Управление кадровой безопасностью организации

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия» Омский филиал Кафедра общего менеджмента Учебная дисциплина: Управление кадровой безопасностью организации Тезисы лекций Старший преподаватель А.В.Дубков Омск 2015 г. 1. Обеспечение безопасности персонала. Специфические условия рыночной трансформации отечественной экономики значительно увеличивают вероятность негативной реализации различных банковских рисков. Для противодействия им любая кредитная организация - от гигантской транснациональной корпорации до небольшого периферийного банка - вынуждена постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. Одним из базовых направлений является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации. Функционирование любого современного предприятия связано с разнообразными рисками. Часть из них определяется объективными факторами - внезапными изменениями конъюнктуры спроса и предложения на финансовых рынках, недостаточной квалификацией собственного персонала, форс-мажорными обстоятельствами и т.п. Однако в ряде случаев имущественные и неимущественные потери кредитной организации могут быть следствием целенаправленной деятельности заинтересованных в них субъектов - конкурентов, криминальных структур, а иногда и собственных сотрудников. Специфические условия рыночной трансформации отечественной экономики значительно увеличивают вероятность негативной реализации подобных рисков. Для противодействия указанным выше угрозам кредитные организации вынуждены постоянно заниматься проблемой обеспечения собственной безопасности. В соответствии с требованиями современного менеджмента такая работа должна осуществляться на профессиональной основе, в рамках специальной системы управления. Одним из базовых направлений данной системы является обеспечение безопасности по кадровому направлению деятельности кредитной организации, в рамках которого осуществляется противодействие двум группам угроз: 1) в адрес персонала организации; 2) со стороны персонала организации. В различных сферах профессиональной деятельности угрозы кадровой безопасности организаций имеют свою отраслевую специфику, которая определяется: - различной вероятностью реализации угроз со стороны той или иной категории потенциальных злоумышленников; - различной вероятностью реализации угроз в отношении тех или иных объектов защиты; - различной вероятностью реализации тех или иных форм угроз. В сравнении с другими сферами предпринимательства специфика уставной деятельности приятия значительно повышает вероятность угроз его безопасности, в том числе по кадровому направлению. Это связано с действием таких факторов, как: - постоянная работа с высоколиквидными активами - денежными средствами и ценными бумагами; - статус особо доверенных контрагентов для своих постоянных клиентов, следовательно, доступ к их конфиденциальной финансовой и коммерческой информации; - принципиально больший удельный вес сотрудников, имеющих доступ к конфиденциальной информации и управлению денежными средствами как самой кредитной организации, так и ее многочисленных клиентов. Для получения соответствующей информации субъекты угрозы используют разнообразные методы вербовки и подкупа банковских служащих, в некоторых случаях - прямые угрозы в их адрес. В случае утечки информации, составляющей банковскую тайну, кредитная организация несет трудновосполнимые потери неимущественного характера, а именно резкое снижение своего имиджа как доверенного лица клиента. В банковском бизнесе это чревато быстрым сокращением наиболее привлекательной части клиентской базы. Пример. Конкурента клиента кредитной организации будет интересовать коммерческая, финансовая и технологическая информация, содержащаяся в бизнес-плане, переданном в банк при оформлении инвестиционного кредита. Аналогично рэкетирскую группировку (равно как и налоговые службы государства) будут интересовать сведения о движении денежных средств клиента через расчетный счет в обслуживающем банке. Другой особенностью в области кадровой безопасности является опасность переманивания конкурентами ведущих специалистов банка. Помимо своих профессиональных компетенций они уносят к конкуренту конфиденциальную информацию о деятельности своего прежнего работодателя. Но главной угрозой выступает высокая вероятность сокращения клиентской базы, поскольку очень часто уходящий к конкуренту специалист банка уводит за собой часть обслуживаемых им лично клиентов. Значительную угрозу для кредитных организаций представляют должностные преступления, совершаемые собственными сотрудниками. Имея доступ к управлению денежными потоками банка или пакетами ценных бумаг его клиентов, они могут злоупотребить доверием работодателя в самых различных формах. ПЕРЕЧЕНЬ форм реализации угрозы утечки конфиденциальной информации по вине сотрудников * по материалам опроса 3000 респондентов в 7 крупнейших городах России, проведённого Московским центром по изучению проблем недобросовестной конкуренции Наиболее распространенными формами реализации подобных угроз выступают несанкционированная биржевая игра с ценными бумагами клиента, финансовые махинации с депозитными счетами, коррупция при выдаче кредитов. Наконец, банковский сектор экономики занимает в нашей стране второе место по числу покушений на собственников, топ-менеджеров, а иногда и менее высокопоставленных сотрудников. Дополнительная отечественная специфика проблемы обеспечения кадровой безопасности работодателей характеризуется большей степенью вероятности реализации соответствующих угроз организации, что определяется действием факторов объективного и субъективного характера. К числу объективных относятся факторы, действие которых не зависит от хозяйственного поведения конкретных работодателей. Первым фактором выступает трудовая ментальность россиян, особенности которой объективно снижают их потенциальную лояльность работодателю, а главное - ответственность за соблюдение принятых на себя трудовых обязательств, в том числе в части обеспечения его информационной и имущественной безопасности. Этот фактор исследовался в трудах многих отечественных ученых, поэтому ниже приведены только те характерные черты трудовой ментальности россиян, которые прямо влияют на обеспечение кадровой безопасности организации-работодателя: - позиционирование трудовой деятельности как второстепенной по значимости в системе жизненных ценностей и приоритетов, определяющее меньшую степень мотивированности сотрудника к полноценному соблюдению условий найма хотя бы из-за страха потерять работу; - позиционирование работодателя в качестве, скорее, социального противника, нежели социального партнера, определяющее психологическую готовность сотрудника к умышленному нанесению ему имущественного или неимущественного ущерба в целях "восстановления социальной справедливости" или личной мести; - развитое чувство коллективизма и солидарности с коллегами по работе, определяющее тенденцию к сокрытию сотрудником от руководства информации о допущенных ими нарушениях в области безопасности, а иногда - готовность к прямому соучастию в таких нарушениях. Вторым фактором выступает сама "философия" ведения предпринимательства, сложившаяся в нашей стране в 90-х годах прошлого века (в период так называемого дикого рынка). Одним из характерных ее проявлений стала ориентация