Управление проектами. Рабочий день. Планирование и приоритеты

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ (Вторая лекция) __________________________ http://elearning. rfei. ru 1 Содержание РАЗДЕЛ 1. РАБОЧИЙ ДЕНЬ: КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЕГО В БЫСТРО МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ...................................................3 Глава 1.1. План на день................................................................... 3 Глава 1.2. Какой ежедневник выбрать........................................... 6 Глава 1.3. «Стратегическая картонка»...........................................8 Глава 1.4. Алгоритм планирования дня.........................................8 Глава 1.5. Результато-ориентированный список задач...............10 Глава 1.6. Приоритезация задач в списке....................................11 Глава 1.7. Планирование «жестких» встреч................................13 Глава 1.8. Разумная пунктуальность............................................14 Глава 1.9. Принцип «информационной избыточности»............16 Глава 1.10. Четвертый шаг создания личной ТМ-системы.......18 РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ: КАК УКЛАДЫВАТЬСЯ В СРОКИ................................................................................................19 Глава 2.1. «Кайрос» — основа гибкого планирования................19 Глава 2.2. Планирование «кайросовых»задач в ежедневнике....21 Глава 2.3. Доски для контекстного планирования.......................23 Глава 2.4. Техника планирования «День — Неделя»..................25 Глава 2.5. Принцип «День — Неделя» на доске планирования. 27 Глава 2.6. Планирование задач со сложной структурой..............29 Глава 2.7. Контроль рутинных среднесрочных дел.....................31 Глава 2.8. Определение бюджета времени на задачу..................33 Глава 2.9. Пятый шаг создания личной ТМ-системы..................36 РАЗДЕЛ 3. ПРИОРИТЕТЫ: КАК ОТСЕЯТЬ ЛИШНЕЕ И НАЙТИ ВРЕМЯ НА ГЛАВНОЕ..................................................................... 38 Глава 3.1. Стратегии отказа.......................................................... 38 Глава 3.2. Искусство твердого «нет»...........................................42 Глава 3.3. Метод «здорового пофигизма»...................................44 Глава 3.4. «Покупка» времени......................................................46 Глава 3.5. Делегирование задач....................................................47 Глава 3.6. Критерии приоритетности..........................................49 Глава 3.7. Приоритетность текущих задач..................................53 Глава 3.8. Приоритетность долгосрочных целей.......................55 Глава 3.9. Шестой шаг создания личной ТМ-системы..............57 2 РАЗДЕЛ 1. РАБОЧИЙ ДЕНЬ: КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЕГО В БЫСТРО МЕНЯЮЩЕМСЯ МИРЕ Проза жизни: вчера — рано, завтра — поздно, сегодня — некогда. Мы говорили о постановке долгосрочных жизненных целей. Но между целями и результатами лежит большое количество рутинной работы. Как ее организовать, как проложить верный путь к достижению результатов, укладываясь при этом в плановые сроки? Первое, что нужно для этого сделать, — избавиться от нашего традиционного русского самоуничижения на тему, «как мы, русские, не можем ничего планировать, как мы все решаем в последний момент, вечно живем в авралах, ах, какая жалость, что мы не немцы». Полноте, друзья. Когда хотим — мы вполне способны планировать, иначе не победили бы в великой войне и не запустили бы первого человека в космос. Посмотрите вокруг себя. Мы уверены: вы найдете людей организованных, целеустремленных, грамотно и разумно планирующих работу — и при этом не превратившихся в роботов, открытых к спонтанности и эмоциям. Давайте ориентироваться на лучшие образцы, а не на худшие. Укладываться в сроки нетрудно — достаточно перестать себя зомбировать, убеждая в собственной якобы неорганизованности. И — начать планировть, грамотно и вдумчиво. Прямо сейчас, именно в сегодняшний день. Не «с понедельника». Приступим! Глава 1.1. План на день Дорогой студент, не в нашем стиле предлагать вам непреложные истины и «правильные» ответы, поскольку в менеджменте правильных ответов не существует. Что для одного правильно и работоспособно, другому совершенно не подходит. Но сейчас 3 нам придется все же высказать непреложную истину тайм-менеджмента: план дня должен быть. Плохие новости: «десять электронных писем во «Входящих», пять стикеров на мониторе, пятнадцать «не забыть» в голове и два крестика, нарисованных ручкой на руке», — планом дня не являются. План дня должен быть в одном месте, и обязательно в письменном виде. При этом план может быть в Outlook или в Excel, на бумажном бланке или в ежедневнике — это не принципиально. Частое возражение против планирования дня состоит в том, что все быстро меняется. Но планы и нужны для ситуаций, когда все меняется. Вы ведь не планируете процесс утренней чистки зубов, поскольку он для вас понятен и предсказуем. План существует не для того, чтобы загнать себя в жесткие рамки и не реагировать на изменяющиеся внешние обстоятельства. План — это как раз способ в изменяющихся обстоятельствах ориентироваться. Как делать планирование гибким, удобным и комфортным, не загоняющим в слишком жесткие рамки, — мы сейчас обсудим. Необходимо учесть: план обязательно должен быть материальным (на бумаге или в электронном виде). Как говорил один полковник, «самая острая память тупее самого тупого карандаша». Голова человека не способна держать слишком много информации одновременно. Обязательно записывайте все задачи на день и регулярно просматривайте этот список в течение дня. Это потребует всего несколько минут, но даст вам управляемость и подконтрольность ваших задач, возможность ничего не забывать и правильно расставлять приоритеты. На открытом семинаре по ТМ в Киеве один из участников, чаще всего придиравшийся не по делу, вышел рассказывать результаты работы своей группы над кейсом. «На флипчарте я расписание рисовать не буду, я вам словами расскажу — в 9.00 мы делаем то-то, в 9.30 то-то, в 11.00 то-то...» Его прервали и спросили: кто помнит, во сколько мы подписываем документы, а во сколько идем к шефу? Группа молчит. «Вот видите, мы целый день неоднократно вспоминали принцип материализованности, и именно тот, кто считал, что лучше всех все знает, демонстрирует 4 полное отсутствие навыка материализовать значимую информацию». Группа согласилась: мозгом простые вещи понимаем, но делать — не умеем. Мораль: не спешите думать, что вы уже все умеете. Труднее всего даются самые простые и банальные вещи. Понаблюдайте за собой повнимательнее и не стесняйтесь оттачивать именно простые инструменты. Когда лучше планировать рабочий день? Классические ТМ-источники жестко настаивают — с вечера. На наш взгляд, в планировании с вечера либо с утра есть свои плюсы и минусы: • Планировать день с вечера — хорошо закрывается прошлый рабочий день, легче переключиться в режим нерабочего времени и отдыха, новый день начинается с достаточно ясной и определенной картины предстоящих дел, а не с хаоса. Удобно в более стабильной и предсказуемой деятельности. • Планировать день с утра — хорошо сочетается с решением «уточняющих задач», т. е. согласованием (или подтверждением) времени встреч с контрагентами, раздачей поручений и уточняющей информации подчиненным и т. п. Удобно в менее предсказуемой деятельности, когда выше значимость «уточняющих задач». В любом случае, с вечера или с утра планировался день, — к плану ни в коем случае нельзя относиться как к закону. План должен постоянно корректироваться при изменении обстоятельств. Времени на это потребуется максимум 5–7 минут в совокупности в течение дня. А сэкономит грамотное планирование часы, а иногда и недели, освобожденные от лишней работы. Если вы достаточно много перемещаетесь по офису или по городу, желательно позаботиться о том, чтобы план дня был мобильным. Подойдут небольшой ежедневник либо распечатываемый и скрепляемый степлером комплект бланков удобного для вас формата. Борис Дьяконов, исполнительный директор ОАО «Банк24. ру», планировал на бланках А4 — он мало времени проводил на рабочем месте, и ему было очень удобно ходить по офису с планшеткой этого формата в руках. На бланк утром выписывались все задачи и встречи из ежедневника, в ходе дня делались пометки о 5 выполнении, вписывались новые задачи, и на половине листа велся хронометраж. Вечером все появившиеся за день задачи вносились в ежедневник. После перевода личной системы планирования на Outlook* план дня стал формироваться автоматически (в Outlook для этого много удобных представлений, включающих и календарь, и задачи, и место для заметок). Изменения с бумаги в Outlook переносились секретарем. Глава 1.2. Какой ежедневник выбрать Методика планирования дня, с которой мы познакомимся в этой главе, не привязана к какому-то конкретному органайзеру. Большинство ежедневников, продающихся в канцелярских магазинах, вполне подойдут, если их грамотно и гибко использовать. Определите, какой из распространенных типов ежедневника больше вам подходит: • с обзором недели — удобен для координации встреч и задач разных дней между собой; дает хороший обзор общей картины недели. При большом количестве ежедневных встреч и задач будет неудобен, если только у вас не очень мелкий почерк. Либо вы можете распечатывать отдельный бланк для планирования дня, утром перенося в него встречи из ежедневника и в течение дня фиксируя на этом бланке все возникающие задачи. • С обзором дня — удобен при большом количестве задач на день; дает возможность более детального планирования * Microsoft Outlook (Ма́йкрософт Аутлу́к) — персональный информационный менеджер с функциями почтового клиента компании Майкрософт, входящий в пакет офисных программ Microsoft Office. Помимо функций почтового клиента для работы с электронной почтой, Microsoft Outlook является полноценным органайзером, предоставляющим функции календаря, планировщика задач, записной книжки и менеджера контактов. Кроме того, Outlook позволяет отслеживать работу с документами пакета Microsoft Office для автоматического составления дневника работы. Outlook может использоваться как отдельное приложение, так и выступать в роли клиента для почтового сервера Microsoft Exchange Server, что предоставляет дополнительные функции для совместной работы пользователей одной организации: общие почтовые ящики, папки задач, календари, конференции, планирование и резервирование времени общих встреч, согласование документов. 6 конкретного рабочего дня. Координировать неделю будет труднее, можно для этого распечатать отдельный бланк с обзором недели для планирования встреч. В любом случае, если ваш обычный день ежедневника уже заполнен достаточно большим количеством ранее записывавшихся в него задач и встреч, лучше иметь отдельно распечатанные чистые бланки и планировать день «с нуля» на них. Задачи, не привязанные к конкретному дню, можно планировать на специальной закладке или на стикерах, прилепляемых к страницам. Это поможет не переписывать такие задачи несколько раз из одного дня в другой. Ключевые задачи полезно вынести на отдельные стикеры или на «Стратегическую картонку». Ежедневник должен быть красивым, эстетика в тайм-менеджменте важна как нигде. Ведь ежедневнику вы доверяете самое дорогое и интимное — ваше время. Не пожалейте денег на хорошую кожаную обложку, дорогую ручку и т. п. Чаще используйте разные цвета, красивые закладки и т. д. Президент торговой сети «Электрофлот» Максим Бирюлин рассказал про своего знакомого топ-менеджера. «Он уже несколько лет пользуется четырехцветной ручкой и все задачи в ежедневнике пишет только ею. Обычные дела — синим, приоритетные — красным, делегированные «на контроль» — зеленым, неприятные и откладываемые — черным». 