Управление проектами

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Конспект лекций СОДЕРЖАНИЕ Введение ............................................................................................... Тема 1. Проект как объект управления .............................................. Тема 2. Классификация и характеристика ......................................... Тема 3. Жизненный цикл и фазы проекта ......................................... Тема 4. Окружение и участники проекта ........................................... Тема 5. Организационная структура проекта .................................... Тема 6. Процесс управления проектом .............................................. 1 ВВЕДЕНИЕ Слова «проект» и «управление проектом» прочно укрепились в терминологии, используемой руководителями разных сфер и уровней управления. Вхождение России в рыночную экономику требует повышения уровня специализации экономико-управленческой деятельности, разработки специальных методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия исполнителей. Основой нового подхода к объекту управления является признанная во всех развитых странах концепция управления проектом. Целью изучения дисциплины «Управление проектами» является знакомство студентов с сущностью и инструментарием проектного управления, позволяющего квалифицированно принимать решения на разных фазах проектного цикла, грамотно выполнять функции управления проектами, создавать проектную команду и выстраивать проектную структуру, а также проводить экспертизу проектных решений. Задачами изучения дисциплины являются: - ознакомление слушателей с историей развития управления проектами; - исследование научных, теоретических и методических основ системы управления проектами; - овладение методическими подходами к классификации, структуризации и оценке проектов; - изучение роли и функций основных участников проекта на различных этапах жизненного цикла проекта; - знакомство с организационными формами и структурами управления проектами; - изучение основных процессов и функций управления проектами; - знакомство с процедурами экспертизы, оценки и отбора проектов; - исследование основных источников проектного финансирования; - овладение навыками бизнес-планирования проектов; - идентификация и оценка проектных рисков. Предметом изучения является проект как объект управления. Основные материалы настоящего краткого конспекта лекций представлены в десяти главах: 1. Проект как объект управления. 2 2. Классификация и характеристика проектов. 3. Жизненный цикл и фазы проекта. 4. Окружение и участники проекта. 5. Организационная структура проекта. 6. Процесс управления проектом. 7. Функции управления проектом. 8. Проектное финансирование. 9. Бизнес-план, оценка эффективности и рисков проекта. 10. Кадровый аспект управления проектом. Представленные разделы являются ключевыми, обеспечивающими подготовку специалистов. Вместе с тем, каждый из них имеет свою область использования и применения, создавая целостную систему управления проектами. Весь материал, содержащийся с данном конспекте, подобран с учётом требований образовательных стандартов к подготовке по специальностям и направлениям. При подготовке краткого конспекта лекций были широко использованы различные авторитетные источники: издания, пособия, стандарты, нормативные акты, и другие материалы, прямо или косвенно связанные с управлением проектами. Конспект лекций предназначен для студентов всех форм обучения экономических специальностей и направлений высших профессиональных образовательных учреждений, может быть полезен студентам других специальностей и направлений подготовки, а также для практического использования. 3 ТЕМА 1. ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ Чтобы понять сущность теории управления проектами, необходимо выяснить значения её ключевых категорий, таких как «проект» и «управление проектом» 1. Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует. Слово «проект» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд». До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с технической или сметной документацией, необходимой производства машин, оборудования, строительства зданий и сооружений. Ю. И. Попов и О. В. Яковенко дают следующее определение: проект — это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов2. А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович предлагают определять проект как деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или как систему технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий 3. Согласно стандарту по управлению проектами ISO 21500 под проектом необходимо понимать уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Согласно «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требований к компетентности специалистов» Ассоциации Управления Проектами, проект определяется как целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное 4 на создание уникального продукта или услуги . Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 208 с. (Учебники для программы МВА). 3 Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2008. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента). 1 2 4 Из приведённых выше определений следует, что общими для всех проектов признаками являются: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных операций; ограничения по времени и ресурсам; уникальность (неповторимость). В отличие от общего планирования на предприятии проект представляет собой однократную нециклическую (неповторяющуюся) деятельность. Несмотря на это, проектный подход все чаще применяется к процессам, имеющим долгосрочный и непрерывный характер. В этом случае стоит учитывать, что проект существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конкретного результата. С точки зрения системного подхода проект — ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата. Также проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное, предполагающий получение измеримого результата при участии определённых ограничений и механизмов (Рис. 1). 4 Рис. 1. Проект с точки зрения системного подхода Формулировка цели лежит в основе любого проекта. Цель для проекта — это конкретный измеримый результат наиболее успешной реализации проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспечения. Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекУправление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство "КУБС Групп-Кооперация, Бизнес-Сервис"», 2001. 265 с. 4 5 та, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта. Для этого используется метод декомпозиции работ. По мнению В. А. Заренкова к наиболее существенным элементам структуры проекта стоит отнести:5 1. Дерево целей и результатов. 2. Бюджет проекта. 3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям. 4. Сетевая модель проекта. 5. Матрица распределения и минимизации рисков. 6. График обеспечения ресурсами. 7. График финансирования проекта. 8. Матрица распределения ответственности. 9. Структурная декомпозиция контрактов. 10. Структурная модель организации проекта. Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта, является детализация элементов структуры по уровням. Реализация любого проекта происходит в определённой среде, оказывающей на него непосредственное влияние. Принято различать внутреннюю среду проекта (условия совместного труда руководителя проекта и его команды), микроокружение проекта (сферы непосредственного взаимодействия всех участников реализации проекта) и макроокружение проекта (политические, общеэкономические, правовые и иные условия реализации проекта, не оказывающие на него прямого воздействия). Такое направление менеджмента, как управление проектами или проектный менеджмент (Project Management), появилось в России относительно недавно. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге дают следующее определение понятию «управление проектом»: это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта 6. Существует и более расширенное определение: управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к 5 6 Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312. Шапиро В . Д . и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТрИ», 1993. 443 с . 6 работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта7. В современной теории управления проектами принято выделять технические и технологические, а также социальные и культурологические аспекты. Первая группа заключается, в первую очередь, в необходимости разработки документации, обеспечении, организации процессов и выполнении проектных работ. Вторая — в обеспечении сплочённости проектной команды, организации переговорного процесса, распределении групповых (командных) ролей. В отличие от традиционного менеджмента управление проектом отличается постоянно изменяющимся кругом стоящих перед руководителем задач, достаточно высоким уровнем неопределённости его полномочий, использованием преимущественно гибких проектных (матричных) организационных структур. Главной целью инновационного проекта служит воплощение новых знаний в новом продукте, технологии, социальной среде и прочее. Для инновационного проекта характерны общие признаки проектов, особое место среди которых занимает неповторимость или, иными словами, новизна. Управление инновационными проектами можно определить как управление комплексом мер и действий, направленных на достижение целей проекта, обусловленного реализацией инновационного процесса. Принято считать, что основу современной теории и методологии управления проектами составляют лишь достижения прошлого столетия. Это вовсе не означает, что при осуществлении крупномасштабных проектов древности не использовались технологии управления проектами. В XX веке управление проектами принимает качественно новый уникальный вид руководства. В конце XIX века в некоторых странах начинают реализовываться крупномасштабные строительные проекты, требующие не только обработки огромного объёма сырья и материалов, но и организации работы тысяч рабочих, согласование работы десятков и соУправление проектами в машиностроении: Учеб. пособие / Ю. С. Перевощиков и др. М.: ИНФРА-М, 2010. 233 с. (Высшее образование). 7 7 тен поставщиков и подрядчиков. В начале XX века Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915 гг.) проводит ряд многочисленных экспериментов, направленных на исследование трудовых процессов и производительности. Работы «Отца научного менеджмента» во многом стали основой целого ряда современных инструментов управления проектами. Его ученик, Генри Гантт (1861-1919 гг.) концентрируется на изучении последовательности операций, выполняемых рабочими. Предложенные им аналитические диаграммы, включающие задачи, отрезки задач и вехи, оказались крайне полезным и до сих пор актуальным средством управленческого анализа. Основоположник «классической» школы управления, Анри Файоль (1841-1925 гг.) выделил пять функций менеджмента (предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль), ставших концептуальной основой управления проектами. Во время Второй мировой войны, в условиях жесточайшей экономии всех видов ресурсов и времени для выполнения огромного количества инженерных работ разрабатываются сложные методы сетевого планирования. В послевоенные годы эти методы получают широкое распространение в различных отраслях и сферах деятельности. Крупные промышленные корпорации начинают применение подобных методик для разработки новых видов продукции, модернизации производства и т. п. В 1956 г. М. Р. Уолкер из корпорации «Du Pont de Nemours Co.» и Джон Келли из корпорации «Remington Rand» попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ. В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ (метод критического пути или СРМ (Critical Path Method). Корпорацией «Lockheed Aircraft» и консалтинговой фирмой «Booz, Allen & Hamilton» для реализации проекта разработки ракетной системы «Polaris» был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). В зарубежной литературе основателем теории и методологии управления проектами называют известного проектного руководителя из немецкой фирмы «Dornier» Роланд Гутча. В 1937 году он подготовил первую разработку по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов, а в 1965 году организовал Международную ассоциацию управления проектами «ИНТЕРНЕТ», 8 объединяющую более двадцати крупных национальных ассоциаций в области управления проектами. Управление проектом в СССР зародилось в 20-30-е годы в период индустриализации. Это время начала реализации целого ряда беспрецедентных по масштабу проектов (ГОЭЛРО, Днепрогэс, создание больших территориально-индустриальных комплексов и т. п.). Первый опыт промышленного строительства, требующий очень высокого уровня планирования и организации, является основой теории потока и современной научной организации труда и управления производством. Огромный вклад в развитие теории потока внесли А. В. Барановский, О. А. Вутке, М. В. Вавилов, А. А. Гармаш, Б. П. Горбушин, Н. И. Пентковский и др. Активное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления начинается в конце 50-х годов. Первые работы по сетевым методам были опубликованы М. Л. Разу, С. И. Зуховицким, И. А. Радчиком. Уже в конце 60-х годов в СССР были разработаны уникальные сетевые модели, значительно более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги (СРМ и PERT). К 1975 году эти методы применялись уже на более чем 15 % строек в стране. Развитие сетевого планирования активизировалось с появлением специальных научно-исследовательских институтов, с началом преподавания передовых методов в высших учебных заведениях СССР. В 80-е годы усовершенствованные методы сетевого планирования и управления проектами переходят на качественно иной уровень использования — в составе автоматизированных систем управления. Первыми программными комплексами для управления проектами становятся «Калибровка-2» и «А-План». В это же время в Московском институте управления (ныне — Государственный Университет Управления) открывается первая в стране кафедра автоматизированных систем управления строительством, активно разрабатывающая программные продукты по управлению строительными проектами. Специалистами кафедры (О. В. Козловой, М. Л. Разу, Г. А. Брянским, О. А. Овсянниковым и другими) разработаны такие инструменты управления проектами, как сетевые матрицы, информационнотехнологические модели, матрицы разделения административных задач управления и многие другие. В 1991 года российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ) вступает в международную ассоциацию «ИНТЕРНЕТ». 9 Россия становится полноправным членом международного сообщества проектного управления. Сегодня инструментарий управления проектами используется во всех сферах целенаправленной деятельности. Во многих развитых странах органы власти используют средства управления проектами в повседневной деятельности не только для реализации крупных государственных проектах, но и для организации эффективного функционирования собственного аппарата. Использование технологий управление проектами становится обязательным при реализации инвестиционных и строительных проектов. 