Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг

3 ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Н.Ю. ЧЕТЫРКИНА УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ Учебное пособие ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ‐ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2009 4 ББК 65.40‐2 Ч 54 Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью организаций сферы ус­луг: Учебное пособие.- СПб.: Изд‐во СПбГУЭФ, 2009.-128 с. В учебном пособии рассматриваются проблемы управления конку­рентоспособностью организаций сферы услуг в современных условиях России. Исследуются категория конкурентоспособности, конкурентный потенциал организации, конкурентная среда организации и экономиче­ское поведение организации по обеспечению конкурентоспособности. Предназначено для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» для специализации «Управление конкурентоспособностью организаций сферы услуг» всех форм обучения, может быть использова­но в системе повышения квалификации кадров. Рецензенты: канд. экон. наук, доцент П.И. Тишков канд. экон. наук, доцент Т.В. Васильева © Издательство СПбГУЭФ, 2009 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 5 Глава 1. Основы управления, ориентированного на обеспечение конкурентоспособности организаций сферы услуг 6 1.1. Конкуренция: понятие, сущность и движущие силы 6 1.2. Система управления организацией: структура и содержание 12 1.3. Сущность научных подходов к управлению конкурентоспособностью 17 1.4. Принятие решений в системе управления конкурентоспособностью организации 27 Глава 2.Особенности оценки конкурентоспособности услуг 36 2.1. Услуга: понятие, сущность, классификации 36 2.2. Критерии конкурентоспособности услуг 39 2.3. Факторы конкурентоспособности услуг 44 2.4. Принципы и методы оценки конкурентоспособности услуг 45 Глава 3. Оценка конкурентного потенциала организаций сферы 3.1. Конкурентоспособность организации: характеристика понятия и факторы воздействия 50 3.2. Конкурентный потенциал организации 52 3.3. Конкурентная позиция организации 58 3.4. Конкурентный риск 64 Глава 4. Конкурентная среда организации в обеспечении конкурентоспособности организаций сферы услуг 68 4.1. Государственное регулирование сферы услуг 68 4.2. Конкурентная среда организации 74 4.3. Конкурентная разведка 76 Глава 5. Экономическое поведение организаций сферы услуг по обеспечению конкурентоспособности 90 5.1. Конкурентная стратегия: понятие и классификация 90 5.2. Методические подходы к формированию конкурентной стратегии организации 95 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 115 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 116 ГЛОССАРИЙ 117 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 126 ВВЕДЕНИЕ 6 Развитие рыночных отношений в современном мире характеризуется значительным ужесточением конкуренции, превращением ее в гиперкон-куренцию. Основными факторами усиления конкуренции между произво-дителями продукции и услуг являются увеличение научно-технического прогресса, привлечение на постоянной основе инвестиций, внедрения ин-новаций и динамичного развития современных информационных техноло-гий. В развитых странах наступивший этап экономического развития ха-рактеризуется как «сервисная экономика», в которой преобладают услуги. Роль услуг в современном обществе и экономике неуклонно растет. Но-вые тенденции на рынке услуг, обусловлены масштабами и многосторон-ней трансформацией этого сектора в последние 30 лет. Производство ус-луг составляет доминирующую часть современного хозяйства. Это в свою очередь, выдвигает новые требования к процессам и механизмам управле-ния в сфере услуг. Управление приобретает специфические черты, в цен-тре внимания ставятся процессы адаптации организаций сферы услуг в изменяющейся внешней среде. Эффективное функционирование в условиях гиперконкуренции воз-можно лишь при достаточно высоком уровне конкурентоспособности ор-ганизаций сферы услуг. Управление конкурентоспособностью организаций – деятельность организации, в основе которой лежит формирование ряда управленческих решений, направленных на противостояние всевозможным внешним воз-действиям для достижения лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями. Управление конкурентоспособностью организаций представляет со-бой научное направление, изучающее теорию и практику управления кон-курентоспособностью организаций в условиях рыночной экономики. В учебном пособии рассматриваются понятия конкуренции, услуги, конкурентоспособности организации, исследуются особенности оценки конкурентоспособности услуг, исследуются основы управления, ориенти-рованного на обеспечение конкурентоспособности организаций сферы услуг, исследуется конкурентный потенциал организации. Особая роль отводится исследованию системы управления организацией, рассматри-вается сущность научных подходов к управлению конкурентоспособно-стью. Также исследуются конкурентная среда организации и аспекты и особенности конкурентной разведки. Детально изложены разделы по формированию конкурентной стратегии в организации. Учебное пособие написано в соответствии с рабочей программой по учебной дисциплине «Менеджмент конкурентоспособности организа-ций сферы услуг». 7 Для быстрого поиска необходимого определения в учебном пособии приводится глоссарий. Для более углубленного изучения проблемы управления конкурен-тоспособностью организаций сферы услуг приводится библиографиче-ский список как наиболее приемлемый в научно-методическом отноше-нии и просто доступный для читателей. Глава 1. Основы управления, ориентированного на обеспечение конкурентоспособности организаций сферы услуг 8 1.1. Конкуренция: понятие, сущность и движущие силы Развитие рыночных отношений обусловило возникновение конку­рентной среды в различных отраслях российской экономики. Неотъемлемой составляющей рыночной экономики является конку­ренция, в соответствии с которой на рынке обеспечиваются: • наилучшее согласование планов производства продукции (услуг) производителей с потребностями потенциальных покупателей; • наиболее эффективное расходование различных видов ресурсов, ис­пользуемых при производстве готовой продукции (оказании услуг); • распределение доходов между товаропроизводителями в соответст­вии с достигнутыми ими конечными экономическими и финансовы­ми результатами предпринимательской деятельности. В общем случае термин «конкуренция» определяется как активный процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы производителей и по­ставщиков, имеющий место в ходе реализации на рынке продукции, ре­сурсов, а также экономическое соперничество между обособленными то­варопроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее вы­годные условия сбыта. Для раскрытия экономической сущности понятия «конкуренция» в таблице 1 приведен обзор определений разных авторов. В приведенных определениях выделяются наиболее часто встре­чающиеся признаки, к которым относятся: . наилучшее удовлетворение потребностей потребителей; . соперничество между товаропроизводителями за покупателя; . процесс управления субъектом рынка; . механизм управления рынком. Таким образом, выделяются три подхода к определению понятия «конкуренция». • Конкуренция - некое действие на рынке. Подход основывается на понимании конкуренции как соперничества за достижение лучших результатов. • Конкуренция - элемент рыночного механизма, позволяющий обеспе­чить строгое согласование спроса и предложения. Подход характе­рен для классической экономической теории. • Конкуренция - один из основных оценочных экономических критери­ев. Подход базируется на понимании конкуренции как неотъемлемо­го свойства рынка. Таблица 1 Обзор понятия «конкуренция» 9 Определение Соперничество за достижение больших выгод, пре-имуществ Система институтов – норм и правил, регулирующих взаимодействия конкурирующих фирм с субъектами внешней среды Динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производст-венные процессы и новые рыночные структуры Соперничество на каком-либо поприще между от-дельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели Борьба фирм за ограниченный объем платежеспособ-ного спроса потребителей, ведущаяся ими на доступ-ных сегментах рынка Процесс управления субъектом своими конкурент-ными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных по-требностей в рамках законодательства либо в естест-венных условиях Обнаружение нового – новых возможностей и спосо-бов их удовлетворения Честное соперничество между рыночными агентами за наиболее выгодные условия продажи продукта Динамический процесс, в котором генерируется по-иск эффективных форм поведения и одновременно осуществляется их отбор Борьба между новым и старым Процедура открытия «…представляет собой способ существования капи- тала. И такой способ, при котором капитал соперни-чает с капиталом, как с самим собой, и с самим собой, как с другим капиталом» Основным недостатком приведенных определений понятия «конку-ренция», является то, что в них не отражены одновременно такие важные принципы как динамичность и непрерывность протекания процесса. 10 С учетом выявленных признаков и недостатков наиболее полным будет являться следующее понятие «конкуренции». Конкуренция - это динамичный и непрерывно возобновляемый про­цесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми (обособленными) товаропроизводителями в условиях ограниченных ре­сурсов с целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потреб­ностей (подразумеваются потребительские свойства) по приемлемой для них цене [42]. Предметом конкуренции является товар (услуга), а объектом - по­требитель (покупатель, заказчик). Посредством конкуренции реализуются следующие функции: • выявление и установление рыночной стоимости товара (услуги); • выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибы­ли в зависимости от эффективности использования расходуемых ре­сурсов; • регулирование перетока капитала между рынками, отраслями произ­водства в зависимости от достигнутого ими уровня эффективности его использования. Формы конкуренции между предприятиями (организациями) быва­ют двух видов: видимые и неосязаемые (рисунок 1). Рисунок 1 Формы конкуренции 11 Классификация конкуренции Рисунок 2. Классификация конкуренции К основным методам осуществления добросовестной конкуренции относятся: • повышение качества продукции (услуг); 12 • снижение цен на товары или услуги (не демпинговое); • проведение рекламной кампании; • совершенствование системы пред- и послепродажного обслуживания (сервиса); • разработка и поставка на рынок новых товаров и услуг и др. Основными методами недобросовестной конкуренции считаются: • промышленный шпионаж; • подделка продукции конкурентов; • подкуп и шантаж; • обман потребителей; • махинации с деловой отчетностью и др. Наиболее распространенными видами конкуренции являются цено­вая и неценовая конкуренции. Ценовая конкуренция предполагает сопер­ничество между организациями посредством снижения цен на выпускае­мую продукцию без изменения ее потребительских свойств. Неценовая конкуренция осуществляется за счет повышения качества товара (услуги), уровня сервисного обслуживания покупателей, а также расширения ассор­тимента выпускаемых товаров. К факторам, обуславливающим вид конкуренции (ценовой и нецено­вой), относятся: . разновидность товара (стандартизированный, уникальный, диффе­ренцированный); . величина предприятия; . количество предприятий, одновременно присутствующих на рынке; . барьеры при входе на рынок. Одним из показателей оценки перспективности развития целевого рынка (отдельных отраслей, ее сегментов) является жизненный цикл, на котором он находится. Стадия жизненного цикла отражает потенциальные возможности дальнейшего развития рынка, а также присутствующих на нем субъектов предпринимательской деятельности. Ситуация на рынке и масштаб конкуренции меняются не только в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла, но и под влиянием движущих сил. Движущие силы конкуренции - это основные группы влияния, усло­вия и факторы, которые непосредственно обусловливают уровень конку­рентоспособности организации на рынке. Классификация движущих сил конкуренции представлен на рисунке 3 [42]. Движущие силы конкуренции 13 Рисунок 3. Классификация движущих сил конкуренции 1.2. Система управления организацией: структура и содержание 14 Системный подход к изучению экономических явлений – комплекс-ное изучение экономики как единого целого с позиции системного анали-за. Главный инструмент системного анализа – модель изучаемой системы. Термин «система» включает понятие о целом, состоящих из взаимо-связанных, взаимодействующих, взаимозависимых частей. В соответствии с сущностью системного подхода система управле-ния организацией состоит из внешнего окружения и внутренней структу-ры (рисунок 4). К внешнему окружению системы управления организацией относят-ся «вход», «выход», обратная связь и связи с внешней средой. К «входу» системы относится то, что получает организация для про-изводства товаров и оказания услуг сторонним организациям. К компонентам «входа» системы относятся поступающие в органи-зацию сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, оборудование и т.д. Для обеспечения конкурентоспособного «входа» системы осуществ-ляется проведение маркетинговых исследований, отбор наиболее конку-рентоспособных поставщиков. В ситуации, в которой «вход» является не-конкурентоспособным, при любом уровне процесса по переработке «вхо-да» в «выход» параметры «выхода» тоже будут неконкурентоспособными. «Выходом» системы управления организацией являются выпускае-мая предприятием продукция, выполняемые сторонним организациям ус-луги. Основными условиями обеспечения потенциальной конкурентоспо-собности «выхода» являются: o высокое качество стратегических маркетинговых исследований; o обеспечение конкурентоспособности параметров «входа» системы в процессе функционирования; o обеспечение конкурентоспособных параметров процесса в системе. К компонентам обратной связи системы управления организацией относятся дополнительные требования и рекламации потребителей, новая информация по научно-техническому прогрессу и конъюнктуре рынка и т.п. Обратная связь может быть как с организацией-изготовителем, так и с поставщиками «входа» системы. К внешней среде системы управления организацией относятся мак-росреда и микросреда организации. 15 Рисунок 4. Структура системы управления организацией К компонентам внешней среды, влияющим на эффективность и ус-тойчивость функционирования организации, относятся составляющие, на которые организация не может воздействовать и которыми оно не управ-ляет. Эти компоненты влияют на деятельность организации напрямую (налоговая система и т.д.), либо косвенно (политическая, экономическая, социальная сферы страны и др.). К факторам микросреды организации относятся: поставщики («вход» системы); потребители («выход» системы); конкуренты; контактные аудитории (общества потребителей, контролирующие органы); o маркетинговые посредники. Влияние микросреды организации на его функционирование осуще-ствляется таким образом, что из внешней среды на организацию «оказы-вают давление» контактные аудитории. Конкуренты поставщиков органи-зации «выталкивают» из данного сегмента непосредственных поставщи-ков, с которыми организация заключила контракты, и они относятся в данный момент к его «входу». Конкуренты организации «выталкивают» его из данных сегментов, т.е. оказывают сопротивление. Маркетинговые 16 посредники по «входу» и «выходу» организации оказывают содействие ей в реализации поставленных целей. Внутренняя структура системы управления организацией состоит из пяти подсистем, каждая из которых характеризуется конкретными компо-нентами (рисунок 5). Рисунок 5. Компоненты подсистем внутренней структуры системы управления организацией 17 Главной подсистемой системы управления организацией является подсистема научного обоснования, которая определяет конкурентоспо-собность и эффективность организации. Система экономических законов, которые рассматриваются при раз-работке сложных управленческих решений, представлена на рисунке 6. Экономические законы Закон зависимости между спросом и ценой Закон композиции Закон зависимости между предложением и ценой Закон пропорциональности Закон зависимости между предложением и спросом Закон наименьших Закон конкуренции Закон онтогенеза Закон возрастания дополнительных затрат Закон синергии Закон убывающей доходности Закон упорядоченности Закон эффекта масштаба производства Закон единства и анализа синтеза Закон экономии времени Закон самосохранения Рисунок 6. Система экономических законов, рассматриваемых при разработке сложных управленческих решений 18 Закон зависимости между спросом и ценой. Закон характеризует изменение цены товара при изменении спроса на него (при неизменном качестве). Со снижением цены товара спрос на него повышается, а с по-вышением цены, наоборот, снижается, т.е. покупатель либо не имеет средств купить этот товар, либо он покупает товар-заменитель. Закон зависимости между предложением и ценой. Закон характе-ризует изменение цены товара при изменении его предложения на рынке. Если цена повышается, то на рынок будет поступать больше товаров дан-ного наименования, рынок стимулирует увеличение объема предложения, продавцам (изготовителям) выгодно увеличивать объем продаж. И наобо-рот, если цена на данный товар на рынке (под действием рыночных меха-низмов, а не продавца) будет снижаться, то продавцам становится не вы-годно предлагать данный товар на данном рынке, и его предложение бу-дет сокращаться. Закон зависимости между предложением и спросом. Кривая предложения показывает, какое количество товара, и по какой цене произ-водители могут продавать на рынке. Чем выше цена, тем большее число организаций имеет возможность производить и продавать товар. Кривая предложения показывает, какое количество продукции потребители гото-вы приобретать по каждой цене. Потребитель обычно предпочитает поку-пать больше, если цена ниже. При равновесных цене и количестве товара кривые пересекаются в точке равновесия спроса и предложения. Закон конкуренции. Закон, в соответствии с которым в мире проис-ходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Закон конкуренции - объективный процесс «выталкивания» с рынка некачественной, дорогой продукции. Закон возрастания дополнительных затрат. Закон характеризует структуру богатства страны, соотношение между накоплением и потреб-лением. Закон убывающей доходности. Исследование уровня эффективно-сти инвестиций показывает, что на получение каждой последующей еди-ницы эффективности требуется больше единиц затрат, чем на получение предыдущей единицы эффективности. Закон эффекта масштаба производства. С увеличением програм-мы выпуска продукции или выполнения какой-либо работы условно-постоянные (или косвенные) расходы на единицу продукции уменьшают-ся. Закон экономии времени. Закон рассматривается как экономия прошлого и живого труда на единицу продукции или как неуклонное сни-жение себестоимости продукции на единицу потребительской стоимости. 19 К законам организации в статике и динамике, которые анализируют-ся при построении, функционировании и развитии системы управления организацией, относятся: Закон композиции. Закон отражает необходимость согласования це-лей организации, которые должны быть направлены на поддержание ос-новной цели более общего характера. Закон пропорциональности. Закон характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмер-ность, соответствие или зависимость. Закон наименьших. «Структурная устойчивость целого определя-ется наименьшей его частичной устойчивостью. Суммарная устойчивость комплекса (системы) по отношению к данной среде есть сложный резуль-тат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отноше-нию к направленным на них воздействиям» [37]. Закон онтогенеза. Закон заключается в том, что каждая система проходит все стадии жизненного цикла от зарождения до разрушения. Закон синергии. Закон проявляется в том, что сумма свойств систе-мы не равна сумме свойств ее компонентов. Под свойством компонента понимается характеризующий его состав параметров, их взаимозависи-мость, изменение во времени. При высокой организованности системы сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее компонентов. Раз-ность между суммой свойств системы и суммой свойств ее компонентов называется синергическим эффектом. Закон упорядоченности. Закон утверждает, что главным связую-щим элементом системы является упорядоченная информация. Упорядо-ченность – характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, органи-зованность во всем, устойчивость функционирования системы. Закон единства и анализа синтеза. Закон предполагает рассмот-рение в диалектическом единстве процессов структуризации, детализации, разделения, специализации, т.е. анализа с обратными процессами соеди-нения, укрупнения, универсализации, т.е. синтеза. Закон самосохранения. Закон гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. 1.3. Сущность научных подходов к управлению конкурентоспособностью Системный подход. Системный подход - философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, вос-хождения от абстрактного к конкретному. Системный подход - методоло- 20 гия исследования объектов как систем. Система состоит из двух состав-ляющих: 1) окружение, включающее вход и выход системы, связь с внеш-ней средой, обратную связь; 2) внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы. Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Главная задача сводится к установлению заданного состояния функцио-нирования системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит от количества изменений в системе и ее окружении. Все изменения имеют определенные закономер-ности или носят случайный характер. Логический подход. В основе логического подхода лежат принципы диалектической и формальной логики (рисунок 7). Рисунок 7. Логический подход и его принципы ■ Принцип объективности рассмотрения вытекает из материалистиче­ского решения основного вопроса философии, т. е. из мировоззренческого принципа первичности материального и вторичности идеального. Он тре­бует при исследовании всякого объекта исходить из него самого, а не из нашего мнения о нем. 21 • Принцип всесторонности рассмотрения объекта, т. е. требование рассматривать объект во всех его связях и отношениях. Этот принцип следует из мировоззренческого принципа всеобщей связи. В самом деле, если предмет представляет собой единство взаимосвязанных сторон, свойств и т. д., если он находится в многочисленных связях с другими предметами, то, чтобы познать предмет, необходимо стремиться охватить все эти связи и отношения. • Принцип историзма, который требует рассматривать объект в его развитии, самодвижении, изменении, т. е. изучать его возникновение, пе­реходы от одних стадий развития к другим вплоть до настоящего времени, с тем, чтобы предсказать его будущее состояние. Принцип историзма яв­ляется следствием мировоззренческого принципа всеобщего развития. Ес­ли все в мире находится в движении, изменении, то для того, чтобы по­знать то или иное явление, нужно изучить процесс его изменения, его раз­витие. • Принцип тождества устанавливает требование определенности мыш­ления: в процессе рассуждения, употребляя некоторый термин, мы долж­ны употреблять его в одном и том же смысле, понимать под ним нечто оп­ределенное. В процессе рассуждений нельзя изменять понятия без специ­альной оговорки. По-другому принцип тождества называется принципом оговорок: если изменяешь смысл термина, то оговори это, иначе будешь понят неправильно. • Принцип непротиворечия требует, чтобы мышление было последо­вательным, т. е. чтобы, утверждая нечто о чем-то, мы не отрицали того же о том же, в том же самом смысле, в то же самое время. Принцип непроти­воречия запрещает одновременно принимать некоторое утверждение и его отрицание. • Принцип исключенного третьего требует не отвергать одновременно высказывание и его отрицание. Согласно этому принципу нужно уточнять понятия так, чтобы можно было отвечать на альтернативные вопросы. Уточнив понятия, мы можем сказать о двух суждениях, одно из которых является отрицанием другого, что одно из них обязательно истинно, т. е. третьего не дано. • Принцип достаточного обоснования требует, чтобы всякое утвер­ждение было обоснованным, т. е. истинность утверждений нельзя прини­мать на веру. Если требование этого принципа не выполняется, то утвер­ждения оказываются необоснованными, голословными. Воспроизводственно-эволюционный подход. Подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на еди- 22 ницу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заме-няемой. Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании ча-стных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, ба-зы, отвечающей достижениям научно-технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителем, базы, удовлетво-ряющей требованиям потребителей не к моменту планирования или раз-работки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошло-го живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпус-каемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска; 4) обеспечение по возможности пропорционального развития эле-ментов внешней среды СУО (макросреды и микросреды организации). Инновационный подход. Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на ак-тивизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Комплексный подход. При применении комплексного подхода не-обходимо учитывать технические, экологические, экономические, органи-зационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (политические, демографические) аспекты управления и их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов управления, то проблема не будет полностью решена. Так, при строительстве новых предприятий со-циальные вопросы иногда откладываются «на потом», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. Глобальный подход. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспече-ния конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть над глобальной системой, а не на уровне, где находится ана-лизируемый объект. Обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами, вы-полнении финансовых операций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций, компаний и организаций. Интеграционный подход. Интеграционный подход к управлению нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между: 23 • отдельными подсистемами и компонентами СУО; • стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства и т.д.); • уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, организа­ция, ее подразделения); • субъектами управления по горизонтали. Термин «интеграция» означает усиление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами СУО обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количествен­ным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделениям организации конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, на основе выполнения которых достигаются поставленные цели. Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обес­печивается формированием единой согласованной информационной сис­темы управления, включающей показатели качества, количества, затрат по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ре­сурсоемкости. Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юри­дически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конку­рентных преимуществ за счет создания мощных научно-исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования. Интеграция дает предприятию дополнительные возможности повы­шения качества выпускаемой продукции, улучшения взаимодействия эле­ментов управления в результате расширения сотрудничества по горизон­тали независимых организаций, учреждений, предприятий, выполняющих различные услуги. Виртуальный подход. Сущность виртуального подхода заключается в применении сети Интернет, сотовой связи и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удов­летворения соответствующих потребностей при возможности действовать на местном уровне, а конкурировать в глобальном масштабе без прямых 24 контактов с клиентами и партнерами, виртуально преодолевая огромные расстояния. На основе виртуального подхода создаются виртуальные организа-ции. Основная цель виртуальной организации - объединение ключевых технологий и компетенций для удовлетворения возникшей потребности на рынке. Принципы создания и функционирования виртуальных организаций представлены на рисунке 8. Рисунок 8. Принципы создания и функционирования виртуальных организаций Стандартизационный подход. Идея стандартизационного подхода к управлению конкурентоспособностью объектов реализуется, во-первых, путем выбора оптимального соотношения между стандартными и индиви-дуальными решениями при формировании объектов, во-вторых, путем разработки и внедрения системы стандартов соответствующей категории. Развитие международной кооперации на основе сети Интернет и других информационных технологий требует повышения качества и взаи-мозаменяемости, сокращения количества типоразмеров средств, оснаще-ния и коммуникаций. В настоящее время по различным направлениям создано много меж-дународных, европейских, национальных и других стандартов. 25 Маркетинговый подход. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на по-требителя. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления являются следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершенствования системы менеджмента. Эксклюзивный подход. Сущность эксклюзивного подхода к управ-лению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотре-нию новшеством в любой области деятельности или конкурентным пре-имуществом. Наиболее характерными объектами для реализации эксклюзивного подхода, приобретения исключительного права являются: конкурентоспо-собный персонал, патент, торговая марка, новые информационные техно-логии, прогрессивное технологическое оборудование, know-how. Процессный подход. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, ре-гулированию, координации. Стратегический маркетинг - комплекс работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии организации на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества то-варов, ресурсосбережения и комплексного развития производства, наце-ленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ пред-приятия, стабильное получение достаточной прибыли. Планирование - функция управления, комплекс работ по анализу си-туаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или ком-плексными; стратегическими, тактическими или оперативными. Организация процессов - функция управления, комплекс управлен-ческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Основ-ными принципами рациональной организации процессов являются: про- 26 порциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, рит-мичность и др. Учет - функция управления по фиксации времени, расхода ресурса, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носи-телей информации. Контроль - функция управления по обеспечению выполнения про-грамм, планов, письменных или устных заданий, документов, реализую-щих управленческие решения. Мотивация - функция управления, процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей. Регулирование - функция управления по изучению изменений факто-ров внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность менеджмента, принятию мер по доведению па-раметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода (требований потребителей). Координация - центральная функция управления по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонен-тов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и зада-ний. Координация может осуществляться по выполнению любых функций и работ, между любыми компонентами системы или внешней среды. Структурный подход. Структурный подход к проблемам управле-ния - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установле-ния рациональности соотношения и повышения обоснованности распре-деления ресурсов. Нормативный подход. Сущность нормативного подхода заключает-ся в установлении нормативов управления по всем подсистемам СУО. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсис-тем: целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей. Эти норма-тивы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности и перспективности применения по масштабу и во време-ни. Нормативами функционирования компонентов внешней среды СУО предприятие не управляет, но оно должно иметь банк этих нормативов, строго соблюдать (особенно правовые и экологические нормативы) и при-нимать участие в развитии системы нормативов внешней среды предпри-ятия. Нормирование - это процесс анализа использования ресурсов или со-стояния других параметров системы управления, разработки, согласова-ния и утверждения нормативов и норм. Норма расхода - это максимально допустимое плановое количество сырья, материалов и других элементов оборотных средств на производст- 27 во единицы продукции (работ) установленного качества в планируемых условиях производства. Нормативы - это поэлементные составляющие норм. Они могут быть только индивидуальными и характеризуют: • удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площа­ди, объема, производительности, мощности, численности и тому по­добного при выполнении производственных процессов; • размеры технологических отходов и потерь по видам производствен­ных процессов; • размеры отчислений от прибыли (экономические нормативы); • состав и структуру социальных потребностей работающих (социаль­ные нормативы). Ситуационный подход. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления опре­деляется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время. Поскольку имеется такое обилие факторов как на самом предприятии, так и во внешней среде, не существует лучшего единого способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение ситуационного подхода основано на аль­тернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (плана и т. д.), на учете непредви­денных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам: а) содержанию (технические, экономические, политические и др.); б) виду управленческого решения во времени (стратегические, такти­ ческие и оперативные); в) ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих реше­ ний; г) методам реализации управленческих решений. Оптимизационный подход. Сущность оптимизационного подхода к управлению заключается в переходе от качественных оценок к количест­венным при помощи методов исследования операций, инженерных расче­тов, статистических методов, экспертных оценок и др. Оптимизационный подход реализуется также путем установления за­висимостей между технико-организационными и экономическими показа­телями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона эконо­мии времени, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах произ­водства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства. 28 Деловой подход. Деловой подход - это понятие, определяющее каче-ство, эффективность и перспективность деятельности человека, его куль-туру, профессионализм, обязательность и другие особенности. Полнота и глубина практического применения подхода при разра-ботке управленческого решения определяются объективными и субъек-тивными факторами. Поскольку деловой подход к решению любых про-блем применяют только люди или группа людей, полнота и глубина его применения будет определяться внешней средой и человеком (группой). Факторы, определяющие полноту и глубину применения делового подхо-да, представлены на рисунке 9. Деловой подход Субъективные факторы • конкурентоспособность внешней среды; • сила конкуренции на данном рынке; • качество систем управления на всех уровнях иерархии; • качество информационных связей (через Интернет и т. д.) организации или физиче­ского лица с поставщиками и потребителями; • качество правового и мето­дического обеспечения про­цесса разработки и реализа­ции управленческого реше-ния; • система учета, контроля и мотивации качественного решения; • система ценностей, органи­зационная культура и миссия организации и др. • уровень культуры и нацио­нальные традиции; • системность и логичность мышления человека; • деловые качества работника; • система мотивации и ответ­ственности; • характер человека; • способности человека; • целенаправленность лично­сти; • эмоциональность человека Рисунок 9. Факторы, определяющие полноту и глубину применения делового подхода 29 Директивный подход. Сущность директивного подхода заключает-ся в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в норматив-ных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, планы, программы, положения, методики и т. п.). В основе директивного подхода лежат методы принуждения, кото-рые опираются на: 1) систему законодательных актов страны и региона; 2) систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов предприятия и вышестоящей организации; 3) систему планов, программ, заданий; 4) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психоло-гическими аспектами. Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании его возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к по-строению и управлению организацией. Основной задачей этого подхода является повышение эффективности организации за счет повышения эф-фективности его человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Чтобы двигаться навстречу цели, руководитель должен ко-ординировать работу, принуждать, побуждать и убеждать людей выпол-нять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на прак-тике различные методы управления и принципы мотивации [37]. 1.4. Принятие решений в системе управления конкурентоспособностью организации Важным резервом повышения эффективности функционирования организации является повышение качества принимаемых управленческих решений, которое достигается путем совершенствования процесса обос-нования решения. Под решением понимают выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Принятие решений представляет собой выбор наиболее предпочти-тельного (экономически наиболее целесообразного) решения из множест-ва допустимых альтернатив. Человека или группу людей принимающих решение, называют «лицом, принимающим решение» (ЛПР). Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческое реше- 30 ние является директивным актом целенаправленного воздействия на объ-ект управления, основанным на анализе достоверных данных, характери-зующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели дейст-вий, и содержащим программу достижения цели. При обосновании и выборе управленческого решения учитываются следующие основные принципы: Принцип системности. Он означает представление всего комплек-са системы управления конкурентоспособностью организации в тесно взаимно обусловленном единстве. Принцип адаптивности. Означает способность системы приспо-сабливаться к новой обстановке и видению специфики решаемых задач. Принцип первичности целей управления и вторичности целей обучения. Условием адекватности принятого управленческого решения является обучение персонала в том объеме, который гарантирует дости-жение целей, стоящих перед ним. Реализуемая система обучения должна быть ориентирована на решение реальных задач постоянно изменяющей-ся системы управления конкурентоспособностью организации. Принцип трансформации целей системы. Принцип обусловливает необходимость трансформации целей управления в средства их достиже-ния. Принцип актуализации. Означает необходимость постоянного со-вершенствования системы управления конкурентоспособностью органи-зации. Принцип соответствия. Означает необходимость обоснования и выбора управленческого решения на основе использования последних достижений науки и практики. Принцип необходимого разнообразия. Означает, что выбор наибо-лее целесообразного управленческого решения должен осуществляться на альтернативной основе. Принцип многокритериальности. Управленческие решения, не от-носимые к классу дискрептивных, т.е. требующих выполнение элементар-ных и ограниченных по объему расчетов при поиске решения задачи, должны определяться с учетом нескольких критериев оптимальности, что обусловливает получение синергетического эффекта. Классификация управленческих решений в зависимости от различ-ных признаков представлена на рисунке 10. При выборе управленческого решения важным моментом является своевременность выбора. Основными этапами, в результате реализации которых может быть обеспечен выбор наиболее рационального управлен-ческого решения, являются следующие: 1. Ситуационный анализ. 2. Идентификация проблемы и постановка цели. 31 Рисунок 10. Классификация управленческих решений в зависимости от различных признаков Рисунок 11. Типовые математические модели обоснования принятия управленческих решений 33 Рисунок 12. Математические методы обоснования (оценки эффективности) принятия решения в системе управления конкурентоспособностью организации 34 На рисунке 13 схематически представлены группы методов приня-тия управленческих решений. Рисунок 13. Методы принятия управленческих решений Выбор решений может происходить в условиях определенности, риска и неопределенности. Решение в условиях неопределенности прини-маются тогда, когда из-за недостатка информации невозможно количест-венно оценить вероятность его возможных результатов. Такая ситуация встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстро меняющихся ситуа-циях. И как следствие, вероятность определенной альтернативы невоз-можно оценить с достаточной степенью достоверности. 35 Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использо­вать две основные возможности: • попытаться получить дополнительную информацию и еще раз про­анализировать проблему, чтобы уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это дает ему возможность оце­нить субъективную, предполагаемую вероятность возможных ре­зультатов; • когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной ин­формации, при принятии решений, приходиться полагаться на про­шлый опыт и интуицию. Среди разнообразия моделей разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности можно выделить: Модель мусорного ящика. Эта модель разработана для того, чтобы обеспечить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной, авторы модели Майкл Коэн, Джеймс Марч, Джон Олсен назвали условия организацион­ной неопределенности организационной анархией, которая представляет собой экстремально ограниченную организацию и характеризуется сле­дующими признаками: . Проблематичностью предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены . Неопределенность характерна для каж­дого шага процесса принятия решения. . Нечеткой плохо понимаемой технологией. Причинно-следственные связи''вну'три'ор"ганиз"ации'"слож'но"выявит"ь."Всесторонняя информа­ция, необходимая для выработки решения, недоступна. . Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. Служащие загружены и ограничены во времени, для того чтобы со­средоточиться на одной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным. Организационная анархия свойственна коммерческим организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократи­ческая обстановка. Модель Карнеги. В основе модели лежит утверждение, о том, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие ме­неджеры и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции, т.е. в альянсе между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих ре­шений необходимо по двум причинам. Первая причина. Возникают ситуации, когда цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений достаточно противоре- 36 чивы. В данном случае менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Вторая причина. Каждый из менеджеров стремиться быть рацио­нальным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с тем, что менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показа­тели и переработать всю информацию, относящуюся к решаемой пробле­ме. Для процесса принятия решений в организации формирование коа­лиций имеет следующие последствия: • Следует понимать, что решения принимаются не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности, которая в свою очередь, означает, что организации получают скорее некото­рое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения рабо­ты, дающий им возможность достичь нескольких целей одновремен­но. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, кото­рое воспринимается как удовлетворительное всеми ее членами. • Менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым ре­шением. Они занимаются проблемно-ориентированным поиском, это означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее ре­шение, когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. ■ Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации про­ блемы в процессе принятия решения. Пока члены коалиции не про­ никнутся проблемой, никаких действий принято не будет. Выработка и принятие обоснованного решения в системе управле­ ния конкурентоспособностью организации базируется на использовании современных методов оценки их экономической эффективности, что в свою очередь, является определенной гарантией для достижения постав­ ленных перед организацией бизнес-целей. Различают несколько методов экономической эффективности принятия управленческого решения [42]. • Косвенный метод сопоставления различных вариантов решения. Он предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат, необходимых для его реализации, путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объектов, раз­рабатываемых и реализуемых примерно в одинаковых условиях. • Оценка эффективности решения по конечным результатам. Оценка основывается на расчете эффективности производственной или коммерческой деятельности в целом и выделении фиксированной 37 части, приходящейся на данное решение, например, связанной с управлением системой конкурентоспособности организации: Ээ = К х (П/ОЗ) (1) где Ээ - экономическая эффективность принятия управленческого решения; К - коэффициент, характеризующий долю реализуемого управленческого решения; ОЗ - общие затраты, связанные с реализацией управленческого решения; П - прибыль. • Оценка эффективности по непосредственным результатам дея­тельности. Основывается на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении стратегических конку­рентных целей, реализации функций, методов и т.п. Основными па­раметрами оценки являются стандарты (время, ресурсы, финансы и т.д.): Ээ = С1/Р1 х 100 (2) где Ээ - экономическая эффективность принятия управленче­ского решения; С1 - стандарт (лимитированный ресурс); Р1 - экономический результат. 38 Глава 2. Особенности оценки конкурентоспособности услуг 2.1. Услуга: понятие, сущность, классификации Услуга - результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовле­творению потребности потребителя. Исходя из терминологии в области услуг населению, понятие услуги включает две части - результат и процесс. Результатом деятельности ор­ганизаций, оказывающих материальные услуги, является выполненная ра­бота или услуга «в вещной форме». Результатом деятельности организа­ций, оказывающих социально-культурные услуги (собственно услуги), яв­ляются услуги «в невещной форме». Вторая часть услуги - процесс ее предоставления - деятельность ис­полнителя услуги. Предоставление услуги подразделяется на следующие этапы: • обеспечение ресурсами; • технологический процесс исполнения; • контроль и оценка; • процесс обслуживания. Обеспечение ресурсами - это строительство или аренда здания орга­низации, оснащение ее оборудованием, укомплектование штатами и др. Технологический процесс специфичен для каждой группы услуг. На­пример, технологический процесс услуги розничной торговли включает приемку товаров, обеспечение хранения, предпродажную подготовку, вы­кладку товаров. Технологический процесс обеспечивает качество работы как результат услуги. Содержание процесса предоставления услуги (составляющие его этапы) может быть различным, но непременной его частью является про­цесс обслуживания, под которым понимается деятельность исполнителя при непосредственном контакте с потребителем услуги. Качество обслуживания представляет собой совокупность двух ха­рактеристик: характеристик процесса и характеристик условий обслужи­вания. Характеристикой процесса обслуживания является культура обслу­живания, которая определяется профессионализмом и этикой обслужи­вающего персонала. Условия обслуживания - совокупность факторов, воздействующих на потребителя услуги в процессе обслуживания. Атрибутными признаками услуг, играющими важную роль при фор­мировании эффективной системы управления конкурентоспособностью организаций сферы услуг, являются: 39 • отсутствие права собственности клиента на услуги; • неосязаемость услуг; • участие потребителя в процессе производства услуги; • возможность формирования части услуги потребителями; • изменчивость операционных входов и выходов сервисных систем по сравнению с производственными системами; • трудность объективной оценки услуги потребителем; • отсутствие материальных запасов после производства услуги; • фактор времени; • существование каналов распределения, как в электронной, так и фи­зической форме. Услуга и товар часто выступают как некий интегрированный ком­плекс, или сервисный пакет - связка товаров и услуг, которые обеспечи­ваются в некоторой среде. В свою очередь, связка состоит из следующих составляющих: . поддерживающие средства или физические ресурсы, которые долж­ны быть в наличии, прежде чем предлагать услуги; . вспомогательные товары или материалы, приобретаемые или ис­пользуемые покупателем, или предметы, которыми обеспечивают потребителей; . явные услуги или выгоды, которые легко наблюдаемы чувствами и состоящие из существенных или внутренних особенностей услуги; . неявные услуги или психологические выгоды, которые потребитель может почувствовать только косвенно, или внешние особенности сервиса. В мировой практике отсутствует единый подход к систематизации видов услуг. Среди обобщенных направлений, по которым услуги могут быть сгруппированы и/или классифицированы, выделяют: о непроизводственные или нематериальные услуги, материальные или производственные услуги; степень осязаемости сервисного процесса; кто или каков прямой получатель сервисного процесса; место и время сервисной поставки; кастомизация или стандартизация; характер отношений с клиентами; степень сбалансированности спроса и поставки услуг; в какой мере средства обслуживания, оборудование и люди являются частью сервисной практики; о частота приобретения услуг. Наиболее распространенные классификации услуг приведены в таб­лице 2 [7]. Таблица 2 Французская ассоциация по стандартизации услуг предлагает типо-логизацию услуг. В ней выделены следующие группы услуг: • услуги, «стимулированные» продукцией, но автономные, например, маркетинг, техническое обслуживание, ремонт, послепродажное об­служивание; • «независимые» услуги, например, консультационные, финансовые, туристские; • услуги, «ассоциированные» с другой услугой, например, прием зака­зов, стажировки, информационные услуги. В зависимости от интенсивности участия факторов в оказании услу­ги выделяют четыре группы услуг: о чистые услуги; о услуги с материальным продуктом; 41 о услуги, которые существуют благодаря уникальным способностям персонала; о услуги, для производства которых необходимо задействовать специ­альное оборудование и инструмент. 2.2. Критерии конкурентоспособности услуг К критериям конкурентоспособности товаров и услуг в зависимости от вида удовлетворяемых потребностей относятся: • уровень качества; • социальная адресность; • подлинность; • безопасность; • потребительская новизна; • имидж; • информативность; • цена потребления. Критерий «уровень качества». Выделяют пять особенностей оцен-ки качества услуг. Первая особенность состоит в том, что объектом оценки конкурен­тоспособности услуг является деятельность организации сферы услуг. Вторая особенность состоит в том, что клиент сам оценивает каче­ство услуги на месте ее выполнения. Качество услуги должно соответст­вовать, прежде всего, требованиям этого клиента. Третья особенность оценки услуг связана с оценкой качества и ус­ловий обслуживания. Для оценки качества обслуживания используется такой специфический критерий, как временная характеристика, которая включает сроки выполнения работ, время обслуживания и часто является определяющей. Временные характеристики могут учитываться в составе разных групп показателей качества: движение общественного транспорта по рас­писанию, возможно, оценивать в критерии «результат услуги», время об­служивания при предоставлении материальной услуги (например, химчи­стка) - в критерии «культура обслуживания». Четвертая особенность связана с применением специфических ви­дов стандартов, к которым относятся стандарты на предприятия и стан­дарты на персонал. Эти стандарты определяют качество обслуживания: первый характеризует условия обслуживания, так как они зависят от ма­териально-технической базы предприятия; второй - культуру обслужива­ния, поскольку она задается человеческим фактором. Клиент дает субъективную оценку результата услуги и передает свое мне­ние другим. Суммирование субъективных суждений дает достаточно 42 субъективную оценку имиджа исполнителя и конкурентоспособности его услуг. Критерий «социальная адресность». Позволяет учесть индивиду-альные запросы потребителей и потребности социальных групп. Специфические потребности социальной группы могут быть связа-ны со следующими основными особенностями людей: • демографическими и поведенческими признаками; • представлениями о комфортности, красоте, чувствительностью к цене; • уровнем дохода. Специфические потребности конкретного потребителя могут быть связаны, например: с состоянием здоровья; индивидуальными вкусами; уровнем дохода. Сущность рассматриваемого критерия можно проиллюстрировать примером, в котором осуществлен учет требований социальных групп. Шведская фирма «Volvo» в 2004 году создала модель автомобиля для женщин. Дизайн осуществлялся женщинами. В машине максимально уп-рощено управление: на щитке приборов остался лишь один спидометр; капот водителем не открывается; автоматическое устройство связывает водителя с сервисным центром; с помощью весящего на шее брелка с дат-чиком подается сигнал на открытие дверцы. К машине прилагается ком-плект быстросъемных текстильных обивок, что позволяет их менять в со-ответствии с меняющейся одеждой. В салоне имеются отсеки для зонта, мусора и др. Подголовник кресла приспособлен к учету прически жен-щины. Примером, учитывающим индивидуальные запросы потребителей, может служить следующий пример. В магазине косметики с помощью приборов может проводиться экспресс-анализ кожи лица покупателя для того, чтобы предложить конкретное наименование косметического сред-ства. Оказывая данную конкурентную услугу покупателю, магазин будет иметь большие конкурентные преимущества по сравнению с другими. Формирование социальной адресности – это процесс дискретный и итеративный. Дискретность выражается в том, что на всех стадиях бизнес-процесса, осуществляется обеспечение характеристик продукции, со-ответствующих установленным запросам потребителей конкретного сегмента. Итеративность проявляется в том, что идет уточнение как состав-ляющих конкретной потребности, так и конкретных наименований товара под запросы отдельного индивидуума. 