Управление проектами

РАЗДАТО ЧН ЫЙ АУДИТОРНЫЙ МАТЕ РИАЛ ПО ДИСЦИПЛИНЕ « УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ» ДЛЯ П РЕПОДАВАНИЯ НА ПРОГРАММЕ МВА ПРЕПОДАВАТЕЛЬ: ДУБ ОВИК МИХ АИЛ ФЕДОРОВИЧ (СЕ РТ ИФИ ЦИР ОВ АНН ЫЙ СП ЕЦИ АЛ ИСТ ПО УПР АВ ЛЕ НИ Ю ПРО ЕКТА МИ ПО М ЕЖДУН АРО ДН ЫМ СТА НДАР ТА М) CPM P(IPMA), PMP (PMI ), ПМ С ТАНД АРТ СРП-3 2019 1 1. ЦЕЛЕВАЯ УСТАНОВКА: 1 В результате изучения курса «Управление проектами» слушатели должны: знать:  современную методологию управления проектом;  определения и понятия проектов, программ и их контекста, как объектов управления;  определения и понятия о субъектах управления проектом и используемого ими инструментария;  процессы и инструменты управления различными функциональными областями проекта;  место и функции офиса проекта;  структуру и назначение корпоративной системы управления проектами и ее элементов;  историю и тенденции развития управления проектами; уметь:  определять цели, предметную область и структуры проекта  рассчитывать календарный план проекта  формировать основные разделы сводного плана проекта  осуществлять идентификацию и анализ рисков проекта;  формировать команду проекта и организовывать взаимодействия членов команды;  осуществлять концептуальное проектирование корпоративной системы УП; 2 2. СОДЕРЖАНИЕ Курс: «Управление проектами» 1. Введение в управление проектами Введение. Цели, задачи и структура курса. Проекты и программы. Проект, программа, портфель проектов. Стандарты в области управления проектами (НТК, PMBОK, ГОСТ и др.). Актуальность применения проектных подходов к управлению в организации. Проект: системный подход к управлению проектом, цели и критерии успеха проекта, жизненный цикл, окружение. Участники и организационная структура управления проектами. Анализ участников проекта и лиц, заинтересованных в его результатах. Взаимоотношения заказчика и исполнителя. Роль менеджера проекта Организационные структуры проектов: функциональная, проектная, матричная, смешанная. Их сравнительная характеристика. Команда проекта. Команда управления проектом. Организационная структура проекта. Процессы и функции управления проектами Понятие процессов в управлении проектами. Основные и вспомогательные процессы в управлении проектами. Процессы инициации, планирования, организации исполнения, контроля и закрытия проекта. Функции управления проектами: 2. Определение проекта. Целеполагание и определение предметной области проекта. Определение проекта. Инициация проекта. Результаты инициации. Анализ участников проекта. Определение содержания проекта. Разработка Устава проекта. Целеполагание Формулировка целей. Документ, утверждающий цели проекта. Устав проекта 3. Календарное планирование проекта. Календарное планирование проекта Последовательность шагов календарного планирования. Иерархическая структура работ. Глубина детализации работ. Модель ресурсов проекта. Ресурсный план проекта. Матрица ответственности. Вехи проекта. План по вехам. Сетевая модель. Метод критического пути. Оценка стоимости проекта. Сводный план проекта. 3 4. Организация исполнения проекта Управление коммуникациями и персоналом проекта Формирование команды проекта. Структура команды проекта. Иерархическая и «плоская» структуры команды проекта. Распределение ролей в проектной команде. Стадии развития проектной команды. Совещания в проекте. Управление рисками проекта Риски. Источники рисков. Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный и количественный анализ рисков проекта. Планирование реагирования на риски. Мониторинг и контроль рисков. 5. Контроль и завершение проекта Организация системы контроля проекта. Объекты и параметры контроля. Типы контроля. Шкалы измерения прогресса проекта. Принципы построения системы контроля. Прогнозирование затрат. Методы эффективного завершения проекта. Контроль проекта Реализация и контроль проекта. Система отчетности. Методы и виды контроля. Простой и детальный контроль проекта. Принципы построения системы контроля. Управление изменениями. Уровни принятия решений. Архив изменений. Завершение проекта. Закрытие договоров и контрактов. Подведение итогов и извлечение уроков преокта. Причины неудач и критические факторы успеха реализации проектов. 6. Система управления проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью Назначение, структура, состав СУПД. Информационная поддержка УП. Проектный офис: место в организационной структуре управления, цели и задачи. 4 1. Введение в Управление проектами Наши задачи структурировать знания понять • о современной методологии УП • о базовых принципах УП • основные задачи и функции РП • типовые проблемы проекта и инструменты их решения применить • инструменты УП • подходы и техники УП Программа • Особенности проекта, как объекта управления. • Субъекты управления проектами. • Процессы и функции управления проектами. • Инициация проекта. • Планирование проекта. • Организация исполнения проекта. • Контроль исполнения проекта. • Процессы завершения проекта. • Система управления проектной деятельностью 5 Международные и национальные стандарты International Project Management Association (IPMA), Международная ассоциация управления проектами, Швейцария Project Management International Competence Baseline – PM ICB. Российская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ, Россия Национальные требования к компетентности - НТК Project Management Institute (PMI), Институт управления проектами (США) Project Management Body Of Knowledge – PMBОK International Organization for Standardization (ISO), Международная организация по стандартизации, Швейцария • ISO 21500 – Guidance on project management • ISO 21504 – Guidance on portfolio management Центр оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ), Россия • ГОСТ Р 54869-2011 – Требования к управлению проектом • ГОСТ Р 54870-2011 – Требования к управлению портфелем проектов • ГОСТ Р 54871-2011 – Требования к управлению программой • ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 – Руководство по проектному менеджменту • ГОСТ Р ИСО 21504 – 2016 – Руководство по управлению портфелем проектов Проект – уникальное предприятие… например Здание Сиднейской оперы • Здание – памятник ЮНЕСКО • Открыто в 1973 году с участием королевы Елизаветы • В 2003 присуждена Притцкеровская премия • Символ Австралии •1959 – начало проекта •1962 – бюджет превышен в 2 раза •1966 – Отставка датского архитектора Йорна Утсона •1967 – новый архитектор проекта •1973 – окончание проекта ИТОГО: Бюджет превышен в 10 раз Сроки проекта – 14 лет 6 Причины проблем реализации инвестиционных проектов* изучили 157 проблемных проектов пришли к выводу главная проблема связана не с технической сложностью, а с организацией управления «…в частности в нечетком определении ролей заказчика, менеджера проекта и подрядчика и отсутствии разграничения ответственности…» *Из доклада А. Голана, директора Института экономического развития Всемирного банка Основные управленческие ошибки при реализации проектов* • нечеткие цели, результаты и границы проекта • не проработаны стратегия и план реализации проекта • неадекватная организационная структура проекта • дисбаланс интересов участников проекта • неэффективные коммуникации внутри проекта и с внешними организациями * Исследование Всемирного Банка 7 2. Проект, программа, портфель проектов Проект, программа, портфель проектов Проект - уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий, для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений. Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Портфель проектов – набор проектов, программ и другой связанной деятельности, объединенные для удобства и повышения эффективности управления. Проектная деятельность в организации Стратегический уровень управления (высшее руководство) Миссия Стратегические цели и показатели Тактический уровень управления (средний менеджмент) Портфель проектов развития (инвестиционных, внутренних) Процессы непрерывного улучшения Портфель текущих проектов Основной процесс производства Операционное производство (разовых задач) Проектное производство Уровень операций (технический) Обеспечиваю щие процессы Операционное управление Обеспечиваю щие проекты Проектное управление 8 Жизненный цикл проекта (пример) Концепция Замысел проекта Разработка Концепция утверждена, проект инициирован Реализация Детальный План и ПД (ТД) проекта утверждены Завершение Итоги реализации проектных работ утверждены на ПК Постпроект Проектные работы завешены Мониторинг проекта завершен Жизненный цикл проекта – набор (обычно) последовательных фаз проекта, число названия, количество и содержание которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей управления. Фаза проекта – набор логически обособленных, взаимосвязанных работ проекта, после выполнения которых достигается один из основных результатов проекта. Agile – manifesto Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки ПО, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Благодаря проделанной работе, мы смогли осознать что: ЛЮДИ и ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ важнее процессов и инструментов РАБОТАЮЩИЙ ПРОДУКТ важнее исчерпывающей документации СОТРУДНИЧЕСТВО С ЗАКАЗЧИКОМ важнее согласования условия контракта ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ важнее следования начальному плану Не отрицая важности того, что справа, мы больше ценим то, что слева 9 3. Субъекты управления проектами Стейкхолдеры и их роли Заинтересованная сторона (стейкхолдер) – от англ. stakeholder – физические лица и/или организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты в связи с проектом. Функции Квалификация принимает Ответственность обладает РОЛЬ Полномочия Заказчик проекта Заказчик проекта – лицо или организация, использовать продукт и результаты проекта. определяет утверждает выполняет которые будут • цели и результаты • требования к продукту • границы проекта • лимиты (бюджет, сроки…) • ограничения • предположения, допущения • арбитраж • приемку продукта (результатов) • использует выгоды от проекта 10 Руководитель проекта Руководитель проекта – это лицо, которому заказчик делегирует полномочия по организации и оперативному управлению работами проекта и ответственность за достижение целей проекта организует • набор команды • планирование и постановку задач • выполнение работ обеспечивает • контроль и отчетность • эскалацию проблем • управление изменениями и рисками выполняет • сдачу продукта и результатов • подведение итогов • роспуск команды Куратор проекта Куратор проекта – лицо, обеспечивающее административнофинансовую поддержку РП и стратегические решения по проекту. выполняет • защиту интересов Заказчика • стратегическое планирование • укрупненное руководство и мониторинг согласует • • • • поддерживает • РП в решении проблем • интересы проекта • контакты со стейкхолдерами ФИО руководителя проекта цели и результаты проекта Устав, План и др. документы проекта изменения и риски 11 Команда проекта Команда проекта – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед РП за их выполнение. выполняет • работы по проекту • создание продукта проекта • отчетность о выполнении является • временной • ролевой • межфункциональной включает • команду управления проектом • сотрудников родительской организации • представителей подрядчиков Организационная структура Организационная структура проекта – совокупность участников проекта и связей между ними, определяющая условия их подчинённости и начальствования, группировки и взаимодействия, создаваемая на время проекта для его реализации. Бывает: • функциональная • проектная • матричная • смешанная 12 Организационные структуры проекта проектная функциональная 100% Менеджер проекта 100% 100% 5% загрузки 20% загрузки 10% загрузки 10% загрузки 10% агрузки Менеджер проекта 10% загрузки 100% матричная 100% Организация проекта по SCRUM • Владелец продукта (Product Owner) • Скрам-мастер (Scrum-master) • Команда (Team) • • принятие решений определяет приоритеты • • • помогает команде не назначает на задачи защищает от вмешательства • • 5-9 человек расположены вместе 100% загрузка 13 4. Процессы и функции управления проектами Группы процессов управления проектом Процессы планирования Процессы инициации Процессы организации исполнения Процессы контроля Процессы завершения Взаимосвязь процессов УП Уровень трудозатрат Процессы исполнения Процессы планирования Процессы инициирования Процессы завершения Процессы контроля Начало проекта (фазы) Окончание проекта (фазы) 14 Процессы и функции УП Процессы инициации Процессы планирования Процессы организации исполнения Процессы контроля Процессы завершения Управление содержанием Определение (сбор) требований, целеполагание Определение состава работ и продукта проекта Организация выполнения работ Управление сроками Укрупненное планирование сроков Разработка календарного плана Координация проекта Контроль сроков по временным проекта параметрам Анализ фактических сроков Управление стоимостью Предварительная оценка затрат и доходов Разработка сметы и бюджета проекта Организация платежей Контроль затрат проекта Анализ фактического бюджета Управление рисками Анализ стратегических рисков Выполнение