10 ТЕМА 2. КЛАССИФИКАЦИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА С целью систематизации и выбора наиболее эффективных методов управления множество проектов может быть классифицировано по различным признакам. Общепринятыми классификационными признаками являются направленность, масштаб и длительность реализации (рис. 2). В зависимости от направленности выделяют такие типы проектов, как технические, организационные, экономические, социальные и смешанные. Масштаб проекта определяется трудоёмкостью проектных работ, сложностью и объёмом строительных работ, размером общих инвестиционных затрат. В зависимости от длительности реализации традиционно принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные проекты. Классификаци онный признак Направленность Масштаб Тип проекта Техниче- Организациский онный Малый СмеСоциаль- Экономишанный ный ческий Средний Крупный Долгосрочный Среднесрочный Длительность Краткосрочный Сложность Требования к качеству Простой Сложный Уникальный Бездефектный Модульный Стандартный Характер участников Характер главной цели Отечественный государместный ственный региональный Антикри- ИнновациИнвестизисный онный ционный Зарубежный Совместный Строительный другие Рис. 2. Пример классификации типов проектов Кроме перечисленных выше, существует большое количество других классификационных признаков: характер главной цели, характер участников, сложность, требования к качеству, а также количество участников, требования к ограниченности ресурсов, объект инвестиционной деятельности и многие другие. Инновационные проекты также могут быть разными. Ильенкова С. Д., Ягудин С. Ю. и Гужов В. В. выделяют исследовательские и венчурные инновационные проекты. 11 Исследовательские проекты направлены на решение теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народнохозяйственное и политическое значение8. Вероятность получения положительного эффекта является в таких проектах крайне неопределённой. Это рисковые с точки зрения финансирования проекты в области математических, естественных, общественных и гуманитарных наук. Венчурные проекты преследуют, в первую очередь, коммерческие цели: выпуск новой продукции, предоставление принципиально новых услуг, внедрение инновационной технологии и т.п. В отличие от исследовательских проектов, финансируемых преимущественно за счёт бюджетных средств, венчурные проекты привлекают частные (предпринимательские) капиталы. По мнению Баранчеева В. П., Масленниковой Н. П. и Мишина В. М. инновационные проекты можно классифицировать по трём базовым признакам (рис. 3): - в зависимости от стадии жизненного цикла инновации и вида деятельности; - по масштабу решаемых задач; - по количеству привлечённых других проектов. Особого внимания заслуживает третий критерий классификации. Под инновационным монопроектом принято понимать проект, реализуемый на базе одного предприятия или его отдельного структурного подразделения. Это проекты выпуска новой продукции, внедрения инновационной технологии производства, модернизации оборудования и другие проекты, реализация которых приносит коммерческих эффект одному хозяйствующему субъекту. Множество монопроектов, объединённых общим бюджетом и временем реализации, направленных на достижение одной инновационной цели, называется инновационным мультипроектом. В отличие от разрозненных инновационных монопроектов, проекты в составе мультипроекта приносят не только частные коммерческие эффекты, но и значительный общий синергетический эффект. Мегапроект представляет собой объединение множества мультироектов. Он обладает централизованной системой проектного руководства и финансирования, направлен на решение проблем отдельных комплексов, отраслей и территорий. Ильенкова С. Д., Ягудин С. Ю., Гужов В. В. Управление инновационным проектом: учебно-методический комплекс / Под ред. проф. С. Ю. Ягудина. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2009. 182 с. 8 12 Рис. 3. Вариант классификации инновационных проектов9 В зависимости от уровня новизны инновации, лежащей в основе инновационного проекта, различают: - модернизационные (улучшающие) проекты, приносящие результат за счёт незначительного совершенствования производимой продукции или используемых технологий; - новаторские проекты, внедряющие в производство принципиально новые продукты и технологии, основанные на применении передовых технических решений; - пионерные проекты, в основе которых лежит использование базисных (радикальных) инноваций, способных не только удовлетворить принципиально новые потребности, но и создать их. 9 ТЕМА 3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ФАЗЫ ПРОЕКТА Промежуток времени между моментом появления проекта и Баранчеев В. П . Управление инновациями: Учебник для бакалавров / В . П . Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2012. 711 с. Серия: Бакалавр. Углублённый курс. 9 13 моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. Для каждого проекта, вне зависимости от лежащего в его основе замысла, характерен жизненный цикл определённой продолжительности. Сложность в определении жизненного цикла проекта заключается в определении момента появления и ликвидации проекта. Появление можно определить и как момент зарождения замысла, и как дату утверждения разработанного бизнес-плана проекта, и как начало финансирования проектных работ. Окончанием проекта может быть ввод в действие проектных объектов (подписание акта сдачиприёмки) или вывод объектов из эксплуатации, достижение запланированных проектных показателей или момент прекращения финансирования проекта. Кроме того, к моменту окончания проекта можно отнести внесение значимых изменений, существенно меняющих структур, содержание и базовые параметры проекта. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями)10. Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Разделение процесса реализации проекта на фазы, как правило, основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта. Каждая фаза, в свою очередь, может быть разделена на фазы следующего уровня (подфазы, стадии, этапы) и т. д. Таким образом, жизненным циклом проекта мы можем обозначить полный набор логически выстроенных последовательных фаз разных уровней проекта. Наиболее общая структура проектного цикла имеет следующую последовательность фаз11: ■ Начальная фаза (разработка концепции проекта, определение проекта, оценка альтернатив, апробация предложений, экспертиза, разработка и утверждение концепции); ■ Фаза разработки (разработка основных компонент проекта, формирование команды проекта, структурное планирование, органи Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТрИ», 1993. 443 с. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство "КУБУС Групп-Кооперация, Бизнес-Сервис"», 2001. 265 с. 10 11 14 зация и проведение торгов, заключение контрактов и субконтрактов, организация выполнения проектных работ); Фаза реализации (выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения основных целей проекта); ■ Завершающая фаза (достижение конечных целей проекта, подведение итогов, закрытие проекта). И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге предлагают жизненный цикл традиционного строительного проекта разделить на следующие основные фазы (Таблица 1). ■ Содержание . фаз жизненного цикла проектов Таблица 1 Начальная Инвестиционная (строительная) (предынвестиционная) Разработка Проведение проектно- торгов и заЗаверсметной до- ключение Строишение ЭксплуатаПредынве- кументации, контрактов; тельноционная строистиционные планирование организация монтажтельной исследования проекта и закупок и по- ные рабофазы подготовка к ставок, подты проекта строитель- готовительству ные работы Изучение Разработка Тендеры на Разработка Пуско- Эксплуатация прогнозов и плана пропроектноопераналанаправлений ектноизыскатель- тивного дочные развития изыскатель- ские работы и плана работы страны (ре- ских работ заключение строительгиона, гороконтрактов ства да) ФормироваТендеры на Разработка Сдача- Ремонт ние инвести- Задание на поставку обо- графиков приёмка ционного за- разработку рудования и работы объекта мысла ТЭО (проекта) заключение машин строительства контрактов и разработка Подготовка Тендеры на Выполне- Закры- Развитие ходатайства Согласование, подрядные ние строи- тие кон- производства (Декларации экспертиза и работы и за- тельнотракта о намерениях) утверждение ключение монтажных работ ТЭО (проекта) контрактов строительства 15 Начальная (предынвестиционная) Разработка проектносметной доПредынве- кументации, стиционные планирование исследования проекта и подготовка к строительству ПредвариВыдача задательное со- ния на проекгласование тирование инвестиционного замысла Продолжение Таблицы 1 Инвестиционная (строительная) Проведение торгов и заСтроиключение контрактов; тельноорганизация монтажзакупок и по- ные рабоставок, подты готовительные работы Тендеры на Монитоуслуги конринг и сультантов и контроль заключение контрактов Завершение Эксплуатационная строительной фазы проекта Демобилиза- Закрытие ция ре- проекта (высурсов вод из эксплуатации, демонтаж оборудования, модернизация (начало нового проекта)) Составление Разработка, Разработка Корректи- Анализ и регистрация согласование планов (гра- ровка пла- резульоферт и утверждение фиков) пона проекта татов рабочей ставки ресур- и операдокументации сов тивного плана строительства (управление изменениями) ПодготовиОплата Разработка Принятие тельные рабо- выполобоснования окончательты к строиненных инвестиций, ного решения тельству работ и оценка жизоб инвестипоставок неспособноровании сти проекта Экологиче- Отвод земли ское обоспод строинование тельство 16 Начальная (предынвестиционная) Разработка проектносметной доПредынве- кументации, стиционные планирование исследования проекта и подготовка к строительству Экспертиза Задание на разработку проекта производства работ Разработка Предвариплана проекта тельное инвестиционное решение Продолжение Таблицы 1 Инвестиционная (строительная) Проведение торгов и заЗаверСтроиключение шение Эксплуатаконтрактов; тельноционная строиорганизация монтажтельной закупок и по- ные рабофазы ставок, подты проекта готовительные работы Разработка предварительного плана проекта Инвестиционная фаза включает подготовку и проведение торгов, заключение контрактов, проведение необходимых строительномонтажных работ. Именно на этом этапе разработанная ранее система управления проектами вводится в действие. Она позволяет осуществлять мониторинг, контроль и корректировку первоначального проекта. Вехой этой фазы становится завершение пусконаладочных работ и окончательная сдача объекта. Эксплуатационная фаза принимает на себя полный цикл использования созданных во время предыдущей фазы объектов, вплоть до вывода их из эксплуатации. Содержание фаз жизненного цикла традиционного и инновационного проектов существенно не отличается. Различия раскрываются в продолжительности фаз и содержании конкретных подфаз проекта. Так, например, из-за комплекса фундаментальных и прикладных ис17 следований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, требующих значительных финансовых затрат, в инновационном проекте длительность предынвестиционной или инвестиционной фазы может значительно превышать аналогичный показатель традиционного проекта (рис. 4). Предынвести ционная фаза 1 А и !В * 1 1 1 1 1 -------------------------------- 1 фаза с ■ - 1 - 1 ■ 1^ '■ 1 1 1 1 D F 1 1 1 1 1 1 1 1 1 ---------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------ А - Генерация и фильтрация идей В Маркетинговые исследования С - Научноисследовательские работы D - Опытноконструкторские работы Е Конструкторская, технологическая и организационная подготовка производства F Создание и освоение производства J Выведение инновации на рынок Н - Рост объемов продаж инновации Рис. 4. Фрагмент жизненного цикла инновационного проекта Конкретные параметры фаз жизненного цикла инновационного проекта определяются не только идеей и типом выводимого на рынок нововведения, но и условиями осуществления конкретного проекта. Однако, логика и последовательность развития в большинстве случаев остаются общими для всех проектов. ТЕМА 4. ОКРУЖЕНИЕ И УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА Совокупность внутренних и внешних факторов, способствующих достижению или затрудняющих достижение целей проекта. К внутренним факторам относят организационную структуру управления проектом, состав команды проекта, стиль работы руководителя проекта, специфику организации проектных работ и т. п. Внешние факторы можно разделить на факторы ближнего и дальнего окружения. Ближнее окружение — это среда предприятия, на базе которого осуществляется проект: руководство, внутренние финансовые потоки, используемая система сбыта и снабжения, внутренняя инфраструктура и т. п. Дальнее окружение — среда, окружающая предприятие. 18 Систематический анализ и оценка состояния окружения проекта являются важнейшими условиями успешности его реализации. Основной элемент структуры любого проекта — его участники. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта 12. К основным участникам проекта относят заказчика, руководителя и команду проекта, инвестора, разработчика, поставщиков и подрядчиков проекта (рис. 5). К основным участникам инновационного проекта следует отнести также инициатора проекта или генератора проектной идеи. Заказчик — владелец и пользователь будущих проектных результатов. В качестве заказчика может выступать одно или несколько физических и (или) юридических лиц. Инвестор — физическое или юридическое лицо, группа лиц, вкладывающие средства в проект. В качестве инвестора часто выступает заказчик. Если он таковым не является, то между заказчиком и инвестором заключается договор, определяющий сроки и формы инвестиций, возможность контроля выполнения контрактов, формы расчётов с другими участниками проекта. В инновационной сфере в качестве инвесторов могут выступать не только банки, частные инвесторы, уполномоченные органы власти, но и специализированные инновационные фонды, венчурные компании, другие институты рискового финансирования. Управление инновационными проектами: Учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред. И. Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 416 с.: ил. (Учебная литература для вузов). 12 19 Рис. 5. Образец схемы возможного взаимодействия участников проекта Проектировщик — специализированная организация, выполняющая комплекс работ по подготовке проектно-сметной документации. При выполнении сложных и длительных проектов часто возникает необходимость в определении генерального проектировщика. Руководитель проекта (проект-менеджер) — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по управлению проектом. Именно проект-менеджер управляет такими аспектами проекта, как сроки, стоимость, область применения и качество работ по планированию и организации проектных работ, контролю и координации работ участников проекта. Команда проекта — организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать максимально эффективное достижение поставленных целей и решение проектных задач. Подрядчик (контрактор) — юридическое лицо, несущее в соответствии с контрактом ответственность за выполнение работ по реализации проекта. Если одна компания несёт ответственность за весь комплекс проектных работ, её называют генподрядчиком (генконтрактором), имеющим возможность передавать различные специализированные работы субподрядчикам (субконтракторам). Поставщик — юридическое лицо, осуществляющее поставки 20 материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту. Как и некоторые другие участники, конкретный поставщик определяется генеральным подрядчиком на конкурсной основе или путём переговоров. Существуют также поддерживающие структуры или вспомогательные участники проекта: консалтинговые и аудиторские компании, органы независимой экспертизы, различные фонды поддержки и т . п. То есть все те, кто содействует основным участникам проекта в выполнении проектных задач. Важное место среди участников реализации инновационного проекта может занять научно-технический совет — группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения 13 проектных целей . Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования, имеют свою индивидуальную степень вовлеченности в проект. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с. 13 21 ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОЕКТА Успех реализации проекта во многом зависит от схемы управления, его организационной формы и структуры управления проектом. Если под организационной структурой проекта понимается упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта, то организационная форма — это определённая организация взаимодействия и взаимоотношений 14 между всеми участниками проекта . Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятия, на базе которого он реализуется. А организационная форма определяется распределением функций между участниками проекта. Элементами структуры могут являться отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления или команды проекта, а элементами формы являются отдельные участники проекта. Выделяют несколько основных схем взаимоотношений между участниками проекта: традиционная, «заказчик-подрядчик» и «под ключ». В традиционной схеме управления проектом строится система подрядных отношений заказчика с участниками проекта при общем руководстве управления со стороны заказчика. Заказчик самостоятельно или с привлечением специализированных организаций обосновывает целесообразность создания какого-либо объекта, заказывает разработку проектно-сметной документации, производит заказ на изготовление оборудования, в необходимых случаях заказывает производство изыскания площадок и оформляет отвод земель, заключает договора с подрядными организациями, которые осуществляют работы по созданию объекта. При этом, заказчик самостоятельно осуществляет общее руководство на всех этапах проектного цикла (рис. 6а). При реализации схемы взаимоотношений «заказчик-подрядчик» заказчик наряду с выполнением ряда общих функций (отвод земель, заказ оборудования, изыскание и т. п.) принимает непосредственное участие в проектировании и выполнении строительно-монтажных 14 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТри», 1996. 610 с. 22 работ, привлекая подрядчиков только для выполнения специальных видов работ (рис. 6б). Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по своим требованиям осуществляет только заказ на создание объекта проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного в эксплуатацию объекта (рис. 6в). г — Заказчик Заказчик Z ■ -------------------- Проектировщик Генеральный подрядчик I Проектный отдел заказчика ----------- ■ ---------Собственные подразделения Строительный отдел заказчика Собственные подразделения (а) Подрядчики и субподрядчики (б) Проектировщик Генеральный подрядчик Субподрядчики Собственные подразделения (в) Субподрядчики Рис. 6. Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта15. Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: выделенную, управление по проектам, всеобщее управление проектами, двойственную и сложную. «Выделенная» (адхократическая) организационная структура соУправление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: Конспект лекций / В. П. Масловский. Электрон. дан. (2 Мб). Красноярск: ИПК СФУ, 2008. (Управление проектами: УМКД № 130-2007 / Рук. творч. коллектива В. П. Масловский). 1 электрон. опт. диск (DVD). Систем. требования: Intel Pentium (или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц; 512 Мб оперативной памяти; 2 Мб свободного дискового пространства; привод DVD; операционная система Microsoft Windows 2000 SP 4 / XP SP 2 / Vista (32 бит); Adobe Reader 7.0 (или аналогичный продукт для чтения файлов формата pdf). 15 23 здаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реали 24 зации16. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделяемые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «материнской» организации до независимого предприятия, контролируемого высшим уровнем управления «материнской» организации (рис. 7). Рис. 7. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (рис. 8). Организационная структура «материнской» организации Рис. 8. Схема организационной структуры «управления по проектам» При такой схеме структура проекта и организационная структура «материнской» организации представляют единое целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной деятельности «материнской» организации являются общими и используются совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: inyernational approach: руководство / [Мазур И. И. и др.]; Под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 3-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. 736 с.: ил. Авт. Указаны на обороте тит. л. Парал. тит. л. англ. 16 25 из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рис. 9). Рис. 9. Схема «всеобщего управления проектами» Представленные схемы организационных структур управления проектами используются, когда генеральным подрядчиком является одна организация (в случае с «выделенной» структурой) или когда речь идёт о внутренних проектах, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений или компании в целом (в случае с управлением по проектам и всеобщим управлением проектами. В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом (рис. 10). Равноценность участия может выражаться: в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации; в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта; в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, обладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений. 26 Рис. 10. Схема двойственной организационной структуры управления проектом Подобная схема используется чаще всего в случаях, когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проекта либо выполняют работы одинаковой важности, либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации. Когда в проекте значимые функции выполняют более двух организаций, используют сложные организационные структуры управления проектом. Они могут быть трёх типов: управление проектом — функция заказчика (рис. 11), управление проектом — функция генерального подрядчика (рис. 12), управление проектом — функция специальной управляющей компании (рис. 13). В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций. При использовании схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передаёт функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные подразделения. Используя схему «управление — функция управляющей компании» заказчик передаёт функции управления проектом управляющей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управ 27 ления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту подрядным организациям. Рис. 11. Схема сложной организационной структуры «Управление проектом — функция заказчика» Рис. 12. Схема сложной организационной структуры «Управление проектом — функция генерального подрядчика» 28 Рис. 13. Схема сложной организационной структуры «Управление проектом — функция управляющей компании» Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлечение субподрядчиков для выполнения отдельных специальных комплексов работ (рис. 14). Подобные структуры целесообразно использовать для реализации сложных проектов в условиях жёсткой регламентации сроков исполнения, объёма финансирования и требований по качеству. Если проект разрабатывается и реализуется в рамках одной организации, то при разработке организационной структуры управления проектом следует учитывать необходимость соответствия схемы взаимоотношений участников организационной структуре «материнской» организации. Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рис. 15). 29 проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик Руководитель организации Функциональный руководитель подразделения Функциональный руководитель подразделения ( -------- --------- \ /\ Исполнитель (служба) Исполнитель (служба) Исполнитель (служба) Исполнитель (служба) Исполнитель (служба) Исполнитель (служба) \ ____________/ V ___________ / \ ____________ / \ ___________ / \/ \ ____________Z Рис. 15. Схема линейно-функциональной структуры Отличительной чертой этого типа структуры является осуществление процесса формирования базовых структурных единиц по функциональному признаку, т. е. участники трудового процесса объединяются под началом одного руководителя по принципу сходства и взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций. Сотрудники, выполняющие родственные рабочие операции, объединяются в группы, родственные группы объединяются в отделы, а взаимосвязанные по 30 выполняемым функциям отделы подчиняются одному руководителю функционального подразделения16. Линейно-функциональные структуры наиболее приемлемы в условиях стабильной внешней среды для организаций, применяющих достаточно рутинные технологии массового и крупносерийного производства и придерживающихся чёткому установленному распорядку работы. К достоинствам такого типа структур стоит отнести: - отсутствие дублирования рабочих процессов; - узкая специализация сотрудников; - простой механизм коммуникаций и принятия решений; - простота и эффективность координации и контроля. К недостаткам следует отнести: - медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней среды; - опасность чрезмерно высокой концентрации власти и властных полномочий на верхнем уровне управления. В инновационной сфере подобные структуры используют предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты, а также научно-исследовательские и опытно-конструкторские организации17. Основным преимуществом применения данного типа структуры в управлении проектом является то, что при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников. А к недостаткам — невозможность реализации на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординированности между подразделениями и ограниченности их функциональных обязанностей. Чтобы усилить скоординированность функциональных подразделений используется такой механизм, как внедрение посредников и команд. Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, выполняют функцию представительства проекта в ключевых службах предприятия (рис. 16). Лебедев В. О., Николаич Д. А. Теория организаций: Учеб. пособие. Часть первая. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. 38 с. 17 Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с. 16 31 Рис. 16. Взаимодействие функциональных структур с проектными посредством посредников С ростом числа вопросов, которые необходимо решать представителям проектных структур, а также с ростом функциональных подразделений, имеющих потребность в координации на смену посредникам приходят команды. На постоянной или временной основе команды действуют как самостоятельные организационные единицы. Входя в состав команды, каждый участник наделяется широкими или узкими полномочиями по решению проектных задач и, одновременно, продолжает подчиняться непосредственно своему функциональному руководителю (рис. 17). Рис. 17. Взаимодействие функциональных структур посредством команды Примерами команд могут послужить рабочие команды, бригады и кружки качества, активно используемые передовыми производственными компаниями. При использовании дивизионной организационной структуры 32 предприятие фактически распадается на субпредприятия с линейнофункциональными структурами, являющиеся либо самостоятельными (в структуре холдинговой компании), либо зависимыми (подотчётными в своей деятельности руководству компании) (рис. 18). Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя собственные ресурсы и штат работников 18. Формирование субпредприятий осуществляется по одному из трёх целевых признаков: по выпускаемому продукту, по географическому расположению, по сегменту рынка. Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка. Рис. 18. Схема дивизионной структуры Обладая всеми преимуществами линейно-функциональной структуры, дивизионная структура имеет серьёзный недостаток — высока вероятность дублирования функций и, соответственно, перерасход используемых ресурсов. Дивизионные структуры идеально подходят для инновационных компаний, выполняющих сложные инновационные проекты, требующих интеграции знаний и технологий из различных сфер деятельности, или имеющих множество подразделений в различных регионах. Наряду с субпредприятиями в рамках дивизионных структур Лебедев В. О., Николаич Д. А. Теория организаций: Учеб. пособие. Часть первая. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1998. 38 с. 18 33 может быть сформирован центральный офис или штаб, оказывающий помощь руководитель в выполнении функций высшего уровня управления. В сфере управления проектом подобные структуры получили название «проектно-ориентированных» или «проектно-целевых» организационных структур (рис. 19). Преимуществом подобного рода структуры, существующей не на временной, а на постоянной основе, являются высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей. Существенным же недостатком является сложность коммуникаций между исполнителями разных проектов при выполнении взаимосвязанных задач. Частным случаем дивизионной структуры является гибридная организационная структура. Она используется на крупных предприятиях, ориентированных на выпуск нескольких дифференцированных видов продукции или на реализацию нескольких независимых проектов, а также работающих на нескольких потребительских рынках. Рис. 19. Схема проектно-ориентированной (проектно-целевой) организационной структуры В рамках такой структуры формируются не только достаточно независимые субпредприятия, но и функциональные подразделения, подчинённые непосредственно руководителю организации (рис. 20). 34 Рис. 20. Схема гибридной организационной структуры Гибридные структуры чаще внедряют крупные компании с целью ликвидации дублирования рабочих функций, а, следовательно, сокращения большого объёма текущих расходов. Сочетание централизации работы ключевых функциональных подразделений с определённой самостоятельностью субпредприятий делает использование подобных структур важным инструментом повышения инновационной активности организаций и их подразделений. В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необходимости одновременной реализации нескольких проектов перед организацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений. В такой ситуации необходимо прибегнуть к использованию матричной организационной структуры, объединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур (рис. 21). В подобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован. Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между реализуемыми проектами. Всю полноту ответственности за управление проектами несут проект-менеджеры. 