Управление карьерой и тайм-менеджмент

АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ» КОНСПЕКТЫ ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ и ТАЙМ- МЕНЕДЖМЕНТ» 2018 год Лекция 1 Управление деловой карьерой Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечивание взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная (рис.1). Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Это следующие стадии: Обучение профессии (16—20 лет); Включение в трудовую деятельность (21- 23 года); Достижение успеха (24—30 лет); Профессионализм (31—40 лет); Переоценка ценностей (41—50 лет); Мастерство (51—60 лет); Выход на пенсию (61 год и более). Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках одной организации. Она может быть: вертикальной, или квалификационно-должностной индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника по вертикальной шкале сложности труда; горизонтальной, или собственно профессиональной, это - индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением статуса работника на одном иерархическом уровне (т.е. без переходов работника между рабочими местами различных социальных рангов) в стратифицированной системе трудовой деятельности в организации. Горизонтальная внутриорганизационная карьера может проявляться, во- первых, и перемене профессии или функциональной области деятельности; вовторых, в выполнении определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого, формального закрепления в организационной структуре; в-третьих, в расширении задач на прежней ступени иерархии; центростремительной, или социальной, это индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением социального статуса работника, его ценностных ориентации, оценки им своей роли в качестве работника в организации; ступенчатой, это вид карьеры, который совмещает в себе элементы может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Рис. 1 Виды карьер Модели карьер представлены на рис. 1 . Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. Рис. 2. Виды моделей деловой карьеры А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20–25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника, После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста (рис. 3.). Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1–2 г.). Рис. 3. Модель деловой карьеры «змея» Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии; «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы». При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 4.). Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека. Рис. 4. Модель карьеры «перепутье» Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы (рис. 5.). Рис. 5. Планирование карьеры работника В мире распространены две модели построения карьеры: американская модель и японская модель. Характеристики американской и японской моделей управления персоналом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы. Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. В табл. 4.10. показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования. Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Таблица 1. Этапы карьеры Этапы карьеры Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный до 25 лет Учеба, испытания на разных работах Начало самоутверждения Безопасность существования Становление до 30 лет Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты Продвижение до 45 Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда Сохранение до 60 лет Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода Пенсионный после 65 лет Занятие другими видами деятельности Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций). Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. Схему управления деловой карьерой работников организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 6. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации Совершенствование управления деловой карьерой Рост квалификационного уровня работников Повышение стабильности кадров Рост удовлетворенности работников рабочим местом Сокращение расходов на обучение работников Рост объемов работ и услуг Повышение качества работ и услуг Сокращение затрат на набор кадров Увеличение доходов организации Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации отображена на рис. 7. Функции управления Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву Дирекция Служба Начальники Профсоюзный УП отделов комитет Р О У С Р О П С кадров Совершенствование организации Р О У замещения кадров Проведение конкурсов на замещение Р О П вакантных должностей Повышение квалификации работников, Р О У зачисленных в резерв Оформление в резерв и передвижение по Р О П должностям Организация учета по управлению Р О П деловой карьерой и резервом Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств Р О П работников Создание резервов кадров на Р О У выдвижение Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению Р О П деловой карьерой и кадровым резервом Изучение движения кадров Р О П Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и Р О П кадровым резервом Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития Р О П деловой карьеры Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв Р О У кадров Выполнение программы работы с Р О П кадровым резервом Р – принимает решения, утверждает документ О – отвечает за выполнение, организует, оформляет окончательный документ У – участвует в выполнении данной функции П – представляет исходные данные для выполнения функции С – согласовывает документ по данной функции С У С У С С С У С С С У С Рис.7. функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г, В, Ф, Оствальд. В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов. Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение. Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия. Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п. Лекция 2 Карьерные мотивы и ценностные ориентации менеджеров Снижения мотивации должностного роста, связанно с переориентацией людей от стремления к власти, богатству, контролю над другими к поиску автономности, творчества и ответственностью только за себя. Это проявляется в: Возникновение снижения мотивации должностного роста (отказах менеджеров от новых, перспективных вышестоящих должностей, в повышении ценности свободного времени). Появление неудовлетворенности руководителей своим положением (при котором вознаграждения, иногда очень высокие, не компенсируют напряженности труда, энергетических затрат). Появление противоречий между представлениями об управленческой деятельности, формирующимися на основе изучения научной литературы, и практикой управления. Теоретики предлагают сложнейшие модели, а на практике менеджеры сталкиваются с необходимостью оперативного управления, трудно поддающегося моделированию. Одним из факторов, затрудняющих формирование мотивации должностного роста, является отрицательная обратная связь, которую получает менеджер в управленческой деятельности при возникновении сбоев в контролируемом им процессе. Если же процесс протекает нормально, то положительная обратная связь часто отсутствует. Общим, негативно воздействующим на карьерную мотивацию фактором, является углубление в современных структурах управления, расхождения между формальным статусом менеджера и его реальной властью, снижение престижа управленческой деятельности. В управленческой деятельности находят свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку (приложение 3). В их перечень входят потребности: в достижении; в аффилиации (принадлежности к чему-либо); во власти; в ощущении социальной значимости своей деятельности; в участии в решении общенациональных задач; в доказательстве ценности собственной личности; в состязательности; самоутверждении через бизнес, собственное дело, потребность быть победителем; в развитии является одной из важнейших потребностей, которая противостоит потребности в сохранении устойчивости. Потребности и мотивы обусловливают те усилия, которые прикладывает руководитель для достижения поставленных целей, и влияют на сами цели наряду с ценностными ориентациями, общей направленностью личности, информационным обеспечением. Особое значение для управленческой карьеры имеет мотивация достижения. Мотив достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения: персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий; наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает; наличие сложной, но достижимой цели. МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации достижения у менеджеров, которое предполагает четыре основных компонента: знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельности; установление высокого уровня планируемых достижений; осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным высоким уровнем достижений; поддержки управленческой группы стремления каждого члена к высоким достижениям. Однако не только мотивация достижения лежит в основе успеха управленческой деятельности. Потребность во власти в значительной степени направляет поведение людей. Стремление к власти предполагает наличие желания направлять, влиять и контролировать других людей. Высокая потребность в достижениях и потребность во власти предполагают стремление менеджера к должностному продвижению, расширению влияния и совершенствованию управленческой деятельности. Прямая зависимость между продвижением менеджера по уровням служебной иерархии и ростом удовлетворенности выполняемой работой отсутствует. Так, если при продвижении по должностным ступеням дополнительные управленческие функции возлагаются на работников, занятых преимущественно рутинной работой, то их чувство удовлетворенности повышается. Если же дополнительные управленческие функции, обусловленные продвижением по службе, возлагаются на работников, чья деятельность имеет творческий характер, то они рассматриваются как излишняя нагрузка, которая не только не приносит удовлетворения, но часто вызывает обратное чувство. Наличие мотива должностного роста лежит в основе решений связанных с поиском работы, согласием занять определенную должность, готовностью продолжать работать в данной организации, успешностью послевузовского обучения, самоподготовки и самообразования. Молодые менеджеры, ориентированные на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях. На формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров существенное влияние оказывают следующие условия: наличие системы карьерного продвижения в организации; осведомленность о проблемах управления; распространенность в организации долговременного планирования управленческого пути; информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании. Менеджеры более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходимыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку. Непременными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объективная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных характеристик менеджера. Значительные изменения в мотивационной сфере менеджеров происходят под влиянием стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание руководителем того, что дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других - маловероятен. Эффективность управленческой деятельности у менеджеров, достигших предела должностного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации на неспецифическую для управленческой деятельности. Таким образом, поиск новых форм мотивирования должен быть ориентирован на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к подготовке и переподготовке управленческих кадров. На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, формируется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение - это и есть средство личностного развития. Потребность в развитии личности является в одном случае продуктом системы объективных требований, а в другом - результатом стихийного процесса формирования на базе оценки успешности - неуспешности управленческой деятельности. Маловероятно усвоение менеджерами предъявляемых в готовой форме побуждений к развитию. На определенном этапе менеджеры чувствуют беспокойство и неудовлетворенность собственной управленческой деятельностью. Неудовлетворенность соотносится с самооценкой, и в результате формируется нужда в личностных изменениях. Осознание потребностей может происходить или не происходить, они могут быть подлинными или ложными. Способы удовлетворения потребности в развитии личности конкретизируются, например в потребности в обучении, саморазвитии, самосовершенствовании