43 Примером дискретности и итеративности процесса формирования социальной адресности являются: индивидуальный пошив одежды, пред-полагающий несколько примеров с подгонкой ее под заказчика; периоди-ческий контроль заказчиком строящегося индивидуального дома с после-дующей корректировкой проекта и технологий строительства. Критерий «подлинность». Подлинность товара – это его соответ-ствие товару-оригиналу, т.е. принадлежность к марке, фирме, ассорти-ментному виду и другим реквизитам, указанным на маркировке товара. Несоответствие квалифицируется как подделка (фальсификация). Виды фальсификации товаров представлены на рисунке 14[19]. Рисунок 14. Виды фальсификации товаров Требование подлинности распространяется не только на товар, но и на сопроводительную документацию. Например, можно оценивать под-линность сертификата соответствия и его дубликата, которые удостове-ряют качество или безопасность товара. Подлинность с позиции таких субъектов оценки, как поставщики, эксперты, профессиональные организации, являются ограничительным критерием. Подлинность с позиции потребителя является оценочным критерием. Для подтверждения подлинности применяются различные методы. Для потребителей наиболее доступен органолептический метод. Измери-тельный метод используется для обнаружения фальсификации пищевых 44 продуктов, ювелирных камней, парфюмерных изделий. Экспертный метод используется для установления подлинности антикварных изделий. Критерий «безопасность». Носителями информации о безопасно-сти являются документы, подтверждающие безопасность помещения, сер-тификаты соответствия, а также заключения надзорных органов (пожар-ного, ветеринарного, санитарно-эпидемиологического надзора и т.д.). Указанные документы могут быть также объектом фальсификации, в этом случае, вероятность приобретения безопасного товара (услуги) определя-ется местом продажи. Обобщенным критерием безопасности банковских услуг является надежность, которая определяется имущественной и информационной безопасностью. Имущественная безопасность обеспечивает для физических лиц га-рантию сохранности вкладов и определяется по количественным характе-ристикам (размеру капитала, уровню ликвидности и т.д.) и качественным характеристикам (наличие лицензии, страхование вкладов), а также опо-средовано исходя из областей вложения денег и др. К характеристике информационной безопасности относится такой показатель как сохранность тайны банковских вкладов. Критерий «потребительская новизна». Отображает потребность в разнообразии, т.е. в инновациях. Инновации в сфере услуг характеризу-ются следующими особенностями: • невозможность патентования многих инноваций; • высокая неопределенность последствий крупных инноваций; • сложность оценки эффекта инноваций; • комплексность инноваций (например, новая концепция образования порождает необходимость развития новых методов, изменения орга-низационной структуры педагогического коллектива). В основной массе потребители положительно оценивают инновации в сфере услуг. Среди них есть категории «любителей инноваций», кото-рые особенно чувствительны к инновациям, быстро и легко их осваивают, склонны к риску связанному с освоением новинок. Для некоторых товаров (учебников, периодических изданий, справочников) и услуг (например, компьютерных программ типа «Гарант») данный критерий является наи-более значимым. Критерий «имидж». Имидж организации (в частности, услугодате-ля) – это известность и репутация услугодателя, способного обеспечить необходимые качество и стоимость услуги. Имидж товара – это сложившийся в массовом сознании потребите-лей образ товара, который вызывает у них ассоциации с его полезностью, известностью, престижностью и другими характеристиками. 45 При одинаковом значении отношения «качество – цена» у конкури-рующих товаров покупатель отдает предпочтение товару с более высоким имиджем. При одинаковом качестве товары с таким имиджем продаются по более высокой цене. Имидж товара (услуги) восполняет дефицит информации о качестве, его отдельных характеристиках и информирует о степени достоверности заключения о соответствии товара тем или иным требованиям. Например, репутация органа по сертификации, испытательной лаборатории перено-сится на имидж товара, в частности определяет степень доверия потреби-телей к качеству и безопасности товара. Критерий «информативность». Информативность – это качество информации о конкурентных преимуществах услуги. Выделяют конку-рентные преимущества основных и дополнительных услуг. Основные услуги – это услуги, удовлетворяющие основные потреб-ности. Целый ряд преимуществ связан с повышенным качеством предос-тавляемых услуг, которое определяется статусом предприятия. Для сферы услуг населению, характерны конкурентные преимуще-ства, связанные с материальными выгодами: льготы для постоянных кли-ентов, определенной категории покупателей или в определенные периоды заказе. Исходя из того, что в некоторые организации сферы услуг клиент обращается однократно (фирмы по изготовлению окон), то для него большее значение имеет долголетний опыт ее работы. Ряд конкурентных преимуществ связан с предоставлением консуль-таций (подбор причесок по компьютеру, консультация врача при осущест-влении косметологической процедуры), удобном режиме работы (кругло-суточная работа), и укороченном выполнении работ (изготовление очков). Дополнительные услуги – это вторичные услуги, которые повышают эффективность основных. Конкурентные преимущества дополнительных услуг проявляются, прежде всего, в материальных выгодах: • предоставление возможности покупки в кредит; • продажа новых изделий с зачетом старых и др. Конкурентные преимущества также связаны с предоставлением кон-сультаций (дизайнеров), бесплатной доставкой пассажиров от метро, соз-данием комфортных условий обслуживания (наличие детских комнат иг-ральных площадок и др.). Критерий «цена потребления». Стремясь привлечь клиентов, услу-годатель устанавливает цену на основную услугу. Однако потребление этой основной услуги невозможно без дополнительных услуг, за которые потребитель расплачивается позже. Например, отдельные туриские фир- 46 мы при реализации путевки не включают в ее стоимость экскурсионное обслуживание в полном объеме. 2.3. Факторы конкурентоспособности услуг Фактор конкурентоспособности – причина, наличие которой необ-ходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. Классификация факторов конкурентоспособности представлена на рисунке 15. Факторы конкурентоспособности по признакам классификации Сфера действия Происхождение Макроэкономические Природные Микроэкономические Искусственные Специализация Социально-экономическая природа Общие Ресурсы Специализированные Инфраструктура Этапы обеспечения Интенсивность воздействия Производственные Малозначительные Сбытовые Значительные Сервисные Очень значительные Рыночные Характер воздействия Неблагоприятные Благоприятные Рисунок 15. Классификация факторов конкурентоспособности 47 Особенность оценки конкурентоспособности услуг определяется специфичностью показателей качества услуг и проявляется в критериях конкурентоспособности и, соответственно, в методах оценки организации. Исходными положениями при оценке конкурентоспособности явля-ются принципы. Следование, которым позволяет повысить точность оцен-ки, учесть интересы субъектов рынка, унифицировать порядок действий, составляющих содержание процедуры оценки. Принцип 1. Оценка деятельности организации с позиции потреби-теля. Этот принцип реализуется в рамках потребительской оценки услуг. Стандарты как основной источник информации о системе критериев каче-ства и конкурентоспособности ориентированы на оценку деятельности ор-ганизации с позиции самой организации, надзорного органа, сертифици-рующего органа. Принцип 2. Ориентация на определенный сегмент рынка. Сегменты рынка могут выделяться по различным признакам. Наиболее универсаль-ным из них является уровень дохода, который положен в основу градации ряда организаций услуг по категориям качества обслуживания (звездность гостиницы, класс ресторана). Например, классификация гостиниц по кате-гориям основана на требованиях к материально-техническому обеспече-нию, номенклатуре и качеству предоставляемых услуг, уровню обслужи-вания. Принцип 3. Соответствие требованиям технического законода-тельства, нормативных и юридических документов. Соответствие обяза-тельным требованиям технических регламентов, государственных стан-дартов, Санитарных правил и норм, Строительных норм и правил является необходимым условием оценки конкурентоспособности услуг. Требова-ния к качеству работ и услуг, оказываемых населению, также регулируют-ся Законом РФ от 07.02.1992 №2300-1 «О защите прав потребителей», правилами выполнения отдельных видов работ и услуг. Специфичной для услуг является такая обязательная норма, как до-говор между гражданином-потребителем и исполнителем услуги, который оформляется в виде договора подряда и договора оказания услуги. Усло-вия договора, к которым относятся номенклатура выполняемых работ, сроки, требования к качеству работ, фиксируются в различных докумен-тах: договорах, квитанциях и т.д. Принцип 4. Ориентация на определенный тип рынка. Данный прин-цип не является универсальным, так как актуален для услуг, работающих как на внутренний, так и на внешний рынок (например, услуги связи, бан-ковские услуги). Принцип 5. Упреждение «двойного счета». При использовании ме-тодики оценки какой-либо группы услуг их временные характеристики, влияющие на полезность и на стоимость услуг, должны быть разделены. 48 Например, при оценке конкурентоспособности услуг розничной торговли необходимо различать следующие группы затрат времени покупателя: • потери времени из-за несоблюдения режима работы организации -определяют точность и своевременность услуги, поэтому учитыва­ются в составе функциональных требований, которые носят обяза­тельный характер; • затраты времени на обслуживание, в том числе в час пик - учиты­ваются в социальных требованиях к качеству, носят рекомендатель­ный характер и отражаются в числителе формулы интегрального по­казателя; • затраты времени, связанные с получением справки по телефону, проездом к магазину - учитываются в показателе доступности услу­ги, значение которого входит в знаменатель формулы интегрального показателя качества. Принцип 6. Формирование номенклатуры критериев с учетом реко­мендуемых требований и превышения обязательных требований стан­дарта или закона. Основу номенклатуры критериев составляют показате­ли качества и качественные характеристики, лежащие в основе рекомен­дуемых требований. В номенклатуру могут войти и характеристики, пре­вышающие обязательные требования стандарта. Превышение обязатель­ных требований может достигаться разными путями, в частности, приме­нение услуг, не предусмотренных стандартом для данной категории орга­низаций. Например, охраняемая автостоянка обязательна для гостиниц ка­тегории «три звезды» и выше, если она будет предусмотрена в гостинице категории «две звезды», то данная характеристика составит ее конкурент­ное преимущество перед другими гостиницами данной категории. Номенклатура критериев конкурентоспособности услуг включает: 1) критерий результата - специфичен для каждой группы услуг, так как к одному и тому же результату можно прийти разными путями, принимая различные управленческие решения и применяя разные конкурентные стратегии; 2) критерий условий обслуживания - определяется материально-технической базой организации и набором услуг, которые она ока­зывает; 3) критерий культуры обслуживания - в принципе идентичен для всех групп услуг; 4) критерий доступности - включает затраты денежных средств и времени. Порядок оценки (последовательность этапов) конкурентоспособно­сти услуг принципиально не отличается от оценки конкурентоспособно­сти товаров. При оценке конкурентоспособности услуг ставится цель: 49 ■ сопоставление интересующих организаций; ■ определение рейтинга организаций на конкретном рынке. Порядок оценки конкурентоспособности услуг по укрупненной схе­ ме включает: 1) выбор организаций, оказывающих похожую услуг или услуги; 2) выбор номенклатуры критериев; 3) оценка конкурентоспособности различными методами. Среди методов оценки конкурентоспособности товаров и услуг вы­деляются: ► Методы, применяемые исходя из используемого принципа. При оценке единичных критериев конкурентоспособности, исходя из исполь­ зуемого принципа, применяются органолептические, регистрационные, измерительные, экспериментальные, социологические методы и др. Опре­ деление группового и обобщенного критериев осуществляется расчетным методом. При оценке конкурентоспособности организаций используется такой метод, как SWOT-анализ: оценка сильных сторон (S); слабых сторон (W); возможностей (O); угроз (T). SWOT-анализ применяется как на начальных этапах оценки, в частности на этапе сбора и анализа данных о конкурен­тах, так и на заключительном этапе, когда определен обобщенный показа­тель конкурентоспособности. Анализируются результаты оценки, разра­батывается конкурентная стратегия деятельности организации, отражаю­щая конкурентоспособность ее продукции/услуг. Оценка конкурентоспособности товаров по результатам их продаж (выявление «лидеров продаж») является примером использования стати­стических методов. Конкурентоспособность услуг связи, учреждений культуры также проверяется методами статистики. Например, рейтинг спектаклей театров устанавливается по статистическим данным дирекции театрально-концертных и спортивно-зрелищных касс и информации Ин­тернет-сайтов по продаже театральных билетов. Маркетинговый метод используется для определения такого распро­страненного критерия конкурентоспособности, как доли на рынке това­ров/услуг, товаропроизводителей, организаций сферы услуг. ► Методы, применяемые исходя из используемой номенклатуры кри­ териев. Прямые методы, основанные на номенклатуре критериев, вклю­ чающей как минимум качество (уровень качества) и цену, и позволяющие рассчитывать интегральный показатель качества или оценивать отноше­ ние качество/цена. К косвенным методам относятся методы, основанные на номенкла­туре, включающей один из двух основных критериев - качество или цену либо другие критерии, которые опосредованно характеризуют качество или отношение качество/цена. Для косвенной оценки потребителем кон- 50 курентоспособности ряда услуг (например, медицинских, туристских) ис­пользуется критерий «имидж» (в частности, положительные или отрица­тельные отзывы знакомых, воспользовавшихся услугами интересующих потребителя организаций), по которому опосредованно судят о качестве услуг. ► Методы, в зависимости от формы представления данных. Графические методы (многоугольник конкурентоспособности, ра­дар конкурентоспособности), матричный метод (матрица Нильсена), расчетные методы (метод средневзвешенного арифметического, метод анализа иерархий), расчетно-графические, расчетно-матричные. Многоугольник конкурентоспособности представлен схематически на рисунке 16. При построении «многоугольника конкурентоспособно­сти» из центра протягивают заранее заданное количество осей (в случае примера 8). Их может быть от 3 до 360. На каждой оси откладывают зна­чения анализируемых показателей. Затем точки, соответствующие этим показателям, соединяют прямыми линиями. Площадь многоугольника между ними является зоной возможной конкурентоспособности. Концепция Качество Внешняя политика Цена Финансы Послепродажное обслуживание организация А организация Б Торговля Рисунок 16. Многоугольник конкурентоспособности -ное отображение анализа и конкурентоспособности по всем направлениям проводимых исследований. К недостаткам метода относятся: отражение большого числа показа-телей на осях «многоугольника» требует увеличения масштаба построе-ния, чтобы отметки и линии не сливались в однородную массу и не ухуд- 51 шали визуальное восприятие изображения; затрудняется работа по опре-делению последовательности расположения элементов в схеме, чтобы со-блюсти причинно-следственную связь взаимодействия и взаимозависимо-сти показателей. Глава 3. Оценка конкурентного потенциала организаций сферы услуг 3.1. Конкурентоспособность организации: характеристика понятия и факторы воздействия 52 Показатель конкурентоспособности организации – это результат реализации конкурентных преимуществ, который отражает способность организации адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды и выступает условием ее эффективного функциони-рования. Наиболее важные и типичные характеристики, свойственные поня-тию «конкурентоспособность организации», представлены на рисунке 17. Характеристики понятия «конкурентоспособность организации» Относительность Количественная оценка Интегрированность критериев Комплексность оценки Динамичность Неденежная оценка Рисунок 17. Типичные характеристики, свойственные понятию «конкурентоспособность организации» Конкурентоспособность организации, производящей товары (рабо-ты, услуги), рассматривается в условиях конкретного рынка, и соответст-венно в той или иной степени зависит от экономических явлений, проис-ходящих на рынке. Таким образом, конкурентоспособность организации необходимо рассматривать с позиции воздействия на нее различных фак-торов. На конкурентоспособность организации в условиях рынка влияют внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: 1. Меры государственного воздействия: 53 ■ экономического характера: • налоговая и финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; • таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты; • система государственного страхования; • участие в международном разделении труда, разработке и финан­сировании национальных программ по обеспечению конкуренто­способности организации. ■ административного характера: • разработка, совершенствование и реализация законодательных ак­тов, способствующих развитию рыночных отношений; • государственная система стандартизации и сертификации; • государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации, мет­рологический контроль; • правовая защита интересов потребителя. 2. Основные характеристики рынка: • тип и емкость рынка; • конкуренты и их возможности; • состав и структура трудовых ресурсов. 3. Деятельность общественных и негосударственных институтов. С од­ной стороны, через различные организации по защите прав потребителей они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности организации. С другой стороны, через негосударственные инвестицион­ные институты способствуют росту конкурентоспособности организации, направляя инвестиции в наиболее перспективные направления деятельно­сти. 4. Деятельность политических партий, движений, блоков, формирую -щих социально-политическую обстановку в стране. К оценке этого факто­ра тщательно подходят преимущественно иностранные инвесторы и меж­дународные валютно-кредитные организации. К наиболее важным внутренним факторам, определяющим уровень конкурентоспособности организации, относятся: о доля завоеванного рынка; о качество менеджмента (квалификационно-профессиональный уро­вень управленческого персонала); о развитость сбытовой (дилерской) сети; о масштабы применения аутсорсинга (кооперации); о степень защищенности конфиденциальной информации; о масштабы применения современных информационных технологий; о использование сети Интернет для продажи продукции/услуг; 54 o регулярность привлечения инвестиций в развитие производства; o размеры сформированной клиентской базы; o масштабы использования достижений НТП; o репутация (гудвилл) организации; o совершенство организационной и производственной структуры; o корпоративная культура и мотивация; o конкурентный статус; o стратегические конкурентные преимущества; o эффективная конкурентная стратегия; o качество системы управления; o уровень рекламной деятельности; o качество продукции/услуг; o цена продукции/услуг; o инвестиционная привлекательность. 3.2. Конкурентный потенциал организации Под потенциалом организации понимают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоряжении организации и пускаются ей в ход в процессе деятельности. В состав этой совокупности ресурсов вхо-дят земельные площади, производственные мощности, численность и ка-чество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менедже-ров, прочность внутренних организационных структур предприятия, эф-фективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса. Потенциал организации предполагает совокупность ресурсов, т.е. ресурсную базу. Ресурсный потенциал организации включает в себя следующие эле-менты: o материальный потенциал – совокупность предметов деятель-ности (средства и предметы труда), а также технологии производства то-варов, оказания услуг и выполнения работ, применяемые организацией; o коммерческий капитал – совокупность создаваемых и подле-жащих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выпол-нения работ; o информационный потенциал – совокупность профессиональ-ной и деловой информации, имеющейся в распоряжении организации, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты информации; o финансовый потенциал – совокупность финансовых активов организации, а также финансовых обязательств организации в отношении других организаций; 55 человеческий потенциал – используемые человеческие ресур-сы, объединяемые внутри организации, в том числе интеллектуальный по-тенциал данной организации; o организационный потенциал – организационная структура предприятия, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутрен-ние и внешние деловые коммуникации данной организации; o предпринимательский потенциал – деловые способности уч-редителей организации, ее сотрудников и менеджеров [23]. Графически ресурсный и конкурентный потенциалы представлены на рисунке 18. Рисунок 18 . Ресурсный и конкурентный потенциалы организации Ресурсный потенциал организации является интегральным фактором ее успеха в конкурентной борьбе. Элементы ресурсного потенциала не свидетельствуют о конкурентных возможностях организации. Необходи-мо выделить два параметра, а именно наличие в арсенале организации ре-альных инструментов превращения потенциала в фактор действительной конкуренции, а также результаты сравнительного анализа потенциалов взаимно конкурирующих организаций, в ходе которого можно сделать вывод о наличии либо об отсутствии у этих организаций конкурентных преимуществ друг перед другом. Разница между ресурсным потенциалом организации и его конку-рентным потенциалом в указании на наличие организационных и деловых рычагов приведения всего потенциала организации в движение. Данные 56 рычаги (или инструменты) сами по себе не могут находиться вне потен-циала организации, они являются составной частью ее ресурсов. Конкурентной является та часть ресурсного потенциала организа-ции, которая содержит конкурентные преимущества организации над его конкурентами. При этом организационный, предпринимательский и чело-веческий потенциалы организации обладают двойственной природой - с одной стороны, они выступают как равноправные части ресурсного по-тенциала организации, а с другой стороны, они играют роль инструмен-тов формирования конкурентных преимуществ других элементов потен-циала организации в процессе конкурентного взаимодействия. Каждая из организаций отличается от другой своим кадровым соста-вом, организационным строением, а также уровнем предпринимательских возможностей. Другие элементы потенциала организации всегда пребы-вают в статичном состоянии и не содержат конкурентных преимуществ, между тем как выделенные элементы имеют не только статичное состоя-ние, но и содержат внутри себя предпосылку динамичного функциониро-вания и развития организации в процессе конкуренции. Человеческий потенциал организации выступает как потенциал кон-куренции, так как субъектами конкуренции всегда являются люди. Конку-ренция между людьми, разворачивающаяся внутри организации и вне ее, составляет основу конкурентных посягательств самой организации. Человеческий потенциал организации имеет двойственный характер. Когда организация обладает более квалифицированными кадрами, чем ее конкуренты, ее внутренняя среда обеспечивает для нее кадровый функ-циональный потенциал, который не обязательно обусловливает наличие конкурентного преимущества над конкурентами. Когда деятельность со-трудников организации подчинена задаче обеспечения организацией кон-курентных преимуществ во внешней среде, внутренние конкурентные взаимодействия между ними становятся более определенными. Постоян-ная внутренняя конкуренция между сотрудниками организации обеспечи-вает карьерный рост наиболее перспективных работников. В этом случае имеет место формирование деятельностно-карьерного кадрового конку-рентного потенциала организации. Под карьерным ростом понимаются этапы профессионального и де-лового развития человека, каждый последующий из которых знаменует увеличение возможностей человека в деловом и профессиональном отно-шении по сравнению с предыдущим. Руководство организации обязано быть готовым к противостоянию конкурентам во внешней среде, и это отражается на кадровой политике данной организации, в которой необходимо обращать внимание на сле-дующие элементы: 57 o кадровый состав организации должен обладать необходимыми про-фессиональными и деловыми качествами, которые позволяли бы эффективно использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы; o часть сотрудников организации должна быть постоянно готова к соз-данию и развитию инноваций, без которых данная организация не мо-жет формировать новые компоненты своей деятельности, призванные обеспечить ей конкурентные преимущества над соперниками; o кадровый состав организации разумно держать в состоянии «рука на пульсе», не допуская застоя и способствуя постоянному повышению профессиональной и деловой квалификации сотрудников; o сотрудники организации должны испытывать постоянные воздей-ствия со стороны руководства в части возникновения у них инициа-тивы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поис-ков эффективных решений в ходе деятельности; o каждый из сотрудников организации должен осознавать, что он не является единственным специалистом в своем виде деятельности и что, кроме него, в организации и вне ее есть другие квалифициро-ванные сотрудники, способные и готовые заменить его на рабочем месте в случае снижения показателей его профессиональной и дело-вой деятельности; o руководство организации должно поощрять внутрифирменную кон-куренцию сотрудников, не допуская деструктивных конфликтов в коллективе; o перестановка кадров внутри организации должна иметь целенаправ-ленный характер, осуществляться в заранее намеченные сроки, про-изводиться по плану с опорой на заблаговременно формируемый кадровый резерв, создаваемый из действующих сотрудников органи-зации и извне; o высшим менеджерам