Управление группами в организации

1. Управление группами в организации. Результаты и значение Хотторнских экспериментов Э.Мэйо. В 1933 году вышла работа Элтона Мэйо «Человеческие проблемы промышленной цивилизации». Результаты экспериментов, проводившихся с 1924 по 1932 гг. под руководством Э.Мэйо на Хотторнском заводе компании Western Electric в Чикаго, оказались революционными: они выявили социальные потребности человека. К исходным положениям теории человеческих отношений относятся: - люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми; - в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми; - люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства; - работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей. Социальная группа понимается исследователями как множество людей, взаимодействующих определённым, упорядоченным образом на основе согласованных, взаимных ожиданий соответствующего поведения друг друга. Необходимость согласования действий членов группы приводит к необходимости введения социальных норм. Во-первых, группа является генератором этих норм. Вовторых, она контролирует их соблюдение, поскольку за их соблюдение предполагается поощрение, за нарушение – наказание. Основные проблемы, с которыми сталкивается группа: 1. Внутригрупповая коммуникация, обмен информацией. 2. Контроль поведения членов группы. 3. Определение целей, к которым должны стремиться члены группы. 4. Адаптация к условиям внешней среды. Различают первичные (неформальные) и вторичные (формальные) группы. В первичных (неформальных) участники группы имеют какое-либо социальное сходство (происхождение, статус, уровень образования и др.), между ними существует тесная эмоциональная связь, каждый воспринимает и себя, и партнёра как Личность, между членами такой группы возникает чувство единства. Только в такой группе возможно наблюдать эффект синергии. Вторичные (формальные) группы образуются с целью объединения ресурсов для достижения личных целей. Именно рациональная составляющая определяет взаимодействие между участниками данной группы. Отношения обезличены. Каждый воспринимает себя так, как это диктуется этикой конкурирующего индивидуализма.: «I am number 1». Например, многие американские корпорации и их сотрудники охвачены желанием быть «победителями», и доминирующей их потребностью становится получение вознаграждения за успешное поведение. Необходимо учитывать поведенческие групповые эффекты: 1. Эффект синергии.(В.М.Бехтерев называл ее прибавочной интеллектуальной энергией) – в первичной социальной группе групповой результат превышает сумму индивидуальных результатов. 2. Эффект Рингельмана возникает во вторичной социальной группе – по мере увеличения количества членов группы происходит уменьшение среднего индивидуального вклада в общегрупповую работу, то есть снижается мотивация и качество труда. 3. Групповая идентификация+групповой фаворитизм – эффекты наблюдаются в паре: если человек отождествляет себя с какой-либо группой, то он оценивает ее положительно, повышая как статус группы, так и собственную самооценку. 4. Стереотипы поведения в группе («ярлыки», предубеждения и проч.) 5. Эффект подражания – унификация поведения членов группы. 6. Эффект группового мышления – члены группы, не способные анализировать ситуацию объективно, оказываются охваченными коллективными иллюзиями. 7. Эффект «маятника» (выявил А.Н.Лутошкин) - циклический характер смены групповых эмоциональных состояний. 8. Эффект группового эгоизма – интересы личности приносятся в жертву интересам группы, также отдельная группа стремится достичь своих целей даже в ущерб другим группам и обществу в целом. 9. Социальная фасилитация1 (принцип агональности=здоровой соревновательности) – эффект действует при выполнении активной физической работы: присутствие других людей побуждает человека к более энергичным действиям. 10. Психологическая зависимость от группы, к которой принадлежит человек. 11. Безоговорочное подчинение авторитету лидера, даже если его поведение и приказы преступают законы нравственности. 12. Эффект Group Preasure. 2Многие предпочитают «не раскачивать лодку», не противопоставлять собственное мнение мнению группы, даже если коллеги ошибаются. 13. Эффект группового внушения – эксперименты показали, что внушение, направленное на члена коллектива, намного превосходит воздействие на изолированную личность. Причина: при групповом внушении на личность воздействует не только первоисточник внушения, но и каждый член группы. 14. Конформизм. Постоянная готовность подстроиться под условия внешней среды, отсутствие личного стержня, шаблонность мышления, поведения («думать, как все», «одеваться, как все», «поступать, как все»). Условия возникновения конформизма: самооценка личности занижена; - численность группы более трех человек; - состав группы авторитетен для человека; - необходимость публично выражать свою точку зрения. 