7 Глава 1.3. «Стратегическая картонка» Богатые возможности для улучшения планирования в ежедневнике дает такая простейшая вещь, как закладка. Возьмите лист плотной бумаги или картона, используйте его в качестве закладки в ежедневнике. На этом листе можно: • выписывать задачи, не привязанные жестко к конкретному дню, так, чтобы они всегда были перед глазами; • держать список самых актуальных на данный момент контактов; • выписывать «темы для размышления», т. е. не задачи, требующие исполнения, а мысли, требующие развития. Но самое полезное применение такой закладки — использовать ее как «стратегическую картонку». Автор идеи «стратегической картонки» — Любовь Юлис, коммерческий директор компании «Comstar — Объединенные ТелеСистемы». Рецепт прост: выпишите на закладку в ежедневнике ваши долгосрочные цели. Такая «стратегическая картонка» будет постоянно напоминать о целях, и вы не утонете в текучке. Планирование дня начинайте со взгляда на «стратегическую картонку», а не на текущие дела. Предложите завести такие же картонки вашим подчиненным и начинайте оперативные совещания с обсуждения «прогресса в движении по картонкам». Глава 1.4. Алгоритм планирования дня При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач: • «Жесткие» встречи — привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»). • «Гибкие» задачи — не привязанные к жесткому времени («узнать время презентации»). «Гибкие» не означает «не обязательные» и не означает «не имеющие срока исполнения» — у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, в который вы должны эту задачу решать. • «Бюджетируемые» задачи — крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но кото8 рые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации — 2 часа»). Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи — более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника с обзором дня): • В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени). • Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них. • На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени. • Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. • Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач. План дня будет выглядеть примерно следующим образом: Слева — «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа — список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из трех приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана мы сразу ви9 дим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени. Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность и запускаем выполнение. Глава 1.5. Результато-ориентированный список задач При планировании «гибких» задач, не привязанные к жесткому времени исполнения, рекомендую использовать простую технику — результато-ориентированный список. Например: Обычно: • Созвониться с Ивановым; • Переговорить с Петровым; • Провести совещание. Эффективнее: • Дожать Иванова до заказа; • Добыть у Петрова информацию; • Дать толчок проекту. Используйте сильные, действенные глаголы и ясную формулировку результата. Казалось бы, формальности, «ведь я и так помню, о чем идет речь в записи «встретиться с Петровым», как говорят участники ТМ-тренингов. Но представлять результат в голове и письменно зафиксировать его в энергичных формулировках — две совершенно разные вещи. Александр Селютин, зам. начальника Департамента информационных технологий РАО «ЕЭС России», на корпоративном ТМ-тренинге: «Точно! Вот вы сейчас киваете, а сколько раз слышу: «Ну ведь я же договор отдал...» А меня интересует не то, отдал ты его или нет, а добился ли согласования!» Для самоконтроля: возьмите ваш вчерашний план дня и отметьте любимым цветом формулировки, которые были результато-ориентированы. Нелюбимым цветом — «вялые». Каких оказалось больше? 10 Любопытный пример того, как работает результато-ориентированность. Как-то раз в отпуске один последователь ТМ вечером купался в бассейне отеля. На одной стенке бассейна под водой была подсветка, на другой — нет. Любопытное наблюдение: от противоположной стенки в сторону стенки с подсветкой он доплывал под водой достаточно легко. В противоположную сторону — обязательно выныривал за 1-2 метра до стенки, не хватало дыхания. Расстояние ровно то же, казалось бы, должен доплывать и в обратную сторону. Но одинаковость расстояния понимаешь только мозгом. Мозга мало — свет фонаря впереди (когда плывешь в сторону подсвеченной стенки) мотивирует на эмоциональном и энергетическом уровне. Ровно ту же функцию, что и этот фонарь, выполняют результато-ориентированное планирование, целеполагание и другие способы настройки на результат. Глава 1.6. Приоритезация задач в списке После того как результато-ориентированный список задач составлен, необходимо разметить его по приоритетности. Важность этого действия иллюстрирует история, много лет цитируемая в различных источниках по тайм-менеджменту: Чарлз Шваб, президент компании «Бетлехем Стил», поставил перед своим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим временем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именно в таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларов и впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни. (По книге: Лотар Зайверт, «Ваше время — в ваших руках».) Мы не сторонники сложных систем управления приоритетами — встречающихся в книгах по тайм-менеджменту систем «дела А1, Б1, Б2...». На наш взгляд, достаточно вспомнить исход11 ное значение корня «приор» — первый. Приоритетные дела — то, что мы сделаем в первую очередь. Исходя из этого, наиболее приоритетными будут следующие типы дел: • Безотлагательные — критически значимые для основных бизнес-процессов, жизненно важные. • Уточняющие задачи — те, выполнение которых требует очень немного времени, но задает дальнейший порядок дня. «Узнать время презентации», «уточнить, необходима ли личная встреча или достаточно телефонного разговора» и т. п. Эти задачи нужно выполнить в первую очередь, планируя день. Сюда же можно условно отнести задачи, «запускающие» работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например, «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это «уточняющие» задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффективность. Приоритезированный список задач фактически является гибким планом, т. к. хотя он и не привязывает задачи к жесткому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жизненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные. Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приоритетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени на них — час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью от 45-60 минут. Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ничего страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти. 12 Глава 1.7. Планирование «жестких» встреч Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: график «жестких» встреч, привязанных к конкретному времени. Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь вокруг нас, по тому, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выполнять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы никуда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на: • дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки); • вспомогательные дела — вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся; • организационные нестыковки — контрольно-пропускной режим (т. е. бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленинский пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?). Многие люди в России, к сожалению, не привыкли реалистично думать о времени. Вот разговор с корпоративным юристом, происходивший в среду, 23-го: «До сих пор не получил от Вас договора, в понедельник, 28-го, уже первый тренинг из курса тайм-менеджмента». — «28-го? Значит, у нас еще неделя...» — «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятница — 2,5 рабочих дня». Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительности встреч, времени на дорогу и времени на вспомогательные дела. У специалистов по управлению проектами есть поговорка: «умножь бюджет проекта на два, длительность на три — получишь реальные цифры». Аналогично поступайте при планировании встреч — на все ваши первоначальные оценки времени накидывайте хотя бы 20%. «Всегда закладывать резервы» — принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работоспособен, показывает история из консультационной практики. 13 Председатель правления банка, эмоциональный предприниматель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому планированию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой рабочий день по минутам». Они планировали встречи, одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдвигались все следующие. В результате — задерганность в ходе рабочего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчиненными и партнерами и т. д. Рецепт был простым — известный еще из классического тайм-менеджмента принцип не планировать более 60% рабочего дня, оставляя 40% времени в качестве резерва. Мы реализовали этот принцип так: после каждых двух часов запланированных встреч — «зеленая зона», на которую секретари ничего планировать не имеют права. Банкир сначала удивился: «Как это, я не контролирую такую большую часть рабочего дня?» — «Вам есть чем заниматься в это время?» — «Конечно, стол разгрести, бизнес-планы посмотреть...» — «Вот и занимайтесь». В результате, если встреча затягивалась, самое худшее, что могло произойти, — сдвигалась следующая встреча, а дальше удар брала на себя «зеленая зона». Клиент был очень доволен — большинство встреч теперь начиналось вовремя, причем появилось время на обед и разгребание накапливающихся мелких дел. Глава 1.8. Разумная пунктуальность При планировании встреч, а главное, при осуществлении плана дня, обязательно возникнет вопрос пунктуальности. На мой взгляд, входить с последним ударом часов нужно только к английской королеве. Большинству других людей достаточно меньшей точности. Какой именно? • «Вовремя» — вы приходите на 5-10 минут раньше начала встречи. Имеете время спокойно раздеться, выпить чаю в переговорной или приемной, «причесать» мысли к встрече. Этот режим с незнакомыми людьми, особенно более нужными вам, чем вы им, лучше применять по умолчанию. 14 Естественно, полезно иметь заранее заготовленный «наполнитель» времени ожидания — книгу, список исходящих несрочных телефонных звонков и т. п. Если из-за каких-то несостыковок вы слегка опоздаете — вряд ли ваше опоздание составит больше, чем 5 минут, это приемлемо. • «Академическое опоздание» — до 15 минут. Обычно вполне нормально при встрече с хорошо знакомыми, коллегами. Но только если встречаются 2–3 человека, если больше — такое опоздание будет уже некорректным, слишком дорого стоит время большой группы людей. • «Гибкое начало». Если идет некий коллективный творческий процесс, кто-то может подключаться, кто-то на время отключаться, «регламент» предельно гибкий. Желательно заранее оговорить с партнером необходимую точность времени начала. У вас в голове одни ожидания по точности, у него — другие. Такое несовпадение ожиданий — верная причина конфликта, лучше ожидания проговаривать и уточнять. А в командной работе такие ожидания должны быть проработаны и являться частью корпоративной культуры. Рассказывает о внедрении в своей компании процедур корпоративного тайм-менеджмента Александр Мондрус, управляющий MC-Bauchemie-Russia (производитель сухих строительных смесей под маркой «Плитонит»): «Все находятся в едином информационном и временном пространстве. Так, предложение «совещание начинается в 17.00» означает, что в 17.00 мы не собираемся и рассаживаемся, а начинаем совещание, на котором уже присутствуют все». (Алла Богданова. Как внедрить корпоративный тайм-менеджмент// Компания. — 2004. — 29 ноября.) В классических книгах по тайм-менеджменту есть совет — «назначайте не «круглое» время встреч и совещаний, например, не 17.00, а 17.15». Сомневаюсь, что от этого будет большая польза. Лучше позаботиться о формировании общего понимания пунктуальности у ваших сотрудников и партнеров. 