Управление коммуникациями социокультурного проекта

УПРАВЛЕНИЕ КОМУНИКАЦИЯМИ СОЦИОКУЛЬТУРНОГО ПРОЕКТА Коммуникация проекта – это процесс передачи информации от одного участника проекта другому по поводу осуществления проекта. Правильная коммуникация жизненно важна для успеха проекта. Типичные определения эффективной коммуникации включают: ● Обмен информацией ● Акт или экземпляр передачи информации ● Устное или письменное сообщение ● Технику эффективного выражения идей ● Процесс, посредством которого значения обмениваются между людьми посредством общей системы символов. Процесс коммуникации - это больше, чем просто передача сообщения; это также источник контроля. Правильная коммуникация позволяет сотрудникам участвовать в действии, потому что сотрудники должны знать и понимать то, что они делают. В коммуникации могут участвовать лица, исполняющие определенные роли (заказчики, подрядчики, стейкхолдеры), команды, структурные подразделения, реализующие проект. Сам процесс коммуникации универсален и может быть представлен схематично следующим образом (Схема 1)1. Схема 1. Процесс коммуникации • возникновение идеи; • кодирование; • передача; • получение; • декодирование; • принятие; • использование. Рассмотрим содержание процесса передачи информации. Шаг 1-й. Возникновение идеи – связано с потребностью как влияния на участника проектного взаимодействия, так и согласования с ним отдельных действий и взаимодействий. Шаг 2-й. Кодирование – предполагает преобразование отправителя информации ее в тот вид, который понятен получателю информации. Для этого используются различные символы: слова, интонация, мимика, жесты, позы тела и т.д. Кодирование также предполагает учет канала коммуникации (телефон, письменные распоряжения, корпоративная сеть, непосредственное общение и т.д.). Шаг 3-й. Передача – трансляция сообщения по выбранному каналу/каналам коммуникации. Следует иметь ввиду, что на пути информационного потока могут быть барьеры: стереотипы, сложившиеся представления и установки реципиента, устойчивые шаблоны мышления. Эти барьеры могут выступать фильтрами информационного потока и искажать смысл информации. Поэтому следует контролировать как процесс достижения информации до реципиента, так и понимание ее содержания. Шаг 4-й. Получение – принятие реципиентом сообщения. Во многом зависит от преодоления коммуникационных барьеров. Шаг 5-й. Декодирование – процесс понимания смысла информации, а порой ее контекста и скрытого текста. Этот шаг связан с интерпретацией информации, полученной от субъекта информационного сообщения. Шаг 6-й. Принятие сообщения означает, что реципиент учитывает информацию для корректировки своего поведения. Шаг 7-й. Использование информации – процесс учета содержания информационного послания в деятельности реципиента. В структуре коммуникации также выделяется обратная связь: реакция реципиента на полученное сообщение. Она позволяет понять правильность трактовки сообщения и реакцию на него реципиента. Можно выделить следующие виды информации, связанной с проектом: • новости, которые могут относиться к состоянию дел в компании и команде, в отдельных подразделениях, в той сфере, в которой функционирует организация; • информация о товарах и услугах, которые выпускает и оказывает компания, о новых процедурах и операциях, о достижениях и упущениях в ее деятельности; • организационная политика, направленная на изменение и совершенствование структуры фирмы; • обучение персонала и внедрение новых технологий в деятельность компании; • условия труда, касающиеся графиков работы, выходных и праздников, функционирования организации в условиях эпидемии и т.п.; • истории успеха, которые информируют о лучших сотрудниках месяца, квартала, года; • объявления о проходящих внутренних мероприятиях. В процессе коммуникации возникают барьеры. Они имеют тенденцию искажать или уничтожать информацию в сообщении. Причины их возникновения можно классифицировать следующим образом. ● Отправитель и получатель имеют разное восприятие. Это жизненно важно при интерпретации договорных требований, описаний работ и запросов информации о предложениях. ● Люди могут просматривать одно и то же сообщение разными способами. Факторы, влияющие на восприятие, включают уровень образования человека и регион его опыта. Проблемы с восприятием можно свести к минимуму, используя слова, которые имеют точное значение. ● Реципиент (получатель) слышит то, что он хочет услышать. Люди, как