организации ресурсов. Как правило, разрабатывается сразу несколько вариантов (сценариев) действий в зависимости от изменения ситуации. Для данной управленческой формы характерен равноправный тип взаимоотношений в коллективе. Связь управленческих форм, рычагов (способов) управления и типов отношений Тип отношений Управленческая форма Рычаг управления Семейный тип отношений Коллективистская Авторитет Предпринимательский тип отношений Рыночная Деньги Иерархический тип отношений Бюрократическая Сила Партиципативный тип отношений Демократическая Закон Равноправный тип взаимоотношений Диалоговая Знания Влияние стиля управления на формировании сплоченного и эффективного коллектива проектной команды трудно переоценить. Стиль управления – представляет собой способ делового общения руководителя с сотрудниками в процессе исполнения ими своих служебных обязанностей, который определяется методами распорядительного воздействия и мерой жесткости в проявлении единоличной воли. Существует три основных вида управленческого стиля: Стиль управления Принципы Авторитарный - Вся власть сосредоточена в руках у менеджера. Либеральный - Полномочия делегируются, но основная власть сохраняется за руководителем. - Менеджер полностью перекладывает свою ответственность на подчиненных. - Решения принимаются в результате коллективного обсуждения. - Группа принимает решения на свое усмотрение. - Коммуникация основана на спуске директив сверху вниз. - Коммуникации являются нормой рабочего процесса, руководитель внимательно прислушивается к своим подчиненным. - Коммуникативный процесс выстроен по горизонтали. - В компании строго соблюдаются сроки выполнения, алгоритмы и правила реализации процесса. Усиление мотивации персонала и личного участия сотрудников в принятии стратегических решений. Возможность реализации креативных идей. Увеличение времени принятия важных решений, так как каждое из них обсуждается на многих уровнях. Без внедрения умеренного контроля со стороны руководителя возможна полная потеря привязки действий сотрудников к главной, общей цели компании. - Цели и способы их достижения всегда формируются руководителем. Плюсы Демократический - Результат предсказуем. Минусы Подавление индивидуальной инициативы, креативного начала сотрудников. Любой стиль может послужить как во благо, так и во вред организации. Подбирать стиль руководства нужно грамотно, продуманно и в соответствии с концепцией деятельности компании. На стиль оказывают влияние: личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. Например, либеральный стиль идеально подойдет креативным фирмам, связанным с рекламой или индустрией развлечений, где требуется максимальное увеличение генерации уникальных и свежих идей. Для организаций, связанных с производством высокоточной продукции стоит предпочесть комбинацию авторитарного и демократического стилей. Первый, позволит сохранить соблюдение регламентов, технических параметров и стабильное качество изделий. Второй, поможет внедрять новшества и успешно организовывать процесс продвижения. Использование авторитарной модели поведения целесообразно лишь в нескольких случаях: 1. Армия и условия боевых действий. 2. Государственные структуры, требующие выстраивания четкой иерархической лестницы. 3. Компании, с низким уровнем сознательности работников. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя. Он эффективен:  когда персонал знает свою работу, каждый работник в отдельности уведомлен обо всех возможных аспектах выполняемых им функций;  когда в коллективе требуется согласованность действий между сотрудниками;  когда руководитель не уверен, какими методами ему следует воздействовать на вверенных ему людей. Выбор стиля во многом зависит и от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:  управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;  направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;  поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;  делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия. Ценностные ориентации следует поддерживать с помощью следующих мероприятий: 1) реализация мероприятий проектов в соответствии с его видением, основополагающими убеждениями и принципами; 2) принятие решений, исходя из ценностей реализуемых проектов; 3) разработка организационной структуры на основе целей проекта и в соответствии с компетенциями сотрудников; 4) управление поведением сотрудников с помощью демонстрации личным примером поощряемых моделей поведения и стилей руководства; 5) применение деловой этики организации для формирования отношений с представителями внешней среды – партнерами, потребителями, конкурентами и проч. Социологические механизмы уровня среднесрочных задач Социологические составляющие механизмов управления на данном уровне выступают: ситуация на рынке и социальная ответственность. Ситуация на рынке характеризуется постоянными изменениями спроса и предложения. Спрос – это рост или снижение потребностей покупателей/клиентов, предложение – это динамика конкурентной среды. В зависимости от состояния рынка при реализации проектных работ могут вноситься соответствующие корректировки в план реализации проекта и мероприятия, необходимые для сохранения своего конкурентного преимущества: 1. сбор информации о конкурентах и рынке, 2. оказание продуманного давления на конкурентов, 3. применение программ маркетингового стимулирования сбыта (меры по привлечению внимания покупателей к товару (услуге) и его убеждению совершить покупку в установленный срок). Социальная ответственность – это социально значимые программы для улучшения жизни потребителей, населения или для работников своей компании, а также укрепление новых партнерских контактов, связей с представителями бизнеса, государства, с гражданскими объединениями и организациями. Внутренняя социальная ответственность:  создание безопасных и комфортных условий труда;  стабильные выплаты заработной платы, уровень которой считается приемлемой и выше среднего в данной отрасли;  медицинское обслуживание сотрудников и дополнительные меры по поддержанию из здоровья;  обучение и повышение квалификации сотрудников;  оказание материальной помощи сотрудникам, попавшим в сложные жизненные условия. Внешняя социальная ответственность:  ответственность перед потребителями в качестве товаров и услуг;  содействие в охране окружающей среды;  взаимодействие и сотрудничество с местным сообществом и властями;  готовность к участию в кризисных ситуациях. Психологические механизмы уровня тактических задач Главной психологической составляющей механизмов управления на уровне тактических задач является качество трудовой жизни. Концепция качества трудовой жизни основывается на создании условий, которые обеспечивают наилучшее использование трудового потенциала каждого индивида и гармоничного развития личности. В основе концепции качества трудовой жизни – два положения: 1. Полная самореализация и самовыражение работника могут состояться только в условиях трудовой демократии. 2. Главным мотиватором труда становится не заработная плата, а удовлетворенность от достижений в процессе труда самореализации и самовыражения, т.е. в данном случае моральные формы принуждения к труду выше материальных. Высокое качество трудовой жизни и удовлетворенность трудом характеризуются следующим:        Работа должна быть содержательной и интересной. Работники должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Условия труда должны быть комфортны и безопасны для здоровья. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость. Работники должны участвовать в принятии решений, касающихся их непосредственной деятельности. Обеспечение гарантий работы и профессионального роста. Обеспечение средствами бытового и медицинского обслуживания. Социальные механизмы уровня тактических задач Социальные составляющие механизмов управления организационным поведением на уровне тактических задач – это личностная и групповая динамика, представляющие собой этапы развития индивидуума и группы, которые и определяют их социальное поведение, а также производственные и управленческие технологии. Технология – это способ реализации сложного процесса путем расчленения его на элементы, объединяемые в систему взаимосвязанных процедур и операций. Результатом применения технологий в производственном процессе является продукт (работа, услуга) как конечный результат деятельности организации, обусловленный спросом на него. Применяемые организацией производственные технологии определяют рабочие функции и трудовое поведение сотрудников организации, занятых в производственных процессах. Управленческие технологии – это набор управленческих средств и методов воздействия руководителя на персонал для достижения целей организации. Включают в себя:  методы и средства сбора и обработки информации;  принципы, законы и закономерности организации и управления;  системы контроля;  методы эффективного воздействия на персонал. В состав управленческих технологий входят целевые и процессорные технологии. Целевые технологии (ЦТ) основаны на приоритете целей над ситуациями. Инициативно-целевая технология (ИЦТ) основана на выдаче заданий без указаний средств и методов их выполнения и рассчитана на творческого и профессионального исполнителя. Предусматривает разработку руководителем только конечной цели деятельности работника или группы, а также срока исполнения без указания механизма ее достижения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя, квалификация руководителя – вторичная роль. Программно-целевая технология (ПЦТ) – выдача для исполнения заданий (целей и задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения и предписанием осуществления внешнего или внутреннего контроля промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, квалификация исполнителя играет вторичную роль. Регламентная технология (РТ) – выдача для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и возможных ограничений, методов и ориентировочного времени их выполнения, с указанием о безусловном не удалении от цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя и исполнителя. Жесткий контроль за выполнением задания. Процессорные технологии обслуживают целевые, являются их инструментарием. Технология «Управление по результатам» основана на приоритете результатов над планированием и прогнозированием. В рамках этой технологии руководитель:     разрабатывает перечень и объем необходимых ресурсов; разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения; корректирует ход процесса, исходя из величины отклонений результата от плана; контролирует и корректирует ход использования выделенных ресурсов. Психологические механизмы уровня оперативных задач Главной психологической составляющей механизмов управления на уровне оперативных задач является система мотивации персонала. Социологические механизмы уровня оперативных задач Главной социологической составляющей механизмов управления на уровне оперативных задач является система управления персонала. Выделим основные психологические и социологические механизмы управленческого воздействия на работу проектных команд: Уровни системы управления Психологические составляющие Социологические составляющие Идеологический уровень Философия и видение Основные принципы и регламенты Административносиловой уровень Лидерство и влияние Властные полномочия, основанные на организационной иерархии (оргструктуре) Уровень среднесрочных задач Деловая этика и ценностные ориентации заказчика и руководства проекта Ситуация на рынке и социальная ответственность Уровень тактических задач Качество трудовой жизни – удовлетворенность трудом Производственные и управленческие технологии Уровень оперативных задач Система мотивации персонала Система управления персоналом Уровень оперативных задач рассмотрим более подробно. При чем, сначала социологический механизм управления, а именно систему управления персоналом, так как система мотивации является составной частью этой системы. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 5: 1. Перечислите психологические и социологические механизмы каждого уровня системы управления работой проектных команд. 2. Сущность видения проектных работ и его значение для команды проекта. 3. Назовите способы влияния на персонал проектной команды? 4 .Какие принципы современной деловой этики проектной деятельности вы знаете? 5. Формы управления работой проектных команд. 6. Дайте характеристику основным стилям управления и приведите примеры их эффективного использования. 7. Что включает в себя социальная ответственность проектной деятельности? 8. От чего зависит качество трудовой жизни участников проекта? 