Планирование антирисковых реагирования на риски мероприятий Мониторинг и контроль рисков проекта Формирование архива рисков Управление персоналом Назначение РП, членов команды УП Организационное планирование Развитие команды проекта Оценка деятельности персонала Поощрение персонала Планирование работ со стейкхолдерами Взаимодействие со стейкхолдерами Управление ожиданиями стейкхолдеров Подведение итогов работ, анализ удовлетворенности Управление стейкхолдерами Идентификация стейкхолдеров Инспекции содержания проекта Приемка продукта проекта Управление коммуникациями Анализ информационных потребностей Разработка плана коммуникаций Распространение информации Подготовка отчетов об исполнении Формирование архива проекта Управление поставками Анализ поставщиков Планирование поставок Выбор поставщиков и заключение контрактов Администрирование контрактов Закрытие контрактов Управление качеством Определение стандартов качества Планирование качества Обеспечение качества Контроль качества Извлечение уроков Управление интеграцией Разработка Устава проекта Разработка сводного плана проекта Общее управление, координация проекта Управление изменениями проекта Закрытие проекта 15 5. Инициация проекта Задачи инициации проекта обосновать проект определить и зафиксировать оценить • необходимость, значимость • эффективность, привлекательность • • • • цели, результаты, границы проекта лимиты и ограничения Заказчика, Куратора, Руководителя ожидания заинтересованных сторон • объем работ, количество ресурсов • потребности в финансировании • ключевые риски Ключевые разделы Устава (паспорта) проекта Обоснование запуска Цели проекта Продукт проекта Предположения и допущения Лимиты и ограничения Целевые показатели, критерии успеха Информация о команде управления 16 Цели и продукт проекта Характеристика Описание Выражается в терминах Учитывает интересы Пример Цели проекта Достигаемые в следствие успешного выполнения проекта выгоды, улучшения, а также удовлетворение потребностей и интересов компании, бизнеса или отдельных участников проекта. Как реальной, так и потенциальной полезности. Могут описываться в технических, финансовых, политических, организационных и иных терминах В первую очередь Заказчика •повышение эффективности; •снижение издержек; •рост производительности; •появление возможности Продукт(ы) проекта Материальная, виртуальная или иная сущность (чаще физического свойства), производимая в ходе проекта, создание или использование которой обеспечит достижение целей проекта. Материальных, технических и иных активов, которые будут произведены (смонтированы, построены, выращены и т.д.) в ходе проекта. В первую очередь Подрядчика, •Здание; •Объект инфраструктуры •Система; •Модуль; •Блок; •Бизнесподразделение; •Юр. лицо Заказчика Целевые показатели и критерии успеха проекта Целевой показатель – характеристика, необходимая для оценки достижения цели Критерии успеха проекта – условия (или правила), позволяющие судить об успешности выполнения проекта. Основные типы критериев: • Традиционные: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией»; • Показатели экономической эффективности (NPV, PI, IRR, период окупаемости); • Соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика, пользователей и др. Требования к формированию:  Традиционные S.M.A.R.T. •Specific (Конкретность) •Measurable (Измеримость), •Achievable (Достижимость), •Relevant (Согласованность), •Timebound (Определенность во времени);  Отражать интересы ключевых сторон проекта  Минимальная зависимость от факторов, внешних для проекта 17 6. Планирование проекта Задачи планирование проекта уточнить и детализировать • цели и результаты • состав и объем работ, ресурсов • календарный и ресурсный план разработать и • бюджет проекта оптимизировать • процедуры управления согласовать и утвердить • проектные документы • решения и правила Алгоритм разработки календарного плана № п.п Шаг разработки Инструменты и методы 1 Определение состава работ Методы декомпозиции, иерархическая структура работ 2 Определение ключевых вех и внешних ограничений План по вехам 3 Определения последовательности выполнения работ (логические взаимосвязи между работами проекта) Сетевая диаграмма 4 Оценка (расчет) продолжительности работ Нормативы, экспертная оценка, параметрическая оценка, оценки по аналогам и др. 5 Расчет календарного графика Планирование от даты начала\конца, учет календарей работ и ресурсов 6 Пересчет календарного плана с учетом рисков Анализ рисковых резервов 7 Пересчет календарного плана с учетом ограничений (ресурсы, финансы, сроки и др.) 8 Фиксация базового (исходного) плана Методы оптимизации и ресурсного выравнивания 18 Иерархическая структура работ проекта Строительство резервуарного парка на нефтяном месторождении Управление проектом Проектноизыскательские работы Разработка Плана проекта НИОКР Формирование команды проекта Создание системы контроля проекта Разработка проектной документации Разработка технорабочего проекта Разработка и утверждение ТЗ Закупка и поставка оборудования Выбор поставщика резервуаров Транспортировка резервуаров Закупка и поставка узлов учета Закупка и поставка материалов и комплектующих Общестроительные работы Строительномонтажные работы Развертывание инфраструктуры Пусконаладочные работы Расчистка площадки Монтаж резервуаров Прокладка коммуникаций Тестовые пуски Строительство подъездных путей Монтаж узлов учета нефти Пуск объектов энергообеспе чения Формулировка замечаний Строительство социальнобытовых объектов Монтаж узлов учета газа Строительство нефтеналивных терминалов Монтаж трубопроводов Пуск систем жизнеобеспеч ения Строительство водовода Сдача объекта в пром. эксплуатацию Завершение проекта Закрытие договоров и контрактов Подведение итогов и анализ результатов Устранение замечаний Фиксация результатов опытной эксплуатации Подписание актов сдачиприемки План проекта по вехам Грамотно выделенный комплекс вех составляет серию естественных контрольных точек проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта из одного состояния в другое Цель проекта Веха 2 Срок завершения проекта Веха1 Время 19 7. Организация исполнения проекта Проектные роли (вариант) Ответственность Роль Заказчик Утверждение целей и результатов проекта, утверждение требований к продукту проекта, приемка результатов. Куратор Отвечает за эффект на инвестиции, достижение целей, мониторинг проекта, разрешение конфликтов и поддержку руководителя проекта в сложных ситуациях. Руководитель проекта Оперативное управление проектом, планирование и контроль работ и исполнителей, взаимодействие с Заказчиком, достижение целей и результатов проекта. Администратор проекта (м.