правило, внимательно слушают интересующие темы, но пропускают мимо ушей незнакомые или скучные темы. ● Реципиент оценивает источник (с точки зрения доверия), прежде чем принимать сообщения. Симпатии и антипатии отдельных людей, также влияют на общение. ● Отношения, эмоции и предубеждения искажают наше восприятие интерпретации. Люди, которые боятся или испытывают сильные эмоции любви или ненависти, будут стремиться защитить себя искажая процесс коммуникации. Сильные эмоции лишают людей способности к пониманию. ● Получатель игнорирует противоречивую информацию. ● Слова, означающие разные вещи для разных людей. ● Коммуникаторы, игнорируют невербальные сигналы. ● Реципиент (получатель) эмоционально расстроен. Барьеры возникают из-за наших собственных личностных характеристик, которые диктуют то, как мы представляем сообщение, и заставляют нас воспринимать то, что, как мы думали, было сказано. Поэтому барьер может вызвать неоднозначность: ● двусмысленность заставляет нас слышать то, что мы хотим услышать. ● двусмысленность заставляет нас слышать, чего хочет группа. ● двусмысленность заставляет нас относиться к прошлому опыту без дискриминации. В проектной среде руководитель проекта вполне может тратить 90 и более процентов своего времени на общение. Задача менеджера социокультурного проекта заключается в организации коммуникации. Основные направления его коммуникации представлены на схеме 2. Схема 2. Основные направления коммуникаций менеджера социокультурного проекта2 Каналы коммуникации социокультурного проекта Ш. Харрисон выделяет такие каналы коммуникации как индивидуальные беседы, групповые совещания, собрания сотрудников и конференции трудового коллектива, корпоративные масс-медиа (телевидение, газеты и т.п.), телеконференции и вебинары, «рабочие прогулки» руководителя, горячие линии, информационные бюллетени, корпоративная электронная почта и внутрикорпоративная сеть, доски объявлений, ежегодные отчеты о работе персонала (в которых отмечаются отличившиеся сотрудники и их вклад в деятельность компании)3, выставки, посвященные как деятельности компании, так и ее отдельным сотрудникам. В целом же можно выделить три канала внутренних коммуникаций: • межличностное общение; • письменные коммуникации; • электронные коммуникации4. Межличностное общение осуществляется в ситуации «лицом к лицу». Специалисты выделяют методы эффективной межличностной коммуникации: Существуют методы, которые можно использовать для улучшения коммуникации. Они включают в себя: ● своевременность коммуникации ● получение обратной связи от коммуникации ● личный характер обращения ● использование нескольких каналов связи ● определение того, насколько чувствителен реципиент к сообщениям коммуникатора ● осознание значимости невербальных форм общения ● простота и однозначность сообщений. Письменные коммуникации чаще всего осуществляются с помощью трех типов письменных носителей: ● Индивидуально ориентированные средства массовой информации: к ним относятся письма, памятки и отчеты. ● Юридически ориентированные средства массовой информации: К ним относятся контракты, соглашения, предложения, политика, директивы, руководящие принципы и процедуры. ● Организационно ориентированные средства массовой информации: К ним относятся руководства, формы и брошюры. Электронные коммуникации представляют собой, прежде всего, электронный документооборот, доступ к которому есть у сотрудников компании, а также электронные корпоративные издания. К межличностному общению относятся: консультации, встречи с клиентами, заказчиками и подрядчиками для обсуждения актуальных для проекта вопросов, рабочие совещания. Особую значимость имеют такие формы коммуникации как брифинги и совещания. Руководители проектов обязаны проводить брифинги как для внутренних, так и для внешних клиентов. Наглядные пособия могут значительно улучшить презентацию. Их преимущества включают в себя: ● Оживление презентации, которое помогает привлечь и удержать интерес аудитории. ● Добавление визуального измерения к слуховому, которое позволяет аудитории воспринимать сообщение двумя отдельными органами чувств, тем самым усиливая процесс обучения. ● Произносить незнакомые слова, представляя картинки, диаграммы или объекты, а также графическое изображение отношений, которое помогает представить сложный или новый материал. ● Оставаясь в поле зрения гораздо дольше, чем устные заявления могут висеть в воздухе, что может служить той же