организации следует оберегать сотрудников организации от внешнего воздействия в части переманивания их конкурентами. Под предпринимательским потенциалом организации понимается совокупность бизнес-идей и способов их реализации, имеющихся в распо-ряжении организации. В качестве бизнес-идей выступают формулируемые и предлагаемые модели и алгоритмы взаимодействия организации с внешней средой (контрагентами, клиентами, конкурентами и общественностью), а также внутреннего обустройства организации, реализация которых обеспечивала бы организации приращение конкурентных преимуществ над соперника-ми. Таковыми могут быть модели изменения номенклатуры товаров и ус-луг организации, повышения ее технологического уровня, улучшения 58 штатного расписания, создания служб гарантийного обслуживания клиен-тов организации, внедрения новых компонентов в рекламную деятель-ность и систему продаж. Способами реализации бизнес-идей являются коммуникации, соз-данные внутри организации и во внешней среде, механизмы принятия управленческих решений, мониторинг и контроль их выполнения, спо-собы доведения принятых бизнес-идей до внешней среды. Внутрифирменные коммуникации включают в себя взаимодействие между различными внутренними подразделениями организации, как ли-нейно зависимыми, так и автономными, в части воплощения бизнес-идей в конечные решения организации по выпуску продукции, обновлению ас-сортимента и технологий, а также другим действиям. Внешние коммуникации охватывают взаимоотношения организации с клиентами, конкурентами, контрагентами и общественностью. Особенности формирования предпринимательского потенциала. Во-первых, все предпринимательские идеи возникают во внутренней среде организации, поэтому предпринимательский потенциал организации напрямую зависит от его человеческого потенциала. Принцип подбора и расстановки кадров внутри организации в соответствии с деловыми каче-ствами работников является жизненно необходимым для любой организа-ции. Во-вторых, предпринимательский потенциал организации, носите-лем которого выступают сотрудники данной организации, находится на одном уровне, что и его профессиональный потенциал, носителем которо-го выступают те же самые сотрудники. Профессиональные и деловые от-ношения внутри организации являются двумя разными сторонами взаи-модействия сотрудников организации. Отличная профессиональная под-готовка сотрудников организации может оказаться не востребованной, ес-ли их профессиональная деятельность осуществляется под воздействием неудачных бизнес-идей либо сопровождается неэффективными ком-муникациями. Бизнес-идеи, принятые и реализуемые организацией, на-правляют организацию на наращивание конкурентных преимуществ, со-ответственно в этих условиях организация жизненно заинтересована в по-стоянном повышении профессионального уровня своих сотрудников. В-третьих, внутри организации целесообразно выделять две группы сотрудников. К первой группе относятся те сотрудники, для кого деловая деятельность является составной частью их работы в организации наряду с их профессиональной деятельностью - например, руководители и рядо-вые сотрудники функциональных подразделений, вносящие новые бизнес-идеи и развивающие уже принятые. Ко второй группе относятся те со-трудники организации, для кого бизнес-деятельность является содержани-ем их профессиональной деятельности. Таких людей называют профес- 59 сиональными предпринимателями, которыми являются учредители орга-низации, основные топ-менеджеры, ответственные за развитие организа-ции в целом и в частности за развитие коммуникаций организации во внешней среде (маркетинг, продажи, конкурентное поведение, связи с общественностью, обеспечение безопасности). Конкурентный потенциал организации в определяющей степени за-висит от личного предпринимательского потенциала учредителей (вла-дельцев, собственников) данной организации, а также ее основных руко-водителей - от масштабов их личности, размеров предпринимательского таланта, знаний, навыков, умений и опыта работы в практическом бизне-се. Под организационным потенциалом организации понимается со-вокупность организационных факторов деятельности данной организации, которая включает в себя принципы организационного строения организа-ции, ее фактическую организационную структуру, состав ее функ-циональных подразделений, состав ее руководящих органов, сеть регио-нальных филиалов и представительств. Организационный потенциал при отсутствии эффективного управ-ления может оказаться невостребованным, излишним и опасным, если он не приведен в актуальное состояние удачным управленческим виденьем. Существует много примеров того, как руководители организаций под влиянием конкуренции увеличивают либо сокращают число регио-нальных филиалов и представительств, развивают либо уменьшают роль функциональных подразделений, вплоть до их полной ликвидации, изме-няют состав руководящих органов организации. Фактически имеющиеся в распоряжении организации организационные ресурсы не всегда могут рассматриваться как ее конкурентный потенциал. Они могут стать им, ко-гда каждый из организационных факторов деятельности организации включен в общую управленческую концепцию функционирования и раз-вития организации, а оно подчинено эффективной бизнес-идее. В составе организационного потенциала организации выделяется ее управленческий потенциал, который представляет собой совокупность принципов, типов, методов, приемов, способов управления деятельностью организации, ее подразделениями, филиалами и представительствами. Управленческий потенциал организации является производным от ее предпринимательского потенциала. Это связано с тем, что: во-первых, содержание управления организации опирается на сфор-мулированные и принятые организацией бизнес-идеи и само выступает как одно из составных частей данных бизнес-идей; во-вторых, подчиненная управленческой концепции организацион-ная структура организации становится организационным выражением со- 60 вокупности внутрифирменных коммуникаций, с помощью которых реали­зуются бизнес-идеи данной организации; в-третьих, высших управленцев организации относят к профессио­нальным предпринимателям. Если организационный потенциал организации свидетельствует о масштабах организации и о ее теоретических возможностях в части про­изводства продукции или оказания услуг, то управленческий потенциал данной организации свидетельствует, с одной стороны, о конкурентных возможностях организационной структуры предприятия, а с другой сто­роны, о конкурентных возможностях менеджмента этой организации. Конкурентный потенциал организации содержится в определенных элементах его ресурсного потенциала. Основу конкурентного потенциала организации составляют владельцы, менеджеры и обычные сотрудники организации, обладающие профессиональными и деловыми способностя­ми и организованные в управляемую систему. 3.3. Конкурентная позиция организации Под конкурентной позицией понимается конкретное положение ор­ганизации относительно ее конкурентов. Соответственно, конкурентное позиционирование определяется как выбор, приобретение (формирование) конкурентной позиции и ознакомление с ней своего окружения. Конкурентное позиционирование необходимо организации для: • закрепления в собственных глазах и глазах окружения текущего уровня своей интегральной конкурентной силы в сравнении с инте­гральной силой конкурентов; • демонстрации внешнему окружению собственных конкурентных преимуществ, сокрытия собственных конкурентных недостатков и выявления недостатков конкурентов; ■ определения стратегических задач дальнейшего наращивания конку­ рентного потенциала и усиления конкурентоспособности в целях удержания и укрепления конкурентной позиции. Конкурентное позиционирование может быть нацелено руковод­ ством организации на достижение следующих результатов: во-первых, его целью может стать формирование конкурентной по­зиции организации на новом секторе рынка вследствие диверсификации деятельности; во-вторых, конкурентное позиционирование может быть нацелено на сохранение конкурентных преимуществ и удержание ранее достигну­той конкурентной позиции под натиском конкурентов, а также в связи с изменением условий ведения бизнеса. Таковыми являются изменение 61 структуры реального спроса и потребительских ожиданий, дифференциа-ция предложения товаров и услуг, изменение законодательства; в-третьих, оно нацеливается на укрепление собственной конкурен-тной позиции за счет последовательного давления или внезапного нападе-ния на конкурентов и, следовательно, ослабления их конкурентной пози-ции. Конкурентная позиция организации имеет качественную и количе-ственную определенность. В качественном отношении конкурентная по-зиция организации включает в себя направления и предметы деятельности этой организации, наличие конкурентного потенциала, место осуществле-ния им деятельности, цикличность самостоятельного ведения этой де-ятельности, самоокупаемость и рентабельность организации. В количест-венном отношении конкурентная позиция организации представляет со-бой точный расчет числа направлений и предметов ее деятельности, мас-штабов конкурентного потенциала и величины каждого из ее элементов, доли рынка по каждому направлению и предмету деятельности, сроков и скорости прохождения полного цикла этой деятельности, размера рента-бельности (или убыточности) организации. Качественная и количествен-ная определенность конкурентных позиций означает, что позиции органи-зации на конкурентном рынке всегда являются определенными и со-измеримыми. Ключевое значение в процессе конкурентного позиционирования имеет оценка размеров доли рынка, которую приобретает или должна при-обрести организация. Под долей рынка понимается доля продаж одно-именного товара (услуг) в сопоставимых ценах. При этом уровень рынка может быть локальным, национальным, международным. Размер рыночной доли организации является перспективой опреде-ления ее конкурентной позиции. 1. Конкурентная позиция организации способна меняться под воздей- ствием динамики ее конкурентного потенциала. Размер доли рынка в определенном смысле является производным от величины конкурентного потенциала. Наращивание конкурентного по-тенциала и правильное его распределение между направлениями деятель-ности организации скажутся положительно на размере доли рынка. На-против, ослабление конкурентного потенциала организации приведет к сокращению доли рынка. 2. Одна и та же организация может приобретать различные конку- рентные позиции на рынке. Размер доли рынка организации не образуется в результате сумми-рования соответствующих долей рынка по направлениям и предметам деятельности организации. Конкурентная позиция организации всегда оп-ределяется исходя из доли рынка по каждому из направлений деятельно- 62 сти организации и предмету ее деятельности. В первом случае речь идет о конкурентной позиции организации внутри отрасли, во втором случае - о ее конкурентной позиции внутри продуктовой группы. Многообразие на-правлений и предметов деятельности организации обусловливает и мно-гообразие конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. 3. Конкурентные позиции организации способны меняться под воздей- ствием динамики сроков и скорости его деятельности. Размер рыночной доли организации может также находиться под воздействием сравнительных показателей скорости и сроков освоения данной организацией полного цикла деятельности по избранному направ-лению. Ускорение цикла оборачивается относительным увеличением объ-емов предложения товаров (услуг) по сравнению с конкурентами. И на-оборот, замедление цикла обязательно приводит к относительному сокра-щению объемов предложения. 4. Конкурентные позиции организации могут меняться под влиянием изменения величины рентабельности (убыточности) данной органи- зации. Размеры рыночной доли организации существенно зависят от вели-чины рентабельности (убыточности) соответствующих направлений дея-тельности этой организации. Увеличение рентабельности организации способствует увеличению объемов предложения одноименных товаров (услуг) либо началу диверсификации деятельности и, тем самым, освое-нию новых рынков, какие-то доли которого приобретает данная органи-зация. И наоборот, попадание организации в зону убыточности оборачи-вается сокращением ее рыночных долей внутри отрасли или товарной группы. Классификация конкурентных позиций организации по признакам представлена на рисунке 19. Организация, приступая к конкуpeнтному позиционированию, ста-вит перед собой задачу и сверхзадачу. Задачей является выбор и приобре-тение (или формирование) конкурентной позиции, которая может быть признана наилучшей. Сверхзадачей конкурентного позиционирования яв-ляется приобретение доминирующей позиции. Рисунок 19. Классификация конкурентных позиций организации Наилучшей признается конкурентная позиция организации в том случае, когда ей удается максимально полно раскрыть свой конкурентный потенциал, обеспечить собственное участие в таком количестве направле-ний деятельности, которое было бы способно обеспечивать ей возмож-ности гибкого и быстрого перемещения капитала и ресурсов, продвиже-ния жизнеспособных идей, ускорения темпов деятельности, увеличения 64 рентабельности этой деятельности. Конкурентная позиция организации признается наилучшей, если она на старте деятельности или в дальнейшем является наиболее перспективной, наиболее сильной, наиболее гибкой, а также адекватно отражающей возможности организации, обусловленные ее потенциалом. Обобщающим показателем выступает размер доли рынка одноименной продукции (услуг) в сопоставимых ценах. Поэтому конку-рентная позиция организации будет признана наилучшей, если таковой - в наибольшей степени соответствующей ее конкурентному потенциалу -окажется ее доля на избранном сегменте рынка. Не всякая конкурентная позиция организации, признаваемая наи-лучшей, обеспечивает превосходство над значительным числом конкурен-тов. Данную возможность обеспечивает лишь доминирующая конкурент-ная позиция. Доминирование в конкуренции представляет собой преобладание, превосходство над конкурентами в сочетании с давлением на них, вплоть до полного их подавления. Оно имеет место при условии, когда внешняя среда бизнеса признает - добровольно или вынужденно – интересы одного из конкурентов наиболее социально значимыми. Это означает, что общество, вольно или невольно, соглашается по-ставить реализацию своих собственных (общественных) интересов и ин-дивидуальных интересов рядовых его членов в зависимость от реализации интересов доминирующих конкурентов. Под доминирующей позицией организации понимается такая ее кон-курентная позиция, которая позволяет ей практически беспрепятственно навязывать значительной части своего внешнего окружения собственные интересы и диктовать ей неформальные правила поведения на рынке. Доминирование организации над контрагентами состоит в навязы-вании им невыгодных условий сделки, безнаказанном нарушении догово-ренностей, одностороннем пересмотре этих договоренностей в ходе осу-ществления сделки, ограничении возможностей контрагентов на зак-лючение сделок с другими вероятными партнерами. Доминирование организаций над клиентами включает в себя широ-кий спектр инструментов давления, в число которых входят спеку-лятивное завышение цен, распространение заведомо ложной информации о товарах и услугах, обман потребителей в процессе сбыта товаров и ус-луг, навязывание потребителям так называемого принудительного допол-нительного ассортимента в качестве условия реализации товаров и услуг. Доминирование организаций над прямыми конкурентами состоит в применении обширного перечня методов конкурентного давления. К их числу относятся: создание соперникам непреодолимых или труднопре-одолимых барьеров для их вхождения на новый сегмент рынка в сочета-нии с вытеснением их с уже освоенных сегментов рынка, беспрепятствен- 65 ное распространение информации о конкурентах, его деятельности и про­дукции, способной нанести ущерб бизнесу и деловой репутации этих кон­курентов, принудительное присоединение к себе конкурирующих пред­приятий вплоть до их поглощения. Доминирование организаций над общественностью основывается на навязывании конкурентами своих интересов не только отдельным фи­зическим и юридическим лицам, но и обществу. Такое случается в раз­личных формах, в частности таких, как: • превращение собственной организации в градообразующую, регио-нообразующую или странообразующую организацию. Под градообра­зующими и регионообразующими организациями понимаются организа­ции, в которых работает определяющая часть населения того или иного населенного пункта либо региона (от 50 до 90% людей, проживающих на соответствующей территории). К странообразующим организациям отно­сят так называемые организации естественных монополий; • приобретение организациями у государства специальных лицензий и разрешений на ведение некоторых видов деятельности, в занятии которы­ми отказано другим организациям; • покровительство со стороны тех или иных влиятельных государ­ственных чиновников организаций при проведении ими сделок, затраги­вающих национальные интересы, в том числе при осуществлении прива­тизации государственной собственности, распределении кредитов и суб­сидий со стороны международных организаций и последующем «обосно­ванном невозвращении» этих кредитов; • мнимое участие в общенациональных, локальных и международных программах; • лоббистская деятельность организаций в органах представительской и исполнительной государственной власти. Доминирующая конкурентная позиция организации никогда не бы­вает абсолютно устойчивой. Таковой она станет лишь в случае превраще­ния ее в монопольную позицию. Монопольной признается конкурентная позиция организации в усло­виях, когда оно оказывается в состоянии беспрепятственно навязывать без исключения клиентам, контрагентам, составляющим ее внешнее окруже­ние, собственные интересы и диктовать им устраивающие ее правила по­ведения на рынке. Монопольная позиция может иметь безусловный либо условный ха­рактер. Рыночная доля организации, имеющей безусловную монопольную позицию, равна 100%. Условно монопольной признается позиция органи­зации, имеющая долю на рынке одноименных товаров от 70 до 100%. 66 От монопольной позиции организации следует отличать олигопо­лию. Под олигополией понимается одновременное доминирование на рын­ке либо на его сегменте небольшого числа (2-4) организаций. Ключевым параметром количественной определенности конкурент­ной позиции является размер рыночной доли, находящейся под постоян­ным контролем со стороны специальных органов государственного регу­лирования, предметом деятельности которых выступает противодействие монополизации рынков. 3.4. Конкурентный риск Под конкурентным риском понимается состояние относительной не­определенности, присущее конкурентным действиям, результативность которых не представляется очевидной и имеет вероятностный характер. Под конкурентными действиями понимаются действия организации, направленные против различных представителей своего внешнего окру­жения для обеспечения себе наивысших потребительских, функциональ­ных и общественных оценок с целью создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также обеспечения выгод. Действуя в состоянии относительной неопределенности, организа­ции вынуждены рисковать, так как они не уверены в благоприятном для себя исходе конкуренции. Вероятностный характер результатов конку­рентных действий обусловлен следующими причинами конкурентного риска: > объективное техническое, технологическое, предметное развитие областей бизнеса, выбранных организацией и ее конкурентами, параметры которого следует держать под постоянным контролем; • объективные параметры динамики потребительских ожиданий и по­требительских предпочтений, в том числе хроническая неуверенность по­требителей в правильности своего собственного выбора; • несовпадение потребительской, функциональной и общественной оценки деятельности и результатов деятельности организации руковод­ством данной организации и представителями ее внешнего окружения; не­совпадение аналогичных оценок, выносимых конкурентной средой и ру­ководством организации, действиям и продукции (услугам) конкурентов этой организации; > невозможность полного заблаговременного выявления содержания барьеров конкурентного позиционирования, воздвигаемых внешним ок­ ружением организации, масштабов конкуренции и силы конкурентных действий, осуществляемых против данной организации ее окружением, включая законодательные, надзорные и правоохранительные государст­ венные органы; невозможность полного учета масштабов аналогичных 67 трудностей, которые могут возникнуть у конкурентов указанной органи­зации; • отсутствие у руководства и сотрудников организации необходимого опыта и знаний в области конкурентного соперничества на избранных секторах и сегментах рынка; аналогичные недостатки конкурентов, кото­рые могут быть обнаружены, проанализированы, а их наличие полностью подтверждено лишь в процессе непосредственного конкурентного взаи­модействия; • форс-мажорные обстоятельства. К индикаторам конкурентного риска относятся: • динамика (темпы и масштабы) изменения рыночных долей органи­зации в традиционных для рассматриваемой организации секторах и сег­ментах рынков товаров и услуг; аналогичная динамика конкурирующих организаций; • динамика рыночных долей организации на новых рынках товаров и услуг; аналогичная динамика конкурирующих организации; • динамика изменения объемов продаж в абсолютном выражении и размеров массы прибыли организации, формирующихся раздельно на тра­диционных для нее и новых рынках товаров и услуг; аналогичная динами­ка конкурирующих организации; • сравнительная динамика степени проникновения деятельности и продукции (услуг) организации и ее конкурентов на международные рын­ки товаров и услуг; • сравнительная динамика степени зависимости и ее конкурентов от действий и продукции (услуг) их партнеров по цепочке ценностей; • сравнительная динамика величины заемных ресурсов и собственных финансовых активов организации и ее конкурентов; • сравнительная динамика величин «z-счета» Альтмана, являющегося обобщающим показателем финансового состояния организации и ее кон­курентов, характеризующим степень вероятности наступления банкротст­ва каждого из них; • сравнительная динамика упущенной выгоды организации и ее кон­курентов в абсолютном и относительном выражениях в течение фиксиро­ванного периода времени, обеспечивающего должную степень репрезен­тативности сравнений. Значения индикаторов конкурентного риска позволяют представить реальную динамику нарастания, ослабления либо стабилизации риска конкурентных действий. Конкурентные риски могут быть подразделены на очевидные и не­очевидные. Очевидными являются риски, характер и степень влияния ко­торых на изменение конкурентных позиций организаций представляются понятными для менеджмента организации. Неочевидными являются рис- 68 ки, характер и степень влияния которых на изменение конкурентных пози­ций организации пока не получилось распознать. Уровень очевидности и неочевидности конкурентных рисков зави­сит от следующих факторов конкурентного риска: • опытности и компетентности руководства организации; • меры освоения данной организацией соответствующих секторов и сегментов рынка в сравнении с достижениями конкурентов; • степени интенсивности своих действий и действий конкурентов; • степени интенсивности изменений в конкурентных позициях орга­низации и ее конкурентов. К методам прогнозирования рисков относятся: экспертные, в том числе интуитивные оценки, оценки вероятности рисков с помощью эко-нометрических методов, балльные оценки рисков. Корректировка коэффициентов устойчивости организаций к внеш­нему окружению может быть проведена с помощью следующего показа­теля совокупного конкурентного риска субъектов бизнеса: n R=IRiWi /ZWi (3) Риск описывается определенным числом n i-x факторов. Значения каждого из них экспертным путем ранжируются по вероятности наступле­ния риска и нормируются. Каждому присваивается определенный ранг (Ri), как правило, от 1 до 10. Экспертным путем определяется вклад каж­дого фактора в совокупный риск (Wi), он используется в качестве веса при расчете совокупного риска. Чем ближе (R) к 1, тем меньше риск, а чем он ближе к 10, тем он выше. Относительная неопределенность результатов конкурентных дейст­вий, обусловленная причинами и факторами риска, оказывает влияние на вероятное изменение конкурентных позиций организаций. Чем выше сте­пень риска результативности конкурентных действий, тем выше вероят­ность ухудшения их конкурентных позиций. В соответствии со степенью влияния совокупного риска на вероят­ное ухудшение конкурентных позиций организации выделяют: • риски, не влияющие на ухудшение конкурентных позиций; ранг со­вокупного риска равен 1; • риски, слабо влияющие на ухудшение конкурентных позиций, - рис­ки вялотекущего воздействия; ранг совокупного риска равен от 2 до 4); • риски, определенно влияющие на ухудшение конкурентных пози­ций, - риски эластичного воздействия; ранг совокупного риска равен от 5 до 8; 69 ■ риски, предопределяющие ухудшение конкурентных позиций, -риски катастрофического воздействия; ранг совокупного риска ра­вен от 9 до 10. Для обеспечения пороговых значений индикаторов конкурентного риска руководству организации необходимо иметь в виду и отслеживать значения соответствующих параметров деятельности, в частности: а обеспечение двух-трех процентов прироста объема продаж тради­ционных товаров в месяц; а вывод на рынок не менее двух-трех принципиально новых товаров в течение каждого квартала года; а поддержание на уровне не более чем 5% общей себестоимости гото­вой продукции предприятия доли комплектующих изделий, полу­чаемых по кооперации от одного поставщика; а поддержание величины «z-счета» Альтмана на уровне не ниже 2,823. Уменьшение степени риска дает возможность конкурентным дейст­виям быть более определенными, а конкурентным позициям организации более устойчивыми. 70 Глава 4. Конкурентная среда организации в обеспечении конкурентоспособности организаций сферы услуг 4.1. Государственное регулирование сферы услуг В современных условиях услуги, являясь важной частью экономики, выросли в крупную составляющую образа жизни населения большинства стран, что обусловливает необходимость усиления внимания государства к функционированию и развитию сферы услуг, возрастанию роли госу­дарственного регулирования. Государственное регулирование экономики - система мер законо-дательного, исполнительного и контролирующего характера, осуществ­ляемых правомочными государственными учреждениями и обществен­ными организациями в целях приспособления существующей социально-экономической системы к изменяющимся условиям. Для регулирования экономики государство использует администра­тивные и экономические методы. Административные методы базируются на силе государственной власти и включают меры запрета, разрешения, принуждения, они ограни­чивают свободу экономического выбора хозяйствующих субъектов. Эти методы основаны на соответствующем законодательстве о собственности, сделках, договорах и обязательствах, защите прав потребителей, охране природы, налогах, ограничении монополистической деятельности и т.