9. Какие управленческие технологии используются в проектной работе? Тема 6. Система управления и мотивации в проектной команде Система управления персонала управленческой команды Система управления персонала предполагает реализацию процесса создания высокоэффективных проектных команд, который может быть структурирован следующим образом:          разработка общей стратегии формирования команды проекта; кадровое планирование проектной команды; набор и отбор специалистов для работы над проектом; адаптация персонала; обучение и развитие персонала команды; установление основных правил и норм работы в команде; проведение проектных совещаний; управление системой поощрения; управление конфликтами. Пример блок-схемы процесса управления персоналом проекта: Стратегия формирования команды проекта Стратегия формирования команды проекта включает в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений: Стратегия Набор и отбор специалистов Адаптация персонала Содержание стратегии Это направление определяет успешность работы команды и включает:  определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки); эти требования могут быть довольно точно измерены;  определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику;  проведение предварительно конкурса рекомендаций и резюме, собеседование;  проведение оценки претендентов на основе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики. Включает проведение специальных мероприятий, позволяющих члену команды в срок, совпадающий с испытательным, освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое новое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока. Обучение и развитие Установление основных правил и норм работы Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов или их аттестации. Используется три варианта обучения и развития:  постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;  совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);  стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов. Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников и интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки. Мотивация и стимулирование Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяют следующие мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, которые могут применяться как отдельно, так и в сочетании между собой: Стабилизация персонала  по результатам деятельности;  по показателям текущей деятельности;  по степени креативного отношения к труду, и высоким потенциалом активности  связанные со стажем деятельности сотрудника;  связанные со статусом в команде. Предназначение – стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу. Специфика кадрового планирования команды После того, как разработана стратегия формирования проектной команды, осуществляется кадровое планирование, которое основано на решении следующих проблемных вопросов:      сколько специалистов, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Оценка потребности проекта в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе: 1) предполагаемой организационной структуры команды проекта (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), 2) требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), 3) маркетингового плана (план реализации проекта, поэтапность разворачивания работ), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии, этапов проекта). При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это наиболее сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим команде проекта. Важный момент в оценке персонала – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:  разработку программы мероприятий по привлечению персонала;      разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Кадровое планирование команды управления проектом (КУП) Есть своя специфика и у кадрового планирования команды управления команды (КУП): Требования к менеджеру проекта (проект-менеджеру) Менеджер проекта – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности. Велика роль проект-менеджера в целесообразном формировании команды. Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности. Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:  нечеткость целей;  нехватка открытости и конфронтация в команде;  неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;  отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;  плохое техническое оснащение. Планирование деятельности команды проекта В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения. Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта. Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные проектные менеджеры должны:  знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;  быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;  строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. Организация работ над проектом Менеджер проекта должен:  быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;  организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;  целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;  осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;  контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;  осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий. Требования к инженеру проекта. Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является, по сути, заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта. Инженер проекта контролирует и координирует:  разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;  закупки и поставки (в общем виде) ресурсов проекта;  выполнение работ по проекту;  изменения по проекту;  завершение проекта. Требования к администратору проекта. Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием. Требования к администратору контрактов. Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами. Требования к менеджеру по закупкам и поставкам. Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и на конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Менеджер по закупкам контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков. Требования к менеджеру по персоналу. Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает ряд вопросов: 1) привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов; 2) обучение и повышение квалификации персонала; 3) оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей; 4) вознаграждение персонала. Требования к менеджеру по качеству. Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг по проекту. Требования к менеджеру по коммуникациям. Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта. Требования к менеджеру по финансам. Менеджер по финансам является существенной фигурой в проектной команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту. Требования к менеджеру-координатору. Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере. В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности. Набор персонала управленческой команды Набор персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на наем, – это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Довольно часто управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. При отборе и найме членов команды, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. Опытные менеджеры проектов подчеркивают важность добровольцев: согласие работать в проекте – первый шаг к созданию личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия. Когда людям придется брать на себя новые обязанности и играть незнакомые прежде роли, то им потребуются, как минимум, новые навыки, а как максимум, – сочетание навыков. Это столь же важно, как и глубина знаний в конкретных сферах, а может быть, и важнее. Навыки, необходимые для работы в команде: Технические навыки. Поскольку члены команд должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для выполнения поставленных перед ними задач, значительное внимание следует уделять приобретению этими людьми новых знаний, в том числе в сфере техники и технологий. Вопросы профессиональной подготовки являются, по существу, вопросами взаимного обучения, которое будет происходить в команде. Отдельных членов команд предстоит обучить выполнению всех или почти всех необходимых видов работ. Такое обширное взаимное обучение, однако, не обязательно для всех команд, особенно если они состоят из высоко квалифицированных работников. Необходимо, чтобы члены команды, по крайней мере, представляли себе навыки, которые имеют их коллеги. Знакомство с навыками и познаниями других создает основу для делового общения людей. Административные навыки. От большинства команд ожидают, что они возьмут на себя задачи, прежде выполняемые управляющими и контролерами. Для успешного выполнения этих функций членам команды необходима, по крайней мере, формальная подготовка, дающая следующие навыки:  эффективно вести собрания;  интервьюировать потенциальных членов команды;  сравнивать и оценивать свои достижения;  дисциплинировать членов команды;  вести переговоры в пределах компетенции;  понимания финансовых отчетов;  составлять графики;  планировать процессы;  оценивать результаты выполненной работы;  ставить задачи;  урегулировать жалобы и претензии. Навыки межличностного общения. Организации объединяют людей разных профессий, обладающих различными знаниями, навыками работы с информацией, имеющих неодинаковое мировоззрение и зачастую выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов. Такие различия создают благодатную почву для взаимного непонимания и межличностных конфликтов. У большинства людей, изначально нет необходимых навыков общения и разрешения конфликтов, и поэтому большая часть команд будет нуждаться в обучении некоторым навыкам межличностного общения. Наиболее важными из них являются навык общения и навык разрешения конфликтов. Членов команд надо научить слушать других, адекватно выражать свои идеи и чувства, вырабатывать общее понимание проблем и работать ради достижения взаимоприемлемых решений. Навыки принятия решений. Кандидаты должны знать, что процесс принятия решений, включает несколько стадий: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) определение приоритетов среди решаемых проблем; сбор и обработка информации о решаемых проблемах; анализ результатов обработки информации; выработка и отбор альтернативных решений; выбор оптимального решения, которое будет принято; планирование и осуществление решения; анализ и оценка полученных результатов. На каждой стадии процесса членам проектных команд может понадобиться навык предоставления рабочих документов по решению проблем и совершенствованию проектных процессов: диаграммы, гистограммы, отчеты, содержащие параметры качества, экономические и финансовые показатели, карты сбалансированных показателей и др. Кандидаты, успешно прошедшие собеседование и признанные пригодными, принимаются для участия в проекте. Некоторым членам команды может потребоваться адаптация и дополнительное обучение. Адаптация членов проектной команды Адаптация – это взаимное приспособление сотрудника и организации (команды проекта), процесс восприятия, оценки и приспособления сотрудника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда. Адаптация делится на: 1. 2. 3. 4. 5. 6. профессиональную; психофизиологическую; социально-психологическую; организационно-административную; экономическую; санитарно-гигиеническую. Профессиональная адаптация направлена на освоение дополнительных профессиональных возможностей, т.е. знаний, умений и навыков, а также формирование личных качеств, добросовестного выполнения своих функций. Психофизиологическая адаптация направлена на освоение всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям можно отнести: физические, умственные и психические нагрузки, когда изменяется график выполнения работ по проекту; санитарногигиенические нагрузки и т.д. Социально-психологическая адаптация характеризуется включением сотрудника в систему взаимоотношений коллектива, происходит знакомство с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Организационно-административная адаптация характеризуется знакомством сотрудника с особенностями организационного механизма управления. Экономическая адаптация позволяет члену проектной команды ознакомиться с экономическим механизмом управления проектом, системой экономических стимулов и мотивов. В процессе санитарно-гигиенической адаптации персонал знакомится с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины. В проектах период адаптации должен быть не долгим, т.к. одним из основных условии является срок выполнения проекта. Обучение и развитие персонала Развитие персонала – это мероприятия, включающие переподготовку и повышение квалификации кадров, передвижение по должности, планирование карьеры членов проектной команды. Необходимость постоянного обучения кадров всех уровней обусловлена следующими причинами:        научно-техническим прогрессом и постоянными изменениями технологии производства; структурными сдвигами в экономике и реализацией различных проектов; непрерывным совершенствованием качества продукции в целях усиления ее конкурентоспособности; необходимостью повышения творческой и трудовой активности, предприимчивости персонала, развитием системы участия работников в управлении проектами; возрастающим значением человеческих отношений в коллективе, интеллектуального развития персонала, расширения их эрудиции, круга общения, самозанятости; необходимостью повышения конкурентоспособности работников на рынке труда; развитием экономических, торговых и культурных связей с другими странами и т.д. Непрерывное совершенствование профессионального мастерства членов проектной команды осуществляется на базе системы дополнительного образования, основными его формами являются повышение квалификации, переподготовка, профессиональная переподготовка и стажировка. Повышение квалификации – обучение руководителей и персонала команды с целью усовершенствования их знаний, умений и навыков. Система повышения квалификации включает: краткосрочные (от 2-3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2-3 месяцев) и полные (до года – при долгосрочных проектах) курсы обучения, осуществляемые центрами повышения квалификации, вузами, бизнес-школами, в том числе и зарубежными. Профессиональная переподготовка направлена на получение специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение определенных дисциплин, необходимых для реализации нового проекта. Стажировка кадров направлена на формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в результате теоретической подготовки, она проводится также в целях изучения передового опыта. Обучение персонала – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и т.