15. Эффект деиндивидуализации как крайней степени конформизма. Существует множество методов воздействия на групповое поведение. Практически все они направлены на то, чтобы заручиться преданностью сотрудников. 1. Консультации с группами. Этот метод хорош тем, что благодаря нему у участников неформальных групп создается ощущение того, что они принимают важное участие в жизни организации. Следовательно неформальная группа не будет противиться переменам или распускать слухи. Оказанное доверие со стороны руководства не будет незамеченным, а лояльность членов группы организации лишь усилится. Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых , они дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая ценность , которая порой имеет очень важное значение. Вовторых , они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих , консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Это метод также позволяет избежать непопулярных решений, что особенно на руку руководству. 2. Обучение и внушение. Этот метод является важным механизмом управления, благодаря нему у организации появляется хорошая возможность сформировать у своих служащих лояльность. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все 1 2 Эффект открыт Норманом Триплетом в 1897 году, наблюдавшем гонки велосипедистов См. экcперимент 1951 г.: Asch, Solomon. Еffects of Group Pressure содействующее целям организации , наилучшим образом содействует и целям отдельного человека , даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, лекции, открытые семинары и спортивные соревнования , организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. 3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшему руководству необходимо завоевать преданность своего руководящего состава: начальников подразделений, отделов, цехов. Делается это с помощью поощрений, регулярных собраний и обсуждений текущих дел и проблем. Только в случае преданности руководящего состава организации и отождествления личных целей с целями организации, руководители будут рьяно защищать точки зрения организации перед своими подчиненными и в том числе воздействовать на неформальные группы, добиваясь нужной линии поведения. В случае, когда руководители подразделений не поддерживают высшее руководство, так как зачастую подвергаются давлению со стороны неформальных групп, находящихся у них в подчинении, то есть не являются непосредственными лидерами в своих рабочих коллективах, бывает необходимо заменить их на более преданных и авторитетных. Однако делать это нужно крайне осторожно. На нового руководителя в таком случае сразу навалится масса проблем: завоевание уважение и авторитета среди подчиненных и освоение новых должностных обязанностей и т.д. Но одновременно с этим ему нельзя будет поддаваться давлению «неформалов», а попытаться сделать так, чтобы они стали разделять его цели и цели организации. 4. Ротации сотрудников между подразделениями. В случае крупной организации одним из наиболее действенных механизмов укрепления лояльности сотрудников и ограничения негативного влияния неформальных групп на их поведение служит периодические переводы сотрудников из одного подразделения в другие. Данная практика также способствует приобретению положительного и весьма разнообразного опыта работы в разных сферах деятельности предприятия, повышения компетентности сотрудников, к более глубокому пониманию миссии и целей. Также работники будут иметь возможность общения с большим количеством коллег, что позволит ограничить степень его нахождения в рамках лишь одной неформальной группы, когда это нежелательно, то есть когда группа выполняет деструктивные функции. 5. Рабочее пространство. Очень важно правильно распределить кабинеты и рабочие места. Практически всегда неформальные отношения устанавливаются по «территориальному признаку», то есть с теми, кто работает рядом (в одном или в соседнем кабинете, на одном этаже и т.д.). 6. Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организации можно разделить на формальный и неформальный. Важно, чтобы информация до сотрудников доходила вовремя и без искажений, то есть от формального источника. Вследствие нехватки информации сотрудники начинают черпать сведенья из неформальных источников, одним из которых являются слухи. Слухи зарождаются для того, чтобы удовлетворить «информационный голод». Разрушительная сила слухов не подвергается сомнению, а источником слухов обычно становится неформальная организация. 7. Признание естественных лидеров. Пожалуй, главный метод контроля за групповым поведением – выявление неформальных лидеров и управление ими. Сформулировать общую стратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случай имеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно использовать общие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону: 1. Поощрение инициативы. Многие неформальные лидеры искренне стремятся не столько к власти, сколько к самоактуализации. Равноправные консультации, распределение ответственности и финансовая заинтересованность — лучшие методы общения с такими людьми. Нужно поощрять их общественную работу, назначать наставниками и привлекать к процессу формирования корпоративной культуры. 