Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации

Государственный университет управления А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: АКТУАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НАЙМА, АДАПТАЦИИ И АТТЕСТАЦИИ Рекомендовано УМО вузов России в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» КНОРУС • МОСКВА • 2016 УДК 658.014.1(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 К38 Рецензенты: А.Ф. Зубкова, проректор Московской академии государственного и муниципального управления, засл. экономист РФ, др экон. наук, проф., А.И. Турчинов, заведующий кафедрой государственной службы и кадровой политики РАГС при президенте РФ, др соц. наук, проф. Кибанов А.Я. К38 Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2016. — 360 с. ISBN 978-5-406-04751-4 Рассматриваются концепция и принципы отбора кандидатов при найме; контактные и бесконтактные методы оценки претендентов, оценка кандидатов с помощью тестирования. Освещается опыт применения современных технологий найма и оценки персонала при отборе, профориентации, адаптации и аттестации. Особое внимание уделено вопросам отбора и найма в интернациональных организациях. Включены приложения, которые помогут читателю применить изложенный материал в повседневной практике. Для студентов, магистрантов, аспирантов и докторантов, изучающих проблемы управления персоналом организации, а также для специалистов кадровых служб и руководителей. УДК 658.014.1(075.8) ББК 65.050.9(2)2я73 Кибанов Ардальон Яковлевич Дуракова Ирина Борисовна УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ: АКТУАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НАЙМА, АДАПТАЦИИ И АТТЕСТАЦИИ Сертификат соответствия № РОСС RU. АЕ51. Н 16604 от 07.07.2014. Изд. № 9686. Формат 60×90/16. Гарнитура «PetersburgC». Печать офсетная. Усл. печ. л. 22,5. Уч.изд. л. 18,3. ООО «Издательство «КноРус». 117218, г. Москва, ул. Кедрова, д. 14, корп. 2. Тел.: 8-495-741-46-28. Email: office@knorus.ru http://www.knorus.ru Отпечатано в ООО «Контакт». 107150, г. Москва, проезд Подбельского 4-й, д. 3. ISBN 978-5-406-04751-4 © Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., 2016 © ООО «Издательство «КноРус», 2016 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................................... 7 ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ ОТБОРА И НАЙМА КАНДИДАТОВ НА ОСВОБОДИВШИЕСЯ И НОВЫЕ ВАКАНСИИ 1.1. Цели и основная концепция отбора и найма ..................................... 1.2. Принципы отбора и найма ......................................................................... 1.3. Внешние факторы, влияющие на отбор и наем персонала .......... 1.4. Влияние на отбор и наем внутренних факторов .............................. 1.5. Компетенции в оценке пригодности кандидатов ............................ 1.6. Маркетинговый подход в поиске кандидатов на наем .................. Контрольные вопросы ................................................................................. 9 23 28 45 58 62 76 ГЛАВА 2. БЕСКОНТАКТНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ 2.1. Оценка кандидатов по заявлению и биографии .............................. 77 2.2. Резюме в отборе кандидатов ..................................................................... 88 2.3. Свидетельства в бесконтактном оценивании претендентов ....... 97 2.4. Персональное анкетирование при найме ............................................ 107 2.5. Рекомендательные письма и методы анализа их содержания ... 115 2.6. Дискуссионные методы отбора ............................................................... 119 2.7. Основные причины недостатка информации, получаемой из заявительных документов .......................................... 135 Контрольные вопросы ................................................................................. 136 ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ПРЕТЕНДЕНТОВ С ПОМОЩЬЮ ТЕСТИРОВАНИЯ 3.1. Дефиниции, сферы применения и виды тестов ............................... 137 3.2. Критерии качества тестов и практика тестирования ..................... 143 Контрольные вопросы ................................................................................. 150 ГЛАВА 4. КОНТАКТНЫЕ МЕТОДЫ В ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ 4.1. Установочное собеседование: точки зрения, целенаправленность, виды ........................................................................ 151 3 4.2. Специфика проведения установочного собеседования, оценка его результатов и механизм возмещения расходов кандидатам ....................................................................................................... 155 4.3. Профессиональные испытания и метод оценочного центра ...... 167 4.4. Сравнительные характеристики методов оценки кандидатов ... 176 Контрольные вопросы ................................................................................. 177 ГЛАВА 5. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПРЕДВАРИТЕЛЬНОМ ОТБОРЕ КАНДИДАТОВ 5.1. Хэдхантинг — метод прямого поиска кандидатов на вакантные должности ............................................................................ 185 5.2. Технология и этика охоты за кандидатами ........................................ 191 5.3. Интернет<технологии в рекрутинге ...................................................... 196 Контрольные вопросы ................................................................................. 198 ГЛАВА 6. ТЕХНОЛОГИЯ НАЙМА И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ПРИ ОТБОРЕ И АТТЕСТАЦИИ 6.1. Источники и проблемы найма персонала ........................................... 199 6.2. Сущность и виды маркетинга персонала ............................................ 205 6.3. Формирование персонал<имиджа организации ............................... 209 6.4. Технология организации и проведения маркетинга персонала .......................................................................................................... 212 6.5. Деловая оценка и отбор персонала при найме и аттестации ...... 215 6.6. Организация отбора претендентов на вакантную должность .... 227 6.7. Подбор и расстановка персонала ............................................................ 238 6.8. Организация проведения аттестации персонала ............................. 245 Контрольные вопросы ................................................................................. 251 ГЛАВА 7. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОФОРИЕНТАЦИИ, АДАПТАЦИИ И ОЦЕНКИ УРОВНЯ АДАПТИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА 7.1. Социализация персонала ........................................................................... 253 7.2. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала ...... 256 7.3. Управление профориентацией и адаптацией персонала .............................................................................. 263 7.4. Этапы адаптации персонала ..................................................................... 268 7.5. Оценка уровня адаптированности сотрудников .............................. 272 7.6. Этические нормы в деятельности организации ............................... 274 7.7. Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе ............................................................................ 278 Контрольные вопросы ................................................................................. 282 ГЛАВА 8. ОТБОР И НАЕМ КАНДИДАТОВ НА ИНТЕРНАЦИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 8.1. Масштабы интернационализации найма и факторы, оказывающие влияние на стратегию замещения ............................. 284 4 8.2. Выбор политики замещения должностей ........................................... 287 8.3. Источники набора кандидатов ................................................................ 291 8.4. Критерии оценки кандидатов на интернациональных предприятиях ................................................. 294 8.5. Практика отбора кандидатов на интернациональных предприятиях ................................................. 297 8.6. Проблемы диагностики пригодности кандидата на интернациональном рынке труда ..................................................... 299 Контрольные вопросы ................................................................................. 302 ПРИЛОЖЕНИЯ ............................................................................................................... 303 ЛИТЕРАТУРА ..................................................................................................................... 359 ВВЕДЕНИЕ Новая эпоха управления персоналом — это усиливающиеся тре< бования к признанию экономической целесообразности капиталов< ложений в привлечение персонала, поддержание его трудовой активности, развитие компетенций и создание условий для макси< мально полного выявления личностных возможностей и способнос< тей. Кроме того, меняющийся вектор развития организаций предпо< лагает корректировку представлений о выборе подходов и процедур к работе с персоналом, в том числе с учетом нарастающей тенденции интернационализации бизнеса. Актуальным требованием становится также формирование корпуса менеджеров по персоналу, ориентиро< ванных на системную деятельность, владеющих навыками анализа и прогнозирования изменений на рынке труда, методами своевремен< ной модернизации в системе управления человеческими ресурсами. Цель учебного пособия состоит в ознакомлении читателей с тра< диционными и новыми подходами, методами и процедурами поиска, отбора и оценки деятельности персонала. Специфика издания — в си< стематизированном опыте ведущих предприятий, в том числе США и Западной Европы, в формировании и реализации технологий, кото< рые руководство российских хозяйствующих субъектов только начи< нает осваивать. Учебное пособие включает семь глав, развивающих представле< ние о логике и диапазоне инструментария для проведения оценки на< нимающегося и занятого персонала. В книге изложена систематизированная версия отбора и найма кандидатов с позиций ее теоретико<методологического обоснования. Помимо концепции и принципов осуществления этой функции кад< рового менеджмента, факторов, оказывающих влияние на отбор и найм, читатель познакомится с причинами обращения при решении этой проблемы к компетентностному подходу, а также использованием тех< нологий маркетинга персонала. 7 Далее в издании освещаются бесконтактные методы оценки кан< дидатов. Поддерживая дискутируемую идею о необходимости посте< пенной аналогизации заявительных документов, авторы знакомят чи< тателей с теми из них, которые в российской практике найма только получили развитие или пока не используются. Затем рассматриваются технологии выбора тестов, определение их качества и проведение с их помощью оценки пригодности кандида< тов при найме. Следом излагается важность контактных методов в определении соответствия кандидата вакантному месту. Излагая специфику по< строения и проведения установочного собеседования, профессиональ< ных испытаний и оценочного центра, авторы также нацеливают чита< теля на необходимость сопоставлять оценочные процедуры между собой и приводят разработанный вариант сравнительных характери< стик основных методов отбора. Новые технологии в предварительном отборе кандидатов рассмат< риваются далее, раскрываются особенности «охоты за ключевыми фигурами» (хедхантинг), а также необходимость и возможность обра< щения при найме к компьютерным технологиям. Далее читатель найдет в учебном пособии изложение технологий найма и оценки персонала при отборе и аттестации, процессы социа< лизации и адаптации персонала и основные вопросы, связанные с обес< печением организации персоналом в случае интернационализации ее бизнеса. Учебное пособие ориентировано на студентов, магистрантов и ас< пирантов, специализирующихся на изучении проблем управления пер< соналом, а также практических работников, нацеленных на результа< тивность этой работы в организациях. ГЛАВА 1 КОНЦЕПЦИЯ, ПРИНЦИПЫ И ФАКТОРЫ ОТБОРА И НАЙМА КАНДИДАТОВ НА ОСВОБОДИВШИЕСЯ И НОВЫЕ ВАКАНСИИ 1.1. ЦЕЛИ И ОСНОВНАЯ КОНЦЕПЦИЯ ОТБОРА И НАЙМА Признавая необходимость и важность оценки кандидатов при най< ме, осуществляемой в процессе отбора, ученые и специалисты<прак< тики относят его к одной из наиболее значимых функций управления персоналом в организации, которая в современных условиях приобре< тает все больший характер стратегического мероприятия. Смысл управляемого отбора кандидатов состоит в том, чтобы на< целить его на позитивные изменения в конкурентной деятельности предприятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов его участников. Осмысленность и значимость от< бора предопределяют его целесообразность или способность служить средством для осуществления какой<либо цели. Цель отбора при найме состоит в оценке соответствия профессио< нальной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемой в возможно короткие сроки при исполь< зовании наиболее точных и экономически, юридически и этически оправданных средств и методов. Гносеология называет познанием «углубление мысли в сущность явления действительности» и определяет строгую иерархию его сту< пеней от описания до системы взаимоотношения предметов. Первич< ное познание отбора кандидатов, основанное на выявлении его значе< ния и целеустановок, формирует базис для общего и целостного определения этого явления. Отбор — это процесс, который, во<пер< вых, предопределяет позитивное эволюционное развитие предприя< тия, во<вторых, сфокусирован для этого на оценивании пригодности претендентов на вакантную должность и, в<третьих, представляет со< 9 бой концентрированное выражение «триады ожиданий» — личности, предприятия и общества. Наем в свою очередь — это сложная процедура (процесс) привле< чения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нуж< ных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Как основная движущая сила процесса найма отбор, с одной сто< роны, может рассматриваться как «собственно селекция, или устране< ние некоторых» кандидатов, с другой — как «результат отношений» кандидата и «среды в широком смысле, следствие борьбы за существо< вание». При третьем подходе он может исследоваться как «движущая сила, ведущий фактор эволюционного процесса» предприятия, «в фи< лософском смысле — разрешение внутренних противоречий в систе< мах разного порядка». Можно предположить, что по аналогии с естественным отбором, отбор при найме помимо выполнения элиминирующей функции выс< тупает творческим фактором: посредством элиминации «одних форм он приводит к образованию совершенно новых форм» жизнедеятель< ности предприятия и «объективно определяет направление всех воз< можных адаптаций, выбирая из разнообразного материала именно тот, который приводит к совершенствованию в данных условиях существо< вания». Предполагающий различные подходы исследования, «усовершен< ствованный» целями управляющего им субъекта, условиями и прави< лами окружающей среды, отбор при найме является самостоятельным разделом науки «управление персоналом» и, следовательно, предме< том научного познания. В зависимости от значения, которое придается этой функции работы с людьми, могут быть выделены три основных направления отбора и найма как науки. n Отбор и наем как прикладная наука. Во главу угла здесь ставят< ся прагматические научные цели с одновременным преследованием теоретической научной цели, поскольку теория служит основой ква< лифицированной разработки рекомендаций по организации и преоб< разованиям. n Отбор и наем как технология, для осуществления которой ори< ентация строится на прагматическую научную цель, не придавая осо< бого значения теоретической научной цели. В центре внимания нахо< дится развитие рекомендаций для практических преобразований при некотором осмысленном пренебрежении теоретическими исследова< ниями. 