и новизне. Если для многих потребностей состояние разрядки и успокоения, определяющее чувство удовлетворения, является завершающим, то потребность в развитии не получает своего полного удовлетворения. По мере развития личности растет ее активность, направленная на управление собственным развитием, на осмысление собственной жизни как целостного, целенаправленного процесса. В результате менеджеры стремятся планировать свой управленческий путь, предвидеть будущее, готовиться к будущему в настоящем. В результате экспериментальных исследований выявлены следующие закономерности изменения потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые занимают менеджеры: Для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям. Руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных знаний, умений и навыков, данное утверждение крайне важно для корпоративных программ обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего звена. С повышением уровня иерархии: возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения; снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной сферы. Потребность в личностном развитии в зависимости от типа темперамента возникает тогда, когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включением человека в управленческую деятельность. Обобщая сказанное, отметим, что потребность личностного развития формируется у руководителей под влиянием требований системного окружения при условии переживания их невыполнения. Однако связь требований и потребностей неоднозначна, она опосредована индивидуальными особенностями менеджеров, вероятностью и средствами удовлетворения потребностей. Потребности саморазвития определяются управленческой деятельностью и зависят от уровня иерархии системы управления, выполнения штабных или линейных функций. В потребностях развития отражается не только переживание расхождения реальной деятельности с требованиями, но и вероятность их удовлетворения, психологическая компетентность руководителей. Психологической основой ценностных ориентаций личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, целей, убеждений. Ценностные ориентации обеспечивают избирательность восприятия менеджеров, "главную линию" их поведения. Изменение ценностных ориентаций менеджеров связано с процессами, происходящими в обществе. В процессе становления менеджеров происходит поляризация нормативных и сверхнормативных ценностей - средств с возрастом они предпочитают либо трудолюбие, самоконтроль, рационализм, ответственность, самостоятельность, либо высокие запросы, широту взглядов, образованность, чуткость, честность. В деятельности по мере прохождения управленческого пути у менеджеров возникает нужда в развитии собственной личности. Возраст, индивидуальные особенности, параметры управленческой деятельности, системное окружение определяют объем, направленность и разнообразие потребностей развития. Многообразные мотивы обучения, саморазвития, должностного роста возникают на основе потребности развития личности менеджера при условии активирующее - регулирующего влияния ценностных ориентаций. Личностные характеристики менеджера и карьера По мнению некоторых ученых, успешная управленческая деятельность обусловлена специальными навыками, такими как аналитические, ораторские, активного слушания, аргументирования, а также памятью на детали и эмпатией. Д. Хант и Р. Осборн выделили наиболее значимые для карьерного продвижения характеристики, такие как: Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы. Управленческие навыки - способность решать специальные задачи. Навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы при достижении цели. Навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений. Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации. Коммуникативные навыки - способность эффективно взаимодействовать с людьми. Административные навыки - способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости. Личное влияние - способность производить хорошее впечатление. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме. Навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. Г. Уикл выделил черты и навыки, чаще всего связываемые с успешным лидерством: адаптивность к различным ситуациям; готовность действовать в социальной среде; ориентация на достижения; адекватное поведение; решительность; надежность; доминантность (понимаемая как: сильное желание влиять на других); высокая активность; настойчивость; уверенность в себе; устойчивость к стрессу; стремление брать на себя ответственность. К основным навыкам Г. Уикл относит концептуальные, интеллектуальные, творческие, дипломатические (такт), административные, коммуникативные и умение убеждать. Исследователи к чертам, способствующим успешной управленческой карьере, часто относят: уверенность менеджера в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус контроля. Теория черт, уделяющая пристальное внимание качествам менеджеров, не дает однозначного ответа на вопрос об оптимальном сочетании отдельных черт, которое обеспечивает, с одной стороны, эффективность управленческой деятельности, а с другой - высокую скорость карьерного продвижения. Социально обусловленная подсистема личности руководителя может быть, рассмотрена с точки зрения направленности и отношений, к людям, к себе, к труду, к управленческой деятельности. Специфическая направленность личности руководителя складывается из потребности развития мотивации достижения и должностного роста, ценностных ориентаций, образа будущего. Менеджеры представляют свое развитие в управленческой деятельности как овладение новыми знаниями, умениями и навыками, развитие интегральных управленческих способностей. Субъективная картина развития отдельных компонентов личности в значительной степени отличается от реальной картины. На протяжении длительного промежутка времени вне зависимости от изменения или неизменности должности менеджеров устойчивым является их отношение к людям. Наибольшие изменения на протяжении управленческого пути претерпевает самооценка, уверенность в себе менеджеров. Эксперты отмечают, что под влиянием управленческой деятельности в значительной степени изменяется способность к информационной подготовке управленческих решений. Особенно это касается тех менеджеров, которые успешно делают карьеру. Снижение должностного уровня связано со снижением способностей к принятию и реализации управленческих решений и ухудшением отношения к труду (добросовестность, настойчивость, инициативность). Изменчивость или устойчивость отдельных характеристик личности менеджеров под влиянием требований управленческой деятельности и системного окружения определяются индивидными свойствами, базальным уровнем системы (возраст, пол, свойства нервной системы). При определенных условиях отдельные компоненты личности приобретают самостоятельное значение. Их прогрессивное или регрессивное развитие, деформация могут определить свойства личности, ее структуру и последующее развитие менеджера. Многочисленные исследования, в ходе которых сравнивали личностные качества и управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний, показали, что умение общаться с людьми ("эмоциональный интеллект") вдвое важнее для руководителя, чем традиционный общий интеллект, а для топ - менеджеров этот показатель оказался еще выше. Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание менеджеров становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Менеджер, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду. Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут обусловливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или, наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться основой интуитивных догадок. Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношений с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управленческих решений. Отсутствие влияния эмоций на форму взаимодействия с людьми эксперты в большей степени связывают с высокой успешностью деятельности руководителя на занимаемой должности. Эмоциональная устойчивость, проявляющаяся в процессе принятия решений, тесно связана с перспективностью данного менеджера, то есть с потенциалом его развития. Высокий уровень эмоциональной неустойчивости в принятии решений, то есть существенное влияние эмоций на интеллектуальную деятельность, не позволяет менеджерам подниматься выше определенной ступени должностной иерархии. В исследованиях Ф. Генова (1982) было показано, что эмоциональная уравновешенность руководителей ниже, чем у остальных людей той же возрастной группы от 22 до 55 лет. Отмечается, что с возрастом эмоциональная устойчивость руководителей понижается, и особенно резко после 34 лет. По мнению Ф. Генова, это связано с высоким напряжением управленческой деятельности. Стресс может быть вызван условиями и результатами работы. Высокий уровень ответственности, ограничения самостоятельности руководителя, нехватка времени для выполнения производственных заданий, непонимание смысла выполняемой работы, ограничения самостоятельности, выражающиеся в отсутствии необходимой свободы в подготовке и принятии управленческих решений. Отсутствие поддержки со стороны непосредственного руководителя могут способствовать возникновению отрицательного эмоционального фона, дезорганизации управленческой деятельности. Стресс может быть обусловлен конфликтными ситуациями, неоправданно частыми нововведениями, изменением производственных заданий, отсутствием заслуженного вознаграждения. Успешность управленческой деятельности зависит от адекватности самооценки, сочетания устойчивости самооценки с ее необходимой динамикой. Д. Холл (Hall D., 1987год) рассматривает стремление к повышению самооценки как базис развития личности менеджера. Принятие карьерных решений. Периоды и критические точки карьеры Процесс принятия карьерного решения, как и любого иного управленческого решения, начинается с осознания наличия проблемы (приложение 4). Наличие или отсутствие реальной проблемы не всегда очевидно. Например, стабилизация должностного уровня или значительное снижение скорости карьерного продвижения, обусловливающие высокий уровень неудовлетворенности управленческой деятельностью, могли бы интерпретироваться как карьерные проблемы, но на поздних этапах управленческого пути, когда изменения маловероятны, они не являются пусковыми механизмами принятия решений. Все крупные и важные шаги человека в профессиональной жизни объединяет одно, всегда есть альтернатива для оценки и принятия на этой основе решения. Именно наличие нескольких возможных путей решения приводит к тому, что человек воспринимает ситуацию как требующую принятия решения. Важным условием умения принимать решение является автономность и самостоятельность человека, когда он принимает на себя ответственность за решение и его последствия, когда он в состоянии самостоятельно выдвигать и оценивать альтернативу. Таким образом, уровень умений по принятию решения неразрывно связан с уровнем профессиональной зрелости личности. Кроме того, важно знать алгоритм принятия решения. Он состоит из следующих этапов: Сбор возможных вариантов решения. На этом этапе задачей человека становится сбор как можно большего числа решений - глобальных и частных, реальных и нереальных, имеющих под собой основу и не имеющих. Все идеи лучше записать и подвергнуть первичному анализу. Сбор информации по каждому варианту решения. Чем полнее собранная информация, тем с большей уверенностью можно будет принять или отвергнуть путь решения проблемы. На этапе сбора информации некоторые идеи уже отвергаются. Исследование шансов успешности в каждой альтернативе. На этом этапе человек ищет ответ на вопрос: "Могу ли я на деле осуществить данный вариант?". Связь каждой альтернативы с целями и ценностями человека. Иногда наиболее успешный путь решения конкретной проблемы не соответствует общим принципам человека, его этическим нормам или жизненным целям. Поэтому на данном этапе идут поиски такого решения, которое учитывало бы все эти факторы. Разработка конкретного плана действий и определение факторов, способствующих или препятствующих данному варианту решения проблемы. Формулировка плана действий для новых возможностей и развития. Человек должен всегда иметь перспективные цели. Только в этом случае его развитие не остановится. Поэтому решать частные проблемы необходимо в русле перспективного развития, и их решение не должно препятствовать развитию. Для того чтобы принимать эффективные решения, учитывающие все важные факторы настоящей ситуации