2. Легализация неформальной власти. Когда влияние и власть становятся законными, они теряют свою привлекательность для неформала. Поэтому самый действенный способ нейтрализовать скрытую власть в коллективе — назначение неформального лидера на руководящую позицию. Теперь он начнет смотреть на работу начальства другими глазами и может превратиться в партнера. Поэтому если уровень знаний, управленческих навыков и желания самого активиста позволяют — можно назначить его на руководящую должность. 3. Сделать неформально лидера своим союзником. Если неформальный лидер не разделяет мнение руководителя, то такой же реакции следует ждать от всего коллектива. Поэтому так важно заранее заручиться поддержкой этого человека, приблизить его к себе, проявлять интерес к его мнению. Полезно поручать ему важную работу, отмечая при этом, что только он может с этим справиться. 4. Перераспределить функции между сотрудниками таким образом, чтобы решение многих вопросов не зависело от неформального лидера. Порой, чтобы нейтрализовать слишком высокую активность неформала, бывает достаточным загрузить его работой. Он может проявлять слишком высокую активность вследствие скуки. 5. Проверка неформального лидера «на прочность». О деструктивной позиции неформального лидера говорит, например, его нежелание приобретать статус формального руководителя. Стоит опасаться человека с авторитетным для коллектива мнением, если он все критикует, но никаких действий не предпринимает, занимая пассивную позицию. Неуемные амбиции и дар красноречия, благодаря которым неформал выделяется среди своих коллег, зачастую вовсе не являются гарантией того, что на руководящей позиции их обладатель будет приносить пользу. 6. Избегать развития самомнения. В любом случае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, что инициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит под сомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции в коллективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждого сотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидер приравнивается к рядовому члену команды. 7. Постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. В противном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать в соответствии с этим убеждением. В случае, если все способы уже испробованы и не принесли желаемого результата, то перед нами ярко выраженный деструктивный лидер. Тогда нужно постараться свести до минимума его влияние на сотрудников. Ни в коем случае нельзя забывать, что неформальный лидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив – от него. Не нужно повышать имидж неформала – не делать его успехи достоянием гласности, а, напротив, отмечать его неудачи, демонстрируя компетентность официального руководства. Резко деструктивные лидеры склонны представлять информацию в искажённом виде, чем можно воспользоваться. Нужно выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе, и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, а также дать возможность другим сотрудникам проявить себя в ответственном задании. Тем самым повысится эффективность работы, и одновременно с этим будут удовлетворены лидерские амбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателю и снижает риск появления деструктивного лидера. 2. Формирование организационной культуры Управление поведением внутренних стейхолдеров. Этический кодекс компании. Содержание, функции. Поведение человека определяется теми ценностными установками и предпочтениями, которых он придерживается. Этические ценности, в которых выражаются представления человека о добре и зле, входят в систему его мировоззрения. Таким образом, чтобы понять и предсказать поведение человека, а также влиять на него, необходимо анализировать его нравственные ценности и мировоззрение. Мировоззрение определяют обычно как систему взглядов на объективный мир и место в нем человека, на отношение человека к окружающей его действительности и самому себе. Мировоззрение человека является своего рода аксиоматической системой, где в качестве аксиом выступают некоторые базовые представления и ценности, а в качестве теорем — конкретные поступки. Если бы мы знали эти базовые установки человека, нам не стоило бы труда предсказать его поведение, а управляя этими установками, мы могли бы управлять его поведением. В конце концов, можно было бы вывести некое подобие таблицы Менделеева, элементы которой представляют собой фундаментальные ценности, а их комбинации — то или иное мировоззрение. Однако реальная картина