б. адм. группа или проектный офис) Разработка и актуализация планов, сбор отчетности, подготовка и проведение совещаний, организация взаимодействия с заинтересованными сторонами, ведение реестров, протоколов и др. Ответственный за … Отвечает за задачу. Функциональный (технический) заказчик Определение функциональных (технических) требований к проекту, согласование основных технических проектных документов, приемка (экспертная, техническая) результатов проекта. Эксплуатирующая организация (балансодержатель) Приемка, вывод на проектную мощность и ввод в эксплуатацию продукта проекта. Эксплуатация и управление, достижение эффектов от эксплуатации активов. Матрица ответственности Ген. директор Куратор проекта С Маркетинговое исследование региона Разработка концепции продукта и брэнда С Аналитик Региональ ный офис О И И С С С О С П У С О И У О О И Менеджер проекта У О О У С С Разработка концепции нового продукта Постановка задач, определение целей Отдел маркетинга Заказчик Разработка бизнесплана ГИП Технолог И С К И И И И К И И Разработка основных разделов БП С С С Устранение замечаний С С С С И О Защита бизнес-плана С С У О И И Разработка ТЗ У С С С Технорабочее проектирование У С С С Подготовка макета У С С С С Разработка продукта О – ответственный И – исполнитель С С – согласование У – утверждение О С С С С О И О И О П – приемка Э – экспертиза 20 8. Календарное планирование проекта Определение последовательности работ (сетевая диаграмма) Сетевая диаграмма – схематическое представление работ проекта и логических взаимосвязей между ними. Сетевая диаграмма – это не блок-схема. Она моделирует только логические зависимости между элементарными работами, не отображая входы, выходы, процессы, не допуская циклов и петель. ТРП утверждён Подготовка объекта автоматизации СМР Подготовка персонала ПНР Опытная эксплуата ция Предварит испытания Приемосдаточные испытания Акт ввода в экспл-ю подписан Комплектац ия АС Методы оценки длительности задач по аналогам • похожие проекты (работы) • архивы • точность параметрическая • по нормативам • по формулам • расчетная экспертная • опытный эксперт • для сложных задач • архивы и аналитика Expert метод PERT • уникальные задачи • большой разброс оценок • нет опыта 21 Календарный план проекта Метод критического пути Начало 1 день Подготовка помещения 2д 1 2 Установка мебели 1д 2 3 9 9 11 11 Подготовка материалов 3д Ремонт 5д 1 3 4 8 1 3 4 8 Закупка мебели 4д 1 4 7 10 Конец 11 день Установка оборудования 3д 9 11 9 11 22 Выравнивание ресурсов Период перегрузки Перегрузка 40 ч в неделю Базовый календарный план Отставание по срокам 23 9. Управление персоналом и коммуникациями Концепция Т.Е.A.M. При формировании и создании команды проекта главной задачей управляющего является формирование объединенной едиными целями и ценностями группы, состоящей из совокупности людей с различными организационными и профессиональными культурами. НТК Target Т цель E Engagement A Acceptance of being different обязательство, соглашение, обручение, помолвка, принятое приглашение принятие различий друг друга Meeting culture M культура встреч Стадии развития проектной команды Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс, работать вместе есть успех. Генри Форд Моральнопсихологический микроклимат Формирование Forming Барахтанье Storming Срабатываемость Norming Исполнение Performing Закрытие Closing 24 Ситуационный менеджмент Уровень навыков • Эффективный менеджер способен применять различные стили руководства. • Соответствующий стиль руководства выбирается в зависимости от уровня развития сотрудника или группы. Привлечение Делегирование Популяризация, контроль результатов передача полномочий Директивный Обучающий Четкие мелкие задания, частый контроль Обмен опытом, наставничество Уровень мотивации Состав успешной команды (по Р. Белбину) Реализатор (Implementer) Мотиватор (Shaper) Вдохновитель (Team Worker) Координатор (Сhairman) Генератор идей (Plant) Завершающий (Completer) Исследователь (Resource Investigator) Аналитик (Monitor Evaluator) 25 Совещания в проекте Тип совещания, назначение, участники Условия проведения СТАРТОВОЕ СОВЕЩАНИЕ ПО ПРОЕКТУ Участвует вся команда Знакомство, распределение ролей Уточнение целей, расстановка приоритетов, укрупненное планирование Определение общих правил работы Однократно После формализованного старта проекта (приказ, утверждение Устава и др) СОВЕЩАНИЕ ПО СТАТУСУ ПРОЕКТА (планерка, пятиминутка, stand up meeting) Участвует вся команда Информирование о текущем состоянии проекта (по этапам, работам т др.) Фиксация (но не решение) проблем и изменений Общие решения, решения о необходимых рабочих встречах Регулярно (возможна различная периодичность по этапам) В утвержденное время РАБОЧАЯ ВСТРЕЧА (совещание по решению проблем) Участвуют только эксперты, функциональные специалисты и заинтересованные стороны Детальное обсуждение конкретных вопросов (технологии, ресурсы и др.) Принятие решений по обсуждаемым вопросам По необходимости, нерегулярно В случае принятия решения о необходимости ИТОГОВОЕ СОВЕЩАНИЕ ПО ПРОЕКТУ Участвует вся команда (желательно представители Заказчика, гости и др.) Подведение итогов, награждения, поощрения Извлечение уроков, закрытие проекта Однократно После выполнения всех процедур закрытия проекта 26 10.Управление рисками проекта Определение риска Риск – неопределенное событие или условие, наступление которого может иметь отрицательное или положительное влияние на проект. PMBOK (PMI) Риски и неопределенность Нет информации Неполная информация 0% Полная информация 100% Полная неопределенность Частичная неопределенность ОГРАНИЧЕНИЯ РИСКИ “Неизвестныенеизвестные” Полная определенность “Известныенеизвестные” 27 Процессы управления рисками Идентификация рисков Мониторинг и контроль рисков Анализ и оценка рисков Планирование реагирования на риск Формулировка риска Последствия Рисковое событие Причина Перерасход из-за неточного учета рабочего времени и оплаты необоснованных счетов Искажения при учете рабочего времени по данному типу контрактов Вместо обычного в таких ситуациях контракта с фиксированной ценой, заключен контракт повременной оплаты (time/materials) Задержки реализации проекта Саботаж Персонал не заинтересован во внедрении новой системы Необходимость внесения изменений в проект на этапе реализации Несовместимость закупленного оборудования Разные подрядчики осуществляют проектирование и внедрение системы 28 Матрица оценки степени воздействия риска Влияние Очень слабое 0.01 Показатель Слабое 0.1 Среднее 0.2 Сильное 0.4 