Управление проектами. Тайм-менеджмент

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (Четвертая лекция) __________________________ http://elearning. rfei. ru 1 Содержание ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ШАГИ СОЗДАНИЯ ВАШЕЙ ЛИЧНОЙ СИСТЕМЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА.............................................3 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. «ЖЕСТКО-ГИБКИЙ» АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДНЯ...................................................................................8 «Один день из жизни».................................................................... 9 Список «гибких» задач................................................................. 10 Приоритезация...............................................................................11 Планирование и бюджетирование времени................................13 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ДИКТОФОН — ВАШ МОБИЛЬНЫЙ С ЕКРЕТАРЬ......................................................................................... 16 «Шеф ничего не забывает»...........................................................16 Музыка и аудиокниги....................................................................17 Связь с компьютером.................................................................... 18 Командная работа.......................................................................... 19 Система контроля поручений.......................................................19 Технические аспекты: что выбрать?............................................20 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА................................................................ 23 Структура ТМ-стандартов............................................................ 23 Стандартная терминология..........................................................24 Регламенты и командные договоренности..................................25 Инструменты как носители стандартов......................................26 Пример стандарта: алгоритм планирования дня........................28 2 ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ШАГИ СОЗДАНИЯ ВАШЕЙ ЛИЧНОЙ СИСТЕМЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА Еще раз вкратце напомню ключевые шаги, которые необходимо сделать для эффективного управления временем. Удачи в применении! 1. Отдых Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. • Сделайте отдых в течение дня ритмичным. • Обеспечивайте максимальное переключение. • Используйте творческую лень. • Повысьте эффективность сна. • Применяйте микросон в течение рабочего дня. • Выделяйте время на «переживание момента». 2. Мотивация Освойте методы настройки на выполнение сложных задач, для сокращения времени работы над ними. • Используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых. • Применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачке. • Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку». • Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона». • Поощряйте себя «промежуточными радостями». • Заведите таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение. • Попробуйте календарик-пинарик. 3. Целеполагание Сформируйте личные ценности и поставьте долгосрочные цели, для воплощения мечты в реальность. 3 Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно. Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день в будущем». Определите ваши ценности с помощью мемуарника. Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии. Ищите ваше призвание. Выявите 5-7 ключевых областей вашей жизни. Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам. • Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми. • • • • • • • 4. Мотивация Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное. • Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день. • При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры. • Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями. • В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджетируемые задачи. • Делайте список гибких задач результато- и реалистично-ориентированным. • Выделяйте 2-3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них. • При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы. • Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности. • Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану. 5. Планирование • Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День — Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок. 4 • Время «фактурно», неоднородно — ловите «кайрос». • Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике. • Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам». • Используйте технику «День — Неделя» для своевременного вспоминания о среднесрочных задачах. • Применяйте обзорные графики для планирования крупных задач и для контроля регулярных рутинных задач. • Используйте измеритель результата для прогнозирования сроков исполнения крупных задач. 6. Планирование Научитесь отсеивать лишние навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев, таким образом всегда находя время на главное. • Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа». • Приучайте окружающих к твердому «Нет». • Используйте «здоровый пофигизм» и метод трех гвоздей». • «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой. • Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль. • Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов. • Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев. • Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых. 7. Информация Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам». • Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы. 5 • Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из • • • • • • СМИ. Настройте автофильтрацию электронной почты. Используйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «День — Неделя». «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса. Заведите творческую картотеку для материализации мыслей. Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека. Выделите на рабочем столе сигнальную область, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День — Неделя». 8. Поглотители Используй те техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. • Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2-3 недель. • Сформируйте 2-3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике. • Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок. • Имейте сценарии реагирования на случай технических форсмажоров. • Применяйте техники организации совещаний. • «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени». 9. «ТМ-бацилла» Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время. • Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас. • Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером. 6 • Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами. • Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно. • Используйте пилотные проекты. • Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проективный» подход к жизни. 10. «ТМ-манифест» Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами. • Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь». • Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет. • Вы — не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему. • Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь. • Помогите другим найти свои цели и ценности. • Изменить мир — возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас. 7 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. «ЖЕСТКО-ГИБКИЙ» АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДНЯ Планирование рабочего дня, разобранное в четвертом разделе, — тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Разберем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомним этот алгоритм: • В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени). • Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них. • На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. • Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. • Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач. План дня будет выглядеть примерно следующим образом: 8 «Один день из жизни» Приветствуем вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся: День сегодня загруженный... Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически. Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам. Основной поставщик задерживает поставки — надо ехать лично и разбираться, что к чему. Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше! Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет. Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит... А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать... Нет, вряд ли получится. И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук! Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать. На столе где-то лежит недоправленная программа — надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок... — Да? Да, да, буду через полчаса... 9 Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать? Знакомая картина? Большое количество российских менеджеров и специалистов живут именно в таком хаосе задач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят: «ой, как страшно», «ой, как похоже на реальный день!», «а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!» Список «гибких» задач Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков пригласить на обед). Сначала необходим просто полный внятный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование. 1. Подписать документы. 2. Решить проблему с поставками. 3. Проект А: дать старт. 4. Головной офис: выяснить параметры отчета. 5. Выставка: выяснить ситуацию. 6. Посетить бассейн. 7. Подготовить презентацию. 8. Провести презентацию. 9. Выяснить место презентации. 10. Шеф: отчитаться. 11. Программа: поправить, переслать. 12. Раб. стол: навести порядок. 13. Катерина: поставить фильтр на звонки. 14. Пообедать. 15. Составить план на завтра. Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в планировании. Например: 10 • Презентация: провести — «жесткая» задача, планируется на конкретное время. • Презентация: подготовить — «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выполнения. • Презентация: выяснить время-место — уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня. Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу — сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно. В список мы добавили не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» — не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» — именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать. Приоритезация В разделе 4, в разделе «Приоритезация задач в списке», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач: 1 Подписать документы НЕОТЛ. 2 Решить проблему с поставками НЕОТЛ. 3 Проект А: дать старт Уточн., Дл. 4 Головной офис: выяснить параметры отчёта Уточн. 5 Выставка: выяснить ситуацию Уточн., Дл. 6 Посетить бассейн 7 Подготовить презентацию НЕОТЛ. 8 Провести презентацию НЕОТЛ. 9 Выяснить место презентации Уточн., Дл. 10 Шеф: отчитаться НЕОТЛ. 11 11 Программа: поправить, переслать 12 Раб. стол: навести порядок 13 Катерина: поставить фильтр на звонки Дл. 14 Пообедать 15 Составить план на завтра Подписать документы — вряд ли потребует много времени, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное. Решить проблему с поставками — по всей видимости, возникла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства. Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компаниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семинаре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин — бизнес умирает») и директор фармацевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной. Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе — поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок — реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать время — фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись». Подготовить презентацию — неотложная задача (предположим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, которую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня). Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и почему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь со12 глашаться на встречу, если можно решить вопрос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — попросить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуация по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей. Головной офис — поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, — отмечаем как уточняющую задачу (возможно, делегированную — «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы примерно, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось — можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или попросить сделать это Катерину. Используя в разметке списка задач «признак неотложности», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой очереди» свойственно девальвироваться от чрезмерного употребления. Награждайте признаком неотложности максимум 20-30% задач. Планирование и бюджетирование времени Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т. д. После этого мы готовы: 1. Запланировать «жесткие» встречи — это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис. 2. Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т. к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка), либо не требуют много времени (подписать документы). 13 9 Уточн., делегир. Подписать документы Шеф: отчитаться Проект А: дать старт 10 Выставка: выяснить ситуацию Программа: отправить, переслать 11 Подготовить презентацию — 1.00 Раб. стол: навести порядок Головной офис: выяс. параметры отчёта 12 Выяснить место презентации Катерина: поставить фильтр на звонки 13 Пообедать — 0.45 Составить план на завтра 14 15 Провести презентацию 16 Сделать звонки (по дороге) 17 Решить проблему с поставками 18 Составить план на завтра Бассейн — 2.00 19 Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и«бюджетируемые» задачи. Мы внесли «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделяли их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени. Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Мы не вычеркиваем проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т. к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Так14 же, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении. Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться — никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется. План, который мы получили при работе над кейсом, — оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджетируемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюджетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты. Подведем итоги по разбору кейса: • Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5–10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч. • «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетируемая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка. • Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня. 15 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ДИКТОФОН — ВАШ МОБИЛЬНЫЙ СЕКРЕТАРЬ Работа менеджера — это огромное количество дел, направлений, проектов, мыслей, контактов... В потоке информации необходимо ориентироваться, ничего не упуская из виду. Далеко не у всех есть секретарь, который возьмет на себя эту рутинную работу. Секретаря заменит один из самых легко внедряемых инструментов управления собой — диктофон. У многих менеджеров он уже есть: отдельно либо в карманном компьютере или мобильном телефоне. Но мало кто использует возможности диктофона на 100%. Диктофон позволяет прекрасно утилизировать «отбросы» времени: моменты ожидания, «автомобильное» время (особенно простаивание в пробках), время прогулок, тренировок в спортзале и т. п. При этом все текущие мысли и задачи материализуются на диктофоне, освобождая перегруженный мозг менеджера для размышлений о возвышенном и стратегическом. «Шеф ничего не забывает» Полезнейшее применение диктофона — фиксация мыслей и контроль поручений. Как говорил один предприниматель, а в советское время директор завода: «Завидую вам сегодняшним, мне очень не хватало диктофона в работе. Иду по цеху, по конструкторскому бюро, разговариваю с людьми — возникает множество мыслей, которые в «текучке» трудно записать, а хотелось бы». Контроль мыслей, задач и поручений в диктофоне рекомендуем организовать следующим образом: * Заведите в диктофоне папки «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный». Например, в Olympus DM-1можно завести до трех папок, переключение между ними удобное — кнопкой, расположенной рядом с Play. Третью папку полезно выделить под мысли, не привязанные к жесткому времени исполнения. 