сложнее. Дело не только в том, что весьма трудно найти «аксиомы человеческих ценностей» или «базовые элементы поведения». Поступки человека вообще нельзя вывести как следствие некоторых мировоззренческих аксиом. В действительности между взглядами человека, его нравственными ценностями и поведением существуют так называемые искажающие, или опосредствующие, факторы: 1) официальная и управляющая идеологии (mainstream); 2) познавательное нравственное развитие; 3)нравственная слабость; 4) межличностные отношения. Этический кодекс выступает инструментом управления поведением (и сознанием) внутренних и внешних стейкхолдеров. Он регулирует межличностные отношения и конфликты интересов в фирме. Главной задачей создания этического кодекса является формирование положительного отношения к компании или профессии в обществе. Другой не менее важной задачей такого документа является помощь каждому сотруднику в коллективе в рамках «правильного» поведения по отношению к коллегам или/и клиентам. существует два вида этических кодексов: профессиональный, написанный для работников какой-то профессии, и корпоративный, объединяющий и регулирующий поведение всех членов единого коллектива. В качестве примера профессионального кодекса чести можно привести этический кодекс для врачей – клятву Гиппократа. Существуют кодексы этики в среде журналистов, психотерапевтов, судей, адвокатов, риэлторов, социальных работников, медиков и других направлений деятельности. У каждого их этих профессиональных кодексов существуют важнейшие задачи – формирование доверия к профессии со стороны клиентов и повышение статуса и уважения в профессии. Для корпоративных кодексов этики значимые дилеммы задаются руководством организации или предприятия, они нужны для того, чтобы установить приоритеты в отношениях всего коллектива и регламентировать их взаимодействие. Обычно этические кодексы предприятий состоят из двух частей: идеологической, в которой описывается миссия, цели и задачи компании, и стандартной, то есть нормативной, содержащей конкретные нормы поведения внутри коллектива. Современная организация, созданная для достижения конкретных целей, осуществляет свою деятельность в условиях разнообразных взаимодействий и взаимосвязей, в окружении, имеющем различные интересы — экономические, политические, правовые, социальные и пр. К тому же организация постоянно находится в системе разнообразных воздействий, которые, несомненно, оказывают влияние на ее деятельность и принятые решения. Поэтому регулирование этих сложных взаимодействий и является одной из важнейших функций организации, обусловливающей успешность ее деятельности. Такая регуляция отношений с другими организациями, группами, общественностью в основном направлена на достижение взаимного доверия, устраивающих всех отношений. Это предполагает особое планирование и реализацию контактов и внешней информации на основе гибкого взаимодействия и обратных связей. Этика утилитаризма и поведение человека в организации. Этика бизнеса как область знаний сформировалась в 70-е годы XX в. в США. Серьезное препятствие на пути развития этики — релятивизм, известный с древних времен благодаря софистам (Протагор, Горгий и др.) и гласящий: представления человека о добре и зле на самом деле являются для него мерой добра и зла. В плоскости культурологии релятивизм утверждает, что представления о добре и зле, существующие в рамках данной культуры, будут служить мерой добра и зла для данной культуры. Сторонники культурного релятивизма полагают, что оптимальная модель поведения в мире, где различные культуры демонстрируют различные кодексы морали, кратко выражается известной пословицей: «Будучи в Риме, поступай, как римляне». Этика и личный интерес обычно совпадают тогда, когда моральное поведение выгодно. А.А. Зиновьев справедливо отметил новый «категорический императив» экономического поведения: « люди моральны в мелочах, без риска, с комфортом и с расчётом на то, что это заметно». Деловая практика свидетельствует о том, что следование принципам морали зачастую препятствует достижению организационных целей. Поэтому деловые люди без колебаний забывают о моральном аспекте поведения и поступают в соответствии с правилами практического расчёта. Они внутренне свободны от моральных ограничений, если они могут совершить в своих интересах порицаемый или наказуемый поступок, будучи уверены в том, что удастся избежать порицания или наказания, то они совершают его. Ещё Адам Смит сформулировал принцип: действовать в своих интересах, не действовать во вред себе. Проблема «Быть или слыть?» в бизнесе решается отождествлением «Быть» со «Слыть»: важно только то, как выглядит человек в глазах окружающих. Иметь как можно больше и выглядеть как можно лучше – такими на сегодняшний день остаются принципы экономического поведения. Четыре основных направления этики бизнеса: 1) религиозная этика: см.