Очень сильное 0.8 Цели (содержание) Изменения незначительные Изменения коснулись малой части Изменена большая часть целей Изменения неприемлемы для Заказчика Продолжение проекта бессмысленно Затратная часть бюджета Изменение не более 1% Увеличение 1- 5% Увеличение на 5-10% Увеличение на 10-20% Увеличение более чем на 20% Уменьшение 1- 5% Уменьшение на 5-10% Уменьшение на 10-20% Уменьшение более чем на 20% Доходная часть Снижение не более 1% бюджета Сроки Отставание не более 1% Отставание 1- 5% Отставание по проекту 5-10% Отставание по проекту 10-20% Отставание более чем на 20% Качество Незначительное снижение качества Затронута малая часть свойств Снижение качества требует одобрения Заказчика Снижение качества неприемлемо для Заказчика Продолжение проекта бессмысленно Оценка вероятности риска (вариант) Описание Качественная характеристика Вероятность Оценка (ранг) Вероятность 0,01 Менее 10% Очень малая Событие может произойти в исключительных случаях. Предположение больше теоретическое, чем практическое. Реально подобный риск не случался. Малая Редкое событие, но уже имело место, однажды произошло. 0,1 10-30% Средняя Существуют свидетельства, достаточные для предположения возможности события. Событие произошло 1-2 раза на других проектах 0,2 30-50% 0,4 50-80% 0,8 80-99% Событие весьма вероятно. Высокая Очень высокая На предыдущих проектах такое случалось часто. «Скорее ДА, чем нет». «50 на 50» и даже больше. Событие скорее всего случится. Почти уверенность, что это произойдет 29 Матрица вероятность\воздействие «Карта» рисков Вероятность (Р) Мера риска = вероятность*воздействие (P*I) 0.8 Наиболее опасные риски 0.4 0.2 0.1 Наименее опасные риски 0.01 Воздействие на показатели (I) 0.01 0.1 0.20 0.40 0.80 Методы реагирования на риски Метод Избежание Минимизация Передача Принятие Сущность метода •Полное устранение риска •Полное устранение последствий риска •Уменьшение вероятности риска •Снижение тяжести последствий риска •Нахождение третей стороны, готовой принять на себя риск и его последствия •Рассмотрение всех возможных вариантов последствий риска •Детальный анализ самого опасного варианта Варианты действий •Изменение плана проекта •Отказ от ненадежных партнеров •Отказ от рискованных проектов (решений, методов работ, технологий) •Изменение плана проекта •Уменьшение объема работ или снижение требований •Дополнительное финансирование •Увеличение количества ресурсов •Изменение методов работ, технологий, решений •Страхование •Деление риска с другими участниками •Деление риска с другими программами \ проектами; •Осознанная готовность к риску •Разработка плана реагирования на последствия риска •Выделение средств на устранение последствий 30 11.Контроль исполнения проекта Процессы контроля проекта Контроль изменений Контроль выполнения работ Запросы на изменения Отчеты о выполнении Корректирующие воздействия Новые планы Принципы построения системы контроля своевременность создается в процессе планирования разумная детальность, связь с ИСР элемент ИСР – элемент контроля детальнее план – детальнее контроль сравнение анализ план - факт базовый и текущий планы прозрачность критерии, измерители, параметры функциональность учет и прогноз 31 Статус-отчет по проекту • • • • • Выполненные работы за отчетный период Отставание по окончанию Затраты (план) Затраты (факт) Работы в процессе выполнения Отставание по окончанию Затраты (план) Затраты (факт) Трудности, выявленные в ходе выполнения проекта за отчетный период Изменения в Плане проекта за отчетный период Работы следующего отчетного периода Потенциальные трудности и риски, требующие вмешательства Куратора Предложения по разрешению трудностей. Способы реагирования на риски (не менее двух) Параметры контроля: план, факт, прогноз Фактические начало и конец работы совпадают с базовыми сроками Момент анализа – (настоящее время) Прогнозный срыв сроков достижения вехи (контрольной точки) Отклонение по началу (факт) Фактическое начало позже базового, фактический конец = базовый конец Отклонение по окончанию (факт) Фактическое начало = базовое начало, фактический конец позже базового Прогноз отклонения по срокам работы Расчетное (прогноз) начало позже базового начала, расчетный (прогноз) конец, позже базового 32 Запрос на изменение (вариант структуры) № п.п Заголовок Приоритет Информация об инициаторе Описание изменения Причины, вызвавшие потребность в изменении Влияние изменения на проект Решение Руководителя проекта по запросу на изменение Дата, подпись Решение Куратора проекта Дата, подпись Оценка последствий изменения и рекомендации (производится экспертным комитетом): Решение Управляющего комитета проекта Дата, подпись Ежедневный Scrum-meeting • • • • • точно вовремя в одном и том же месте в течение спринта говорят только «свиньи» все могут наблюдать не более 15 минут 33 12.Завершение проекта Процессы завершения проекта Передача продукта проекта Заказчику Закрытие договоров и контрактов Анализ опыта и извлечение уроков, архивация «Извлеченные уроки» Счетафактуры Протоколы передачи Приказы о вводе в эксплуатацию Акты сдачиприемки работ и услуг Финальная отчетность Архив проекта Приказ о закрытии Итоговый отчет по проекту ИТОГОВЫЙ ОТЧЕТ ПО ПРОЕКТУ Название проекта: Краткое название проекта Код проекта Инициатор: Руководитель проекта: Даты начала и завершения: Подготовил: Результаты проекта Плановые Фактические Плановые Фактические Выполнение расписания проекта Выполнение бюджета проекта Целевые показатели Предложения по развитию проекта (по перспективным связанным проектам) Трудности проекта и извлеченные уроки Приложения к отчету 34 13.Система управления проектной деятельностью Руководитель проекта, проект и система управления проектом Единая терминология Единая команда Единый план проекта Процедуры и инструменты управления Система управления проектом Единая терминология Глоссарий терминов Типовые шаблоны и формы Архив примеров Единая команда Обученный персонал Четкая (типовая) организационная структура Система мотивации Корпоративная проектноориентированная культура Единый план проекта Комплект управленческой проектной документации Устав проекта Сводный план проекта Процедуры и инструменты управления Система управленческих процедур Работающие процессы управления проектом Информационная система УП 35 Система управления проектной деятельностью (СУПД) СУПД Нормативнорегламентная база по УП Автомати зирует Знает, понимает, выполняет Квалифицированный проектный персонал Информационная система управления проектами Умеет, применяет Проектные офисы бывают разные ПРОЕКТНЫЙ ОФИС Офис Управления Проектами Поддерживающий