10 n Отбор и наем с теоретической ориентацией фокусирует внима< ние на теоретических научных целях, что означает прежде всего необ< ходимость представления объяснения, а суждения преобразователь< ного или организационного характера допустимы здесь скорее как вероятный сопутствующий результат. Такая позиция особенно часто встречается в основополагающих дисциплинах, на которых базирует< ся наука об отборе и найме (например, в психологии, теории организа< ции, истории). Как любой продукт научного познания, теория отбора и найма в своем формировании должна опираться на научную методологию, основные концепции и ведущие факторы. Во<первых, с точки зрения предприятия концепция отбора и най< ма может, проецируясь в его политике и стратегии: n способствовать формированию у работающего персонала чув< ства сопричастности, а соответственно, его объединению и пониманию необходимости привлечения новых работников «со стороны»; n формировать и изменять имидж предприятия, доверие (или не< доверие) смежников и клиентов, отслеживающих его состояние, про< блемы и перспективы, в том числе по адаптированному в рекламных объявлениях о вакансиях «ведущему замыслу» найма: числу нанимае< мых, требованиям к их пригодности, степени жесткости отборочных процедур, срочности и др.; n изменить целостный взгляд на все предприятие благодаря но< вой системе взглядов и стать импульсом «тихой управленческой рево< люции», которая влечет за собой постепенное развитие и совершен< ствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций. Во<вторых, с позиций человеческого капитала концепция отбора и найма способна: n дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения со< ответствующего образования, профессиональных навыков и форми< рования личностного реноме с целью получения — в результате кон< курсной борьбы — значимой или престижной должности; n содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чув< ства «белой зависти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремления к самосовершенствованию и реализации собствен< ных мотивов профессионального роста; n формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии. В<третьих, на макроуровне концепция отбора и найма может ока< зать влияние: n на интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах гло< бального интернационального рынка труда; 11 n движение к дальнейшему снятию языковых барьеров, познанию взаимного менталитета и культуры населения стран — экспортеров и импортеров рабочей силы, ее интернационализации; n повышение (или понижение) престижа образования у подрас< тающего поколения. Концепция отбора и найма должна определяться, во<первых, по< ложениями концепции управления персоналом, предусматривающей: n возрастающую роль личности работника; n ориентацию на общефирменные цели и ценности; n соответствие политике конкретной фирмы; n учет интересов отдельных групп персонала; n ориентацию на мотивацию персонала; n интегрированное и координированное его использование. Во<вторых, эта концепция должна соответствовать и концепции человеческих ресурсов, которая, в отличие от первой, фокусирует вни< мание на экономической целесообразности капиталовложений, связан< ных с привлечением лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерыв< ным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии, и создании условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием. В соответствии с этим концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залог достижения целей и дальнейшего раз< вития предприятия — своевременное обеспечение его квалифициро< ванным персоналом. Для реализации такой ориентации она может предусматривать следующие направления. Определение в соответствии со стратегией развития предприя; тия количественной потребности в персонале. С точки зрения време< ни учитывают текущую и долгосрочную потребность. Различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необ< ходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потреб< ность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть соответственно положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявлять< ся как необходимость или заполнить освободившиеся должности, или найти сотрудников на впервые созданные рабочие места. В соответствии с этим с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала, чтобы: n заменить выбывающих работников; n занять новые должности; 12 n подобрать молодежь для совмещения работы и профессиональ< ного обучения на предприятии. Разработка профиля требований к будущему работнику и про; филя его компетенций на основе анализа вакантного места работы и его описания. В этом случае надо принять во внимание следующие крите< рии отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей се< лективной процедуре): n профессиональные критерии (образование и опыт); n физические критерии (физическая природа кандидата); n психические критерии (способность концентрироваться, надеж< ность и др.); n социально<психологические критерии (требования к «межчело< веческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье). Профили требований к кандидатам для работы и осуществления совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Не< хватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и ставит таким образом под угрозу суще< ствование самого предприятия. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующие моменты. Наем для соответствия, или поиск «новой крови». Каждый работо< датель до найма определяет, что ему важнее в новом сотруднике: что< бы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функцио< нирующей команде или просто хорошо вписался в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наи< более подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений», и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», гово< рят о философии соответствия. Ее сторонники, руководствуясь муд< рой пословицей «Не чини то, что не поломалось», считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на пред< приятии, вызванных финансовым кризисом, выпуском новой продук< ции или новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинго< вых условиях или конкурентных позициях. 13 Показывая позитивность подхода в целом, специалисты тем не ме< нее склоняются к тому, что «новая кровь» не всегда единственно возмож< ный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во<первых, потому что с помощью существующих техник отбора — тестирования, интервью и других, не защищенных от «судейских ошибок», опреде< лить искомое разнообразие в кандидате достаточно сложно. Во<вто< рых, даже если он действительно способен к «разнообразию», вероят< ность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков, работодатели дела< ют в этой области гораздо больше того, что действительно срабаты< вает. Текущая работа или долгосрочная карьера. Эта философия фоку< сируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциаль< ной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К клеркам и производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций сиюминутных требова< ний, к менеджерам и специалистам — приспособляемости к изменени< ям, или так называемой полифункциональности. В то же время быст< рые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым продвигать себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реа< лизации его есть или может быть ряд трудностей. Во<первых, подтвер< дить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты<профессио< налы специальных оценочных центров, которых в Российской Феде< рации пока нет, но даже при их наличии стоимость услуг чаще всего чрезмерна для нанимателей с финансово низким уровнем. Во<вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характери< стиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В<третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых со< трудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квали< фицированного персонала, поскольку способный к полифункциональ< ной деятельности новичок, как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемо< го вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом старых. Поэто< му, согласно видению специалистов, для эффективного функциони< рования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, 14 одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не тре< бующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снима< ют экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включа< ют в новое пополнение неподготовленных или подготавливаемых ра< ботников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью работода< телей к подготовке персонала «где<то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Согласно исследованиям, возрастающее число работодателей уве< рены, что в современном бизнес<образовании слишком большое вни< мание уделяется развитию счетных и аналитических способностей в ущерб обучению коммуникативным навыкам. В соответствии с этим студентов вынуждают получать образование, сбалансированное меж< ду навыками делового письма, риторикой, аналитическими и матема< тическими дисциплинами. При демонстрации претендентом имеющей< ся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития, для того чтобы опре< делить степень вложения в него средств предприятия для обучения на работе. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы. Оно состоит в выборе между традиционным и маркетинговым подхо< дами к рынку кандидатов. При традиционном происходит выбор меж< ду внешними и внутренними источниками подбора кандидатов: взве< шивание достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять по< явившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, име< ющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или нахо< дящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник). Маркетинговый подход в привлечении канди< датов изложен далее. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка). Число необходимых претендентов на определенное количество ва< кансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вер< 15 бовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых орга< низация должна заинтересовать этой работой, к требуемому количе< ству новых служащих. Например, если организации на следующий год требуется 50 новых оптовых продавцов, скольких кандидатов она долж< на заинтересовать? Для построения пирамиды необходима опытная информация об аналогичных кампаниях в прошлом: во<первых, отно< шение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет на< нят (пусть в нашем случае 2 : 1); во<вторых, отношение между канди< датами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3 : 2); в<третьих, отношение между приглашен< ными на собеседование кандидатами и пришедшими на него (4 : 3); в<четвертых, отношение между найденными и приглашенными кан< дидатами (6 : 1). То есть из шести заинтересовавшихся в ходе рекламы вакантной должностью приглашение на собеседование получает толь< ко один. Следовательно, зная это соотношение, организация должна предпринять усилия к тому, чтобы для приглашения на собеседование 200 достойных кандидатов заинтересовать работой продавца 1200 (до интервью «продвинется» приблизительно 150 человек из приглашен< ных, сто из них получат предложения и только половина этого числа (50) будет принята) (рис. 1.1). Рис. 1.1. Пирамида продуктивности вербовки Привлечение кандидатов с более выраженными показателями про$ фессиональной пригодности (качественными показателями) наиболее вероятно при оптимальной подготовке и организации непосредствен< но вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание ор< ганизацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в ка< честве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должности в организации. 16 Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуще< ствляемую деятельность по формированию на рынке труда положи< тельного имиджа организации. Непосредственная вербовка осущест< вляется для устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должно< стях, связанных с ними требованиях и мотивациях. Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим во< просам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов. Целевой группой считается контингент, которому адресуются ме< роприятия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сег< ментирования рынка труда, исходя из характеристик вакантной долж< ности и предъявляемых требований к соискателю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т.п.) зависит степень допускаемых ошибок и, соответствен< но, снижение расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точ< ность определения целевых групп влияет также на степень эффектив< ности вербовочной информации и каналов ее распространения. Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекла< ме, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и по< требностям соответствующих целевых групп. Например, молодые спе< циалисты имеют другую структуру потребностей, чем контингент пожилых возрастов, обращение к потенциальным менеджерам долж< но быть иным, чем к вахтерам, стиль рекламного письма к сезонным (юным) продавцам мороженого в курортной зоне — отличаться от рек< ламы к постоянным служащим супермаркета и т.д. Основные элементы вербовочной информации: n специфика организации (наименование фирмы, ее размер, ме< сто размещения, номенклатура продукции и т.