35 Рис. 21. Схема матричной организационной структуры Матричная структура более всего подходит средним предприятиям, обладающим гибкими технологиями рабочих процессов, специализирующимся на проектной и внедренческой деятельности или ориентирующимся на выпуск нескольких видов регулярно обновляемой продукции. Существенным недостатком матричной структуры является нарушение принципа единоначалия в отношениях между руководителями и исполнителями, что способно порождать серьёзные противоречия и конфликты. Необходимость усиливать выполнение функции контроля компенсируется значительным синергетическим эффектом от использования матричной структуры и существенной экономией текущих расходов. Каждая из рассмотренных структур имеет свои сильные слабые стороны, что обязательно необходимо учитывать при формировании системы управления проектами на предприятии. 36 ТЕМА 6. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат. Процесс управления проектом формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления. Под субъектами управления понимают основных участников проекта, а под объектами — проект, совокупность нескольких взаимосвязанных проектов, проектно-ориентированные предприятия, а также фазы проектного цикла. По мнению Н. К. Топузова, А. Е. Щелконогова и Е. С. Сорокиной процессы могут быть разбиты на шесть основных групп19: инициации, планирования, исполнения и контроля, анализа, управления и завершения. Другие авторы, например Заренков В. А., выделяют также такие основные процессы, как разработка и гарантийные обязательства. Инициация (инициирование) может быть определена как процесс формулирования идеи проекта и принятия решения о санкционировании начала проекта. Последовательность основных этапов процесса инициации про- екта приведена на рис. 22. В качестве условий реализации проекта могут выступать: новый Описание идеи проекта Условия реализации проекта Устав и концепция проекта Менеджер проекта или неудовлетворённый спрос; изменение требований рынка к Рис. 22. Этапы процесса инициации проекта Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконо- гов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с. 19 37 существующему предложению, различные непредвиденные ситуации и т. п. 38 Конкретные методы, средства и критерии отбора проекта определяются лицом и группой лиц, принимающих решение относительно процесса разработки и реализации проекта. Согласно ряду международных стандартов в области управления проектами можно выделить две категории методов отбора: методы измерения дохода и методы оптимизации с ограничениями. Процедура отбора проектов представляет собой чёткий пошаговый алгоритм принятия, рассмотрения, оценки и отбора проектных идей. А основными критериями отбора выступают предпринимательский и рыночный потенциал проекта, а в случае с инновационными проектами - научный и инновационный потенциал. Устав проекта является документом, определяющим деловую необходимость проекта, нацеленным на создание эффективной системы управления проектом. Он обозначает идею проекта, главные цели и принципы управления проектом. По сути, это нормативный документ, регламентирующий реализацию проекта, устанавливающий правила организации работ по проекту и порядок взаимодействия его участников. Грамотно подготовленный устав проекта содержит не только терминологию, цели и методологию ведения проекта, но и стратегию, организационную структуру управления проектом, функциональные обязанности основных его участников. После подписания устава заказчиком и менеджером проекта, данный документ вступает в силу и его положения являются обязательными для выполнения всеми участниками проекта. В процессе выполнения работ по проекту в него могут быть внесены существенные изменения. В отличие от инициатора проекта, который идентифицирует потребность в проекте и который может быть представителем любого подразделения и уровня организации, менеджер проекта — лицо, назначаемое для формирования команды проекта, для ежедневного управления проектом в разрезе основных управленческих функций. Именно менеджер проекта несёт ответственность за достижение целей проекта в рамках установленного бюджета, в заданные сроки и с заданным уровнем качества. Процесс разработки и планирования направлен на выявление и согласование наилучшего объёма и порядка действий, необходимых для достижения целей проекта. В процессе разработки проекта осуществляется обоснование 39 общего объёма необходимых инвестиций, разрабатывается очерёдность выполнения технологических процессов, выполняется расчёт эффективности. Главное — в процессе разработки составляется бизнесплан проекта. Планирование в управлении проектом призвано уменьшить или устранить неопределённость в отношении объёма работ, ресурсов и сроков реализации проекта, согласованность действий участников и эффективность операций. Кроме того, планирование является платформой для текущего и итогового контроля за ходом реализации проекта. Процесс планирования включает как основные, так и второстепенные процедуры. Основные процедуры имеют чёткие логические и информационные взаимосвязи, выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта (рис. 23). Рис. 23. Основные процедуры процесса планирования Планирование целей подразумевает постановку конкретных задач. Основой построения планов на разных уровнях управления является декомпозиция целей и работ, т. е. их разбивка на более мелкие составляющие. Это позволяет наглядно представить не только уровни подчинённости целей и работ, но и зоны ответственности, а также порядок отчётности. Конкретное число уровней декомпозиции определяется сложностью и продолжительностью проекта. На низшем уровне декомпо40 зиции располагают конечные работы, требующие одного или нескольких исполнителей. Декомпозицию работ проводят 20: по сфере ответственности (разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами); по категориям работ (в зависимости от требований к конечным исполнителям, к оборудованию или материалам, таким как бетон, древесина или сталь); по отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.); по месту нахождения проекта (если проект реализуют различные исполнители); по потребностям заказчика (например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчётов); по потребностям контрактора (например, для целей учёта затрат). Определение состава и взаимосвязей операций (работ) проекта позволяет задокументировать не только перечень операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, но и технологические и информационные взаимосвязи между ними. Оценка длительностей или объёмов заключается в определении количества рабочих временных интервалов или объёмов работ, необходимых для завершения отдельных операций. Определение общего количества всех видов ресурсов, которые могут быть использованы на работах проекта и их характеристика, составляющие основу процедуры определения ресурсов, отличается от процедуры назначения ресурсов, т. е. определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта. Определение составляющих стоимостей операций проекта является основой для оценки как общего бюджета проекта, так и отдельных бюджетов для различных фаз и этапов проекта. Составление расписания работ заключается в определении последовательности и длительностей выполнения операций, распределения во времени потребностей в различных ресурсах с учётом наложенных ограничений и взаимосвязей. Обобщение результатов выполнения ранее перечисленных процедур сводится к разработке плана исполнения проекта и определению Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 20 41 критериев оценки его исполнения. Вспомогательные процедуры планирования используются в зависимости от содержания конкретного проекта. К ним можно отнести процедуры организационного планирования, планирования поставок и контрактов, управления рисками и реагирования, планирования качества и т. д. Важно отметить, что основные и вспомогательные процедуры процесса планирования пронизывают проект практически на каждом этапе жизненного цикла. Основой для процессов планирования и исполнения является иерархическая структура работ проекта, формируемая методами детализации общих задач или обобщения частных. Существует целый ряд специальных моделей, используемых в ходе структуризации: дерево целей и дерево работ, организационная структура исполнителей, матрица ответственности, сетевая модель, структура потребляемых ресурсов и структура затрат. Дерево целей — это схематичное изображение разбиения главной цели проекта на подцели следующего уровня, отражающее соподчинённость элементов и их взаимосвязи. Важно, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена целями нижестоящего уровня исчерпывающим образом (рис. 24). Рис. 24. Дерево целей (слева) и дерево работ (справа) проекта Дерево работ представляет собой иерархическую структуру последовательного разбиения проекта на пакеты работ различного уровня и пакеты детальных работ. На его основе распределяется ответственность между исполнителями по проекту, создаётся система 42 отчётности, формируется система коммуникаций, производится оценка стоимости и формируется график работ. Основанием декомпозиции работ могут служить: подразделения управленческой структуры организации, реализующей проект отвечающие за относительно независимые фрагменты проекта; компоненты объекта, получаемого в результате реализации проекта; элементы процессов или функций в деятельности организации, реализующей проект; этапы жизненного цикла проекта; размещение частей распределённых проектов. Разбиение проекта на пакеты работ производится до тех пор, пока это позволяет отследить логику декомпозиции, пока возможна идентификация элементов по параметрам, характерным для данного проекта. В целях обеспечения эффективного управления проектом необходимо чётко определить, какой исполнитель отвечает за каждый конкретный пакет работ. Для этого разрабатываются организационные структуры исполнителей, на верхнем уровне управления в которых находится проект-менеджер, а на нижестоящих уровнях — или отделы, обеспечивающие выполнение отдельных функций проекта, или отдельные исполнители пакетов работ (рис. 25). X A B A1 B1 10 ... A А1 Y B ... ... ,,, ... С ... ... 111 11 112 121 12 122 ' tt 20 21 211 ,,, Рис. 25. Матрица ответственности V- V- ,,, ,,, ... ,,, ,,, ,,, В виде таких же иерархических структур последовательного разбиения создаются структуры потребляемых ресурсов и стоимости. Декомпозиция ресурсов фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы различных типов, необходимых для реализации проекта. Например, на верхнем уровне могут определяться такие виды ресурсов, 43 как материальные, технические, трудовые и финансовые. На следующем уровне каждый вид ресурсов дифференцируется на более конкретные разновидности: материальные — на строительные и отделочные, технические — на машины и оборудование и т . д. А далее, на ещё более низком уровне — ещё более глубокое дробление ресурсов. На основе структуризации финансовых ресурсов, требуемых для реализации проекта, может быть образована отдельная декомпозиция — структура стоимости. Матрица ответственности — это модель, призванная объединить конкретные пакеты работ проекта с конкретными исполнителями на основы структуры работ и организационной структуры исполнителей. Это своеобразная форма согласования, раскрывающая роли каждого из исполнителей по проекту, позволяющая наглядно проследить степень их загруженности и виды ответственности. В матрице могут быть отражены не только исполнители работ, но и те, кто обеспечивают их поддержку, оценку и приёмку работ. Сетевые модели (графы), представляя собой графическое представление предполагаемой взаимосвязи работ и событий по проекту, служат основой для их мониторинга и контроля (рис. 26 и 27). Рис. 26. Пример изображения сетевого графа Сетевой граф отображает проект как непрерывный и комплексный процесс, состоящий из множества взаимосвязанных работ. Он позволяет оптимизировать проект по длительности, загрузке участников и использованию ресурсов, прогнозировать ход выполнения работ по проекту. 44 Рис. 27. Пример изображения сетевого графа Сетевые графы составляются в следующей последовательности: 1. Составляется перечень работ по проекту; 2. Определяется или продолжительность работ, или крайние сроки выполнения работ; 3. Устанавливается последовательность и логическая временная взаимосвязь между работами проекта; 4. Составляется сетевой граф; 5. Выявляется критический путь проекта и его длительность; 6. Определяются компоненты сетевого графа: работы, события, информирующие о начале или завершении работ, путь, критический путь; 7. Рассчитываются параметры событий: номер события, ранний и поздний срок свершения события, резерв события. 8. Рассчитываются параметры работ: ранний возможный срок начала и окончания, поздний допустимый срок начала и окончания, полный резерв работы, резерв работы первого и второго рода. 9. Производится оптимизация сетевого графа по срокам; 10. Производится оптимизация сетевого графа по загрузке исполнителей; 11. Производится оптимизация по использованию ресурсов. Сетевая модель позволяет работать не только с одним проектом или его частями, но и с несколькими проектами, взаимосвязанными по срокам, исполнителям и ресурсам. Осуществление и корректировка конкретного вида запланиро45 ванных в проекте работ есть не что иное, как исполнение проекта. Существуют два основных вида распределения во времени процесса исполнения проекта: последовательное и параллельное. Последовательное означает, что ни одна из запланированных работ проекта не начнётся ранее, чем завершится предшествующая ей работа. Параллельное выполнение запланированных работ может полностью или частично накладываться во времени на выполнение иных запланированных работ. Процессы исполнения можно разделить на основные (собственно процесс исполнения плана проекта) и вспомогательные: - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; - регулярная оценка исполнения проекта на предмет соответствия принятым стандартам качества; - постоянный сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.; - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; - развитие команды проекта. Огромную роль в процессе качественного исполнения проекта в установленные сроки играет наличие комплекса проектной документации, состоящего из технико-экономического обоснования проекта и рабочей документации. Технико-экономическое обоснование проекта определяется как документ, формулирующий цели проекта, обосновывающий возможность, целесообразность, основные параметры их достижения. Состав рабочей документации определяется требованиями стандартов, согласовывается с заказчиком или его представителем. В рабочую документацию включают рабочие чертежи, спецификацию оборудования, ведомости объёмов производимых работ, сметную, конструкторскую и другую документацию. Проектная документация должна соответствовать критериям, заранее определённым в контрактной документации, нормативам и стандартам. Объём и состав проектной документации зависит от характера и масштаба проекта. Так, например, проект на строительство предприятий, зданий и сооружений производственного назначения состоит из следующих 22 разделов : 46 общая пояснительная записка; - генеральный план и транспорт; - технологические решения; - управление производством, предприятием и организация условий и охраны труда рабочих и служащих; - архитектурно-строительные решения; - инженерное оборудование, сети и системы; - организация строительства; - охрана окружающей среды; - инженерно-технические мероприятия гражданской обороны, а также мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций; - сметная документация; - эффективность инвестиций. Проект на строительство объектов жилищно-гражданского назначения состоит из следующих разделов: - общая пояснительная записка; - архитектурно-строительные решения; - технологические решения; - решения по инженерному оборудованию; - охрана окружающей среды; - инженерно-технические мероприятия гражданской обороны, а также мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций; - организация строительства (при необходимости); - сметная документация; - эффективность инвестиций (при необходимости). Кроме основного состава проектной документации, существует 23 дополнительный или специальный, например : - Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. 