д. Основные формы обучения для специалистов проектной команды:     общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов проектной команды преподавателями вузов и консалтинговых фирм; тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов; «штабные игры» – целевое обучение, проводимое консультантами с участием руководителей и специалистов команды по решению конкретных задач и т.д. Основные правила и нормы совместной работы членов команды Установление основных правил совместной работы членов команды – задача, к решению которой менеджер проекта должен приступить на первом же собрании. Эти правила включают в себя не только организационные цели или технические вопросы, но и нормы взаимодействия членов команды друг с другом. Хотя конкретные технические вопросы значительно отличаются в зависимости от типа организации проекта, некоторые важные проблемы являются общими для всех. Американский ученый Ф. Уикхэм разработал следующий вопросник, который призван способствовать разработке правил для основных направлений деятельности команды. Планирование решений             Как будет разрабатываться проект? Какие механизмы будут использоваться для поддержки проекта? Будет ли использоваться какой-либо конкретный пакет программ управления проектом? Если да, то какой? Кто будет вводить плановую информацию? Кто помимо членов команды будет работать над планом? Каковы конкретные роли и за что отвечают все участники? Кого нужно ставить в известность о принятых решениях? Каким образом? Какова относительная важность стоимостных затрат, времени и сил? Каковы промежуточные результаты процесса планирования проекта? Какой формат приемлем для каждого промежуточного результата? Кто будет одобрять и подтверждать завершение работы над каждым промежуточным результатом? Кто получает каждый из промежуточных результатов? Отслеживание решений    Как будет оцениваться проведение работ (прогресс)? На каком уровне детализации будет отслеживаться работа над проектом? Как члены команды будут получать информацию друг от друга?     Как часто они будут обмениваться информацией? Кто будет писать и рассылать отчеты? Кого нужно держать в курсе разработок проекта и каким образом? Какое содержание необходимо для каждой конкретной аудитории? Совещания      Где проводятся совещания? Какого плана совещания проводятся? Кто будет "руководить" совещаниями? Как будут вырабатываться повестки дня? Как будет вестись протокол совещаний? Управление внесением изменений в принятие решения    Как будут устанавливаться изменения? Кто будет обладать правом одобрить изменения? Как изменения в плане будут документироваться и оцениваться? Решения о сотрудничестве      С какими отделами или организациями команда будет сотрудничать во время разработки проекта? Каковы роли и ответственность каждой организации (рецензент, утверждающий, сотрудник, пользователь)? Как информировать все заинтересованные стороны о промежуточных результатах, сроках, прогнозах и т.д.? Как члены команды будут обмениваться информацией между собой? Какой информацией нужно, а какой не нужно обмениваться? Приведенные вопросы призваны определить лишь общее направление работы команды: к ним можно добавлять необходимые пункты или убирать из них лишние. В случае необходимости менеджер проекта должен выяснить мнение членов проектной команды и положиться на их опыт и предпочтения в методах работы. Это также будет способствовать их участию в принятии оперативных решений. Решения должны быть документально оформлены и доведены до сведения всех членов команды. Нормы командного взаимодействия. В процессе выработки этих оперативных процедур менеджер проекта должен вырабатывать вместе с членами команды нормы командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые некоторыми исследователями. Примеры касаются норм, выявленных у высокоэффективных команд.      Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить любой касающийся работы вопрос. Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия. Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать: необходимо немедленно ставить в известность остальных о срыве основных или промежуточных сроков. Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его независимо от ваших личных чувств. Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим положением в команде.  Много работать не значит отказывать себе в отдыхе. Эти нормы можно сделать более ощутимыми, создав устав проектной команды, в котором будут четко сформулированы нормы и ценности команды. Этот устав должен стать плодом совместных усилий основной команды. Менеджеры проектов могут подать пример, предложив определенные принципы, но они должны быть открытыми ко всем предложениям своих работников. Когда будет достигнута общая договоренность относительно правил поведения, каждый член команды ставит свою подпись на итоговом документе, что символизирует приверженность указанным в нем принципам. Менеджеры проектов играют огромную роль в установлении норм личным примером. Если они открыто признают свои ошибки и говорят о том, как они видят способы их устранения, то и члены команды будут поступать так же. Одновременно при этом управляющие проектами должны вмешаться, если, по их мнению, эти нормы нарушаются. Они должны провести частную беседу с нарушителями и четко высказать свое мнение. Интересно, что, если группа сплоченная, со сложившимися нормами, то работники будут следить за их соблюдением, и управляющему не надо будет выполнять роль надсмотрщика. Пример мероприятий, необходимых для создания высокоэффективной командной работы: Проведение проектных совещаний Проведение проектных совещаний является серьезным средством повышения эффективности команды. Исследования в области формирования команд подтверждают правило: самое первое собрание по проекту крайне важно для того, чтобы проектная команда начала как можно быстрее функционировать. Вот слова одного опытного управляющего проектом: «Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды». На первом совещании менеджеры проектов, как правило, пытаются достичь три цели: 1) взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы; 2) приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды:      с какой целью мы здесь находимся? кто остальные члены команды? какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? что мы делаем? зачем? 3) начать формировать стиль работы команды над проектом. Менеджер проекта должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это совещание должно быть образцом для следующих собраний и отражать лидерский стиль руководителя. Формы совещаний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, а, например, в арендованном загородном доме отдыха, спортивной базе и т.д., чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени для предварительного знакомства, установления основных правил поведения в команде и определения структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за едой, во время перерыва, после окончания рабочего дня, вечером. Такое неформальное общение крайне важно для формирования межличностных отношений. Зачем еще нужны совещания в ходе реализации проекта? 1. Регулярный контроль выполнения работ проекта. Совещание позволяет на регулярной основе с заранее оговоренным интервалом осуществлять контроль исполнения проекта – промежуточные результаты работ, динамику их исполнения, наличие или отсутствие отставаний или опережений – с возможностью очно задать вопросы всем ответственным сотрудникам. 2. Ускорение информирования участников проекта. Возможность в течение максимально короткого промежутка времени (исключив многоразовые звонки и длинные переписки) ознакомить всех заинтересованных лиц с актуальной темой, убедившись, что в отличие от ситуации с не прочитанным даже по уважительной причине письмом не останется сотрудников, до которых тема не доведена. 3. Ускорение опроса и получения обратной связи. Возможность оперативно узнать мнение всех заинтересованных лиц об интересующем вопросе. Здесь же можно в ходе полемики и отстаивания участниками своих точек зрения определить наиболее сильную позицию. 4. Ускорение согласований. Возможность обеспечить оперативное согласование вопроса с присутствием всех заинтересованных лиц. При этом снижается возможность саботажа согласования, распространенная в ходе переписки. 5. Стимулирование участников проекта. Регулярное качественно организованное совещание демонстрирует вовлеченность руководителя в работу, не дает команде расслабляться и позволяет подчеркнуть значимость проекта, в реализации которого они принимают участие. 6. Фиксация поручений. Поручения, сформулированные на совещании, заносятся в протокол (после совещания рассылается участникам) и в журнал контроля поручений, после чего у ответственного за выполнение поручения нет возможности сослаться на то, что он не был своевременно о нем уведомлен. Подобная фиксация значительно упрощает последующий контроль исполнения поручений. 7. «Мозговой штурм». Возможность услышать идеи по какому-либо вопросу от большого количества человек в режиме свободного творческого обсуждения. Перед тем как организовывать совещание, руководителю проекта или другому его участнику необходимо определить, какую из перечисленных целей он перед собой ставит. Исходя из этой цели, и нужно строить совещание, принимать решение о его составе, длительности и итоговых результатах. Требования, предъявляемые к проектным совещаниям:  Совещание имеет четко очерченную конфигурацию, проводится в рамках данной компании (подразделения, группы) или между несколькими предприятиями;  На совещаниях определенно задана цель и тематическая направленность рассматриваемых вопросов повестки дня;  Эти мероприятия отличаются регулярностью проведения (еженедельные, месячные и т.д.), с установившими днями и временем начала мероприятий;  Служебным совещаниям свойственна относительно устойчивая повестка дня, темы (разделы или вопросы) в которой воспроизводятся от совещания к совещанию;  На совещаниях устанавливается, стабилизируется и далее незначительно изменяется во времени руководство и ядро участников;  Для фиксации хода и решений совещания по повестке дня ведется протокол совещания, который утверждается и направляется на исполнение;  Решения совещаний, зафиксированные в протоколах, ставятся на контроль (существует механизм контроля совещаний). Управление системой поощрения. Менеджеры проектов отвечают за управление системой поощрения, которая способствует эффективной работе команды и использованию дополнительных усилий. Основные концепции и особенности системы трудовой мотивации проектных команд будут представлены далее. Система мотивации и стимулирования труда проектной команды Система мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в команде работающего в ней персонала. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах проекта, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе – потребности, интересы и стимулы субъектов труда. Методология их образования и функционирования достаточно глубоко и всесторонне изучена. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило, выпадает такой важнейший компонент, как оптимальный экономический результат (при получении которого они и реализуются). Следовательно, этот элемент необходимо включать в мотивационноповеденческую схему: Потребности + Мотивы Поведение Цели Экономические результаты + – – СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ Концепция системы трудовой мотивации, основанной на участии членов команды в ее деятельности, имеет несколько преимуществ. Во-первых, по самой своей природе работа над проектом приносит удовлетворение от вдохновляющего видения или от достижения цели. Кроме того, работа над проектом дает возможность сменить обстановку, узнать новое, выбраться из повседневной рутины своей деятельности. Во-вторых, система в рамках организационной структуры проекта позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и коллектива в целом. В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда, как от индивидуальных результатов, так и от общих результатов работы над проектом. Данная система не только стимулирует ответственность за брак, экономические потери и упущенную выгоду. Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на персонал. Особенности мотивации проектных команд При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель проектной команды должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – реализация проекта. Разработка системы мотиваторов, применительно к специфике проектного коллектива и сфере его деятельности, – один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:  установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;  положительный климат в команде;  возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;  ясное определение целей в работе;  четкие критерии для определения успеха;  вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы. Главная цель непосредственно менеджера проекта – достичь целей проекта с учетом всех ограничений и мотивации участников, которая оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта. Итак, вначале следует выявить всех участников проекта с учетом требуемых для исполнения ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к потенциальному проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект. В свою очередь, если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем, и эти интересы необходимо знать, так как эффективная мотивация строится на понимании потребностей тех, кого планируется мотивировать. Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Существует ряд принципов, которые способствуют на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта:  приглашать в команду необходимо тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста, а тематика проекта представляет интерес;  каждого кандидата необходимо предварительно проверять на соответствие критериям профессионализма; для того чтобы результаты оправдали надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды;  для основных ролей реализуемого проекта требуется определить необходимые знания, навыки и личные качества; заранее надо продумать специфику психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время;  оценивать кандидатов необходимо с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды – специалисты, имеющие 1– 5-летний опыт работы в данной сфере. Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется. Далее следует зафиксировать эту потребность в документе, подписываемом вышестоящим руководством (сначала в общих чертах, например, в Уставе проекта, затем подробно в соответствующем плане). Существует несколько подходов к мотивации членов проектной команды, каждый из которых имеет право на жизнь. Специфика мотивации членов проектной команды. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс – в прозрачности такой схемы, минус – в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте. Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы. Однако, на сегодняшний день в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Специфика мотивации менеджера проекта. Важно, чтобы его менеджера проекта – его непосредственного руководителя напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть – по завершении определенных этапов проекта, а основная часть – бонус, премия – по итогам реализации проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые стоит оговорить заранее и зафиксировать в контракте. Нематериальная мотивация. Правильно используя методы неденежной мотивации, вполне возможно повысить эффективность работы участников проекта, сформировать более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, – сэкономить бюджет и увеличить персональный бонус по итогам проекта. Для повышения эффективности работы проектной команды необходимо применение различных способов нематериальной мотивации сотрудников, которые апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала:  Мотивирующие совещания  Конкурсы и соревнования  Поздравления со знаменательными датами  Скидки на услуги  Информирование о достижениях  Поощрительные командировки  Оценки коллег  Встречи с сотрудниками, с которыми обычно не имеете возможности пообщаться. Проявление интереса к их о работе и проблемам. В целом, все методы нематериальной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух проектной команды. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 6: 1. Какие направления деятельности входят в структуру системы управления персоналом проектной команды? 2. Расскажите содержание стратегий формирования команды проекта. 3. В чем специфика кадрового планирования команды? 4 .Какие требования предъявляются к членам команды управления проектом? 5. Как происходит адаптация членов проектной команды? 6. Нормы эффективного командного взаимодействия. 7. Роль проектных совещаний. 8. Особенности мотивации проектных команд. 9. Какие мероприятия можно отнести к нематериальным способам мотивации персонала проекта? Модуль 3. Критерии оценки эффективности проектных команд В качестве критериев оценки эффективности команды можно выделить: 1. Способность проектной команды достигать окончательных результатов проектной деятельности в соответствии с запланированными стандартам или выше заданных норм. Достигается данный критерий с помощью: - создания команды, оптимальной по качественному и количественному составу, которая способна в заданных условиях по определенной технологии бизнес-процессов выполнять поставленные перед ней задачи; - обеспечения такого взаимодействия участников группы, когда сотрудники способны самостоятельно решать определенные вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи руководства, руководствуясь утвержденной организационной структурой команды проекта и своими функциональными обязанностями. 2. Эффективное руководство проектной командой со стороны менеджера проекта или командой управления проектом. Достигается данный критерий с помощью: - выбора наиболее подходящих кандидатур в качестве руководителя или группы руководителей проектной команды; - умения руководителя использовать наиболее эффективные методы принятия решений в соответствии с задачами и коллективом проектной команды, а также организовать эффективное взаимодействие в группе за счет проведения оптимального по количеству и содержательного по качеству решаемых вопросов проектных совещаний; - способности руководителя находить эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих при работе проектной команды. 3. Удовлетворенность членов проектной команды своей деятельностью и результатами при реализации проектных планов и сплоченность коллектива. Тема 7. Эффективность процесса управления работой проектных команд Процессный подход к управлению Процессный подход, рассматривающий производственную и управленческую деятельность как непрерывную и последовательную серию определенных взаимосвязанных действий. Является наиболее эффективным инструментом по управлению производственной деятельностью любого коллектива, в том числе команды проекта. В классическом варианте процесс управления состоит из 4-х основных управленческих функций, действующих в единстве и взаимосвязи: 1) планирования, 2) организации, 3) мотивации, 4) контроля. планирование контроль организация мотивация В свою очередь каждая управленческая функция может быть рассмотрена как управленческий бизнес-процесс. Последовательность действий процесса планирования:  определение целей;  определение ожиданий (результатов);  определение сроков работ;  оптимизация плана. Последовательность действий по разработке организационной структуры управления, как основного вида деятельности организационного процесса:  разделение труда;  распределение целей по подразделениям;  установление иерархии;  определение прав и полномочий. Процесс контроля включает следующую последовательность действий :  учет – сбор и систематизация данных о фактическом состоянии деятельности и ее результатах;  оценка – выявление отклонений фактических результатов от плановых заданий;  анализ – исследование причин отклонений, влияющих на результаты деятельности. Процесс мотивации включает:  установление неудовлетворенных потребностей работников;  определение целей по удовлетворению выявленных потребностей;  определение действий по удовлетворению потребностей. Сущность процессного подхода Как концепция управления, окончательно сформировался в 80-х годах прошлого века, а впервые был предложен сторонниками административной школы управления, которые разработали взаимосвязанные между собой функции управления. Данный подход базируется на нескольких основных принципах: 1. Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов, взаимосвязанных между собой, в которой каждый «выход» (результат деятельности) предыдущего является необходимой предпосылкой («входом») последующего процесса. 2. Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы внутренним или внешним потребителем. 3. Принцип документирования процессов. Деятельность, входящую в процесс, необходимо документировать. Кроме того, после завершения процесса должен быть сформулирован отчет для руководства. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса. 4. Принцип контроля процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты. 5. Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек. Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в производство:  Входами процесса являются материальные или информационные объекты, уже претерпевшие изменения в ходе выполнения предварительных действий, готовые к дальнейшим действиям над ними.  Ресурсами являются элементы, имеющиеся в наличии у организации и необходимые для процесса.  Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.  Владелец процесса. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат процесса.  Поставщики. Поставщики это – субъекты, обеспечивающие процесс ресурсами и объектами входа.  Потребители (клиенты) заинтересованы в получении элементов выхода.  Показатели процесса – это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход). Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Потребители Поставщики Поставщики Входы и ресурсы. Разделение материальных и информационных потоков, входящих в процесс, на входы и ресурсы является достаточно условным. В процессе входы всегда уже подвергались некоторым изменениям ранее, и в дальнейшем тоже будут претерпевать изменения (это материалы, информация, труд персонала, финансы и пр.). В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Ресурсами процессный подход называет персонал организации, документацию, инфраструктуру (здания, сооружения, оборудование, связь и т.д.), транспорт, среду, финансы и пр. Но и те, и другие должны соответствовать установленным требованиям (спецификациям) и быть в определенное время, в определенном месте, в определенном количестве и определенного качества – это важнейшее условие успешного выполнения процесса. Моделирование процессов При оптимизации работ с точки зрения процессного подхода рекомендуется использовать следующую последовательность шагов: 1. Описание деятельности организации «как есть». 2. Анализ деятельности «как есть». 3. Разработка бизнес-процессов «как надо». 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо». 5. Внедрение изменений в проектную деятельность. При проведении анализа и разработки процессов «как надо» нужно использовать результаты стратегического анализа и планирования. В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию деятельности рекомендуется с использованием моделей бизнес-процессов, позволяющих схематично представить их суть. Такой подход позволяет повысить качество результатов, уменьшить время и издержки проекта по оптимизации деятельности организации, поскольку модель процессов позволит сосредоточиться на главном, не задерживаясь на мелочах. Главная формула построения и оптимизации процессов Существуют некоторые правила, которых следует придерживаться при выделении бизнеспроцессов проектную деятельность:  В состав процесса должны входить работы, необходимые для достижения его целей, – не больше и не меньше.  Нужно выбирать такой уровень детализации деятельности организации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов этот норматив удваивается и равняется 40.  После выделения бизнес-процессов далее каждый из них детализируется на операции, процедуры и действия, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.  Детализировать и описывать бизнес-процессы можно до бесконечности. Но чтобы этого не произошло уровень детализации процесса должен быть ограничен в общем случае уровнем ответственности конкретных сотрудников организации за результат. Описание может быть: 1) текстовым, 2) табличным, 3) графическим: Для внедрения процессного совершенствования в работу проектных команд необходимо осуществить ряд мероприятий:  Выбор приоритетных бизнес-процессов. Первым шагом анализа бизнеспроцессов является применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому 20% всех бизнес-процессов создают 80% результата деятельности компании. Поэтому нужно выбрать именно эти 20% приоритетных процессов.  Преодоление сопротивления процессному совершенствованию организации при его внедрении.  Определение показателей результативности бизнес-процессов.  Создание регламентирующих документов бизнес-процессов.  Разработка и внедрение системы отчетов по выполнению бизнес-процессов для организации обратной связи с исполнителями.  Далее, когда бизнес-процесс расписан максимально детально, производится оценка стоимости работы по каждой его операции и определяются расходуемые на ее выполнение ресурсы: время сотрудников; материалы; программное обеспечение; помещение; оборудование и т.д. Посмотрев на изменение стоимости процессов, руководитель сразу может определить, что послужило основной причиной роста затрат.  Внедрение процессного управления должно осуществляться в рамках проектного подхода, на это должна быть выделена отдельная рабочая группа по внедрению. После внедрения в систему процессного управления вносятся изменения, которые отражают события, происходящие в деятельности проектной команды. Рассмотрим составляющие бизнес-процесса по управлению работой проектных команд. Планирование работ проектной команды Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана. Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится управлять обстоятельствами). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование. Значение планирования Основные документы, которые обеспечивают интеграцию всех участников проекта и концентрацию их внимания на достижении конечных результатов проекта, — это планы. Организующее начало во всем процессе реализации проекта принадлежит планированию. Планы формируются на всех этапах реализации проекта: при разработке его концепции, выборе стратегических решений по выполнению проекта и разработке отдельных его частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчиваются при завершении проекта. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта, в том числе:    продолжительность его выполнения в целом и отдельных частей (подпроектов), потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объемах работ и сроках привлечения различных организаций: проектных, строительных, финансовых, консалтинговых и др. Плановые расчеты должны обеспечить реализацию проекта в установленные сроки, с наименьшими затратами при высоком качестве исполнения. Это может быть достигнуто в том случае, если будет обеспечена и организована оптимальная координация и интеграция деятельности всех участников и исполнителей проекта во время выполнения всего намеченного комплекса работ. Обеспечивается это с помощью системы планов в управлении проектами:  концептуального;   стратегического; тактических (текущего и оперативного). Процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому варианты плана могут различаться, если они разрабатываются разными командами. Для каждого уровня разрабатывается свой план. На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и действий по достижению поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются ориентировочные направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, основные узловые моменты создания (контроля), проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и их объемов. Такой план принято называть бизнеспланом. Это первый и основной план, по существу определяющий во многом судьбу проекта. К его разработке следует отнестись со всей серьезностью. Уже на этом этапе должны быть четко видны конечные результаты и дана их оценка. Основное назначение стратегического плана состоит в том, чтобы показать, как промежуточные этапы выполнения проекта выстраиваются в направлении к конечной цели, т.е. стратегический план обеспечивает общее видение проекта и обычно устанавливает:     целевые этапы и основные моменты контроля (вехи), характеризующиеся сроками ввода объектов и объемами выпуска продукции; сроки завершения комплексов работ; организации-исполнители и порядок их кооперации и взаимодействия; поэтапные потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Менеджер проекта согласовывает и решает возникающие вопросы с заказчиком, знакомит с планом работ свою команду. При этом особое внимание обращается на промежуточные этапы: целью распределения работ по отдельным организациям и подразделениям. Этим определяются стратегические планы участников и исполнителей, содержащие сведения о том, что должно быть сделано к определенной дате, чтобы обеспечить завершение проекта в установленные сроки. Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними. Оперативный план еще больше детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц, декаду, неделю, сутки. Последнее время в практике проектных работ все чаще применяют сетевое планирование. Разработка сетевого плана Разработка сетевого плана начинается с изучения проекта, чтобы определить цели и задачи исполнителям, а также основные экономические показатели, которые должны быть достигнуты в результате реализации проекта. На основании этих данных определяют эффективные подходы, методы управления и способы использования ресурсов, необходимых для реализации проекта. Затем общий комплекс работ разбивают на элементы для удобства планирования и составления графиков. Элементы проекта можно разделить на следующие группы: 1. Работа – производственный процесс, требующий затрат времени и материальных ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов. По своей физической природе работы можно рассматривать как:  действие, на совершение которого требуются затраты времени и ресурсов;  ожидание – процесс, требующий только затраты времени и не потребляющий никаких ресурсов, является технологическим или организационным перерывом между работами, непосредственно выполняемыми друг за другом;  фиктивная работа – это логическая связь между событиями. Она не требует ни времени, ни ресурсов, но чтобы не прервать сетевой график, ее обозначают пунктирной линией. 2. Путь – это любая последовательность работ в сети, в которой конечное событие каждой работы этой последовательности совпадает с начальным событием следующей за ней работы.  Путь от исходного до завершающего события называется полным путем.  Путь от исходного до данного промежуточного события называется путем, предшествующим этому событию.  Путь, соединяющий какие-либо два события, из которых ни одно не является исходным или завершающим, называется путем между этими событиями.  Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ.  Путь, имеющий максимальную длину, называют критическим путем. 3. Событие, или контрольный рубеж, – это факт окончания одной или нескольких работ, необходимых и достаточных для начала следующих работ. События устанавливают технологическую и организационную последовательность работ. События ограничивают рассматриваемую работу и по отношению к ней могут быть начальными и конечными.  Начальное событие определяет начало работы и является конечным для предшествующих работ. Исходным считается событие, которое не имеет предшествующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика.  Завершающее событие – это событие, которое не имеет последующих работ в рамках рассматриваемого сетевого графика. Граничное событие – событие, являющееся общим для двух или нескольких первичных или частных сетей. Обычно при достижении рубежей составляют отчеты о состоянии проекта, измеряют и оценивают ход работ. Правила построения сетевых графиков заключаются в следующем: 1. Любое событие обозначается кружком, в середине которого находится цифра, соответствующая порядку действий. 2. Сама работа – это стрелка, ведущая от одного события к другому. Над стрелкой пишут время, необходимое для ее совершения, а под стрелкой обозначают ответственное лицо. 3. Все события имеют начало и конец. 4. Только к первому событию могут не идти стрелки, и только от последнего они не выходят. 5. Все без исключения события должны быть связаны последовательными работами. 6. График строится строго слева направо в последовательном порядке. 7. Два события может соединять только одна работа. Нельзя ставить две стрелки: если нужно выполнить две работы, то вводят фиктивную с новым событием. 8. В сети должны отсутствовать тупики. Нельзя допускать ситуации, указанной на рисунке: 9. Нельзя допускать образования циклов и замкнутых контуров. После того как все элементы проекта определены, назначаются ответственные за каждую задачу, и время, необходимое для ее полного завершения. Далее устанавливается предпочтительная последовательность их выполнения посредством разработки технологии реализации проекта. Этот процесс отражается на сетевом графике. При управлении проектами такие схемы просто необходимы. Во-первых, для того чтобы понимать, какое общее время будет затрачено, во-вторых, чтобы знать, как планировать ресурсы. Именно этим занимаются проектные менеджеры, они в первую очередь осуществляют построение сетевого графика. Рассмотрим пример возможной ситуации. Руководство рекламного агентства приняло решение о выходе в свет нового рекламного продукта для своих клиентов. Перед сотрудниками фирмы были поставлены такие задачи: 1) рассмотреть идеи рекламных брошюр, 2) привести аргументы в пользу того или иного варианта, 3) создать макет, 4) подготовить проект договора для клиентов и послать всю информацию руководству на рассмотрение, 5) для информирования клиентов необходимо провести рассылку, расклеить плакаты и обзвонить все фирмы, имеющиеся в базе данных. Кроме этого, главный руководитель составил детальный план всех необходимых действий, назначил ответственных сотрудников и определил время: Перед тем как сформировать сетевой график, необходимо создать матрицу. Построение графиков начинается с этого этапа. Построение матрицы. Представим себе систему координат, в которой вертикальные значения соответствуют i (начальное событие), а горизонтальные строки – j (завершающее событие). Начинаем заполнять матрицу, ориентируясь на данные рисунка. Первая работа не имеет времени, поэтому ею можно пренебречь. Рассмотрим детальнее вторую. Начальное событие стартует с цифры 1 и заканчивается на втором событии. Продолжительность действия равняется 30 дням. Это число заносим в ячейку на пересечении 1 строки и 2 столбца. Аналогичным способом отображаем все данные, что представлены на рисунке ниже. На основе матрицы строим сетевой график, используя все данные, указанные ранее. Начинаем с первого события. Из него выходят два – второе и третье, которые соединяются в четвертом. Далее все идет последовательно до седьмого события. Из него выходят три работы: восьмая, девятая и десятая. Постараемся все отобразить: Критические значения. Это еще не все построение сетевого графика. Далее нужно рассчитать критические моменты. Критический путь – это наибольшее время, затраченное на выполнение задания. Для того чтобы его рассчитать, нужно сложить все наибольшие значения последовательных действий. В нашем случае это работы 1-2, 2-4, 4-5, 5-6, 6-7, 7-8, 8-11. Суммируем: 30+2+2+5+7+20+1 = 67 дней. Таким образом, критический путь равен 67 дням. Если такое время на проект не устраивает руководство, его нужно оптимизировать согласно требованиям. При составлении сетевого плана в него должны быть включены и административные работы:    подготовка контрактов, закупка комплектующих изделий, составление инструкций по испытаниям, технических условий и изготовление производственных чертежей. Работы, выполняемые одновременно, не должны зависеть одна от другой, но даже независимые работы не всегда выполняются одновременно, например, если одна работа связана с созданием условий безопасности для выполнения другой работы, они должны осуществляться последовательно. Независимые работы могут иметь общее предшествующее событие или общее последующее событие, но только не оба вместе. Автоматизация процесса. На сегодняшний день мало кто из проектных менеджеров вручную рисует схемы. Программа для построения сетевых графиков – это простой и удобный способ быстро рассчитать затраты времени, определить порядок работ и назначить исполнителей. Кратко рассмотрим самые распространенные программы: 1. Microsoft Project 2002 – офисный продукт, в котором очень удобно рисовать схемы. Но проводить расчеты немного неудобно. Для того чтобы совершить даже самое простое действие, нужен немалый багаж знаний. Скачивая программу, позаботьтесь о приобретении инструкции по пользованию к ней. 2. SPU v2.2. Очень распространенный бесплатный софт. Вернее, даже не программа, а файл в архиве, для использования которого не нужна установка. Изначально она была разработана для выпускной работы одного студента, но оказалась настолько полезной, что автор выложил ее в сеть. 3. NetGraf – еще одна разработка отечественного специалиста из Краснодара. Очень легка, проста в использовании, не требует установки и огромного багажа знаний, как с ней управляться. Плюсом является то, что поддерживает импорт информации из других текстовых редакторов. Плановая отчетность. Любой план теряет смысл, если не установлен порядок и форма отчетности по плановым позициям. Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды содержится характеристика незавершенных позиций, значимый результат, по которым должен быть получен в последующие календарные периоды. Организация работ проектной команды Для эффективной организации работ проектной команды в соответствии с планом проекта стоит использовать современный метод расчленение сложного проекта на компоненты – СРР. Структура разбиения работ (СРР) – последовательная декомпозиция проекта на подпроекты, пакеты работ разного уровня, пакеты детальных работ. Обобщенная схема структуры разбиения работ: СРР служит базовым средством для создания эффективной системы управления проектом, так как позволяет решать следующие проблемы:       организация работ; распределение ответственностей; оценка стоимости; создание системы отчетности; эффективное поддержание процедуры сбора информации о выполнении работ; отображение результатов в информационной, управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения;  согласование плана проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. СРР – удобное средство управления организации работ для проект-менеджера, поскольку дает возможность: 1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; 2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта. СРР выполняет шесть основных функций: 1. отражает поставленные цели, определяет все основные виды деятельности, выполнение которых необходимо для достижения целей проекта. Если проект не представляется в виде СРР, то может оказаться реализованным не в полном объеме. Например, если соответствие государственным требованиям – одна из целей проекта, не включенная в СРР, то для решения этой задачи не будут предусмотрены необходимые ресурсы и не будут выделены ответственные исполнители; 2. дает организационную схему проекта, где отмечается, какие внутренние подразделения предприятия, его партнеры или внешние поставщики отвечают за обеспечение результатов конкретного пакета работ. Это особенно важно в тех случаях, когда проект выходит за рамки одной организации, т.