п. Экономические методы предусматривают сохранение свободы вы­бора. Они предполагают воздействие государства на экономические инте­ресы хозяйствующих субъектов, создание у них материальной заинтере­сованности в выборе такой линии поведения, которая способствует про­водимой государственной политике. Различают прямые и косвенные методы государственного воздейст­вия, причем одни ученые трактуют прямые методы как относящиеся в ос­новном к административным, а косвенные - к экономическим. Другие специалисты считают, что на прямые и косвенные делятся экономические методы. Реализация различных методов государственного воздействия осу­ществляется путем использования разнообразных инструментов, к кото­рым относят: • лицензирование, регламентация, антимонопольные запреты, квоти­рование, стандарты, нормативы; • государственные заказы, займы, дотации и субсидии; • прогнозы, планы, программы; 71 ■ налоги, налоговые льготы, таможенные пошлины, учетная ставка, норматив обязательных резервов, операции на открытом рынке, ва­лютные интервенции и др. Проблемы обеспечения эффективного функционирования сферы ус­луг и ее развития невозможно рассматривать без анализа регулирующей роли государства. Причинами, обусловливающими необходимость государственного вмешательства в сферу услуг, являются [7]: Во-первых, объективное различие в степени развития рыночных от­ношений в различных отраслях сферы услуг. В таких отраслях сферы ус­луг как ресторанный, туристический, гостиничный, рекламный бизнес, торговля, шоу-бизнес, рыночные отношения получили широкое развитие и создали эффективный механизм удовлетворения потребностей, получе­ния прибылей. В отраслях сферы услуг, играющих огромную роль в обес­печении нормальных условий жизнедеятельности людей, рыночные от­ношения проявляются в определенных границах, поскольку перевод таких услуг на исключительно рыночные принципы затрудняет доступ к ним значительной части населения: образование, медицинское обслуживание, услуги учреждений культуры. В отношении такого рода услуг государство занимает активные позиции, играет доминирующую или значительную роль. Во-вторых, государство осуществляет производство, следовательно, и регулирование предложения чисто общественных благ. Специфика та­ких благ (неделимость, неисключаемость, трудность нормирования) опре­деляет необходимость принуждения потребителей к их оплате (в форме уплаты налогов). В-третьих, действуют так называемые внешние эффекты (экстер-налии), особенно отрицательные, связанные с фиаско (провалами) рынка. Жесткое регулирование деятельности, которая приводит к такого рода эффектам, в связи, с чем государство должно стремиться к более четкой спецификации прав собственности и решению вопроса об ответственно­сти в случае возникновения отрицательных экстерналий. В-четвертых, необходимость вмешательства государства объектив­но определяется и тем, что по ряду важных услуг именно государство вы­ступает естественным монополистом: жилищно-коммунальные услуги, почтовая связь, таможенная деятельность, лицензирование и др. В современных условиях высокий уровень государственного вмеша­тельства в сферу услуг обусловлен тем, что ее развитие является одним из приоритетных направлений национальной политики, в частности: . государство проявляет особый интерес к функционированию сферы услуг, так как ее состояние в определенной мере является показате- 72 лем достигнутого уровня социально-экономического благосостояния нации; . причиной контролирования сферы услуг является защита интересов потребителей; . причина активной государственной деятельности в сфере услуг яв­ляется, отсутствие необходимой информации о рынке услуг, ограни­чивающее возможности потребительского выбора. Целями государственного регулирования социально-экономических процессов в сфере услуг являются: • обеспечение прогрессивных сдвигов в отраслевой структуре и тем­пов их развития; • создание условий для добросовестной конкуренции; • стимулирование развития предпринимательства в сфере услуг; • обеспечение оптимального соотношения частного и общественного секторов в производстве и предоставлении услуг; • наращивание экспортного потенциала услуг. Для России наиболее значимыми проблемами в области государст­венного регулирования сферы услуг выступают: ► Создание системной правовой базы, регламентирующей функциони­ рование видов деятельности сферы услуг. В настоящее время в России объективно требуется расширение сфе­ры гражданско-правового регулирования отношений, складывающихся в различных видах деятельности сферы услуг. Сейчас в России для регули­рования обязательств по оказанию услуг применяются нормативно-правовые акты разных уровней, которые могут оказывать регулирующее воздействие как на сферу услуг в целом, так и на отдельные ее отрасли и виды. Например, отношения в сфере услуг прямо или косвенно регулиру­ются Гражданским кодексом РФ, а также федеральными законами «О за­щите прав потребителей», «О рекламе» и т.д. В условиях активного формирования нормативно-правовой базы требуются максимальное согласование и последовательность принимае­мых документов с четкой проработкой механизмов их реализации. ► Стимулирование малого бизнес для развития сферы услуг. Малый бизнес является основой этой сферы экономики, обеспечивая ее гибкость, возможность максимального удовлетворения потребитель­ского спроса, занятости населения. Стимулирование развития малого бизнеса, в том числе путем создания благоприятных правовых условий, является важнейшей задачей государства. Под системой государственного регулирования малого предприни­мательства понимается экономическое, правовое и организационное обеспечение среды для эффективного и устойчивого развития малых предприятий. Данная система включает различные органы законодатель- 73 ной, исполнительной и судебной власти на федеральном, региональном и местном уровнях [9]. Для поддержания малых предприятий необходимо: . использовать традиционные формы государственной поддержки в виде налоговых льгот, льготного финансирования и др.; . иметь право на ограниченные формы поддержки, обычно не связан­ные с прямой трансфертой финансовых ресурсов, например, в облас­тях обучения, консалтинга, информации; . последовательно проводить: упрощение порядка регистрации малых предприятий; их защиту от произвола крупных компаний; упорядо­чение использования малыми предприятиями земли и иной недви­жимости, которые являются собственностью муниципальных и дру­гих органов власти. Важную роль в развитии малого бизнеса в России играет введение понятия договора франчайзинга как одной из основных форм взаимодей­ствия предпринимательских структур сферы услуг, а также развитие сис­темы заказов малым предприятием на производство ими услуг для госу­дарственных (федеральных и региональных) и муниципальных нужд. Государственный заказ - форма прямого государственного регули­рования хозяйственных связей. Выгодность государственного заказа для производителя обеспечивается: договорной ценой; материальными ресур­сами в пределах номенклатуры продукции, в том числе услуг, по которой размещаются государственные заказы, в объемах, определенных гене­ральным соглашением; льготами по налогу на прибыль. ► Обеспечение производства общественных благ и формирование со­временной структуры государственного предпринимательства. Государство выступает производителем и регулятором масштабов общественных благ. Как отмечал Ж.Н. Карфантан, «сегодня гораздо больше, чем когда бы то ни было, государство должно обеспечивать раз­витие коллективных услуг, способствующих повышению качества соци­альной среды, являющейся фактором динамизма и эффективности. Разви­тие образования и профессиональной подготовки, обеспечение коллек­тивной безопасности, оснащение территорий, социальная защита, крупные работы по развитию инфраструктуры - все это относится к сфере государ­ственных забот и сопровождает процесс модернизации. При этом важную роль играют меры, оказываемые государством на величину спроса и пред­ложения услуг с помощью субсидирования: субсидирование потребителей на целевой основе, субсидирование производителей услуг. Под субсидией понимается пособие в денежной или натуральной форме, предоставляемое государством за счет средств государственного или местного бюджетов, а также специальных фондов юридическим и физическим лицам, местным органам власти, другим государствам, как 74 правило, на условиях долевого финансирования целевых расходов. Разли-чают прямые субсидии, направленные на развитие необходимых отраслей экономики, и косвенные субсидии, представляющие собой систему льгот-ных налоговых ставок, политику ускоренной амортизации и т.д. [24]. Под дотацией понимаются – денежные средства, предоставляемые государством организациям, местным органам власти, а также отдельным лицам для покрытия убытков, компенсаций потерь, сбалансирования ни-жестоящих бюджетов и других целей. Дотация не предполагает возврата получателем и не имеет строго обусловленного назначения. Обычно доти-руются низкорентабельные и убыточные производства, важные для на-циональной экономики в целом. Дотации широко распространены для со-циально-культурных учреждений, жилищно-коммунальных предприятий и организаций, обслуживающих население. Роль государства и государственного регулирования велика и жиз-ненно важна для населения в части так называемых социально значимых благ: услуги образования, здравоохранения и т.д. По своему влиянию функционирование системы рынков и характеру функционирования в экономике, они во многом схожи с общественными благами, поскольку предоставляются потребителям бесплатно или по ценам заведомо не по-крывающим издержки их производства. Практически для всех стран проблема производства социально зна-чимых благ весьма остра и пока до конца не решена, так как чрезмерное расширение или сокращение государственного производства таких благ вызывает снижение социально-экономической эффективности и имеет долгосрочные негативные последствия. В связи с этим, возникает необхо-димость периодического проведения реформ систем здравоохранения и образования. В результате актуализируется проблема государственного предпри-нимательства, в том числе в видах деятельности сферы услуг, так как в на-стоящее время является одной из важнейших форм воздействия государ-ства на экономику и эффективность ее функционирования. В то же время опыт развитых стран показывает, что «даже общественный... характер благ не является достаточным основанием для того, чтобы обязанности по его производству брало на себя государство. Оно может финансировать их производство, но не участвовать в нем непосредственно» [10]. Таким образом, соотношение государственного и частного секторов, их взаимодействие всегда выступают объектом государственного регули-рования. Развитые государства стараются прислушиваться к мнению на-селения, поскольку именно оно дает оценку эффективности функциони-рования государственного сектора и является основным налогоплатель-щиком. 75 ► Значение государства в области регулирования внешнеэкономиче­ского оборота услуг. Правительства государств играют ведущую роль в становлении и наращивании экспортного потенциала услуг, которая проявляется в созда­нии благоприятных условий для развития частного сектора. В целях регулирования государство может проводить следующие мероприятия: • устанавливать максимальный уровень иностранных инвестиций в конкретный сектор услуг; • регламентировать правила учреждения и деятельности иностранных компаний; • ограничивать количество иностранных представительств, долю ино­странного капитала в капитале отечественных компаний, числен­ность иностранного персонала; • вводить квоты на специфическую продукцию, воплощенные услуги либо ограничивать суммы иностранной валюты, предоставляемой для импорта услуг; • устанавливать предварительные тарифы, дискриминационные нало­ги и минимальные цены на импортные услуги; • регламентировать правила перевода финансовых средств за границу; • вводить и усложнять правила оформления документов при выезде национальных поставщиков услуг за рубеж и при въезде иностран­ных поставщиков в данную страну и т.д. В процессе регулирования сферы используется такое понятие, как режим наибольшего благоприятствования, который представляет со-бой комплекс условий договоров между двумя и более странами относи­тельно определенных видов деятельности друг друга с целью защиты их от тарифной, таможенной и прочей дискриминации. Режим наибольшего благоприятствования гарантирует, что все партнерские соглашения авто­матически распространяют один на другого тарифные, таможенные и прочие льготы, которые не применяются к странам, не участвующим в данном соглашении. Таким образом, регулирующее влияние государства на развитие сферы услуг должно иметь определенные границы, поскольку недоста­точная мера такого воздействия, т.е. расширение области платных услуг, ущемляет уязвимые слои населения, преграждая им доступ к жизненно важным видам услуг. Чрезмерное государственное вмешательство порож­дает, дефицит, растущую нехватку финансовых средств у государства. Оптимальное сочетание государственного и частного секторов, различных форм и методов ведения хозяйственной деятельности обеспечивает сфере услуг гибкость, доступность, большее соответствие совокупного спроса и совокупного предложения. 76 4.2. Конкурентная среда организации Большое влияние на конкурентоспособность организации оказывает конкурентная среда организации. Конкурентная среда организации определяется типом конкуренции на рассматриваемом рынке. Типология конкурентных структур рынка представлена в таблице 3. Таблица 3 Типология конкурентных структур рынка Характери-стика Количество и размеры организации Характер товара/ услуги Условия входа /выхода Доступ-ность ин-формации Типичная эластич-ность спроса Примеры Совершенная конкуренция Множество мелких организаций Однородный товар/услуга Никаких затруднений Равный доступ ко всей информации Очень эластичен Послепродаж-ное обслужи-вание, оказание некоторых ви-дов юридиче-ских, бухгал-терских услуг, услуг перевоз-ки автомобиль-ным транспор-том и т.п. Монополи- стическая конкуренция Множество мелких и средних организаций Дифференци-рованный то-вар/услуга Никаких затруднений Некоторые ограничения Зависит от то-вара/услуги Производст-венные услуги, оперативный лизинг, инжи-ниринг, фран-чайзинг, кон-салтинг, прове-дение экспер-тиз и т.п. Олигополия Число организаций невелико, есть крупные орга-низации Разнородный или однород-ный товар/ ус-луга Возможны отдельные пре-пятствия при входе Некоторые ог-раничения Зависит от товара/ услуги Рынки банков-ских, страхо-вых, трастовых, информацион-ных услуг, ус-луг по охране и обеспечению безопасности и т.п. Монополия Одна организация Уникальный товар/услуга Труднопреодо-лимые барьеры на входе Некоторые ог-раничения Неэластичен Услуги желез-нодорожного или водного транспорта и т.п. 77 В условиях различных моделей конкуренции конкурентная среда ор­ганизации формируется в результате воздействия на рынок множества разнообразных факторов, характеризующихся определенной сферой дей­ствия, временным периодом и интенсивностью. Структура конкурентной среды организации представлена на рисунке 20. В рамках субъектов рын­ка, деятельность которых создает условия для конкуренции, выделяют 6 основных факторов конкурентной среды рынка: • Государство и его политика в области регулирования конкуренции. • Организации, вступающие на рынок и обостряющие конкурентную борьбу. • Потребители товаров/услуг, оказывающие давление на организации отрасли. • Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий на отрас­левой рынок. • Производители товаров и услуг - заменителей. • Организации-производители товаров и услуг. • Государство и его политика Организации, вступающие на данный рынок Угроза новых конкурентов Организации отрасли «- Организации, производящие товары и услуги - заменители Угроза тов./ус.‐заменителей Давление поставщиков Поставщики Конкуренция «- Давление потребителей Потребители Рисунок 20 . Структура конкурентной среды организации 78 4.3. Конкурентная разведка В динамично развивающейся рыночной экономике для обеспечения долгосрочного присутствия организации на рынке актуальной становится информация обо всех действиях, мероприятиях, решениях, предприни­маемых главными конкурентами на данном рынке. Получение данной ин­формации возможно посредством проведения конкурентной разведки или бизнес-разведки. Под конкурентной разведкой понимается целенаправленная, посто­янная система сбора, обработка, анализа конкурентных сведений и ис­пользования полученной объективной информации о деловой среде, а также о ресурсах, уязвимых элементах, намерениях конкурентов. Она дей­ствует в рамках существующего законодательства и этических норм, на­правлена на минимизацию возможных рисков, получение преимуществ в организации бизнеса и дополнительной прибыли. Целями конкурентной разведки являются [6]: • Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии. Истинная стратегия редко совпадает с той стратегией, которая сфор­мулирована в миссии организации. Знание этой информации позволит ей определить целесообразность использования ее в будущем. • Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии. Информация о том, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегает от соревнования с ними в этом направлении и предполага­ет принятие решения о перенесении усилий на другое направление. Ин­формация о слабых сторонах конкурента необходима для дискредитации конкурента, особенно если это подается им как конкурентное преимуще­ство. • Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей воз­ можного копирования или нейтрализации. Использование новшеств при производстве продукции/услуг более высокого качества и с меньшими затратами составит существенное кон­курентное преимущество. Технологии поддаются копированию и тиражи­рованию, благодаря чему конкурентное преимущество может быть обес­ценено (нейтрализовано). • Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли. Изменение общей емкости рынка позволяет понять правильность собственных действий: 79 • если емкость рынка растет, а объем продаж организации остается неизменным - действия не эффективны, и конкуренты отвоевывают по­тенциально чужую долю целевого рынка; • если емкость рынка сокращается, а объем продаж неизменен - в относительном выражении он растет, и организация все делает правильно. • Оценка степени выгодности условий сотрудничества с поставщи­ ками и покупателями. Знание условий поставок или продаж помогает достоверно опре­делить собственное место в системе рыночных отношений с поставщи­ками ресурсов. • Создание благоприятных условий. Создание таких условий необходимо для того, чтобы принимаемые управленческие решения стали оптимально структурированными, опи­рающимися на более полное знание своего бизнеса, отрасли, рынка, дело­вого окружения и конкурентной среды. К комплексу задач решаемых конкурентной разведкой относятся следующие [6]: • Выявление у конкурентов уникальных свойств и особенностей това­ров и услуг, поставляемых ими на рынок. Такие сведения необходимы для того, чтобы в будущем производить товар/услуг не хуже тех, что имеются у конкурентов. • Установление реализуемой конкурентом ценовой политики. • Определение методов продвижения на рынок товаров/услуг. Мето­ды дистрибуции, организация продаж могут быть скопированы, а основ­ные и дополнительные каналы сбыта - отвоеваны. Дистрибуция - это объем товара, закупленного напрямую у произ­водителя и реализованного через дилерскую сеть. Числовой характери­стикой дистрибуции является индекс дистрибуции. Индекс дистрибуции - показатель, характеризующий наличие това­ра в различных торговых точках (киосках, ларьках, открытых рынках, се­тях и др.) различных регионов, городов. Он рассчитывается на основании регистрации наличия товара в выборке торговых точек, репрезентативно отражающих общую генеральную совокупность торговых точек города (региона, страны). • Определение перечня конкурентных преимуществ. Знание сильных сторон конкурентов позволяет выбрать эффективную собственную конку­рентную стратегию развития. • Определение перечня существенных недостатков конкурента. Эта информация служит основой для позиционирования собственных пре­имуществ на основе использования приема противопоставления. • Установление условий сотрудничества конкурента с поставщиками ресурсов. Знание, например, уровней цен, отсрочек платежа и иных усло- 80 вий сотрудничества дает возможность добиваться для себя условий не хуже, чем у конкурентов. • Установление структуры постоянной клиентской базы (поку­пателей) и условий сотрудничества с ними. Эта информация служит ос­новой для выработки в организации мер по привлечению покупателей на свою сторону. • Определение круга и условий сотрудничества конкурента с контр­агентом сервиса. Эта информация используется для заимствования поло­жительного опыта конкурентов. • Выявление источников текущего финансирования конкурента. Ис­точниками возникновения первоначального капитала и средств на разви­тие являются банковские кредиты, собственные инвестиции. Масштабы и характер их использования отражают запас финансовой устойчивости конкурента. • Определение структуры доходности конкурента по видам деятель­ности. Эта информация позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном доходе конкурента. • Определение уровня рентабельности отдельных видов деятельно­сти. Эффективность деятельности конкурентов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования. • Ознакомление с перспективными планами технического развития конкурентов. • Выявление новых технических решений, технологий и изобретений Эти знания позволяют использовать их или противостоять появлению на рынке. • Подготовка своевременного информационного обеспечения. Это свя­зано с необходимостью выработки управленческих решений, как на стра­тегическом, так и на тактическом уровнях. • Своевременное привлечение внимания лиц, принимающих управленче­ские решения в организации, к угрозам, которые могут причинить ущерб бизнесу. • Выявление благоприятных возможностей для бизнеса. • Недопущение (совместно со службой безопасности) попыток кон­курентов получить доступ к закрытой, конфиденциальной информации организации. • Проектирование механизма управления рисками. Эта информация позволяет организации эффективно реагировать на быстрые изменения окружающей среды. Система конкурентной разведки базируется на основополагающих принципах (рисунок 21), к которым относятся [26]: 81 Принципы конкурентной разведки Принцип целевой направленности Принцип полноты Принцип достоверности Принцип прогнозируемости Принцип постоянства Принцип изменяемости Принцип разумной достаточности Принцип общности Принцип доступности Принцип познаваемости Принцип учета особенностей Принцип наступательности Принцип своевременности Принцип уменьшающейся ценности (полезности) Рисунок 21. Основополагающие принципы конкурентной разведки Принцип целевой направленности. Ясная и однозначно трактуемая постановка целей сбора и анализа информации при проведении конку-рентной разведки. Принцип полноты. Необходимость сбора информации из любых доступных специалисту источников. Принцип достоверности. Определение степени достоверности по-лученной информации. Принцип прогнозируемости. Возможность определения тенденций развития. Принцип постоянства. Конкурентная разведка осуществляться на постоянной основе, что позволяет создать банк данных о программах, ме-роприятиях, реализованных конкурентом. 82 Принцип изменяемости. Специалисты по конкурентной разведке выявляют различные изменения, происходящие среди главных конкурен-тов, а также в макросреде. Принцип разумной достаточности. Объем собираемой информа-ции носит умеренный характер. Принцип общности. Применение единообразного термино-логического аппарата. Принцип доступности. Использование всех доступных информа-ционных источников. Сопоставление полученных данных с данными прошлых лет или других организаций. Принцип познаваемости. Установление причин и следствий ис-следуемых явлений. Принцип учета особенностей. Учет национальных, социальных, экологических и иных особенностей. Принцип наступательности. Принимаемые предприятием (орга-низацией) ответные решения на реализуемые конкурентами программы, мероприятия носят преимущественно наступательный характер. Принцип своевременности. Целевая информация об основных кон-курентах своевременно предоставляется руководящему составу организа-ции и ведущим менеджерам. Принцип уменьшающейся ценности (полезности). В данном слу-чае имеет место, феномен падения со временем ценности (актуальности) собранной информации о конкурентах. Инфраструктура системы конкурентной разведки, представлена на рисунке 22 [42]. Располагаемые информационные ресурсы (накопленные базы дан-ных) – это собственные информационные ресурсы, на основе использова-ния которых обеспечивается функционирование системы конкурентной разведки в организации. Источники сбора необходимой информации о главных конкурентах – это различные источники сбора информационных ресурсов (например, персонал, СМИ, библиотеки, справочно-информационные центры, пре-зентации, архивы). Профессиональное кадровое обеспечение – специально подготовлен-ный персонал, имеющий профессиональную подготовку в области ин-формационной деятельности, создания и обслуживания систем конку-рентной разведки. Необходимый инструментарий – разнообразные технические и про-граммные средства, каналы связи, нормативно-технические и правовые документы, методы и методики, обеспечивающие функционирование сис-темы конкурентной разведки. 83 Современные технологии сбора, обработки и анализа информации – современные технологии сбора, обработки и анализа полученной из раз-личных источников информации о главных конкурентах. Пользователи и создатели информационных ресурсов – это персонал и организации, участвующие в научно-исследовательской, производст-венной, экономической и других видах деятельности. Организационная составляющая системы - это организационная компонента системы, объединяющая информационные ресурсы, источни-ки информации, персонал, пользователей и создателей информационных ресурсов, технические средства и каналы связи между всеми потребите-лями информации. Финансовое обеспечение системы – это компонента системы, обес-печивающая финансовые ресурсы для осуществления действий конку-рентной разведки. Располагаемые информационные ресурсы (накопленные базы данных) Источники сбора необходимой информации о главных конкурентах Пользователи и создатели информационных ресурсов Организационная составляющая системы Финансовое обеспечение системы Инфраструктура системы конкурентной разведки Современные технологии сбора, обработки и анализа информации Профессиональное кадровое обеспечение Необходимый инструментарий Рисунок 22 . Инфраструктура системы конкурентной разведки Конкурентная разведка, представляет постоянную, циклическую по-следовательность действий, результатом которой является собранная ин-формация, необходимая для выработки обоснованных управленческих решений. В конкурентной разведке выделяют пять этапов, называемых разведывательным циклом обработки информации. 84 1. Определение организацией цели, которую необходимо достичь, про­водя конкурентную разведку. 2. Сбор информации в соответствии с поставленной задачей. 3. Упорядочение, обработка и определение ценности собранной ин­формации. 4. Анализ собранной информации. 