цели, что и повторение, для ознакомления аудитории с незнакомым и возвращения слушателей, которые отвлекаются от презентации. Собрания могут быть классифицированы в соответствии с частотой их проведения: ● Ежедневная встреча, на которой люди работают вместе над одним и тем же проектом с общей целью и принимают решения неофициально по общему согласию. ● Еженедельное или ежемесячное собрание, на котором участники работают над разными, но параллельными проектами и где есть определенный элемент конкуренции и большая вероятность того, что председатель сам примет окончательное решение. ● Нерегулярная, случайная или специальная встреча по проекту, состоящая из людей, чья обычная работа не приводит их к контакту, и чья работа имеет мало или вообще не имеет отношения к работе других. Их объединяет только проект, для продвижения которого существует собрание, и мотивированный желанием, чтобы проект увенчался успехом. Хотя фактический голосование является необычным, каждый член фактически имеет право вето. Совещания проектной команды также важная форма коммуникации. Ниже приведены общие рекомендации по проведению более эффективных совещаний: ● Необходимость совещания. Совещания ради «галочки» проводиться не должны. ● Своевременное начало. Если вы ждете людей, вы вознаграждаете опоздания. ● Целевой характер встречи. Следует разработать цели повестки дня. Создать их список и проводить совещание в соответствии с ним. ● Стимулирование активности участников. Каждому участнику можно вносить свой вклад по-своему. ● Рассмотрение различий как полезных. ● Выяснение мнений по обсуждаемым вопросам. Молчание не всегда означает согласие. Полезно задавать вопросы, выявляющие разные мнения: «Каково ваше мнение по этому поводу, Андрей?» ● Готовность к вербальному противостоянию с участниками совещания: «Хорошо, мы слышали мнение Петра по этому вопросу; теперь как насчет некоторых других мнений?» ● Готовность принять решение по итогам совещания. ● Принятие решения как итог совещания. ● Распределение ролей и обязанностей в команде для реализации принятого решения. ● Согласование сроков последующих действий или отчетности. ● Определение следующего шага для этой группы. ● Установление времени и места для следующей встречи. ● Окончание совещания вовремя. ● Ретроспективный анализ совещания (что удалось, что – нет). Управление коммуникациями проекта подразумевает создание системы внутренних коммуникаций, организация бесперебойных, регулярных информационных потоков, ликвидация «тромбов» в коммуникационной системе. Для этого необходимо составить схему информационных потоков. Схема 2. Структура информационных потоков5 В организации целесообразно регулярно проводить информационный аудит, целью которого выступает мониторинг эффективности внутренних коммуникаций, включающий в себя оценку сотрудниками работы каналов коммуникации, приемлемость форм сообщений и определение участков блокирования информации. Ш. Харрисон определяет коммуникационный аудит как «обзор коммуникационной деятельности организации, включающий разде­лы: формирование структуры коммуникаций; работа коммуникаций; их сто­имость и эффективность»6. Мониторинг проводится с использованием опросных методов среди 30-50% персонала. Ш. Харрисон в своем учебнике приводит структуру информационного аудита7. Он также предлагает включать в исследование восприятия корпоративной культуры и способов общения между сотрудниками. Рисунок . Структура информационного аудита проекта Управление коммуникациями включает в себя несколько шагов: Первый шаг – определение заинтересованных сторон проекта или, иначе говоря, стейкхолдеров. Второй шаг – анализ их интересов, выявление их возможностей влияния на проект, а также способов связи с ними. Третий шаг – разработка плана управления коммуникациями с учетом интересов стейкхолдеров. Четвертый шаг – исполнение плана управления коммуникациями и его своевременная корректировка. Пятый шаг – анализ достижений и недостатков процесса коммуникаций в ходе осуществления проекта8. Для управления коммуникацией создается план управления коммуникациями, в который входят: • требования к коммуникациям проекта; • формы, методы и каналы коммуникации; • регулярность осуществления коммуникации; • ответственные за коммуникационный процесс. Требования к коммуникациям проекта предполагают учет потребностей участников проекта в информации. Как правило, определяют четыре базовых типа потребностей в информации: 1. потребность