и перспективы, человек должен обладать определенными качествами, способностями, знаниями и навыками. Основными среди них являются: любознательность, любопытство - желание и умение собирать и накапливать информацию; предвидение, предусмотрительность - способность предвосхищать проблемы и заранее готовить альтернативы; здравый смысл, проницательность - способность соотнести имеющуюся информацию с рассматриваемой проблемой и оценить ее; решительность - способность поручиться за принятое решение и взять на себя ответственность за него; делегирование полномочий - умение эффективно разделить авторитет и ответственность с коллегами; планирование - умение разработать реальный, конкретный и действенный план решения проблемы; оценка риска - способность оценить потенциальный риск принятого решения; ответственность за риск - способность оценить риск и взять ответственность на себя; контроль - способность контролировать решение проблемы и получить именно тот результат, который планировался. Высокое качество карьерных решений обеспечивается тщательным сбором информации, анализом альтернатив, соотнесением собственных карьерных устремлений с состоянием рынка труда в своей и других странах, возможностями организаций. Наиболее важными причинами изменения места работы менеджерами являются: неудовлетворенность своей текущей деятельностью; потребность в личностном развитии; неудовлетворенность спецификой работы в конкретной организации. При реализации карьерных планов на индивидуальный выбор менеджеров оказывают влияние личностные факторы, характер и условия работы, социальные факторы . Инициатором поиска карьерных альтернатив является менеджер, стремящийся реализовать выработанную им стратегию управленческого развития и карьерного продвижения. Иногда изменения в управленческом пути связаны с увольнениями менеджеров, инициированными компаниями. Конфликтные взаимоотношения с людьми предшествуют и оказывают существенное влияние на значительную часть вынужденных карьерных решений. Следует обратить внимание на решения, связанные с отказами от должности (от расширения влияния), в которых проявляется регулирующее значение образа будущего управленческого пути, обусловленное оценкой уровня личностного развития и системного окружения. Менеджеры, отказываясь от новой должности, либо осознают низкий уровень (недостаточный для замещения конкретной должности) личностного развития, либо они неадекватно оценивают возможности собственного развития в будущем, констатируя собственные ограничения. Причины карьерных отвержений могут быть скрыты как в области стратегии организационного поведения, так и в системном окружении, специфические особенности которых оказывают существенное влияние на решение менеджера. Варианты отвержения: отказ от предложений о продвижении свидетельствует об отсутствии стремления менеджеров к адаптации ради адаптации, то есть к разнообразию, обусловливающему развитие личности путем включения ее в новые связи и отношения; при значительном внешнем стимулировании менеджеры отказываются от вышестоящей должности, прогнозируя либо отсутствие возможности личностного развития в рамках новой управленческой деятельности, либо предполагая необходимость небезопасных энергетических затрат; отказ от существенного продвижения в надежде на получение большего. В основе принятия решения об изменении места работы лежат степень удовлетворенности управленческой деятельностью и оценка карьерной перспективы. Ловушки, которые заставляют людей оставаться на прежнем месте, когда это неоправданно, часто обусловлены мотивацией избегания неудач. К ловушкам относят: боязнь нового, перемен; боязнь обмануть доверие вышестоящих руководителей, коллег; рассуждение, что работа - это только средство, а не удовольствие. К необходимости изменения ситуации относятся: отсутствие перспектив на занимаемой должности; достижение верхней ступени карьеры в данном подразделении, организации или стране; отсутствие интереса в работе на данной управленческой позиции и низкая вероятность его возникновения в будущем; изменение характера работы, связанное со значительным снижением удовлетворенности управленческой деятельностью и повышением энергетических затрат. Знание основных закономерностей карьерного роста и личностного управленческого развития, тщательный предварительный анализ, наличие необходимой и достаточно полной информации могут помочь менеджерам избежать ошибок и разочарований. Проблеме развития взрослых в научной литературе уделяется значительно меньшее внимание, чем периоду детства. Развитие в детстве преимущественно однонаправлено, прогрессивно, относительно единообразно и имеет достаточно очевидные результаты. Многообразие сочетаний регрессивных и прогрессивных тенденций затрудняет исследования развития личности менеджеров. На основе анализа результатов большого количества разнообразных экспериментальных исследований развития взрослых и развития личности в рамках управленческого пути были определены гипотетические периоды управленческого развития: 25-35 лет, 36-45 лет, 46-55 лет. В пользу "округления" свидетельствуют экспериментальные данные о 5-6-летнем временном интервале изменения структуры мотивов руководителей, которое, в свою очередь, требует изменения системы стимулов и планов развития карьеры. Основными отличительными особенностями возрастного периода 25-35 лет (приложение 6) являются высокий потенциал развития, наличие потребности в изменении себя и саморазвитии. Основой первого периода управленческого развития является освоение управленческой деятельности и в этом смысле он может быть определен как период профессионализации с самоопределением. Развитие личности менеджера в 25-35 лет - это личностное обеспечение формирования управленческой деятельности и определение своего места в мире. В первом периоде развития руководителя можно выделить две фазы: 25-30 лет и 31-35 лет. Первая фаза является собственно профессионализацией с самоопределением, а в недрах второй фазы возникают предпосылки для перехода ко второму периоду. В возрасте 31-35 лет в основном завершается формирование устойчивых отношений к себе и к миру, снижается потребность в уточнении самооценки, отмечается некоторое снижение потребности в развитии собственной познавательноволевой сферы. Свидетельство завершения профессионализации формирование потребностей в развитии эмоционально - волевой сферы, включения профессиональных знаний и умений в управленческую деятельность. Образ собственного будущего управленческого пути становится более реалистичным (перестает значительно опережать вероятностную модель должностного роста). В 31-35 лет на основе завершения первичной профессионализации и самоопределения формируется целостный образ будущего управленческого пути, который позже пересматривается и уточняется. Для практики важен вывод о том, что запаздывание в развитии личности менеджера и карьерном продвижении, обусловленное неблагоприятными стартовыми условиями (недостаточные профессиональная подготовка, социальный опыт и так далее), может быть ликвидировано в интервале от 31 до 35 лет. Позже такое запаздывание сократить не удается. Менеджеры до 35 лет в наибольшей степени склонны следовать рекомендациям профессионалов-консультантов, с помощью которых они активно ищут пути повышения эффективности управленческой деятельности. Второй возрастной период 36-45 лет характеризуется стремлением руководителей к устойчивости, как собственной личности, так и окружающих, минимальными потребностями в развитии. Потребность в изменении, существующая у руководителей в этот период, затрагивает лишь отношение к людям, эмоциональную сферу и включенность профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность. Потребность в овладении новыми знаниями, умениями и навыками обусловлена объективной необходимостью восстановления соответствия собственного уровня знаний уровню, достигнутому обществом за предыдущие 10 лет, когда данная потребность у руководителя не была выражена достаточно ярко. Если в предыдущем возрастном периоде противопоставлялись личные и общественные ценности, то основным ценностным конфликтом руководителей 36-45 лет является конфликт активности и пассивности. Основным содержанием периода является стремление к устойчивости личностных характеристик, исключение составляет отношение к людям и включение новых знаний, умений и навыков; т.е. личностное обеспечение повышения эффективности управленческой деятельности. От консультантов руководители этой возрастной группы ожидают подтверждения своих мыслей, мнений, одобрения своего поведения. Благосклонно выслушивая рекомендации, они достаточно часто им не следуют. Третий период от 46 до 55 лет характеризуется значительным ростом потребности в развитии по сравнению со вторым периодом. Преобладает потребность в развитии эмоциональной сферы. В первой фазе третьего периода (46-50 лет) у руководителей возникает потребность в пересмотре отношения к себе, а в возрасте 51-55 лет (вторая фаза) формируется потребность в развитии познавательных психических процессов, обусловленная их возрастным регрессивным развитием. Наибольший вклад в развитие руководителей в период с 46 до 55 лет вносит дальнейшее совершенствование интегральной способности к информационной подготовке и изменение отношений к труду. В этот пёриод формируется вторичная потребность в изменениях в себе, в саморазвитии. Менеджеры старше 46 лет в меньшей степени восприимчивы к консультациям, чем руководители в возрасте до 35 лет, но в значительно большей степени, чем руководители от 36 до 45 лет. Достаточно часто они негативно, а иногда агрессивно относятся к критическим замечаниям, касающимся их деятельности и личностных качеств. Заинтересованность в консультациях у этой группы руководителей связана с осознанием их собственного значительного несоответствия новым требованиям. Данный возрастной период характеризуется активным стремлением передать накопленный управленческий опыт следующему поколению менеджеров. Человек в течение жизни испытывает несколько критических периодов, в том числе кризисы, выражающие обостренное несоответствие личности возрастным задачам. Экспериментальные исследования позволили выделить две специфические точки на временной оси, которые могут интерпретироваться как кризисные. Первая точка соответствует 35-летию и характеризуется наиболее высокими на всем протяжении управленческого пути требованиями руководителей к себе и к людям, сближением на высочайшем уровне потребностей в изменении себя и окружающих. Результаты экспериментальных исследований Б.Г. Ананьева показали, что на 35 лет приходится пик интеллектуального развития, которое способствует формированию потребности и определению направления дальнейшего развития (саморазвития). С. Дейвис и Р. Гаулд считают, что после 40 лет у руководителей наступает кризис переоценки представлений об окружающем мире и своих возможностях и выражаться в: боязни не справиться с высокими нагрузками и не оправдать возлагаемые надежды (иногда это связано с периодом ухудшения здоровья); боязни потери перспектив дальнейшего развития; излишнем рвение на работе, иногда в ущерб семейным делам и полноценному отдыху; охлаждении к работе; чрезмерной заботе о здоровье и собственном благополучии; стремлении во что бы то ни стало сохранить то, с чем руководитель должен расстаться в связи с переходом в новый возрастной период. Следовательно, у кризиса два полюса - либо избыточная активизация собственной деятельности, излишнее рвение на работе в ущерб семье, полноценному отдыху, либо охлаждение к работе и забота о здоровье и собственном благополучии. Вторая точка, которая на основе экспериментальных исследований может быть отнесена к кризисным, соответствует 50 годам (48 - 50) для пятидесятилетних руководителей характерны, с одной стороны, пик формирования потребности в изменении других, который отчасти свидетельствует о неудовлетворенности социальным окружением, с другой стороны, минимальная потребность в собственном развитии, потребность в изменении самооценки, отношения к себе. Снижение общей удовлетворенности управленческой деятельностью в возрастном интервале является показателем наличия кризисных явлений. Сигналами возрастного кризиса служат: обращение к прошлому, а не к будущему; сужение сферы жизненных интересов, в том числе профессиональных; нечувствительность к собственным недостаткам и слабостям; пассивность; консерватизм, и так далее. Преодоление кризисных явлений для этой возрастной группы связано с переключением активности, переориентацией профессиональных установок, умением не обострять конфликты, стремлением к расширению и углублению своих знаний. Лекция 3 Управление деловой карьерой. 