на активное использование методов недобросовестной конкуренции во всех сферах хозяйственной деятельности. Применительно к предметной области настоящей статьи можно выделить следующие методы: 1) массовое переманивание наиболее ценных сотрудников у конкурентов; 2) использование таких форм бизнес-разведки, как вербовка, шантаж и подкуп сотрудников конкурирующей организации; 3) подкуп сотрудников бизнес-партнеров в целях склонения к заключению невыгодных для их работодателей договоров; 4) подкуп государственных чиновников в целях создания для своей организации каких-либо конкурентных преимуществ; 5) физическое устранение собственников и топ-менеджеров конкурирующей организации (как наиболее радикальный из откровенно криминальных методов конкурентной борьбы). Третьим фактором являются недостатки действующего в России трудового законодательства. Разработчики Трудового кодекса РФ и других правовых актов ориентировались на социально ориентированное трудовое законодательство государств с исторически сложившейся рыночной экономикой. При этом они проигнорировали специфические условия становления российского рынка труда и реалии ведения отечественного предпринимательства. В результате отечественные работодатели сегодня не вправе использовать наиболее эффективные технологии управления персоналом, повышающие уровень их кадровой безопасности. В первую очередь это касается технологий: - отбора кандидатов на трудоустройство, позволяющего отсеивать потенциально нелояльных сотрудников; - мониторинга лояльности персонала; - наказания сотрудников, нарушивших доверие работодателя, в том числе в наиболее злостной форме (например, передача конкуренту конфиденциальной информации или коммерческий подкуп). Пример. Использование "детектора лжи" допускается только при наличии письменного согласия проверяемого сотрудника; запрещено скрытое видеонаблюдение за поведением сотрудников на рабочих местах; не допускаются штрафы за нарушение требований в области обеспечения безопасности и т.п. К числу субъективных относятся факторы, действие которых прямо зависит от конкретных работодателей. В случае проявления указанных факторов в конкретной организации ее кадровая безопасность автоматически ставиться под угрозу, поскольку они либо прямо провоцируют персонал к различным проявлениям нелояльности к собственному работодателю, либо создают для подобных нарушений "благоприятную почву". Первым фактором выступают асоциальные ориентиры собственников конкретной организации. Они выражаются в игнорировании собственником принципа социальной ответственности предпринимателя не только перед обществом (добросовестная выплата налогов, благотворительность и т.п.), но и перед собственным персоналом. На практике подобная ориентация проявляет себя в следующих формах: - стремление минимизировать собственные издержки по кадровому направлению деятельности кредитной организации; - невнимание к проблеме формирования и поддержания позитивного психологического климата в трудовом коллективе банка; - подбор менеджеров, ориентированных на тоталитарный стиль управления. Вторым фактором выступает неэффективность системы управления персоналом организации. Применительно к предметной области настоящей статьи она проявляется обычно в следующих формах: - в подсистеме регулирования численности персонала - в форме использования формального подхода к отбору кандидатов на трудоустройство (например, игнорирование процедур, позволяющих выявить наличие у кандидата негативных личностных качеств, повышающих вероятность его последующей успешной вербовки или шантажа); - в подсистеме контроля персонала - в форме отказа от применения в организации формализованных процедур мониторинга лояльности сотрудников с привлечением службы безопасности (например, использование указанной службой специальных методов контроля степени реальной удовлетворенности сотрудников своими отношениями с работодателем и непосредственным руководителем); - в подсистеме мотивации персонала - в форме отсутствия формализованных процедур либо поощрения за высокие трудовые результаты, либо наказания за соответствующие нарушения (например, лучшим способом профилактики коррупции со стороны соответствующего контингента руководителей и специалистов организации является их мотивация в форме выплаты фиксированного процента от благополучно завершенных контрактов). Третьим фактором выступает недостаточная профессиональная подготовка руководителей структурных подразделений организации. Чаще всего этот фактор проявляет себя в силу действия следующих двух причин: 1) игнорирования конкретным работодателем требования современной теории управления персоналом, связанного с необходимостью наличия у действующих и потенциальных менеджеров определенных личностных качеств, отсутствие которых неизбежно приводит к регулярным конфликтам с подчиненными, провоцируя их недовольство работодателем; 2) неэффективного обучения будущих или первичной адаптации вновь назначенных руководителей в целях формирования из них признанных лидеров возглавляемых трудовых коллективов. Таким образом, правомерно сделать промежуточный вывод о том, что в комплексной системе менеджмента безопасности современного российского банка управление его кадровой безопасностью имеет приоритетный характер. КЛАССИФИКАЦИЯ конфиденциальной информации как объекта защиты Классификационный признак Состав По характеру - информация содержащая клиентскую тайн - информация, содержащая коммерческую тайну, т.е. сведения, разглашение которых способно нанести ущерб интересам самой организации. По содержанию - политическая информация, например, отсутствующие в открытых источниках сведения об ожидаемых изменениях политической ситуации, законодательства, других политических факторах, способных повлиять на рыночные отношения. (переворот, например….) - экономическая информация, например, отсутствующая в открытых источниках информация по состоянии дел в отрасли, корпорации и т.п. - финансовая информация – конфиденциальные сведения о финансовом состоянии клиентов, партнёров и т.п. - коммерческая информация, например, результаты проведённого специалистами анализа рынков, планы их освоения - технологическая информация, например, сведения о уже разработанных, но ещё не внедрённых новых технологий - управленческая информация, например, сведения об использовании организацией методах управления по конкретным направлениям собственной деятельности По используемому носителю - информация в устном виде, например, сведения, обсуждаемые в процессе делового совещания - информация на бумажных носителях, т.е. традиционная форма документов, используемых организацией - информация в электронном виде, т.е. компьютерные базы данных, а также сведения, передаваемые по компьютерным коммуникациям или телефонным сетям (приоритетный объект защиты в современных условиях) По степени секретности* * (применительно к информации, содержащей гос. тайну, действует иная классификация: «сведения особой важности», «совершенно секретные сведения», « секретные сведения». - абсолютно конфиденциальная информация, содержащая секретные сведения, разглашения которых способно нанести ущерб стратегического характера - строго конфиденциальная информация, содержащая секретные сведения - информация для служебного пользования, не предназначенная лишь для открытой печати. 