15 Глава 1.9. Принцип «информационной избыточности» Чтобы ваш день проходил эффективно, рекомендую рассчитывать не столько на ваши планы и ожидания, сколько на то, что все может измениться и придется эти планы менять. Например, вам сказали: «Подъезжайте по такому-то адресу, мой мобильный такой-то». Вы подъехали, Староподколенного переулка никто из прохожих вам показать не может, схему проезда на сайте контрагента вы не посмотрели, его мобильный почему-то заблокирован, а офисный номер вы узнать не потрудились. В подобных ситуациях поможет принцип «информационной избыточности»: запасайтесь не только информацией, необходимой для осуществления планов, но и избыточной дополнительной информацией, которая поможет, если что-то пойдет не по плану. При подготовке встреч рекомендуем не только запастись избыточной информацией к встрече, но и обязательно: • позвонить за несколько часов до начала и подтвердить встречу; • в случае форс-мажора позвонить и сообщить, что вы можете задержаться. Затраты времени на такую перестраховку — 2–3 минуты, а вам и вашему контрагенту в форс-мажорных случаях они могут сэкономить много сил и времени. Кроме того, такими простыми шагами вы подкрепляете свой имидж человека ответственного, пунктуального и подчеркнуто внимательно относящегося ко всем договоренностям и взятым на себя обязательствам. На одном из тренингов пришлось услышать совершенно спокойно воспринятые группой вопиющие вещи: «Если это малонужный мне человек, например, какой-то менеджер по продажам, я не перезваниваю и не отменяю встречу, если не могу присутствовать». По-моему, это самое настоящее хамство — не потратить 1–2 минуты своего времени, чтобы другой человек не потратил зря 1–2 часа. И не важно, что вы ему нужны больше, чем он вам. Старушкам в транспорте место уступают не потому, что они «больше нужны», а потому, что есть такие вещи, как этика и ува16 жение к людям. Жаль, что в нашем обществе украсть чужое время — пока не столь же неприлично, как украсть чужие деньги. Рекомендуем при планировании встреч пользоваться следующим контрольным списком: • Схема проезда — распечатайте с сайта вашего контрагента, если там нет — возьмите с электронной карты города или сфотографируйте с бумажной карты (нужны же для чего-то фотоаппараты в мобильных телефонах!) • Расчет времени на дорогу с учетом резервов (пробки и т. п.). Желательно эту информацию сохранять в письменном виде для возможного последующего использования вами или вашими коллегами. • Вопросы контрагенту: все мыслимые телефоны (его рабочие и мобильные, общий офисный, секретаря, заместителя и т. д.); есть ли контрольно-пропускной режим; как найти здание (если адрес сложный) и офис внутри здания. Когда еще не было смартфонов, к каждой встрече заводилась цветная бумажка, содержавшая: название компании, контакты, схему проезда, прикидки по времени на дорогу. После поездки вносились уточнения во время дороги, в организационные подробности («такси удобнее заказывать к торговому комплексу «Алые паруса», его издалека хорошо видно»). Все бумажки складывались в специальный конверт и при повторных поездках к этому клиенту извлекались и весьма облегчали жизнь. Когда проект завершался, бумажка подшивалась в папку документов по проекту. Сейчас функцию этих бумажек выполняют соответствующие задачи в смартфоне, синхронизируемые с Outlook. Глава 1.10. Четвертый шаг создания личной ТМ-системы Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное. Краткие рекомендации: 17 • Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание пол• • • • • • • • ной обзорной картины задач на день. При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры. Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключевыми долгосрочными целями. В плане дня разделяйте «жесткие», «гибкие» и «бюджетируемые» задачи. Делайте список «гибких» задач результато-ориентированным. Выделяйте 2–3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них. При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы. Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности. Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану. 18 РАЗДЕЛ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ: КАК УКЛАДЫВАТЬСЯ В СРОКИ Конечно, удобно наклеивать на монитор стикеры-напоминалки о том, что нужно сделать срочно. Неудобно, что клей слабый, через полгода они отваливаются. При слове «планирование» русский человек инстинктивно поеживается. В подкорке и костном мозге у нас сидят советские «План — это закон», «К 7 Ноября — любой ценой!» и т. д. Еще планированию мешает «широкая русская душа», творческие порывы которой не так просто организовать. Мешает и «российское бездорожье и разгильдяйство», когда не выполняются обязательства, поезда не приходят вовремя, люди не перезванивают, когда обещали, и т. д. Тем не менее в сроки укладываться как-то нужно. Выполнять взятые на себя обязательства, не опаздывать на встречи, перезванивать именно тогда, когда обещал, — совершенно естественные «правила личной гигиены» для любого современного человека. Никому из нас не нужно объяснять, зачем ежедневно чистить зубы и принимать душ. То же самое касается и аккуратности в области времени. Есть и хорошие новости. При слове «планирование» наш мозг неосознанно добавляет «жесткое и детальное», а это не так. Есть много различных видов планирования, в том числе очень гибких. Важно выбрать тот метод, который оптимально подходит именно для ваших личностных особенностей и специфики вашей работы. Глава 2.1. «Кайрос» — основа гибкого планирования Выполнение многих задач не так просто запланировать. Например: • «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рекламациями». 19 • «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза». • «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет». • «Если позвонит Петров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта». Под каким часом записать эти задачи в ежедневнике, на какое время установить выпадающую напоминалку в Outlook или мобильном телефоне? Ведь напоминалка обязательно выскочит не во время звонка Петрова, а задача про автосервис будет много раз вычеркиваться в прошлых днях бумажного ежедневника и переноситься на следующие дни. Проще говоря, как справляться с задачами, исполнение которых трудно запланировать заранее на точно определенный момент времени? У древних греков было два разных слова для обозначения времени. «Хронос» — линейное, астрономическое, измеримое время, привычное нам время ежедневников и органайзеров. И «кайрос» — удобный момент, удобные обстоятельства для совершения какого-либо дела. Многие задачи практически невозможно привязать к жесткому времени исполнения. Возможность их выполнить связана с наличием нужного «кайроса», контекста, совокупности благоприятных обстоятельств. Вспомните свой рабочий день — сколько задач у вас привязано к жесткому «хроносу», а сколько — к гибкому «кайросу»? Обычное жесткое планирование в ежедневнике или электронном календаре к управлению «кайросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т. к. не знаем точно, когда по коридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса. Типичные контексты («кайросы»): • Место: «в банке», «в автосервисе», «в Тверском филиале». • Человек или группа людей: «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлогой из «Геркулеса», «на заседании правления». 20 • Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется ра- ботать», «во время прилива вдохновения». • Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о...». Это лишь некоторые примеры наиболее часто встречающихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эффективно использовать. Новосибирская компания, занимающаяся отделкой помещений и евроремонтом. «У нас недавно случился «кайрос» — в одном из пригородов наводнение, все отсырело, многим нужно сделать ремонт. Мы быстро сориентировались и послали торговых представителей...» — «Да, действительно, типичный пример «кайроса». «Глеб Алексеевич, скажите, а можно ли «кайросы» как-то создавать, организовывать?» В рамках Уголовного кодекса, конечно, можно. Ну и как минимум можно прогнозировать — связаться с какой-нибудь службой, прогнозирующей наводнения, и узнавать о возможном «кайросе» заранее. Глава 2.2. Планирование «кайросовых»задач в ежедневнике Систему контекстного планирования можно наладить в любом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать следующее: • Выявить актуальные для вас контексты (как правило, достаточно 5–7). • Создать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам. • При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел органайзера и освежить в памяти нужные дела. Например: – выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендиректора — решить вопрос с рекламациями»; 21 – выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза»; «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет»; – при звонке клиента, обсуждая текущие дела, заглянули в раздел «Клиенты». Решили задачу: «Если позвонит Петров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта». Аналогично вы можете поступить с любыми другими «кайросами», характерными именно для вашей работы, — будут ли это «Филиал», «Командировка», «Головной офис», «Проект X» и т. д. Причем просмотр нужного раздела в подходящий момент скоро войдет в привычку. Другой способ управления «кайросовыми» задачами в ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять на те дни, в которые вы предполагаете наступление «кайроса». Если «кайрос» отложится — задачу можно будет легко перебросить на другой день. Таким образом, в вашем ежедневнике исчезнет шлейф вычеркиваемых и переписываемых задач, переходящих со дня на день из-за отсутствия «кайроса». В Outlook и Lotus Notes* контекстное планирование удобно наладить с помощью категорий задач. Каждой создаваемой задаче присваивается одна или несколько «кайросовых» категорий; причем, что ценно, задача может быть видна одновременно из нескольких категорий. Например, задачу «Дать Иванову указания по отчету к проекту X» можно отнести и в категорию «Подчиненные», и «Отчетность», и «Проекты». Таким образом, мы увидим эту задачу и перед планеркой, открыв категорию «Подчиненные», и перед разговором с руководителем, открыв категорию «Отчетность», и при планировании работ по проекту X, открыв категорию «Проекты». В такой возможности видеть одну и ту же задачу из разных категорий — одно из главных преимуществ электронного планирования перед бумажным. Два любопытных примера контекстного планирования. * Lotus Notes — программный продукт, платформа для автоматизации совместной деятельности рабочих групп (Groupware). Производится компанией IBM Lotus Software, входящей в компанию IBM Software Group. 