6-е изд., стер. М.: Издательство «Омега Л», 2010. 960 с.: ил., табл. (Современное бизнес образование). 23 Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент орга22 47 низации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. 6-е изд., стер. М.: Издательство «Омега Л», 2010. 960 с.: ил., табл. (Современное бизнес образование). пожаротушение, пожарная сигнализация, охранно-пожарная сигнализация и противодымная защита; оповещение людей о пожаре и эвакуация людей при пожаре; - инженерная защита территорий, зданий и сооружений от опасных природных и техноприродных процессов; - защита строительных конструкций от коррозии; - проекты организации строительства и проекты производства работ; - мероприятия для обеспечения условий жизнедеятельности инвалидов и маломобильных групп населения; - архитектурное освещение; - акустическая защита зданий и сооружений от эксплуатационных шумов и вибраций; - управление проектами. Эффективное управление проектами невозможно без контроля его параметров, ключевыми среди которых являются время и ход выполнения проекта в натуральном и стоимостном выражении. Контроль исполнения проекта — это сложный процесс регулярного измерения параметров проекта, идентификации возникающих отклонений и реализации комплекса необходимых корректирующих действий. Процесс контроля состоит из трёх последовательных этапов: определение перечня контрольных индикаторов и их запланированного состояния, оценка текущего состояния индикаторов, сравнение текущего и запланированного состояния, принятие корректирующих действий в случае обнаружения отклонений. Основные требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчётов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений вырабатываются на этапе планирования с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы, при этом коррекция плана может быть ограничена как пересмотром параметров задач, так и может потребовать разработки совершенно новой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта. К основным принципам построения эффективной системы контроля относят: - наличие чётких планов; - 48 наличие ясной системы отчётности; наличие отработанной системы анализа показателей. Существует два основных метода контроля фактического выполнения: - Метод простого контроля (метод «0-100») отслеживает только моменты завершения детальных задач. Он рассматривает только две степени завершённости: 0 % или 100 %. - Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи, поэтому требует от проект-менеджера корректно оценивать процент завершённости для работ, находящихся в процессе выполнения. Частными случаями метода являются метод «50/50», при котором степень завершённости работы определяется в момент израсходования 50 % запланированного бюджета, и метод «По вехам», применяющийся к длительным работам, разделяемые на вехи. Возможность полноценного отслеживания выполнения запланированных работ обеспечивается только в том случае, если процесс контроля обеспечивает получение действительно значимой информации. Процесс анализа сводится к определению соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям и принятие 24 решений о корректирующих действиях . Собранные различными методами данные используются для расчёта прогресса выполнения работ проекта по таким показателям, как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ. Важно, что фактическая информация по выполнению работ необходима не только для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Она используется для составления новых графиков выполнения, что может привести к изменению временных параметров всех последующих работ и проекта в целом. Чем раньше после обнаружения отклонений будут предприняты корректирующие действия, тем меньше вероятность появления серьёзных проблем при реализации проекта. Существует пять вариантов возможных корректирующих действий: - поиск альтернативного решения; - пересмотр объёмов и стоимости работ; - пересмотр сроков выполнения работ; - пересмотр содержания работ; - прекращение проекта. - Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с. 24 49 Прекращение проекта — это действие не запланированное, а вынужденное, являющееся следствием ошибок в процессах управления проектом. А вот процесс завершения проекта — запланированные оценка и передача результата заказчику, включающий и анализ полного комплекса выполненных работ, и окончательное разрешение всех споров и разногласий между участниками проекта. Завершение проекта может быть25: - нормальным, когда проект завершается запланировано, в полном соответствии со всеми заключёнными контрактами; - долгосрочным, когда завершение постоянно откладывается изза незапланированного негативного влияния факторов внешней и внутренней среды проекта; - досрочным, вызванным объективной необходимостью или невозможностью дальнейшей реализации проекта, но позволяющим получить основную часть запланированного проектного эффекта; - форс-мажорным, когда проект не может быть выполнен из-за причин, не зависящих от основных участников проекта. Процесс завершения проекта включает в себя три независимые группы операций: - завершения договорных отношений (закрытие контрактов и прекращение финансовых потоков); - определение технического соответствия (подготовка к процедуре сдачи объекта, пусконаладочные работы и эксплуатационные испытания); - оценка фактической эффективности проекта (оценка проектных показателей, работы команды и участников проекта). Итогом процесса завершения проекта часто становится оформление специальной комиссией или заказчиком акта о приёмке и регистрацией проекта. Договора, заключённое с контракторами могут содержать требования о соблюдении гарантийных обязательств в отношении выполненных работ или созданных объектов. Гарантийное обязательство по проекту представляет собой документально оформленное обещание участника проекта (проектировщика, подрядчика или поставщика) по требованию заказчика бесплатно устранить недостатки и проблемы в той части проекта, которая им уже выполнена и относится к зоне его ответственности. Основными методами исполнения обязательств являются ремонт и 25 Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312. 50 полная замена. Управление гарантийными обязательствами состоит из двух процессов: установления гарантийных обязательств и, в случае необходимости, выполнения этих обязательств. Гарантийные обязательства действуют не только в течение гарантийного срока, но и в течение установленного срока службы созданных проектом объектов. По окончании гарантийного срока заказчик и участник проекта, давший гарантийные обязательства, оформляют протокол о выполнении всех обязательств и отсутствии претензий. Управление проектом, как совокупность рассмотренных выше процессов, само по себе является процессом, основная задача которого сводится к определению конкретных корректирующих воздействий, их согласованию и утверждению. Он носит сквозной характер, затрагивая не только процессы планирования, исполнения и контроля, но и другие процессы. 51 ТЕМА 7. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Выражением процессов управления являются функции управления проектом, которые можно представить как набор действий или вид деятельности, обеспечивающих достижение запланированных результатов. Из множества подходов к определению перечня функций управления проектом остановимся на подходе, предложенном В. А. Заренковым26. Он включает в себя семнадцать функций от управления замыслом проекта до управления выполнением гарантийных обязательств (рис. 28). Рис. 28. Функции управления проектом Управление замыслом можно рассматривать как управление действиями, способствующими принятию решения о развитии первоначального замысла и его воплощении в жизнь. Основными препятствиями на пути развития и воплощения могут стать: - отсутствие собственных ресурсов и возможности обеспечить их поступление из вне; - различные виды сопротивления со стороны подчинённых и коллег; - отсутствие опыта или квалифицированных кадров, необходимых для развития и воплощения; 26 Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 52 замысел несёт в себе чрезмерно революционную или радикальную идею. Управление замыслом — это любые действия или их совокупность, направленные на устранение препятствий на пути развития и воплощения замысла, работа по подготовке к инициации проекта. Управление предметной областью проекта позволяет идентифицировать отличительные особенности реализации и специфические параметры результатов проекта, связанные с его классификационными признаками. Предметная область проекта — это точка приложения усилий, направляемых при выполнении работ по проекту, определяемая степенью детализации проекта, характером инструментов и субъектов воздействия. Например, в строительстве в качестве предметной области могут выступать фундаменты, стены, крыши, инженерные сети и прочие конструктивные элементы здания или все здание целиком. Своевременную реализацию отдельных этапов проекта и всего проекта в целом обеспечивает управление временными параметрами проекта. Временные параметры это не только моменты начала и завершения работ по проекту, их продолжительность, но и резервы времени, необходимые для своевременного устранения возможных отклонений по проекту. Основные причины возникновения потерь рабочего времени при выполнении проекта кроются в ошибках, допущенных еще на этапе планирования: необоснованно сжатые сроки выполнения работ, отсутствие достаточных временных резервов, неправильная оценка рисков, недостаточно адекватная система контроля исполнения и, наконец, ошибки при составлении календарных планов. Другим, не менее важным аспектом управления по временным параметрам является управление личным временем руководителей и исполнителей проекта. Главное правило, которым должен руководствоваться каждый участник разработки и реализации проекта — все и всегда необходимо делать своевременно. Управление стоимостью и финансированием проекта обеспечивает планирование, оценку стоимости, формирование и контроль выполнения бюджета проекта. Главная цель управления стоимостью — удержать стоимость проекта в запланированных рамках. Ключевым инструментом в достижении этой цели является составление бюджета проекта, в кото- 53 ром все притоки и оттоки денежных средств по проекту распределены во времени. Бюджет любого проекта формируется на основании смет проекта, содержащих структурированный перечень выполняемых работ и используемых ресурсов. В зависимости от типа проекта различают несколько видов смет. Например, в строительстве используют локальные и объектные сметы 27. Локальные сметы являются первичными сметными документами и составляются на отдельные виды работ и затрат по зданиям и сооружениям или по общеплощадочным работам на основе объёмов, определяющихся при разработке рабочей документации или рабочих чертежей. Объектные же сметы объединяют в совеем составе данные из локальных смет на объект в целом и являются сметными документами, на основе которых формируются свободные (договорные) цены на строительную продукцию. Существует множество способов графического представления смет и бюджетов. Наиболее наглядные и популярные из них — календарный план-график, матрица распределения расходов, столбчатые, линейные и структурные диаграммы. Управление финансированием проекта сводится к его своевременному обеспечению необходимыми объёмами денежных средств. Основными формами финансирования проектов являются28: - Финансирование с регрессом на заёмщика, при котором все проектные риски ложатся на заёмщика; - Финансирование без права регресса на заёмщика, при котором все риски проекта ложатся на кредитора; - Финансирование с ограниченным правом регресса, предполагающий распределение рисков между участниками проекта. В условиях многопроектного управления финансовые потоки должны быть спланированы и синхронизированы таким образом, чтобы обеспечить общую финансовую стабильность, ликвидность и платёжеспособность. Управление качеством — функция, обеспечивающая соответствие по показателю качества фактического проектного результата запланированному. Управление качеством проекта носит сквозной характер, пронизывает все этапы реализации проекта, подразумевает Проектно-сметное дело: Учеб. пособие / Е. Н. Попова. 3-е изд. Ростов-н/Д.: Феникс, 2005. 287 с. (Среднее профессиональное образование). 28 Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 27 54 участие всех руководителей и исполнителей. Все мероприятия в рамках выполнения этой функции должны быть максимально регламентированы и документально оформлены. Управление качеством проекта использует современные базовые подходы к управлению, в том числе и «всеобщее управление качеством». Выполнение этой функции включает в себя мероприятия по планированию, повышению и контролю качества. Фактически, управление качеством проекта — это процедура совершенствования методов предотвращения возникновения и устранения возможных дефектов. Важную роль в управлении качеством проекта играет использование стандартов, в том числе, стандартов качества. В настоящее время широко используются различные стандарты по управлению проектами: корпоративные, отраслевые, национальные, международные. Развитием знаний в области управления проектами, профессиональной подготовкой проект-менеджеров и формированием стандартов занимаются несколько крупнейших национальных и международных профессиональных организаций, среди которых29: - Американский институт управления проектами (PMI); - Международная ассоциация управления проектами (IPMA); - Австралийский институт управления проектами (AIPM); - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA); - Российская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ). Как нормативно-технический документ, стандарт устанавливает комплекс норм и правил, а также требований различного характера к определённому процессу или объекту. Основными задачами в области управления проектами являются: - Определить предмет управления проектами; - Определить роли участников проектов и установить требования к их компетентности; - Определить общую терминологию; - Алгоритмизировать выполнение управленческих процессов. - Установить методы оценки процессов и результатов выполнения проектов. Управление инновационными проектами: Учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред. И. Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 416 с.: ил. (Учебная литература для вузов). 29 55 В качестве международных стандартов в настоящее время рассматриваются три системы 30: - Стандарты, разрабатываемые Американским институтом управления проектами; - Стандарты Международной ассоциации управления проектами; - Стандарт ИСО, в частности ИСО 1006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов». Существует более 50 национальных стандартов и множество корпоративных стандартов, вырабатываемых компаниями в процессе продолжительной практики управления проектами. Все стандарты в зависимости от области применения могут быть разделены на три группы: - Применяемые к отдельным объектам управления и регламентирующие процессы управления; - Применяемые к субъектам управления и определяющие требования к их знаниям и квалификации, а также к собственно оценке квалификации; - Применимые в общем к системе управления проектами организации. Существуют также стандарты и в области управления инновационными проектами. Например, японский стандарт P2M — новаторская рамочная методология управления сложными проектами внедрения инновационных технологий на уровне предприятий в нестабильной среде. Он описывает не только процедуры сочетания выполняемых на предприятии проектов с его бизнес-стратегией, но и процесс использования получаемого проектного опыта в дальнейшем развитии. Реализация любого проекта сопряжена с различными видами рисков, возникающих вследствие той или иной степени неопределённости будущего. Риски проекта — это события, имеющие вероятностный характер, которые могут создать угрозу целям проекта за счёт ухудшения условий работы и которые необходимо учитывать, чтобы их уменьшить 31. Определение источников, анализ и оценка рисков, а также преУправление инновационными проектами: Учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред. И. Л. Туккеля. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 416 с.: ил. (Учебная литература для вузов). 31 Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник для бакалавров / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Юрайт, 2012. 711 с. Серия: Бакалавр. Углублённый курс. 30 56 вентивное или реактивное реагирование на риск в процессе реализации проекта есть ни что иное, как функция управления рисками в проекте (рис. 29). Рис. 29. Основные компоненты функции управления рисками проектов Выполнение функции управления рисками также включает такие важные процедуры, как планирование управления рисками (выбор подходов и мер по управлению рисками) и планирование реагирования на риски (определение процедур по ослаблению отрицательных последствий риска на проект). В управлении рисками проекта можно выделить две базовые категории рисков, характеризующие возможности и особенности ответной реакции: риск, который можно исключить, и риск, который можно минимизировать. В литературе предлагается большое количество различных классификаций рисков. Мазур И. И. и Шапиро В. Д. предлагают сле32 дующий ориентировочный список рисков проекта : - социополитические риски; экономические риски; финансовые и налоговые риски; технологические риски; контрактые риски; организационные риски; коммерческие риски; 57 риски, связанные с закупками; риски, связанные с человеческим фактором; риски, связанные с окружающей средой; риски, связанные с безопасностью и здоровьем. Заренков В. А. общие риски разделяет на четыре основные 33 группы : - временные риски; - финансовые риски; - риски, связанные с низким качеством работ; - целевые риски. Особого внимания в управлении рисками заслуживает инновационная деятельность. Бовин А. А., Чередникова Л. Е., Якимович В. А. выделяют следующие виды рисков в инновационной сфере 32 33 34: - собственно инновационные, т. е. риски неполучения результатов НИР, научных и инженерных разработок; - технико-технологические, обусловленные трудностями технической и технологической реализации новшества и т. п.; - производственные, связанные с необходимостью адаптации технологии, остановками и перерывами в производстве, задержкой в поставках сырья и т. п.; - экономические (рост затрат, прежде всего на стадии НИОКР, увеличение цен на сырье и комплектующие, инфляция и т. п.); - коммерческие (отторжение новшества потребителем, уменьшение ёмкости рынка, риск появления товара-аналога, обладающего патентной защитой и т. п.); - финансовые (кредитные, валютные, процентные и другие риски, связанные с биржевыми операциями); - социальные (несоответствие новшества культурным ценностям потребителей и т. д.); - политические (изменение законодательства, приоритетов, административные ограничения и т. д.); - отраслевые, т. е. специфические риски отраслевой деятельности (промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, финансы и т. д.); - Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: inyernational approach: руководство / [Мазур И. И. и др.]: под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 3-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. 736 с.: ил. Авт. Указаны на обороте тит. л. Парал. тит. л. англ. 33 Заренков В. А. Управление проектами: Учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 34 Управление инновациями в организации: Учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. 2-е изд., стер. Москва: Издательство «Омега-Л», 2008. 415 с.: табл. (Высшая школа менеджмента). 32 58 экологические и природно-климатические; риски умышленных противоправных действий (мошенничество и т. п.). Проектные риски могут быть самых разных типов, однако все они влияют либо на затраты, либо на сроки, либо на качество, либо на комбинацию перечисленных параметров. Разработано большое количество специальных методов анализа риска проекта: вероятностный и экспертный анализ, методы аналогий, анализ чувствительности проекта, построение дерева решений, анализ сценариев развития проекта, метод «Монте-Карло» и некоторые другие. Основными методами минимизации рисков являются: диверсификация, распределение рисков, страхование и создание страховых резервов, хеджирование, прочие методы. Для оценки мероприятий по снижению риска и реагирования на риск используют как количественные, так и качественные методы. В течение жизни проекта на разные периоды времени требуются разные специалисты, компетентные в самых различных областях. На разных этапах реализации проекта возникает необходимость кадрового планирования, подбора кадров, распределения обязанностей и ответственности, эффективного командообразования и т. д. Все это есть ни что иное, как выполнение функции управления персоналом (человеческими ресурсами). Ответственность за её выполнение ложится на руководителя проекта. После своего назначения руководитель проекта определяет организационную структуру проекта, организует работу по определению квалификационных требований, поиску и подбору сотрудников. Далее, руководитель проекта организует работу участников формируемой команды: - определяет роли участников проекта; - разрабатывает должностные инструкции, положения о службах или подразделениях; - распределяет рабочие места; - формирует графики выхода на работу (участия в проекте); - определяет формы регистрации рабочего времени; - определяет системы вознаграждения и программы мотивации; - готовит задания или пакеты работ для сотрудников. В своей работе руководитель проекта должен придерживаться определённых правил. Они могут быть как формальными (пример - 59 представлен в приложении), так и неформальными. Их содержание во многом определяется спецификой проекта, конкретным составом команды проекта и другими факторами. В случае необходимости, руководитель проекта организует процесс обучения или повышения квалификации в рамках проекта. При подборе персонала команды проекта необходимо, чтобы обеспечивалось35: - Осознание своего рабочего места в команде; - Признание общих ценностей и норм поведения; - Воплощение правил неформальных отношений; - Соблюдение трудовой и деловой этики и т. п. Эффективно функционирующая команда проекта должна включать в семя сотрудников, выполняющих определённый набор ролей. Подходов к определению командных ролей достаточно много. Наиболее популярным в проектном управлении является подход Р. М. Белбина: председатель, оформитель, генератор идей, критик, рабочая пчёлка, опора команды, добытчик, завершающий. Максимально комфортные условия работы в процессе реализации проекта будут обеспечиваться точно подобранными для каждого члена команды ролями. Кроме того, руководитель проекта должен в отношении команды учитывать возможность проявления в процессе реализации проекта различных групповых состояний и групповых эффектов, необходимость постоянной работы по укреплению сплочённости и разрешению возникающих конфликтов. Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконо- гов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с. 35 60 Важно, чтобы при выполнении функции управления человеческими ресурсами все аспекты работы персонала были задокументированы и соответствовали требованиям трудового законодательства. Управление материальными ресурсами проекта — одна из главных функций управления проектами. Она направлена на обеспечение проекта всеми необходимыми оборотными и внеоборотными активами. Основная задача управления ресурсами — обеспечить оптимальное планирование ресурсов и управление материальнотехническим обеспечением. В структуру обеспечения проектов включаются: 1. Закупки материалов и оборудования; 2. Управление снабжением: управление запасами, управление распределением, управление поставками. Под закупками понимают совокупность процессов приобретения ресурсов от поставщиков. Они включают в себя планирование материально-технического обеспечения, выбор поставщиков, заключение контрактов и их ведение, обеспечение поставок, завершение контрактов. Под управлением запасами понимается контроль за их состоянием и принятие решений, нацеленных на экономию времени и средств за счёт минимизации затрат по содержанию запасов, необходимых для эффективной реализации проекта36. Наиболее часто встречающимися видами запасов являются: 1. Транзитные запасы ресурсов, которые будут транспортированы далее по цепочке поставок; 2. Линейные запасы (запасы, находящиеся в пути), формируются ресурсами, находящимися в процессе перевозки; 3. Запасы безопасности: резервирование ресурсов, осуществляемое с целью снижения рисков снабжения; 4. Запасы, создаваемые в связи с ожиданием определённых событий (предупредительные запасы), необходимые для преодоления ожидаемых колебаний в поставках; 5. Серийные запасы, образуемые вследствие округления (в большую сторону) количества заказанных ресурсов; 6. Циклические запасы, образуемые вследствие непостоянного наполнения, т.е. ввоза ресурсов через определённые промежутки времени. Контроль уровня запасов ведётся по всем группам ресурсов, соУправление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. 6-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.: ил., табл. (Современное бизнес образование). 36 61 стоит в учёте их наличия, отслеживании оптимального момента заказа и поставок. Одним из наиболее известных методов контроля является АВСметод. В соответствии с этим методом материальные запасы делятся на три категории в зависимости от их стоимости на единицу готовой продукции, а также от важности в процессе выполнения работ: категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, требующих постоянного учёта и контроля, а также применения методов обоснования оптимального размера заказа; категория В — материальные ресурсы, требующие периодической инвентаризации. Для этой категории, как и для предыдущей, используют методики определения оптимального размера заказа; категория С — широкий ассортимент наименее ценных видов ресурсов, закупаемых обычно в больших количествах. Из АВС-метода вытекает, что в большинстве случаев 75 % стоимости запасов охватывает около 10 % наименований номенклатуры ресурсов (категория А), 20 % стоимости — соответственно 25 % наименований (категория В), 5 % стоимости — 65 % наименований ресурсов (категория С)36. Во многих случаях оказывается, что 20 % наиболее потребляемых ресурсов составляют около 80 % стоимости запасов. Ещё одним популярным методом является метод определения экономически обоснованного размера запаса (EOQ-модель). Сущность метода состоит в минимизации суммарных затрат на закупку и хранение запасов материальных ресурсов. Затраты группируются по двум категориям: затраты на размещение заказа и затраты на хранение материальных ресурсов 37. Определение экономически обоснованного размера заказа (Q) и частоты выполнения заказа (Т) за планируемый промежуток времени рассчитывается посредством определения баланса между средними затратами на хранение единицы запасов (С) и средними затратами на размещение одного заказа (О). Размер заказов увеличивают до тех пор, пока снижение затрат на заказ выше увеличения затрат на хранение запасов. Если объём производственного потребления материальных ресурсов принять за S, то оптимальный размер заказа может опредеУправление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. 6-е изд., стер. М.: Издательство «Омега Л», 2010. 960 с.: ил., табл. (Современное бизнес образование). 37 Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 36 62 ляться по формуле 1: Q = J( 2 x S x O )«■ C (1) Управление распределением оптимизирует потоки материальнотехнических ресурсов. Оно основано на использовании логистического подхода, базирующегося на обоснованном применении определённых приёмов складирования, комплектации и распределения. Управление поставками включает: планирование поставок, организацию оприходования, доставку, приёмку и хранение, учёт и контроль поставки. Огромное значение имеет определение конкретных средств и способов поставки ресурсов. Итак, основными условиями успешного управления ресурсами являются: - Диагностика потребностей в ресурсах, осуществляемая на основе сметной документации в увязке с общим планом проекта; - Выбор поставщиков ресурсов, осуществляемый на основе квалификационных отборов или путём переговоров; - Поставка ресурсов, осуществляемая в соответствии с заранее подготовленными графиками; - Контроль поставок, осуществляемый по заранее определённому методу в отношении каждого вида ресурсов. Управление контрактами — это функция управления проектами, обеспечивающая взаимодействие заказчика и участниками проекта. Контракт — это юридическое соглашение между двумя и более сторонами, согласно которому одна или несколько сторон получает право на совершение некоторых действий в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной. Управление контрактами в проектах включает планирование контрактов, выбор и заключение контрактов, контроль изменения контрактов (мониторинг, согласование и утверждение изменений). Выбор и заключение контрактов осуществляется двумя способами: в процессе переговоров или подрядных торгов. Первый метод используется в том случае, когда заказчик заранее определил контрактора или группу контракторов. Второй — когда выбор контракторов регламентируется законодательством, или когда заказчик стремится привлечь только тех участников, которые соответствуют определённым критериям. Существует большое количество подходов к классификации 63 контрактов по различным признакам. Наиболее важными из них являются: по способу установления цены контракта и по характеру распределения ответственности между участниками проекта. В соответствии с первым признаком контракты бывают двух 39 типов : 1. Контракты с твёрдой (паушальной) ценой, предполагающие выплату подрядчику заранее определённой цены независимо от понесённых им затрат на выполнение проекта. Они могут быть: a. С единовременной выплатой, когда контрактор обязуется выполнить определённый объём в обмен на единовременный платёж со стороны заказчика; b. С фиксированной ценой элемента работ, когда заказчик и контрактор договариваются о цене за единицу основных работ по проекту. При этом заказчик предоставляет контракторам расчётное количество элементов работ, а контрактор предлагает свою цену за каждую единицу. После этого формируется окончательная цена контракта; 2. Контракты с возмещением издержек, предполагающие возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. При этом возмещаются только те затраты, которые отнесены условиями контракта к возмещаемым. Они могут быть: a. С полным возмещением издержек (К1); b. С фиксированной ценой единицы продукции (К2); c. С ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированный процент от затрат (К3); d. С ценой, равной фактическим затратам плюс фиксированная доплата (К4); e. С ценой, равной фактическим затратам плюс переменный процент (К5); f. С определением цены по окончательным фактическим затратам (К6); g. С гарантированными максимальными выплатами (К7). 