2. Виды стратегий Стратегия управления кадровой безопасностью является ключевым элементом системы и определяется как совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту кредитной организации от любых потенциальных угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности. На выбор общей стратегии управления кадровой безопасностью конкретной организации влияют: - обслуживаемые конкретным банком сегменты финансового рынка, определяющие общий уровень их конкурентности; - степень агрессивности конкурентной стратегии самой кредитной организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны конкурентов; - степень легитимности бизнеса кредитной организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов; - финансовые возможности банка по обеспечению безопасности; - квалификация персонала службы безопасности, что прямо связано с предыдущим фактором; - наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности банка правоохранительных органов и спецслужб. Рассматриваемая стратегия может быть реализована на основе одного из трех вариантов: 1) упреждающее противодействие угрозам; 2) пассивная защита от угроз; 3) адекватный ответ на угрозы. Вариант 1. Стратегия упреждающего противодействия угрозам В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства банка на максимально жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности путем реализации двух принципов. Первым принципом является выраженный приоритет профилактических методов противодействия возможным угрозам. Исходя из него, уполномоченные инстанции и должностные лица стремятся в первую очередь обеспечить такие условия функционирования кадрового направления деятельности кредитной организации, при которых соответствующие угрозы не смогут возникнуть вообще или будут пресечены еще на стадии их подготовки. Вторым принципом является возможность применения для профилактики и отражения возможных угроз не в полной мере легитимных методов. Выбирая между легитимностью и эффективностью того или иного метода, руководители банка отдают предпочтение именно эффективности, несмотря на связанные с этим риски. В этих условиях важной задачей является четкое определение границы между полулегитимными и нелегитимными методами. Пересечение такой границы автоматически выводит банк из числа законопослушных хозяйствующих субъектов и грозит возможностью применения к нему предусмотренных законом санкций. Пример. Действующее законодательство категорически не допускает использования работодателями, равно как и частными детективными агентствами, таких методов проверки лояльности сотрудника, как слежка, проникновение в его жилище с целью установления подслушивающих устройств или проведения негласного обыска. Однако закон не запрещает собирать информацию о гражданине другими методами, например в процессе бесед с сослуживцами, знакомыми, соседями и т.п. Подобные методы нельзя отнести к этичным, поскольку они предполагают вмешательство в частную жизнь, вместе с тем они не являются нелегитимными. Преимущества варианта Из всех вариантов стратегии обеспечения кадровой безопасности рассматриваемый вариант является наиболее эффективным, поскольку позволяет работодателю своевременно предупреждать возможные угрозы или пресекать их практически сразу после возникновения. - Возможность решения проблем без привлечения правоохранительных органов и СМИ Недостатки варианта Главным недостатком рассматриваемого варианта выступает высокая вероятность конфликтов банка с действующим законодательством, профессиональным союзом и собственными сотрудниками. Конфликты возникают у работодателей, которые, как уже ранее отмечалось, пересекли границу между полулегитимными и откровенно нелегитимными методами. При выявлении сотрудниками фактов прослушивания их телефонных разговоров, скрытого видеонаблюдения (без письменного предупреждения со стороны администрации), принудительного склонения к проверкам на полиграфе (детекторе лжи) становится возможным возбуждение индивидуальных и коллективных (от имени профсоюза) исков к кредитной организации. Даже в случае их отклонения судебными инстанциями имиджу данного работодателя на рынке труда может быть нанесен ощутимый ущерб, например, благодаря освещению конфликта средствами массовой информации. Не менее серьезный ущерб банк может понести в случае инициативного увольнения ценного специалиста, обиженного на использование в отношении его специальных мероприятий по контролю потенциальной лояльности. Вторым, чисто "техническим", недостатком являются необходимость дорогостоящей ресурсной поддержки процесса реализации данной стратегии - финансовой, кадровой, материально-технической, а также высокая трудоемкость осуществляемых в соответствии с ней управленческих процедур. Рекомендации по применению С учетом последнего недостатка практическая реализация рассматриваемого варианта доступна только для: 1) банковских корпораций, бюджет которых позволяет без особого напряжения профинансировать масштабные расходы на развитие любых направлений корпоративного менеджмента; 2) любых высокорентабельных банков, работающих в условиях жесткого прессинга со стороны конкурентов или криминальных структур и вынужденных в качестве одного из условий собственного выживания обеспечивать безопасность наиболее эффективными методами. Вариант 2. Стратегия пассивной защиты от угроз В основе данного варианта лежит стратегическая ориентация руководства кредитной организации на фактический отказ от обеспечения кадровой безопасности своими силами путем реализации следующих двух принципов. Первым принципом является приоритетная ориентация на защиту со стороны государства в лице правоохранительных и судебных органов. Позиционируя себя в качестве добросовестного налогоплательщика, банк предполагает, что и государство, в свою очередь, будет добросовестно исполнять свои традиционные функции, в частности обеспечивать надежную защиту безопасности не только своих граждан, но и законных интересов юридических лиц, в том числе в области безопасности. Примечание. Теоретически подобный подход абсолютно корректен и полностью соответствует конституции государства, равно как и другим правоустанавливающим законодательным актам. Однако на практике он может быть сегодня реализован только в ограниченном числе стран, отличающихся высоким уровнем законопослушности населения и приверженностью юридических лиц принципам ведения упорядоченного и социально ответственного предпринимательства. Вторым принципом является минимизация затрат по рассматриваемому направлению деятельности. Он логически взаимосвязан с первым принципом и предполагает отказ от двойной оплаты собственной безопасности (через налоги государству и через собственный бюджет). В этом случае кредитная организация будет финансировать только те затраты, которые обеспечивают минимальный уровень ее безопасности (например, оплачивать две смены сотрудников вневедомственной охраны МВД России). Преимущества варианта Основным преимуществом варианта является экономия финансовых ресурсов и трудозатрат на обеспечение кадровой безопасности. Подобная экономия обеспечивается не только за счет отсутствия полноценной службы безопасности, но и благодаря отказу от таких трудоемких управленческих процедур, связанных с текущим управлением персоналом, как: - тщательный отбор кандидатов на трудоустройство в целях отсева потенциально нелояльных сотрудников; - специальное обучение новых сотрудников правилам обеспечения безопасности работодателя; - специальная подготовка всех категорий банковских менеджеров; - мониторинг психологического климата в трудовом коллективе в целях своевременного выявления недовольных сотрудников и т.