22 Первый пример. Про Александра Сергеевича Пушкина рассказывают, что, читая разгромную рецензию на какое-нибудь из своих произведений, он выписывал имя автора и название рецензии на бумажку, которую клал в специальную хрустальную вазу. Когда наступал «кайрос» «ехидное настроение», Пушкин доставал из вазы одну из таких бумажек и писал на автора рецензии эпиграмму. Второй пример. В Outlook у одного нашего знакомого была заведена категория «Когда не хочется работать». В ней лежали делегированные задачи без жесткого срока исполнения. Когда директору самому работать не хотелось, он открывал эту категорию и звонил исполнителям задач, напоминая им о том, что «шеф никогда ничего не забывает». Глава 2.3. Доски для контекстного планирования Планирование среднесрочных задач можно организовать не только в ежедневнике, но и наглядно — на большом листе ватмана или белой магнитной доске. Такое планирование особенно удобно в командной работе. Чаще всего при этом встречается структурирование задач по таким «кайросам», как люди и/или проекты. Доска планирования выглядит примерно следующим образом: Поясним устройство доски на примере одного из топ-менеджеров Ломоносовского фарфорового завода. Столбцы — мене23 джеры подразделения. Строки — проекты (продуктовые серии). На пересечении столбца и строки помещаются стикеры с задачами менеджера по соответствующему проекту. Разными цветами стикеров обозначается приоритетность и другие параметры задач. При планировании работы по проекту топ-менеджер просматривает соответствующую строку и видит все задачи по проекту. При контакте с одним из подчиненных топ-менеджер просматривает соответствующий столбец и видит все задачи, за которые отвечает подчиненный. Таким образом, задачи одновременно планируются по «кайросам» «Люди» и «Проекты». Еще один пример «кайросовой» доски планирования — опыт одной некоммерческой организации, осуществляющей образовательные проекты и много работающей с госорганами. Ее сотрудники в ходе ТМ-тренинга поняли, что одним из ключевых для них «кайросов» являются места, поскольку получение и отправка многих документов могли делаться только лично. Сотрудники разграфили белую доску по основным учреждениям и договорились — каждый, кто едет куда-то с вопросом, требующим личного присутствия, прикрепляет стикер, сигнализирующий об этом. Те, у кого есть мелкие поручения («Отдать папку в 5-й кабинет под роспись», «Узнать в 20-м кабинете, готова ли наша лицензия» и т. д.), прикрепляют свои стикеры. Тот, кто едет в министерство, перед отъездом обходит их и собирает поручения. 24 По оценке участников на следующем семинаре, проведенном через месяц, благодаря такой «кайросовой взаимовыручке» на поездки стало тратиться примерно вдвое меньше времени. Важно учесть: доски планирования — не обязательно инструмент для организации командной работы. Обычный участок стены перед рабочим столом, на который прикрепляются стикеры или пробковая доска над вашим рабочим местом, — это тоже «доска планирования». И ее точно так же, как в приведенных примерах, можно структурировать по тем или иным удобным для вас контекстам. Глава 2.4. Техника планирования «День — Неделя» Мы уже умеем гибко планировать «кайросовые» задачи. Но у многих задач есть более или менее жесткий срок исполнения. Для того чтобы держать все эти задачи под контролем, нужны всего три основных раздела в вашей системе планирования: 1. ДЕНЬ: задачи на сегодня — план дня в ежедневнике. 2. НЕДЕЛЯ: среднесрочные задачи —выполнение которых прогнозируется в ближайшие неделю-месяц. 3. ГОД: долгосрочные задачи — все прочие. Когда мы задумываемся о среднесрочном планировании, первое, что обычно приходит в голову, — понятия «план на неделю», «план на месяц», «план на год». Такое жесткое планирование вряд ли вам понадобится. В личной работе план на неделю рухнет в первый же день, план на месяц — в первые три дня. Нужен не жесткий план на период, а жесткие правила перемещения задач между разделами. А именно: • Вечером, при планировании следующего дня, просматривается раздел «НЕДЕЛЯ». Все «дозревшее до выполнения», наиболее актуальное, переносится в раздел «ДЕНЬ». • Раз в неделю, при планировании следующей недели, просматривается раздел «ГОД». Все наиболее актуальное переносится в раздел «НЕДЕЛЯ». Как правило, при этом не нужны разделы «месяц», «квартал» и т. д. Все задачи этих горизонтов планирования уже нахо25 дятся в разделе «ГОД» и при его еженедельном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел «НЕДЕЛЯ». Такая система позволяет: • С одной стороны, не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытаться прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю/месяц. • С другой стороны, не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная задача вспомнится в нужное время, за счет регулярного просмотра разделов «НЕДЕЛЯ» и «ГОД». Схематично эту идеологию гибкого планирования можно выразить так: В разделе «НЕДЕЛЯ» могут находиться следующие инструменты планирования: • Список задач на ближайшие несколько недель на отдельной странице ежедневника. • Список задач или приклеенные стикеры в специальном разделе ежедневника. При ежедневном просмотре раздела стикеры с «дозревшими» задачами удобно переносить в наступающий день в ежедневнике. • Обзорный график регулярных задач. • Доска планирования с задачами на ближайшие несколько недель. • В планнинге (разворот — неделя, а не день, как в ежедневнике) — список «гибких» задач на неделю рядом с «жесткой» сеткой времени либо закладка с «гибкими» задачами. 26 «Долгосрочный» раздел обычно более прост. В крайнем случае это «стратегическая картонка», т. е. просто закладка со списком ключевых целей на ближайшие полгода-год. Кроме того, «долгосрочный» раздел может содержать: • план ключевых мероприятий на год (выставки, конференции, сдача квартальных и годовых отчетов); • информацию по критическим срокам ключевых проектов — дата запуска пилотной версии корпоративной информационной системы, сроки перехода на новые стандарты отчетности и т. п. ; • список небольших задач с далеким сроком исполнения («в конце января уточнить у Иванова...»), если эти задачи не попали в контекстные разделы ежедневника; • график дней рождения, памятных дат и т. п. Глава 2.5. Принцип «День — Неделя» на доске планирования Как сделать сроки исполнения задач максимально наглядными для всех сотрудников? Обычно для этого пытаются использовать доску планирования с жестким календарным графиком года, на котором с помощью разноцветных магнитиков можно отмечать различные события и мероприятия. Я видел такую доску во многих российских компаниях — к сожалению, ни разу не видел, чтобы она активно использовалась. Причина, полагаю, в следующем: любое изменение планов — и магнитики придется перемещать туда-сюда, что крайне неудобно. Жесткий план не выдерживает столкновения с непредсказуемостью российских обстоятельств. Более гибкий подход даст доска планирования по принципу «День-Неделя», описанному в предыдущей главе. Выглядеть она может следующим образом: 27 Столбцы на доске — сотрудники; строки — горизонты планирования. Например, на пересечении строки «День» и столбца «Иванов» находятся стикеры с задачами этого сотрудника на сегодня. Вечером, при планировании следующего дня, сотрудник либо его руководитель просмотрит стикеры из пересечения столбца «Иванов» и строки «Неделя» и какие-то из них перенесет в раздел «День». Точно так же раз в неделю будет просмотрен раздел «Год / Месяц». Рассказывает Гульмира Тулешова, начальник Управления мотивации Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После тренинга по тайм-менеджменту мы оформили доску планирования, с помощью которой каждый сотрудник подразделения ежедневно планирует свою работу на день, неделю и месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. В дополнение к этому я подготовила себе «стратегическую картонку» с приоритетными задачами подразделения на год. Эта картонка тоже на виду, и каждый работник может в нее заглядывать. В графе каждого сотрудника прикреплен конверт результатов, в который мы с чувством исполненного долга и облегчения складываем наши стикеры задач с указанием намеченных сроков и сроков фактического выполнения. Этот конверт играет важную роль при ежемесячном выборе самого эффективного сотрудника подразделения. Этот сотрудник, по согласованию с руководством, награждается одним днем отгула». 28 Глава 2.6. Планирование задач со сложной структурой Принципа «День — Неделя» вполне достаточно для того, чтобы вовремя вспомнить о приближающейся задаче. Сейчас, читатель, более «продвинутый уровень»: что делать, если эту задачу недостаточно из раздела «ГОД» просто вписать в какой-то день ежедневника? Если задача имеет достаточно сложную внутреннюю структуру, в ней много подзадач, за нее отвечают несколько человек? Представьте: в понедельник, планируя наступающую неделю, вы просматриваете раздел «ГОД» и видите задачу, полгода назад поставленную руководителем. Например: «Ближе к началу сезона провести семинар для наших дилеров». Благодаря тому, что раздел «ГОД» просматривается раз в неделю (см. две предыдущие главы), вы задумались о семинаре для дилеров заблаговременно. Первым делом вы переносите эту задачу в раздел «НЕДЕЛЯ», который просматривается раз в день. Во-вторых — эту крупную задачу необходимо разбить на подзадачи и привязать их к времени, чтобы гарантировать, что семинар для дилеров будет проведен в нужный срок и с нужным качеством. При работе с такими сложными задачами существует некий порочный круг: • Этап первый: работа над задачей ведется «как придется», все хранится в голове, что-то — в ежедневнике. В последние два-три дня перед событием устраивается всеобщий аврал, вопросы решаются в пожарном режиме, что-то обязательно не успеваем. • Этап второй: пытаемся распланировать работу над крупной задачей, зная только методы жесткого планирования. Естественно, планы не выполняются. Возвращаемся к Этапу первому. Чтобы разорвать порочный крут, нужно работу над задачей планировать гибко. Это можно сделать с помощью двухмерного обзорного графика. В левой колонке задача разбита на несколько 29 ключевых направлений-подзадач, в каждом из которых намечены конкретные дела. Вторая колонка — исполнитель. Даже если у вас нет подчиненных, в этой колонке могут значиться внешние поставщики, коллеги, с которыми вы договорились о координации усилий и т. п. Второе измерение на этом графике — время (сверху календарные даты, ниже — дни недели). Вся задача разделена на три основных блока (направления, подзадачи): содержательная сторона мероприятия, сбор гостей и подготовка помещения. Привязка подзадач к срокам их исполнения осуществляется с помощью горизонтальных полосок вдоль оси времени. Например, планирование содержательной части в этом примере обусловлено подготовкой раздаточных материалов: их необходимо отдать в печать не позже, чем за 4 дня до мероприятия (три дня на печать, день — резерв), т. е. 14 октября. Соответственно, на разработку программы и подбор выступающих у нас около полутора недель, крайний срок — 13 октября. Основная часть сбора гостей (подготовка пригласительных писем и обзвон потенциальных участников) ограничена моментом, когда нам нужно окончательно определиться с помещением (например, за неделю до события). Заказ питания мы запланировали сделать после второго обзвона участников, когда мы будем более точно знать их количество. Все предельно просто, составление такого обзорного графика для любой крупной задачи займет 5–10 минут. При этом график достаточно гибок, мы не пытаемся жестко расписывать так называемые планы на неделю: «7, 8 и 11 ноября Ирине Константиновой с 12.00 до 16.00 заниматься обзвоном потенциальных участников». Если будут какие-то изменения обстоятельств (а они обязательно будут!), на «перекройку» нашего плана потребуется, опять же, не более 5–10 минут. Обратите внимание: при всей своей простоте график дает достаточно четкий обзор привязки задач к срокам и взаимосвязей задач между собой. А ведь именно эти взаимосвязи приводят к срыву сроков: что-то задержалось на день, зависящее от этой задачи — уже на два дня, и так далее. В результате план посыпался, 30 как домино, и на вопрос шефа «ну когда же??!» следуют всякие «наверно» и «примерно». Заглядывая в этот обзорный график всего раз в день, вы гарантируете себе управляемость работы над крупной задачей и возможность уложиться в сроки. Заводите такой график на любую крупную задачу со сложной структурой, храните его в разделе «НЕДЕЛЯ» (который, как мы помним, просматривается каждый день), и вы приятно удивитесь тому, насколько меньше стало в вашей работе «пожаров» и «авралов». Глава 2.7. Контроль рутинных среднесрочных дел Когда рутины много — она замусоривает нашу голову и нашу работу. В ежедневнике изо дня в день переписывается какое-нибудь «оплатить квитанцию за междугородный телефон». Информация из визиток так и остается не перенесенной в контакты Outlook. Денежное дерево, не политое вовремя, тихо умирает, предвещая плачевные последствия для ваших личных финансов. В общем — забываются многие дела, за которыми необходимо следить и которые, казалось бы, самоочевидны, но именно поэтому забываются. Если у вас много рутинных регулярных задач, рекомендуем применить для контроля над ними уже знакомый нам по предыдущей главе принцип двухмерного обзора. Таблица регулярных рутинных задач может выглядеть примерно так: Задачи 01.09 08.09 15.09 Расчистка рабочего стола + - + Создание резервных копий информации + + - Оплата домашнего телефона (раз в мес.) + В таблице в левой колонке вы видите примеры достаточно часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неделям (неделя, начинающаяся с 1 сентября, с 8 сентября и т. д). Выполнение задачи отмечается галочкой в соответствующей колонке; невыполнение — прочерком. 