Управление человеческими ресурсами

Тарасова Т.В. Управление человеческими ресурсами Краткий курс лекции для студентов заочного обучения, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 - Менеджмент Пенза 2013 ВВЕДЕНИЕ Осуществляемые в России экономические реформы существен­но изменили статус организации как основ­ного звена народного хозяйства. Рынок ставит ор­ганизацию в принципиально новые отношения с государственны­ми организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые ре­гуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководите­лями организаций, между руководителями и подчиненными, а также работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность эконо­мических реформ ставит их лицом к человеку, персоналу ор­ганизаций. Осуществляемые в ХХI в. процессы глобализации, стремительный рост объема информации, технологический прогресс наряду с условия­ми неопределенности и риска предъявили новые требования к ме­неджменту, организациям и сотрудникам. Высокие темпы социальных перемен привели к эпохальным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроени­ем (50-60-е гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), развитием информационных технологий (80-е гг.) приоритетным направлением экономического роста явилось управление персона­лом. Факторы успеха на рынке стали условиями выживания пред­приятий, которые в свою очередь обусловлены деятельностью сотрудников. Сущность современного подхода к управлению персона­лом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к изменениям внешней среды, обусловленным экономическими преобразованиями. Управление персоналом не стоит рассматривать как простой поиск подходящих людей для выполнения конкретной работы. Необходимо учитывать не только профессиональную компетентность и опыт кандидатов, но и личностные качества соискателей, которые позволят им успешно вписаться в корпоративную культуру организации и влиться в коллектив. Однако во многих организациях процесс подбора персонала все еще не регламентирован и зачастую является хаотичным, что приводит к серьезным ошибкам и значительным временным и материальным затратам. Чтобы процесс закрытия вакансий был эффективным, необходимо выстроить четкую систему подбора, оценки и адаптации персонала на всех этапах развития организации. 1 ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ 1.1 Цели и задачи курса Предметом курса является система знаний, связанных с целенаправленным воздействием на персонал предприятия (организации, фирмы) для обеспечения эффективного функционирования предприятия и удовлетворения потребностей работников, особенно близких интересам трудового коллектива. Содержание курса составляют принципы и методы управления в приложении к кадрам предприятия, теоретические и практические проблемы разработки системы управления персоналом, пути реализации кадровой политики, выбор наиболее эффективной технологии, средств и методов кадровой работы применительно к конкретной ситуации, организационные формы реализации системы управления персоналом на предприятии. Задача курса "Управление человеческими ресурсами" состоит в том, чтобы исходя, из теоретических положений менеджмента и обобщения практического опыта раскрыть содержание, организационные формы проведения работы в области управления персоналом предприятия в современных условиях. Конкретизируя задачу, следует отметить, что в ходе изучения курса студенты должны получить основы знаний, касающиеся: • содержания кадровой работы на предприятии (путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава предприятия, обеспечения его эффективного использования); • трудового поведения работников и коллектива в целом, трудовых отношений и управления ими с целью обеспечения баланса интересов с позиций как экономической, так и социальной эффективности; • формирования и организации деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) предприятия; • оказания помощи линейным руководителям и координации их работы с кадрами в руководимых ими структурных подразделениях предприятия. Полученные знания позволят студентам в будущем уже как специалистам в области управления персоналом (менеджерам персонала) и экономики труда: - осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений; - обеспечивать нововведения, повышать гибкость предприятия, его способность противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды; - формировать положительный образ предприятия в глазах работников; - создавать условия для эффективной работы коллектива предприятия, повышения деловой самоотдачи работников и т.д. Одна из задач курса - охарактеризовать содержание и границы проблем, связанных с принятием управленческих решений в отношении персонала в увязке с решением других проблем развития организации. В пособии излагаются основополагающие идеи инновацион­ного управления людьми в организации, а также основные фун­кции менеджмента персонала в соответствии с динамикой требо­ваний к современному руководителю, что позволяет овладеть сов­ременными знаниями и приобрести практический опыт в области управления персоналом. Логически построенная структура учебного пособия охватывает широкий круг проблем управления персоналом организации - от истории раз­вития труда человека до оценки эффективности его деятельности. Первая часть учебного пособия включает краткое изложение основ современного менеджмента персонала и перечень контрольных вопросов после каждой рассматриваемой темы. Вторая часть содержит перечень вопросов для написания контрольной работы. Кроме того, в приложениях приведены рекомендации и советы, необходимые для правильного принятия решений в практической деятельности. 