п. Другим преимуществом является полное отсутствие каких-либо угроз конфликтов и связанных с ними проблем в отношениях с государством, собственным персоналом, профсоюзом. Реализация рассматриваемого варианта предполагает автоматический отказ от применения не только нелегитимных, но и полулегитимных методов обеспечения безопасности. Таким образом, конкретный банк не только демонстрирует свою полную законопослушность, но и не дает повода к недовольству со стороны сотрудников и их профессиональных объединений. Недостатки варианта Основным недостатком варианта является полная зависимость безопасности кредитной организации от внешних, не зависящих от нее факторов: - общей законопослушности населения конкретной страны; - исторически сложившихся в ней традиций ведения профессионального предпринимательства, в том числе в банковском секторе экономики; - эффективности действующего законодательства; - качества работы правоохранительных органов и судебных инстанций. Выше уже отмечалось, что благоприятные условия для реализации рассматриваемого варианта сегодня существуют лишь в очень немногих странах, в число которых Россия не входит. Поэтому попытка отечественного банкира полностью положиться на государство в части обеспечения безопасности, скорее всего, станет фатальной для его бизнеса. Вторым недостатком варианта выступает ориентация на методы противодействия уже реализованным угрозам, в данном случае - в режиме обращения за помощью к государству в целях наказания виновников и возмещения нанесенного ущерба. Из трех рассмотренных ранее групп методов обеспечения безопасности карающие методы являются наименее эффективными в сравнении с методами профилактическими и пресекающими. Следует учитывать, что в отношении некоторых видов угроз кадровой безопасности практически не существует легитимных карающих методов. Рекомендации по применению С учетом указанных недостатков практическая реализация рассматриваемого варианта в нашей стране доступна только: 1) кредитным организациям, фактически принадлежащим государству, статус которых автоматически предполагает эффективную централизованную защиту их безопасности; 2) кредитным организациям любого организационно-правового статуса, в безопасности которых реально заинтересованы конкретные органы государственной власти или субъекты крупного бизнеса; 3) как вынужденный вариант - низкорентабельным субъектам малого и среднего банковского бизнеса, работающим на низкоконкурентных сегментах рынка. Вариант 3. Стратегия адекватного ответа на угрозы В основе данной стратегии лежит стратегическая ориентация руководства кредитной организации на компромисс между первым и вторым вариантом, смягчающий их радикальные недостатки, но и не позволяющий в полной мере использовать соответствующие преимущества. Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования службой безопасности всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз. В порядке исключения допускается использование и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных источников угроз, которые первыми применили подобные методы. Стратегия адекватного ответа на угрозы рекомендуется для большинства современных работодателей. Нормативно-методическое обеспечение включает в себя комплект внешних и внутренних регламентов, используемых в процессе управления рассматриваемым направлением деятельности. К внешним регламентам относятся законодательные и подзаконные акты, которыми обязаны руководствоваться все организации в процессе обеспечения собственной кадровой безопасности. Основные законодательные акты, действующие в рассматриваемой области: Конституция РФ; Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ; Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 "О банках и банковской деятельности" (с изм. от 13 декабря 1991 г., 24 июня 1992 г., 3 февраля 1996 г., 31 июля 1998 г., 5, 8 июля 1999 г., 19 июня, 7 августа 2001 г., 21 марта 2002 г., 30 июня, 8, 23 декабря 2003 г., 29 июня, 29 июля, 2 ноября, 29, 30 декабря 2004 г., 21 июля 2005 г.). Закон РФ от 05.03.1992 N 2446-1 "О безопасности" (в ред. от 25.07.2002 N 116-ФЗ); Закон РФ от 11.03.1992 N 2487-1 "О частной детективной и охранной деятельности в РФ" (в ред. от 24.07.2007 N 214-ФЗ); Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ "О коммерческой тайне". К внутренним регламентам и рекомендациям относятся любые постоянно действующие документы, разработанные в рамках конкретной кредитной организации и введенные в соответствии с действующим в ней порядком, - инструкции, приказы, распоряжения и т.п. Единственным ограничением при разработке внутренних регламентов является их хотя бы формальное соответствие действующему законодательству. Основные документы, необходимые для эффективного управления кадровой безопасностью организации: - положения о службе персонала банка; - положения о службе безопасности банка; - должностные инструкции топ-менеджеров, возглавляющих соответствующие направления деятельности кредитной организации, специалистов кадровой службы и службы безопасности, а также руководителей всех структурных подразделений; - инструкции, определяющие порядок работы с конфиденциальной информацией (базами данных, документами на бумажных носителях), правила проведения конфиденциальных переговоров и т.п.; - инструкции, определяющие порядок работы с имущественными комплексами кредитной организации в части обеспечения их сохранности; - рекомендации сотрудникам организации в рассматриваемой области (например, "Памятка молодому специалисту банка"). Общие методические требования При формировании и последующей эксплуатации системы управления кадровой безопасностью современного банка рекомендуется соблюдать несколько общих методических требований. Первым и главным требованием выступает системный подход к проблеме обеспечения кадровой безопасности банка. Под этим понимается недопустимость акцентирования усилий службы безопасности на отражении какого-либо одного или нескольких видов потенциальных угроз в ущерб остальным. Нарушение данного требования до настоящего времени характерно для многих отечественных кредитных организаций и определяется чаще всего прежней областью профессиональной деятельности руководителя рассматриваемого направления. В результате в системе управления безопасностью возникают уязвимые места, которые и могут использоваться злоумышленниками. Очевидно, что указанное здесь требование не должно вступать в противоречие с необходимостью ранжирования потенциальных угроз, которое рассматривается ниже. Вторым требованием определяется приоритет мероприятий по предотвращению потенциальных угроз (т.