31 Обратите внимание: это не таблица жесткого планирования. Нам не принципиально, в какой именно момент времени полить цветок или расчистить рабочий стол. Важно, чтобы это делалось примерно раз в неделю. Если на этой неделе дело пропущено (например, в неделю, начинающуюся 8 сентября, мы так и не нашли время на то, чтобы разобрать рабочий стол), ничего страшного в этом нет. Просто ставится прочерк. Если прочерки начнут накапливаться, это сразу дает нам сигнал: регулярная задача не выполнялась уже достаточно долго, пора ею заняться. Примеры такого рода регулярных задач: • Создание резервных копий информации. Важные электронные документы нужно регулярно сохранять на дискету, CD или «флэшку», чтобы в случае вирусной атаки или другой технической катастрофы их восстановить. Информацию с визитных карточек желательно переносить в единую базу контактов (в Outlook, Lotus и т. п.). Значимые бумажные документы стоит отксерокопировать и хранить копию отдельно, на случай потери, аварии в офисе и т. д. • Расчистка рабочего стола. Не уверен, что можно постоянно поддерживать на рабочем столе идеальный порядок, как советуют классические руководства по тайм-менеджменту. Но расчищать его регулярно (раз в день — основное рабочее пространство, раз в неделю — стол целиком) вполне возможно и необходимо. Точно так же нужно в компьютере регулярно расчищать папки «Рабочий стол» и «Мои документы». • Различные регулярные обязанности — оплата счетов, сдача отчетов, отправка документов в архив и т. п. Хранить график еженедельных «рутинных» задач нужно в разделе «НЕДЕЛЯ» вашего ежедневника. Тогда вы увидите его как минимум раз в день, и соответствующие задачи не останутся без вашего внимания. Не знаем, насколько правдива эта история. Руководитель случайно услышал, как его секретарь по телефону жалуется подруге на жизнь: «Собираюсь увольняться...Зарплата и прочее 32 — все устраивает, но шеф такой сухарь, не похвалит никогда, я так не могу работать...» Руководитель, будучи человеком структурным и системным, вписал в график ежедневных рутинных задач — «Похвалить секретаршу». И каждый день отмечал галочкой выполнение. В результате получил высокомотивированного и преданного сотрудника. Глава 2.8. Определение бюджета времени на задачу Высший пилотаж среднесрочного планирования — точно определять еженедельный бюджет времени на крупную задачу, чтобы гарантированно уложиться в сроки. Например: вам нужно написать большую статью, книгу, диссертацию, положение о подразделении, бизнес-план развития региона...Сколько времени нужно еженедельно или ежедневно выделять на задачу, чтобы не превратить ее из важной, но не срочной в горящую и авральную? Вспомним простой подход, многим хорошо известный по подготовке к экзаменам. Примерно так: «На подготовку у меня есть 10 дней, нужно подготовить 40 билетов. На каждый билет нужно потратить минимум час. Таким образом, каждый день мне нужно выделять на подготовку 4 часа». Алгоритм следующий: • Определили общий объем работы в любом измерителе (40 билетов). • Определили производительность труда (1 билет в час). • Через производительность труда связали сроки и бюджет времени (нужно выделять 4 часа в день). Аналогично вы можете поступить с любой крупной задачей, например: «Мне нужно подготовить документацию по 20 товарным позициям за 10 дней. На работу с одной товарной позицией уходит около часа. Значит, в день нужно выделять на эту работу 2 часа». Таким образом, вместо абстрактного «к середине сентября» у вас появляется очень конкретное «нужно выделять 2 часа в день» или «8 часов в неделю». Это гораздо сильнее мотивирует и 33 при этом дает возможность четко отслеживать, укладываетесь вы в плановые сроки или нет. Связку сроков и бюджета времени можно автоматизировать. Расскажем эту технику на примере выпуска этой книги. Пройдем еще раз три шага алгоритма: 1. Определите общий объем задачи в каком-либо измерителе — страницы, главки, пункты...Для книг и статей удобно применять количество знаков. Эта величина наверняка сначала будет приблизительной — ничего страшного, будете корректировать ее по ходу дела. 2. Определите производительность труда. Для этого фиксируйте длительность и результативность каждой рабочей сессии. Рекомендуем это делать в Excel либо в Outlook с последующим экспортом в Excel. Например, вот выдержка из реального хронометража проекта «П-книга» (т. е. «популярная книга»): П-книга: «кайрос» «хронос» и СПБ: кафе 5900 23.03.11 15.45 1.15 Новг.: 7900 23.03.11 19.00 1.30 П-книга: «гибкие» и «бюд- Самолёт жетируемые» задачи 6400 28.03.11 20.00 1.00 П-книга: как планировать Ижевск, муз. в ежедневнике 4200 29.03.11 23.00 1.00 П-книга: кейс планирование: Ижевск, обед 4300 30.03.11 14.30 0.30 П-книга: кейс планирование: Самолёт 3700 31.03.11 8.15 1.00 П-книга: «жёсткие» встре- Ниж. чи поезд В первой колонке — краткое обозначение части работы (в данном случае — главы). Далее — поля «Место», количество знаков, время начала задачи, длительность. Данные экспортированы из Outlook, поэтому не пугайтесь сложности цифр: они формируются автоматически при экспорте в Excel, в календаре лишь фиксируется продолжительность работы над задачей. 34 3. С помощью производительности труда свяжите сроки с еженедельным бюджетом времени. Например, вот реальная выдержка из excel-файла книги на момент написания одной из глав: 400000 Необходимый объём (в знаках) 118500 выполненный объём 281500 оставшийся объём 20 затрачено часов 68 осталось часов 9 осталось недель — работы 8,5 осталось недель — до конца июля Сделанный объём,% 30 Знаков в час: 4122 бюджет часов в неде8 лю: Полужирным выделены два показателя, вводимые вручную: прогнозируемый объем работы и бюджет времени, который автор предполагает выделять на нее в неделю. Все остальное автоматически вычисляется в Excel. «Выполненный объем» и затраченное количество часов вычисляются суммированием показателей предыдущей таблицы. Делением одного на другое получается производительность труда — 4122 знака в час. На основе этого показателя вычисляются ключевые параметры для прогнозирования (выделены заливкой): • Осталось часов (при нынешней производительности труда). • Осталось недель работы (при заданном бюджете часов в неделю). • Осталось недель до календарного срока завершения проекта (вычисляется с помощью автоматических операций с сегодняшней датой и введенной в особом поле плановой датой завершения проекта). Такая таблица дает возможность легко отслеживать «прогресс» в работе над задачей и, самое главное, — прогнозировать сроки ее завершения. Очень важная функция: можно «играть» показателем «бюджет часов в неделю». Например: к какому месяцу работа завершится, если тратить на нее в неделю столько времени, сколько трачу сейчас? А если добавить в неделю пару часов за счет снижения приоритетности других работ? и т. д. 35 Благодаря этой таблице мы наблюдаем крайне важную вещь: автоматическую связь сроки исполнения задачи и бюджета времени, выделяемого на эту задачу в неделю. Одно дело — в Outlook создавать на видном месте задачу «Популярная книга: закончить рукопись к концу июля», и совсем другое — создавать задачу «Популярная книга: выделять 8 часов в неделю». Вторая запись гораздо более жесткая, обязывающая и мотивирующая. У этой техники есть ограничения. Если задача достаточно неоднородна (например, некоторые разделы бизнес-плана значительно более трудоемки, чем остальные), методику придется применять к ее разнородным частям по отдельности. Практика показывает, что творческий характер работы совершенно не препятствует прогнозированию и планированию. Да, сегодня автор книги может за час написать две страницы, а завтра — семь. Но как только количество записей переваливает за 10–15 — показатель «средняя производительность труда» становится достаточно точным. Соответственно, становится весьма точным прогноз сроков завершения задачи. Будете ли вы использовать более формализованный и сложный способ либо более простой — дело вкуса и удобства. Важно, что в обоих случаях вы приобретаете репутацию пунктуального и надежного человека. Такого человека, который даже крупную интеллектоемкую творческую работу способен выполнять в плановые сроки. Глава 2.9. Пятый шаг создания личной ТМ-системы Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких» и «гибких» задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное. Краткие рекомендации: • Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день. • При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры. 36 • Заведите «стратегическую картонку» — закладку с ключе• • • • • • выми долгосрочными целями. В плане дня разделяйте «жесткие», «гибкие» и «бюджетируемые» задачи. Делайте список «гибких» задач результато-ориентированным. Выделяйте 2-3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них. При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы. Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности. Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану. 37 РАЗДЕЛ 3. ПРИОРИТЕТЫ: КАК ОТСЕЯТЬ ЛИШНЕЕ И НАЙТИ ВРЕМЯ НА ГЛАВНОЕ Всем известно, что жизнь состоит из черных и белых полос. Они постоянно меняются. И все надеются, что за черной всегда придет белая полоса. Но вот никто не догадывается, что можно идти всю жизнь и вдоль какой-то одной полосы. Главное, правильно выбрать ее цвет. Если бы нас попросили передать всю суть этой книги одной строчкой, мы бы сказали так: «Тратьте ваше невосполнимое время на Главное». К сожалению, в наших школах и вузах практически не учат расстановке приоритетов, не учат определять для себя, что — главное, а что — не очень. Есть обязательная программа, из которой, как считается, необходимо усвоить «все». Что из этого «всего» вам нужно, что очень нужно, а что — так себе или вообще не нужно, — об этом обычно никто не задумывается. В нашей жизни, к счастью или к сожалению, такой «обязательной программы» нет. Хочется многого: и успехов в работе, и счастья в личной жизни, и сходить в ресторан с друзьями, и почитать любимую книгу...