е. организационная структура проекта начинает отличаться от структуры предприятия, в которой он реализуется; 3. служит для контроля за расходами, соблюдением расписания и эффективностью каждого элемента проекта на всех уровнях; обеспечивает основу для схемы отчетности, используемой в целях сбора информации о затратах в рамках системы бухгалтерской отчетности проекта; 4. используется для распространения информации о статусе проекта, в особенности когда применяется вместе с матрицей ответственности, которая описана ниже. Ответственность предприятия за обеспечение выполнения каждого пакета работ документально отражается в СРР и в матрице ответственности; 5. используется для идентификации проблемы коммуникаций и позволяет проектной команде получить необходимое финансирование затрат на распространение информации. Команда должна планировать осуществление коммуникаций с разными организациями в период работы над проектом. Необходимо осуществлять инвестиции в создание формальных связей, например электронных средств коммуникаций. Без ясного определения взаимосвязей между ресурсами невозможно обеспечить внедрение проекта, а также его эффективное отслеживание и контроль; 6. показывает, каким образом будет контролироваться выполнение проекта, устанавливает общую структуру проекта и определяет, будет проект контролироваться с точки зрения конечного продукта или функциональных особенностей (проектирования, строительства, тестирования). Этот выбор зависит от многих факторов, в том числе от необходимости получения прошлой и текущей информации, а также сведений о взаимосвязях между функциональной структурой проекта и организационной структурой фирмы. Метод СРР позволяет разбить проект на контролируемые составляющие, чтобы обеспечить идентификацию всех элементов работы, необходимых для реализации проекта в полном объеме. Иначе говоря, СРР представляет собой иерархическое дерево действий, которые будут выполнены проектной командой в ходе Реализации проекта. Осуществление этих действий подразумевает завершение всех работ, предусмотренных проектом. Искусство декомпозиции проекта, используя метод СРР, состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят прежде всего организационную структуру, структуру статей затрат, структуру ресурсов, функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют управлением в большом, второе – управлением в малом. Правила, основные этапы построения и использования СРР следующие. 1. На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (деление на категории по заданным критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться и для них можно было определять бюджет, составлять расписание, осуществлять мониторинг и контроль. 2. Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии декомпозиции работ, например на нижних уровнях — действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ в названии элементов ветви, связанной с разработкой, может быть метка «разработка», а в названии элементов ветви, связанной с производством — метка «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. 3. Для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяют имеющие к ним отношение данные о поставщиках, ответственных исполнителях, продолжительности, объемах, бюджете, затратах, оборудовании, материалах, спецификации и т.д. Каждый следующий уровень в СРР добавляет детализированные элементы, каждый из которых связан с более общим элементом, расположенным уровнем выше. На любом уровне группе «дочерних» (детализированных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:          наиболее важной информацией являются данные о персональной ответственности за выполняемые работы — матрица ответственности, в которой определяется, кто за что отвечает. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей; по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и др.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.; для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который иногда может быть отрицательным. бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом; аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, на котором указаны основные компоненты и этапы проекта: контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ. Возможные ошибки структуризации проекта: 1) пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта; 2) использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или ресурсов; 3) непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание к его начальной и конечной фазам, работе функциональных, обеспечивающих подразделений); 4) повторение элементов структуры; 5) отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов на предприятии и с системой подготовки проектно-сметной документации; 6) излишняя или недостаточная детализация; 7) невозможность компьютерной обработки результатов структуризации — планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован); 8) игнорирование «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги; 9) слабость информационного или программного обеспечения. После детального определения всех работ необходимо их наглядное отображение и непосредственная реализация, которая может быть осуществлена, например, на основе использования модели по организации работы команды MSF (Microsoft Solutions Framework – каркас решений Microsoft) . Модель работы команды основана на постулате о шести качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта: 1. управление продуктом; 2. управление программой; 3. разработка; 4. тестирование; 5. удовлетворение потребителя; 6. управление выпуском. Эти направления обусловливают модель проектной группы. За успех проекта ответственна вся команда, тогда как каждый из ее ролевых кластеров, определяемых моделью, ассоциирован с одной из названных шести целей и работает над ее достижением. Необходимо построить модель команды таким образом, чтобы отношения внутри группы были приспосабливаемыми (масштабируемыми) для удовлетворения нужд любого проекта. Одна роль (один кластер) может быть представлена одним или несколькими сотрудниками в зависимости от размера проекта, его сложности и профессиональных навыков, требуемых для реализации всех областей компетенции кластера. Использование ролевых кластеров не подразумевает и не навязывает никакой специальной структуры организации или обязательных должностей. Кластер «Управление продуктом» нацелен на удовлетворение запросов заказчика. В его компетенции не только представление интересов заказчика, но и вопросы маркетинга, приоритетов бизнеса и планирования разрабатываемого продукта. Таким образом, кластер выступает в роли представителя заказчика, формирует общее видение и рамки проекта, а также организует работу с требованиями заказчика и формирует его ожидания. Кроме того, в этом кластере осуществляются разработки по развитию сфер применения имеющихся компетенций в бизнесе, маркетинге, РR и определяются компромиссы между параметрами «возможности продукта», «время», «ресурсы». Проект не может считаться успешным, если он не привел к удовлетворению потребностей заказчика, хотя возможна и такая ситуация, когда проектная группа уложилась в бюджет и сроки, но успех не был достигнут, поскольку заказчик не удовлетворен. Поэтому прежде всего заказчик должен быть идентифицирован и понят в рамках проектной группы. Кластер «Управление программой» имеет своей целью достижение результата в рамках проектных ограничений, ориентирован на управление проектом, выработку архитектуры решения, контроль производственного процесса и проявляется в администрировании. Функционально кластер осуществляет такие виды деятельности:        управляет процессом разработки с целью получения готового продукта в отведенные сроки; формулирует спецификацию продукта и разрабатывает его архитектуру; регулирует взаимоотношения и коммуникацию внутри проектной группы; следит за временным графиком проекта и готовит отчетность о его состоянии; проводит в жизнь важные компромиссные решения; разрабатывает, поддерживает и исполняет сводный план и календарный график проекта; организует управление рисками. Другими словами, этот кластер контролирует календарный график проекта, объем работы и отведенный на проект бюджет. Кластер «Разработка» обеспечивает создание продукта в соответствии со спецификацией, а область его компетенций включает технологическое консультирование, проектирование и осуществление реализации, разработку приложений и инфраструктуры. Функции данного кластера таковы, что он определяет детали физического дизайна, оценивает необходимые время и ресурсы на реализацию каждого элемента дизайна, разрабатывает или контролирует разработку элементов, подготавливает продукт к внедрению, консультирует команду по технологическим вопросам. Кластер осуществляет построение решения в соответствии со спецификацией и строго следует выработанной архитектуре и дизайну решения, которые совместно с функциональной спецификацией составляют сводное описание конечного продукта. На кластер возлагаются обязанности по технологическому консультированию проектной группы. В этом качестве разработчики занимаются подготовкой исходных данных для проектирования и выбора технологического инструментария решения. Ролевой кластер «Разработка» создает также функциональные прототипы для проверки правильности принятых решений и уменьшения рисков. В качестве создателей решения разработчики осуществляют низкоуровневое проектирование решения и его элементов, оценивают трудозатраты на реализацию и затем осуществляют построение самого решения. Разработчики оценивают собственные затраты и отслеживают расписание, поскольку их повседневная деятельность сопряжена с нештатными ситуациями. В результате достигается большая обоснованность календарного плана и рост чувства ответственности тех, кто определяет сроки этого плана и от чьей производительности зависит его выполнение. Кластер «Тестирование» нацелен на одобрение выпуска продукта только лишь после того, как все дефекты выявлены и устранены, и занимается планированием и разработкой тестов и отчетностью по ним. Кластер «Удовлетворение потребителей» имеет своей целью повышение эффективности пользователя, увеличение потребительской ценности продукта и работает в области обеспечения технической поддержки, обучения, эргономики, графического дизайна, общедоступности (в части обеспечения возможности работы для пользователей с ограниченными физическими возможностями). Функции кластера – это представление интересов потребителя в команде, в организации ее работы с требованиями пользователя, в проектировании и разработке системы поддержки производительности. Кроме того, кластер определяет компромиссы, относящиеся к удобству использования и потребительским качествам продукта, а также требования к системе помощи и ее содержание, разрабатывает учебные материалы и осуществляет обучение пользователей. Кластер «Управление выпуском» имеет своей целью беспроблемное внедрение и сопровождение продукта. Область компетенции кластера включает инфраструктуру, сопровождение, бизнес-процессы и управление выпуском готового продукта. Этот кластер представляет интересы отделов поставки и обслуживания продукта, организует снабжение проектной группы, внедрение продукта, вырабатывает компромиссы в управляемости и удобстве сопровождения продукта, формирует сопровождение и инфраструктуру поставки, а также налаживает логистическое обеспечение проектной группы. Контроль работ проектной команды Процесс контроля связан с проверкой выполнения плановых целевых показателей, определенных на этапе стратегического планирования проектных работ. Для контроля выполнения работ необходимо построение календарного графика реализации проектных работ, представляющего собой кумулятивную кривую, отражающую динамику процесса с привязкой к календарным дням. Пример такого графика приведен на рисунке «Календарный план проектирования»: Существуют два основных метода контроля: 1) традиционный, 2) освоенного объема. При традиционном методе используют сравнение значений плановых и фактических затрат. Расхождение по затратам согласно данному методу рассчитывают как разницу между фактическими и плановыми затратами. Основной недостаток заключается в том, что при традиционном методе не учитывается, какие работы были фактически выполнены, т.е. нет графика выполнения работ. Метод освоенного объема базируется на определении отношении фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация о плановом и фактическом графиках работ и дается обобщенная оценка состояния работ на текущий момент. Выявленные тенденции используют для прогноза объема работ при завершении работ и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. Основное достоинство метода освоенного объема – возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических показателей плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и пр.) и своевременного корректирующего воздействия (вплоть до прекращения проекта). Корректировка процесса реализации проекта проводится путем корректировки графиков. Если работа выполняется строго в соответствии с планируемыми показателями, то ее следует продолжить. Таким образом, поскольку в плане намечается, что и как необходимо делать, то он становится своего рода эталоном, с которым могут сопоставляться реальные результаты. При выявлении расхождений реальных результатов с запланированным могут предприниматься корректирующие меры. Корректировка делается необходимой, как только становится заметным ухудшение ситуации. Раннее обращение к проблемам отставания от графика позволяет минимизировать их негативное влияние на масштабы и стоимость проекта. Если реализация проекта существенно запаздывает относительно установленных сроков, то ликвидировать это отставание все труднее и возможно только за счет увеличения затрат или снижения объема выполняемых работ. В чем состоит суть контроля исполнения работы в команде? Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются некоторые проблемы:  сложности и «узкие места», которые при формировании общего плана представлялись иначе;  у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы;  изменяются внутренние и внешние условия. Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает следующие факторы:   личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых); выявление «узких мест» и возможностей их преодоления;     выявление ожидаемых помех; оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами; получение обратной связи от членов команды; оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы. В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы: 1) ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ; 2) периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с «узкими местами» в деятельности команды; 3) ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того, чтобы «держать руку на пульсе»; 4) использование «режима автоответчика» для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех; 5) качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям; 6) итоговая оценка деятельности команды за отчетные календарный период; 7) доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям. На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:     провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ; уточнить план и стратегию дальнейших действий; оказать членам команды помощь в «узких местах» и определить дополнительные задания; уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды. Мотивация проектной команды. Данная тема подробно освещена в модуле 2 данного учебного пособия (тема 6), где рассказано о влиянии системы поощрения сотрудников команды на эффективность ее работы. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 7: 1. Сущность и значение процессного подхода к управлению работой проектных команд. 2. Какие ключевые элементы необходимо выделить в проектной деятельности для применения процессного подхода? 3. Опишите процесс планирования работ проектной команды. 4 .В чем сущность метода СРР по организации работ проектной команды? 5. Какие кластеры входят в модель работы команды MSF? 6. Как осуществляется контроль работ проектной команды? Тема 8. Эффективность руководства и удовлетворенность команды Теоретические подходы к определению эффективности руководителя команды Руководитель команды или менеджер проекта – лицо, на которое официально возложены функции по эффективному управлению работой проектной команды. Руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (команду) в других организациях. Он осуществляет установление, регулирование и выполнение организационно-правовых отношений в рабочей команде. В настоящее время существуют различные подходы к определению эффективности руководителя: 1. Коллекционный подход основан на следующих представлениях:    руководитель должен обладать особыми личностными качествами, которые обеспечивают успешность управленческой деятельности; для каждой конкретной должности может быть определен перечень личностных качеств; типичные системы оценки руководителей, основанные на коллекционном подходе, содержат наборы профессионально значимых качеств. 2. Конкурентный подход предполагает наличие у руководителей особых, личностных свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относящихся к этой категории, успешных и неуспешных руководителей различных должностных уровней. С позиции данной теории в структуре личности руководителя выделяются административноорганизаторские умения, морально-этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, социальную направленность, мотивацию (по Э.С. Чугуновой). В данном подходе при анализе структуры качеств личности руководителя оценке подвергаются, в первую очередь, специальные свойства личности и их подструктуры, так как именно они исключительно важны для выполнения управленческой деятельности. Специальная структура включает те качества, которые отличают эффективного руководителя от неэффективного. 3. Парциальный подход сформирован в ходе практической деятельности психологов и предполагает коррекцию личностных способов ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредованно связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в управленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При этом особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач. 4. Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности. 5. Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя через формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления (по Ю.Д. Красовскому). Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, осмыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции, которая состоит из ряда взаимопересекающихся «концептуальных моделей» деятельности. Это своеобразная программа реализации стратегических замыслов руководителя. 6. Социально-психологический подход подразумевает влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности, определяет организаторский потенциал и направленность руководителя, прогнозирует профессиональное развитие, управленческое взаимодействие и воздействие, социально-перцептивные процессы в управлении и пр. 7. Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руководителя выделяется комплексное – оценка деятельности во всем объеме ее функций и локальное – оценка одной функции прогнозирование и экспрессивное оценивание (по А.В. Филиппову). 8. Функциональный подход реализован в исследовании деятельности производственных организаций (А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов и др.). В рамках данного подхода представлена динамическая функциональная структура личности руководителя: 1) общая:  психофизиологическая (первичные познавательные процессы руководителя);  психологическая (мотивационная, эмоционально-волевая и интеллектуальная сферы, темперамент, характер, способности, интересы, знания, навыки и умения руководителя);  социальная (нравственные качества руководителя); 2) специальная:  идейно-политические качества;  профессиональная компетентность руководителя;  организаторские и педагогические способности;  морально-этические качества. Сочетание указанных выше подструктур личности определяет типологию и личностное своеобразие руководителей: руководитель-политический лидер, руководитель-специалист, руководитель-организатор, руководитель-наставник. 9. Имиджевый подход характеризуется изучением индивидуально-личностных качеств и созданием технологий формирования имиджа руководителя, соответствующего сознательным и бессознательным потребностям той или иной социальной группы. В рамках данного подхода выделяются индивидуально-личностные качества, которые должен демонстрировать для своего успеха руководитель: сила, щедрость, справедливость, властность, доброта и пр. Однако, образ идеального руководителя строится на основе только внешних характеристик. 10. В условиях изменения форм собственности происходит интенсивное формирование экономико-психологического подхода к изучению психологических закономерностей экономического поведения различных типов руководителей (Е.Д. Дорофеев, А.Л. Журавлев, М.А. Киселева, В.П. Позняков и др.). Социально-психологическая динамика в структуре ценностей личности руководителей отражает следующие феномены: 1) преимущественная ориентация на экономические ценности, ярко выраженная материальная заинтересованность становятся ведущими в структуре ценностей личности; 2) формирование индивидуалистической направленности через развитие личной заинтересованности; 3) появление новых социально-психологических типов руководителей, постепенно порождающих и новые социальные группы. 4) повышение значимости экономических ценностей в структуре ценностных ориентаций руководителей; 5) повышение социальной чувствительности членов трудовых коллективов к финансовым доходам своих руководителей. 11. Интегративный подход предусматривает выявление глубинных психологических механизмов, интегрирующих личность и деятельность руководителей. Данный подход позволяет руководителям, относящимся к разным психологическим типам и действующим в существенно разных условиях, достигать объективно высоких результатов в управлении. При этом особенности управленческой деятельности конкретного руководителя определяются интегрально-функциональными качествами, общей интегральной способностью к руководству, Я-концепцией, особенностями профессионального самосознания. 12. Акмеологический подход нацелен на разработку профессиограмм различных типов руководителей, структур профессионала-руководителя во взаимосвязи с образом мира, психолого-акмеологической модели развития профессионального самосознания личности руководителя (Е.А. Климов и др.). Анализируемые подходы основаны на авторском представлении о структуре личности, механизмах ее изменения и психологических требованиях к руководителю. Современный этап изучения личности руководителя характеризуется переходом от описательных моделей к интегральным, когда на смену разрозненным исследованиям приходят обобщающие концепции личности с более последовательным описанием управленческого развития руководителя и интегральной основы его структуры личности. Профессионально важные качества руководителя команды На основе анализа управленческой деятельности проанализируем профессионально важные качества руководителя команды, которые помогают ему повысить эффективность работы вверенного ему коллектива. Организаторские качества, характеризующиеся умением подбирать, расставлять кадры, планировать работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества представляют собой следствия проявления ряда психологических свойств личности:  психологическая избирательность,  критичность и самокритичность,  психологический контакт,  склонность к организаторской деятельности,  требовательность,  целеустремленность,  гибкость,  работоспособность,  настойчивость,  самостоятельность,  дисциплинированность,  инициативность и пр. Общей основой развития руководителя как специалиста и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или не выступать в качестве фактора успешности руководителя в зависимости от того, какие ресурсы руководителя включены в его деятельность. Существенное значение имеют для деятельности руководителя коммуникативные качества:  способность к кооперации и групповой работе;  поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;  социальная компетентность при реализации своих целей. Мотивационно-волевые качества:  стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе);  осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих);  самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);  социальная компетентность (общительность, разговорчивость, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя). Также можно утверждать, что потенциал руководителя во многом зависит от его умения предвидеть и быстро оценивать ситуацию, рассчитать возможные результаты, умения разумно рисковать. Морально-этические (нравственные) качества являются залогом авторитета руководителя. Честность, порядочность, принципиальность – главные моральнонравственные качества, которые отмечаются в первую очередь и служат основой для любой личностной оценки. Также для коллектива значимы и такие качества как, справедливость, уважение к другим людям, умение держать своё слово, обязательность, доброжелательность. Все эти качества непосредственно коррелируют с психологическим климатом в коллективе. В целом, все перечисленные личностные особенности оказывают непосредственное влияние на формирование образа руководителя у его подчинённых, на то, как он будет ими воспринят, и соответственно, на сколько эффективно сможет ими руководить. Методы принятия эффективных решений Управленческое решение – творческий акт субъекта управления, в нашем случае – это руководитель проекта, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления (проектной команде). Любое управленческое решение проходит три стадии: 1. Уяснение проблемы: – сбор информации; – анализ полученной информации; – выяснение актуальности; – определение условий, при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: – разработка альтернативных вариантов решения; – сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; – оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; – оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; – составление программ решения; – разработка детального плана решения. 3. Выполнение решения: – доведение решений до конкретных исполнителей; – разработка мер поощрений и наказаний; – контроль за выполнением решений. Схематично можно представить модель принятия решения по следующим блокам: 1) прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации; 2) распознавание ситуации; 3) подготовка решения; 4) оценка эффективности решения; 5) принятие решения: Рис. Схематическая модель процесса принятия решения В схеме имеются прямые и обратные связи. Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные – в течение секунд. Управленческое решение представляет собой социальный акт, имеющий специфические признаки: - подготовлен на основе вариантного анализа и оценки, - имеет директивное значение, - содержит постановку целей и обоснование средств их осуществления, - организует практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей. Эти специфические признаки входят в состав управленческого решения не в одинаковой степени и сочетаются с разным удельным весом. В зависимости от уровня управляющего субъекта меняется широта обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется. Методы принятия управленческих решений: Рациональное решение – выбор наилучшей альтернативы из всех допустимых альтернатив. Однако можно указать ряд ситуаций в практике менеджмента, в которых естественный характер процесса принятия решения нарушается. 