е. методов профилактического характера). Оно не требует дополнительных обоснований уже в силу обеспечиваемой возможности не допустить ущерба в принципе, тогда как прочие методы в лучшем случае позволяют его сократить или наказать виновников. Третьим требованием выступает ориентированность системы на обеспечение приоритетной защиты конфиденциальной информации и лишь затем иных объектов потенциальных угроз. Роль информации и информационных технологий в функционировании современной цивилизации, государства, отдельных организаций последовательно увеличивается. Все для большего числа банков утеря или разглашение информации становится более значимой потерей, нежели хищение денежных средств и материальных ценностей. С появлением и развитием глобальных компьютерных сетей, в том числе межбанковских коммуникаций, определился еще один источник постоянных угроз информационной безопасности - несанкционированное проникновение в базы данных и перехват управления финансовыми потоками в электронной форме. Хакерство из экзотической интеллектуальной деятельности ограниченного контингента специалистов по разработке программных средств уже в конце 1970-х годов превратилось в новую профессиональную специализацию для работников не только государственных спецслужб, но и частного, в том числе криминального, бизнеса. Наблюдаемый в последние десятилетия резкий рост общей номенклатуры угроз информационной безопасности и масштаба потерь от них определяет необходимость реализации данного требования. Четвертым требованием является непосредственное участие в обеспечении кадровой безопасности банка всех его должностных лиц в рамках установленной им компетенции и ответственности. Структура возможных угроз по кадровому направлению деятельности исключает возможность эффективного противодействия им силами исключительно сотрудников службы безопасности. Поэтому важнейшим условием обеспечения безопасности кредитной организации выступают воспитание в трудовом коллективе соответствующей идеологии и обучение его членов методам профилактики и пресечения наиболее вероятных угроз. Пятое требование - обеспечение взаимодействия системы управления кадровой безопасностью с другими направлениями банковского менеджмента. Это требование реализуется как на стратегическом, так и на оперативном уровне системы управления. Нарушение его может привести к крайне негативным последствиям. Если при разработке смежных систем управления (например, финансового менеджмента или маркетинга) нарушаются требования со стороны рассматриваемой системы, резко увеличивается вероятность негативной реализации соответствующих угроз. В свою очередь, нормальное функционирование смежных систем управления будет постоянно нарушаться, если управление безопасности организовано по принципу самодостаточности: "безопасность ради самой безопасности". Таким образом, комплексная система управления должна формироваться с учетом обеспечения относительного паритета интересов каждого из направлений деятельности банка. Шестым требованием выступает соразмерность затрат на обеспечение кадровой безопасности организации реальному уровню угроз. Оно связано с реализацией принципа "разумной достаточности". С позиции конечной эффективности системы в равной степени недопустимо экономить на рассматриваемом направлении деятельности, ослабляя собственную безопасность банка, и преувеличивать возможные угрозы, осуществляя излишние, то есть неокупаемые, расходы. Учитывая, что руководство службы безопасности склонно именно к завышению уровня потенциальных угроз, для соблюдения данного требования желательно привлечение независимых экспертов в лице сотрудников государственных правоохранительных органов или частных структур. Седьмым и заключительным требованием является формализованное закрепление не только функциональных обязанностей, но и полномочий (предела компетенции) службы безопасности. В отличие от других направлений деятельности банка работа большинства сотрудников этого подразделения всегда связана с угрозой превышения служебных полномочий. В результате велика вероятность возбуждения против кредитной организации уголовных дел и гражданских исков по обвинению в нарушении действующего законодательства или гражданских прав. 3. Организация защиты персонала от переманивания конкурентами Ни один работодатель не защищен он того, что в один прекрасный день его генеральный директор или лучший менеджер объявит о своем уходе в другую компанию. Как правило, ценные работники никогда не остаются без внимания конкурентов. На Западе к вопросу переманивания сотрудников относятся очень серьезно, поэтому существует множество тренингов и семинаров по технологиям управления персоналом для менеджеров высшего звена и кадровиков. Разработка социальных программ, привлекательных компенсационных пакетов, дополнительные страховки, бонусы, системы поощрения и создание здоровой рабочей обстановки – все это направлено на сохранение кадров. Лозунг «Незаменимых людей нет» уходит в прошлое. По мере того, как растёт конкуренция, и "дикие" методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- компании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, "джентльменскими соглашениями" между конкурентами, то руководители компаний всё больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Часто приходится сталкиваться с тем, что в компании просто нет руководителя отдела продаж. Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж, даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим "тайнам Мадридского двора" может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента. Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их "лояльность" можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы (например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока). Из всего перечня угроз в адрес сотрудников организации рассматриваемая угроза переманивания является наиболее массовой, т.е. самой распространенной. Она является следствием действия закона рыночной конкуренции. На современном рынке труда данный закон оказывает прямое воздействие на хозяйственное поведение не только продавцов товара (наемных работников), но и его покупателей в лице работодателей. Они конкурируют между собой за возможность привлечь работников, лучших по своим профессиональным компетенциям и личностным качествам. При этом интенсивность конкуренции зависит от двух факторов: - уровня квалификации работника; естественно, что объектами наиболее жестокой конкуренции между работодателями выступают топ-менеджеры и наиболее известные в стране (отрасли, регионе) эксперты; - степени дефицитности той или иной специальности. Показательно, что конкуренция между работодателями существовала и в период административно-командной экономики, т.е. в условиях отсутствиях отсутствия рынка труда. Руководители государственных предприятий активно переманивали друг у друга высококвалифицированных инженеров, бухгалтеров, снабженцев и даже рабочих дефицитных специальностей. Самым распространенным инструментом переманивания таких работников было содействие в решении жилищных проблем (предоставление квартиры вне общей очереди). В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. Методом добросовестной конкуренции является обеспечение высокого имиджа конкретной организации на рынке труда как социально ответственного работодателя. В этом случае у организации появляется возможность привлечь лучшие по качеству трудовые ресурсы, не прибегая при этом к прямому переманиванию их у конкурентов. Под переманиванием кадров понимаются разнообразные действия, направленные на конкретного руководителя или специалиста сторонней организации с целью мотивации к смене работодателя. Такие действия в теории и практике современного предпринимательства определяются как метод недобросовестной конкуренции. Реализуя данный метод, конкурентный работодатель преследует одновременно две цели: - усиление собственных конкурентных позиций за счет улучшения качества своего человеческого капитала; - ослабление позиций конкурирующей организации за счет ухудшения качества ее человеческого капитала. При этом он может использовать самые разнообразные методы мотивации нужного ему специалиста к инициативному увольнению. Чаще всего данному сотруднику предлагаются лучше условия трудового найма, например, больший должностной оклад, более высокая должность или лучшие перспективы карьерного роста, дополнительный социальный пакет и т.