1. Понятие и этапы карьеры. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения у удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон , не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путем служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Например. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе – и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах. Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале. Обеспечение гарантий занятости – одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности (табл. 2). Таблица 2. Этапы карьеры менеджера и потребности. Этапы карьеры Предваритель ный Возра Потребности ст, лет достижения целей Моральные потребности Физиологиче ские и материальные потребности до 25 Начало самоутвержде ния Самоутвержде ние, начало достижения независимости Рост самоутвержде ния, достижение большей независимости , начало самовыражени я. Стабилизация Безопасность существовани я Безопасность существовани я, здоровье, нормальный уровень оплаты труда. Здоровье, высокий уровень оплаты труда. Повышение уровня оплаты труда, интерес к до 30 Становления Продвижения до 45 Сохранения до 60 Завершения Пенсионный после 60 после 65 Учеба, испытания на разных работах Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицирован ного специалиста или руководителя Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации Пик совершенствова ния квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Занятие новым видом деятельности. независимости , рост самовыражени я, начало уважения. Стабилизация самовыражени я, рост уважения Самовыражен ие в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. другим источникам дохода. Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода. Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума. Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до60 лет. Наступает пик совершенствования классификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации). Этап завершения длится от60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем – пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. В табл. 2. показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание происходящего с людьми на разных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования. В табл.3. проводится примерный перечень вопросов, которые необходимо проанализировать в процессе служебной карьеры. Таблица 3. Анализ проблем, появившихся в середине служебной карьеры. Вопросы 1. Занимаетесь ли Вы своей нынешней работой свыше пяти лет? 2. Думали ли Вы о том, каковы цели Вашей служебной карьеры и какова будет их ценность через пять лет? 3. Чувствуете ли Вы, что сможете использовать свои сильные стороны на нынешней работе? 4. Правильно ли Вы выбрали специализацию? 5. Готовы ли поменять свою работу и работодателя, если получите заманчивое предложение? 6. Развиваете ли Вы постоянно и активно свои знания, умения и позиции, а также мотивацию? 7. Принимали ли Вы в течение последних двух лет участие хотя бы в одном мероприятии по повышению квалификации, которое продолжалось бы неделю или больше? 8. Заботитесь ли Вы о своем физическом состоянии? Да/Нет 9. Проверяете ли Вы состояние своего здоровья регулярно? 10. Достигли ли Вы равновесия между работой, увлечениями, семьей и самосовершенствованием? Выводы: 1. Проблемы, дающие повод для размышления: ____________________________________ _________________________________________________________________ ____________ 2. Наиболее реальные направления их решения: ____________________________________ _________________________________________________________________ ____________ 3. Как я собираюсь осуществить их? ______________________________________________ _________________________________________________________________ ____________ Отдельные результаты исследований оформляют в виде карьерограмм, которые позволяют наглядно проследить путь, пройденный по карьерной лестнице, и квалификационные характеристики, предъявляющие требования к отдельным должностям. Лекция 3 Управление деловой карьерой. Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Если человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры – это процесс постоянный. Некоторые цели карьеры: - заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение; - получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; - занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их; - иметь работу или должность, которые носят творческий характер; - работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости; - иметь работу или должность , которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы; - иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение; - иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. Вопросы задаваемые поступающим на работу работодателю: - какова философия организации в отношении молодых специалистов? - каковы шансы получения жилья? - сколько дней в году уйдет на командировки (том числе зарубежные)? - каковы перспективы развития организации? - имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией? - практикуются ли в организации сверхурочные работы? - какие системы оплаты труда в организации? - кто является конкурентом организации? - имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения? - каковы шансы получения более высокой должности? - будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки, - возможно ли сокращение должности и в связи с чем? - в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве? - каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии? Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, станьте нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной; познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры ( родители, членов своей семьи, друзей); составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий; помните, что все в жизни меняется (вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения – важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; никогда не живете прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности, заключается в следующем: 1. Оценка жизненной ситуации 1.1. Работа Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу я хочу выполнять через 10 лет, Есть ли у меня воодушевления и мотивация? Что является для меня мотиватором сейчас? Через пять лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным требованиям? 1.2. Экономическое состояние Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный бюджет, каков он, придерживаюсь ли я его рамок? Какие меры я могу в случае необходимости применять для улучшения экономического положения? 1.3. Физическое состояние Какова моя общая форма? На чем основана моя оценка? (собственное представление, тесты и т.д.). Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача? В каком лечебном заведении необходимо подлечиться? 1.4. Социальное состояние, человеческие отношения Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения обратной связи? 1.5. Психологическое состояние Каково мое психологическое состояние? На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результат медицинского обследования)? Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время? Не следует ли мне в настоящее время поменять работу? Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем? Как следует поменять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи психиатров? 1.6. Семейная жизнь Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли завести еще одного ребенка? Уделяю ли я достаточного внимания родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи? Куда поехать на отдых? Куда пойти учиться детям? Как помочь детям, имеющим свою семью? 2. Постановка личных конечных целей карьеры. 1 _________________________________________________________________ ________ 2 _________________________________________________________________ ________ 3 _________________________________________________________________ ________ 2.2. Моя карьера должна осуществиться до _______ г. самое позднее ________________ _________________________________________________________________ __________ 2.3. Какие факторы способствуют достижению моей карьеры? _________________________________________________________________ __________ 2.3.1. А какие препятствуют? _________________________________________________________________ __________ 2.4. Каковы наиболее критические пункты в достижении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане? _________________________________________________________________ __________ 2.5. Что мне нужно задействовать для достижения моей карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.? _________________________________________________________________ __________ 2.5.1. Готов ли я задействовать эти факторы или мне нужно изменить свои цели? _________________________________________________________________ __________ 3. Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению моей карьеры. Для достижения поставленных жизненных целей мне нужно решить следующие частные задачи Мероприятия Время 3.1. В области развития служебной деятельности 3.2. В области экономического состояния 3.3. В области здоровья и физического воспитания 3.4. В области социального состояния, дружеских отношений т увлечений 3.5. В области моральной мотивации и психического состояния 3.6. В области семейной жизни Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис.8 . Рис.8. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организаций. 3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие "служебно-профессиональное" продвижение и "карьера" являются близкими, но не одинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь. Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, проводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На одном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа состоится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществить специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов. В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях. Например, на рис. 9 . приводится типовая схема служебнопрофессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 – 10 лет осуществляется планомерное ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу "чем хуже, тем лучше". Рис.9. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель). Лекция 4. Профессия, профессиональное самоопределение и развитие Понятие профессия. Три профессиональные революции Понятие профессия имеет ряд значений. Профессия – ограниченная сфера трудовой деятельности, требующая специальной подготовки. Профессия – общность людей, занимающихся близкими проблемами, ведущих схожий образ жизни. Профессия – деятельность и область проявления личности, оказывающая на нее трансформирующее влияние. Профессия – исторически развивающаяся система, меняющаяся в зависимости от культурно-исторического контекста. Профессия – реальность, творчески формируемая самим человеком. Отличительные черты профессии, как деятельности: 1.Ограниченная деятельность. 2.Общественно полезная деятельность. 3.Деятельность, требующая специальной подготовки. 4.Деятельность, выполняемая за вознаграждение. 5.Деятельность, направленная на создание материальных, культурных и других благ, которые становятся предметом обмена. 6.Деятельность, дающая человеку социальный статус. 7.