16 * При фиксации мыслей и поручений сразу выбирайте подходящую папку. Большое достоинство отдельного диктофона по сравнению со встроенным в мобильный телефон или КПК — эргономичность, удобство управления, в частности, переключения между папками. * Регулярно разбирайте папки и выполняйте либо контролируйте задачи. «Ежедневный контроль» рекомендуем прослушивать и расчищать раз в день, «Еженедельный» — раз в неделю, «Мысли» — в моменты творческого настроения. Структуру папок выбирайте удобную для вас. Иногда полезно разделить личные и рабочие мысли и задачи, иногда — упорядочить их по приоритетности. В любом случае вы гарантируете, что «текучка» не потеряется из-за ограниченности вашей памяти, и у сотрудников скоро войдет в поговорку: «шеф ничего не забывает». Если вы не аудиал по типу личности, то есть звуковой канал восприятия для вас не главный, возможно, вам пригодятся не все функции диктофона. Например, может оказаться неудобным фиксировать на диктофоне мысли: обдумывая продолжение фразы, многим нужно видеть ее начало, а это возможно только при записи на бумагу или карманный компьютер. Но облегчить себе рутину контроля «текучки» с помощью диктофона, на наш взгляд, можно вне зависимости от типа восприятия. Музыка и аудиокниги Кто сказал, что управление временем — это талмуды «детальных планов», мирно пылящиеся на полках? Ваша система личного тайм-менеджмента должна быть приятной. Поэтому не забывайте про возможность использовать диктофон как mp3-плеер. Даже стандартной памяти обычно хватает на один-два часа музыки, а с полугигабайтовой флэш-картой можно записать и несколько часов. Аудиовозможности диктофона можно использовать для прослушивания книг в mp3-формате, которые все легче найти — и за деньги, и бесплатно — в Интернете. Так что диктофон — неплохая возможность в приятном формате освежить в памяти любимые книги и просто с пользой провести свободное время. Не гово17 ря уже о литературе по менеджменту и личностному росту, которой в mpЗ-формате становится все больше. Связь с компьютером Цифровой диктофон хорош еще и тем, что Windows версии 2000 и старше при подключении диктофона к USB-порту, имеющемуся на всех современных компьютерах, воспринимает диктофон как диск с файлами, не требуя для работы с ним никакого дополнительного программного обеспечения. Файлы можно переименовывать, раскладывать по папкам, прикреплять к задачам в Outlook и т. д. Очень удобно: в Outlook достаточно написать заголовок задачи или мысли, а все подробности при необходимости послушать в записи. Диктофон присваивает файлам стандартные цифровые названия. В своей работе практически не нужно тратить временя на переименование файлов, делая это только для записей интересных событий, требующих большего внимания. Записи по клиентским проектам, семинарам и другим мероприятиям собираются в соответствующие папки. Остальные файлы при необходимости ищутся по дате, либо на них делаются ссылки-ярлыки из задач Outlook. Выглядит это примерно так: Файлы DSS (Digital Speech Standard) компактнее, чем mpЗ, при этом сохраняют неплохое качество передачи речи. На 64-мегабайтную флэш-карту входит 22 часа записи. Таким образом, даже запись однодневного тренинга (около 20 Мб) вполне реально пересылать по e-mail, разбитой на 45 файлов. Небольшие поручения и 18 мысли пересылаются совсем легко. При необходимости можно конвертировать DSS в mp3. К сожалению, пока нет достойных программ для автоматического распознавания русской речи. Англоязычные распознаватели существуют, но пользоваться ими нам еще не приходилось. Командная работа Поскольку диктофонные файлы удобно пересылать, это прекрасный инструмент организации командной работы, особенно удаленной. Например, вы растолковываете подчиненному сложное поручение. С вероятностью 90% при его выполнении он что-нибудь сделает не так. Прописывать на бумаге — потратишь уйму времени. Если же постановка задачи, в том числе ваши ответы на все уточняющие вопросы, происходит под диктофон, перед исполнением подчиненный может еще раз прослушать поручение. При этом он освежит в памяти живую постановку задачи, а не сухие пункты бумажной инструкции. Удобно также пересылать заинтересованным коллегам фрагменты мероприятий — семинаров, совещаний, переговоров. Только не пытайтесь записывать беседу на диктофон тайно от контрагента! Помимо этических аспектов, учитывайте, что индикатор аудио и видеозаписи стоит недорого и имеется у многих руководителей. Если запись переговоров на диктофон затруднительна (а это бывает достаточно часто), можно воспользоваться следующим простым приемом. Завершая переговоры, достаньте диктофон и подытожьте достигнутые договоренности и принятые решения. Это позволит не испытывать скованности в ходе переговоров, но при этом четко и наглядно для вашего контрагента зафиксировать все достигнутые результаты. Система контроля поручений В работе с топ-менеджерами часто применяют следующую систему контроля поручений: 19 • Диктофон для топ-менеджера, на который он записывает поручения «на контроль» в ходе совещаний, вечером (когда секретарь уже уходит из офиса), в автомобиле. • Excel либо Outlook-форма контроля задач для секретаря, в которую секретарь заносит все поручения из диктофона, из пересланных топ-менеджером электронных писем и т. д. Для секретаря делается предельно простой файл в Excel, включающий листы контроля «Ежедневно», «Еженедельно» и «Раз в месяц». Отдельно контролируются задачи и процессы. Исполнение задачи, например «Подготовить презентацию к выставке», может быть проконтролировано секретарем. Протяженные процессы (наподобие клиентских проектов) имеют контрольные точки («Должен прийти договор на визу»), в которых требуется личный доклад исполнителя топ-менеджеру Кроме того, топ-менеджер назначает частоту, с которой секретарь должен устанавливать его контакт с исполнителем по этому процессу — например, не реже чем раз в три дня. При контроле задач в Outlook появляются дополнительные возможности группировать задачи по разным признакам и автоматически создавать для топ-менеджера отчеты в нужном разрезе: по проектам, исполнителям, срокам и т. п. Как правило, прирост эффективности только за счет внедрения этой системы составляет примерно 1–1,5 часа в день. Даже если у вас нет секретаря, заведите себе такую систему. Контролируйте поручения демонстративно, чтобы подчиненные и коллеги «прониклись». Технические аспекты: что выбрать? Диктофон, по изложенным выше причинам, необходим цифровой. Он позволяет хранить файлы с записями на компьютере, подшивать их к задачам Outlook, пересылать по электронной почте, и т. д. Но покупать ли отдельный диктофон или пользоваться диктофоном в мобильном телефоне, карманном компьютере или смартфоне? Сравним плюсы и минусы обоих вариантов. 