39 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТри», 1996. 610 с. 64 Сравнительные расчёты по определению цены для разных типов контрактов дают картину, представленную в таблице 2. Таблица 2 Цены на разные типы контрактов Тип Полная цена контракта Фактические расходы кон заказчика трак Вознаграждение Расходы по Цена Расходы зата контракта изменению (М) казчика (P) условий (B) контракта Полная прибыль исполнителя Полная прибыль Прибыль от изменения исполнителя (F) условий контракта К1 (R+R1)E (1+R+R1)E C(1+R+R1) B+C(1+R+R1) C(R+R1) К2 КЗ К4 К5 (R+R2)E RA=RE RE R(2E-A)=RE (1+R+R2)E (1+R)E (1+R)E (1+R)E C(1+R+R2) C(1+R) C C(1+R) C(R+R2) CR CR К6 RE+N(E-A)=RE (1+R)E C К7 (R+R3)E (1+R+R3)E (1+R+R2)(A+C) (1+R)(A+C) RE+A+C R(2EA+C)+A+C RE+N(EA)+A+C B -C E-A+(R+ R1)(E+C) (R+R2)(A+C) R(A+C) RE R(2E-A+C) RE+N(E-A) (1+R+R3)EA-C Условные обозначения: Е — оценка подрядчиком стоимости работ на момент получения контракта; М — величина вознаграждения исполнителя, предусмотренная в контракте; В — планируемая цена работ на момент подписания контракта; А — фактическая стоимость расходов исполнителя по выполнению первоначально предусмотренного объёма работ по контракту (А = Е + В); V — отклонение стоимости работ при планировании (V = А - Е); С — дополнительные расходы по работам по просьбе заказчика; N — согласованная пропорция разделения между исполнителем и заказчиком полученной экономии при контрактах вида К6; P — фактические выплаты заказчика исполнителю; F — полная прибыль исполнителя; R — базисный процент вознаграждения сверх планируемого при контракте с фиксированной доплатой; Ri — процент премиального вознаграждения для контрактов i-го типа. Общий процент премии равен R+Ri В зависимости от взаимоотношений участников проекта и распределения ответственности между ними различают: - традиционные контракты, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиков о создании объекта по готовому проекту; - проектно-строительные контракты, представляющие собой соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком на проектирование и создание объекта; 65 контракты «под ключ» с полной ответственностью генерального подрядчика за проектирование, создание и ввод объекта в эксплуатацию; - управленческо-строительные контракты, представляющие собой соглашение, по которому главные функции управления проектом передаются управляющей компании или менеджеру проекта. Обязанность заказчика — выбрать в ходе проведения торгов подрядчиков и заключать с ним контракты. Во многих странах используют типовые формы контрактов, разработанные Международной федерацией инженеров-консультантов. Она состоит из трёх частей: общие условия; условия частного применения; изменения, рекламации и форс-мажор40. После подписания заказчиком контракта генеральный подрядчик может заключать субконтракты с субподрядчиками, которые, в сою очередь, также могут нанимать своих подрядчиков. Таким образом, выстраивается целая контрактная иерархия, представляющая собой единую систему. Эффективность подобной системы во многом определяется единообразием используемых контрактных форм. Подрядные торги являются обязательными при расходовании средств федерального, регионального или муниципального бюджетов, а также средств внебюджетных фондов (с некоторыми исключениями). Торги — это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определённому, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов (по ценам, а также другим коммерческим и техническим условиям)41. В строительстве подрядные торги проводятся для выбора на конкурсной основе организации, выполняющей для заказчика в пределах согласованной стоимости требуемые объёмы строительных работ, поставки, монтажа и пуско-наладки оборудования в установленный заказчиком срок и с требуемым качеством 42. - Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: Конспект лекций / В. П. Масловский. Электрон. дан. (2 Мб). Красноярск: ИПК СФУ, 2008. (Управление проектами: УМКД № 130-2007 / Рук. творч. коллектива В. П. Масловский). 1 электрон. опт. диск (DVD). Систем. требования: Intel Pentium (или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц; 512 Мб оперативной памяти; 2 Мб свободного дискового пространства; привод DVD; операционная система Microsoft Windows 2000 SP 4 / XP SP 2 / Vista (32 бит); Adobe Reader 7.0 (или аналогичный продукт для чтения файлов формата pdf). 41 Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. СПб.: «ДваТри», 1996. 610 с. 42 Управление проектами. Версия 1.0 [Электронный ресурс]: Конспект лекций / В. П. Масловский. Электрон. дан. (2 Мб). Красноярск: ИПК СФУ, 2008. (Управление проектами: УМКД № 130-2007 / Рук. творч. коллектива В. П. 40 66 Виды торгов: 1. Открытые. К участию привлекаются все желающие организации; 2. Открытые с предварительной квалификацией; 3. Закрытые с приглашениями. Посредством приглашений к участию привлекается ограниченное число компаний; 4. Единичные. В исключительных случаях, при соблюдении внешней формы и процедуры торгов организаторы направляют приглашение только одной компании. Основными участниками подрядных торгов являются: 1. Заказчик. Принимает решение о проведении подрядных торгов, определяет и контролирует работу организатора торгов, участвует в работе тендерного комитета, устанавливает окончательные условия контракта; 2. Организатор торгов. Несет ответственность за подготовку и проведение торгов. Осуществляет подготовку документов для объявления и проведения торгов, рассылает приглашения потенциальным участникам о торгах или публикует объявление о проведении торгов, формирует тендерный комитет, организует работу комитета и утверждает результаты торгов, ликвидирует тендерный комитет; 3. Тендерный комитет — постоянный или временный орган, созданный для проведения торгов. Собирает заявки на участие в торгах, проводит предварительную квалификацию претендентов, разрабатывает тендерную документацию, обеспечивает сбор и оценку предоставленных оферт, осуществляет процедуры торгов и определяет победителей, публикует отчёт о результатах торгов; 4. Претендент — организация, принявшая решение участвовать в торгах до момента регистрации оферты; 5. Оферент — лицо, от имени которого представлен комплекс документов, письменно подтверждающих намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов (оферта); 6. Инженерно-консультационная фирма — привлекаемая организатором или тендерным комитетом компания, проводящая предварительные исследования, подготавливающая заключения о целесообразности выставления на торги конкретного объекта. К функциям инженерноконсультационной фирмы могут быть также отнесены: подготовка Масловский). 1 электрон. опт. диск (DVD). Систем. требования: Intel Pentium (или аналогичный процессор других производителей) 1 ГГц; 512 Мб оперативной памяти; 2 Мб свободного дискового пространства; привод DVD; операционная система Microsoft Windows 2000 SP 4 / XP SP 2 / Vista (32 бит); Adobe Reader 7.0 (или аналогичный продукт для чтения файлов формата pdf). 67 тендерной документации, разработка условий предварительной квалификации, оценка оферт, выдача рекомендация о заключении контрактов, оценка просьб и предложений претендентов и т. д.; 7. Кредитно-финансовое учреждение — участник обслуживающий специальные счета организаторов торгов, необходимые для проведения расчётов, финансирования операций и депонирования гарантийных залогов. Основные этапы торгов: 1. Подготовка торгов. Тендерный комитет подготавливает и публикует объявление о торгах, содержащее данные о заказчике и организаторе торов, предмете и виде торгов, условиях исполнения контракта, условиях приобретения тендерной документации, сроках предоставления оферт. Тендерная документация представляет собой комплект документов, содержащий информацию о характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов; 2. Тендерный комитет на платной основе распространяет тендерную документацию среди всех потенциальных участников торгов; 3. Оферент заполняет и подписывает проформу (формуляр) тендера, указывая в ней свою цены и другие конкурсные условия. Оферент представляет оферту, составленную им самим и полностью соответствующую условиям тендерной документации; 4. Оферты принимаются в двух конвертах. Во внешнем конверте находится заявка на участие в торгах и копия платёжного поручения, подтверждающего внесение первого задатка (форма обеспечения исполнения претендентом обязательства участвовать в торгах на условиях организатора торгов, нести все связанные с этим риски). Во внутреннем конверте содержатся предложения претендента, банковская гарантия или временное поручительство, оферта, справка о заключённых за последние 12 месяцев контрактах. Важно, что после вскрытия заявок участники не имеют права вносить в них какие-либо изменения; 5. По определённым показателям и критериям производится оценка оферт и выбор победителя подрядных торгов; 6. Результаты торгов представляются организатору для их рассмотрения и утверждения. Возможны три варианта решения организато 68 ра: подписание для проведения переговоров соглашения о намерениях между заказчиком и оферентом; подписание контракта между заказчиком и оферентом; проведение повторных торгов. После утверждения результатов торги считаются закрытыми; 7. Осуществляется подписание контракта. При этом победитель торгов вносит второй гарантийный залог (форма обеспечения обязательства заключить контракт и выполнить подрядные работы или поставку продукции), который вместе с первым возвращается подрядчику после выполнения контракта. Оферент, победивший в торгах, имеет право провести вторичные торги на выполнение части работ, обусловленных заключённым контрактом. Управление изменениями в проекте обеспечивает корректировку проекта и его составных элементов на протяжении всего жизненного цикла. Это своеобразная защитная функция проекта, обеспечивающая его целостность. Изменения в проекте можно разделить на два типа: контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях возможны целенаправленные, упреждающие и корректирующие действия проект менеджера и его команды. При неконтролируемых изменениях, находящихся вне зоны ответственности руководителя проекта, ответные действия направлены на снижение вероятности наступления негативных последствий. Чаще всего, любые изменения в проекте являются следствием изменения внутренних или внешних условий реализации проекта. Инициатором внесения изменений может быть любой участник проекта, который считает необходимым внести изменения и инициирует соответствующий процесс. Ответственным за все без исключения изменения является проект-менеджер. Они осуществляются при его участии и под его личным руководством. Именно руководитель проекта занимается обработкой указаний или запросов на изменения от всех заинтересованных сторон, согласовывает вносимые изменения с заказчиком, обеспечивает постоянный контроль за внесением изменений. Процесс управления изменениями включает43: - Подготовку и представление изменений; - Представление информации, необходимой для оценки влияния предлагаемых изменений; - Отслеживание хода внесения изменений с момента, когда они были Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: international approach: руководство / [Мазур И. И. и др.]; под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. 3-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2011. 736 с.: ил. Авт. Указаны на обороте тит. л. Парал. тит. л. англ. 43 69 предложены до момента их полной реализации в рамках проекта. При управлении изменениями необходимо учитывать приоритетность решаемых проблем43 (таблица 3): Таблица 3 Матрица приоритетов решаемых проблем Срочность Влияние на проект Несрочная Первоочередная Неотложная Слабое Несущественная Незначительная Важная Среднее Незначительная Важная Особо важная Сильное Важная Особо важная Особо важная Несущественные проблемы не требуют особого вмешательства. Незначительные — требуют решения в рамках имеющихся резервных ресурсов. Важные — требуют срочного решения и привлечения всех доступных ресурсов проекта. Особо важные проблемы требуют немедленного решения и привлечения всех необходимых ресурсов. Если некоторые изменения в проекте прогнозируемы, то руководитель проекта может сформировать план управления изменениями, включающий: - Описание возможных изменений; - Сценарии их развития; - Предположительные сроки и причины возникновения; - Последствия для реализации проекта; - Перечень конкретных мероприятий по управлению изменениями; - Список лиц, ответственных за управление и контроль отдельных видов изменений. Конкретные мероприятия по реализации изменений и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом44: 1. Оперирование ресурсами (увеличение и снижение объёмов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов и др.); 2. Оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ); 3. Оперирование качеством (снижение или повышение качества ра43 с. 44 Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. 