1.2 Распределение учебного времени Настоящее учебное пособие разработано на основе действующих учебных программ, рабочего учебного плана, утвержденного советом, и нормативных документов по вопросам совершенствования управления и экономического механизма хозяйствования. Курс «Управление человеческими ресурсами» студенты-заочники в основном изучают самостоятельно. На изучение дисциплины отводится 144 академических часа, из них на долю самостоятельной работы приходится 125 часов. Только 10 часов лекционных и практических занятий студент-заочник проходит на сессии вместе с преподавателем. Это, безусловно, осложняет изучение курса и требует собранности и четкого распределения времени при самостоятельной работе. В конце 4 курса, все студенты, перешедшие на 5 курс, проходят установочные занятия, на которых преподаватель раскрывает суть предмета, задачи, стоящие перед ними, выдает индивидуальные задания каждому в отдельности, рассказывает, как их выполнить, к какому сроку представить и когда будет проведено собеседование по выполненному заданию. Поэтому посещение установочных занятий является обязательным. Конкретные задания выдаются вместе с учебными пособиями, с которыми до выполнения задания нужно внимательно ознакомиться. Это позволит иметь общее представление о дисциплине, изучить основные направления содержания тем и конкретных вопросов, увидеть их взаимосвязь и последовательность расположения, даст возможность сократить время на выбор и поиск соответствующей литературы. Далее, выбрав соответствующие книги и журналы в библиотеке, следует приступить к изучению разделов, тем и вопросов. Желательно краткое конспектирование и выяснение неясных моментов для последующего уточнения в академии. Материал по контрольному заданию следует изучить более основательно. Прежде чем излагать его в тетради, нужно выделить наиболее важное, имея в виду, что ответ должен быть представлен в сокращенном виде и увязан с практическим опытом, задачами конкретной организации, рассуждениями о путях их решения и реализации резервов и способов улучшения управления коллективом, если речь идет о тактических действиях. Выполненная контрольная работа высылается в академию до начала сессии. Если она соответствует требованиям, то допускается к собеседованию. Контрольная работа остается на кафедре до приезда студента в университет по вызову. Собеседование может быть проведено до сессии или в период сессии. Если требуется серьезная доработка, контрольная работа возвращается с замечаниями. Во время экзаменационной сессии студент может выяснить все интересующие его вопросы. Собеседование по контрольному заданию проводится в форме ответов на вопросы. За правильные ответы, подтверждающие знание вопросов по заданию, а также после прохождения лекционных и практических занятий студент допускается к экзамену. После которого в зачетную книжку и в экзаменационную ведомость проставляется соответствующая оценка. 2 МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ИЗУЧЕНИЮ СОДЕРЖАНИЯ ТЕМ И РАЗДЕЛОВ КУРСА И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ ПРОВЕРКИ ЗНАНИЙ 2.1 Персонал организации как объект управления Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. Организация – это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и соци­альная система, в которой важнейшим элементом является чело­век. В свя­зи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотруд­никами, которым он делегировал полномочия, задачи, компетен­тность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Труд как целенаправленная деятельность и предприимчивость как свойство труда изначально присущи человеку. Их становление и со­вершенствование происходило на протяжении многих тысячелетий вместе с развитием человека и общества. Этот процесс продолжает­ся и в настоящее время. В первобытную эпоху, когда в условиях палеолита (более 40 тыс. лет назад) появился человек современного физического типа, сло­жилась и родовая община. Переход от присваивающего к производящему хозяйству сопро­вождался возрастанием численности людей и появлением более крупных поселений. Изменения в характере и содержании работы приводили к разви­тию труда. Возрастающая результативность трудовых усилий и разделение за­нятий создавали предпосылки для получения прибавочного продук­та. Появление прибавочного продукта и повышение цен­ности человеческой рабочей силы привели к разложению родовых отношений, предопределили крупное общественное разделение тру­да. Важнейшим периодом в развитии труда и предпринимательства явилось Новое время, исчисляемое с середины ХVII и вплоть до начала ХХ в., когда человечество поднялось на ступень капитализма. Осмысление социально-экономических условий, складывавших­ся в мире, соотнесение их с историческим опытом, вековыми тради­циями, моральными нормами отдельных народов и стран подтверж­дали, сколь важно, считаясь с социальной природой и интересами людей, учитывать неприятие ими принуждения и насилия. Современный период ознаменован крупномасштабны­ми событиями и крутыми изломами в судьбах человечества. В начале ХХ века индустриальное развитие как ведущее направление экономического роста олицетворяли громадные пред­приятия универсального типа с многоотраслевой предметной спе­циализацией, с законченным циклом производства определенных видов товарной продукции. Это обстоятельство стимулировало раз­работку проблем научной организации труда (НОТ) и рационально­го управления крупным производством. Российская Федерация, продвигаясь после распада СССР к со­циально ориентированной рыночной экономике, осуществляет с 1991 г. свою программу реформ. Видное место в ней занимает утверж­дение свободного предпринимательства и жизнеспособной модели трудовых отношений. Исторический опыт учит, что этого можно до­стигнуть только при возвышении трудолюбия и деловой предпри­имчивости, заинтересованности в результатах работы и хозяйство­вания, при нахождении и использовании неодолимых стимулов к созидательному труду. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственны­ми и трудовыми процессами и позволяет отождествлять произ­водство с предприятием, а предприятие с менеджментом. Од­нако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента. Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаи­мозаменяемых понятиях «кадры» и «персонал». Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально - квалификаци­онной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку. В то время как трудовой потенциал объединяет всех ра­ботников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифици­рованных работников. Целью управления персоналом является формирование работоспо­собных коллективов, в которых работники действуют с уче­том собственных интересов и во благо организации в целом. Основными целями и задачами управления производственным персоналом является: 1. Разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности. 2. Разработка штатного расписания в соответствии со страте­гией организации и ее структурой. 3. Разработка профессионально-квалификационных требова­ний (профессиограмм, моделей должностей). 4. Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала. 5. Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвиже­ния, аттестация. 6. Оценка персонала, социально-психологическая диагности­ка, тестирование. 7. Анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов. 8. Формирование резерва персонала, лизинг персонала, прог­нозирование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале. 9. Управление занятостью. 10. Профессиональная и организационная адаптация персонала. 11. Регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда. 12. Подготовка и переподготовка персонала. В настоящий период работа с персоналом характеризуется возрастанием внимания к личнос­ти работника, поиском новых стимулов, что выдвигает про­блему создания системы управления персоналом, базирующей­ся в основном на экономических стимулах и социальных гаран­тиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации. Главной производительной силой общества являются трудовые ре­сурсы - носители отношений, складывающихся в процессе форми­рования, распределения и использования этих ресурсов. Независимо от целей использования трудовые ресурсы можно рассматривать как экономическую и планово-учетную категорию. Трудовые ресурсы как планово-учетная категория представляют на­селение в трудоспособном возрасте - как занятое, так и не занятое в общественном производстве. Основной контингент трудовых ресурсов составляет трудоспособ­ное население. Это лица преимущественно в трудоспособном возрасте, способные к участию в трудовом процессе. В нашей стране это мужчины в возрасте 16 - 59 лет и женщины в возрасте 16 - 54 лет, за исключением неработающих инвалидов I и II групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получаю­щих пенсии льготные или по старости. Второй составляющей трудовых ресурсов является население стар­ше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве. Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную харак­теристики. Исходной базой для определения количественной характеристики является фактическая и средняя численность населения. Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется с точки зрения трудоспособности. При этом различают общую и профессиональную трудоспособность. Главной целью политики в отношении рынка труда заключается в том, чтобы достичь относительного приближения к количественному и качественному равновесию спроса и предложения рабочей силы. Таким образом, управление персоналом в организации - это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектро­в адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздейст­вие на людей в организации. Первый - иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давлении на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй - культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. п. На мелких и средних предприятиях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных формируются самостоятельные структурные подразделения. Образец типового «Положения о персонале» представлен в приложении 1. На ряде предприятий формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя руководителя по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом предприятия различен, но каждое из них объединяют однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Вопросы для самоконтроля 1. В чем назначение и сущность управления персоналом организации? 2. Каковы основные направления исследований вопросов по управлению персоналом? 3. Назначение и сущность системы управления персоналом. 4. Дайте характеристику процесса развития практики управления персо­налом на одном из предприятий Пензенской области. Подумайте о возмож­ном соответствии этого процесса этапам развития управления персоналом. 