в информации о распределении ответственности между членами команды, о полномочиях и правах каждого; 2. потребность в координирующей информации; 3. потребность в информации о процессе реализации проекта о его текущем состоянии и проблемах осуществления; 4. потребность в информации о принимаемых решениях, о действиях руководства, о договоренностях со спонсорами, о мнении клиентов. При планировании управлением коммуникациями следует учитывать организационную структуру проекта: подразделения и роли, вовлеченные в проект, местоположение лиц, осуществляющих проект, внутренние и внешние информационные потребности участников. В процессе планирования коммуникаций учитывается кому в ходе реализации проекта и какая информация потребуется и кто в каких случаях будет выступать в роли коммуникатора. План управления коммуникациями включает в себя следующие разделы: • определение требований к коммуникациям со стороны участников проекта; • сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации; • указание лица, отвечающего за передачу информации; • указание адресата данной информации; • методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы); • частота коммуникации (например, еженедельно); • каналы трансляции по инстанциям, порядок передачи от вышестоящих к нижестоящим и обратно; • порядок обновления и уточнения плана управления коммуникациями • стандарты передачи информации (образцы служебных записок, порядок передачи, назначение и т.п.). При планировании учитываются каналы коммуникации: • общие собрания участников проекта; • собрания руководителей подразделений проекта; • видеоконференции; • документооборот и электронный документооборот; • письменные отчеты; • e-mail рассылки; • сайт проекта; • периодические печатные и электронные издания проекта. Разрабатывая план коммуникаций проекта, необходимо руководствоваться следующими вопросами: 1. Кому необходима информация? 2. Почему им необходима эта информация? 3. Какая именно информация необходима, насколько подробной она должна быть и с какой частотой она должна предоставляться? 4. Каковы цели руководителя проекта в общении с руководителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут быть достигнуты? Можно выделить обобщенный и подробный план управления коммуникациями социокультурного проекта (Таблица 1 и 2). Таблица 1. Обобщенный план управления коммуникациями социокультурного проекта9 Раздел плана Содержание Предмет коммуникации Информация, предназначенная для распространения среди участников проекта Цель С какой целью распространяется данная информация Частота Как часто предполагается распространять данную информацию Даты начала (завершения) Временные рамки распространения данной информации Канал Представление информации и способ передачи Ответственное лицо Член команды в обязанности которого входит распространение данной информации Адресат Лицо, подразделение, которому предназначена данная информация, с выделением приоритетов Таблица 2. Детализированный план управлений коммуникациями социокультурного проекта10 № Перечень задач проекта Участник проекта Входная информация Выходная информация Результат 1. Инициация проекта Заказчик Документация на задание Устав проекта Определено основное содержание проекта, цели, критерии, ограничения 2. Разработка проекта 3. Инженерно-конструкторские решения 4. Привязка к месту 5. Завоз стройматериалов 6. Завоз оборудования 7. Монтаж электропроводки 8. Монтаж сцены 9. Монтаж оборудования сцены 10. Монтаж звуковой аппаратуры 11. Монтаж освещения 12. Монтаж мультимедиа 13. Подготовка зрительного зала 14. Информационная кампания В процессе реализации проекта могут возникнуть трудности или препятствия. Они должны фиксироваться в специальном журнале и по мере реализации проекта дополняться специальной информацией. Образец журнала приводится ниже (Таблица 3) Таблица 3. Образец журнала выявленных проблем проекта11 Проблемы Комментарии Идентификация проблемы Уникальный код, который присваивается проблеме — определяется технологиями управленческого учета проекта Статус Открытая (закрытая) Описание Что представляет проблема, какими могут быть ее последствия, если ее не удастся решить Ответственный исполнитель Член проектной команды, отвечающий за решение данной проблемы Дата выявления День, когда данная проблема была впервые занесена в журнал Последнее действие День, когда было выполнено последнее действие, описание этого действия и последний статус проблемы