Но «все-все-все» — не успеешь, приходится выбирать. Вся наша жизнь — непрерывный выбор. И лучше, если этот выбор будет делаться осознанно, а не «как придется». Глава 3.1. Стратегии отказа Первое, с чего начинается расстановка приоритетов, — расчистка вашей жизни от навязанных дел. На уровне конкретного дня это, в частности, означает умение говорить «нет» делам, которые не соответствуют вашим целям, ценностям или принципам. Во многих западных книжках по тайм-менеджменту затрагивается эта тема, но в России, как обычно, есть «своя специфика». Наше общество ближе к Востоку, чем к Западу. У нас ценятся 38 личные, неформальные взаимоотношения. Любой отказ воспринимается как личная обида. На тренингах по «технике отказов» часто разыгрывают сценки из жизни, например: • Близкий родственник или знакомый просит помочь ему устроиться на работу в вашу компанию. • Начальник просит встретить его родственников на вокзале. • Подруга просит вечером посидеть с ее ребенком. Условия жесткие: вам нужно отказать, по возможности не испортив отношения. Это не значит, конечно, что всегда в жизни в таких ситуациях нужно отказывать; но если в данной конкретной ситуации нужно отказать — как вы это сделаете? Разыгрывая сценки, участники семинаров проявляют чудеса управленческой борьбы и изобретательности. При этом проявляется несколько основных стратегий отказа: 1. "Военная хитрость". «Иван Иванович, я рад бы встретить ваших родственников, но, к сожалению, машина сломалась (варианты: везу вечером ребенка в больницу; встречаюсь в ресторане с нашим любимым клиентом)». Или: «Видя вызов от клиента, который любит поболтать, переадресую на сотрудника, который говорит, что я сейчас недоступен — на совещании, собрании совета директоров и т. п. Если у клиента какой-то важный вопрос, я ему через некоторое время перезваниваю». Эта стратегия, названная «вранье с форс-мажором», опасна тем, что обману бывает свойственно раскрываться, и отношения могут быть испорчены безнадежно. 2. "Логическая аргументация". «Я бы рад помочь твоему сыну устроиться к нам на работу, я его хорошо знаю, он — толковый мальчик, но в нашей компании и на этой должности он не справится потому-то и потому-то». Стратегия наиболее разумная и поэтому часто используемая. Проблема в том, что русский человек эмоционален, и на каждый аргумент находится либо эмоция, либо контраргумент. 3. "Отложить /замотать" ("дать надежду"). «Пусть твой брат пришлет резюме в отдел кадров, они рассмотрят». Часто выбираемая стратегия, она одна из самых простых — потратив минимум 39 времени на разговор, вы и не испортили отношений, и не сказали явного «да». Проблема в том, что русский человек часто воспринимает надежду как обещание, и отношения в итоге могут быть испорчены еще хуже. К помощнику председателя правления банка обращается одна знакомая, директор благотворительного фонда: «Глеб, вы — банкиры, у вас денег много, помогите нам провести такую-то конференцию». — «Я рад бы помочь, но банкир деньги на благотворительные проекты обычно не дает. Я даже не уверен, что смогу с ним затронуть этот вопрос. Так что попробую поговорить, но ничего не обещаю». Через две недели: «Мне удалось поговорить с банкиром, как я и ожидал, денег он не дал». — «Как? Ты же обещал! Мы уже в бюджет заложили...» Отношения серьезно испорчены. Думаем, более разумно (и менее губительно для отношений) было бы сразу твердо отказать — «банкир денег не дает, и даже разговаривать с ним об этом не буду, не обижайтесь». Если выпадет случай — поговорить; если вдруг случится чудо и денег дадут — обрадовать просившего. Но ни в коем случае не давать тень надежды, в воображении человека быстро разросшуюся до твердого обещания. 4. "Сделать желаемое непривлекательным". «Мариночка, душа моя, я с удовольствием посидела бы с твоим Васечкой, но я чихаю, и похоже, это не простуда, а грипп, как бы я его не заразила». «На работу к нам я тебе могу помочь устроиться, но зарплата будет очень невысокая...» Вариант, сочетающий «военную хитрость» и «логическую аргументацию» и имеющий все их недостатки. 5. "Третий путь". «Иван Петрович, на тренинг по тайм-менеджменту в выходной я, к сожалению, не смогу прийти, но я понимаю важность этой темы для компании, поэтому попрошу Василия записать все на диктофон, прослушаю, проработаю литературу и обязательно буду применять». «В нашу компанию, к сожалению, твоей сестре не могу помочь устроиться, но помогу написать грамотно резюме и подскажу, в какие компании лучше его послать». Иногда это лучший выход, но не всегда он работает. Пример: 40 «Подружки просятся ко мне на работу, я вижу, что объективно не подходят, не смогут работать в продажах. Пытаюсь предложить им третий путь, помочь найти подходящую для них работу. Но им лень что-то искать, втемяшилось им в голову «хотим работать у тебя», и никак их ни на что другое не переключить». Итак, пять типовых путей отказа. Среди них нет путей «правильных» и «неправильных», у каждой стратегии есть свои достоинства и недостатки. Обычно человек применяет максимум одну-две стратегии. Попробуйте расширить ваш арсенал и применить какую-либо из стратегий, которая раньше вами не применялась. Пример разумного отказа, сочетающего несколько стратегий. Топ-менеджер днепропетровской компании «Днепротехсервис» (управляющая компания завода «Днепротяжмаш») на семинаре задала вопрос: «Моя мама часто звонит на работу совершенно не по делу, если не беру трубку — волнуется, названивает подчиненным. Много раз я пыталась ее убедить перезвонить попозже, если вопрос не срочный. Убедить ее никак не удается, а я ведь тоже не могу не взять трубку: мама пожилая, вдруг что-то серьезное случилось?» Было найдено несколько подходов: • «Аварийный» мобильный телефон — только на крайний случай. Можно упаковать его в специальную коробочку (вспомните кнопки пожарного вызова, для нажатия которых нужно разбить стекло). На вызовы с городского телефона отвечаем только после завершения текущего дела, например, в ежечасном 5-минутном перерыве. • Вызовы принимает подчиненный (кстати, нужно быть готовым к «нет» с его стороны!), если что-то действительно срочное — сообщает топ-менеджеру. • Наконец, просто «жестко отучать». «Припугну, что если будет так часто меня дергать на работе, могу не ответить быстро, когда что-то действительно важное случится. Тем более это не просто запугивание, а и правда так». Обратите внимание: мы не обсуждаем вариант «не отвечать на мамины звонки вообще». Мы говорим о том, как ввести этот процесс в разумное русло, защищая свое время и говоря «нет» где 41 нужно, но не разрушая при этом взаимоотношения и обеспечивая возможность помочь близкому человеку в действительно критической ситуации. Глава 3.2. Искусство твердого «нет» Продолжим разговор о том, как мы отказываем. К сожалению, просто отказ у нас не в культуре, не в традиции. Считается необходимым аргументировать, оправдываться, хитрить. Возможность отказа без обоснования вообще не предполагается. На наш взгляд, это недостаток, с которым нужно работать. У американцев есть хорошее слово — «privacy», личное пространство. Еще есть выражение «it's my life», «это моя жизнь» — в ответ на излишние расспросы или советы. Нам кажется, некоторое количество здорового индивидуализма в этом подходе не грех позаимствовать. У нас в России, в силу ли нашей эмоциональности или общинного коллективизма, осознание свободы личности, в частности ее права на отказ, развито, на наш взгляд, слабо. Мы не говорим о том, что необходимо отказаться от взаимопомощи и умения работать в коллективе. Но без права на отказ, без права личности на «privacy», мы очень много теряем. Без духа свободы, духа предпринимательства, который долгие десятилетия истреблялся в нашей стране, мы не можем быть конкурентоспособны на мировой арене. Мы не можем сразу переделать страну, общество, компанию. Но хотя бы в круге нашего влияния, среди людей, с которыми мы можем обсуждать и развивать принципы наших взаимоотношений, стоит наращивать культуру твердого «нет». Естественно, будучи готовым и получать «нет» — без всяких эмоций и неудовольствий. Хорошие руководители знают поговорку: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». Людей, не умеющих отказывать, можно сравнить с пластилином. Мягко, комфортно, но...можно провалиться. Опираться нельзя. 42 Если этот пластилин отвердить — может возникнуть некоторый дискомфорт. Твердо, неудобно. Но зато и «да» от твердого человека будет твердым «да». На него можно будет опереться. Освоить искусство говорить «нет» — не означает стать человеком, от которого никогда не дождешься помощи, который теряет друзей и хороших знакомых. Иногда полезно и встретить родственников начальника, и помочь другу устроиться на работу. Но если этого по каким-то причинам не хочется делать — не бойтесь вежливо, но твердо отказывать. Подчеркивая при этом, что вы готовы помогать и идти навстречу и ваш отказ в данной конкретной ситуации не означает отказа «вообще по жизни». Наша культура ведения дел эмоциональна, скорее тяготеет к Востоку, чем к Западу. Пример из книги Марио Пьюзо «Крестный отец» — Том Хаген, помощник Крестного отца, приезжает к Джонни Фонтейну и думает: «Молодец, сам в аэропорту встретил, не шофера прислал — уважает». Казалось бы, пустые затраты времени, но — уважение... Такие эмоционально-личностные аспекты в бизнесе крайне важны, ведь бизнес — это доверие. Если есть доверие, многие вопросы решаются проще и эффективнее, чем с десятком юристов и толстым контрактом, который все равно можно обойти. Поэтому жесткий, чисто рациональный подход не только не всегда работает в нашей культуре — он просто не всегда оптимален. Однако же говорить эмоциональное «да» мы обычно умеем — нужно научиться и твердому, уверенному «нет». Характерен случай на тренинге по ТМ в «Вимм-Билль-Данне». Одна из участниц в обсуждении темы твердого «нет» говорит: «Вот сейчас только что мне пришло SMS-сообщение от сестры, которая просит встретить ее из аэропорта. Едет она со своим другом, так что никаких проблем с безопасностью; деньги есть, так что и с такси никаких проблем. Но в который уже раз она просит меня ее встретить, а я не встречаю, и это постоянные обиды и конфликты». Я задаю вопрос: «А вы пробовали просто поговорить с сестрой и попытаться объяснить, почему вы не хотите ее встречать? Что это вовсе не означает неуважения или нелюбви с вашей сто43 роны?» — «Не пробовала! Действительно, мы не просто боимся говорить «нет», но вообще боимся поднимать в разговоре темы, связанные с отказом. Запишу себе «дело-лягушку» — сегодня вечером обязательно обсудить с сестрой этот вопрос!» Глава 3.3. Метод «здорового пофигизма» Продолжаем расстановку приоритетов, выделение времени на главное — и необходимую для этого расчистку времени от лишнего, навязанного. Для этого стоит освоить искусство философского, спокойного отношения к любым делам. Это искусство мы и назовем «здоровым пофигизмом», некоторая доля которого полезна в любом деле. Вспомните председателя колхоза из анекдота, который на вопрос коллег «Объясни, в чем секрет твоего успеха?», отвечал: «Секрет — в методе трех гвоздей. Видите, у меня над столом вбиты три гвоздя. Когда сверху приходит указивка, я ее вешаю на первый гвоздь. Через некоторое время приходит напоминалка, тогда я перевешиваю указивку на второй гвоздь, а напоминалку вешаю на первый. И только когда я снимаю указивку с третьего гвоздя, я начинаю ее выполнять. Но...