работу М.Вебера «Протестантская этика и дух капитализма» - именно религиозные особенности протестантизма привели в Новое время к бурному развитию капиталистических отношений. В условиях глобализации экономики и экспансии ТНК на мировом рынке данное направление имеет слабую практическую направленность. 2) деонтическая этика (этика долга) связана с категорическим императивом И.Канта (1724—1804), сформулированном в его работе «Критика практического разума»: «поступай только согласно такой максиме, руководствуясь которой ты в то же время можешь пожелать, чтобы она стала всеобщим законом», – и в настоящее время служит скорее труднодосягаемым нравственным ориентиром, практическая реализация данного направления встречает множество препятствий. 3) этика справедливости: эгалитаризм, справедливость капитализма, справедливость коммунизма. 4)этика утилитаризма – наиболее востребованное в практике бизнеса направление. Основателем теории традиционного утилитаризма считают Иеремию Бентама (1748—1832). Какое-либо действие является правомерным с этической точки зрения в том, и только в том случае, если суммарный полезный эффект этого действия превышает суммарный полезный эффект любого другого действия, которое могло бы быть совершено вместо действия первого. Принцип утилитаризма предполагает наличие возможности количественного измерения благ, производимых путем совершения действий, возможность их суммирования, а также вычисления разности между количеством благ и количеством отрицательных результатов, а значит — и возможность определить, какое из действий даст максимальную чистую прибыль или минимальные абсолютные расходы. Принцип утилитаризма предполагает необходимость преобладания положительного эффекта над отрицательным (прибыли над расходами). Согласно утилитаризму, в конечном счете правомерной является такая акция, которая дает наибольшую чистую прибыль по сравнению с другими вариантами. При анализе всех возможных вариантов действий учитываются текущие положительные и негативные эффекты в виде расходов и прибыли и прогнозируются их последствия, в том числе любые косвенные результаты. Значение организационной культуры в управлении поведением стейкхолдеров. Типы организационных культур. Некоторые исследователи называют культурой организации идеологию управления, своего рода «организационную религиозную систему», лежащую в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Не случайно американский антрополог Л.Уайт пишет: «Поведение людей – функция культуры. Культура – константа, поведение – переменная; если изменится культура, то изменится и поведение». Р.Дафт определяет культуру предприятия как «совокупность ценностей и норм, определяющих представления и понятие всех членов организации и преподаваемых ее новым членам о том, что есть правильно». Г.Морган считает, что культура– один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло. Культура может оцениваться по таким показателям как степень, в которой конкурентная окружающая среда требует гибкости или стабильности; и той степени, в какой организационная стратегия сфокусирована на внутренней или внешней среде. Сочетание этих показателей образует четыре вида организационной культуры (рис.1): ФОКУС СТРАТЕГИИ ПОТРЕБНОСТИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ Гибкость Внешний Стабильность Адаптивная культура Культура миссии Клановая культура Бюрократическая культура Внутренний Рис.1. Классификация организационных культур.  Стратегический фокус адаптивной культуры относится к внешней окружающей среде; ее характеризуют гибкость и готовность к переменам в соответствии с запросами потребителей. Адаптивная культура предполагает ценности предпринимательства. Компании такого типа не просто быстро реагируют на изменения в среде – она активно способствует переменам. В ней ценятся и поощряются инновации.  Организациям, обсуживающей определенных потребителей и не стремящейся к быстрым изменениям подходит культура миссии. Культура миссии характеризуется акцентированием осознания основной задачи организации. Менеджеры формируют поведение организации, представляя себе ее желаемое будущее и доводя эти идеи до подчиненных. Поскольку окружающая среда такой организации стабильна, менеджеры могут преобразовывать свое видение перспективы в измеримые цели и оценивать деятельность работников по их достижению.  Клановая культура особое внимание уделяет вовлеченности сотрудников в работу организации и быстро меняющимся ожиданиям внешней среды. Такая культура стремится повысить производительность организации, максимально учитывая потребности работников организации. Их вовлеченность в общее дело и чувство сопричастности компании формируют ответственность и личное отношение к фирме; таким образом, приверженность работников организации повышается. Важной ценностью клановой культуры считается забота о людях. Эта культура часто используется в индустрии моды и в розничной торговле, т.