п.); n характеристика должности (причины распространения органи< зацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерар< хической структуре, возможностей карьерного роста и др.); n основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно<коммуникационных и управлен< ческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях — осо< бенности биографии); n система стимулов и мотиваций, предоставляемых организаци< ей (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регла< ментация сверхурочных, регулирование отпусков, гибкое рабочее вре< мя, психологический климат в организации); 17 n особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбо< ра, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.). Каналы привлечения выбираются, исходя из особенностей целе< вых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состоя< ния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов дол< жны быть включены: n объявления в средствах массовой информации (газетах, журна< лах, радио и телевидении); n объявления на рекламных столбах и досках; n объявления в Интернете; n прямые контакты с «поддерживающими организациями»: шко< лами, вузами, биржами труда и т.д.; n передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»); n услуги вербовщиков — «охотников за головами»; n услуги частных кадровых агентств; n распространение рекламных материалов на месте вербовки (че< рез торговые точки, лиц, часто посещающих организацию, посредством проводимых предприятием ярмарок, презентаций, съездов и т.п.). В списки претендентов включаются лица, рекомендованные по по$ казаниям маргинальности и направлениям муниципальных органов тру$ доустройства (с ограниченными возможностями, подростки из небла< гополучных семей или не имеющие родителей) по установленным и согласованным льготам и гарантиям государства в предоставлении работодателям льгот, заключающихся в снижении размера налога на прибыль, направлении на непрестижные участки молодежи, выбрав< шей взамен призыва в армию цивильную (гражданскую) службу. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов: n отбор проводится в соответствии с профилем требований к кан< дидату и учетом наряду с профессиональными его личностно<индиви< дуальных качеств и способностей; n отбор осуществляется в соответствии с определенными прин< ципами (более подробно изложено далее). Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юри< дически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и це< лей отборочной стадии. Широкий отбор подразумевает первичное грубое просеивание кандидатов и предполагает задействование менее финансово< 18 и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение че< рез анализ структурированного резюме или проведение короткой бе< седы<интервью. Достаточно надежными оказались на практике такие шаги: n входящие документы охватываются одной ведомостью (листом) в службе управления персоналом, чтобы таким образом документиро< вать их вход и последующую передачу; n документы просматриваются грубо, но в соответствии с профи< лем требований пригодности; n образовываются три группы: «пригоден для разговора» (катего< рия 1); «резерв» (2); «не пригоден» (категория 3); n «непригодные» документы возвращаются назад, заявление кан< дидата и копию «отказного письма» служба персонала приобщает к де< лу, мероприятие формально «доводится до конца» в обрабатываемой общей ведомости; n кандидаты рубрики «резерв» получают «промежуточное изве< щение», которое означает, что к ним могут вернуться в случае, если кандидаты категории 1 в процессе отборочного разговора окажутся маловыразительными или «бесплодными». В данном случае докумен< ты могут через какое<то время возвратиться в отдел с вакансией со схо< жим (с отложенными заявительными бумагами) профилем требова< ний (эффект мультипликации при рекламном освещении); n кандидаты категории 1 также получают промежуточное извеще< ние или сразу приглашение для личного разговора<знакомства (это зависит от обстоятельств); n число приглашенных для разговора должно быть достаточным, что определяется важностью занимаемой должности и обстоятельства< ми. Практики считают, что таких кандидатов должно быть «так мало, как возможно, и так много, как необходимо»; n контакт по телефону. Грубый отбор на основании документов дает первое впечатление, при котором множество вопросов остаются открытыми. В их числе и касающиеся предварительного решения («Приглашение к разговору: да/нет»), а также ситуации, при которой профессиональные квалификации заявившихся кандидатов по до< кументам практически одинаковы и трудноразличимы. В этих и по< добных случаях телефонный разговор может стать вспомогательным средством для получения дополнительного впечатления: — каковы ожидания соискателя в отношении дохода; — готовность его к переезду; — есть ли у него определенный социальный опыт и др. (макет бланка для телефонного опроса приведен в приложении 1). 19 Особенно важно в телефонном разговоре «профессиональное чутье» интервьюера, верно предугадывающего, когда позвонить, как начать разговор, какие выражения использовать и т.п. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально со< ответствующих профилю пригодности, он предполагает использование наиболее валидных комбинаций, надежных и объективных методов. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы ме< нее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться про< фессионалы, занятые на предприятии, либо консультанты, приглаша< емые со стороны, из оценочных и аналогичных им центров. Архитектура и содержание процедуры отбора могут меняться в за< висимости от следующих факторов: n какой вид найма предполагается — постоянный, для задейство< вания работника на выполнении задач предприятия в течение длитель< ного, оговоренного в контракте срока, или временный, обеспечивающий компанию рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала и т.д. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным, чем для временного, поскольку нанятые с ограниченным сроком (в том числе студенты во время летних каникул, домохозяйки, пенсионеры) могут быть дополнительно наблюдаемы и оценены в про< цессе их занятости для возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе; n какая форма отбора будет задействована: внешняя, когда кан< дидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутрен< няя, предполагающая предварительную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому меньший спектр оце< ночных методов; n какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре: национально гомогенный, проживающий постоянно в гра< ницах данного государства и свободно владеющий национальным язы< ком, или интернациональный; n какое предприятие осуществляет найм: отечественное, совмест< ное или зарубежное; n для каких целей отбирается персонал: для работы или совмеще< ния работы и учебы на предприятии (молодежь). Эффективность методов отбора можно проанализировать с помо< щью так называемого коэффициента отбора: Коэффициент отбора = Число отобранных : Число желающих, из которых осуществляется отбор. 20 При коэффициенте отбора, близком к 1 : 1, процесс селекции ко< роток и прост, поскольку число желающих, из которого он осущест< вляется, невелико, при соотношении 1 : 2 вероятность найма более при< годных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся информации, для разных профессий величина коэффициентов отбора разная. В отборе не участвуют лица, прикомандированные органами тру< доустройства для получения гарантированных мест работы. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: n руководитель (или представитель) отдела с вакансией; n председатель (или представитель) Совета трудового коллектива; n руководитель (или представитель) службы управления персо< налом; n другие предусмотренные программой найма предприятия пред< ставители. Основные задачи комиссии — определить: n отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должно< сти, за который в конечном итоге можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; n каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые сто< роны; n в какой степени можно с помощью последующего целевого обу< чения ослабить или устранить влияние слабых сторон; n с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт; n кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк дан< ных как «резервный потенциал». Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка<матрицы, в который включаются кри< терии пригодности (профессиональные, личностные; необходимые, желательные), затем проставляется степень соответствия им каждого кандидата. Механизм оценки может быть двояким: n с помощью цифровых обозначений соответствия (приложе< ние 2), когда эксперты оперируют тремя количественными показате< лями (коэффициентами): К1 — наивысшее количество баллов по од< ному качеству (например, выносливость — 8), К2 — цена одного балла (6), К3 — общая оценка по данному качеству (8 u 6 = 48); n посредством порядковой градации качественных измерителей в смысле «лучше или хуже». Эта методика определяется практиками как более оптимальная, поскольку личностные качества и часто — про< фессиональная пригодность не поддаются кардинальному измерению и предполагают, например, ранжирование кандидатов по форме (при< 21 ложение 3): минус — не соответствует; плюс — соответствует; два плю< са — очень хорошо соответствует. При серьезных различиях во мнениях относительно пригодности соискателя представителей отдела с вакансией и сотрудников службы управления персоналом последние действуют в «рамочных аспектах» (принимают во внимание доход, возможность развития кандидата на предприятии и т.д.), указывая на противоречия в личности. Оконча< тельное решение остается за функциональным отделом с вакансией, сотрудникам которого предстоит впоследствии работать с кандидатом. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необхо< димости испытательного срока, цель которого — оказание помощи но< вому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны на< значаемого наставника. Как вариант, возможно, что окончательное решение предприятие<работодатель по поводу найма кандидата при< мет после истечения назначенного испытательного срока. Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудни; ков можно рассчитать по следующей формуле: Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч, где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный суммарный рейтинг качества работы, выполненной набранными работниками; Пр — доля новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года, %; Ор — доля новых работников, оставшихся работать по прошествии од< ного года, %; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете. Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в сред< нем четыре балла по пятибалльной шкале, т.е. равен 18 u 4 = 72, удель< ный вес продвинувшихся работников Пр = 40%; удельный вес остав< шихся работать по прошествии одного года сотрудников Ор = 85%. Тогда: Кн = (72 + 40 + 85) : 3 = 65,6%. Оптимальность показателя качества набранных работников ана< лизируется ответственными за найм работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем топ<менеджмента предприятия. Массовый найм на предприятии приурочивается к определенной дате, например к концу текущего года (ноябрь—декабрь), чтобы но< вый календарный год можно было начать с обновленным континген< 22 том. Часть новых сотрудников сразу приступает к выполнению своих профессиональных должностных обязанностей, часть — принятая, но еще обучающаяся молодежь — спустя полгода после получения до< кумента об образовании. Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осущест< вляет преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции, промежуточные и окончательные письма, макеты которых предварительно разрабатываются профильными специали< стами совместно с юристами, психологами и филологами, заклады< ваются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами ис< полнения. Эффективность отбора и найма персонала в значительной сте< пени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и про< фессионализмом в поведении всех участников этой кампании: служ< бы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причаст< ных работников. 1.2. ПРИНЦИПЫ ОТБОРА И НАЙМА Методология науки — это органическое единство мировоззренче< ских, общеметодологических принципов, общенаучных методов позна< ния и специфической частной методологии. В представлении методо< логии как единства двух уровней, характеризующих абстрактный общеметодологический и конкретный частнометодологический под< ходы, есть основание для предположения о возможности познания принципов в их ранжированном варианте как наиболее важного ее элемента, что применительно к предмету исследования отбора и най< ма целесообразно и обоснованно. В число основных методологических принципов входят: n принцип единства теории и практики; n принцип определенности; n принцип конкретности; n принцип познаваемости; n принцип объективности; n принцип детерминизма; n принцип причинности и закономерности; n принцип развития; n принцип системного подхода; n принцип историзма. Не всегда явные и не в каждом случае записываемые на бумаге, они так или иначе используются учеными во время научного запроса. 23 Выступая лишь направляющими в процессе познания, эти принципы могут сами по себе привести к получению знаний. В контексте развития идеи единства теории и практики общеме< тодологические принципы как вектор теоретико<научного познания обусловливают возможность построения с учетом их требований сис< темы принципов формирования, реализации и развития управления отбором и наймом, принимая во внимание основные структурно<це< левые этапы этого процесса. Такая система может иметь следующую структуру и содержание (табл. 1.1). Таблица 1.1 Принципы отбора и найма кандидатов на освободившиеся и новые вакансии Название Содержание 1. Общие принципы отбора и найма Эффективность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получае< мый организацией благодаря их удачному проведению Соответствие целям предприятия Обусловливает обеспечение стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в орга< низацию для реализации ее текущей и перспективной производственной программы Прогрессивность и оперативность Соответствие механизма проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам. Своевременное принятие решений по совершенствова< нию процедуры отбора и найма, а также предупрежда< ющих или оперативно устраняющих отклонения Научность Всестороннее полагание на достижения науки в области отбора и найма, учет изменения законов развития обще< ственного производства и потребностей кандидатов в рыночных условиях Сочетание ожиданий кандидата и предприятия Удовлетворение ожиданий привлеченного сотрудника не в ущерб выполнению производственных задач орга< низации и балансу ее психологического климата Динамизм Сочетание стабильности и мобильности Конфиденциальность Осуществление отбора и найма на условиях доверитель< ности, неразглашение сведений о кандидатах непричаст< ным к найму сотрудникам, другим предприятиям и ор< ганизациям, посторонним лицам Комфортность Обеспечение максимума удобств для творческого про< цесса обоснования, выработки, принятия и реализации решений отборочной комиссии и кандидатов в ходе проведения кампании отбора и найма 24 Продолжение Название Содержание 2. Принципы формирования и организации предварительного этапа отбора и найма 2.1. Описание работы Ясность Отражение этапов работы в описании настолько хорошо, чтобы все обязанности были ясны Указание возможностей Предполагает указание возможностей и характера (природы) работы с включением всех наиболее важных отношений и перспектив Определенность Выбор наиболее определенных терминов для характери< стики вида работы, степени ее сложности, требуемых навыков, стандартизованности проблемы, ответственно< сти за каждую стадию работы, уровня материальной ответственности Простота и краткость Чем проще, кратко (но емко) и структурированно сфор< мулировано описание работы, тем легче оно для вос< приятия кандидатами и экспертами<оценщиками 2.2. Формирование рекламы Внимание Объявления, напечатанные с малым интервалом, маловыразительны и теряются, в то время как исполь< зующие широкие страницы или пустые места — выде< ляются. По той же причине выделяются в объявлениях ключевые фразы Интерес к работе Может быть сформирован оригинальной характеристи< кой предстоящей деятельности кандидатов, акцентиру< ющей выгодное месторасположение предприятия, его положительный имидж, возможность «процветания» работников Желание Для пробуждения желания к работе делается упор на такие факторы, как удовлетворение, развитие карье< ры, возможность путешествовать, общаться с профес< сионалами за пределами организации и т.