5. Представление результата анализа должностному лицу, принимаю­щему решения. В процессе конкурентной разведки вся получаемая информация о конкурентах подразделяется на: • открытую - информацию, не являющуюся коммерческой тайной и находящуюся в свободном доступе для всех заинтересованных поль­зователей (печатные средства массовой информации, Интернет, на­учные конференции разных уровней, публикуемые балансы, отрас­левые отчеты, сведения, предоставляемые в государственные орга­ны); • закрытую - информацию, относящуюся к деятельности конкретной организации, составляющую ее коммерческую тайну, которая не может быть получена третьими лицами из доступных источников. Источники конкурентной информации делятся на публикуемые и непубликуемые источники данных. К публикуемым источникам данных относятся: . Средства массовой информации (СМИ), сетевые структуры типа Ин­тернет, издания отраслевых организаций, деловые издания, информаци­онно-аналитические или рекламно-информационные издания, публикации по выполненным рыночным исследованиям, сайты организаций. . Коммерческие базы данных и государственная статистика. К непубликуемым источникам данных относятся: ^ Специализированные консультационные или исследовательские фирмы. Сотрудничество с которыми может осуществляться на основе: ли­бо привлечения для проведения целенаправленного маркетингового ис­следования, либо приобретения результатов уже проведенных исследова­ний (маркетинговых отчетов). • Конкретные осведомленные лица, в частности клиенты организации, поставщики, торговые посредники и т.д. Деятельность по сбору и анализу информации о конкурентах в Рос­сийской Федерации регламентируется законодательными актами: Законом РФ от 27.12.1991 № 2124-1 (ред. от 25.12.2008) «О средствах массовой информации», Закон РФ от 21.07.1993 № 5485-1 (ред. от 01.12.2007) «О государственной тайне», ФЗ от 27.07.06 № 149-ФЗ «Об информации, ин­формационных технологиях и защите информации», ФЗ от 30.12.04 № 85 218-ФЗ (ред. от 24.07.2007) «О кредитных историях», ФЗ от 29.07.2004 № 98-ФЗ (ред. от 24.07.2007) «О коммерческой тайне» и др. Деятельность, осуществляемая в рамках действующего законода-тельства, ограничена определенным составом информации, которую воз-можно собрать, и которая, в свою очередь, называется маркетинговыми исследованиями. Информация о конкурентах, собираемая в ходе маркетинговых ис-следований конкурентной среды, подразделяется на первичную и вторич-ную. Первичная информация – это информация, которую исследователь самостоятельно получает специально для изучения конкурентной среды. Вторичная информация – информация, предварительно собранная другим лицом или для других целей, не связанных с текущим исследова-нием конкурентной среды. Конкурентная разведка, в отличие от маркетинга, ведется по более широкому спектру источников, с различными ожиданиями от полученных результатов. Основные различия, между ними представлены в таблице 4. Таблица 4 Основные различия маркетинга и конкурентной разведки Маркетинг Быстрый фотоснимок отдельного мо- мента Направляется тактикой и методом Данные поступают преимущественно от клиентов Полагается на прямой контакт Результаты, как правило, отражают мыс-ли и «верования» клиентов, которые мо-гут не совпадать с реальной действи-тельностью В своей основе используется количест-венная компонента с применением каче-ственной компоненты Конечная цель – ответить на вопросы Конкурентная разведка «Кинофильм», в котором «актеры» и сценарий постоянно изменяются Направляется стратегией и результатом Извлекает информацию из широкого спектра источников: клиентов, конку-рентов, поставщиков, дистрибьюторов, замещающих услуг и т.д. Используются и первичные и вторичные источники. Наибольшее внимание пер-вичным источникам Обнаруживает факты – то, что действи-тельно происходит В своей основе используется качествен-ная компонента, может включать коли-чественную компоненту Конечная цель: • поставить вопросы; • ответить на вопросы; • предпринять действия 86 Если организация при сборе информации нарушает законодательные ограничения, то осуществляется деятельность, которую принято называть конкурентный шпионажем. Для описания соответствующих действий конкурентов используются понятия «экономический шпионаж», «про­мышленный шпионаж». Под экономическим шпионажем понимается сбор секретных дан-ных общегосударственного значения, которые могут отражать развитие национальной экономики как единого целого или ее отдельных отраслей и организаций. Неразглашение таких сведений имеет стратегическое значе­ние для достижения макроэкономической конкурентоспособности, приоб­ретения общегосударственных экономических выгод и укрепления нацио­нальной экономической безопасности. К обратным последствиям ведет разглашение секретных данных с помощью лиц и организаций, занимаю­щихся экономическим шпионажем. Под конкурентным шпионажем понимается сбор закрытой ин-формации о соперниках, которая не имеет общегосударственного значе­ния. Разглашение такой информации не содержит угрозы национальной безопасности, но, является опасной для самой организации, служащей ис­точником информации. Разновидностью конкурентного шпионажа, осуществляемой в сфере промышленного бизнеса, является промышленный шпионаж. Его пред­метом выступают закрытые сведения, утаивание которых от соперников либо разглашение имеет немаловажное значение именно для поддержания устойчивости предприятий (организаций), действующих в отраслях про­мышленности, либо, соответственно, для обеспечения их неустойчивости. Другими разновидностями конкурентного шпионажа являются коммерче­ский шпионаж, шпионаж в сфере информационного бизнеса, шпионаж в банковском деле и др. Легальный характер конкурентного шпионажа наблюдается в тех случаях, когда: • организации для приобретения закрытых сведений применяют про­тив соперников такие приемы разведывательной деятельности как, обмен опытом, стажировки, участие в совместных проектах; • сведения добываются в ходе переговорного процесса о подготовке сделок или совместных деловых начинаниях - для более качествен­ной проработки вопросов сотрудничества на предварительной ста­дии всегда требуется обширная информация; • сведения приобретаются в случаях, когда организация финансирует или спонсирует деятельность другой организации; • сведения добываются путем опроса сотрудников организации. Все перечисленные возможности успешно реализуются в условиях, когда соответствующие должностные лица по каким-то причинам не при- 87 нимают на себя обязательства по неразглашению коммерческих секретов и конфиденциальной информации, а также когда руководство организа­ции не определило или не утвердило надлежащим образом состав самих секретных сведений. Нелегальный характер конкурентного шпионажа осуществляется в тех случаях, когда ради сбора секретных сведений организации умышлен­но прибегают к нарушению закона. Нелегальный конкурентный шпионаж осуществляется с целью: • овладения рынками сбыта; • подделки товаров; • дискредитации или устранения конкурентов; • срыва переговоров по контрактам; • перепродажи фирменных секретов; ^ шантажа определенных лиц; • создания условий для подготовки и проведения террористических и диверсионных мероприятий. К числу способов нелегальной конкурентной разведки относятся подкуп, шантаж, переманивание сотрудников организации-конкурента и их превращение в осведомителей, внедрение своей агентуры в состав со­трудников организации-конкурента, а также источники и органы государ­ственного управления и специализированные компании, имеющие воз­можность получать конфиденциальную информацию (суды, налоговые органы и т.д.), подслушивание телефонных разговоров, кража документов, проникновение в компьютерные и вычислительные сети конкурентов, съем информации с каналов связи «втемную». Для реализации в организации стратегических целей, сформулиро­ванных в миссии, и решения соответствующих задач должен быть создан эффективный механизм сбора и анализа разносторонней информации о главных конкурентах. Его создание предполагает наличие в действующей структуре управления организацией специализированного подразделения - отдела конкурентной разведки. Отдел конкурентной разведки осуществляет свою деятельность на легитимных началах, что означает невозможность использования неза­конных и не этичных методов сбора информации. Основное назначение отдела конкурентной разведки состоит: о в сборе, накоплении, систематизации, актуализации и подготовке аналитических отчетов для заинтересованных лиц; о в оперативном обеспечении менеджеров, занимающихся разработ­кой управленческих решений, необходимой и достоверной инфор­мацией обо всех действующих конкурентов, что позволяет находить экономически наиболее целесообразные варианты управленческих решений по защите собственных экономических интересов. 88 Возможный вариант структуры отдела конкурентной разведки пред-ставлен на рисунке 23. Руководитель организации Руководитель отдела конкурентной разведки Руководители функциональных подразделений Агенты, специализирующиеся на сборе информации Эксперты-аналитики, занятые обработкой, анализом информации и формулированием предложений <=> прямая связь (функциональная) обратная связь (функциональная) оперативная прямая и обратная связь Рисунок 23. Структура управления отделом конкурентной разведки На подразделения конкурентной разведки возлагаются определен-ные функциональные обязанности, примерный перечень представлен в таблице 5. Анализ достоверности собранной информации о конкурентах прово-дят в два этапа. На первом этапе оценивается надежность источника, из которого получаются необходимые данные о конкурентах, а на втором этапе – оценка достоверности их содержания. Классификация характеристик, используемых для оценки надежно-сти источника, из которого были получены необходимые исходные дан-ные, и оценки достоверности их содержания, представлены в таблице 6. На основании полученных оценок в отношении собранной информа-ции о конкурентах становится возможной выработка обоснованных управленческих решений по нейтрализации действий конкурентов на рынке. 89 Таблица 5 Функциональные обязанности подразделений конкурентной разведки Наименование подразделения Функциональные обязанности Руководитель отдела конкурентной разведки А Планирование, учет, контроль, анализ и регулиро­вание (координирование) деятельности подчиненных ему подразделений. а Обоснование численного состава подразделений отдела конкурентной разведки. А Составление расходной и доходной части бюдже­та отдела. А Общее руководство деятельностью экспертов. а Разработка нормативной базы, а также показате­лей оценки результатов деятельности агентов, зани­мающихся сбором информации. А Определение круга СМИ, в которых может со­держаться полезная информация о конкурентах. А Выявление разного рода рисков (угроз) и поиск способов их устранения или уменьшения. Агенты, специализирующие-ся на сборе инфор-мации а Сбор необходимой информации о конкурентах по источникам сбора, закрепленным за каждым агентом. а Систематизация собранной информации. а Организация системы хранения информации. а Создание интегрированной базы данных. а Актуализации хранимой информации - базы дан­ных. Эксперты-аналитики, занятые обработкой информации а Разработка и уточнение форм сбора информации. а Обобщение информации, получаемой от агентов. а Подготовка разного рода обзоров и отчетов для всех заинтересованных служб организации. а Выявление сильных и слабых мест у главных кон­курентов. а Выработка контрмер по нейтрализации действий конкурентов на рынке, отрицательно сказывающихся на уровне конкурентоспособности организации. Под особым контролем руководителя отдела конкурентной разведки находятся разного рода риски, так как их наступление может быть сопря-жено со значительным снижением уровня конкурентоспособности органи-зации. 90 Таблица 6 Возможные варианты характеристик надежности источника данных о конкурентах и достоверности их содержания Оценка надежности источника полученных данных Весьма надежный Обычный уровень надежности Достаточно надежный Частично надежный Не надежный Не поддающийся оценке Оценка достоверности содержания собранных данных Подтверждается другими альтернативными средствами Вероятнее всего соответствует действительности Возможно соответствует действительности Вызывает большие сомнения Полностью не соответствует действительности Достоверность не поддается определению Классификация разновидностей рисков, с которыми может столк­нуться отдел конкурентной разведки, включает в себя [11]: • выявление среди партнеров, а также разовых посетителей предпри­ятия лиц и организаций, имеющих признаки связи с вероятными ис­точниками угроз (конкурентами, криминальными структурами, предъявителями фальшивых документов и т.п.); • оценка кандидатов при приеме на работу (места прежней работы, репутация кандидата и фирм, где они ранее работали; возможные связи с конкурентами и др.); • анализ инвестиционных предложений организации с точки зрения их эффективности и риска внешней зависимости; • первичная оценка и текущий контроль экономического состояния крупных партнеров и контрагентов организации (оценка платеже­способности, контроль исполнения договоров и др.); • оценка надежности и устойчивости коммерческих банков и иных партнеров организации; • поиск условий и обстоятельств, конкретных участников со­вершившихся фактов нанесения ущерба организации; • отслеживание макроэкономических изменений и конкретных событий, свидетельствующих о новых факторах конкурентной борьбы, взаимо­отношениях с государством, правовых условий хозяйствования; • поиск каналов и источников изучения конкурентов организации че­рез их учредительные, акционерные, партнерские, территориальные связи; 91 ■ поиск данных о совершенных и планируемых переговорах, выстав­ ках, публикациях, иных внешних контактах функциональных под­ разделений или иных бизнес-структур предприятий-конкурентов; ■ поиск всех прямых и опосредованных связей заданного объекта (проблемы, документы, лица) в инфраструктуре организации, а так­ же данных о защите соответствующих каналов административными, организационными и оперативными мероприятиями. Эффективно проводимая конкурентная разведка позволяет органи­ зации: • разработать обоснованную стратегию развития на новом рынке, корректировать стратегию развития на существующих рынках; • разработать стратегию вывода на рынок нового товара/услуги; • обосновать раздел «Конкуренция» в бизнес-плане и повысить инве­стиционную привлекательность реализуемого инновационного ин­вестиционного проекта; • разработать очередной этап проведения эффективной рекламной кампании; • найти значимые конкурентные отличия, выделить ключевые пре­имущества своей организации или производимых ею товаров/услуг; • получить данные для сравнения показателей деятельности свой ор­ганизации с эффективностью работы конкурентов; • перенять позитивный опыт других организаций в области реализа­ции определенных бизнес-процессов (сервис, доставка, складирова­ние, упаковка, работа с клиентами, закупки); • получить информацию, позволяющую оказывать влияние на дея­тельность конкурирующей организации; • завладеть определенными уникальными технологиями, ин­формационными ресурсами и т.п. Результатом деятельности конкурентной разведки является соб­ранная и проанализированная информация, на основании которой можно принимать взвешенные и своевременные управленческие решения и, та­ким образом, получать стратегическое конкурентное преимущество. Глава 5. Экономическое поведение организации сферы услуг по обеспечению конкурентоспособности 92 5.1. Конкурентная стратегия: понятие и классификации Конкурентная стратегия - это обобщенная модель действий и со­вокупность правил, которыми должна руководствоваться организация при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конку­рентоспособности. Стратегия выражает долгосрочный подход к необходимым измене­ниям в рассматриваемой организации. Она задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить объективные изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими измене­ниями потребности в его совершенствовании. Цели стратегии отражают общие задачи организации. Стратегия в качестве средства для достижения перспективных целей делает упор на прогноз поведения внешней среды и анализа возможностей организации. Стратегия адаптивна к изменениям внешней среды. Страте­гия мобилизует ресурсы организации и направляет их на достижение по­ставленных целей. В настоящее время существует большое разнообразие классифика­ций стратегий, среди них выделяются следующие: ► По возможности использования выделяют стратегии - типовые и оригинальные. ► В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпо­ ративную, деловую, функциональную и операционную. Корпоративная стратегия - это стратегия организации в целом. Деловая стратегия имет целью установление и укрепление долго­ срочной конкурентоспособности организации на рынке. Функциональная стратегия осуществляется в масштабах организа­ции по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персона­лу, финансам и т.д. Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных под­разделений организации: рекламы, центров возникновения затрат и т.д. ► В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, ле- талентов, которые отражают конкретный тип биологического пове­ дения и имеют соответствующую аналогию. Коммутанты или «Серые мыши» - маленькие, гибкие организации, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предла­гают товары (услуги) - имитаторы, товары (услуги) - подделки. Не привя­заны прочно к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гиб­кость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной страте­гии. Коммутантами могут быть стареющие, средние или малые организа- 93 ции, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и инди­видуализированный подход к клиентам. Патиенты или «Хитрые лисы» - узкоспециализированные органи­зации, с количественным ростом организации (персонал, связи, подразде­ления), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные организации, в течение многих лет производящие това­ры и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на уз­кой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг). Виоленты или «Слоны», «Львы» - организации-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке. Их мощь позволяет осу­ществлять контроль над значительной долей рынка. Конкурентная страте­гия - низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовле­творения массового спроса покупателей. Эксплеренты или «Мотыльки» - начинающие, формирующиеся ор­ганизации, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, но­вые технологии и товары (услуги). Они слабо связаны с рынком, не имеют достаточно средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельно­сти. Эффективно действуют как венчурные подразделения крупных орга­низаций или их дочерние организации. Основа деятельности - новые идеи, внешняя финансовая поддержка. Литаленты или «Умирающие» - это организации с излишне услож­ненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинанси­рование. ► Выделяют стратегии, обусловленные позицией организации в кон­ курентной борьбе: наступательная, оборонительная. Наступательная стратегия характерна для организаций, основы­ вающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проекти­ руется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или техноло­ гия, приносящая конкурентные преимущества. Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать кон­курентные позиции организации на уже освоенных рынках сбыта. Основ­ная функция стратегии - активизировать соотношение «затраты - резуль­тат» с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурент­ная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (ус­луги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству. ► На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три ба­ зовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной приме­ няемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе 94 конкурентные преимущества: лидерство по издержкам; дифферен­циация; фокусирование. 1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пя­ ти сил конкуренции: • организация в состоянии получить прибыль при минимально допус­тимой для конкурентов цене; • низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей; • низкие издержки защищают организацию от действий сильных по­ставщиков, обеспечивая ей большую гибкость в случае повышения ими цен; • сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента. Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях: о цена - доминирующая конкурентная сила; о отраслевой продукт - стандартизированный, простой в изготовлении; о отсутствие возможностей для дифференциации; о «большие» покупатели имеют значительную торговую силу. Низкоценовому лидерству присущи следующие риски: . технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции; . возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам организациями-конкурентами; . неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувели­ченного внимания к издержкам. 2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, кото­ рые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара/услуги. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров/ус­луг по отдельным характеристикам; цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров/услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны). Дифференциация также защищает организацию от действия пяти конкурентных сил, но иным способом: • по отношению к конкурентам дифференциация снижает возмож­ность замены товара, усиливает приверженность потребителей мар­ке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рен­табельность; • отличительные свойства товара и завоеванная приверженность кли­ентов защищают организацию от товаров-заменителей; • повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возмож­ному повышению цен сильным поставщиком. 95 Дифференциация привлекательна при следующих условиях: • существует много путей для дифференциации продукта; • организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга; • потребности потенциальных потребителей различаются; • немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифферен­циации; • спрос неэластичен по цене; • отраслевой рынок имеет сложную структуру. Риски дифференциации по М. Портеру: о разрыв в ценах на дифференцированный товар/услугу относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается; о роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар/услуга становится привычным; о восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций. 3. Фокусирование - сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностя­ми, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта страте­гия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциа­цию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка. Фокусирование привлекательно тогда, когда: • для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу; • у организации нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов; • отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов; • существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере. Риски фокусирования: а разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим; а различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются; а конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целе­вого сегмента. ► В зависимости от жизненного цикла развития товара/услуги или ор­ганизации выделяют следующие стратегии: стратегии концентри­рованного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии 96 диверсифицированного роста, стратегии целенаправленного сокра­щения. Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся: . стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополни­тельных маркетинговых или рекламных усилий; . стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг); . стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта. Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают: ■ стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с по­ ставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги); ■ стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъюте­ рами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями). Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают страте­ гии со следующие типами диверсификации: о стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнитель­ных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; оно остается в центре бизнеса); о стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализа­ция новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоен­ном рынке сбыта); о стратегия конгломератной диверсификации (организация расширя­ется за счет за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках). Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии ис­пользуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в эконо­мике. Их применение проходит небезболезненно для организации. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как страте­гии обновления бизнеса. Содержательно различают: • стратегию ликвидации бизнеса; • стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспекти­ве от продажи имеющихся услуг); • стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися); 97 ♦ стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат). 5.2. Методические подходы к формированию конкурентной стратегии организации Успешное функционирование и развитие организации в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию ее конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия организации ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение организации, а также завоевание прочных позиций на рынке. Схема определяющих факторов стратегического успеха организа­ции, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитывае­мых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рисун­ке 24. Конкурентоспособность организации t Конкурентные преимущества организации *• Конкурентная стратегия организации Стратегия проникновения на рынок Стратегия присутствия на рынке Рисунок 24. Схема определяющих факторов конкурентоспособности организации Стратегический успех организации зависит от обладания длитель-ным и устойчивым конкурентным преимуществом. Под конкурентным преимуществом организации понимаются высо-кие достижения в избранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями соперников, признаваемые внешним окружением данной организации. 