240 Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 70 бот, влияющие на стоимость проекта и время его выполнения). Синхронизацию действий всех участников проекта обеспечивает их своевременное привлечение и вовлечение в процесс управления изменениями. Управление безопасностью, как функция управления проектами, обеспечивает безопасность реализации проекта не только для всех его участников, но и для окружения. Все основные вопросы, связанные с безопасностью в проекте, чаще всего, решаются с помощью использования специальных стандартов и инструкций, позволяющих снизить вероятность нанесения ущерба до приемлемого уровня, установленного действующим законодательством или нормативными актами. Менеджер проекта отвечает за внедрение и соблюдение подобных стандартов и нормативов при осуществлении проекта. Особую ответственность управляющий проектом несёт за обеспечение безопасности людей. Процессами и инструментами обеспечения безопасности, со46 хранения здоровья и защиты окружающей среды являются : - план обеспечения безопасности; - проверка безопасности (специальная сертификация); - контроль воздействия на окружающую среду. Все мероприятия по обеспечению безопасности реализации проекта объединяются в систему, включающую требования: - по технике безопасности; - охране труда; - персональной защите персонала; - предотвращению загрязнения окружающей среды; - экономической безопасности и защиты ценностей; - информационной безопасности. При формировании эффективной системы управления безопасностью прекрасно зарекомендовала себя периодическая ротация инспекторов и ответственных по безопасности. Инспектор ответственнее относится к своим обязанностям если знает, что завтра участок его работы будет обследовать на предмет нарушений другой инспектор. Система управления безопасностью проекта основывается не только на использовании стандартов и инструкций. Важное место в ней также занимает экспертиза проекта и проектных решений. Чаще всего экспертиза применяется в отношении обеспечения экологической и экономической безопасности, т. е. там, где стандарты и инУправление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство "КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис"», 2001. 265 с. 46 71 струкции не применимы или применимы в меньшей степени. Спланированная система управления безопасностью проекта, в которую вовлечено максимальное число заинтересованных сторон, является выражением ответственного отношения руководителей проекта ко всем участникам и окружению проекта. Правовое обеспечение проекта — совокупность правовых норм, обеспечивающих законность реализации проекта и регулирующих деятельность по его осуществлению. При необходимости в команду проекта включают специалиста по вопросам правового обеспечения проекта (юриста или юрисконсульта). Этот специалист должен разбираться не только в правовых вопросах, но и свободно ориентироваться в сфере реализации проекта. Важное значение работа юрисконсульта имеет в области контрактных и лицензионных отношений, международного права (особенно, если в проекте участники представляют различные правовые системы, часто противоречащие друг другу). Основные этапы выполнения функции управления правовым обеспечением проекта: 1. Правовое планирование проекта. На этом этапе составляется предварительный перечень необходимых лицензий, регулирующих нормативных актов, производится оценка особенностей правых систем зарубежных участников. Иными словами, формируются очертания будущей системы правового обеспечения проекта; 2. Создание системы правового обеспечения. На этом этапе производится распределение прав и ответственности за реализацию проекта в целом и его отдельных частей между участниками проекта, создаётся система санкций за правонарушения. Создаваемая система должна соответствовать состоянию правового окружения проекта; 3. Реализация правового обеспечения: получение согласований и разрешений, заключение контрактов и трудовых договоров со 72 специалистами, а также осуществление регулярного мониторинга состояния законодательства и норм; 4. Контроль выполнения обязательств, указанных в контрактах и договорах, координация правовой сферы проекта, разбор разногласий и нейтрализация правовых конфликтов. Основа контроля — документооборот проекта, подтверждающий выполнение тех или иных обязательств. Неукоснительное исполнение законов и прозрачная система управления правовым обеспечением являются значимыми факторами привлекательности проекта для потенциальных участников. Каждому руководителю проекта следует понимать, что без конфликтов, без противоречий, являющихся источником развития, не может быть продвижения вперёд. Руководитель должен уметь распознать категорию конфликта и выбрать стратегию управления, позволяющую не только разрешить конфликт, но и обеспечить пользу проекту. Управление конфликтами в проекте — процесс, в котором с помощью использования управленческих технологий разрешаются различные рассогласования, как технического, так и личностного характера, возникающие в рамках работы над проектом47. Основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах достижения целей. По существу, управление конфликтами представляет собой искусство разрешения конфликтов. Реализация проектов и контрактов способна порождать конфликты на самых разных уровнях структуры управления проектом. Даже если предпринимать серьёзные меры по предотвращению и урегулированию, конфликты неизбежны. Конфликт в проекте является следствием того, что в его реализации принимает участие большое число участников, каждый из которых имеет собственные интересы и цели. Кроме того, команда проекта — это часто временное объединение людей, вынужденных работать в условиях жёстких ограничений времени и ресурсов. Конфликты в проекте можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг у друга), вертикальные (между людьми, один (одни) из которых находится в подчинении у другого (других)), смешанные (в которых участвуют и те, и другие)48. Кроме того, конфликты могут быть внутриличностными, межУправление проектами: Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов. М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство "КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис"», 2001. 265 с. 47 73 личностными, между группами, между личностью и группой. Конфликты приводят к различным рассогласованиям или их симптомам, угрожающим достижению целей проекта. Крайняя форма конфликта (кризис) может привести к остановке процесса реализации проекта. Участники конфликта могут иметь разные позиции в конфликте: - Внешнюю, представляющую собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. - Внутреннюю, представляющую собой совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт. Внутренняя и внешняя позиции могут совпадать или не совпадать. Именно осознание участниками конфликта своей внутренней позиции — важнейшая предпосылка для разрешения конфликта. Динамика конфликта включает четыре основные стадии: возникновение конфликтной ситуации, осознание конфликта, конфликтные действия, снятие или разрешение конфликта. Две промежуточные стадии могут быть исключены, если конфликт, возникнув, разрешился на стадии осознания, или остался неосознанным вплоть до исчезновения конфликтной ситуации. В связи с этим руководитель должен помнить, что конфликт может играть как деструктивную, так и конструктивную функцию. Конструктивное разрешение конфликта возможно, если: - конфликт воспринимается сторонами адекватно, без искажения личными пристрастиями; - участники готовы к открытому и эффективному общению; - создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия. Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: - структурные (разъяснение требований к работе, координация и интеграция действий различных участников при принятии решений, обмен информацией, применение систем вознаграждений); Управление проектами: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. 6-е изд., стер. М.: Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.: ил., табл. (Современное бизнес образование). 48 74 межличностные (игнорирование, приспособление, сотрудничество, компромисс, противодействие или использование власти). Выбор конкретного метода зависит от ситуации и от возможности с его помощью достичь баланса интересов сторон. Правильное использование того или иного метода позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению. Управление системами обеспечивает единую направленность участников на достижение целей проекта, интеграцию сил руководства предприятия и команды проекта, реализуемого на его платформе. Теория системного подхода в управлении проектами, которые также являются сложными системами, включает междисциплинарный и целостный взгляд на обстоятельства в целом и на возникающие сложные взаимоотношения, что позволяет моделировать дей- 49 ствительность для упрощения постановки задач . Системный подход к управлению проектами можно охарактеризовать как логический и упорядоченный процесс принятия решений. С его помощью разрозненные части проекта объединяются в единое целое, а проблемы находят оптимальное решение. Распространённым инструментом успешной интеграции в рамках проекта является использование участниками сводов знаний и стандартов управления проектами. Управление коммуникациями обеспечивает своевременное реагирование проекта на внутренние изменения или внешние воздействия. Управление коммуникациями позволяет контролировать состояние хода работ по проекту и его окружение, прогнозировать промежуточные и итоговые результаты. Под коммуникацией принято понимать процесс и способ обмена информацией между сторонами. Именно коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления проектами. Эффективные коммуникации способствуют достижению запланированных результатов проекта. Управление коммуникациями играет важные роли в процессе осуществления проекта: - передача сведений, необходимых для идентификации ситуации, принятия решений и оценки альтернатив; - побуждение исполнителей к улучшению работы; - отслеживание на основе иерархии и соподчинённости состояние хода работ по проекту; - Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов / Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 256 с. 49 75 позволяет удовлетворять потребности в переживаниях, выражении эмоций и т. п. В общем, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, но и её восприятие, понимание и усвоение. Чтобы проект был реализован необходимо взаимопонимание между участниками проекта. Именно руководитель проекта несёт ответственность за непрерывный, достоверный и всесторонний поток информации между членами команды проекта и другими участниками проекта. Особое внимание должно уделяться правильному выбору форм передачи информации. К числу наиболее распространённых форм проектных коммуникаций относятся: устная, письменная и электронная формы. Каждая из них обеспечивает ту или иную скорость и чистоту информационных потоков между участниками проекта. Функция управления коммуникациями включает в себя следу- 50 ющие процессы : - планирование системы коммуникаций, включающее определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и формы доставки), выбор технологий информационного взаимодействия, детальное описание каждого документа (формат, содержание, уровень детальности и используемые определения), подготовку расписания и частоты взаимодействия, а также методы внесения корректив в систему коммуникаций; - сбор и распределение информации, представляющие собой процессы регулярного сбора и отправки необходимой информации участникам проекта посредством использования различных способов (приказов, отчётов, запросов, совещаний, напоминаний, обсуждений и т. д.); - оценка и отображение прогресса, представляющих собой обработку фактических результатов состояния работ по проекту, анализ тенденций и прогнозирование; - документирование хода работ (сбор и верификация данных, анализ и подготовка выводов об эффективности выполненных работ, архивирование результатов с целью дальнейшего использования). - Топузов Н. К. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконо- гов, Е. С. Сорокина. Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2010. 250 с. 50 76 Эффективной коммуникации может препятствовать три типа барьеров: личностные, физические и семантические51. Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различиями в образовании, поле, социальном статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникации. Физические барьеры — это коммуникативные барьеры, возникающие в материальной среде коммуникаций: окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций. Семантические барьеры — это коммуникативные барьеры, возникающие из-за различных значений, приписываемых разными людьми одним и тем же символам. Развитие информационных технологий позволяет значительно усовершенствовать обмен информацией. Программные продукты по управлению проектами позволяют участникам проекта обмениваться информацией, непосредственно не контактируя друг с другом — через общую базу данных. При этом все события будут отображаться автоматически с привязкой к графику выполнения работ по проекту. Современные информационные технологии позволяют своевременно получать и передавать информацию, более эффективно использовать время, оперативно реагировать на любые изменения в проекте. Качественное выполнение функции управления коммуникациями способствует повышению эффективности работы над проектом, значительному сокращению сроков его реализации. Бухгалтерский учёт в проекте — это функция управления проектом, обеспечивающая наблюдение, стоимостное измерение, текущую группировку и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности52. Основной задачей выполнения этой функции является формирование полной и достоверной информации в денежном выражении о реализуемых на предприятии проектах или о работах, выполняемых в рамках проекта. Бухгалтерский учёт является источником важной информации для принятия участниками проекта решений. Он позволяет контролировать наличие и движение имущества и обязательств, использование материальных и финансовых ресурсов. Бухгалтерский учёт в проекте проводится в соответствии с поТеория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. 2-е изд., доп. М.: Финансы и статистика. 2007. 608 с.: ил. 52 Заренков В. А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 51 77 рядками, установленными целям рядом нормативных документов. Важнейшим условиям обеспечения законности реализации проекта является выбор учётной политики, т. е. утверждение определённой совокупности способов ведения бухгалтерского учёта. Учётная политика существенно влияет на величину показателей себестоимости, размеры налогов, показатели финансового состояния. Именно учётная политика является важнейшим средством формирования величины основных проектных показателей, формирования ценовой политики и налогового планирования. Без знакомства с учётной политикой оператора проекта нельзя осуществить сравнительный анализ различных проектов, сравнить результаты реализации проекта за различные периоды. Функция управления выполнением гарантийных обязательств проявляется на последней фазе реализации проекта и завершается по истечении гарантийного срока. Эта функция призвана обеспечивать удовлетворение требований заказчика (потребителя) по ремонту и замене товара в случае обнаружения в нем производственных недо- 53 статков . Выполнение функции включает в себя: 1. Формирование служб информационной поддержки и сервисных центров, призванных обеспечивать гарантийный и постгарантийный ремонт; 2. Диагностику, анализ претензий, выявление дефектов; 3. Обеспечение юридической поддержки выполнения обязательств; 4. Диагностику выполнения обязательств. Службы информационной поддержки и сервисные центры могут быть сформированы в рамках проекта как самостоятельные субъекты. Возможна также передача ответственности за гарантийный и постгарантийный ремонт подрядной организации. Управление выполнением гарантийных обязательств в условиях рынка становится одним из важных конкурентных преимуществ, позволяющих реализовать проект более эффективно. 53 Заренков В.А. Управление проектами: учеб. пособие. 2-е изд. М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. 312 с. 78 79