5. Определите и обоснуйте место управления персоналом среди факто­ров выживания и успеха предприятия на рынке. Проанализируйте состояние этих факторов на примере конкретного предприятия. Подумайте, как они могут быть улучшены и какую роль в этом играет управление персоналом? Обсудите с коллегами резервы успеха Вашего предприятия и то, как Вы мо­жете решить хотя бы одну из проблем на пути к успеху. 6. Попытайтесь определить степень соответствия Вашего предприятия требова­ниям нового типа. с ориентацией на управле­ние персоналом. 7. Определите компетентность отдела кадров и подразделений (отдела организации труда и зарплаты, планово-экономического отдела, одного из цехов) по управлению персоналом конкретной организации. 2.2 Кадровая политика и кадровое планирование Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах - философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре. Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и т.д. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к "капиталовложениям" в рабочую силу, к стабилизации коллектива и т.д. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации и должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации. Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей. Кадровая политика осуществляется в определенной внешней по отношению к организации и внутренней среде, которая оказывает влияние на ее содержание. К факторам внешней среды относятся: профсоюзы, трудовое законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда. Внутрипроизводственные факторы: Характер общих целей. Обычно он бывает очень широк: выживание организации, ее адаптивность к изменениям, удовлетворенность работников и т.д. Руководство придает разную степень важности тем или иным целям. В организациях, где прибыль затмевает по возможности все остальные цели, возникают проблемы эффективности персонала (рост прогулов, возникновение жалоб, меньшая удовлетворенность трудом и т.п.). Стиль управления организацией имеет две основные крайности: бюрократический подход и либерально-демократический подход. Эти два стиля отражаю два различных взгляда на природу человека (теория "X", и теория "Y"), роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд переносится на идею управления. Большинство предприятий практикуют какие-то промежуточные подходы. Особенности выполняемых работ. Степень требуемых физических усилий, степень вредности, место расположения работы (на улице или в помещении), продолжительность работы, ответственность. Они могут привлекать или отталкивать работников. Как это влияет на кадровую политику? При наборе и отборе персонала следует идти на встречу вкусам персонала, на непривлекательных работах использовать дополнительные стимулы (более высокую оплату, сокращенный рабочий день и др.). Финансовые возможности организации. Различают несколько типов кадровой политики. По уровню влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики. В первом случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. В такой организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины и возможные последствия. При активной кадровой политике руководство имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг (наблюдение, оценка) ситуации, корректировку программ. В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно придти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов. Кадровое планирование имеет целью предоставление работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. А каждый работник должен заполнить соответствующую анкету (приложение 2). Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. От правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. Поэтому в настоящее время в крупных организациях за кадровую ра­боту отвечает первый заместитель руководителя. Глав­ная его задача - удовлетворение потребности организа­ции в персонале в заданном количестве и необходимого качества. Такая потребность возникает в связи с его естествен­ной убылью, текучестью, предполагаемым расширени­ем масштабов деятельности, техническим перевооруже­нием и пр. Удовлетворение этой потребности происходит в про­цессе набора кадров. Последний производится в соответ­ствии с плановыми расчетами, в основе которых лежат, во-первых, данные о составе и структуре персонала, его текучести, продолжительности рабочего времени, его потерях, а во-вторых, планы производства, сбыта, инве­стиций, научных исследований. Исходя из этой информации, создаются прогнозы необходимой численности персонала и дополнительной потребности в нем. Они и служат исходным моментом планирования мероприятий по привлечению кадров, рационализации их структуры. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? 2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба? 3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способ­ностями? 4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соот­ветствии с требованиями производства? 5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия­? Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в опе­ративном плане работы с персоналом. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необ­ходимо с помощью специальных анкет собрать необходимую инфор­мацию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям простоты, наглядности, однозначности, сопоставимости, преемственности, актуальности. Планирование потребности в персонале является начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкрет­ном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих разделений. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Существенное значение в процессе кадрового планирования имеет планирование высвобождения или сокращения персонала. Планирование высвобождения персонала позволяет ­избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных ­кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется ­на классификации видов увольнений. Критерием классифи­кации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия: по инициативе работника, то есть по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнений. Отношение к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы Одной из проблем работы с персоналом является управление трудовой адаптацией. Выделяют два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь в данном случае о выпускниках учебных заведений); вторичная, то есть приспособление работников, имеющих о профессиональной деятельности (как правило, меняющих область деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). Продолжительность адаптационного периода определяется внутри организации, иногда ее приравнивают к длительности испытательного срока. В среднем она со­ставляет 1-3 месяца. В то же время этот срок мо­жет оказаться недостаточным для успешной социализации, т. е. процесса усвоения человеком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему работать в качестве полноправного члена коллектива. Успешность адаптации зависит от характеристик компании и самого челове­ка. Чем сложнее для работника новая окружающая среда, чем больше она отлича­ется от привычных для него условий, тем труднее проходит процесс адаптации. Для оценки результатов адаптации используют сравнение профессиональ­ных показателей работника со средними показателями, характерными для дан­ного коллектива (например, средним процентом выполнения производственных планов, уровнем брака производимой продукции и пр.), а также анализ уровня удовлетворенности работника, характер его взаимоотношений с коллегами, удов­летворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход про­цесса адаптации сотрудников. Вопросы для самоконтроля 1. Раскройте определение и содержание кадровой политики. 2. В каких нормативных документах организации отражена кадровая политика? 3. Какие требования предъявляются к кадровой политике организации? 4. Назовите факторы внешней и внутренней среды, влияющие на выбор кадровой политики. 5. Назовите типы кадровой политики и охарактеризуйте их. 6. В чем заключаются особенности кадровой политики на современном этапе? 7. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами. 8. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации? 9. Какие мероприятия по адаптации нового сотрудника существуют в ва­шей компании? Какие мероприятия необходимо разработать дополни­тельно? 2.3 Организационные структуры в системе управления персоналом По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа: • механистические организации; • органические организации. Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, цент­рализованном принятии решении, узко определенной ответствен­ности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюро­кратический тип организации. Органические (адаптивные) организации — это организации, сла­бо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамиче­ское внешнее окружение. По взаимодействию подразделений организации делятся на три типа: • традиционные организации; • дивизиональные организации; • матричные организации; • комбинированные (состоящие из элементов предыдущих трех). Традиционные организации могут иметь: • линейную структуру управления • линейно-функциональную структуру управления • линейно-штабную (линейно-функционально-штабную) структуру управления. Дивизионы могут строиться: • по продукту (дивизионально-продуктовые структуры); • по региону (дивизионально-региональные структуры); • по потребителю-клиенту (дивизионально-потребительские структуры); • по рынку сбыта (дивизионально-рыночные структуры). Матричные организации — это организации, использующие ра­боту автономных групп для запуска и внедрения нового продукта или проекта. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда. По типу взаимодействия с человеком организации делятся на две группы: • корпоративные организации; • индивидуалистические организации. Корпоративная организация — это замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью руководства (не путать с корпорацией как субъектом пра­ва — юридическим лицом). Индивидуалистическая организация — это открытая организа­ция на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность.  К новым типам организаций относятся:  • эдхократические организации; • многомерные организации; • партисипативные организации; • предпринимательские организации; • организации, ориентированные на рынок.   