98 Длительность конкурентного преимущества определяется способно­стью организации сохранять и обеспечивать ее защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тре­мя факторами: • источником преимущества; • количеством источников преимущества у организации; • возможностями у организации находить новые источники конку­рентного преимущества. Классификация конкурентных преимуществ организации представ­лена на рисунке 25. признаки Конкурентные преимущества организации классификации по степени их устойчивости С низкой степенью устойчивости Со средней степенью устойчивости С высокой степенью устойчивости возможности использования или времени достижения Реальные Потенциаль-ные сферы конкуренции или масштаба деятельности Локальные Национальные Глобальные Естественные и искусственные Реализуемые на одной стадии жизненного цикла и реализуемые на ряде стадий жизненного цикла по особенностям видов бизнеса и условиям его осуществления Материальные и виртуальные Базисные и второстепенные Стратегические и тактические Организационные и психологические Рисунок 25. Классификация конкурентных преимуществ организации По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурент-ных преимуществ: 99 • конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достиже­ние эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или ме­тодов, легко доступных конкурентам; • конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникаль­ных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции; • конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капи­таловложений с высоким качеством осуществления деятельности. К дан­ной категории относятся новые открытия, новые технологии и др. В зависимости от возможности использования или времени дости­жения конкурентные преимущества разделяются на: о реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию организации в отрасли; о потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой бу­дущей желаемой конкурентной позиции. В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности организации выделяют следующие конкурентные преимущества: . локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местно­сти) базирования организации; . национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположена организация; . глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью орга­низации на мировом рынке. В соответствии с особенностями видов бизнеса и условиями его осу­ществления конкурентные преимущества организации могут подразде­ляться на: • материальные (финансовые запасы) и виртуальные (знания, опыт); • базисные (преимущества в основном виде деятельности организа­ции) и второстепенные; • стратегические (команда квалифицированных специалистов) и так­тические (закупленная по демпинговым ценам партия товара); • организационные (эффективная организация системы управления организацией) и психологические (психологический настрой руково­дства); • естественные (накопленный опыт сотрудников организации) и ис­кусственные (эксклюзивное право на ведение какой-либо деятельности); 100 ■ реализуемые на одной стадии жизненного цикла товара - услуги (рекламная кампания) и реализуемые на ряде стадий жизненного цикла товара - услуги (послепродажное сервисное обслуживание). Формирование и поддержание конкурентного преимущества затра­гивает весь механизм деятельности организации, связанный с созданием, производством и реализацией продукции/услуг. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются: о стремление руководства организации к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности организа­ции; о совершенствование и увеличение количества источников конку­рентного преимущества, способствующее сохранению его деятель­ности и устойчивости; о применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности органи­зации. В 80-х годах в мировой экономике наметились два подхода к выяв­лению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стра­тегии, обеспечивающие стратегический успех организации - рыночная ориентация и ресурсная ориентация. По мнению сторонников рыночной ориентации (рисунок 26), стра­тегический успех организации - функция от двух переменных: привлека­тельности отрасли, в которой организации конкурируют, и конкурентной позиции организации в этой отрасли. М. Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уро­вень прибыльности в отрасли. Схема применена к различному уровню отрасли, стратегической группе (группе организаций со схожими стратегиями или к отдельным ор­ганизациям), и ее окончательная функция состоит в объяснении длитель­ности и устойчивости доходов в противовес процессу уторгования и влия­нию прямой и косвенной конкуренции. Величина прибыли находится в прямой зависимости от прямых конкурентов, хотя определяется занимае­мой позицией на рынке. Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания кон­курентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, вклю­чающих, например, создание нового продукта/услуги и выбор обслужи­ваемых потребительских сегментов, географическое местоположение ор­ганизации, степень вертикальной интеграции организации и диверсифи­кации организации, ориентация на которые или их выбор занимают цен­тральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли. 101 Конкурентоспособность организации Конкурентная стратегия Привлекательная конкурентная позиция t < > Привлекательная отраслевая структура Поддерживаемое конкурентное преимущество Виды де ятель но сти / Система ценностей Стимулы Структурные детерминанты различий видов деятельности в ценности для потребителя Выбор менеджеров t < > Первоначальные условия Рисунок 26. Факторы, определяющие конкурентоспособность организации в рамках рыночного подхода к формированию конкурентной стратегии 102 Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмот­рение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции организация, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой по­зиции организации. Кроме того, фирма должна занимать отличную от со­перников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недол­говечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредствен­ное существование организации. Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - быть понятной, так как вы­бранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д. Стратегический анализ предусматривает позиционирование объекта (организации, услуги, товара, сферы деятельности) в отрасли, на рынке, в конкурентной среде. Для этого используются модели обоснования стра­тегий, которые позволяют анализировать различные ситуации, планиро­вать, контролировать и управлять событиями и процессами. К данным мо­делям относятся: • модель «товар-рынок»; • GAP-анализ («анализ разрывов»); • модель Томпсона и Стрикланда; • портфельная модель «Мак-Кинси»; • модель «7S»; • матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы). Модель «товар-рынок». Данная модель показывает уровни риска в зависимости от новизны товара/услуги и новизны рынка (рисунок 27). Модель помогает увидеть реальное положение дел в организации и запла­нировать ее динамику. Автор модели Дж. Стейнер подразделил товары (услуги или пакеты услуг) на три группы: существующие; новые, но свя­занные с существующими; совершенно новые. Комбинируя тремя переменными рынков и тремя переменными то­варов/услуг, получаются девять вариантов стратегий развития организа­ции. Крайне рискованной является ситуация, когда организация пытается одновременно сменить товар/услугу и рынок. Риск в этом случае макси­мален, так как у организации возникает множество новых проблем: про­блема переобучения персонала, финансовые проблемы, проблемы взаи­моотношений с поставщиками и др. 103 Рынок сбыта Существующий Новый, но связанный с существующим Совершенно новый Существующий Новый, но связанный с существующим Совершенно новый Товар/услуга Рисунок 27. Модель «товар-рынок» GAP-анализ («анализ разрывов»). В соответствии данным с анали-зом, эффективность (динамика приростов выручки и прибылей) зависит от выбранной стратегии развития и возможностей организации. Принцип проведения GAP-анализ, представлен на рисунке 28. По эффективности 4 стратегия является наилучшей, однако, наиболее сложной и рискованной в реализации. Стратегия 1 является наиболее простой, но и менее при-быльной. GAP-анализ заключается в расчете и оценке вариантов страте-гий с точки зрения затрат и прибылей, и выборе оптимальной стратегии ведения бизнеса. GAP-анализ позволяет рассмотреть «расхождения» эф-фектов в зависимости от стратегии организации. Выручка, прибыль GAP‐«расхождение» к ^l к 1 1 Рисунок 28. Принцип проведения GAP-анализ Время 104 Модель Томпсона и Стрикланда. Томпсон и Стрикланд предложи-ли матрицу выбора стратегии развития фирмы в зависимости от динамики роста рынка на товар (пакеты услуг) и конкурентной позиции организации (рисунок 29)[22]. Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения. Ключе-выми факторами, определяющими выбор будущей стратегии являются: сильные стороны вида бизнеса и сильные стороны организации, цели фирмы; интересы руководства (склонность к риску), финансовые ресурсы фирмы, качество персонала, прошлые обязательства, степень зависимости от внешней среды, временной фактор. Быстрый рост рынка Наиболее выгодные стратегии развития 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение бизнеса 4. Ликвидация бизнеса Наиболее выгодные стратегии развития 1. Концентрация на одном товаре (группе) или рынке сбыта 2. Вертикальная интеграция с постав- щиками или сбытовыми организациями 3. Центрированная диверсификация, основополагающий бизнес становится в центре Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция Наиболее выгодные стратегии развития 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация товаров, финансов, бизнесов, рынков сбыта 3. Сокращение бизнеса 4. Ликвидация бизнеса Наиболее выгодные стратегии развития 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой об-ласти Медленный рост рынка Рисунок 29. Модель Томпсона и Стрикланда 105 Портфельная модель «Мак-Кинси». Эту модель разработали спе-циалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (США). Модель позволяет определиться с основными действиями в зави-симости от возможностей расширения рынков сбыта и силы бизнеса (ри-сунок 30). Привлекательность рынка (бизнеса) Необходимо инвестировать^^ средства Г Необходимо инвестировать \ средства Необходимо укреплять свои позиции Необходимо инвестировать средства Необходимо защищать свои позиции Г Необходимо отказаться от бизне­са (сбор урожая) Необходимо использовать свое положение Необходимо W Необходимо отказаться от бизнесаХотказаться от бизне-(сбор урожая) са (сбор урожая) Хорошее Среднее Плохое Стратегическое положение (конкурентоспособность организации), сила бизнеса В – высокая, С – средняя, Н – низкая Рисунок 30. Портфельная матрица «Мак-Кинси» По специальному вопроснику организация объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице. Если она попа-дает в три верхних зоны выше диагонали, то ее положение соответствует инвестированию (дополнительному вложению) средств. Если она попада-ет в зоны по линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвести-ции. Если она попадает в зоны ниже диагонали, то необходимо отказаться от бизнеса «собирать урожай», освободиться от нерентабельных активов и переключиться на новое дело. Данная модель является инструментом анализа, планирования и контроля в управлении организацией. Позиционируя себя в одной из зон, организация может намечать дальнейшую динамику своего развития, раз-рабатывая соответствующие планы мероприятий с просчетом возможных затрат и эффектов. Модель «7S». Эту модель разработали: Томас Питерс, Роберт Уо-терман, Ричард Паскаль, Энтони Атос. Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение орга- 106 низации и повлиять на ее главные составляющие, от которых зависит бу-дущий успех организации. Идея модели состоит в том, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, из-менение каждой из которых требует соответствующего изменения осталь-ных шести (в английском написании начинаются с английской буквы S). Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура органи-зации, процессы организации, штат, стиль руководства, количество и ка-чество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь составляющих представлена на рисунке 31. Основной целью модели является обеспечение согласования семи составляющих между собой, что может позволить завоевать сильные по-зиции на рынке и обеспечить конкурентное преимущество организации. Стратегия Количество и качество персонала Распределяемые ценности Структура организации Процессы организации Штат Стиль руководства Рисунок 31. Модель «7S» Матрица BCG (Бостонской Консалтинговой Группы).Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйст-вования, в которых работают хозяйственные подразделения, является раз-работанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица, представленная на рисунке 32. В данной матрице для определения перспектив развития организа-ции предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали за-дается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конку-ренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. 107 Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из подразделений ор-ганизации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, ка-кова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное рас-пределение финансовых ресурсов между подразделениями. Матрица строится на предпосылке: чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства. Матрица предлагает следующую классификацию типов стратегиче-ских хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствова-ния: "звезды" – занимает лидирующее положение в быстроразвивающей-ся отрасли. Одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства; "дойные коровы" - занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт относительно ста-билен без каких-либо дополнительных затрат, то это подразделение при-носит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке; ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ НА РЫНКЕ Высокая Низкая «ЗВЕЗДЫ» «ДИКИЕ КОШКИ» ▲ «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» «СОБАКИ» Рисунок 32. Матрица Бостонской консультативной группы 108 "дикие кошки" - имеет слабое воздействие на рынок в развивающей­ся отрасли. Для неё характерны слабая поддержка покупателями и неяс­ные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занима­ют конкуренты; "собаки" - относятся подразделения с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребы­вания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии по­требителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показате­лям. В соответствии с перечисленными типами стратегических хозяйст­венных подразделений выделяют следующие стратегии: Стратегия "дикой кошки" - имеет альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуют­ся большие средства. Поэтому руководители должны решить - верят ли они, что данное подразделение сможет успешно конкурировать при соот­ветствующей поддержке, или нужно уйти с рынка. Стратегия "дойные коровы" - направлена на поддержание сущест­вующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддерж­ки развивающимся подразделениям. Основные задачи сводятся к поддер­жанию новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиен­тов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам. Стратегия "звезды" - направлена на увеличение и поддержание до­ли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции подразделений в условиях растущей конкурен­ции. Стратегия "собаки" - заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Организация, имеющая такое подразделение, может по­пытаться увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. Стратегия организации определяется видами ее деятельности и их взаимодействием. Необходимый состав и взаимодействие видов деятель­ности, в свою очередь, формируются и изменяются исходя из конкурент­ных возможностей организации. Виды деятельности организации схематично изображаются как це­почка ценности и система ценности, представленные на рисунке 33. Под цепочкой ценности понимается взаимное признание организа­циями конкурентных преимуществ других организаций, образующих бла­годаря своей деятельности единую цепочку производства, сбыта и по­требления товаров и услуг. 109 Внутреннее материаль­но-техническое обеспече­ние (Входящее обеспече­ние) Инфраструктура организации Управление человеческими ресурсами Развитие технологий Обеспечение Внешнее материаль­но-техническое обеспече­ние (Исходящее обеспече­ние) Основная деятельность Цепочки ценностей поставщика Цепочки ценностей организации Цепочки ценностей дистрибью- торов Рисунок 33. Цепочка ценности и система ценности Стратегия определяет направления деятельности организации, в рамках которой объединяется множество видов деятельности в свою це-почку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции/услуг на рынке и управлению этими процессами. Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных. Важное значение при выборе и формировании конкурентной страте-гии в рамках рыночного подхода требуют стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди организаций- конкурен-тов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. 110 Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включает масштаб деятельности, на-копление знаний в процессе деятельности, определение времени инвести-рования в процессе деятельности, степень интеграции организации, пра-вительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов опреде-ляет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и зна-чение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности ор-ганизации и отрасли. Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существо-вать в рамках отдельной организации или в среде её базирования. Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самой организации, а также приведения всех видов деятельности организации в соответствие с выбранной позицией. Одним из направлений поиска основ стратегического успеха органи-зации является ресурсный подход к формированию стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме раз-работки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией ус-пеха и долговременного наилучшего положения организации на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организаци-онные, научно-психологические и социальные факторы поведения орга-низации в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и пове-дение персонала, который непосредственно участвует в реализации стра-тегии. В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение по-требности в ресурсах в зависимости от положения организации на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение организации основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы организации и управление ими. Соот-ветственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособ-ность организации в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов луч-ше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внима-ние уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в 111 достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологичных от-раслей. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими воз-можностями (квалифицированный персонал, технические средства и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило опреде-ление ключевой компетенции организации (competencies в переводе с анг-лийского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материаль-ных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компе-тенции рассматриваются технические и технологические возможности ор-ганизации (уникальная технология, высокоспециализированное оборудо-вание и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетен-ций в стратегическом аспекте. В то время как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха организацией. Способность организации к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метакомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагиро-вать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метакомпетенции определяет основу для эффективного развития организации, формирования, использования и сохранения клю-чевых материальных и нематериальных компетенций. Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности орга-низации в формировании ключевых компетенций; средства защиты клю-чевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций. Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с по-мощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограни-ченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов. Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершен-ства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым 112 ресурсам и преимущественного положения отдельных организаций в ре-сурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкуренто­способность. Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспе­чить: • сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура организа­ции не так легко поддаются воспроизведению конкурентами); • секретность или скрытность ресурсов; • размеры организации (например, организация малых и средних раз­меров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных организаций); • высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного по­ставщика к другому; • фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок. Защита ключевых компетенций должна проводиться с использова­нием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, оп­ределяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возмож­ностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конку­рентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных со­ставляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб дея­тельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией. Связь между ресурсами и видами деятельности является более фун­даментальной, однако ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности организации в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленче­ского выбора. 113 Организации, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изме-нений конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежу-точное положение между деятельностью организации и ее конкурентным преимуществом. Таким образом, ресурсная концепция организации должна присутст-вовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнори-ровать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в дости-жении стабильности конкурентоспособности организации. Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей и направ-лений развития организации, анализ внешнего окружения для организа-ции, а также анализ внутренних возможностей, преимуществ и слабых сторон. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на ры-нок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством организации по-следующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность организации. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долго-временного присутствия включает: o решение руководства организации, касающееся входа на рынок – о времени входа; величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции; o структурные характеристики рынка продукта или отрасли; o характеристики самого предприятия; o взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке. Эффективность реализации стратегии проникновения и долговре-менное присутствие продукта на рынке определяются уровнем рыночного успеха, то есть достижением продуктом стадии рыночной зрелости или расширением границы продуктового рынка. Наиболее общепринятыми используемыми критериями эффективности в этом контексте являются прибыль и доля рынка. Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха ор-ганизации. 114 Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обу-словлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внут-ренней среде организации. Стратегия конкурентной борьбы характеризует выбор руководством организации основных методов соперничества: ценовых или неценовых в рамках стратегии поведения. Выбор каждой из перечисленных стратегий связан с определенной долей риска, возникающей, в частности, из-за не-адекватно оцененных возможностей конкурентов и собственного потен-циала, конкурентной ситуации, непредсказуемых изменений в экономике. Основные этапы формирования конкурентной стратегии предпри-ятия представлены на рисунке 34. Основополагающие решения относительно стратегической ориента-ции организации разрабатываются на высшем уровне его руководства и носят самый общий характер. Конкретизация стратегического выбора применительно к реальной конкурентной ситуации в рыночных сегментах, реальным ресурсным и организационным возможностям организации осуществляется на среднем уровне руководства в рамках формирования конкурентной стратегии. Понятие функциональной стратегии организации связано с функ-циональными службами (отделами) организации и используется для обо-значения направления деятельности той или иной функциональной служ-бы или отдела в рамках общей стратегии организации. В рыночной экономике организациями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансо-вая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных измене-ний, информационная стратегия и др. Разработка функциональных стратегий в самом общем виде предполагает следующие шаги: 1) определение роли, значения и конкретного содержания каждой функциональной службы (или отдела) организации в рамках конкурент-ной стратегии; 2) уточнение, каким образом выполнение данной службой (или от-делом) своей функции способствует развитию организации в соответствии с конкурентной стратегией; 3) проведение четкого разграничения между функциями; 4) изучение и критическая оценка потребляемых функциональными службами (или отделами) средств в сравнении с соответствующим резуль-татом деятельности функциональной службы; 5) ориентация исполнителей всех функциональных служб на дости-жение целей организации; 115 Цели организации Анализ внешних факторов Анализ внутренних факторов Конкурентная стратегия проникновения на рынок Конкурентная стратегия присутствия на рынке Стратегия конкурентной борьбы Функциональные стратегии Финансовая стратеги я Социальная ст р ат еги я Стратегия маркетинга Инновационная стратегия Информационная стратегия Стратегия организационных изменений Рисунок 34. Схема формирования стратегий организации 116 6) предупреждение возможных конфликтов, связанных с профессио-нальной компетентностью, профессиональной этикой и предприниматель-ством при координации и согласовании функциональных стратегий. Функциональные стратегии организации непосредственно связаны с осуществлением ее конкурентной стратегии и имеют приоритетное значе-ние для ее успешной реализации. 117 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ К главе 1 1. Что понимается под движущими силами конкуренции? 2. Перечислите, компоненты обратной связи системы управления органи-зацией? 3. Какие подсистемы включает в себя внутренняя структура системы управления организацией? 4. Перечислите научные подходы к управлению конкурентоспособно-стью. 5. Перечислите основные принципы, учитывающиеся при обосновании и выборе управленческого решения. К главе 2 1. Что понимается под сервисным пакетом? 2. Перечислите критерии конкурентоспособности услуг. 3. Чем определяется особенность оценки конкурентоспособности услуг? 4. Что понимается под критерием результативности? 5. Что такое многоугольник конкурентоспособности? К главе 3 1. Перечислите типичные характеристики, свойственные понятию конку-рентоспособность организации. 2. Что понимается под сверхзадачей конкурентного позиционирования? 3. Что понимается под потенциалом организации? 4. Перечислите причины конкурентного риска? 5. Что относится к индикаторам конкурентного риска? К главе 4 1. Перечислите причины государственного вмешательства в сферу услуг. 2. Что такое режим наибольшего благоприятствования? 3. Что понимается под конкурентной разведкой? 4. Перечислите принципы конкурентной разведки. 5. Что такое дотация? К главе 5 1. Что такое конкурентная стратегия? 2. Что понимается под стратегией целенаправленного сокращения? 3. От каких составляющих зависит стратегический успех организации? 4. Перечислите основные принципы формирования и поддержания кон-курентных преимуществ. 