функция или организационная структура, поддерживающая процессы управления проектной деятельностью в организации Контролирующий  Консультации  Поддержка процессов  Шаблоны документов, лучших практик, библиотек, «извлеченных уроков»  Формальный аудит документов, соблюдения правил  Обучение и тренинги  Доступ к проектной информации  Сбор отчетности  Управление конкретными проектами  Выделение РП и других членов команды УП  Свод отчетности по портфелю Степень контроля Степень контроля - низкая Руководящий СРЕДНЯЯ Степень контроля - ВЫСОКАЯ 36 Администратор проекта (офиса проекта) Администратор проекта – член команды проекта, обеспечивающий процедурную, информационную и документальную поддержку процессов управления проектом. организует • совещания, встречи • координацию проектных групп • проектный документооборот выполняет • сбор отчетности • подготовку отчетов, презентаций • сопровождение портала проекта обеспечивает • выполнение проектных решений (поручений) • поручений РП проекта Ожидать эффекты от проектного управления имеет смысл если: В ОРГАНИЗАЦИИ • • • • • • • ПРОЕКТНЫЙ КОМИТЕТ \ ОФИС РЕЕСТР ПРОЕКТОВ РЕГЛАМЕНТЫ, ПОЛОЖЕНИЯ ПО ПД ТИПОВЫЕ ПРОЕКТНЫЕ РОЛИ СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ИТ-СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПД ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ КАЖДОГО ПРОЕКТА • • • • • ПАСПОРТ ПРОЕКТА СВОДНЫЙ ПЛАН ПРОЕКТА ЗАКАЗЧИК, РП, КУРАТОР, КОМАНДА ОТЧЕТНОСТЬ АРХИВ \ ОПЫТ \ УРОКИ 37 Критические факторы успеха внедрения КСУП • Повседневное применение КСУП высшим и средним менеджментом при принятии решений • • Пилотный проект Постепенное наращивание КСУП • • Привлечение консультантов Применение на реальных проектах • • Раннее внедрение ИТ-решений Интеграция в систему управления предприятием 18 Ваши вопросы? Михаил Дубовик  mdubovik@pmpractice.ru  (495) 258-06-68 WWW.PMPRACTICE.RU 38 14.Альбом деловых игр АЛЬБОМ ДЕЛОВЫХ ИГР 39 Практическое задание. «Планирование процессов управления проектами. Опыт коллективного взаимодействия». ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ Ваше руководство назначило Вас менеджером проекта, начинающегося на основании результатов, полученных отделом предпроектных исследований. Вам поручено сперва разработать план мероприятий по управлению проектом и, после утверждения этого плана высшим руководством, приступить к его реализации. Вам ничего неизвестно о проекте, за исключением того, что по мере его развития потребуется подключить дополнительное количество специалистов. ЗАДАНИЕ В Вашей команде управления проектом 4 человека. Несмотря на небольшое количество информации о проекте, Вам предстоит разработать предварительный план управления им. На отдельном листе в произвольном порядке перечислены 20 (от А до Ф) мероприятий, которые Вам необходимо осуществить. Вам необходимо расположить их в том порядке, в каком, по Вашему мнению, предстоит их выполнять в процессе планирования, организации и реализации проекта. Прежде чем Вам будет дано «добро» на начало работы над проектом, предложенный Вами порядок действий будет представлен на рассмотрение высшего руководства. ЭТАП 1 Просмотрите приведенный список мероприятий, и, ни с кем его не обсуждая, расположите эти мероприятия в той последовательности, в которой, по Вашему мнению, их следует осуществлять в ходе управления проектом. Поставьте «1» против первого мероприятия, и так до «20» для последнего шага. Не меняйте выбранной Вами последовательности после начала групповой работы. ЭТАП 2 Теперь уже в рамках группы определите осуществления тех или иных мероприятий. последовательность 40 Мероприятия по управлению А Поиск квалифицированных специалистов для занятия имеющихся должностей Б Измерение прогресса в достижении целей проекта и(или) отклонений от плана В Определение структуры и состава работ, необходимых для реализации проекта Г Определение стратегии реализации проекта (приоритетов, последовательности, временных рамок основных мероприятий) Д Разработка возможных альтернативных способов достижения целей Е Распределение соответствующих поощрений за работу Ж Формальное назначение ответственных с определением полномочий З Определение целей проекта (желаемых результатов) И Подготовка и обучение персонала в соответствии с новыми обязанностями К Сбор и анализ фактов о исходном положении проекта Л Определение квалификации, требуемой для основных должностей проекта М Осуществление корректировки плана проекта (внесение изменений, пересмотр планов проекта) Н Координация текущей деятельности О Определение потребности в ресурсах (включая бюджет, мощности и т.д.) для каждой из работ и для проекта в целом П Оценка индивидуальной деятельности в соответствии с индивидуальными задачами и планами Р Определение рисков и возможных негативных последствий каждого способа достижения целей С Определение индивидуальных задач, приемлемых как для конкретного исполнителя, так и для его менеджера Т Определение полномочий, ответственности и взаимоотношений для основных должностей проекта У Выбор основного способа достижения целей Ф Определение периодичности и способа оценки выполнения работ проекта ЭТАП 1 ЭТАП 2 ЭТАП 3 ЭТАП 4 ЭТАП 5 Порядковый номер, предложенный Вами Порядковый номер, предложенный командой Порядковый номер, предложенный специалистами Разница между Разница между 1и3 2 и3 Сумма А-Ф чем меньше, тем лучше 41 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ОБСУЖДЕНИЙ 1. Не прибегайте к голосованию. Голосование разделит группу на «победителей» и «проигравших» и будет способствовать мышлению в стиле «или так, или иначе», в то время как могут быть другие варианты. Голосование скорее приводит к спору, а не к рациональному обсуждению, что нанесет вред процессу командного принятия решения. 2. Не заключайте быстрых, легких соглашений и компромиссов. Зачастую они основываются на ложных предположениях, которые необходимо поставить под сомнение. 3. Не устраивайте соревнований между собой. В данной ситуации либо выигрывает группа, либо никто не выигрывает. 4. Внимательно слушайте то, что говорят другие. Это наиболее заметная черта успешных команд. 5. Постарайтесь определить внутренние характеристики ситуации и вынести из на поверхность обсуждения. 