большинство указивок даже до второго гвоздя не доходит». У военных тот же метод выражен еще проще: «Помни принцип ПВО: подожди выполнять — отменят». Так что первый вопрос, который следует себе задавать, получив любую задачу: нужно ли это делать вообще? Важность вопроса «Нужно ли это делать вообще?» иллюстрирует любопытный опыт. В клетку посадили обезьян, перед которыми на возвышении лежали бананы. Когда какая-то из обезьян тянулась к бананам, остальных обливали холодной водой. Обезьяны быстро это поняли и стали стаскивать назад любую обезьяну, которая тянулась к бананам. Дальше в клетку стали подсаживать новых обезьян и отсаживать старых. Каждая новая обезьяна тянулась к бананам, ее тут же одергивали. Через некоторое время в клетке не осталось ни одной обезьяны, которая бы знала, что за посягательство на бананы 44 обливают холодной водой. Но обезьяны продолжали оттаскивать друг друга от бананов! Это и называется «корпоративной культурой», «регулярными обязательными задачами» и т. д. Проанализируйте ваш рабочий день на предмет выявления таких привычных и самоочевидных задач, какой для обезьян было оттаскивание их подруг от бананов. После вопроса «Нужно ли это делать вообще?» стоит спросить себя: «Должен ли это выполнять именно я?» Как бороться с людьми, перекидывающими на коллег свои задачи, — тема уже не тайм-менеджмента, а психологии и управленческой борьбы. Тайм-менеджмент может дать в этой борьбе важный инструмент: объективные цифры и факты. Зафиксируйте письменно выполняемые вами задачи и расходы времени. Предъявите эти записи руководителю, покажите, где вы выполняете не свои задачи и, самое главное, почему это вредно для работы подразделения. Помните: ваш личный комфорт руководителя мало интересует, важна полезность ваших предложений для достижения целей подразделения и личных целей руководителя. Пример борьбы с перекидыванием задач на коллег. Проводится диагностика в банке, в отделе ценных бумаг. Один из сотрудников рассказывает: «Вот вы говорите — время. Реальный случай — позавчера мы полдня выносили несгораемый шкаф. Офис-менеджеры нас попросили, а нам неудобно отказать». Просим сотрудников оценить стоимость их времени (вклад отдела в прибыль банка, уровень профессиональной компетенции и т. п.). «И что же вы, профессионалы, чье время стоит достаточно дорого, полдня работали грузчиками?» Люди обиделись: «Как это грузчиками?» — «Ну а кем же еще вы работали, вынося этот шкаф?» Чуть позже выяснили, почему офис-менеджеры попросили менеджеров вынести шкаф — сэкономили две-три тысячи рублей на грузчиках. Добились экономии бюджета, их похвалят! А что банк потерял на этом сотни тысяч — осталось за кадром. Менеджеры, осознав ситуацию, пришли к председателю правления, описали инцидент, показали в цифрах и фактах вред, который был нанесен банку, и предложили: «Давайте мы напи45 шем должностные инструкции, вы их скорректируете и подпишете, и мы сможем на них четко опираться в разговорах с другими подразделениями». Поскольку в банке давно шла речь о необходимости формализации обязанностей, это предложение было воспринято руководством более чем благосклонно. (Примечание. Мы не имеем в виду и не говорим, что никогда не нужно помогать коллегам в вопросах, выходящих за рамки ваших служебных обязанностей.) Глава 3.4. «Покупка» времени Следующий способ освобождения времени для главного, приоритетного — «купить» чье-то время. Ведь время можно не только «организовывать» и «экономить», но и «покупать». Единственный способ это делать — делегирование задач, когда мы не тратим на выполнение задачи свое время, а «покупаем», в буквальном или переносном смысле, чужое. Делегирование мы будем понимать широко: не только как передачу задачи подчиненному, но и передачу ее «по горизонтали» коллегам, покупку внешней услуги и т. п. При большом объеме задач, явно не соответствующих вашей компетенции и стоимости вашего времени, подумайте о покупке внешней услуги — секретаря, технического помощника и т. п. На расширение штатов руководство идет редко, а вот покупка разовой услуги не исключена. Естественно, если вы сумеете внятно обосновать полезность такой услуги для компании или для подразделения. Простой пример «покупки» времени. Корпоративный тренинг в Киеве, перед тренингом участники, съехавшиеся из регионов, решают различные оргвопросы. «Ой, я забыл, что нужны оригиналы документов, привез ксерокопии...Придется второй раз в Киев приезжать, день потратить, а то и два». Зачем ехать лично, если любая служба курьерской доставки перешлет эти документы за 1–2 дня и стоить это будет 10–15 долларов максимум? Помните, что в задачи руководителя не входит облегчать вам жизнь и делать так, чтобы вы работали меньше. Но в его за46 дачи входит делать так, чтобы ваша работа максимально задействовала ваши профессиональные и личные компетенции на пользу подразделения и компании. Покажите руководителю, сколько теряет подразделение или компания из-за того, что вы выполняете не относящиеся к вашим обязанностям задачи. Можно при этом отталкиваться от стоимости вашего времени исходя из зарплаты, от объема привлекаемых вами заказов, от количества времени, которое вы должны тратить на клиентов, и т. п. Простой пример таких выкладок, исходя из зарплаты. Корпоративный семинар для топ-менеджеров крупного образовательного учреждения. Реплика участника: «Действительно, вот живой пример — у нас брэнд-менеджер две недели занималась практически только тем, что вбивала анкеты в Excel. Брэнд-менеджер такого уровня стоит 1500 долларов в месяц, а девочка, умеющая переносить данные с бумаги в Excel, — 300 долларов. Вопрос — зачем мы в эти две недели переплатили 600 долларов плюс демотивировали хорошего специалиста неквалифицированной работой?» Наконец, подумайте о делегировании домашних задач, то есть об услугах домработницы (и в перспективе, при росте ваших доходов, — няни и шофера). В советское время домработницы полагались академикам и генералам, но в наше время это достаточно недорогой сервис. В Москве, например, за 100-200 долларов в месяц домработница будет приходить раз в неделю на полный день, выполнять всю работу по дому и (при необходимости) готовить еду. Нетрудно заметить, что за совсем небольшие деньги вы можете освободить 8 x 4 = 32 часа времени и огромное количество нервов. Глава 3.5. Делегирование задач Если у вас есть подчиненные, то грамотное делегирование задач — ключевой для вас способ «покупки» времени, освобождения вашего времени для приоритетных дел. Мы не будем сейчас говорить о том, как мотивировать подчиненных, наделять полномочиями и ответственностью, распределять задачи между сотрудниками — все это общий мене47 джмент, и об этом написано множество книг. Зафиксируем ваше внимание только на месте делегирования в личном тайм-менеджменте. Делегируя задачи, обязательно материализуйте их в вашей личной работе. Часто встречается следующая ситуация: задача отдается подчиненному полностью. Он ее должен выполнять, он же о ней должен вам напоминать. Рекомендуем простой принцип: отдавайте задачу, но не напоминание о ней. Напоминание, в том или ином материальном виде, обязательно должно оставаться у вас на контроле. Вот несколько вариантов такой материализации: 1. Отправляйте задачи по электронной почте. Копии сохраняйте в папках «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», просматриваемых с соответствующей частотой. При этом полезно освоить десятипальцевую слепую печать, тогда излагать задачи письменно вам будет не труднее, чем устно. Если вы пользуетесь MS Outlook или Lotus Notes, процесс постановки и контроля задач можно сделать еще более удобным, чем при их постановке по электронной почте. 2. Попробуйте фиксировать сложные поручения на цифровой диктофон. Цифровой — потому что запись будет нетрудно отправить подчиненному по e-mail, чтобы перед выполнением задачи он мог прослушать и освежить в памяти все подробности. А вы можете сохранить эту запись в регулярно просматриваемой папке «На контроль». Имя файла будет напоминать вам о данном подчиненному поручении. Сама звукозапись окажется полезной, если при сдаче работы подчиненным у вас с ним возникнут разногласия относительно того, что вы требовали при постановке задачи, а что — нет. 3. Если вы любите бумажные документы — можно использовать карточку поручения, прием еще из советского документооборота. Сделайте бланк со стандартными полями: Кто дал поручение, Кому, Когда, Срок исполнения, Содержание поручения. Карточка заполняется под копирку. Копии карточек остаются у руководителя и могут упорядочиваться по времени, исполнителям, проектам и т. п. Эту картотеку поручений можно регулярно просматривать и таким образом держать все делегированные за48 дачи под контролем. При использовании Outlook для таких карточек можно настроить готовые формы, содержащие все необходимые вам поля для заполнения. Все это — техники материализации напоминаний о задачах, которые вы кому-то делегировали. Вспомните: мы говорили о важности материализации задач в личной работе. Память человека — инструмент ненадежный, поэтому задачи обязательно должны воплощаться в каком-либо материальном носителе — бумаге, электронном документе, e-mail и т. п. Тем важнее принцип материализации в работе с подчиненными и коллегами, когда к ненадежности памяти добавляется возможность споров, конфликта интересов и т. п. Во всех этих случаях материализация задач окажет вам неоценимую услугу. Если есть возможность, материализуйте задачу не самостоятельно, попросите это сделать самого исполнителя. Рассказывает директор завода: «Еще с советских времен я применяю простой прием. Объясняю подчиненному его задачу, а потом прошу: «Теперь иди и напиши себе задание». Затем читаю и корректирую то, что он написал. Таким образом, «убиваю двух зайцев» — тратя минимум времени, ставлю задачу в письменной форме; и при этом — проверяю правильность понимания подчиненным полученной задачи». И, наконец, делегировав задачу и материализовав напоминание о ней — осуществляйте активный контроль. Регулярно просматривайте ваши папки (электронные, бумажные) «Контроль ежедневный» и «Контроль еженедельный», и чем приоритетнее задача — тем чаще напоминайте о ней исполнителю, осведомляйтесь о ходе выполнения задачи. Все ваши коллеги должны помнить: вы ничего никогда не забываете. Договоренности с вами лучше выполнять. Глава 3.6. Критерии приоритетности Мы расчистили время от менее важных дел с помощью искусства твердого «нет», «покупки» времени, делегирования задач. Теперь самое главное: как же понять, что из оставшегося — 49 самое главное, чтобы начинать именно с этого, уделять именно этим задачам самое лучшее время? Попробуйте вспомнить или выписать из ежедневника задачи, которые вы решали в ходе вчерашнего рабочего дня. Выделите из них наиболее приоритетные. Можем предположить, что рассуждать вы будете примерно так: «Это — важно...Это — необходимо...Без этого совершенно невозможно...Это — «ко вчера»...Об этом просил сам Василий Сидорович...» В итоге — все задачи приоритетны. Но «приоритет» — означает «тот, кто идет первым» (prior, «первый» по-латыни). Все дела не могут быть одинаково важными. Помните анекдот перестроечных времен: «Товарищи, товарищи, я без очереди!» — «Очередь для тех, кто без очереди, — в соседнее окошко!» Если все без очереди, то все опять в очереди. Если всем гражданам России дать звание «Герой России», то оно потеряет всякий смысл. Если все дела назвать приоритетными, то потеряется смысл понятия «приоритетный». Почему же всем делам хочется дать «звание героя»? Проблема состоит в том, что дела по-разному важны, значимы с точки зрения разных критериев. Например, значимости для клиента, значимости для руководства, значимости для вашего личного развития и т. п. Давайте разберемся с тем, как работают эти разные значимости, на простом бытовом примере, но с помощью сложного (на первый взгляд) метода, в системном анализе известного как многокритериальная оценка. Представьте, что вам нужно выбрать квартиру. Наилучший вариант обычно не очевиден: эта к метро поближе, а у этой двор позеленее, а здесь планировка очень удобная... Метод многокритериальной оценки заключается в следующем: 1. Определить критерии, по которым мы оцениваем варианты. 2. Взвесить критерии, определить их сравнительную важность. 3. Оценить варианты по каждому критерию. 4. Подсчитать взвешенные оценки вариантов, выбрать оптимальный. 