1. Внешние требования или указания вышестоящих организаций практически предопределяют действия руководителя, навязывая ему выбор определенных альтернатив. Возможные негативные последствия: альтернатива, которая может быть реализована на практике и даже оказаться лучшей вообще не попадает в число рассматриваемых альтернатив. 2. Руководитель устраняется от процесса сравнения альтернатив, делегируя свои полномочия другим лицам. Возможные негативные последствия: принятое решение не является лучшим, тем не менее, должен нести ответственность за сделанный выбор. 3. Менеджером может быть разработан алгоритм принятия решений в относительно простых производственных и управленческих ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Такие решения называют запрограммированными. Запрограммированное решение – выбор, путь к которому идет через определенную последовательность шагов, жестко заданную организацией. Для запрограммированных решений характерны:     стабильность круга задач; повторяемость ситуаций, в которых они принимаются; использование традиционных методов решения; заранее разработанная руководством процедура, состоящая из строгой последовательности шагов по выработке и принятию решения. Преимущества запрограммированных решений: 1) снижение вероятности ошибки при принятии решения; 2) экономия времени при принятии решения. Методика принятия запрограммированных решений должна быть не просто доведена до подчиненных, а понята и принята ими. В противном случае это вызывает ненужное напряжение и даже обиду. Часто менеджеру приходится принимать решение в условиях дефицита времени или в ситуации, когда последствия выбора альтернатив не полностью ясны. Интуитивное решение – выбор в качестве решения одной из альтернатив, основанный на интуитивном ощущении его правильности. Такой выбор не предполагает предварительного сравнения альтернатив. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует как бы «шестое чувство», озарение. Интуиция обычно обостряется с приобретением опыта, однако, ориентироваться только на нее очень опасно: шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Решение, основанное на аналогии, – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Используя этот опыт, опираясь на здравый смысл с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако следует отметить, что чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая может стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Существует опасность того, что руководитель, чрезмерно приверженный накопленному опыту, может сознательно или подсознательно избегать нововведений. Эффективное решение возможно при соблюдении ряда принципов принятия управленческих решений. Принципы принятия решения – это система руководящих положений и правил, на основе которых осуществляются процедуры выработки и принятия управленческих решений: Принцип научности в принятии решений говорит о том, что руководитель в своей деятельности опирается на положения научных концепций, теорий и закономерностей управления. Принцип субординации требует соблюдения отношений подчиненности в соответствии с иерархией в организации в процессе принятия управленческих решений. Принцип правомочности – это следование руководителя нормативно-правовым актам в рамках его компетенции, прав и ответственности. Принцип целесообразности состоит в том, что цели являются системообразующим фактором в управленческой деятельности, предполагающим четкое распределение приоритетов, ресурсов, реализующих курс стратегических действий организации (миссии). Принцип рациональности предполагает: определение критериев; их показателей; учет прошлых стратегических и тактических решений; инвариантности способов решения задач. Принцип конкретности в принятии решений предполагает наличие такого свойства принимаемых решений, которое характеризует их адресность, направленность и взаимосвязь с теми или иными сторонами (функциями) управленческой деятельности, а также реальным временем и местом. Принцип гибкости принимаемых решений предполагает учет руководителем возможностей проявления инициативы и творчества им самим и членами его команды в процессе выбора приемов и способов достижения целей. Принцип консенсуса по сути – коллегиальное рассмотрение всех предложенных альтернатив и полное согласие в процессе выбора лучшей из них. Принцип ответственности гласит – принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Управленческое решение может оформляться в виде документа. Документирование занимает значительное место в управленческой деятельности, позволяя фиксировать и однозначно интерпретировать смысл всех важнейших управленческих действий. Оно разделяется на разработку и ведение административно-управленческой документации и специальной документации: плановой, бухгалтерской, статистической и т.п. Проектные совещания как способ организовать эффективное взаимодействие в команде Управление командой проекта помимо решения проблем предполагает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке. Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Более тема проектных совещаний отражена в теме 6 данного учебника. Эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций Очень важную роль играет способность руководителя находить эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций, возникающих при работе проектной команды. Конфликтность – агрессивно-оборонительный стиль поведения. Различия во мнениях членов команды могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликтам. Конфликт – это столкновение целей, интересов или взглядов двух или более людей. Конфликты по отношению к человеку можно разделить на: 1) внутриличностные, обусловленные внутренними противоречиями человека, 2) межличностные, происходящие между несколькими людьми, между личностью и группой, межгрупповые. По причинам возникновения конфликты можно разделить на: 1) производственные – возникают в процессе труда, могут быть обусловлены различиями в целях отдельных сотрудников, взаимозависимостью задач, нерациональным распределением ресурсов и обязанностей, плохими коммуникациями и др. 2) эмоциональные – связаны с индивидуальными особенностями работников и психологической несовместимостью людей: различия в представлениях, ценностях, жизненном опыте, темпераменте, манере поведения и др. Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций: На этапе зарождения – прояснение ситуации, уточняющие вопросы, согласование общей позиции. На этапе острой стадии конфликта – прояснение, помощь третьей стороны для разрешения ситуации. На этапе затянувшегося конфликта – административное воздействие, разведение в разные стороны, увольнение. Способы воздействия на участников конфликта для его разрешения: Убеждение – это направленное воздействие на человека посредством аргументов, среди средств убеждения: это показ, рассказ и обоснование (аргументация). Можно применить, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого. Навязывание норм извне – это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции со ссылкой на общественные интересы. Использование властных полномочий – это административное воздействие руководства, которое порой сопровождается и недозволенными приемами: запугиванием, шантажом и т.д. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть снова. Компромисс – соглашение, в рамках которого выгоды и потери между оппонентами делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается. Сотрудничество (интеграция) – это поиск удовлетворительного решения для всех участников конфликта. Благодаря совместным усилиям находится нелегкое, но эффективное решение проблемы. Трудности окупаются тем, что может быть найдено нечто новое и ценное, устраивающее конфликтующие стороны. Материальное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами, используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Психологические критерии эффективности Эффективность – понятие многоплановое. Оно рассматривается как с экономической точки зрения – это экономическая эффективность, так и с психологической точки зрения – это удовлетворённость сотрудников, важным условием которой является благоприятный психологический климат в проектной команде. Удовлетворенность трудом является основным показателем того, что ожидания работника от его участия в проектной деятельности оправдались. А удовлетворенные сотрудники, как показывает практика, работают более эффективно. Удовлетворенность трудом – это позитивное эмоциональное состояние индивида, возникающее в результате оценки работником получаемого производственного опыта, когда работа способна обеспечить важные, с его точки зрения, потребности. Положительная установка определяет конструктивное поведение человека на работе, негативная приводит его к нежелательным поступкам: безответственности, прогулам, хищениям, увольнениям и т.д. Основные факторы, влияющие на чувство удовлетворенности работой. 1. Оплата труда работника. Сумма денежного вознаграждения за работу соответствует персональным ожиданиям и воспринимается справедливой по отношению к вознаграждениям других работников. 2. Производственные функции работника. Трудовые задания воспринимаются интересными, дают определенный статус, предоставляют возможность для развития и успешного обучения, соответствуют требуемой ответственности и не ведут к чрезмерному психофизическому утомлению. 3. Личностный интерес к труду. Труд воспринимается как желаемая форма существования человека. 4. Возможность карьерного роста. Продвижение по службе воспринимается как желательная субъективная ценность вознаграждения за работу. 5. Стиль руководства. Руководитель, проявляющий интерес и заботу о подчиненных, оказывающий техническую и моральную поддержку, помогающий при конфликтах или неоднозначной ситуации, создающий обстановку вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений способствует удовлетворенности трудом. 6. Коллеги по работе. Компетентность сослуживцев и уровень их готовности оказать социальную поддержку (доброжелательность, сотрудничество, помощь, совет, моральное состояние) соответствует базовым ценностям работника. 7. Условия трудовой деятельности (чисто, светло, эргономично) в определенной мере способствуют удовлетворенности трудом. Еще одним важным показателем эффективной работы проектной команды является групповая сплоченность. Групповая сплоченность – степень приверженности (преданности) к группе, выражающаяся в стремлении членов команды оставаться в ней и выполнять данные ей обязательства. Как правило, чем более сплоченной является команда, тем выше результаты ее работы. Особенности работы в сплоченном коллективе команды: 1) все ее члены уверены в успехе своей компании; 2) все ее члены разделяют общие основополагающие ценности относительно качества продукции, удовлетворения клиентов, совместной работы и др.; 3) распределение ролей осуществляется в соответствии с личными и профессиональными характеристиками ее членов; 4) все ее члены осознают свою ответственность за соблюдение качества и сроков выполнения заданий; 5) происходит гибкая адаптация к возможным изменениям внешней среды; 6) оптимально выстроено взаимодействие между лидером и членами команды; 7) развиваются навыки совместной работы и межличностного общения всех ее членов. Групповая сплоченность оказывает влияние на результаты деятельности проектной команды на всех этапах реализации проекта. Основные характеристики эффективной команды:                Сохранение ценных организационных знаний, которые передаются от одного сотрудника к другому, когда люди делятся информацией. Повышение степени удовлетворённости людей работой в команде. Создание отношения доверия, благодаря которому людям легче делиться идеями и знаниями. Достижение целей с помощью людей, работающих вместе. Ответственность членов команды друг за друга. Объединение деятельности членов команды так, чтобы общее целое было больше отдельных его частей. Создание среды, где ценится вклад каждого человека. Постоянная учеба и получение нового опыта в процессе работы. Создание пространства и процессов, с помощью которых можно услышать разные точки зрения на сложные вопросы. Генерирование новых идей. Превращение знания в практические результаты, которые улучшат продукт, над которым работает проектная команда. Использование разных коммуникационных процессов и технологий, чтобы поддержать людей, когда они делятся знаниями, информацией и опытом. Создание климата, в котором люди поддерживают инновации и новые идеи, готовы выслушивать противоположные точки зрения. Повышение эффективности своей работы при сохранении или сокращении количества ресурсов, требуемых на работу. Вдохновение людей и команды на эффективную работу. Вопросы к самостоятельной подготовке по теме 8: 1. Какие подходы к определению эффективности руководителя вы знаете? 2. Перечислите профессионально важные качества руководителя команды. 3. Какие стадии проходит любое управленческое решение? 4 . Методы принятия управленческих решений. 5. Эффективные способы разрешения конфликтных ситуаций. 6. Какие факторы влияют на чувство удовлетворенности работой. 7. В чем особенность работы в сплоченной команде проекта? 8. Основные характеристики эффективной команды.