п. Обращение в рекламе к определенной аудитории: инженерам, учи< телям, выпускникам школ и др. Действие Объявление должно побуждать к действию через фразы в повелительном наклонении: «звоните нам сегодня», «приходите сейчас», «высылайте документы тотчас» и т.п. 3. Принципы формирования и организации процедуры отбора и найма Невозможность действен< ного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности Необходимость определения набора знаний и профес< сиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию, выявление того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой пред< полагается его прикомандировать 25 Продолжение Название Содержание Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких тре< бований, выставляемых вакантной должностью На практике наиболее пригодный кандидат — это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием идеального портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик Необходимость избегать сознательных и несозна< тельных субъективных влияний на отбор претен< дентов Протекции и предубеждения по отношению к кандидату являются следствием «перенесенных заблуждений» оценщика и этим могут фальсифицировать объектив< ный отбор Отбор не будет эффектив< Окружающая среда — сотрудники, коллеги, начальство, ным без анализа окружа< культура предприятия — могут впоследствии стать ющей среды по отношению катализатором или тормозом успешности нового работ< к занимаемой должности ника 4. Принципы оценки кандидатов при отборе и найме Попытка достижения наивысшей степени объективности Реальна при применении смешанных методов оценки и привлечении для отбора верно нацеленных экспертов< профессионалов Соизмерение затрат и про< цедур со значимостью должности Чем более ответственна работа и большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем более сложным бывает отбор Структурированная форма интервью Уменьшается вероятность влияния на мнение интервьюера неблагоприятной информации, сохраня< ются в памяти полученные в ходе беседы данные и факты, есть гарантия одних и тех же вопросов всем кандидатам Концентрация на тех чер< тах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью Такие черты — уровень интеллекта кандидата, его спо< собность к общению с другими людьми, мотивация к работе Побуждение кандидата к общению и рассказу о себе Этому способствует непринужденная обстановка в начале беседы, рассказ кандидату об организации и работе, уход от постановки прямых вопросов Результат отбора — выяв< ление кандидатов, наилуч< шим образом подходящих для данной организации Предполагается выбор не лучшего из состава претенду< ющих на должность, а наиболее пригодного Потенциальная имитация Каждый отобранный работник должен быть готов заменить любого отсутствующего коллегу данной профессионально<профильной рабочей группы Систематичность Принятие во внимание информации всех ступеней отбо< ра, внутренних кандидатов в сравнении с внешними 26 Продолжение Название Содержание Обеспечение равных возможностей занятости Необходимо быть готовым к демонстрации выше< стоящему руководству используемых в интервью вопро< сов, объяснению процедуры отбора, сбору информации о количестве принятых и предполагаемых к найму несо< вершеннолетних кандидатов Отложение принятия решения и коллегиальность. Своевременное и согласо< ванное подключение к от< бору и оценке совета предприятия Принятие решения должно базироваться на анализе сделанных в ходе отбора и сохраненных записей. Чем больше времени затрачивает интервьюер на беседу, тем меньше вероятность принятия ошибочного реше< ния. Профессионалы<менеджеры службы персонала работают в тесном контакте со специалистами функцио< нальных отделов с вакансиями и прикомандированны< ми представителями совета предприятия 5. Принципы, определяющие направления развития системы отбора и найма Ориентация на потребителя Означает отбор в организацию работников, способных и клиента к риску, самостоятельности в принятии нестандартного решения, «прополке и окучиванию» клиента, владе< ющих навыками коммуникации, креативным и масштаб< ным мышлением Приоритет длительной перспективы над текущими задачами Отбор с задачами длительной перспективы предполага< ет ориентацию на качество образования и личностный потенциал работников; с текущими задачами — соответ< ствие работника требованиям рабочего места, функци< ям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, рабочему поведению Социально<личностная мотивированность канди< дата Предполагает принятие во внимание таких тенденций, как стремление к саморазвитию и удовлетворению жизнью, снижающуюся готовность к подчинению и значению работы как обязанности, повышающуюся оценку свободного времени и др. Физиологическая мотиви< рованность кандидата Исходит из увеличивающейся потребности сохранения физического здоровья, ментальности, высокой оценки «неразрушенной» природы Легальная защищенность Соблюдение законов о расовой и половой дискримина< ции при найме, требований профсоюзов Взвешенный компромисс Требует разумного подхода к компромиссу при отборе и найме, принятия во внимание, что компромисс возмо< жен при профессиональном дефиците (например, от< сутствии знаний одного языка программирования), что можно до определенной степени затем ликвидировать, и едва ли возможен или вообще невозможен при дефи< ците желаний и потребностей: мотивов, побуждений, обязательств кандидатов 27 Окончание Название Содержание Перспективность Предполагает проведение оценки кандидата с точки зрения теории человеческого капитала через выяснение продуктивного долголетия работника в организации Интернационализация Принятие во внимание глобализации рынков труда и формирование интернационального персонала пред< приятий, что требует совершенствования процедур отбора с учетом мультикультурной папки отборочных документов, гетерогенной ментальности, неоднородно< сти профессионализма и понимания рабочего поведения Пожизненная занятость Предполагает развитие механизмов планирования карьеры и пожизненной занятости для ключевых работ< ников с целью реализации их потребности в сопричаст< ности, творчества в работе, защиты ноу<хау от конку< рентов Приоритет косвенного отбора над прямым Требует разработки и применения методов отбора, опосредованно формирующих оценку пригодности кандидата в силу изменения ментальности, потребно< стей нанимающихся и их отношения к соблюдению прав личности Сохранение лица Предполагает продуманный, правовой отбор кандида< тов, не нарушающий этических норм, прав человека и тем самым сохраняющий и формирующий положи< тельный имидж предприятия в его связях с обществен< ностью Приоритет функциональ< ных отделов над службами персонала Перенесение центра тяжести по отбору и найму на от< делы с вакансиями при овладении их руководством соответствующими знаниями, навыками и техниками по персонал<менеджменту 1.3. ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОТБОР И НАЕМ ПЕРСОНАЛА Как производная от лат. factor (делающий, производящий), фор< мулировка термина допускает различные редакции, каждая из кото< рых, содержательно дополняя другие, в то же время оставляет без из< менения его основной смысл. Фактор, по мнению трактующих его значение специалистов, есть «момент, существенное обстоятельство в каком<нибудь процессе, явлении»; «источник воздействия на систе< му, отражающегося на значении переменных модели этой системы»; «движущая сила какого<либо процесса, определяющая его характер». В соответствии с этим факторы найма — это наиболее существен< ные обстоятельства и причины, по своей природе, значимости и силе 28 являющиеся источниками воздействия на этот процесс, способные определить его характер и стать движущей силой. Обусловливая необходимость познания факторов найма, ученые руководствуются разными моделями исследования, каждая из кото< рых по<своему объясняет подходы к их выявлению, классифицирова< нию и специфике проявления. Историческая наука отслеживает фор< мирование факторов с учетом ретроспективной базы их появления. Экономическая теория трактует факторы как результат эволюции про< изводственных отношений. Во главу угла социологов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценно< стей и поведение нанимающихся и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятель< ность общественных классов и партий, изучает факторы найма поли< тология. С точки зрения влияния на найм законов о регламентации деятельности профсоюзных организаций, установления режима рабо< чего времени, дискриминации по полу, возрасту, принадлежности к на< циональным и расовым меньшинствам — юриспруденция. Демографи< ческие факторы, определяющие политику найма, входят в область науки о народонаселении и т.д. Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих при< чины и обстоятельства найма, позволяет предположить, что существует пороговый каскад факторов со свойственной им схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности вли< ять на изучаемый процесс. Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невоз< можностью осуществления найма в условиях изоляции, его основные, видимые участники — предприятие и кандидат для реализации соб< ственных целевых установок выступают контрагентами, позиции ко< торых в определенной степени формирует многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как внешняя среда. Предприятие, человек и внешняя среда образуют, по модели OSTOM, «силовое поле» кадровой деятельности (рис. 1.2), восприни< маемой как объект воздействия четырех систем: n исторической, аккумулирующей ретроспективные аспекты ста< новления данного общества, включая его отношение к трудовому фак< тору; n системы сложившихся в обществе порядков; 29 n системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике; n системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу. Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характери< зуемые системы, взаимодействуя и находясь в определенных взаимо< зависимостях, формируют совокупные синтетические факторы, воз< действующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресур< сами. Оригинальность авторского подхода заключается не только в вы< делении «силового поля» кадровой деятельности, но и в возможности дифференциации внешней среды, которую можно разложить на два уровня. Рис. 1.2. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве». Заштриховано «силовое поле» кадровой деятельности Первый внешний уровень, согласовываясь с архитектурой и ло< гикой модели, можно считать образованным четырьмя охарактери< зованными системами, являющимися природой возникновения, соот< ветственно, внешних факторов первого уровня. Воздействуя на «силовое поле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом продолжаются в факторах нижеследу< ющего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их ис< 30 точников, не являются свободными от влияния истории, порядков, цен< ностей и знаний. Фокусируясь на предприятии — инициаторе и месте привлечения новых работников, рассмотренные факторы способствуют привнесе< нию своей макроспецифики на стратегию, архитектуру и тактические шаги найма, который одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную (организационную) природу возникновения, или внутрен< них факторов. Человек, сформированный и воспитанный институтами окружа< ющего его жизненного пространства и одновременно руководствую< щийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по отношению к предприятию — инициатору найма — среды и поэтому может быть источником влияющих на найм внешних факторов. Окружающая среда, как интегрирующая экологию, общество, эко< номику система также является по отношению к предприятию (и к че< ловеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы второго уровня. Таким образом, под влиянием внешних факторов первого уровня формируются соответственно две группы факторов: 1) внешние факторы второго уровня, природой возникновения которых является окружающая среда и человек; 2) внутренние факторы, обусловленные предприятием. Сравнительно новый интернациональный вариант толкования факторов подразумевает под ними «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма». Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на ме< ханизм найма, является таким образом, согласуясь с принятой нами классификацией, одной из начальных стадий «описания или объясне< ния реальности происходящего» с учетом порождающих эту реальность элементов. Комплекс внешних факторов найма представлен в литературе в ог< раниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на найм внеорганизационных причин (иниции< рованных человеком и зависящих от окружающей предприятие сре< ды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до най< ма доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка. К числу внешних факторов, влияющих на отбор и найм, относят рынок труда, демографические факторы, экономическое и техническое 31 развитие. Весомый фактор внешней среды — политика, формируемая на рынке труда и в целом в сфере отбора и найма различными заинте< ресованными группами и прежде всего государством, профсоюзами и союзами работодателей, социокультурными причинами, личностные факторы. Определяя будущую потребность в персонале, каждое предприя< тие оказывается прежде всего перед проблемой выяснения, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, согласуясь с философией найма, в фокус интересов пред< приятия попадают внешние кандидаты, то информацию о них работо< датель получает прежде всего с помощью изучения рынка труда. Ана< лиз объема предложений — не просто задача отдельных мероприятий, он должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представле< ние о потенциальном предложении, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров. Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на найм характеризуется по показателю трудонедостаточно< сти или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во<первых, чаще используют более дорогие каналы по< иска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору. Во<вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требова< ния к квалификации по сравнению с необходимыми для достижения желаемой эффективности. В<третьих, появляется необходимость уве< личения их заработной платы. При значительном количестве претендентов организация устанав< ливает более высокие и разнообразные требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно мнению американских ученых, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией. Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокраще< нию расходов организации на процедуру отбора, а также усложняется выбор методов для селекции кандидатов. С позиций конкретизированного варианта влияние рынка труда на найм можно изучать, исходя из разных целевых установок, и преж< де всего: а) долгосрочного прогноза и б) обеспечения текущей потреб< ности. В рамках долгосрочного планирования на предприятии важную роль играет оценка будущего развития предложения на рынке труда, 32 в дополнение к этому идентифицируются факторы и уточняются име< ющиеся между ними связи, влияющие на будущее предложение на тру< довые услуги. В группу таких факторов могут быть включены следу< ющие: n демографические, социальные, экономическое и техническое развитие; n влияние профсоюзов, работодателей и других заинтересованных групп в формировании политики на рынке труда. Прогноз будущего предложения требует, чтобы отдельные фак< торы интегрировались в общую модель предложения. «Трудность при этом, — пишет А. Компа, — заключается в специфичности размера и влияния данных качественного характера, вследствие чего в „ход< ких“ проектных моделях они просто игнорируются. Как правило, ис< пользуются те данные, которые можно оценить количественно, кото< рые легкодоступны и их можно прогнозировать с помощью трендовых экстраполяций. Помимо интереса к предложению рабочей силы, для планирования деятельности предприятия важна информация и об об< щественном спросе на нее. Исходя из прогнозного баланса на рынке рабочей силы, в первую очередь можно ответить на вопрос о том, на< сколько будет легко или трудно удовлетворить возникающую в буду< щем собственную потребность». В отличие от долгосрочного, для краткосрочного привлечения персонала (обеспечения текущей потребности) построение балансо< вой модели труда уже не нужно, в данном случае для предприятия бо< лее важна детализированная и актуальная информация о значимых для него рыночных сегментах. Частичные рынки труда, согласно исследо< ваниям, образуются вследствие того, что предложение рабочей силы разделяется в соответствии с качественными, количественными, вре< менными и пространственными аспектами. С точки зрения качества предложение рабочей силы можно диф< ференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях дают — в очень общем плане — данные о профессии и образовании, которые должны дополняться, в том числе собствен< ным опытом или опытом других организаций по работе с отдельными профессиональными и образовательными группами (например, по тре< бованиям к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций мо< жет быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профес< сионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурен< тах, из чего могут следовать рекомендации по формированию «внут< 33 реннего образа» предприятия, а также представление о нем в кругах общественности. По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно дифференцировать на актуальные (например, безработные) и латентные (например, занятые на других предприятиях). Абсолют< ная величина таких предложений, согласно мнению специалистов, ма< ловыразительна, для того чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо принять во внимание одновременную потреб< ность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места. Временной аспект предполагает исследование предложения в со< ответствии с сезонными колебаниями (например, в строительстве) или гибким рабочим временем (например, посменная работа). Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура. Выделяя рынок труда как наиболее действенный фактор внеш< ней среды, многие специалисты считают, что он аккумулирует в себе действия других внешних факторов и таким образом выступает еди< ным, если не единственным, интегрированным фактором, воздейству< ющим на найм извне. Право на существование имеет и другая версия, предполагающая совокупность автономных факторов, каждый из ко< торых может иметь различную силу воздействия на другие, в том чис< ле на рынок труда. Важность демографических факторов обусловлена, во<первых, тем, что предложение на совокупный общественный труд явно корре< лирует с изменением численности населения, что, во<вторых, влияет на выбор стратегии отбора и найма предприятия<работодателя. Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов — естественного и пространственного (механического) дви< жения. Первый фактор, согласно оценке демографов, достаточно хо< рошо прогнозируется, поскольку сальдо числа рождений и смертей — показатель, подверженный эволюционному развитию, революционные изменения могут произойти только в результате чрезвычайных струк< турных ломок — войн, крупномасштабных стихийных бедствий и т.п. В пространственном движении населения значительную роль иг< рают экзогенные факторы, природой которых могут быть нацио< нальные решения в области политики и экономики (усиление эконо< мического потенциала страны, предоставление убежища) или ход 34 событий в странах с более низким уровнем развития, относящихся к так называемому третьему миру (нищета, войны, переманивание рабочей силы и т.д.). Глобализация рынков рабочей силы делает необходимым получе< ние прогнозных оценок претендентов на найм не только в националь< ном пространстве, но и в странах — предполагаемых экспортерах и им< портерах рабочей силы. Так, до настоящего времени одним из наиболее точных прогнозов изменения численности населения и, следователь< но, претендентов на найм считался следующий вариант, приведенный в табл. 1.2. Таблица 1.2 Изменение численности населения и претендентов на найм в странах — членах Европейского экономического сообщества, % Страны Изменения населения претендентов на найм Бельгия – 1,0 + 3,7 Дания – 0,5 + 1,7 Франция + 2,9 + 7,2 Германия + 0,5 + 0,5 Греция + 2,4 + 6,4 Ирландия + 1,5 + 11,6 Италия – 0,4 + 5,7 Люксембург + 1,9 + 4,2 Нидерланды + 5,0 + 6,2 Португалия + 4,0 + 9,0 Испания + 2,6 + 12,4 Великобритания + 0,5 + 1,6 Экономическое сообщество + 1,2 +4,8 «Демографическое эхо» работодатели многих европейских госу< дарств воспринимают как серьезную проблему. Во<первых, нарушаются ставшие в целом привычными национальные представления о нани< мающихся контингентах: в их структуре все более весомую долю со< ставляют иностранцы — соискатели менеджерских и инженерных, а не только рабочих, как было раньше, позиций. В силу недостатка собствен< ных кадров, изменения их ценностных позиций и установок на работу (см. далее), а также большей экономической и социальной привлека< тельности занятости в высокоразвитых странах для иностранцев (о чем 35 свидетельствуют в том числе данные табл. 1.3) наметившиеся тенден< ции скорее всего будут иметь положительное развитие. Таблица 1.3 Стоимость одного среднестатистического часа работы, дол. США* Страны Стоимость Германия (Восток + Запад) 24,87 Норвегия 21,90 Швеция 21,64 Бельгия 21,00 Нидерланды 19,83 Болгария 0,63 Китай 0,57 Югославия / Сербия 0,40 Индонезия 0,28 Российская Федерация 0,02 * Стоимость одного среднестатистического часа работы включает оплату выпол< ненного задания и дополнительные выплаты: доплаты по социальному страхованию, оплачиваемому отпуску, отчисления на случай болезни. Во<вторых, рабочие места нового века, помимо профессиональной компетентности, требуют от кандидатов «языковых знаний и владе< ния навыками взаимодействия с современными техническими систе< мами». Кандидаты из стран третьего мира, где «стабильно высокая рождаемость гарантирует приток молодой рабочей силы за рубеж», чаще всего «не сдают пробного экзамена при найме». В<третьих, при найме иностранцев<менеджеров оказываются не< пригодными классические методы отбора, которые гарантировали от< носительную точность селекции этой категории претендентов. В силу «гетерогенности образовательных систем» в различных странах и «не< прозрачности» квалификационных стандартов, например, многие пред< приятия Германии были вынуждены «метод оценочного центра» ви< доизменить в «метод локальных оценочных центров», работающих только с кандидатами родственных национальных культур и одинако< вых материнских языков. От принятого при отборе руководителей высокого уровня неструктурированного интервью пришлось вернуть< ся к полузабытому полуструктурированному и даже структурирован< ному, для оценки требуемых ключевых квалификационных качеств менеджеров — ввести сравнительно новый метод менеджерских дис< 36 путов, который помимо прочего дает возможность получить представ< ление о том, подходит ли будущий руководитель организационной культуре предприятия. Воздействуя на состояние рынка труда, организацию поиска, при< влечения и отбора кандидатов различных иерархических уровней, де< мографические факторы демонстрируют способность к пролонгиро< ванному действию, которое может характеризоваться, согласно анализу, как прямой, так и косвенной формами проявления. Классическое определение экономического и технического разви< тия как базиса, формирующего «взаимосвязанную систему обществен< ных явлений» — надстройку, показывает последовательность анализа его воздействия на отбор и найм. Макроэкономические показатели — темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокра< щения других) — оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (пред< ложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспо< собного спроса и таким образом предоставляет компании возможность увеличения объемов реализации. Одновременно с этим происходит воз< растание спроса на труд и, соответственно, заработную плату. В отличие от экономического, способного в зависимости от конъ< юнктуры на сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда — разный в зависимости от отрасли — вы< зывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговремен; ного характера. Например, появившиеся персональные компьютеры скорректировали представление о процедурах счетных операций и привели к сокращению числа традиционных «счетоводов». Являясь катализатором повышения требований к профессиона< лизму, техническое развитие способствует применению работодателя< ми нетрадиционных способов оперативного привлечения полифунк< циональных специалистов, в том числе путем их перекупки у других организаций, «охоты за головами» (хедхантинг) и т.п. Создавая воз< можность для более быстрого поиска кандидатов, технически совер< шенные средства коммуникации позволяют экономить время на бес< контактном общении с ними во время процедуры отбора (получая недостающую информацию, например, по электронной почте), расши< рять возможности в применении методов непрямого изучения и оцен< ки претендентов, более квалифицированно проводить пробные экза< мены (например, с использованием кино< и видеосъемки) и более объективно затем оценивать пригодность кандидатов. 37 Внедрение современных технических средств в практику прове< дения кампании отбора и найма предполагает переобучение или по< вышение квалификации участников отборочной комиссии, а также сокращение их числа. Весомый фактор внешней среды — политика, формируемая на рынке труда и в целом в сфере отбора и найма различными заинтере< сованными группами и прежде всего государством, профсоюзами и союзами работодателей. Со стороны правительства трудовое законодательство и регули< рование трудовых отношений затрагивают следующие области: n законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения; n гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) мар< гинальных групп населения трудоспособного возраста; n регулирование условий оплаты труда, продолжительности ра< бочего дня, безработицы и т.п.; n регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение; n охрана здоровья; n законы, регулирующие трудовые отношения. При опубликовании вакансий от работодателя могут потребовать извещения претендентов о том, что работодатель представляет равные возможности. Делается это для соблюдения правительственных согла< шений. Также от работодателей могут потребовать использования так называемых нетрадиционных источников найма с целью увеличения числа представителей национальных меньшинств и женщин на раз< личных организационных уровнях компании. Государство также воздействует на вид и масштабы долгосрочно< го предложения на рынке труда через политику в области образова< ния, как школьного, так и «продвинутого» — для взрослых. При этом оно может с помощью инфраструктурной политики (например, содей< ствия развитию транспорта или организации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и т.д. изме< нять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий. Большинство из вышеназванных государственных мероприятий реализуется с участием профсоюзов. Набор и отбор кандидатов, оценка результативности их труда, продвижение, оплата и поощрение работа< ющих осуществляются в соответствии с профсоюзными требованиями. Согласно мнению специалистов, иногда членство в профсоюзе — один из главных факторов, влияющих на решение при отборе, а контакт с ним — единственный или один из основных его критериев. Совмест< ное влияние профсоюзов и работодателей очерчивается в большей сте< пени политикой в сфере тарифов и рабочего времени. 