к. она поощряет творческое начало в людях, реагирующих на изменения во вкусах потребителей.  Бюрократическая культура характеризуется внутренним фокусом и постоянной ориентацией на стабильную окружающую среду. Она олицетворяет методичный подход к бизнесу. Символы, герои и церемонии поддерживают сотрудничество, традиции, соблюдение установленной политики. Личная вовлеченность сотрудников здесь несколько ниже, но это компенсируется высоким уровнем согласованности действий, подчинения и сотрудничества. Организации с бюрократической культурой добиваются успеха благодаря своей цельности и продуктивности. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. Представляет интерес модель формирования корпоративной культуры Т.Питерса и Р.Уотермана. Ученые выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были превосходными (Hewlett-Packard, IBM, Boeing, Procter & Gamble и др. ) и пришли к выводу о том, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти «лучшие компании», предлагалось скопировать «лучшие» характеристики и встроить их в свою организационную культуру: 1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. 2. Связь с потребителем. Компании учатся у людей, которых они обслуживают. Многие из них почерпнули идеи своих лучших продуктов от потребителей. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет базовую ценность их организационной культуры. 3. Самостоятельность и предприимчивость. Компании способствуют тому, чтобы в организации было много лидеров и новаторов, предоставляют им определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. 4. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Не одобряются установки типа «мы и они» в трудовых отношениях. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Руководитель компании должен знать то, чем он управляет. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 6. Верность своему делу. Компания разумно делает то, что она знает и умеет лучше всего. Такие компании не приемлют диверсификации. 8. Простота формы, скромный штат управления. Внутренние структурные формы образцовых компаний отличаются изящной простотой. Высший уровень управления немногочислен. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 9. Свобода и жесткость одновременно. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. Ценностный аспект в моделях организационной культуры Т.Парсонса и Р.КвинаДж.Рорбаха. Ценности, которые находятся в основе культуры организации, являются предпосылками мощного воздействия на поведение человека. Ценности, декларируемые руководителем и наиболее авторитетными членами организации, становятся тем фундаментом, на котором формируются установки, этические нормы поведения и даже мировоззрение стейкхолдеров. Связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса в рамках его структурно-функциональной системной теории. По Парсонсу, функция позволяет, с одной стороны, выявить важность элементов, частей внутри любой системы, а с другой – понять то, как сама система взаимодействует с её окружением. «Понятие функции имеет решающее значение для понимания любых живых систем, обозначая определенные черты, во-первых, взаимодействия системы с окружение, во-вторых, внутренней дифференциации самой системы». Парсонс считал, что любая система, чтобы быть жизненной и эффективной должна отвечать четырем основным функциональным требованиям: 1. Адаптация (adaptation). Адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. 2. Целедостижение (gоа1 attainment) означает, что культура должна быть адекватна поставленным целям и должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели. 3. Интеграция (integration) предполагает способность системы осуществлять внутреннюю регуляцию и координацию элементов системы действия. 4. Сохранение латентной структуры (latent pattern maintenance). Социальные системы должны обладать запасом внутренней прочности и выдерживать напряженные отношения между ее участниками, что и обеспечивается социальными институтами, которые поддерживают стабильные латентные структуры социальных отношений. По первым буквам соответствующих английских терминов схема четырех основных функций, необходимых для сохранения структуры социальной системы, получила название «функциональная сетка AGIL». Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании. Модель «конкурирующие ценности и организационная эффективность» Р.Квина и Дж. Рорбаха, была создана на основе идей Т. Парсонса и обзора литературы по проблемам лидерства и организационной эффективности. Данная модель объясняет влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В основу модели положены две оси ценностей. Горизонтальная ось отражает дихотомию внутреннего и внешнего фокуса в ориентации организации. Данное измерение указывает на преобладание интереса либо к устройству внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде. Вертикальная ось связана с организационной структурой, на ней распределяется преобладание в организации либо контроля, либо гибкости. Оба измерения образуют четыре квадранта, которые отражают доминирующие темы (или модели) в организационной теории (рис.2). 