6. Сделайте так, чтобы все высказали свои суждения. Помните, что команде нужна вся информация, которую она только может получить. Когда наступает момент, когда каждый член Вашей команды может сказать: «Что ж, пусть это и не совсем то, что я хотел, по крайней мере я могу это принять», Ваша группа пришла к консенсусу. Это не означает, что все члены группы должны прийти к полному согласию по всем аспектам, скорее это означает, что существует согласие по принципиальным вопросам. Поскольку каждый из Вас при желании может заблокировать принятие решения, предлагаемый метод сложнее других методов обсуждения. Вместе с тем он оказывается более эффективным, так как заставляет группу рассматривать большее число аспектов проблемы и быть постоянно готовой к возражениям на предлагаемые варианты действий. Поэтому рассматривайте различия между точками зрения как: 1) способ получения дополнительной информации; 2) способы прояснения идей; 3) стимул к поиску лучшей информации. 42 Практическое задание. «Разработка Устава проекта» ПРОЕКТ «CALL CENTER». СОЗДАНИЕ ЦЕНТРА ОБСЛУЖИВАНИЯ АБОНЕНТОВ Компания-оператор мобильной связи «Фликом» озабочена положением дел с организацией клиентской сервисной службы. По мере того, как увеличивается число клиентов компании, абоненты все чаще не могут своевременно связаться со службой технической поддержки из-за перегруженности телефонных линий. При этом значительная часть дозвонившихся хотят получить ответы на совершенно однотипные вопросы – «Как активировать новую карту предоплаты?», «Как тарифицируются звонки в ночное время по тарифному плану «Фли Про»», или, например, «Попадает ли станция Петушки в зону уверенной связи сотовой сети компании?». Тем не менее, на каждый звонок вынуждены отвечать операторы, заставляя при этом выслушивать короткие гудки «занято» тех клиентов, проблемы которых действительно требуют «человеческого участия». Анализируя сложившуюся ситуацию, специалисты клиентской службы «Фликома» обратили внимание на то, что аналогичные проблемы испытывает большинство компаний, чей бизнес требует постоянного общения с большим количеством актуальных и потенциальных клиентов. Более того. Из общения с руководством нескольких вновь сформированных фирм, предоставляющих различные информационно-справочные услуги, выяснилось, что лишь отсутствие необходимой номерной емкости и людских ресурсов не позволяет им развернуть полномасштабный бизнес, связанный с выдачей различных справок по телефону в реальном масштабе времени. А представители обслуживающей сотрудников «Фликома» адвокатской конторы пожаловались как-то, что охотно давали бы по телефону советы юридически безграмотному населению, но совершенно не представляют себе, каким образом им за такие советы будут платить. После анализа сложившейся ситуации, аналитики Группы стратегического планирования компании «Фликом» пришли к выводу о целесообразности создания в составе компании Центра обслуживания абонентов (Call Center). Центр обслуживания абонентов – это бизнесподразделение, оснащенное всем необходимым для приема значительного объема поступающих телефонных вызовов и обращений через Интернет с их последующей обработкой и переадресацией в зависимости от содержания. Первоначально ЦОА будет использоваться для совершенствования работы клиентской службы компании. Будут реализованы технические решения, позволяющие в автоматическом режиме отвечать на наиболее частые вопросы пользователей мобильной связи (доля таких типовых вопросов, по разным оценкам, колеблется от 20 до 40%), а также предоставлять различную информацию об услугах и тарифах. В дальнейшем Центр будет применяться и для оказания коммерческих услуг сторонним организациям для реализации различных форм электронной коммерции, оказания информационно-справочных услуг и проведения телемаркетинга. При коммерческой эксплуатации Центра обслуживания абонентов, услуги будут оказываться на следующих сегментах рынка: − Обслуживание предприятий (Business to Business, B2B) – предоставление услуг сторонним организациям на корпоративном (вертикальном) рынке; − Обслуживание клиентских служб (Business to Business to Customer, B2B2C) – предоставление предприятиям услуг, связанных с их взаимоотношениями с собственными клиентами; − Обслуживание населения (Business to Customer, B2C) – предоставление услуг частным лицам и отдельным представителям предприятиям на горизонтальном рынке. Центр обслуживания абонентов сможет предложить клиентским службам различных предприятий, работающих на горизонтальных рынках, следующие основные формы услуг: Свободный от оплаты телефон. 43 Фирма получает один номер для телефонов своих служб (отделений или филиалов). На этой линии могут быть реклама и информация компании, прием заказов. Клиенты помнят только один номер, закрепленный за фирмой, но их все входящие звонки приходит в нужную им службу. Звонки клиентов оплачивает фирма-владелец номера (в США для таких телефонов используются номера, начинающиеся с «800»). Телефон с повышенной оплатой Услуга для консультационных, информационных и досуговых фирм и специалистов, например, юристов, учителей и врачей. Клиенты оплачивают телефонные звонки по повышенному тарифу, включающему стоимость разговора и стоимость услуги (в США для таких телефонов используются номера, начинающиеся с «900»). «Голосование по телефону»/ «Голосование в Сети» Услуга для агентств, проводящих маркетинговые исследования, а также социологические опросы. Обеспечивается быстрое проведение опросов и тестов в прямом эфире, а также через специализированный Web-сайт. Полностью развернутый ЦОА позволит также организовать доступ клиентов – частных лиц к различным информационно-справочным сервисам, управляемым абонентом с помощью тонового донабора. Примеры таких сервисов – расписание работы транспорта, прогноз погоды, получение сводки новостей, биржевых котировок и т.п. В зависимости от характера получаемой информации, оплачивать доступ к ней могут либо позвонившие (для служб справочного характера), либо «хозяева» соответствующей информационной службы (для служб рекламного характера). По мере развития возможностей Центра, вероятно, может стать явной целесообразность развития дополнительных видов бизнеса самой компанией «Фликом». Один из возможных вариантов корпоративного развития – это создание совместно с компаниями-поставщиками информации специализированной дочерней фирмы. Другой вариант предусматривает вхождение «Фликома» в состав крупного холдинга, предоставляющего как услуги связи, так и информационные услуги. При этом наличие в составе «Фликома» Центра обслуживания абонентов окажется несомненным плюсом и обусловит выгодные для компании условия такого рода вхождения или формирования дочерней компании. Проект предполагается реализовывать в три этапа. На первом этапе будет создан и введен в эксплуатацию Центр обслуживания абонентов в составе клиентской службы оператора «Фликом». По результатам эксплуатации Центра, будет принято решение на переход ко второму