38 Согласно существующему мнению, реальность управленческих действий не абсолютна, а социально и культурно детерминирована… От конкретной культуры зависит, как воспринимаются и разрешают< ся проблемы, а социализация определяет границы этого восприятия. В соответствии с этим можно предположить некоторую специфику, привнесенную в отбор и найм социокультурными факторами. Их зна< ние важно как с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, так и с по< зиций выработки стратегии и тактики с иностранными претендента< ми, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций. Социальные факторы в свою очередь могут, например, стать при< чиной изменения методов привлечения кандидатов для найма. Так, разоблачение в прессе США «женофобных» объявлений о найме по< служило причиной постепенного изменения их содержания. Однако, по мнению специалистов, социальное воздействие приводит скорее к ограничению, чем к расширению доступа к вакансиям. Наглядный пример — после Второй мировой войны тысячи женщин в США, ФРГ и ряде других стран были уволены, чтобы освободить рабочие места для мужчин, вернувшихся с войны. Как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление о предприятии изнутри и в глазах внешнего наблюдателя, культура, сказываясь на стиле повседневной жизни, ока< зывает влияние на организацию и проведение кампании по отбору и найму, в том числе и в следующих выявленных нами аспектах. Найм в Японии осуществляется на предприятие в целом, а не на конкретное место и должность; обязательные заявительные докумен< ты помимо прочих — написанная в произвольной форме «клятва вер< ности» и рекомендация уже занятого здесь работника. Найм на мно< гих предприятиях пожизненный. Как и в Китае, больше внимания уделяется группе, чем индивиду. Для предприятий США характерен уход от прямого и жесткого подчинения к свободе действий человека, отбор кандидата ведется на строго определенную вакансию, найм — чаще всего срочный, около 70% претендентов отсеивают на этапе бесконтактного общения. Традици< онные методы в отборе — биографическое анкетирование, тестирова< ние, интервью с обязательным соблюдением группы нежелательных и требующих осторожной подачи вопросов. Для найма менеджеров до< пускается использование детектора лжи. Жесткая привязка к требо< 39 ваниям Закона о расовой и половой дискриминации. Предпочтение национальным или иностранным кандидатам не выражено. В немецких и английских версиях найма — приоритет «своим» кан< дидатам, в процедуре отбора заметен переход от прямых к косвенным методам, снижение интереса к тестированию. В этих странах существу< ет культ национального языка. В ФРГ кадровые службы нелегально используют кодовые языки фиксирования информации о персонале. Приоритет при отборе отдается молодым менеджерам, имеющим прак< тику самостоятельной работы на предприятиях Африки и Латинской Америки. Французские работодатели гарантируют 10—15%<ную доплату к окладу кандидатам — выпускникам элитарных отечественных и за< рубежных вузов, за которыми кадровики устраивают «охоту». В стра< не выражена тенденция негативного отношения к тестированию — предвестнику стрессов, ослабляющих генофонд нации, но этот метод тем не менее применяется шире, чем в других странах. В Испании и Португалии наряду с объявлениями о вакансиях наи< более распространены и приняты «внутренние протекции», «клуб ста< рых друзей», «кумовство» и «устное мнение». Особо ценятся претен< денты, получившие степень МВА в зарубежных университетах — принятые на работу, они имеют более высокое вознаграждение. Ос< новными ограничителями в мобильности кандидатов на иберийском рынке выступают: n семья: тесная взаимосвязь членов семьи, характерная для Евро< пейской части Средиземного моря, вызывает сложность «отделения» руководителя, получившего предложение о новой должности в дру< гом городе, от своих домочадцев; n инфраструктура: переезд из центров, подобных Мадриду, Лис< сабону или Барселоне, в менее значимые и развитые города часто не< возможен из<за серьезных различий в социальной инфраструктуре; n рынок рабочей силы для супруга: из<за недостаточной прозрач< ности и гибкости рынка рабочей силы непросто найти подходящую работу для партнера по браку, в результате многие менеджеры вынуж< дены отклонить привлекательные предложения; n язык и культура: преобладание в образовательной и правовой системе местных языков, трудно понимаемых посторонними, сдержи< вает подвижность рабочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к вероятности интегрировать семьи в непривычную мест< ную культуру и язык. В качестве главного критерия оценки возможностей кандидата в южнокорейской монополистической группе «Самсунг» помимо тес< 40 тов по английскому и китайскому языкам требуют представить до< кумент о какой<либо гуманитарной деятельности. Кроме того, по мне< нию специалистов<востоковедов, здесь прослеживается влияние элементов японской кадровой политики, которая исходит из того, что группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как целеустремленность, приверженность строгому порядку, осторожность, терпеливость, творческие и организаторские способности и т.п. На многих африканских предприятиях для найма менеджера, по< мимо образовательного и опытного, действует возрастной ценз: пре< тендент<африканец должен быть не моложе 40 лет. Прослеживается также национальное отношение к занятию неко< торых должностей по признаку пола: если в восточноевропейских стра< нах привычнее сочетание женщина — экономист, бухгалтер, кассир, то в Западной Европе приоритет в этих специальностях принадлежит мужчине. Стандарт в ментальности жителей Востока — продавец<муж< чина. С появлением компьютеров стала изживать традиция видеть машинисткой женщину — наборщиками текстов стали значительное число мужчин. Личностные факторы, характеризуемые нами как внешние фак< торы второго уровня, формируются социумом и поэтому вбирают в се< бя специфику общества, группы, соединенную с ведущими ценностя< ми, способностями, мотивациями и установками конкретного человека. Складывающаяся под влиянием экономического базиса традици< онная поведенческая линия общества длительное время характеризо< валась тем, что «(зависимый) труд является как общественной нормой, так и наиболее важным источником дохода для среднего гражданина». В конце 1970 — начале 1980<х гг. она стала постепенно трансформиро< ваться и, положенная в основу формулы найма, предопределила необ< ходимость пересмотра взглядов на природу и способы привлечения людей к труду. Опрос репрезентативной выборки занятых, проведенный в ФРГ для выявления настроя респондентов на изменение продолжительно< сти их рабочего времени, показал следующие результаты (табл. 1.4). На вопрос: «Если больше работать означает больше зарабатывать и если меньшая работа означает меньший доход, хотели бы вы лично в этом случае работать больше, работать меньше или работать столько же, сколько сейчас?» — респонденты распределились относительно ориентаций на большую или меньшую работу примерно одинаково. Лишь у тех социальных групп, ситуация для которых отличается пе< регруженным рабочим временем, желание работать меньше выражено 41 более явно. В соответствии с этим начало 1980<х гг. не определило от< правных точек для «бегства» от работы или выраженной ориентации на свободное времяпровождение с отказом от доходов. Таблица 1.4 Распределение респондентов по ориентациям на изменение продолжительности рабочего времени Категория опрошенных Количество Распределение по ориентациям, % работать меньше работать так же работать больше 1 023 13,7 72,8 13,5 Полная занятость 861 14,9 71,7 13,4 в том числе: мужчины женщины 616 245 12,3 21,1 74,3 65,8 13,4 13,1 Частичная занятость 162 8,1 77,3 14,6 Переработка в месяц нет на 1—4 дня на 5—9 дней на 10 и более дней 550 243 107 123 11,2 11,9 24,5 19,8 74,9 74,9 62,6 65,8 13,9 13,2 12,9 14,4 123 201 93 21,3 25,2 30,5 65,4 59,8 57,4 13,3 15,0 12,1 Все опрошенные, из них: Наличие: посменной работы регулярной работы по субботам регулярной работы по воскре< сеньям и праздникам К концу столетия при в целом сохранившихся необходимости и важности труда стали наиболее рельефными измененные ценности и ориентации носителей рабочей силы, в основном молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакан< сию, осознающего свою значимость, критически настроенного по от< ношению к предприятию<работодателю, не ограничивающемуся удов< летворением потребностей материального уровня. К гипотетическим причинам этих перемен, приведшим к новому тренду измененных цен< ностей (табл. 1.5), относятся следующие: n стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью; n эмансипация женщин; n уменьшающаяся готовность к подчинению; n снижающееся значение работы как обязанности; 42 повышающаяся оценка свободного времени; высокая оценка сохраненной природы; n сохранение физического здоровья. n n Таблица 1.5 Основные гипотезы изменения ценностей и ориентации кандидатов на вакансии Гипотеза Краткое содержание Образования Ценность собственной автономии особенно часто наблюдает< ся у высокообразованных кандидатов. Чем большее число людей достигает высокого уровня образования, тем соответ< ственно выше относительное повышение этой ценности у на< селения Социализации Переживания детства сильно отпечатываются в сознании человека, прослеживающиеся «пустоты» или недостатки доминируют на протяжении всей жизнь. Тема благосостояния и защищенности будет значимой у испытавших нужду и бед< ность, люди, выросшие в состоятельных семьях, материаль< ные блага во внимание принимают меньше, устраивая свою жизнь на ценностях более высокого порядка Дефицитного восприятия При достижении предполагаемой цели люди часто осознают, что с этим не становишься счастливее, а открываешь новые «дефициты». Например, долго стремившиеся к личному благосостоянию люди с его наступлением не замечают суще< ственной прибавки «счастья», а обнаруживают нехватку дру< гого — досуга, здоровья, незагрязненной природы, которые становятся ведущими ценностями Побочного действия Стремление к определенной высокозначимой ценности слу< чайно приводит к нежелательным побочным действиям, которым сначала не придается значения. Это косвенный «сопроводительный эффект» индустриализации, выраженный в загрязнении окружающей среды или стрессах и психических заболеваниях населения. Перешагнув критическое значение, такие действия способны на изменение ценностных ориента< ций, в которых сохранение собственного здоровья, защита природы измеряются теперь более высоким рангом, чем, на< пример, благосостояние Структурная Сознание ориентировано на господствующие структуры. Если работа продолжительное время объективно модифицируется в новых производительных техниках, семейная жизнь — в но< вом освещении, время — в укороченном режиме работы, то одновременно следует изменение ценностных ориентаций, что объясняется гипотезой благосостояния А. Маслоу Благосостояния Удовлетворенная потребность, согласно А. Маслоу, теряет пережитое значение, при этом повышается субъективная важность следующей по значимости потребности. Если, например, в одном обществе не удовлетворяются основные 43 Окончание Гипотеза Краткое содержание потребности — в жизнеобеспечении и защите, то связанные с этим ценности особенно значимы. При гарантии удовлетво< рения этих потребностей повышается значение более высоких потребностей, например самостоятельности. Новые качества: креативность, готовность к риску, инициативность, самостоя< тельность и другие «психодинамичны со старой этикой обя< занностей, на которой они появились» Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Д. Штейнер и Д. Минер указывают, например, на то, что «в прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и техни< ческих обстоятельствах. Однако в настоящее время изменения устано< вок людей, социальных ценностей и сферы юридической ответственно< сти заставили расширить спектр требующих учета внешних воздействий. При учете факторов внешней среды значимыми являются следу< ющие аспекты: n во<первых, с позиций системного подхода отбор и найм как орга< низованное целое зависят от поведения каждого элемента системы, поэтому изучение каждого из факторов изолированно от других необ< ходимо и важно; n во<вторых, отмеченные факторы наделены определенной силой, уровень которой при складывающихся обстоятельствах способен по< вышаться и как катализатор воздействовать на другие факторы, вы< зывая цепную реакцию. Это значит, что факторы внешней среды взаимообусловлены и взаимозависимы, причем обусловленность и за< висимость носят ситуативный характер. Поэтому изолированное изу< чение факторов без принятия во внимание взаимосвязей не дает пол< ной и всесторонней картины окружающей среды для принятия решения по организации и проведению кампании отбора и найма; n в<третьих, внешняя среда формируется под воздействием цело< го ряда факторов с различным уровнем вариативности каждого из них. В соответствии с этим воздействующее на отбор и найм окружение можно квалифицировать как сложное, причем степень сложности мо< жет быть разной в зависимости от конкретного предприятия или отде< ла с вакансией; n в<четвертых, проведение отбора и найма будет различаться в ус< ловиях высоко< и низкоподвижной среды. Более подвижна она в регионах с бурно развивающимися новыми отраслями, быстро ме< няющимися технологиями и параметрами конкурентной борьбы (элек< троника, фармацевтическая и химическая промышленности). Слож< 44 ность функционирования в условиях высокоподвижной среды вынуж< дает предприятие опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутрен< них переменных; n в<пятых, в отдельные периоды времени может прослеживаться неопределенность внешней среды, которая характеризуется как «функ< ция количества информации, которой располагает организация или лицо по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в этой информации». Недостаток ее и сомнительность точности вызы< вают и бо´льшую неопределенность окружения, которая усугубляется зависимостью от мнений иностранных экспертов или изложенных на иностранном языке аналитических материалов. Чем неопределеннее внешняя среда, тем труднее принимаются эффективные решения по отбору и найму. 1.4. ВЛИЯНИЕ НА ОТБОР И НАЕМ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ Специфика внутренних факторов исходит уже из происхождения слова «внутренний», объясняемого лингвистами как «сращение пред< лога «вън» — «в» и существительного «жтръ» — нутро, утроба». Фор< мируемые в «утробе» предприятия внутренние факторы, в соответ< ствии с этим, могут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться. Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней сре< ды внутренние факторы поэтому не свободны от ее влияния и пред< ставляют собой следующий порог факторного каскада (рис. 1.3), или следующий элемент системы. Современная наука в то же время все больше акцентирует внимание на внутренних факторах, влияющих на отбор и найм, как автономной области познания, предполагающей со< ответственно самостоятельность исследования. Согласно опублико< ванным работам, такие исследования еще трудно квалифицировать как глубокие и детальные, хотя интерес к вопросу и эволюция в позициях ученых по отношению к нему уже прослеживаются. Объяснить изменение отношения к исследованию внутренних факторов можно, исходя из анализа содержания возможности и дей< ствительности как категорий диалектики. В процессе развития данно< го явления, констатирует философия, может сделаться действитель< ным лишь то, что заключено в нем как возможность. Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарождения 45 возможностей и их превращения в действительность. Сама же действи< тельность — это нечто изменяющееся, развивающееся. Применитель< но к отбору и найму действительность такова, что жесткие ограничи< тели внешней среды вынуждают предприятие искать оптимальную точку, где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем па< раллельного формирования внутренних факторов управлять процес< сом отбора и найма для достижения «возможности» — синергетиче< ского эффекта и перехода системы предприятия в новое качество. Исследуя свойство системы перехода количественных изменений в качественные, А.А. Богданов не случайно повторил пример, приве< денный Ф. Энгельсом в «Анти<Дюринге». Наполеон отмечал в своих мемуарах по поводу военной кампании в Северной Африке, что один мамлюк был чаще всего сильнее французского солдата, но рота фран< цузов всегда побеждала равное число мамлюков, а 10 тыс. солдат все< гда разбивали 30—40 тыс. отборных солдат противника. Такой успех достигался за счет преимущества в тактике, обеспечивающей лучшее взаимодействие французских солдат, что и позволило такой организа< ции достичь эффекта эмерджентности и связанных с ним преимуществ. Необходимость «победы над мамлюками» в нашем случае проеци< руется и на науку, эволюция которой в свою очередь также приводит к возможности вовлекать в сферу исследования те аспекты, которые ранее представлялись как второстепенные, малозначимые или выяв< ленные на глобальном, вышестоящем уровне системы (например, уп< равление персоналом в целом), адаптировались на ее нижестоящие уровни (отбор и найм) без принятия во внимание специфики возмож< ных локальных проявлений и взаимодействий. Изучение факторов внутренней среды сопряжено с видением от< бора и найма как относительно «чистого процесса, что, с одной сторо< ны, предполагает последующую коррекцию в практическом примене< нии сформированной теории к условиям конкретного предприятия. С другой стороны, элиминирование многочисленных индивидуальных деталей дает возможность выявить наиболее емкие и рельефные осо< бенности, способствующие превращению возможности в действитель< ность. В соответствии с этим наиболее значимы такие внутренние фак< торы, оказывающие влияние на отбор и найм: n цели предприятия; n его специфика; n размер; n технологическая изменчивость; n внутриорганизационная динамика; 46 имидж; стратегия обеспечения персоналом; n источники привлечения кандидатов; n методики отбора; n результат выбора менеджера по найму; n реализуемые подходы к решению его административных воп< росов. Потребности в рабочей силе зависят прежде всего от целей пред; приятия, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как конкретные конечные состояния или желаемый результат, кото< рого стремится добиться группа, работая вместе, цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес<стра< тегии или бизнес<плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее вы< полнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потреб< ности в рабочей силе могут не претерпевать серьезных изменений в те< чение нескольких лет, и планирование человеческих ресурсов не представляет сложности. Если же организация меняет стратегию — пе< реходит к выпуску новой продукции или услуг, освоению новых рын< ков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности и в числен< ности, и в компетентностях работников могут существенно измениться. Проецируясь на найме, цели предприятия могут оказывать влия< ние на определении его доминирующей стратегии. Найм для соответ< ствия или поиск «новой крови», найм для текущей работы или долго< срочной карьеры, найм подготовленных или найм подготавливаемых — каждая из них привносит коррективы в профиль пригодности канди< дата, механизм его поиска на внешнем или внутреннем рынках, мето< ды селекции, финансирование, организацию и проведение всей кам< пании по привлечению новых работников в организацию. В отличие от бизнес<стратегий и бизнес<планов, отражающих бо´ль< шую конкретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных позиций, стратегическая цель, или общая стратегия, может иметь для большинства из них общую ориентацию и, выступая реакцией на совокупное влияние внешних условий и обстоятельств, характеризовать особенности очередного этапа рыночного развития. Так, стратегическая цель современных рыночных организаций — ориентация на клиента, т.е. систематическое выявление, анализ и оцен< ка его ожиданий, связанных с услугой, воплощением ожиданий в ре< альную деятельность предприятия для установления долгосрочных связей с клиентом. Предполагая переход в кадровой работе от руко< водства к консультированию, новая стратегия нацеливает предприя< n n 47 тие на формирование внутрифирменного маркетинга или одновремен< ную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников. В сфере отбора и найма в соответствии с этим предполагается поиск и прием на работу высокомотивированного, ориентированного на кли< ента кандидата. В профиль его профессиональной пригодности вклю< чаются такие характеристики и качества, как самостоятельность, ини< циативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками, навыки оперативного принятия решения. Первые публикации по ориентации на клиента появились в нача< ле 1980<х гг., когда проблема квалифицировалась еще как возможность. Спустя 20 лет, возведенная временем в ранг действительности, она в своей реализации оказалась, как считают специалисты, далекой до совершенства. Опрос интернациональной аудитории из 8 тыс. респон< дентов, проведенный в 1998 г. кафедрой психологии Триерского уни< верситета (ФРГ) на предмет оценки должностных обязанностей (ус< луг), представляемых службами персонала предприятий, подтвердил невысокую готовность кадровиков к работе на новом игровом поле. Результаты обследования, в котором оценка осуществлялась по двум показателям: «важность» (четырехступенчатая шкала) и «удовлетворен< ность» (шестиступенчатая шкала), приведены на рис. 1.3. Оценочное поле оказалось разбитым на четыре квадрата, для удобства анализа со< ответствующим образом пронумерованных (нумерация наша. — И.К., И.Б.). По признаку важности отбор персонала был отнесен опрашивае< мыми к разряду наиболее значимых услуг, уступающих только разви< тию персонала. Вместе с тем удовлетворенность от ее оказания респон< денты квалифицировали приближенной к категории «скорее низкая». В соответствии с этим стратегическая цель предприятия представ< ляет собой фактор долговременного воздействия, способный к длитель< ному возмущению внутренней среды и только по мере своей реализа< ции постепенно снижающей ее сложность. Достижение стратегической цели предполагает, во<первых, переосмысление подходов к привлече< нию людей в организацию и корректировку стратегий по отбору и най< му. Во<вторых, оказывая влияние на весь процесс найма, делает необ< ходимым совершенствование стратегий и тактик развития принятого персонала с целью создания внутреннего рынка пригодных кандида< тов для наиболее значимых, «продвинутых» должностей, вакансии которых могут появиться к следующему или более позднему найму. Зависимость отбора и найма от специфики предприятия может трактоваться по<разному. Например, по одной из версий, в государ< ственном секторе традиционный отбор проводится на базе полити< ческого покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с ме< 48 Рис. 1.3. Оценка работы служб управления персоналом по ориентации на клиента неджерами и работниками также может стать одним из факторов от< бора кадров, однако здесь стараются отбирать по достоинствам. Дру< гие сведения позволяют согласиться с этим утверждением лишь отча< сти. Например, отбор полицейских в США, селекционные процедуры учителей и медицинских работников в государственные учреждения ФРГ свидетельствуют об обратном приведенному тезису положении. В соответствии с этим его вряд ли можно считать репрезентативным. Случаи кумовства при найме в Испании, Португалии, Греции, Российской Федерации и других странах свидетельствуют о том, что фактор специфики в трактуемом авторами значении актуален для ра< ботодателей, которые функционируют в условиях неустоявшихся ры< ночных отношений, несовершенной правовой базы и медленно транс< формируемых традиционно сложившихся подходов и предпочтений к отбору. По мере вхождения в цивилизованный рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых предприятий, будет иметь тенденцию затухающей актуальности. Важным фактором, влияющим на отбор и найм, является размер предприятия и его технологическая изменчивость. Надежные и дей< ственные методы отбора требуют больших материальных затрат, по< 49 этому применять их могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и пре< вышающем их количестве кандидатов. Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, дек< ретные отпуска и т.п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе и поэтому должна отслеживаться соответствующими функциональными службами. Успешность кампании по привлечению новых работников может зависеть от имиджа осуществляющего его предприятия. Как правило, его формируют качество, конкурентоспособность и известность про< дукции или услуг. Часто по этой причине привлекательными как мес< то работы считаются известные своей торговой маркой крупные ком< пании. Логика причастности к известному и устойчивому, заложенная в такой формуле успешности, объяснима. Компания «Люфтганза», известная качеством авиаперевозок во всем мире, офисы которой рас< полагаются в крупных городах, а руководство использует продуман< ный механизм мотивации работающих, «вписываясь» в предлагаемую формулу, действительно, согласно данным, не имеет серьезных про< блем с привлечением специалистов и менеджеров. В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпус< каемыми для большинства мировых гигантов автомобилестроения электронными модулями, из<за сложностей с наймом персонала пере< ходит к их поиску в соседней Франции, что требует дополнительных затрат и корректировки привычных, эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, гарантии высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников немецких вузов доми< нирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основная причи< на — расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в ра< диусе 180 км крупного центра, что снижает для молодежи планку ценности объявленных «Брозе» вакансий. Торговая компания «Вюрт» — гигант с 10<тысячным персоналом — напротив, имеет постоянный приток соискателей, несмотря на удален< ность от населенных пунктов и расположение, как говорится, в чистом поле. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50—80 км, отсутствие общественного транспорта делает единственно возможным передвижение с помощью собственного. Свой имидж предприятие объясняет продуманной кад< ровой политикой, низкой текучестью кадров, использованием косвен< ных методов отбора, балами для «новобранцев» и т.п. 50 Высокий имидж продукта не всегда распространяется на имидж компании как привлекательного места работы. В соответствии с этим можно предположить, что имидж — собирательный фактор, и каждая из его составляющих — переменная, способная в различных ситуаци< ях влиять на решение кандидатов как катализатор или тормоз. Это значит, что формулу зависимости успешности отбора и найма от имид< жа предприятия нельзя назвать стандартной, сложность взаимосвязей и их развитие в перспективе могут быть прослежены в результате мно< гомерного прогноза, осуществляемого каждым предприятием индиви< дуально. Актуален также фактор оптимизации цели при привлечении и от< боре кандидатов на вакансию. В связи с нерешенным вопросом о кон< фликте целей предприятия<работодателя и кандидата предметом ана< лиза могут служить следующие целевые установки (табл. 1.6). Таблица 1.6 Конфликты между целями организации и претендента Цели организации Цели претендента Найти квалифицированных сотрудников, принимая во внимание их отличительные качества, связанные как с производствен< ным процессом, так и независимые от него (работоспособность и лояльность) Найти «квалифицированное» рабочее место исходя из предъявляемых к нему требований и с точки зрения структуры трудовых затрат Найти людей, подходящих для должности (совокупность квалифицированных требо< ваний в соответствии с задачами производ< ственного процесса) Найти подходящие для человека должности (совокупность квалифика< ционных требований в соответствии с естественными или выработанными установками) Возможность отказаться от сотрудника Надежность рабочего места Большое количество претендентов Небольшая конкуренция среди претен< дентов Возможность уклониться от неоправдан< ных решений при приеме («ложное положительное решение») Возможность избежать неоправданного отклонения при принятии решения («ложное негативное решение») Истинная картина для претендента — сокрытие неблагополучных условий на рабочем месте Истинная картина относительно рабо< чего места — сокрытие собственных сторон Решение на уровне организации Обращение как с индивидуальностями Открытый лозунг и одновременно главная установка предприя< тия: «нужный человек на нужное место» — расшифровывается ката< логом субцелей, каждой из которых противопоставляется контрцель, 51 преследуемая нанимающимся субъектом. В отличие от организацион< ных, цели кандидатов «выражены менее открыто или почти неизвест< ны в их прямом виде», что делает необходимым ограничиваться при анализе производными, выведенными из единой для всех претенден< тов, одинаково принятой совокупности их интересов, которая при ре< ализации должна содержать равенство возможностей (шансов), чело< веческое достоинство и самоопределение. Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопро< вождаются серьезным социальным конфликтом. Стандарт интересов предприятия (см. табл. 1.6) выражается в поиске и отборе высокоэф< фективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, привязывать к себе которого, однако, следует только до тех пор, пока его рабочая сила приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на зако< ны о защите, так называемые слабые категории наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные или необученные женщины, лица с физическими недостатками и т.д.) при «снижении загрузки обо< рудования легко подвергаются опасности быть уволенными или вы< тесненными в ходе процедуры найма на работу более сильными пре< тендентами». В ходе растущей экономизации и рационализации мира труда все меньше рабочих мест остается для тех, кто рассчитывает на зависи< мый род занятий для обеспечения своего существования. Однако все чаще востребуется человек, зависящий от сложного места работы, ко< торый для повышения шансов на его получение должен специализи< роваться на определенном сочетании квалификаций. Чтобы повысить вероятность отбора действительно наиболее при< годных соискателей, работодатель в процедурном аспекте заинтересо< ван в обширном круге претендентов. Целевая установка на сведение к минимуму числа претендентов, ошибочно признанных пригодными для найма («ложное положительное решение»), по оценкам специа< листов, неизбежно приводит к росту «ложных отрицательных реше< ний» и наоборот. Преследуя необходимость минимизации затрат, орга< низации стремятся к отбору кандидатов «под одну гребенку», т.