Особенности корпоративных и индивидуалистических организаций Корпоративная организация Индивидуалистическая организация Доминирование иерархических властных структур Свободное, открытое и доброволь­ное объединение людей Поддержка слабых и ограничение сильных, стандартизация в деятельности организации и тенденции к уравниловке Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп организации Интересы организации согласовываются только ее лидерами, без участия коллектива Согласование интересов членов организации с интересами самой организации Централизованное распределение ресурсов Дополнительный поиск ресурсов и резервов членами организации Единица управления — рабочая группа, коллектив, организация Единица управления — личность Суверенитет организации, свобода организации, коллективная ответственность Суверенитет личности, свобода для личности, индивидуальная ответственность Принцип большинства или старшинства при принятии решений Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Интересы производства доминируют над интересами человека Интересы производства согласовываются с интересами человека Двойная мораль: личности и организации Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Приветствуются послушание и исполнительность Лояльность к различным убеждениям членов организации Человек для работы Работа для человека Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эффективны при реализации твор­ческих проектов, внедрении новых технологий, анти­кризисном управлении. Многомерные организа­ции — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции • обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами; • производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу; • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя. Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. Предпринима­тельские организации — это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Организации, ориентированные на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. В силу ряда обстоятельств структура организации (или орга­низационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Имен­но структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построе­ния сетей коммуникации. Поскольку структура — это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования: • линейная — звенья связаны друг с другом последовательно; • кольцевая — звенья связаны друг с другом также последо­вательно, но "выход" последнего звена одновременно является "входом" первого; • "колесо" — в отличие от кольцевой в центре (на месте "оси") имеется звено, связанное со всеми остальными; • звездная — в отличие от структуры "колесо" отсутствуют периферийные связи ("обод"), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено); • многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными; • сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя други­ми (либо с тремя) и имеет один внешний "выход" ("вход"), ли­бо с двумя и имеет два внешних "выхода" ("входа"); • иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления; • смешанная — в различных подсистемах возможны пере­численные виды структур. Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно про­стым и четко поставленным задачам, а также рутинным зада­ниям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс реше­ния занимает больше времени. Линейная структура дает непло­хие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая — предпочтительнее там, где тре­буется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельно­стью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической. Проектирование организации осуществляется по следующим этапам. 1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. 2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.). 3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии. 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: 1) группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности. 5. Определяются внутренние связи. Например, вертикальные — горизонтальные, формальные — неформальные, функциональные, подчиненности. 6. Определяется масштаб управляемости и контроля (диапазон контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными. 7. Определяются иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры. 8. Распределяются права и ответственность. Определяются принципы руководства. Возможны два основных подхода: принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие); принцип полномочий по уровням (двойное подчинение). 9. Определяются уровни централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбирается стратегический принцип функционирования — что организации будет более важно: дифференциация — выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям: 1) содержанию деятельности — деятельность развивается, изменяются технологии; 2) особенностям персонала — приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т.д.; 3) внешней среде — она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно — появляются новые нормы, законы, образования, меняется рынок и т. д. Вопросы для самоконтроля 1. Назовите типы организаций по приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды. 2. Дайте характеристику механистических и органических организаций. 3. Какую структуру управления могут иметь сельскохозяйственные организации? 4. В чем заключаются отличия корпоративных и индивидуалистических организаций. 5. Приведите характеристику эдхократических, многомерных и партисипативных организаций. 6. Перечислите возможные варианты построения структуры управления организации. 7. На каком этапе проектирования определяются иерархии организации и ее звенья? 8. В чем заключаются особенности организаций, ориентированных на рынок? 2.4 Групповая деятельность в коллективе Группа – это совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессий, деятельности и т.д. От толпы она отличается тем, что толпа – это неорганизованное скопление людей, сборище. Группа – это социальная категория, и поведение людей в группе изучается социальной психологией. В группе люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние. Каждый из нас принадлежит ко многим группам. Мы члены групп семьи, родственников, друзей, студентов и т.