этапу, предусматривающему оказание Центром коммерческих услуг сторонним предприятиям и частным лицам. Третий этап предусматривает создание дочерней компании – поставщика информационных услуг. Технический персонал системы должен пройти обучение у производителя оборудования, после чего проводятся проектные работы, а затем закупается программно-аппаратное обеспечение. Установка и отладка оборудования производится при участии обученного технического персонала компании «Фликом». Перед началом эксплуатации системы необходимо дополнительно набрать штат операторов Центра обслуживания абонентов и провести их обучение. Для обучения операторов работе с оборудованием системы, необходимы учебно-методические пособия, которые создаются на базе проектной документации системы. После установки и отладки оборудования система вводится в опытную эксплуатацию, по окончании которой принимается решение на ввод Центра обслуживания абонентов в строй. Проект предполагается реализовать в течение года. Для первоначальных работ планируется получение кредита, возможно с плавающей процентной ставкой в Сберегательном банке России на два года в размере 100 000 000 рублей. 44 Утвержден Проектным комитетом ЗАО «ФЛИКОМ» Протокол № 24 от «__»______200_г. Устав Проекта Название проекта: Краткое название: Инициаторы: Дата представления: «___»____________200_ года Подготовил: Обсуждение и дополнение: Устав Проекта может изменяться по мере развития проекта. Порядок и содержание изменений определяется … Содержание проекта Обоснование инициации проекта Цели проекта Продукт проекта Структура продукта проекта 45 Участники и заинтересован ные стороны Заказчик Функциональный Заказчик Исполнитель Поставщики Потребитель Другие: Основные потребности (ожидания) участников Заказчик Функциональный Заказчик Поставщики Потребитель Другие: Ограничения проекта Критические ограничения по времени Ограничения на затраты Организацион ные и другие требования Ограничения на штат Другие ограничения Критерии оценки успешности проекта (с учетом ожиданий основных участников) 46 Укрупненный план проекта Фазы жизненного цикла проекта Фаза Временные рамки Содержание (основные и промежуточные результаты, продукты) До «_»______200_ г До «_»______200_ г До «_»______200_ г До «_»______200_ г До «_»______200_ г Документы (результаты), требующие рассмотрения и утверждения Документы (результаты) Подготовка Утверждение (ответственный) (ответственный) Требуемое решение 47 Ресурсы проекта* Команда управления проекта Роль ФИО Загрузка (в %) Команда проекта Другие ресурсы (материальные, информационные и пр.) Отчетность по проекту Вид контроля (тип отчета, совещание, др.) Кому предоставляется Дата (периодичность) представления Содержание 48 Практическое задание. «Разработка иерархической структуры работ проекта». . 49 Практическое задание. «Разработка Плана проекта по вехам». Разработайте План проекта по вехам, используя предложенный шаблон. Утвержден Правлением Протокол № заседания Правления ЗАО «ФЛИКОМ» от «__»____________ 200 г. ЗАО «ФЛИКОМ» Название проекта Описание вехи План по вехам Плановая дата УП Организация Тип вехи Техническая Договора Обучение 50 Проект “Call Center”. Дополнительная информация Обычно во «Фликоме» для реализации подобных проектов формируется отдельная команда и назначается ответственный за проект. Уровень формализации проекта определяется менеджером проекта. Прежде чем запустить проект готовится бюджет проекта, который утверждается высшим руководства компании. Кроме того менеджер проекта может разработать календарный план и другие документы. Менеджером проекта предполагается назначить Максима Андреева. Максим сильный технический специалист. Он имеет опыт участия с нескольких проектах в качестве инженера и аналитика. Он отлично разбирается в предметной области проекта. В качестве подрядчика для реализации проекта предполагается взять компанию «Телеком-АВ». Руководители обеих компаний знакомы лично и очень хорошо относятся друг к другу. «Телеком АВ» - новая, молодая, динамично развивающаяся компания. Ее генеральный директор познакомился с генеральным директором компании «Фликом» на семинаре по проблемам корпоративного управления несколько месяцев назад. Проект предполагается реализовать в течение года. Для первоначальных работ планируется получение кредита, возможно с плавающей процентной ставкой в Сберегательном банке России на два года в размере 100 000 000 рублей. Существует вероятность, что проект будет финансироваться за счет бюджета развития компании, однако, эта вероятность очень мала. С реализацией коммерческой части проекта стоит поторопиться. Директор клиентской службы обладает информацией, что в компании «СуперФОН», ближайшем конкуренте «Фликома», также ведутся работы по созданию подобной ЦОА структуры. Возможно, это не отразится на проекте слишком критично, потому что основным рынком «СуперФОН» является другие регионы страны. Однако, полной уверенности в этом нет. У Директора клиентской службы есть множество идей, связанных с ЦОА. Большинство из них он надеется реализовать в ходе первого этапа проекта. 51 Практическое задание. «Идентификация рисков проекта». Последствия Рисковое событие (условие) Причина 52 Планирование реагирования на риски Риск Метод реагирования План предотвращения (снижения) риска План действий при возникновении рисков 53 15.Краткий конспект курса _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 54 16.Литература Основная литература: Полковников А.В., Дубовик М.Ф. «Управление проектами. Полный курс МВА», Москва, издательство «Олимп-Бизнес», 2017, 533 стр. 2. ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 «Руководство по проектному менеджменту» 1. Дополнительная литература: Арчибальд Р., Управление высокотехнологичными программами и проектами, М.: ДМК Пресс, 2002 2. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева и Полковникова А.В.. М.: СОВНЕТ, 2010. 1. 17.Полезные ссылки www.pmpractice.ru Сайт группы компаний «Проектная практика», специализирующейся на управлении проектами www.isopm.ru Центр оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ) www.pmi.org Институт управления проектами PMI www.ipma.ch Международная ассоциация управления проектами IPMA www.sovnet.ru Российская ассоциация управления проектами www.pmforum.org Глобал Форум по Управлению проектами www.enaa.or.jp/jpmf Японский Форум по Управлению проектами. www.aipm.com.au Официальный сайт Австралийского Института Управления Проектами (AIPM) www.gantthead.com Специализированный сайт посвященный Управлению проектами. www.4pm.com Специализированный сайт посвященный управлению проектами 55