5. Что такое GAP-анализ? 118 ЗАКЛЮЧЕНИЕ «Менеджмент» и «конкурентоспособность» понятия, которые соот­носятся между собой и имеют двойственный характер. С одной стороны, уровень конкурентоспособности организации является совокупным инте­гральным показателем уровня профессионализма и качества управления организацией. С другой - поведение организации в конкурентной среде, все процессы, связанные с достижением предпочтения товаров и услуг ор­ганизаций покупателями на рынке, и борьба с конкурентами в целом должны быть управляемыми. На уровнях микро- и макроэкономики дей­ствуют различные группы факторов. Природа их специфична, но источник возникновения связан с недостатками в управлении. Этим и обусловлен интерес к проблеме управления конкурентоспособностью организаций сферы услуг. В учебном пособии автор сделал попытку представить комплексный подход к проблеме, структурировав темы в рамках пяти частей: • Основы управления, ориентированного на обеспечение конкуренто­способности организаций сферы услуг - в которой рассмотрено понятие конкуренции и ее движущие силы, рассмотрена структура системы управ­ления и современные научные подходы к управлению конкурентоспособ­ностью, и изучена роль принятия решения в системе управления конку­рентоспособностью организации. • Особенности оценки конкурентоспособности услуг - в которой рас­сматриваются понятие услуги, критерии и факторы конкурентоспособно­сти услуг, изложены принципы и методы оценки конкурентоспособности услуг. • Оценка конкурентного потенциала организаций сферы услуг - в ко­торой, рассматриваются: характеристики понятия и факторы воздействия конкурентоспособности организации, конкурентный потенциал организа­ции, конкурентная позиция организации, конкурентный риск. • Конкурентная среда организации в обеспечении конкурентоспособ­ности организаций сферы услуг - в которой изложены особенности, госу­дарственное регулирование сферы услуг, рассмотрены составляющие конкурентной среды организации, изложена и обоснована система конку­рентной разведки в организации. • Экономическое поведение организаций сферы услуг по обеспечению конкурентоспособности - в которой изложены основы формирования конкурентной стратегии в организации Подобный подход к построению материала позволяет сконцентри­роваться на более важных проблемах учебной дисциплины, органично связав их в единое целое. 119 ГЛОССАРИЙ Аутсорсинг – передача части внутренних процессов организации стороннему провайдеру услуг. Бизнес-идеи – модели и алгоритмы взаимодействия организации с внешней средой, а также внутреннего обустройства организации, реализа-ция которых обеспечивает организации приращение конкурентных пре-имуществ над соперниками. Вторичная информация – информация, предварительно собранная другим лицом или для других целей, не связанных с текущим исследова-нием конкурентной среды. Государственное регулирование экономики – система мер законо-дательного, исполнительного и контролирующего характера, осуществ-ляемых правомочными государственными учреждениями и обществен-ными организациями в целях приспособления существующей социально-экономической системы к изменяющимся условиям. Государственный заказ - форма прямого государственного регули-рования хозяйственных связей. Выгодность государственного заказа для производителя обеспечивается: договорной ценой; материальными ресур-сами в пределах номенклатуры продукции, в том числе услуг, по которой размещаются государственные заказы, в объемах, определенных гене-ральным соглашением; льготами по налогу на прибыль. «Дикие кошки» - тип стратегического хозяйственного подразделе-ния, имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Для него характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурент-ные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Дистрибуция - это объем товара, закупленного напрямую у произ-водителя и реализованного через дилерскую сеть. Числовой характери-стикой дистрибуции является индекс дистрибуции. «Дойные коровы» - тип стратегического хозяйственного подразде-ления, занимающий лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Так как сбыт относительно стабилен без ка-ких-либо дополнительных затрат, то это подразделение приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания его доли на рынке. Дополнительные услуги – это вторичные услуги, которые повыша-ют эффективность основных. Дотация - денежные средства, предоставляемые государством орга-низациям, местным органам власти, а также отдельным лицам для покры-тия убытков, компенсаций потерь, сбалансирования нижестоящих бюдже-тов и других целей. Дотация не предполагает возврата получателем и не имеет строго обусловленного назначения. 120 Единичный критерий конкурентоспособности – представляет со-бой одну из простых характеристик, определяющих конкурентоспособ-ность (например, продажная цена). Закрытая информация - информация, относящуюся к деятельности конкретной организации, составляющую ее коммерческую тайну, которая не может быть получена третьими лицами из доступных источников. «Звезды» - тип стратегического хозяйственного подразделения, за-нимающий лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Одновременно требует значительных объемов ресурсов для финансиро-вания продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ре-сурсами со стороны руководства. Измерительный метод – метод основан на информации, получен-ной с использованием средств измерений. Имидж организации – это известность и репутация услугодателя, способного обеспечить необходимые качество и стоимость услуги. Имидж товара – это сложившийся в массовом сознании потреби-телей образ товара, который вызывает у них ассоциации с его полезно-стью, известностью, престижностью и другими характеристиками. Индекс дистрибуции - показатель, характеризующий наличие това-ра в различных торговых точках (киосках, ларьках, открытых рынках, се-тях и др.) различных регионов, городов. Он рассчитывается на основании регистрации наличия товара в выборке торговых точек, репрезентативно отражающих общую генеральную совокупность торговых точек города (региона, страны). Интенсивность конкуренции – степень противодействия конку-рентов в борьбе за потребителей и новые рыночные ниши. Информативность – это качество информации о конкурентных преимуществах услуги. Информационная безопасность – это защищенность информаци-онных систем и информационных ресурсов от внешних и внутренних уг-роз, затрудняющих эффективное использование информации обществом, государством, отдельными лицами. Информационный потенциал – совокупность профессиональной и деловой информации, имеющейся в распоряжении организации, а также технологии создания, воспроизведения, представления и защиты инфор-мации. Информация – ведения, знания; результат отражения одного объек-та в другом, используемый в конечном счете для формирования управлен-ческих воздействий; свойство определенного класса материальных сис-тем, которое возникает и обогащается в процессе становления, развития этих систем, их взаимодействия между собой и внешней средой. 121 Искусственные факторы – результат интеллектуальной деятельно-сти – организация научных центров и формирование высококвалифициро-ванных кадров, хорошо развитая инфраструктура обмена информацией Карьерный рост – этапы профессионального и делового развития человека, каждый последующий из которых знаменует увеличение воз-можностей человека в деловом и профессиональном отношении по срав-нению с предыдущим. Кастомизация – отказ покупателей от приобретения стандартных товаров и услуг в пользу персонифицированных товаров, учитывающих их разнообразные пожелания. Коммерческая тайна – информация, имеющая действительную и потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к данной информации отсутствует свободный доступ на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфи-денциальности. Коммерческий капитал – совокупность создаваемых и подлежа-щих реализации товаров, алгоритмов оказания услуг, навыков выполнения работ. Комплексный критерий конкурентоспособности – совокупность характеристик, определяющих конкурентоспособность. Конкурентная карта рынка – классификация конкурентов по за-нимаемой ими позиции на рынке. Конкурентная позиция – положение организации относительно его конкурентов. Конкурентная разведка – понимается целенаправленная, постоян-ная система сбора, обработка, анализа конкурентных сведений и исполь-зования полученной объективной информации о деловой среде, а также о ресурсах, уязвимых элементах, намерениях конкурентов. Она действует в рамках существующего законодательства и этических норм, направлена на минимизацию возможных рисков, получение преимуществ в организа-ции бизнеса и дополнительной прибыли. Конкурентная стратегия – совокупность правил и приемов, кото-рыми должно руководствоваться организация, если ее целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Конкурентное позиционирование – выбор, приобретение (форми-рование) конкурентной позиции и ознакомление с ней своего окружения. Конкурентное поле – понимается конкретная область осуществле-ния организациями конкурентных действий. Конкурентные действия – действия организации, направленные против различных представителей своего внешнего окружения для обес-печения себе наивысших потребительских, функциональных и общест- 122 венных оценок с целью создания, поддержания и развития конкурентных преимуществ, а также обеспечения выгод. Конкурентные преимущества организации - достижения в из-бранных направлениях деятельности по сравнению с достижениями со­перников, признаваемые внешним окружением данной организации. Конкурентный риск - состояние относительной неопределенности, присущее конкурентным действиям, результативность которых не пред­ставляется очевидной и имеет вероятностный характер. Конкурентный шпионаж - сбор закрытой информации о соперни­ках, которая не имеет общегосударственного значения. Разглашение такой информации не содержит угрозы национальной безопасности, но, являет­ся опасной для самой организации, служащей источником информации. Конкурентоспособность - способность различных субъектов рын­ка к успешному соревнованию со своими конкурентами, которое не толь­ко более полно отражает требования рынка, но, что особенно важно, ори­ентирует субъекты конкурентной борьбы на активные действия по завое­ванию рыночных позиций, их удержанию, укреплению и расширению. Конкурентоспособность организации - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Критерий конкурентоспособности - качественная и/или количе-ственная характеристика товара/ услуги, используемая для оценки конку­рентоспособности. Материальный потенциал - совокупность предметов деятельности (средства и предметы труда), а также технологии производства товаров, оказания услуг и выполнения работ, применяемые организацией. Международные конкуренты - организации, выпускающие и реа­лизующие продукцию и услуги, которые в процессе рыночных сопостав­лений признаются потребителями различных стран. Метод «мозгового штурма» - ориентирован на коллективную вы-работку творческих идей. Метод ключевых вопросов - ориентирован на выработку творче-ских идей при помощи наводящих вопросов: кто? что? где? куда? зачем? Метод морфологических комбинаций - используется для выработ-ки творческих идей при помощи нового комбинирования известных и за­рекомендовавших себя компонентов решения. Метод экспертных оценок - это метод организации работы со спе­циалистами экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в ко­личественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР. Многокритериальная оптимизация - метод решения задач, кото-рый состоит в поиске лучшего (оптимального) решения, удовлетворяюще­го нескольким несводимым друг к другу критериям. 123 Неценовая конкуренция - осуществляется за счет повышения каче-ства товара (услуги), уровня сервисного обслуживания покупателей, а также расширения ассортимента выпускаемых товаров. Общие факторы – факторы, действующие в широком спектре от-раслей. Ограничительный критерий – качественная или количественная характеристика, составляющая основу требования допуска объекта к про-фессиональной оценке конкурентоспособности. Организационная культура - это система норм и ценностей, кото-рые присущи данной организации, среди них: восприятие стандартов ка-чества, способность управлять переменами, способность работать одной командой и т.д. Организационный потенциал – организационная структура пред-приятия, уровень внутрифирменного менеджмента, а также внутренние и внешние деловые коммуникации данного предприятия. Организация – компания, корпорация, фирма, предприятие или ас-социация или их филиал, зарегистрированные или не зарегистрированные в качестве отдельных юридических лиц, общественные или частные, вы-полняющие свою самостоятельную функцию или функции и управляемые своей администрацией. Органолептический метод – метод основан на использовании ор-ганов чувств человека, которые служат приемниками информации. Основные услуги – это услуги, удовлетворяющие основные потреб-ности. Открытая информация - информация, не являющуюся коммерче-ской тайной и находящуюся в свободном доступе для всех заинте-ресованных пользователей (печатные средства массовой информации, Ин-тернет, научные конференции разных уровней, публикуемые балансы, от-раслевые отчеты, сведения, предоставляемые в государственные органы). Оценочный критерий – качественная или количественная характе-ристика объекта, осуществляемая на этапе профессиональной и потреби-тельской оценки в целях определения меры конкурентоспособности и за-ключения о конкурентных преимуществах. Первичная информация – это информация, которую исследователь самостоятельно получает специально для изучения конкурентной среды. Подлинность товара – это его соответствие товару-оригиналу, т.е. принадлежность к марке, фирме, ассортиментному виду и другим рекви-зитам, указанным на маркировке товара. Потенциал организации – совокупность различных ресурсов, ко-торые находятся в распоряжении организации и пускаются ей в ход в про-цессе деятельности. 124 Потребительская ценность организации – степень соответствия деятельности организации постоянно развивающимся потребительским ожиданиям. Предпринимательский потенциал – деловые способности учреди-телей организации, его сотрудников и менеджеров. Принятие решений – выбор наиболее предпочтительного (эконо-мически наиболее целесообразного) решения из множества допустимых альтернатив. Человека или группу людей принимающих решение, назы-вают «лицом, принимающим решение» (ЛПР). Природные факторы – природные ресурсы, климатические усло-вия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуква-лифицированная рабочая сила Продукт (товар/услуга) – все, что может удовлетворить потреб-ность или нужду и предлагается с целью привлечения внимания, приобре-тения, использования или потребления. Расчетный метод – метод основан на использовании информации, получаемой с помощью теоретических или эмпирических зависимостей потребительских показателей качества от технических характеристик. Регистрационный метод – метод основан на использовании ин-формации, полученной путем фиксации наличия и подсчета определенных событий, документов или затрат. Режим наибольшего благоприятствования - представляет собой комплекс условий договоров между двумя и более странами относительно определенных видов деятельности друг друга с целью защиты их от та-рифной, таможенной и прочей дискриминации. Рейтинг – индивидуальный числовой показатель оценки популяр-ности, авторитета какого-либо лица, организации, группы, их деятельно-сти, программ. Решение – выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможно-го многообразия вариантов. Роялти (cервисная плата) - это периодические выплаты, произво-димые франчайзи франчайзеру за продолжительное использование торго-вой марки и операционных систем ведения бизнеса. Размер роялти обыч-но рассчитывается как процент валовых продаж, но может также иметь форму фиксированной платы. Рынок – совокупность существующих и потенциальных покупателей и продавцов. «Собаки» - тип стратегического хозяйственного подразделения, к которому относятся подразделения с ограниченным объемом сбыта в сло-жившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим подразделениям не удалось завоевать симпатии потребите-лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. 125 Социологические методы – методы осуществляемые путем сбора, анализа и обобщения мнений потребителей. Специализированные факторы – факторы, применяемые в ограни-ченном числе отраслей или даже в одной единственной. Стратегическая конкурентная группа – характеризуется примерно одинаковым стилем конкурентной активности и примерно равными зани-маемыми позициями на рынке. Стратегия "дикой кошки" - имеет альтернативы – интенсифика-ция усилий организации на данном рынке или уход с него. Для поддержа-ния или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции тре-буются большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данное подразделение сможет успешно конкурировать при со-ответствующей поддержке, или нужно уйти с рынка. Стратегия "дойные коровы" - направлена на как можно длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддерж-ки развивающимся подразделениям. Основные задачи сводятся к поддер-жанию новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиен-тов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и новым ценовым скидкам. Стратегия "звезды" - направлена на увеличение и поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличитель-ных преимуществ продукции подразделений в условиях растущей конку-ренции. Стратегия "собаки" - заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Организация, имеющая такое подразделение, может по-пытаться увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) – предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны и укрепления (оборонительная стратегия) (fortify-and-defend strategy, defensive strategy) – предполагает способность фирмы удерживать конкурентные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Стратегия отступления (ухода с рынка) (abandonment strategy) – обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Фирма может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы продать часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сво-рачивание операций либо ликвидацию бизнеса. 126 Субсидия - пособие в денежной или натуральной форме, предостав-ляемое государством за счет средств государственного или местного бюджетов, а также специальных фондов юридическим и физическим ли-цам, местным органам власти, другим государствам, как правило, на усло-виях долевого финансирования целевых расходов. Теория графов – математическая теория, которая изучает графы – удобный способ представления элементов точками, а взаимосвязей между ними – стрелками (линиями). Теория игр – данный метод используется для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория очередей – используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Управленческий потенциал – совокупность принципов, типов, ме-тодов, приемов, способов управления деятельностью организации, ее под-разделениями, филиалами и представительствами. Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческое реше-ние является директивным актом целенаправленного воздействия на объ-ект управления, основанным на анализе достоверных данных, характери-зующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели дейст-вий, и содержащим программу достижения цели. Услуга – результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственной деятельности исполнителя по удовле-творению потребности потребителя. Уторгование - совместное обсуждение аргументов договариваю-щихся сторон и поиск взаимоприемлемых компромиссов, согласовываю-щих коммерческие условия контрактов. Финансовый потенциал – совокупность финансовых активоворга-низации, а также финансовых обязательств предприятия в отношении дру-гих предприятий. Франчайзер - это компания, которая передает лицензию или пере-дает в право пользования свой товарный знак, ноу-хау и операционные системы. Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возмож-ность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выпла-чивает сервисную плату (роялти) за использование товарного знака, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзинг - это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта или услуги под товарным знаком этой компа-нии. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее 127 определенным правилам ведения бизнеса, которые устанавливает фран-чайзер. В обмен франчайзи получает разрешение использовать имя ком-пании франчайзера, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые тех-нологии, экспертизу и механизмы поддержки. Франшиза - это полная бизнес система, которую франчайзер прода-ет франчайзи. Сюда входят: право на работу под торговой маркой фран-чайзера, технология организации бизнеса, консультационная, маркетин-говая и иная поддержка бизнеса. Функциональные компетенции - это know-how персонала (служа-щих, поставщиков, дистрибьюторов, рекламных агентов и т.п.), представ-ляющее знания и опыт персонала организации в производственной, тех-нической, административной, финансовой и экономической областях. Ценность – приемлемое или эквивалентное вознаграждение, коли-чество, которое воспринимается как справедливое при обмене на какую-то вещь; удовлетворение. Ценовая конкуренция - предполагает соперничество между органи-зациями посредством снижения цен на выпускаемую продукцию без из-менения ее потребительских свойств. Цепочка ценности – взаимное признание организациями конку-рентных преимуществ других организаций, образующих благодаря своей деятельности единую цепочку производства, сбыта и потребления това-ров и услуг. Человеческий потенциал – используемые человеческие ресурсы, объединяемые внутри организации, в том числе интеллектуальный потен-циал данной организации. Экономический шпионаж – сбор секретных данных общегосудар-ственного значения, которые могут отражать развитие национальной эко-номики как единого целого или ее отдельных отраслей и организаций. Не-разглашение таких сведений имеет стратегическое значение для достиже-ния макроэкономической конкурентоспособности, приобретения общего-сударственных экономических выгод и укрепления национальной эконо-мической безопасности. К обратным последствиям ведет разглашение секретных данных с помощью лиц и организаций, занимающихся эконо-мическим шпионажем. Экспериментальный метод – метод заключающийся в использова-нии информации, получаемой в результате эксперимента – опытной экс-плуатации. Экспертный метод – метод основан на использовании и обобще-нии мнений высококвалифицированных специалистов-экспертов. 128 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Абалонин С.М. Конкурентоспособность транспортных услуг: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2004. 2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 3. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. 4. Арасланов Т.Н. Маркетинг услуг: уточнение некоторых понятий с эко-номической точки зрения // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 2. 5. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. 6. Борисов Н. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы: цели, задачи, методы, приемы// Управление персоналом. -2005. - №1-2. 7. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: экономика. – М.: Кнорус, 2008. 8. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энцикло-педия.– СПб.: Лань, 2000. 9. Государственное регулирование рыночной экономики: Учебное посо-бие.- 2-е изд.– М.: Дело, 2002. 10. Дойников И.В. Государственное предпринимательство: Учебник.– М.: ПРИОР, 2000. 11. Доронин А.И. Бизнес-разведка. – М.: Изд-во «Ось-89», 2002. 12. Завьялов П.С. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка // Маркетинг. – 1997. – № 5. 13. Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство. – М.: ЮНИТИ, 2001. 14. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб.: Коруна, 1994. 15. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2005. 16. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. - 4-е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. 17. Ламбен Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2006. 18. Липсиц И., Нещадин А., Эйкельпаш А. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. – 1998. – № 9. 19. Лифиц И.Ф. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное посо-бие. – М.: Высшее образование, 2007. 20. Лифиц И.Ф. Теория и практика оценки конкурентоспособности това-ров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. 129 21. Лобода Л. Конкурентоспособность компаний в сфере консалтинга // Маркетинг. – 2006. – № 4. 22. Мотышина М.С., Большаков А.С., Михайлов В.И. Менеджмент в соци-ально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. 23. Николайчук Н.Е. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. – СПб.: Питер, 2005. 24. Новый экономический и юридический словарь.– М.: Институт новой экономики, 2003. 25. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: АЗЪ, 1995. 26. Плетт В. Стратегическая разведка. Основные принципы. – М.: ИН-ФРА-М, 1996. 27. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. 28. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В.Д, Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993. 29. Пригожин И.А. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. 30. Разумовская А.Л. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога-практика. – М.: Вершина, 2006. 31. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: Учебник. – М.: Маркет ДС, 2006. 32. Румянцева З. П. Общее управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2001. 33. Сухоруков М.М. К вопросу об определении понятия «услуга» // Мар-кетинг в России и за рубежом. – 2004. – № 2. 34. Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2008. 35. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001. 36. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – № 4. 37. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: Изд. книготорговый центр «Маркетинг», 2002. 38. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир, 1992-2015. – М.: Экономика, 2005. 39. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2000. 40. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. – М.: Экономика, 2005. 41. Хасевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. - 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. 130 42. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособ-ности предприятий. Теория и методология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 43. Четыркина Н.Ю. Управление конкурентоспособностью предприятия: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. 44. Чечеткина Н. М. Анализ и оценка конкурентоспособности услуг роз-ничной торговли // Маркетинг. – 1999 . – № 2. 45. Эффективность стратегии фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2006. 46. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-методическое пособие. – М.: Изд-во "АКАЛИС", 1996. Учебное издание Четыркина Наталья Юрьевна УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИЙ СФЕРЫ УСЛУГ Редактор С.А. Кабедева Подписано в печать 11.03.09. Формат 60х84 1/16. Усл. печ. л. 8,0. Тираж 100 экз. Заказ 139. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21. 131