п. Дополнительным инструментом мотивации к смене работодателя может стать предложение о параллельном решении принципиально важной личной проблемы сотрудника (например, выдача беспроцентного кредита на покупку квартиры, оплата дорогостоящего лечения близкого родственника и т.п.). В России, с характерным для нее низким уровнем социального благополучия большинства гражданин, подобный инструмент получил сегодня широкое распространение. Наконец, в исключительных случаях конкурирующая организация может использовать для переманивания особо значимого для него специалиста откровенно нелегитимные методы, вплоть до шантажа в форме угрозы передачи работодателю или правоохранительным органам компрометирующей информации. В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации рассматриваемой угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения в переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня во многих странах, в том числе – в России, действуют рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемые эксклюзивные услуги по «охоте за головами», т.е. переманиванию выбранного им специалиста другой организации. Для работодателя подобный вариант имеет как преимущества, так и недостатки. Достоинством использования услуг специализированных посредников выступает возможность отвести от себя обвинения со стороны пострадавшей организации в использовании методов недобросовестной конкуренции на рынке труда. Доказать что инициативное увольнение ценного специалиста является следствием целенаправленных действий конкурента, практически невозможно. Недостатком является высокая стоимость подобных услуг. По неофициальным данным, полученным от сотрудников нескольких столичных рекрутинговых агентств, стоимость подобной услуги составляет от 5 до 8 среднерыночных месячных окладов переманиваемого специалиста. Учитывая, что «жертвой охотников за головами» являются обычно высокооплачиваемые менеджеры и специалисты, гонорар агентства по одной операции может достигать нескольких десятков тысяч долларов В некоторых случаях переманивание сотрудников у конкурента приобретает характер «кадровой войны» (или агрессии)». Данный термин используется в случае, когда объектами рассматриваемой угрозы выступает не один, а сразу несколько высокопоставленных специалистов конкурирующей организации или коллектив конкретного подразделения. В России подобная практика получила широкое распространение в начале 1990-х годов. Жертвами кадровой агрессии стали государственные банки (Сбербанк, Промстройбанк, Агропромбанк и др). Собственники создаваемых коммерческих кредитных организаций приглашали к себе на работу одновременно десятки руководителей различного уровня, заранее оговаривая возможность найма их наиболее квалифицированных подчиненных. В результате периода 1989-1993 только московское отделение Промстройбанка России потеряло около 40% своих кадровых сотрудников. Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для современного работодателя с масштабными рисками не только по кадровому направлению деятельности. Наряду с уже отмеченным выше ухудшением качества человеческого капитала, организация несет и другие формы потерь. Наиболее очевидной сопутствующей угрозой является утечка конфиденциальной информации. Представители рабочих профессий в случае инициативного увольнения уносят с собой только собственные профессиональные компетенции (знания, навыки и умения). Работники умственного труда всегда имеют доступ к тем или иным сведениям о деятельности своего работодателя, имеющим закрытый характер. При этом, чем выше их должностной статус, тем к более конфиденциальным данным они обычно допушены. В случае реализации рассматриваемой здесь угрозы соответствующая информация с высокой степенью вероятности станет доступной для нового работодателя. Так, даже рядовой инженер промышленного предприятия имеет доступ к конфиденциальной технологической информации, представляющей очевидный интерес для однопрофильного предприятия-конкурента. Бухгалтер в курсе закрытой информации о финансовом состоянии организации, сотрудник службы персонала - о ее кадровых проблемах. Учитывая, что многие отечественные предприниматели до настоящего времени активно уклоняются от налогов или допускают другие нарушения действующего законодательства, инициативное увольнение сотрудника может привести к появлению у конкурента компрометирующей информации, которую он в дальнейшем сможет использовать в собственных интересах. В некоторых случаях переманивание ведущих специалистов конкурирующей организации способно серьезно ухудшить ее рыночные позиции. В сфере оптовой торговли увольнение руководителя подразделения в финансовом секторе, а иногда — рядового сотрудника (например, страхового агента) часто приводит к потере части клиентской базы, которая вслед за своим «куратором» переходит на обслуживание к его новому работодателю. В этом случае пострадавшая организация несет финансовый ущерб в форме упущенной прибыли. Аналогичная ситуация возникает в случае переманивания одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого в соответствующей сфере предпринимательской деятельности во многом формировал общий имидж его прежнего работодателя. Таким образом, не только от кадровых служб, но и топ-менеджмента любой современной организации требуется постоянное внимание к рассматриваемому аспекту кадровой безопасности. При этом они должны учитывать две важные особенности, отличающие его от других угроз по кадровому направлению деятельности: - невозможность применения карающих мер и низкая эффективность - пресекающих методов противодействия данной угрозе; - практическое устранение службы безопасности организации от участия в противодействии данной угрозе. Первая особенность связана с тем, что сотрудник, ставший объектом переманивания со стороны конкурента, скорее всего, будет скрывать эту информацию от своего работодателя. Он подаст заявление об увольнении по собственному желанию, оперируя сугубо формальными объяснениями (плохие перспективы карьерного роста, низкий уровень оплаты труда, наличие проблем в отношениях с коллегами по работе и т. п.). Выяснить, куда именно уходит сотрудник и какую роль сыграл в его увольнении будущий работодатель, чаще всего не удается даже опытному психологу. Теоретически сотрудника можно удержать от инициативного увольнения, немедленно повысив его в должности или увеличив размер должностного оклада. Однако подобные уступки могут спровоцировать коллег данного сотрудника на аналогичные действия, что сразу создаст работодателю многочисленные проблемы. Не представляется возможным и как-либо наказать инициативно увольняющегося сотрудника, даже в случае его откровенно нелояльного поведения в отношении прежнего работодателя. Многие