д. Некоторые группы недолговечны. Они распадаются, когда миссия выполнена. Другие группы могут существовать долго и оказывать существенное влияние на своих членов и даже на внешнее окружение. В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив. Коллектив – это группа людей, связанных устойчивой, совместной и общественно полезной деятельностью, которая предполагает наличие единых целей, организации и управления. Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих связей существует производство. Трудовой коллектив – это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей. Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив – это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей. Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д. Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности. Трудовой коллектив – это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.). В повседневной деятельности руководителю трудового коллектива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в труде, в общении, в познании, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив. Исходной социологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности социальных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей. Социометрическая техника, разработанная Дж. Морено, применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп. Социометрическая процедура может иметь целью: а) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе; б) выявление «социометрических позиций», т. е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»; в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры. Использование социометрии позволяет проводить измерение авторитета формального и неформального лидеров для перегруппировки людей в командах так, чтобы снизить напряженность в коллективе, возникающую из-за взаимной неприязни некоторых членов группы. Социометрическая методика проводится групповым методом, ее проведение не требует больших временных затрат (до 15 мин.). В настоящее время принято считать, что для групп в 22-25 участников минимальная величина «социометрического ограничения» должна выбираться в пределах 4-5 выборов. Существенное отличие второго варианта социометрической процедуры состоит в том, что социометрическая константа (N-1) сохраняется только для системы получаемых выборов (т.е. из группы к участнику). Для системы отданных выборов (т.е. в группу от участника) она измеряется новой величиной d (социометрическим ограничением). Введением этой величины можно стандартизировать внешние условия выборов в группах разной численности. Для этого необходимо определять величину d по одинаковой для всех групп вероятности случайного выбора. Формулу определения такой вероятности предложили Дж. Морено и Е. Дженнингс: P(A)=d/(N-1), где Р — вероятность случайного события (А) социометрического выбора; N — число членов группы. Обычно величина Р(А) выбирается в пределах 0,20-0,30. Недостатком параметрической процедуры является невозможность раскрыть многообразие взаимоотношений в группе. Возможно выявить только наиболее субъективно значимые связи. Социометрическая структура группы в результате такого подхода будет отражать лишь наиболее типичные, «избранные» коммуникации. На заключительном этапе разработки программы составляется социометрическая карточка или Социометрическая анкета. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т. д.). Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования: изучаются ли отношения в производственной группе, группе досуга, во временной или стабильной группе. При опросе без ограничения выборов в социометрической карточке после каждого критерия должна быть выделена графа, размеры которой позволили бы давать достаточно полные ответы. При опросе с ограничением выборов справа от каждого критерия на карточке чертится столько вертикальных граф, сколько выборов мы предполагаем разрешить в данной группе. Социометрическая карточка № Тип Критерии Выборы 1. Работа а) Кого бы вы хотели выбрать своим бригадиром? б) Кого бы вы ни хотели выбрать своим бригадиром?   2. Досуг а) Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года?  б) Кого бы вы ни хотели пригласить на встречу Нового года?  Определение числа выборов для разных по численности групп, но с заранее заданной величиной Р(А) в пределах 0,14-0,25 можно произвести, пользуясь специальной таблицей. Величины ограничения социометрических выборов Число членов групп Социометрическое ограничение d Вероятность случайного выбора P(A) 5-7 1 0,20-0,14 8-11 2 0,25-0,18 12-16 3 0,23-0,19 17-21 4 0,22-0,19 22-26 5 0,22-0,19 27-31 6 0,22-0,19 31-36 7 0,21-0,19 Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами количественной обработки являются табличный, графический и индексологический. Вначале следует построить простейшую социоматрицу. По вертикали записываются за номерами фамилии всех членов группы, которая изучается; по горизонтали — только их номер. На соответствующих пересечениях цифрами +1, +2, +3 обозначают тех, кого выбрал каждый испытуемый в первую, вторую, третью очередь, цифрами -1, -2, -3 — тех, кого подопытный не избирает в первую, вторую и третью очередь. Например: № Фамилия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Иванов   +1     +2     +3   -1 2 Петров +1     +3 +2           3 Сидоров -1 +1   +2 +3           4 Данилова   +2     +1       +3   5 Александрова +2 +1   +3     -3     -2 6 Адаменко                     7 Петренко +1     +3             8 Козаченко +1   +3 +2             9 Яковлева   +2     +1   +3     -1 10 Шумская   +2 +1   +3       -1   Кол-во