Деятельность, обеспечивающая благосостояние человека. Специальность – вид деятельности, конкретизирующийся в профессии. Специальность можно понимать, как одно из направлений профессии. Квалификация – уровень профессионального мастерства. Выделяют формальную квалификацию, выраженную в разрядах, категориях, классах, званиях и реальную, отражающую тот уровень мастерства, который человек может действительно проявить. Профессии, как специализированные сферы трудовой деятельности и сформированные на этом основании общности людей появились не сразу. Это произошло тогда, когда процесс труда настолько усложнился, что стал требовать от людей специальных знаний, которые собирались, хранились и передавались тем, кто приходил в профессию. За время своего существования профессии качественно эволюционировали, менялся их характер, статус, профессии исчезали и появлялись новые. В истории Нового времени выделяют три профессиональные революции. Первая профессиональная революция произошла в начале 16 века, когда из традиционных профессий стали выделяться свободные профессий. Представители этих профессий, в отличии от первых не были привязаны к своему сословию. Они консолидировались в рамках профессиональных групп. Основными условия их существования были индивидуальная собственность, возможность свободно продавать свой труд, свои услуги, полностью владеть результатами труда. Представители свободных профессий стремились совершенствоваться, наращивать свой потенциал, как человеческий и профессиональный капитал. Вторая профессиональная революция была порождена промышленным переворотом, который привел к появлению жестко специализированного массового серийного производства. Новый тип производства привел к появлению массовых профессий. Люди массовых профессий привязаны к средствам и месту производства, они формируют пирамидальные структуры с многоуровневой иерархией. Ключевыми процессам для этого периода являлись процесс стандартизации профессиональной деятельности и консолидации больших групп людей, объединенных совместной профессиональной деятельностью в местах производства. Следствием этих процессов было создание системы профессиональных союзов и развитие системы профессионального образования. Третья профессиональная революция началась в 70-е годы 20 века. Она связана с появлением профессионалов нового типа – транспрофессионалов. Факторы, обусловившие третью профессиональную революцию: · Обострение конкуренции; · Повышение значимости качества продукции; · Демократизация на производстве и в обществе; · Сдвиг приоритетов от товара к услуге; · Автоматизация и компьютеризация труда; · Интернетизация общества и производства; · Изменение форм организации труда; · Повышение образовательного и культурного уровня работников, рост их личностных запросов к трудовой деятельности; · Повышение значимости самоконтроля и самодисциплины; · Превращение знаний в производственный ресурс и повышение значимости интеллектуальной собственности. Транспрофессионалы готовы за счет своего мышления и способов организации своей деятельности работать в разных профессиональных средах для них не важно положение в той или иной организационной структуре, они могут свободно входить в эти структуры и покидать их. Транспрофессионалу необходимо быть разносторонним техническим исполнителем, обладающим качествами и навыками менеджера и предпринимателя. Современный момент характеризуется тем, что третья профессиональная революция еще не завершена и основными специалистами на рынке труда остаются люди массовых профессий, карьера которых строится по известному и описанному в большинстве учебников алгоритму. Одновременно можно увидеть некоторые характерные тенденции создаваемые третьей профессиональной революцией в области управления карьерой, профессионального образования и обучения персонала, в области управления человеческими ресурсами в целом. · Появление потребности в полипрофессиональном специалисте; · Повышение интереса к непрерывному образованию и спроса на него; · Повышение интереса активных, ориентированных на карьеру специалистов к расширению компетенций в области самоменеджмента и получению образовательных услуг, ориентированных на преумножение личностных компетенций; · Увеличение доли внеорганизационных карьер по отношению к организационным; · Увеличение количества числа неспециализированных карьер по отношению к специализированным; · Увеличение числа специалистов-фрилансеров на рынке труда. Все эти факторы накладывают отпечаток на формирование системы управления карьерой в организации. Формула профессии. Профессиограмма Отбор и развитие специалистов в рамках любой профессии требует предварительного ее анализа и четкого стандартизированного описания. Этим целям служит формула профессии - сокращенное описание основных характеристик профессии. Выделяют 4 основные характеристики профессии 1.Предмет труда (с чем или кем специалист работает): · Человек -Ч; · Природа -П · Художественный образ -Х · Знаковые системы -З · Техника –Т 2.Цель труда (что человек делает с предметом труда): · Гностические (познавательные) - Г; · Преобразовательные - П · Изыскательские – И 3.Средства труда (чем человек воздействует на предмет труда): · Ручные -Р · Механические -М · Автоматические –А · Электронные - Э · Функциональные (возможности и функции организма, например голос) – Ф. · Теоретические (интеллектуальные) – Т 4.Условия труда: · Бытовой микроклимат –Б · Открытый воздух – О · Необычные – Н · Экстремальные – Э При помощи этой формулы можно так описать профессию кассира операциониста: Ч/З – П – Э – Б Профессиограмма – описательно – технологическая характеристика профессии, сделанная по определенной схеме и для решения определенного типа задач. В теории и практике профессиографирования существует множество типов профессиограмм, используемых в зависимости от решаемых задач. Схемы составления профессиограмм тоже разняться. В обобщенном виде профессиограмма включает в себя описании следующих характеристик: объекта и предмета труда, условий, средств и результатов труда, процесса труда и основных характеристик субъекта труда, т.е требований к профессиональным и личностным компетенциям человека работающего в данной профессии, его физическим данным, здоровью, способностям, уровню образования и т.п. Типологии профессий Наиболее часто применяются на практике две типологии профессий: типология Е.А. Климова, классифицирующая профессии по предмету труда и типология профессий Голланда, связывающая тип личности и тип профессиональной среды, выбираемой человеком. Типология профессий Е.А. Климова Климов выделил пять объектов труда: человек, техника, художественный образ, знак, природа. В первой части названия типа профессии обозначен субъект труда, которым всегда является человек. Типы профессий Человек – человек – все профессии, связанные с воспитанием, обслуживанием, обучением людей, общением с ними. К этой группе относятся все педагогические и медицинские профессии, профессии сферы услуг и другие. Человек – техника – все профессии, связанные с созданием, обслуживанием и эксплуатацией техники. Это такие профессии как: инженер-конструктор, автослесарь, системный администратор и другие. Человек – художественный образ – все профессии, связанные с создание, копированием, воспроизведением и изучением художественных образов. К этой группе относятся такие профессии как: художник, актер, певец, реставратор, искусствовед и другие. Человек – природа – все профессии, связанные с изучением, охраной и преобразованием природы. К этой группе относятся такие профессии как: ветеринар, садовник, агроном, эколог и другие. Человек – знак – все профессии, вязанные с созданием и использованием знаковых систем ( цифровых, буквенных, нотных). К этой группе относятся переводчики художественных и технических текстов, аналитики, финансисты и другие. Особенность применения данной классификации в наше время состоит в том, то простые профессии с одним объектом труда уходят в прошлое и на смену им приходят профессии с несколькими объектами труда, или со сложным объектом труда. Например, профессия ландшафтного дизайнера одновременно относится и к типу человек-природа и к типу человек -художественный образ. Типология профессий Дж. Л. Голланда Голланд исходил в своей классификации из того, что выбор человеком профессионального пространства является выражением его личности. Достижения человеком в том или ином виде карьеры зависят от соответствия характеристик личности и характеристик профессиональной среды. Он выделил шесть типов личности и шесть типов профессиональной среды. НАЗВАНИЕ Реалистический Исследовательский ТИП ЛИЧНОСТИ Люди, ориентированные на действие, принятие решений, неэмоциональные, обладающие атлетическими или механическими способностями, любят технику, умеют рисковать Люди, ориентированные на познавательную деятельность, ТИП СРЕДЫ Деятельность, связанная с манипулированием инструментами, с техникой. А также большинство «мужских» профессий. Научноисследовательская работа. Эксперты в различных областях, Артистический Социальный Предпринимательский Конвенциональный любящие наблюдать, анализировать, исследовать, решать. Люди, ориентированные на самовыражение и внимание окружающих, творческие, экспрессивные, оригинальные, склонные к нонкомформизму, обладают богатой интуицией и воображением, неформальны. Люди, ориентированные на общение, на отношения с другими людьми, ранимые, чувствительные, склонные к альтруизму, не любят систематической деятельности, любят коллективный характер работы, имеют коммуникативные способности. Люди, амбициозные, ориентированные на влияние, на создание и реализацию собственных идей, управление, поиск решений, высокую социальную активность. Люди, ориентированные на аналитики. Сфера искусства, профессии, связанные с привлечением внимания, презентацией чеголибо. Большинство профессий, направленных на работу с людьми, общественная деятельность. Бизнес, политика, адвокатские услуги и т.п. Работа по систематизации систематизацию и репродуцирование информации, манипуляцию данными. Мало эмоциональны, точны, пунктуальны, педантичны, исполнительны. хранению и репродуцированию любой информации. Работа, требующая большой усидчивости и точности. Работа в таких сферах как бухгалтерия, финансы, архивы, библиотеки и т.п. Существуют определенные закономерности сочетания типа личности и типа среды ТИП СРЕДЫ ТИП ЛИЧНОСТИ Реалистический Исследовательский Артистический Социальный Предпринимательский Конвенциональный Р И А С П К ++ + -+ + ++ + -- + ++ + -- -+ ++ + - -+ ++ + + -+ + «+» – благоприятно «++» – очень благоприятно «-» – не благоприятно «- -» – очень не благоприятно Профессиональное самоопределение профориентация и профконсультирование Профессиональное самоопределение – процесс выбора профессионального пространства самоопределяющейся личностью, создающий основы для планирования карьеры и постановки карьерных целей. Профориентация – комплекс мер, направленная на помощь в выборе профессионального пространства и направления профессионального развития. Профориентация профконсультирования, тренингов. может осуществляться в форме профинформирования, профориентационных В 70-80 годах прошлого века проблема профессионального самоопределения молодежи широко обсуждалась в научных кругах. Это было связано с тем . что государство, являвшееся главным работодателем и субъектом оказания образовательных услуг, было заинтересовано в том, чтобы в профессию шли не те кто хочет и имеет возможности, сколько те, кто к ней будет наиболее пригоден и оправдает затраты государства на свою профессиональную подготовку. Для решения этой задачи в стране была создана система профориентации и профконсультирования, которая финансировалась государством. Переход к рыночным отношениям изменил ситуацию. Основными критериями выбора профессии молодыми людьми стали не их склонности и способности, а степень доходности профессиональной деятельности и финансовая доступность образования для семьи. Государство, как работодатель стало терять свои позиции на рынке труда, уступая их новому типу работодателей, не заинтересованных вкладывать деньги в систему профориентации, которая стала угасать. Состояние современного рынка труда, существующего в условиях третьей профессиональной революции, характеризующееся высокой динамикой изменения спроса на различные профессии, повышением спроса на транспрофессионалов и полипрофессионалов, остро ставит перед работниками вопрос непрерывного образования. Благодаря всем этим факторам процесс профессионального развития превращается из линейного в циклический. Работнику приходится несколько раз за свою профессиональную жизнь проходить точку профессионального самоопределения, после чего начинается освоение нового профессионального пространства, путем получения профессионального образования и адаптации к новой профессиональной деятельности. Сложившаяся ситуация повышает значимость системы профориентации и входящих в нее процессов профконсультирования, профинформирования и других. Работодатели, строящие систему управления персоналом на доктрине развития человеческого капитала, вкладывающие средства в переподготовку специалистов, заинтересованы в проведении профориентационных мероприятий в организации. Такие мероприятия способствуют тому, что работник делает выбор профессионального развития в том направлении, в котором заинтересована организация и проходит переподготовку имея достаточно сильную внутреннюю мотивацию. В противном случае возможны три сценария развития ситуации, которые достаточно распространены в наше время. Первый