1. Модель человеческих отношений Отлаженность внутренних отношений Средства: сплоченность, мораль Результат: развитие персонала, квалификация ГИБКОСТЬ Модель открытых систем 2. Адаптированность к внешней среде Средства: гибкость, реакция на изменения Результат: конкурентоспособность, рост ВНЕШНИЙ ФОКУС ВНУТРЕННИЙ ФОКУС Целостность организации Средства: управление информацией Результат: стабильность, контроль 4. Модель внутренних процессов Достижение целей Средства: планирование Результат: производительность, эффективность КОНТРОЛЬ Модель рациональной цели Рис.2. Модель конкурирующих ценностей Квина-Рорбаха. 3. В основу модели положены две оси ценностей. Горизонтальная ось отражает дихотомию внутреннего и внешнего фокуса в ориентации организации. Данное измерение указывает на преобладание интереса либо к устройству внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде. Вертикальная ось связана с организационной структурой, на ней распределяется преобладание в организации либо контроля, либо гибкости. Оба измерения образуют четыре квадранта, которые отражают доминирующие темы (или модели) в организационной теории. Верхний левый квадрант - модель человеческих отношений несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую организационную структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии. Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким моральноэтическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели организационной эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Таким образом, данная модель основана на внутренней ориентации и гибкости и включает в себя ценности человеческого развития, сплоченности, поддержку морального духа. Верхний правый квадрант был назван моделью открытых систем, и представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели – экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством подцелей – гибкости, способности изменяться, оценке внешней окружающей среды с точки зрения поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой, т.е. ориентация на внешние ресурсы, потребителей. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д. Нижний правый квадрант, разделяет внешний фокус ориентации с моделью открытых систем, но отличается от нее ориентацией скорее на контроль, чем на гибкость. Он получил название модели рациональной цели, в которой предпочтение отдается эффективности в смысле продуктивности, четкости целей, всеобъемлющему планированию. Организацию с такой культурой связывает воедино стремление побеждать. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Долгосрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достижении растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновении на рынки. Важным считается опережение соперников в конкурентной борьбе и лидерство на рынке. Нижний левый квадрант представляет модель внутренних процессов. Данная модель отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат – стабильное организационное построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции. Подцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений. Таким образом, характеристикой данной модели являются стабильность, контроль, преемственность, управление информацией. Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления. Модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики, т.к. измерение конкурирующих ценностей проводится на основе вопросника, разработанного Куинном - Камероном. Каждый квадрант описывается шестью параметрами - аспектами организационной культуры: 1) доминирующие характеристики; 2) лидерство; 3) связующая сущность организации; 4) климат организации; 5) критерии успеха (организации в целом); 6) стиль руководства. Респондентам предлагается распределить между четырьмя вариантами 100 очков, причем в первой версии вопросника это соответствует их представлению об организации в настоящем, а вторая версия оценивала представление о желаемом будущем, то есть видение наиболее желательного пути развития организации. Таким образом, простым сложением очков можно определить, к какой модели тяготеет данная организация в настоящем и к какой, по представлению ее членов, должна стремиться в будущем. Таким образом, модель «конкурирующих ценностей» описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики, т.к. измерение конкурирующих ценностей проводится на основе вопросников. В отличие от одномерных моделей, которые предполагают «единственно верный ответ» об эффективности организации, модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют деятельности организации.