20 Отдельный диктофон Плюсы Минусы Выше качество записи (особенно в конференц-режиме, прекрасно слышны вопросы, заданные с заднего ряда) Удобное дополнительное использование в качестве mp3-плеера, а также USB-"дискеты" Выше скорость работы (достал, нажал, записал) Дополнительная «железка» в кармане или портфеле Дополнительная забота о батарейках или подзарядке аккумуляторов В КПК, как правило, можно присоединять запись к «Заметке», автоматически синхронизируемой с соответствующим разделом Outlook Хуже эргономика: не одна большая кнопка «Record» на корпусе, а необходимость входить в глубины интерфейса. Может быть труднее работа с записями: больше телодвижений при переносе на компьютер. Могут быть неудобства типа прерывания записи при входящем телефонном звонке. Диктофон в КПК или смартфоне Многие, несмотря на использование «продвинутых» смартфонов, не отказываются от отдельного диктофона. В первую очередь из-за эргономичности и простоты работы: новая запись создается нажатием одной кнопки. А диктофон хорош в первую очередь именно для фиксации мыслей и задач, приходящих в голову в самых неподходящих условиях и требующих моментальной записи (иначе мысль забудется). Диктофон в смартфоне имеет одно любопытное преимущество: им удобнее пользоваться в публичных местах. Говорит себе человек по телефону, и говорит. Впрочем, лет 10–15 назад человек с 21 плейером и наушниками на голове обращал на себя всеобщее внимание, а сейчас нет. К «марсианам» с мигающей синим огоньком Bluetooth-гарнитурой на ухе народ тоже постепенно привыкает. Думаем, через год-другой вид человека, в транспорте или на ходу надиктовывающего что-то своему верному электронному помощнику, тоже не будет вызывать удивления. И в заключение — небольшой кейс. Намечается с топ-менеджером план консультационного проекта по налаживанию личного тайм-менеджмента. В числе прочего был назван диктофон и описаны его возможности. Дальше разговор зашел о ноутбуках и мобильных компьютерах. Руководитель вызывает IT-директора: «Я собираюсь перейти на ноутбук, подготовьте, пожалуйста, список имеющихся у нас ноутбуков и план закупок, включите для меня какой-нибудь полегче с большим экраном». Я беру со стола диктофон, нажимаю Record и говорю: «Юля, проконтролируйте, пожалуйста, чтобы Сергей к концу недели составил список всех ноутбуков». И нажимаю Play. Директор в восторге, хотя полчаса назад диктофон подробно обсуждался. Но «один раз услышать» оказалось убедительнее. Мораль: прочитать о диктофоне мало. Главное — применять на практике. Возьмите прямо сейчас и попробуйте! 22 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА То, что время — невосполнимый ресурс, за последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой. Этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в корпоративных условиях, когда общая эффективность зависит от усилий многих людей. Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления. Таким образом, проведение тренинга по тайм-менеджменту — необходимый и полезный, но не достаточный шаг. Применение технологий, полученных на тренинге, обычно остается на личное усмотрение участников. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой — только его личное дело? Структура ТМ-стандартов Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо встроить их в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных. Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях: 1. Терминология — система понятий, используемых в планировании и организации деятельности. 2. Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» — неформализованные правила организации деятельности. 23 3. Регламенты — формализованные правила организации деятельности. 4. Инструменты — материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов. Структура корпоративных ТМ-стандартов Инструменты Регламенты Договорённости Терминология Стандартная терминология Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку?» ответ «как можно скорее»? Дает ли такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы? Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких вариантов. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Например, понятие «срочная задача» может иметь несколько разных значений: 1.имеющая определенный срок исполнения; 2.неотложная, к исполнению которой необходимо приступить немедленно; 3.практически просроченная, что называется, «нужная ко вчера». Соответственно, говоря «срочная задача», мы не сообщаем исполнителю никакой полезной информации. Говоря «желатель24 ный срок исполнения — к 5 марта, критически необходимый — к 7 марта, 15.00», мы сообщаем достаточно конкретные вещи, которые можно использовать в работе. Такого рода понятия в идеале должны быть прописаны или как минимум проговорены. В этом смысле одна из ключевых задач корпоративного тренинга по тайм-менеджменту — выработка общего языка. Что такое жесткие и гибкие задачи, хронос и кайрос, результатоориентированность и конкретизированность — все это пространство общего понимания выстраивается на тренинге и служит основой для развития корпоративной ТМ-культуры. Регламенты и командные договоренности Следующий шаг после стандартизации терминологии — формулирование правил организации, «прописанных»в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. Договоренности и регламенты мы различим так: договоренности — «правила хорошего тона» в отношении уважения к времени друг друга; регламенты — это договоренности, исполнение которых подкреплено какими-либо санкциями. При этом те и другие могут быть как устными, так и письменными; предпочтительнее, конечно, письменная форма. Вот несколько примеров договоренностей, рожденных на ТМ-тренингах в различных компаниях: «Телефоном — срочное, остальное — почтой». «Все, что можешь, делай сам. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения». «Отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и важность». «Перед тем как «дернуть» коллегу — подумай. Запиши вопросы и задай их в удобный момент все сразу». «Опоздание — зло. Но если уж опаздываешь — предупреди». «Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге». «Критикуешь — предлагай свое решение. Критика без варианта решения не принимается». 25 Такие договоренности могут проговариваться устно, а могут оформляться письменно — в виде списков, плакатов и т. п. Это материальное закрепление культуры уважения к времени, которая начинает вырабатываться у сотрудников компании в ходе тренинга. Любая договоренность может стать регламентом — если к ней добавить санкцию за неисполнение. Например, на тренингах создавались такие регламенты: «Получивший e-mail без поля «Тема» имеет право стереть его, не читая — вина будет на отправителе», «Перед опоздавшим на совещание ставится табличка «Тормоз», с которой он должен просидеть все совещание». Санкции могут иметь различную степень жесткости, от игровой до вполне материальной: финансовых санкций и т. п. Инструменты как носители стандартов Стандарт, закон, правило, которые нужно сначала прочитать, а потом применять, работают не всегда хорошо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в каком-либо инструменте, который «не дает сделать неправильно», сам диктует нужный образ действий. Простейший и немного курьезный пример — хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она несет в себе нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей — в фонд корпоративных культурных мероприятий. Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, стандартизировали эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено повесить на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись, пожалуйста, у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы» и т. п. Таким об26 разом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. Если деятельность фирмы достаточно хорошо компьютеризирована, могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые поля. Такая форма сама напомнит менеджеру, какие значимые параметры задачи необходимо указать при ее постановке подчиненному. (См. на рисунках ниже примеры таких форм, разработанных для контроля согласования договоров в одном из подразделений РАО «ЕЭС России».) Форма постановки задачи по согласованию договора (заполняет руководитель) Руководитель при постановке задачи (а исполнитель при ее выполнении) имеет перед собой четкий список необходимых действий и не может что-либо пропустить. Почувствуйте разницу: если корпоративный менеджмент воплощается в больших «тяжелых» информационных системах — ERP, CRM и т. п. , то командный тайм-менеджмент реализуется в«малой автоматизации», простых настройках Outlook, позволяющих закрепить ТМ-стандарты. Корпоративный стандарт тайм-менеджмента при этом закрывает те вопросы, которые не были охвачены корпоративным менеджментом и корпоративной информационной системой. 27 Форма отчёта о выполнении задачи по согласованию договора (заполняет исполнитель) Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон — это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; точно так же наилучший стандарт — формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны. Пример стандарта: алгоритм планирования дня Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей, например с планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Описанный ранее «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня в нескольких компаниях был закреплен в качестве корпоративного стандарта. 28 Пример такого стандарта вы видите ниже. Он содержит, кроме собственно алгоритма, мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено различными мероприятиями. Например, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула. Стандарт: алгоритм планирования дня • Организация времени сотрудника компании — это не его личное дело. • Ваша организованность — это мера вашего уважения к коллегам и клиентам. • Ваша пунктуальность — это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах. • Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки — это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы. Правила планирования в ежедневнике • «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде. • Неряшливость в обзоре дел — признак неряшливости в голове. Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника. • Контакты — валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, e-mail и т. п. Алгоритм ежедневного планирования 1. На сетке времени отметьте «жесткие» встречи (для которых уже известно точное время). 29 Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства. 2. Составьте список «гибких» задач (не имеющих жесткого времени исполнения). Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию» и т. д. 3. Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации, дать поручение на подготовку материалов»); неприятные, давно откладываемые; работающие на ключевые стратегические цели. 4. Забюджетируйте время на крупные «гибкие» задачи. Либо подпишите к ним примерное количество времени на исполнение, либо отметьте его на графике дня. Помните: планировать и бюджетировать более 60-70% рабочего дня не реалистично! 5. В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План — не закон. План — инструмент ориентации в обстановке. ПЛАН — ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу:http://elearning.rfei.ru 30