сценарий предполагает, что организация направляет работника на переподготовку, не создав условия для профессионального самоопределения и нового профессионального выбора, а тот, получив новую специальность, прикладывает все усилия, чтобы не осваивать новое профессиональное пространство, а работать в границах старого, привычного. В рамках второго сценария работник, пройдя переподготовку и поняв какие возможности открывает перед ним новое направление профессиональной деятельности, самоопределяется в пользу данной деятельности, но не связывает ее с работодателем. Часто такое самоопределение приводит к прекращению отношений с работодателем. Третий сценарий предполагает, что работник выбирает новое профессиональное пространство без участия работодателя и учета его интересов, самостоятельно проходит обучение новой профессии и прекращает отношения с работодателем. На первый взгляд третий вариант наименее проигрышен для работодателя, чем первые два, но необходимо учитывать, сто по третьему пути идут наиболее активные, компетентные и карьероориентированные специалисты. Лекция 5 . Личностные детерминанты карьерного развития Самооценка и уровень притязаний и локус контроля, как факторы карьерного развития. Самооценка – представление человека о своих способностях и возможностях, своем месте среди других людей. Оптимальная самооценка дает человеку уверенность в своих профессиональных и личностных силах, самоуважение, адекватность происходящему. Заниженная самооценка приводит к выученной беспомощности, человек заранее опускает руки перед трудностями и проблемами, считает, что он ни на что не способен. Завышенная самооценка приводит к чрезмерным претензиям на внимание к собственной персоне, опрометчивым поступкам из-за переоценки своих возможностей. Уровень притязаний – уровень сложности выбираемых задач, решение которых человек расценивает как успех или неуспех. Уровень притязаний это то, чего человек считает себя достойным. Высокий уровень притязаний приводит к тому, что человек хочет многого достичь, подняться по профессиональной и социальной лестнице. Такие люди готовы к риску и берутся за трудные задачи. Реальных результатов такой человек достигнет только в том случае, если у него есть достаточный ресурс. В противном случае в его жизни и деятельности много провалов. Он может потерять все. Люди с низким уровнем притязаний ориентированы на то, что само идет в руки, зачастую они пассивны в вопросах карьерного развития. Для таких людей важнее не потерять, чем достичь. Локус контроля показывает, какими детерминантами объясняет человек происходящее в его жизни, внешними или внутренними. Лидии с внешним локусом контроля ищут объяснение всему происходящему во внешних обстоятельствах и поступках других людей. В крайних вариантах такие люди безответственны, склонны сваливать вину за собственные неудачи на других. Внутренний локус контроля дает людям склонность брать на себя ответственность, как за свои поступки, так и за других людей. При крайней степени выраженности внутреннего локуса контроля, у человека проявляется склонность к самобичеванию. Выделяют шесть типов подходов к построению карьеры в зависимости от соотношения в структуре личности этих трех характеристик. 1.Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля) – человек, делающий карьеру сознательно с полной отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу до верху, отрабатывает свое продвижение. Хороший профессионал и менеджер, делает следующий шаг, только закрепившись и подстраховавшись. Хорошо технически оснащен. Полон решимости дойти до вершины и штурмовать ее до заслуженной победы. Ему не надо помогать, нужно просто не мешать. Он не склонен к резким необдуманным решениям и не бросит компанию в трудную минуту. О том, что ему необходимо он скажет сам и добьется получения желаемого. 2.Иллюзионист (Высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Стремиться к высотам и верит в свои силы. Но склонен, в большей степени, использовать благоприятный случай. Мастер создавать видимость, предпочитает казаться в большей степени, чем быть. Легко усваивает внешние признаки успешного человека, создает позитивный имидж и умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать другими, не склонен брать на себя большую ответственность. Без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Удержать его может только высокая успешность компании и подчеркивание его высокого статуса в ней. Может хорошо выполнять представительские функции, не требующие глубокого анализа и ответственных решений. Эта деятельность будет удовлетворять его самолюбие и поддерживать чувство принадлежности к высокому социальному кругу. 3.Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Ему интересно осваивать новые области в своей профессии, и даже смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат в каком-либо деле, он может потерять интерес к нему. Продвижение по служебной лестнице его интересуют мало. Главное – интересная насыщенная жизнь, ощущение движения вперед. Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться, повышать квалификацию, он будет ваш. Если он начинает охладевать к работе, поднять его интерес можно развитием нового направления и решением интересной для него проблемы. Даже если его нагрузка увеличится, он справится, а его интерес к жизни вернется. 4.Муравей (Низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля). Может быть хорошим профессионалом, работает строго по задачам, которые должны быть точно сформулированы, так как боится сделать ошибки. Как исполнитель очень ценен, но боится ответственности. Загрузка его полномочиями и ответственными решениями может спровоцировать его уход из организации. Лучшая награда для него – четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства. Продвигать его можно постепенно, давая опору в виде компетентных заместителей или грамотного руководителя более высокого уровня. 5.Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля). Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает несколько образований, заканчивает массу курсов. На собеседование приходит с горой удостоверений при этом опыта работы почти не имеет. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, т.к. это может подорвать его уверенность в себе. Его денежные притязания, как правило, на много выше его реальной стоимости. Если он умерит свои амбиции и начнет работать с невысокой ступеньки, может стать хороши работником, особенно при наличии хорошего руководителя. Его мотивирует возможность обучаться на престижных курсах. Перед продвижением он нуждается в адаптационном тренинге или курсах повышения квалификации. 6.Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля). Надеется в жизни в основном на себя. Движется по служебной лестнице подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоедству ему мешают. Чувствует себя ответственным за работу организации, контролирует не только свою работу, но и работу коллег, часто заходит за рамки своих полномочий. Успешно работает в условиях стабильной ситуации. В условиях нестабильной ситуации принимает решения хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам. Но недоверие не дает использовать открывшиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Ему важно видеть перспективы, которых он может достичь на фирме, а также возможность профессионального обучения. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до результатов должны заниматься его подчиненные. Для людей этого типа эффективны тренинги личностного роста. Данная классификация носит приблизительный характер, так как любой человек с одной стороны принадлежит к какому-либо типу, с другой стороны имеет массу индивидуальных особенностей. Верно также утверждение, что чистых типов в природе не существует. Личностный компромисс, как фактор успешной карьеры Личностный компромисс в профессиональной карьере понятие многогранное. Он заключается в уравновешивании противоречий между внутренними и внешними факторами, влияющими на развитие карьеры, в результате которого формируется вектор карьерного развития. Человек, сумевший внутри себя примирить эти противоречия и прийти к личностному компромиссу бывает успешен в карьере. В противном случае, не состоявшийся компромисс является фактором, разрушающим карьеру. С первыми двумя противоречиями человек встречается с момента профессионального самоопределения и существует всю трудовую жизнь. Первое противоречие - противоречие между личными и социальными ценностями. Из него вытекает второе противоречие между субъективным переживанием успеха и социальными стандартами успеха. Третье противоречие между субъективным представлением об объеме и ценности собственных знаний и требований к этим знаниям со стороны окружающих. Впервые с этим противоречием человек сталкивается в период обучения, но научившись ориентироваться на внешние, а не на внутренние критерии оценки знаний, снимает его навсегда. Иногда эта проблема продолжает следовать за ним всю жизнь и мешает развиваться. Четвертое противоречие между знаниями, которые человеку интересны и компетенциями, которые он хочет приобретать с одной стороны и компетенциями необходимыми для работы. В любой работе есть что-то, что человек хочет знать и делать, я что-то, что необходимо делать и знать. Впервые с этим специалист сталкивается во время профессионального обучения. Неумение преодолеть это противоречие приводит к последующим конфликтам с работодателем. Пятое противоречие – противоречие между ожиданиями относительно характера и результатов профессиональной деятельности и ее реалий. Впервые возникает в период адаптации к профессии, если человек не успел его преодолеть и привести свои ожидания в соответствие с реальностью это может приводить к хроническим разочарованиям в работе и смене мест работы. Шестое противоречие – противоречие между уровнем социальной зрелости и компетентности работника, то есть умением создавать контакты, вписываться в отношения, и требованиями, предъявляемыми к этим качествам организацией. Если компромисс удается найти, то работник легко адаптируется в любой организационной среде и делает так, что люди способствуют его карьерному развитию. Если личностный компромисс не состоялся, то у работника хронические претензии и конфликты с руководителем и коллегами, частые смены работы из-за проблемных отношений в коллективе. Седьмое противоречие – противоречие между тем потенциалом, который чувствует в себе работник и хочет реализовать в профессиональной деятельности и возможностями и потребностью организации в реализации этого потенциала. Профессиональная карьера, как процесс трансформации личности работника Профессиональная карьера - последовательное прохождение работником ряда профессионального развития. Стадии профессионального развития по Е.А. Климову Стадия «оптации» (от11-12 до 14-18 лет) - стадия подготовки к труду, выбора профессии, профессионального самоопределения, на этой стадии может оказаться и взрослый человек, например безработный. Стадия адепта – стадия профессиональной подготовки, получения профессии, специальности. Стадия адаптанта – первые шаги в профессии, вхождение в профессиональное сообщество, без него человек не может стать представителем профессии, так как для формирования профессионала имеет значение не только профессиональное образование, но наличие благоприятной профессиональной среды. Стадия длиться от 2-3 месяцев до 2-3 лет в зависимости от сложности профессии. Стадия интернала – работник входит в профессиональное сообщество в качестве полноправного ее члена, становиться равным среди равных. Этой стадии достигают все профессионалы, либо уходят из профессии. Стадия мастера – работник начинает выделяться на общем профессиональном фоне, становиться лучшим среди равных. До этой стадии, как и до последующих доходят не все работники, а только имеющие достаточно сильную мотивацию и достаточно высокий уровень притязаний. Стадия авторитета – работник становиться лучшим среди мастеров. Этой стадии достигают немногие работники Стадия наставника – высший уровень развития любого специалиста. На этой стадии работник становиться не только лучшим среди авторитетов, но и учителем, передающим свой опыт ученикам. Кризисы профессионального развития. В своем профессиональном развитии специалист проходит ряд критических этапов – кризисов, в эти периоды меняется его поведение, мотивация труда, отношение к работе, эмоциональное состояние. Факторы профессиональных кризисов · неудовлетворенность своим положением, статусом. · неудовлетворенность социально-экономическими условиями жизнедеятельности организации (сокращение рабочих мест, ликвидация, переезд). · психофизиологические и возрастные изменения (ухудшение здоровья, снижение трудоспособности, синдром «эмоционального выгорания»). · Чрезмерная поглощенность профессиональной деятельностью, трудоголизм. · Изменение жизненной ситуации (переезд, перерыв в работе, служебный роман). Фазы профессионального кризиса Предкритическая – проблемы не всегда осознаются, но проявляются в психологическом дискомфорте на работе, раздражительности, недовольстве организацией, оплатой труда, руководителем. Критическая – осознанная неудовлетворенность работника. Поиск вариантов изменения ситуации, рассмотрение альтернатив дальнейшей профессиональной деятельности. Усиление психической напряженности, усиление противоречий, увеличение конфликтов. На этой фазе выделяют три типа конфликтов: мотивационный, обусловленный потерей интереса к работе, потерей профессиональных перспектив, когнитивнодеятельностный, обусловленный неудовлетворенностью способом осуществления профессиональной деятельности, поведенческий, обусловленный неудовлетворенностью в межличностных отношениях, социально-профессиональным статусом, положением в группе, уровнем заработной платы. Посткритическая - разрешение кризиса, который имеет три типа последствий: конструктивные, профессионально-нейтральные и деструктивные. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КРИЗИСОВ КРИЗИС Кризис учебнопрофессиональной ориентации(1417лет) ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ Неудачное формирование профессиональных намерений и их СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ Выбор способа профессиональной подготовки, помощь специалиста Кризис профессионального обучения Кризис профессиональной адаптации Кризис профессионального роста Кризис профессиональной карьеры (30-33 года) реализация, несформированностьт Я-концепции, подверженность дурным влияниям. Неудовлетворенность профессиональной подготовкой, изменение социальноэкономических условий. Трудности взаимоотношений в разновозрастном коллективе, превращение профессиональной деятельности в основную, несовпадение профессиональных ожиданий и действительности. Неудовлетворенность занимаемой должностью и возможностями карьеры, потребность в дальнейшем повышении квалификации, создание семьи, ухудшение финансовых возможностей Стабилизация профессиональной карьеры, неудовлетворенность собой, своим статусом, Коррекция выбора профессии, специальности, смена мотивов ведущей деятельности, удачный выбор научного руководителя, темы курсовой, диплома. Активизация профессиональных усилий, обозначение в первые месяцы работы верхнего предела своих возможностей, поиск смысла труда и смысла работы в данной организации. Повышение квалификации и самообразование, ориентация на карьеру, допустима смена работы, специальности. Переход на новую должность или работу, освоение новой специальности, повышение Кризис социальнопрофессиональной самоактуализации Кризис угасания профессиональной деятельности Кризис социальнопсихологической адекватности переориентация ценностей с молодежных, на ценности, требующие большей ответственности, появление нового виденья смыслов содержания и процесса труда. Неудовлетворенность возможностью реализовать себя в сложившейся профессиональной ситуации, изменение ценностей, неудовлетворенность социальнопрофессиональным статусом, психофизиологические изменения, ухудшение состояния здоровья, профессиональные деформации. Ожидание ухода на пенсию и смены социальной роли, сужение социальнопрофессионального поля, психофизиологические изменении я, ухудшение здоровья. Появление большого количества свободного времени, сужение финансовых возможностей, социальнопсихологическое старение, ухудшение квалификации. Переход на инновационный уровень выполнения работы, творчество , изобретательство, инноваторство, переход на новую должность, смена профессиональной позиции. Постоянное повышение активности во внепрофессиональных видах деятельности, подготовка к новому виду дизнедеятельности. Вовлечение в общественнополезную деятельность, освоение новых полезных видов деятельности здоровья, неудовлетворенность жизнью, чувство невостребованности Профессиональные деструкции Личность трансформируется в процессе профессиональной деятельности. Трансформация проходит в двух противоположных направлениях. С одной стороны профессия формирует и развивает личность. С другой стороны процесс труда разрушает человека физически и психологически. Эффективное управление профессиональным развитием предполагает осознанное усиление первой тенденции и сведение к минимуму второй. Профессиональная деструкция – постепенно накопившееся негативное изменение способа деятельности и личности. Деструкции порождаются многолетним выполнением одной и той же работы и вызывают профессионально нежелательные качества. Их появление и развитие порождает психологическое напряжение и кризисы. Признаки деструкции · Неудачные мотивы выбора – человек осознанно или неосознанно делает выбор, не имеющий отношение к реальности или заведомо негативный выбор. · Поиск «кардинальных» методов работы – чаще всего бывает на стадии вхождения в профессию. · Усиление стереотипов в профессиональном поведении, отсутствие творчества, проблемы адекватного реагирования в нестандартной ситуации. · Эмоциональная напряженность, часто повторяющиеся отрицательные эмоциональные состояния. · Снижения уровня профессиональной активности, интереса к профессии, застой в профессиональном развитии. · Усиление различных форм психологической защиты (рационализация, отрицание, проекция, идентификация, отчуждение), мешающих своевременному адекватному реагированию на ситуацию и снижающих гибкость трудового поведения. · Снижение уровня интеллекта с ростом стажа работы, что во многом обусловлено невостребованностью части интеллектуальных способностей в конкретной деятельности. Невостребованные способности угасают. · Усиление неудовлеворенности профессией. · Профессиональные акцентуации характера – чрезмерное усиление отдельных черт характера, свойств и качеств личности, обусловленное особенностями труда. (Нарушение профессиональных и этических норм, стремление манипулировать, авторитарность, гиперконтроль, комплекс вседозволенности, комплекс превосходства, гипертрофированный уровень притязаний, ролевая экспансия, властолюбие, «должностная интервенция», излишняя доминантность, трудовой фанатизм, навязчивая педантичность и др ). · Социально-психологическое старение – перестройка мотивации, рост потребности в одобрении. · Нравственно-этическое старение – навязчивое морализирование, скептическое отношение ко всему новому, преувеличение заслуг своего поколения, скептическое отношение к молодежи. · Профессиональное старение – невосприимчивость к нововведениям, сложности адаптации к меняющимся условиям, снижение темпа работы. Тема 6 Понятие "Управление временем" и стратегическое планирование времени. Время как ресурс. Понятие и сущность тайм-менеджмента Понятие «управление личным временем» появилось в связи с тем, что оно является наиболее ценным из всех ресурсов человека. Время — абсолютно невозобновляемый и очень ограниченный ресурс, поэтому все процессы управления стоит налаживать с его учетом. Современный тайм-менеджмент не просто набор приемов из области «как укладываться в сроки» или «как правильно проводить совещания». Это система управления собой и своей деятельностью. Первый элемент (нижняя ступенька лестницы) — эффективность (она же включает в себя успех). Если рассматривать жизнь как некое путе- шествие, то на данной стадии определяется, как лучше ехать, чтобы добраться до цели вовремя и как можно меньше утомившись, т. е. первый этап — это ответ на вопрос «как ехать?». Управление временем — управление человеком собственной деятельностью, организацией выполнения задач и распределением всех ресурсов. Как хорошо подготовиться к контрольной работе в минимальный срок? Как организовать свое время так, чтобы успевать и работать, и учиться? Как наиболее результативно отдыхать? Это тайм-менеджмент в привычном смысле слова. Второй элемент — технология, позволяющая находить наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует рассмотрения целого ряда иных, весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и управленческая борьба. Данные технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия стратегических решений, в том числе в области личной стратегии. К технологиям повышения личной эффективности относятся и другие разнообразные инструменты — от десятипальцевой слепой печати и быстрого чтения до многочисленных техник нейролингвистического программирования (НЛП). Подробно ознакомиться с перечисленными технологиями (а они действительно очень полезны и востребованы, особенно в управленческойсреде) можно, прочитав посвященные этим темам книги. Названия некоторых из них приведены в списке рекомендуемой литературы. Третий элемент системы управления временем — стратегия. Если технологию можно сравнить с ответом на вопрос «на чем ехать?» (качественный скачок по сравнению с тем, «как ехать?»), то стратегия — это ответ на вопрос «куда ехать?». Очевидно, что нет никакого смысла очень эффективно двигаться в неправильном направлении. И логично, что при обсуждении организации времени возникают вопросы стратегии. И наконец, четвертым элементом системы является тема, к которой рано или поздно приходит человек, занявшийся своим временем всерьез. Это тема философии. В контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает очень простую вещь — ответ на вопрос «зачем?». Итак, вопросы организации времени и личной эффективности не только самым тесным образом связаны с определением наших жизненных целей, но и находятся в прямой зависимости от того, насколько точно и правильно нам удалось их сформулировать. Поэтому рассмотрение вопросов организации времени мы начинаем с целеполагания. Создание персональной системы контроля и учета расходов времени Безжалостная статистика гласит: если вы работаете в офисе, вас отрывают от дела в среднем раз в 8 минут. Благодаря этому только в дыру мелких отвлечений утекает до двух часов в день – 12% вашего капитала. Утекает бесполезно и безвозвратно. Конечно, можно управлять и без достоверной информации. Вы едете на автомобиле, стекла заляпаны краской, зеркала заднего вида отсутствуют как класс. На основании голой интуиции вы крутите руль, но колеса поворачиваются не сразу, и не всегда в ту же самую сторону. Печально, но факт – именно так большинство профессиональных управленцев управляет своим самым дорогим, чрезвычайно ограниченным и абсолютно невозобновимым капиталом – своимвременем. Жизнь ускоряется, интенсивность информационных потоков возрастает, сохранять контроль над массой дел и работать в свое удовольствие, без стресса, становится все труднее. При этом большинство книг по таймменеджменту дают массу полезных советов, но не дают системного подхода и качественного скачка эффективности. Эти «заплатки» помогают продлить агонию и получить видимость благополучия. Вместо того, чтобы пересесть на автомобиль, менеджер латает сбрую, подмазывает колеса телеги, оптимизирует расходы овса, и т.д. Особенно в создании иллюзии контроля помогает компьютер: рабочее место возницы автоматизируется, команды передаются лошади с помощью мобильного телефона, содержимое которого синхронизируется со списком задач в Outlook’е, последний – с органайзером, органайзер – с Palm’ом, и т.д., и т.п. В итоге сверхважное и сверхсрочное дело записывается на листочке, листочек прилепляется к монитору и теряется под ворохом других листочков, с делами, «нужными ко вчера». Необходимо пояснить: под управлением личным временем здесь и далее подразумевается исключительно управление собственной деятельностью, организация выполнения задач и распределения ресурсов. Термин «управление личнымвременем» оправдан тем, что время является наиболее ценным из всех ресурсов, как совершенно невозобновимый и очень ограниченный. Поэтому именно время дает наиболее удобный угол зрения на все процессы управления, что в частности видно в популярных идеологиях Just-In-Time, Time-To-Profit, и т.