50 Разберем эту процедуру на примере квартир (см. таблицу): Адрес Место (0,4) Цена (0,3) Площадь (0,3) Итого ул. Петрова, 15 2 2 1 1,7 Дал. Выселки, 25 1 3 3 2,2 Центр. площадь, 2 3 1 2 2,1 1. Определим критерии выбора (для простоты примера — всего три): «местоположение», «цена», «площадь». Можно было добавить «экологию», «планировку» и т. д. Желательно использовать не больше 5-7 критериев. 2. Взвесим критерии — для наглядности рекомендуем выбирать веса так, чтобы их сумма была равна единице. Веса наших критериев (0,4; 0,3 и 0,3) указаны в таблице в скобках. Эти веса показывают, что для нас значимо местоположение и несколько менее значимы цена и площадь квартиры. 3. Оценим варианты по каждому критерию. Для оценки рекомендую применять трехбалльную шкалу, максимум — пятибалльную (различные 10- и 100-балльные шкалы — самообман, больше 5–7 градаций человек не различает). В нашем примере: • ул. Петрова — неплохое расположение, неплохая цена, площадь совсем небольшая. Ставим 2, 2, 1; • Дальние Выселки — плохое расположение, очень выгодная цена, очень хорошая площадь. Ставим 1, 3, 3; • Центральная площадь — роскошное расположение, высокая (т. е. плохая) цена, неплохой метраж. Ставим 3, 1, 2. 4. Подсчитываем взвешенные оценки. Для каждого варианта суммируем оценки по критериям, умноженные на веса этих критериев. Например, для ул. Петрова: 2x0,4 + 2x0,3 + 1x0,3 = 1,7. Для Дальних Выселок: 1x0,4 + 3x0,3 + 3x0,3 = 2,2. Если полученные оценки существенно расходятся с вашей интуицией (например, мне при взгляде на итоговые оценки сразу захотелось «пусть дороже, но все-таки в центре города»), необходимо пересмотреть веса критериев и оценки вариантов по крите51 риям. Возможно, какой-то критерий был упущен — например, «престижность», которая явно выше для варианта в центре города. Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. У каждого из нас в голове есть своя система критериев. У разных людей и для разных задач эти критерии и их «весовые коэффициенты» различны. Понятия «лучше», «хуже» и «приоритетнее» не существуют сами по себе, но только в привязке к определенной системе критериев. Любопытный пример: Для аудиторов PricewaterhouseCoopers была разботана матрицу многокритериальной оценки на примере выбора автомобиля. Когда подвели итоги и посмотрели на колонку интегрирующих оценок, один из сотрудников удивился: «Так что же выходит, «Мазератти» хуже «десятки»?» Совершенно верно, хуже — для данного конкретного лица с точки зрения сформулированной им совокупности критериев, в которые «цена» входила с достаточно высоким весовым коэффициентом. Если снизить вес критерия «цена», то итоговые приоритеты поменяются и интегральная оценка для «десятки» снизится. Теперь объясним, зачем приведены такие математические выкладки для разбора простого житейского примера. Обратите внимание: чтобы принять очень простое решение, нам нужно было учесть 9 параметров (три варианта умножить на три критерия). Если бы квартир было 4, а критериев — 5, нам при принятии решения пришлось бы учитывать уже 20 параметров (4x5). Но мозг человека больше, чем 5–7 параметров одновременно, не удерживает. Таким образом, при интуитивном принятии решений и интуитивной расстановке приоритетов мы принимаем во внимание значительно меньше параметров и критериев, чем ситуация того заслуживает. Матрица критериев помогает сделать процесс выбора не стихийным, а осознанным, формализованным, «прозрачным», позволяющим принять во внимание гораздо больше параметров, чем мы способны одновременно удержать в голове. Применять матрицу в чистом виде — дело сравнительно трудоемкое (требует целых 10-15 минут, при использовании Excel — 5 минут), и необходимо это при принятии действительно зна52 чимых решений. Примеры более простого применения многокритериальной оценки — в следующих главах. Глава 3.7. Приоритетность текущих задач На основе чего мы ежедневно определяем, что этой задачей нужно заняться в первую очередь, а этой — во вторую? У каждого из нас в голове действует матрица критериев, на основе которой мы взвешиваем задачи. Эта матрица зависит от профессии, типа личности и многих других параметров. Нет единственно верной матрицы критериев. Попробуйте выписать на вашу «стратегическую картонку» те критерии, на основе которых вы ежедневно взвешиваете задачи. Интересно посмотреть на опыт аудиторов PricewaterhouseCoopers, для которых расстановка приоритетов особенно важна, поскольку каждый из них работает в условиях большого количества проектов и нескольких различных руководителей, каждый из которых ставит свои задачи. Опытным путем была сформулирована примерно следующая система критериев: • Источник задачи и его настойчивость (уровень руководителя, поставившего задачу, и приоритетность задачи для него). • Вклад задачи в общий результат (цели компании, цели проекта). • Влияние на работу коллег «по горизонтали». • Срочность. • Собственный интерес к задаче. • Сложность, время, затратность (сложные задачи — в первую очередь). • Наличие в данный момент доступных ресурсов (информации и т. п.). Выписав на «стратегическую картонку» ваши критерии, вы сможете ежедневно сверять с ними текущую расстановку приоритетов, сделать ее не интуитивной, а системной. Кроме того, сформулировав критерии в явном виде, вы можете «транслировать» вашу систему принятия решений подчи53 ненным или коллегам, обсуждать, как именно мы принимаем решения, почему именно так и что в этом необходимо изменить. При разработке нового дизайна сайта руководитель спросил технического администратора: «Как будем делать меню материалов — справа или сверху?» Он ответил: «Думаю, справа — так красивее». «Хорошо, — сказал руководитель. — А теперь — вот как я принимаю такое же решение: • Эстетический фактор. Согласен, справа — лучше. • Объем работы. Гораздо лучше не переделывать, оставить меню сверху. • Техническая «устойчивость». Лучше меню сверху. • Универсальность по отношению к разным браузерам — лучше сверху. • Эргономика. Спорно, есть плюсы и минусы в обоих вариантах. Итак, получается, что лучше делать меню сверху. Делаем именно так. Причем в будущем, когда буду задавать аналогичные вопросы, — прошу тебя в явном виде выписывать эти критерии и давать свою оценку по всем критериям». Вспомним: что производит менеджер? Единственное, что он «выдает на-гора», — это решения. Чем опытнее менеджер — тем более богатая матрица критериев неявно присутствует в принимаемых им решениях. Чтобы решения, принимаемые вашими сотрудниками, были более эффективны — формализуйте и передайте им ваш управленческий опыт с помощью матрицы критериев. В заключение: обратите внимание, нет «правильного» списка критериев для приоретизации задач. Например, в Национальном банке Казахстана на семинаре для топ-менеджеров мне назвали критерий «На каком уровне контроля стоит вопрос — Администрация Президента, председатель Нацбанка и т. п. ». Это был специфический критерий, характерный именно для работы Центробанка. Аналогичные специфические критерии наверняка есть и в вашей компании, и в специфике работы вашего подразделения. Обсудите их с коллегами и «пропишите» в явном виде. 54 Не пожалейте 15 минут на формализацию критериев, на основе которых вы и ваши сотрудники принимаете решения. Этим вы сэкономите часы, недели и месяцы работы за счет более правильного выбора направления каждый раз, когда принимается какое-либо решение. Глава 3.8. Приоритетность долгосрочных целей Самый главный вопрос в том, как тратить время на главное, — это вопрос расстановки приоритетов в списке долгосрочных целей. Невозможно одинаково интенсивно работать над десяткомдругим долгосрочных целей одновременно. Как бы вам ни хотелось одновременно и создать бизнес, и стать популярным телеведущим, и иметь при этом пятерых детей — вряд ли все это получится совместить. Нужно выбирать, расставлять приоритеты. Это не значит обязательно отказываться от каких-то целей навсегда. Но определить, какие цели для вас являются первоочередными на данный момент, — крайне важно. Задачи Личн. Семья развитие (0,3) (0,3) Проф. развитие (0,2) БлагосостоСуммаряние ная оценка (0,2) Построить дом 2 3 1 2 2,1 Вырастить сад 2 2 1 1 1,6 Воспитать сына 3 3 1 1 2,2 Стать директором 3 1 3 3 2,4 Самый простой способ взвесить долгосрочные цели — использовать в качестве критериев 5–7 ваших ключевых ценностей, полученных при ведении «мемуарника». Например, вы выбрали из «мемуарника» 4 ключевых ценности, взвесили их (веса указаны в скобках) и выписали ключевые цели на ближайшее время: Дальше, как и в предыдущих примерах применения матрицы критериев, оцениваем каждый вариант по каждому критерию. В данном примере была использована самая простая, трехбалль55 ная шкала. Единица означает, что вариант практически не ценен с точки зрения данного критерия — например, «вырастить сад» не вносит никакого вклада в ваше профессиональное развитие. Двойка — средняя ценность варианта, например, сад ценен с точки зрения семейной жизни, но не критично ценен. Тройка — существенная ценность варианта по критерию: например, директорская должность очень ценна с точки зрения благосостояния. Далее — подсчитываем интегрированные оценки вариантов. Из правой колонки видим, что с точки зрения выбранных критериев и их весовых коэффициентов ключевая цель на данный момент — стать директором, и следующая за ней — воспитать сына. Если поменять веса критериев, итоговая приоритетность целей может оказаться совершенно другой. Определив сравнительную приоритетность долгосрочных целей, проанализируйте ваш ежедневник и определите, сколько примерно процентов времени в вашем еженедельном бюджете вы выделяете на каждую из этих целей. Часто оказывается, что расходы времени на разные цели совершенно не совпадают с их приоритетностью: наиболее значимому достается меньше всего времени. Один владелец компании, определил приоритетность своих долгосрочных целей с помощью следующих критериев: • Главное в видении. Ядро, которое не изменяется от изменения обстоятельств, скелет, связанный с миропониманием. • Дает стратегическое преимущество (конкурентоспособность «корпорации "Я"»). • Решение навсегда — системно закрывает проблему, дает фундамент для постройки дальнейшего. • Гармонизирует заинтересованные группы. • Продвигает меня в понимании мира. Задачи 1 2 3 4 5 Итог До 31.12.05 внедрить ТМ 2 2 2 2 2 10 До ноября 2005 г. увеличить оборот на 40% 1 2 2 5 Наладить отношения с сыном 2 2 2 2 8 56 Критерии, для простоты, не взвешивались (т. е. приняты за равнозначимые, равновеликие). В таблице критерии обозначены в верхней строке номерами от 1 до 5. Оценки (трехбалльная шкала, от 0 до 2) по критериям были расставлены так: Владелец компании сказал: «Это один из самых полезных результатов, которые я получил на семинаре. Я, во-первых, осмыслил и сформулировал критерии, на основе которых принимаю долгосрочные решения; во-вторых — понял, что на одну из ключевых для себя задач, отношения с сыном, тратил до этого дня значительно меньше времени и внимания, чем это заслуживало». Глава 3.9. Шестой шаг создания личной ТМ-системы Научитесь отсеивать лишние, навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев — таким образом всегда находя время на главное. Краткие рекомендации: • Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа». • Приучайте окружающих к твердому «нет». • Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей». • «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой. • Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль. • Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов. • Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев. • Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых. Все замечания и предложения отсылайте по адресу:http://elearning.rfei.ru 57