организации в такой ситуации используют сегодня расписки с обязательством хранить в тайне от нового работодателя конфиденциальную информацию по прежнему месту работы, основываясь при этом на соответствующих положения законодательных актов (например, Закона о коммерческой тайне). Однако доказать факт утечки конфиденциальных сведений и привлечь к ответственности сотрудника, ушедшего к конкуренту, на практике почти невозможно. В качестве курьезного примера использования в нашей страна методов пресечения угрозы переманивания ценных сотрудников опыт периода административно-командной экономики. Пользуясь тем, что большинство ведущих руководителей и специалистов были в то время членами коммунистической партии, при попытке уйти на работу в другую организацию их не снимали с партийного учета. В результате сотрудник оказывался перед выбором между новой, более привлекательной работой и сохранением своего членства в партии. От подобной практики в нашей стране отказались только после 1985 г. с началом «горбачевских» реформ. Современные отечественные работодатели иногда сталкиваются с ситуацией, когда сотрудник в ультимативной форме требует увеличить ему зарплату или повысить в должности. При этом он открыто шантажирует их возможностью своего ухода в конкурирующую организацию, ссылаясь при этом на якобы поступившие ему крайне выгодные предложения. Практика показывает, что за редким исключением работодатель имеет здесь дело не с реальным переманиванием сотрудника конкурентом, а с попыткой откровенного блефа, стремлением «взять его на испуг». В такой ситуации правильным управленческим решением будет немедленное удовлетворение просьбы об увольнении, но только при отсутствии у данного сотрудника доступа к конфиденциальным или компрометирующим работодателя данным. В последнем случае для обеспечения информационной безопасности организации более целесообразно удовлетворить требования сотрудника, но сразу перевести его на должность, уже не предполагающую доступа к конфиденциальной информации. После того как имеющая у него информация устареет, т.е. потеряет ценность для конкурента, данного сотрудника можно уволить под любым предлогом, поскольку он уже доказал свою нелояльность работодателю. Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.) Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты. Наиболее распространенные из них: - неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда); - отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста; - факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.); - неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»); - неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости); - неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе. Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста). Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают: - кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий; - ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности; - стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны; - отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников; - неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры; - неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени; - отсутствие системы моральной мотивации персонала; - отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент; - ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом. Как бы ни были тщательно разработаны политики, программы и проекты, жизнь обязательно будет вносить коррективы в планируемые заранее действия и их последовательность. В этой связи особую роль в реализации стратегии принимают «приемы» — выполнение действий, не предусмотренных заранее при разработке стратегий. Каждая корпорация располагает значительным «репертуаром приемов» — образом действий, доказавших свою успешность при успешном разрешении прошлых внеплановых ситуаций. Приемы относятся ко всем сферам корпоративного менеджмента — разрешению производственных проблем, ведению переговоров с трудными партнерами, реакциям на кризисы в отношениях с властями или потребителями. Наиболее полно документированы и изучены приемы, относящиеся к ликвидации кризисных ситуаций при наступлении непредусмотренных факторов (техногенных катастроф, аварий и т.д.). Тем не менее если отвлечься от «пожарных мер», основу репертуара приемов каждой корпорации составляют два типа «умений» — умение найти оптимальную форму реагирования на действия конкурентов (конкурентные тактики) и умение заставить сотрудников «весело и с песнями» следовать по пути, предначертанному руководством корпорации (приемы мобилизации персонала). 4. Конкурентные тактики Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками. Можно различать конкурентные тактики на уровне корпорации, когда речь идет о захвате корпораций наиболее выгодных и перспективных сфер деятельности, и о тактике на уровне бизнеса, где происходит противоборство на рынке отдельного товара. Различают три вида конкурентных тактик: - наступательные, - оборонительные, - кооперационные. Наступательные тактики — стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик: - фронтальная атака, - фланговая атака, - обход, - окружение, - партизанская война. Фронтальная атака — прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает: - конкурирование по цене товара; - конкурирование по качеству и по каждому элементу качества; - конкурирование на всех сегментах рынка; - имитация всех действий конкурента. Классическим примером затянувшейся обоюдной фронтальной атаки являются взаимоотношения корпораций «Кока-Кола» и «ПепсиКо». Каждая из корпораций конкурирует по всей линейке безалкогольных напитков, включая газированные напитки, соки, минеральную воду и т.д. Данные отношения охватывают все мировые рынки. Так, не успела корпорация «Кока-Кола» достичь соглашения о приобретении компании «Мултон» — второго по размерам производителя соков в России, как тут же появилась информация о вероятности покупки иного крупного производителя соков — компании «Нидан» — корпорацией «ПепсиКо». В подлинных боевых действиях успех фронтальной атаки заключается в: - превосходстве сил наступающего; - продвижении по «удобной местности», желательно «сверху» «вниз»; - возможности занять и удержать позиции противника. В применении к бизнесу данные условия имеют следующий смысл: 1. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в финансовых средствах, быть готовой к массированным рекламным кампаниям, временной работе на пределе рентабельности или в убыток. 2. Наступающая корпорация должна иметь превосходство в корневых компетенциях, причем желательно во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения). 3. Наступающая корпорация должна иметь задел производственных мощностей, чтобы без промедления занять своими товарами (услугами) высвобождающуюся из-под конкурента долю на рынке. В противном случае поле битвы после схватки между двумя равными противниками, истощившими себя во «встречном бою», будет принадлежать иным фирмам. Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента. Примером фланговой атаки является предложение компании «Балтимор»: «Пейте овощи!». Таким образом для ведущих российских соковых компаний было создана конкуренция в сегменте овощных смесей, где позиции соковых компаний традиционно слабы (представлены лишь томатными соками), а позиции компании, специализирующейся на соусах, сильны. Обход — это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия. Характерным примером обхода являются услуги Интернет-банкинга, позволяющего клиенту вести контроль своего банковского счета и выполнять операции, не прибегая к услугам отделения банка. Окружение — это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но и систем сбыта. Так, упоминавшиеся корпорации «Кока-Кола» и «ПепсиКо» устанавливают альянсы с крупными сетями фаст-фуда для гарантии сбыта своих напитков в данных сетях. В 1980-е гг. корпорация «ПепсиКо» пошла еще дальше, приобретя ряд сетей фаст-фуда (например, сеть KFC), чтобы полностью отсечь «Кока-Колу» от значительного сегмента рынка. Партизанская война — способ несистематического нападения на территорию противника, нанесение вреда его коммуникациям. Применительно к бизнесу это означает появление товаров на рынках, на которых, на первый взгляд, безраздельно господствуют товары конкурента. Конкуренту приходится выяснять «как они сюда попали», портить отношения со своими дилерами и с розничной сетью и тратить дополнительные ресурсы на восстановление этих отношений. А товары-конкуренты могут появиться в этот момент на другом рынке. Оборонительные тактики сводятся к: - окапыванию и минированию подступов к собственным позициям; - использованию защитных свойств местности и естественных преград; - рассредоточению сил и средств; - выходу из-под удара; - постановке ложных целей для атак противника. Применительно к бизнесу данные категории имеют следующее наполнение: Окапывание и минирование означают искусственное повышение издержек для конкурента при выходе на определенный сегмент рынка. Например, рекламные агентства могут быть связаны специальными контрактами, исключающими рекламу товаров-конкурентов, и конкуренту приходится «выкупать» подобные контракты, компенсируя неустойки рекламных агентств. Другой прием окапывания — создание специальных программ поощрения для лояльных потребителей. Конкуренту приходится в данном случае «перекупать» потребителей, компенсируя им полные потери от прекращения участия в подобных программах. Использование защитных свойств местности и естественных преград означает в бизнесе максимальное использование благоприятных политических и макроэкономических факторов. Например, после девальвации рубля в 1998 г. многие российские рынки стали «непроходимы» для импортных товаров. Кроме того, может иметь место монополизация средств транспорта и складирования на определенных территориях, чтобы исключить физическую возможность доставки товаров-конкурентов. Большие возможности, особенно в отношении импортных товаров, имеет использование государственных органов для постановки тарифных и нетарифных барьеров, квот ввоза, «добровольных ограничений импорта», особых правил сертификации и маркировки, рекламы и презентации товарных знаков на национальном языке и т.д. Рассредоточение сил и средств означает в бизнесе использование на одном сегменте рынка ряда взаимодополняющих торговых марок или завоевание небольшой доли на всех сегментах рынка. Это позволяет маневрировать силами при отражении конкурентной атаки и переходить из наиболее угрожаемых сегментов и товарных групп в более спокойные. Выход из-под удара означает смену ассортимента и ключевых рынков корпорации. Например, после выхода операционной системы «Windows 95» удобство и простота ее использования для обычного пользователя практически сравнялись с характеристиками операционной системы компьютеров «Макинтош». Фирма «Apple», производящая компьютеры «Макинтош», сосредоточила свое внимание на профессиональных издательских программах. Когда появились сопоставимые издательские программы, совместимые с операционной системой Windows, фирма «Apple» стала производить не только удобные компьютеры, но и компьютеры с авангардным цветным дизайном корпуса. Дальнейшим развитием «Apple» стало создание проигрывателя iPod, который крайне сложно сымитировать, с использованием операционной системы «Windows». Постановка ложных целей — классический прием обороны. Здесь особое значение имеют ложное обозначение намерений руководства относительно планов запуска новых товаров, выхода на новые рынки и т.д. Подобные акции могут служить для дезинформации конкурентов, заставляя их тратить время и средства на выход на малопривлекательные сегменты рынка. 5. Суть и методика проведения деловой оценки персонала Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки: - оценку кандидатов на вакантную должность; - текущую периодическую оценку сотрудников организации. Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести: - анализ имеющихся данных; - наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); - проверочные испытания; - собеседование. Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала. При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей. Метод шкалирования . Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют градациям: -Хорошая способность к сотрудничеству; имеет соб­ственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает кри­тику. - Способен к сотрудничеству, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику. - Показывает небольшую склонность к сотрудничеству, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным. - Не показывает склонности к сотрудничеству. При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже: Сотрудник: - соблюдает все сроки - имеет сложности при координации различных задач - чувствительно реагирует на критику - работает больше, чем требуется - нелегко находит контакт с внешним окружением в условиях дефицита времени работает безошибочно - составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы: • сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку. • основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. • ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. К числу таких методов, безусловно, относится "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. 6. Аттестация персонала. Аттестация - представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить о ней сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, исключающее присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы. С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательную диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь. Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на его достижениях. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сосредоточившись на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии. Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: - проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период; - подготовка плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит: - в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов в оценке, предусмотренных аттестационной процедурой), - составлении плана работы на следующий период; - составлении списка вопросов, которые он бы хотел задать своему руководителю. Список используемой литературы: А.Р. Алавердов «Управление кадровой безопасностью организации», Университетская версия, Маркет ДС, 2008г. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2011. – 160с. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2010г.- 416 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010г. – 423 с.