е. с помощью однажды апробированных методик. С помощью стандар< тизации и формализации отбор большого количества кандидатов дей< ствительно можно проводить более рационально, кроме того, процесс принятия решения существенно облегчается из<за большей возмож< ности сравнения кандидатов. Интересы претендентов квалифицировать как стандарт достаточ< но сложно, тем не менее обобщенная картина такова, что человек стре< мится найти рабочее место для самореализации и самоутверждения. 52 Ввиду того, что зависимый труд для большинства представляет наи< более важную форму обеспечения существования, поступающие на работу заинтересованы в надежности рабочих мест и как можно более долгосрочном трудовом договоре. Нежелательная для кандидатов силь< ная конкуренция, кроме снижения шансов на получение работы, од< новременно повышает у некоторых из них потенциальную возмож< ность разочарования. Справедливые решения претенденты будут воспринимать скорее как несправедливые, если речь идет об их отводе («ложное негативное решение»). В противовес предприятию, они за< интересованы в получении точного суждения о своей пригодности с принятием во внимание исключительности личности и особенности социальной ситуации. Это в конечном счете означает необходимость задействования отборочной комиссией более дорогостоящей адаптив< ной процедуры отбора, приспособленной для каждого отдельного кан< дидата. В интересах как претендента, так и работодателя играть на соб< ственном поле закрытыми картами, т.е. вуалировать слабые места и со< ответственно приукрашивать неблагоприятные условия труда. Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос, подни< маемый в литературе с 1960<х гг., о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Л. Лофквиста и Р. Девиса, выполнение норм выработки связано со сте< пенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлет< воренность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживаний, связанных с достижением успехов на рабо< чем месте. В свою очередь удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готов< ность к смене места работы. В соответствии с этим, принимая во внимание то, что есть целе< вые конфликты, гармонизировать которые достаточно сложно, пози< тивный сдвиг проблемы может быть в усилении тенденции разрешать на предприятии выявленные противоречия не всегда за счет претен< дента, открывая ему при найме те перспективы, реализация которых впоследствии может стать одновременным удовлетворением производ< ственных потребностей инвестора капитала. Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала, — получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов — для реалиизации требует некоторого уточнения: цель состоит не в по< лучении х числа любых заявлений, а «просеянной выборки» из их воз< 53 можного количества. Подача заявления есть факт предложения со сто< роны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового кол< лектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пре< делах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из этих видов — реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму. Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис. 1.4) без движения сотрудников и с помощью их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не при< влекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых сотрудников, поэтому речь об отборе здесь не идет. Должностные перемещения — уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо экономию освободившегося места работы, либо заполнение его извне. Рис. 1.4. Стратегии обеспечения предприятия персоналом 54 Внешнее обеспечение персоналом может в свою очередь прохо< дить при «скорее пассивном» и «скорее активном» поведении пред< приятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке, предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений. При высо< ком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудо< вые соглашения (предприятие<«соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания — уборку помещения или строитель< ные работы — постоянно или в течение определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответствен< ность за процесс отбора и найма переносится «на других». С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок тру< да при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привле< чения. «Охота за головами», или переманивание кандидатов на руко< водящие должности, чаще всего происходит с помощью специалистов (консультантов) по кадровой работе, которые, несмотря на монополию на посредническую деятельность бирж труда, по сведениям практи< ков, давно взяли на себя функции систематического поиска и посред< ничества. Активность мероприятий распространяется также на более интен< сивный отбор претендентов, задействование для каждого из них боль< шего арсенала селективных методов (приложение 4). Согласно дан< ным табл. 1.7, приведенным по ФРГ, внешние кандидаты проходят перед наймом на должность в среднем 4,3 процедуры отбора, внутрен< ние — 2,8. Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом пред< полагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность это< го фактора заключается в том, что поля интересов предприятия харак< теризуются набором признаков, которые впоследствии могут значи< тельно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода. Классическое разделение источников<«полей» на внешние и внут< ренние сопровождается в литературе традиционным выделением в их характеристиках преимуществ и недостатков, а соответственно, и одно< именных подгрупп. Структура каждой из них однородна относительно 55 положенного в основу их формирования классификационного призна< ка «характер влияния». Анализ структур в то же время дает основание полагать, что для более точного очерчивания ореола воздействия ис< точника возможно дальнейшее расщепление образованных подгрупп и выделение в них теперь уже по признаку «направление влияния» более мелких функциональных. Таблица 1.7 Усредненное количество методов на одного претендента при внешнем и внутреннем отборе Группы кандидатов Число методов при отборе внешнем внутреннем Необученные рабочие 4,3 2,3 Ученики: технических профессий коммерческих профессий 4,3 4,4 — — Квалифицированные рабочие 4,0 2,8 Служащие без руководящих функций 4,3 2,8 Стажеры 4,6 3,0 Руководители: нижнего уровня среднего уровня высшего уровня 4,5 4,8 4,8 3,2 3,1 2,7 Представленная в приложении 5 классификация включает шесть субгрупп, в соответствии с которыми ранжируются преимущества и не< достатки внутренних и внешних источников привлечения персонала. Любой найм, по оценкам специалистов, — это кампания, проводимая с определенной долей риска как для работодателя, так и для кандида< тов. Риск распространяется, на наш взгляд: n на точность оценки претендующих на вакансию; n финансовые затраты предприятия на отбор и найм; n прогнозируемые последствия найма, касающиеся профессио< нального поведения и мобильности принятых; n производственные результаты предприятия; n психологический климат в коллективе; n мотивацию карьеры занятых сотрудников. Управление рисками при найме в сторону снижения их силы в зна< чительной степени зависит от полноты информации по каждому из перечисленных элементов, которая позволяет корректировать страте< гии привлечения персонала, а также совершенствовать механизм кад< 56 ровой работы с целью снятия возможных инициированных наймом напряженностей. Найм в значительной степени зависит от выбранной предприяти< ем методики отбора, которая более подробно рассматривается в сле< дующих главах, а также от выбора менеджера по найму и подходов к ре< шению административных вопросов найма. С позиций претендента менеджер по найму часто рассматривает< ся как типичный работник данной организации и в соответствии с этим выступает ее символом. Поведение нанимаемых на работу, их неком< петентность и недружелюбность способны представить в таком свете всю организацию и интерес организации в найме. Согласно исследо< ваниям, существует ряд причин утверждать, что менеджер по найму и методика найма оказывают влияние на то, будет или не будет канди< дат работать в организации. Ученые выявили, что, например, для од< ной трети американских студентов личность менеджера по найму яви< лась важным фактором выбора работы. С другой позиции, претенденты, прошедшие короткое интервью, вопросы которого не относились к ра< боте, могут почувствовать, что организация не заинтересована в их найме. Также есть доказанное предположение, что выбор претендента зависит от теплоты и энтузиазма представителей организации<работо< дателя, равно как и их знания работы, организации, резюме кандидата. Исследователи также утверждают и то, что изучение впечатлений пре< тендентов от интервью тем не менее показывает, что практически все из них чувствовали обратное. Выводы, сделанные специалистами, свидетельствуют о достаточ< но тесной связи мнения кандидата о компании, принятии решения о выборе ее в качестве места работы и личности субъекта найма — ме< неджера. В соответствии с этим значимость организации для нанима< ющихся в нее будет более высокой при проведении с менеджерами по найму предварительной работы, которая может состоять в следующем. Во<первых, в большем внимании к выбору менеджера по найму. Специалисты утверждают, что, за исключением военной службы, мно< гие организации уделяют этому вопросу немного внимания, возлагая обязанности по найму на новичков департамента управления челове< ческими ресурсами в силу предположения, что найм требует меньше опыта, чем иные процедуры. Ожидать от выбора позитивных резуль< татов, согласно проведенным исследованиям, можно, если предпола< гаемому для найма субъекту нравится работа, связанная с межличност< ным общением, если он хочет быть именно таким менеджером и если у него есть знания и практические навыки в этой области деятельности. 57 Во<вторых, в подготовке менеджеров по найму, которая предпо< лагает знание организации<работодателя, требований к освободив< шимся вакансиям, навыки межличностного общения, этико<право< вых особенностей интервьюирования претендентов, особенностей формирования тестовой ситуации и проведения тестирования. Спе< циалисты считают важным представление менеджера о том, какое вли< яние окажет его поведение на претендента. Административные вопросы, требуемые разрешения при найме, включают: сроки начала процедуры, возможность компенсации пре< тендентам связанных с приездом для отбора затрат, приглашения для участия в процедуре супругов, класс отелей и ресторанов для разме< щения и обеспечения питанием кандидатов. Несмотря на усиливающийся интерес ученых и практиков к это< му вопросу, он еще не изучен в достаточной степени. Тем не менее су< ществует мнение, что даже кажущиеся обычными решения могут по< влиять на впечатления и поведение претендента. Например, считается, что плохо организованная процедура найма оказывает негативное вли< яние на мнение претендента относительно компетентности работода< теля. Подобно этому, отказ работодателя компенсировать затраты кан< дидата на найм и выбор недорогих ресторанов и отелей сигнализирует о проблемах с прибыльностью компании или аскетизме в отношении человеческих ресурсов. «Длительный промежуток времени между фа< зами найма связан с отсутствием кандидатов, возможно, потому, что для них нежелательно ожидание ответов от медленно реагирующей организации». Учитывая такую корреляцию между успешным наймом и административными факторами, работодатель должен «четко осоз< навать необходимость проведения найма профессионально и в четко обозначенные сроки». 1.5. КОМПЕТЕНЦИИ В ОЦЕНКЕ ПРИГОДНОСТИ КАНДИДАТОВ Сравнительно новым направлением в деятельности служб персо< нала стала разработка портрета, или профиля, компетенций работни< ков, занятых в организации и находящихся в статусе кандидатов для найма на освободившиеся и новые вакансии. Чаще всего под портре< том компетенций понимается документально оформленный набор про< фессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкрет< ном рабочем месте (в должности). Поворот науки и практики к исследованию и формированию ком< петенций, по оценкам специалистов, обусловлен прежде всего поис< 58 ком организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направле< ние фокусируется на попытке объяснения различий в результатах де< ятельности между предприятиями, в том числе с позиций задейство< ванных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов — их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурс< ная теория основывается на том, что «предприятие само по себе со сво< ими ресурсами есть существенный фактор», обеспечивающий его от< личия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им мате< риальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция. Из определенной части этих ресурсов, выделенных по признакам устойчивой ценности, редкости, имитационной сложности, незамени< мости, овладении ими сотрудниками, могут быть развиты ключевые компетенции. Способность к овладению ресурсом, его использованию должна быть в распоряжении всего предприятия. В соответствии с этим под ключевыми компетенциями понимаются коллективные знания орга< низации, особенно если ею достигнуто понимание, как соотносятся друг с другом различные производственные способности и технологии. При значительном спектре мнений и подходов к трактовке и фор< мированию компетенций большинство специалистов придерживают< ся позиции, согласно которой компетенции — это обобщающий пока< затель, складывающийся из ряда локальных, или частных. В этом случае можно говорить о системе компетенций и синергетическом эффекте, который организация может получить при учете каждого из компетентностных уровней. Являясь, с одной стороны, возможным источником получения кон< курентных преимуществ, компетенции в то же время не одинаковы для всех предприятий. Определяя ключевые компетенции организации базо< вым понятием, специалисты дифференцируют их в зависимости от про< филя деятельности и специфики конкретного предприятия (табл. 1.8). Приведенные в табл. 1.8 типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто техни< ческие. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями (на< пример, Sony) выявляются также так называемые процессообуслов< ленные (Porsche, Tupperware), а также другие, основывающиеся или только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия (Wal