п. Поглотители времени. Виды, способы определения и минимизации неэффективных расходов времени В процессе ведения хронометража появляется возможность выявить процессы деятельности, время на которые тратиться нерационально. Способы определения поглотителей времени. Субъективный подход. Эмоциональный. Выполняя какое-либо действие, хочется сократить расходы времени на его выполнение. Вспомните свои ощущения, когда вам приходится стоять в пробке, томиться в долгом ожидании своей очереди или присутствовать на очередном бесконечно тянущемся совещании. Чувство дискомфорта, раздражение, неудовлетворение, почти физическое ощущение, как время «утекает сквозь пальцы», ощущение бесполезно растрачиваемого времени. И желание что-то изменить, чтобы сократить непродуктивные расходы времени. Ценностный. Поглотители времени могут быть и весьма интересными, увлекательными, когда время пролетает незаметно. Определить, не является ли увлекательное занятие хронофагом, помогает ценностный подход: каждый раз, принимаясь за ту или иную работу, ответить себе на один простой вопрос: «Зачем?». Какой результат хотите получить? Достижению каких целей способствует это действие, почему оно необходимо именно сейчас? К сожалению, чаще всего подобная оценка проводится слишком поздно, когда время уже безвозвратно потеряно. Объективный подход. «Авральный». Деятельность отдела, департамента, компании или отдельного сотрудника в режиме постоянного цейтнота, авралов, выполнения работ «в последнюю ночь». Подобный стиль работы – признак наличия поглотителей времени. Анализ данных хронометража. Самый точный способ выявления поглотителей времени, основанный на объективном анализе данных. Применим не только в практике индивидуальной работы, но и при командной работе, в рамках корпоративной организации времени. Способы минимизации непродуктивных расходов времени. Существует большое количество способов, помогающих сокращать потери времени. Основные техники минимизации непродуктивных расходов времени: · Укрупнение блоков работы; · Нормирование расходов времени на «текучку»; · Использование «дыр времени»; · Грамотное распределение рабочей нагрузки. Также можно использовать следующие техники: ·Использование принципа «вторичной выгоды»; ·Применение коэффициента «полезности действия»; ·Разработка и внедрение командных договоренностей в плане организации рабочего времени. И так, рассматривая любой неэффективно организованный процесс, можно выбрать соответствующий способ его оптимизации. Выработать свою систему приемов, правил и принципов, позволяющих извлекать дополнительные резервы времени и рационально их использовать. Любой процесс неэффективного использования времени может быть изменен с помощью создания системы определенных правил и принципов, оптимизирующих деятельность и позволяющих извлекать дополнительные резервы времени. Кроме того, подобная работа способствует более осознанному отношению к собственной жизни, вырабатывает навык, необходимый каждому успешному современному человеку: выделять неэффективные процессы и уметь их улучшить. Тема 7 Тактический тайм-менеджмент - как управлять рабочим временем. Построение системы руководителя эффективного планирования времени Создание эффективной системы планирования невозможно без учета такого аспекта, как неоднородность времени (см. рис 10. и рис. 11.), что создает возможность учитывать при планировании задачи различного типа: как имеющие жесткую привязку ко времени, так и зависящие от наличия некоторых условий и обстоятельств (контекстов). Рис. 10. Рис. 11. Контекст – это совокупность условий, обстоятельств, наиболее подходящих для совершения определенного дела, решения конкретной задачи. Основа построения эффективной системы планирования – использование контекстов. Все контексты можно разделить на несколько условных групп (подробнее см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под ред. Архангельского Г.А., с. 82–83). Каждому контексту соответствуют дела, которые наиболее уместно совершать именно в данный момент времени, в этих обстоятельствах. На использовании контекстов строится техника контекстного планирования (более подробно о технике контекстного планирования см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под. ред. Архангельского Г.А. с. 86–87). Контекстное планирование в тайм-менеджменте – способность решить задачу без затрат лишних усилий в наиболее подходящее для этого время, не всегда заранее заданное. Таким образом, существенно повышается гибкость реагирования на изменение ситуации, появляется возможность предвидеть и учитывать неожиданные изменения обстоятельств, что очень важно в деятельности любого руководителя. Инструменты контекстного планирования. · ежедневник, · стикеры, закладки для гибких задач, · доски контекстного планирования. · Outlook Результатоориентированное планирование Что самого важного в деятельности любого руководителя? Конечно же, результат. Планируя некие дела и задачи, мысль невольно обращается к тому результату, которого хотим достичь, к которому стремимся. Но всегда ли удается получить то, на что рассчитывали? Одна из причин, по которой мы не получаем желаемое, или получаем «совсем не то, чего хотелось», – изначальная постановка задачи. От того, как задача будет сформулирована, во многом будет зависеть, какого результата удастся достичь. Формула успешной формулировки задач достаточно проста: Глагол + Ясный результат = Результатоориентированная формулировка задачи Управленческая полезность: результатов; задачи; Чем чаще при делегировании задач вы будете использовать результатоориентированую формулировку, тем чаще будете получать тот результат, на который рассчитываете, а не тот, который был домыслен исполнителем на свой страх и риск. И, наконец, это отличный способ избавиться от хронофага «нечеткой постановки целей и задач», когда из-за уточнений и переспрашивания теряется не только время исполнителя, но и руководителя. Планирование рабочего дня руководителя Использование алгоритма жестко-гибкого планирования для планирования дня повышает результативность работы и позволяет продуктивно использовать имеющийся ресурс времени руководителя. Алгоритм жестко-гибкого планирования дня: 1. На сетке времени в ежедневнике отметить все жесткие встречи и задачи; 2. Составить список гибких задач; 3. Выделить из списка гибких задач приоритетные; 4. Определить бюджет времени на наиболее трудоемкие приоритетные задачи; 5. По ходу реализации плана, вычеркивать выполненные задачи. Управленческая полезность: спользование алгоритма жестко-гибкого планирования позволяет руководителю более быстро и эффективно реагировать на любые изменения ситуации; ключевыми долгосрочными задачами; лять рабочую нагрузку, не допуская профессионального выгорания. Приоритезация задач в плане Матрица Эйзенхауэра. Самый простой способ быстро расставить приоритеты, разделив все задачи по четырем категориям: А – важные и срочные («горящий» проект, неотложные дела, критические ситуации, форс-мажоры, «авралы»); Б – важные и не срочные (написание отчета, который сдавать еще не скоро, подготовка к участию в ярмарке вакансий через три месяца, планирование долгосрочных целей и др.); В – не важные, но срочные (телефонные звонки, внезапные посетители, мелкие дела, рутина, «навязанные» проблемы и т.д.); Г – не важные и не срочные (поглотители времени: мелочи, отнимающие время). Более подробно о технике расстановки с помощью матрицы Эйзенхауэра см. учебное пособие «Тайм-менеджмент» под ред. Архангельского Г.А., с. 144– 146) Метод попарного сравнения: пример решения задачи расстановки приоритетов в своем плане с помощью метода попарного сравнения был приведен одном из выпусков Интернет-журнала «Корпоративный таймменеджмент». Одним из руководителей Департамента продаж был задан вопрос: «В моем списке дел на день всегда находится больше 30 задач. Часто я чувствую, что берусь за выполнение не самых приоритетных задач. Как правильно определить самые приоритетные задачи, чтобы можно было быстро перейти к исполнению?». Знакомая ситуация, не правда ли? Вот какое решение было предложено консультантами компании «Организация Времени»: При постоянной работе с большим списком задач приходится тратить много времени на его просмотр и анализ, так как человек не может держать в области своего внимания больше 9 объектов. Если количество таких задач в списке больше 9, то появляется существенный риск того, что внимание будет уделено неприоритетной задаче. Поэтому старайтесь планировать количество задач на день не более 9 в списке. Для того, чтобы определить наиболее приоритетные задачи из созданного Вами списка, используйте метод попарного сравнения. Для этого сравнивайте по две задачи, начиная снизу списка, и перемещайте наиболее приоритетную из них на один уровень вверх (см.рис.). Для этого удобно фиксировать задачи на отдельных стикерах или в Заметках Outlook. Правила делегирования задач Личная эффективность руководителя, максимально результативное использование его времени – только на 30% вопрос личной организованности, и на 70% – вопрос грамотного делегирования задач.[4] Делегирование задач – постановка задач подчиненным с определением необходимых полномочий и ресурсов, ответственности за неисполнение и т.д. йтесь делегировать задачи оперативно-тактического характера, оставляя за собой дела стратегической направленности; результатоориентированные формулировки; у себя; поручений. Осуществляйте периодический мониторинг исполнения делегированных задач. Планирование в Outlook Outlook – наиболее широко распространенная программа-органайзер, являющаяся «де факто» стандартом в корпоративной среде. К сожалению, в России Outlook часто используется только как почтовая программа, и сравнительно редко – как органайзер. Одна из причин – жесткость изначально заложенной в эту программу системы планирования. Стандартные возможности, появляющиеся при первом запуске программы, сводят процесс планирования к тому, что в разделе задач получается длинный неструктурированный список дел с разными сроками, названиями и степенями важности. Подобное перечисление не поддается обзору и очень неудобно. Всех перечисленных трудностей поможет избежать подход, базирующийся на контекстном планировании и основывающийся только на штатных возможностях Outlook, без всякого дополнительного программирования. Контекстное планирование организуется путем несложной настройки. Для жесткого и гибкого планирования в Outlook предусмотрены две разных сущности: ·Встреча, создаваемая в разделе «Календарь», имеющая привязку к конкретному жесткому времени исполнения – «Пятница, 15.00». ·Задача, создаваемая в разделе «Задачи», имеющая лишь «Срок исполнения», т.е. дату, до которой необходимо выполнить задачу. Встречи дают удобный обзор «жесткой», связанной с линейным временем, «хроносом», части вашего плана дня или недели. Задачи – обзор всех «гибких», привязанных к «кайросу», дел. При этом задачи можно группировать, сортировать и раскрашивать самыми разнообразными способами, что позволяет легко контролировать все множество дел. Увидеть все «гибкие» задачи можно на панели задач в «Календаре»: Благодаря этой панели вы можете видеть одновременно и расписание ваших встреч на день либо неделю (на рисунке слева), и ваши задачи (на рисунке справа). Таким образом, на одном экране удобно объединяются два вида планирования: жесткое (встречи) и гибкое (задачи). Встречи в Календаре слева можно создавать, просто выделив мышкой нужное время и вписав название встречи. Для создания задач нужно только сделать двойной клик мышкой на небольшое поле с серой надписью «Щелчок добавит элемент Задача». Один из главных секретов успешного управления личным временем – грамотная расстановка приоритетов. В любом списке задач выделяйте главное, и начинайте именно с главного – вот главное правило в этом деле. Microsoft Outlook позволяет этот процесс автоматизировать и сделать более удобным. Как только вы внесете первые 10–15 задач, ориентироваться в них станет сложно. Поэтому важно сразу начать расставлять приоритеты: выделять наиболее значимые задачи, чтобы, согласно принципам тайм-менеджмента, начинать работу именно с них. Outlook позволяет автоматически раскрашивать приоритетные задачи. Если при создании задачи вы выбирали «Важность – высокая», то Outlook будет по умолчанию выделять эту задачу более крупным и красивым шрифтом (на приоритезированные задачи указывают стрелки). Если задача потеряла актуальность – вы снимаете с задачи «Высокую» важность, и задача возвращается к обычному шрифту и цвету. Таким образом, Outlook помогает вам структурировать ваше внимание, сразу видеть в списке задач главное, не рассеиваясь на мелочи. Outlook предоставляет достаточно удобные возможности для создания различных представлений списка задач. Каждое представление – это некая совокупность правил отбора задач и правил их отображения, удобных в разных ситуациях.