выборов Кол-во баллов Общая сумма Примечание: + положительный выбор; - отрицательный выбор. Результаты выборов разносятся по матрице с помощью условных обозначений. Таблицы результатов заполняются в первую очередь, в отдельности по деловым и личным отношениям. Взаимный положительный или отрицательный выбор обводится в таблице (независимо от очередности выбора). После того, как положительные и отрицательные выборы будут занесены в таблицу, надо подсчитать по вертикали алгебраическую сумму всех полученных каждым членом группы выборов (сумма выборов). Потом надо подсчитать сумму баллов для каждого члена группы, учитывая при этом, что выбор в первую очередь равняется +3 баллам (-3), во вторую — +2 (-2), в третью — +1(-1). После этого подсчитывается общая алгебраическая сумма, которая и определяет статус в группе. Анализ социоматрицы по каждому критерию дает достаточно наглядную картину взаимоотношений в группе. Могут быть построены суммарные социоматрицы, дающие картину выборов по нескольким критериям, а также социоматрицы по данным межгрупповых выборов. Основное достоинство социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде, что в свою очередь позволяет проранжировать членов группы по числу полученных и отданных выборов, установить порядок влияний в группе. На основе этого строится социограмма. Социограмма - графическое изображение реакции испытуемых друг на друга при ответах на социометрический критерий. Социограмма позволяет произвести сравнительный анализ структуры взаимоотношений в группе в пространстве на некоторой плоскости («щите») с помощью специальных знаков (рис. ниже). Она даёт наглядное представление о внутригрупповой дифференциации членов группы за их статусом (популярностью). Анализ социограммы заключается в  отыскании центральных, наиболее влиятельных членов, затем взаимных пар и группировок. Группировки составляются из взаимосвязанных лиц, стремящихся выбирать друг друга. Наиболее часто в социометрических измерениях встречаются положительные группировки из 2, 3 членов, реже из 4 и более членов. Различают персональные социометрические индексы (П.С.И.) и групповые социометрические индексы (Г.С.И.). Первые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства личности в роли члена группы. Вторые дают числовые характеристики целостной социометрической конфигурации выборов в группе. Они описывают свойства групповых структур общения. Основными П.С.И. являются: индекс социометрического статуса i-члена; эмоциональной экспансивности j-члена, объема, интенсивности и концентрации взаимодействия ij-члена. Символы i и j обозначают одно и то же лицо, но в разных ролях; i - выбираемый, j - он же выбирающий, ij - совмещение ролей. Социометрический статус - это свойство личности как элемента социометрической структуры занимать определенную пространственную позицию (локус) в ней, т. е. определенным образом соотноситься с другими элементами. Такое свойство развито у элементов групповой структуры неравномерно и для сравнительных целей может быть измерено числом - индексом социометрического статуса.  Элементы социометрической структуры - это личности, члены группы. Каждый из них в той или иной мере взаимодействует с каждым, общается, непосредственно обменивается информацией и т. д. В то же время каждый член группы, являясь частью целого (группы), своим поведением воздействует на свойства целого. Реализация этого воздействия протекает через различные социально-психологические формы взаимовлияния. Субъективную меру этого влияния подчеркивает величина социометрического статуса. Но личность может влиять на других двояко - либо положительно, либо отрицательно. Поэтому принято говорить о положительном и отрицательном статусе. Статус тоже измеряет потенциальную способность человека к лидерству. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию группа и коллектив. 2. В чем заключаются особенности функционирования неформальных организаций? 3. Приведите конкретные примеры неформальных взаимоотношений в коллективе. 4. Перечислите основные методы изучения межличностных отношений. 5. В чем заключаются особенности проведения социологических исследований? 6. Перечислите основные методы сбора первичной информации. 7. Назначение и особенности проведения социометрического опроса. 8. Какие методы используют в процессе обработки социоматрицы? 9. Особенности расчетов персональных и групповых социометрических индексов. 2.5 Организация работы с персоналом Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ служит методическим средством систем подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на открытие системы управления персоналом в целом и составляющих компонентов: целей, функций, организационной структуры, к технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и ­внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. Метод сравнений позволяет сравнить существующую системe управления персоналом с подобной системой передового предприя­тия, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Динамический метод предусматривает расположение данных динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод использует при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производственного управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом к процессу совершенствования. При исполнении этого метода очень важна проработка форм систематизации и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результата анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее объективен при многошаговой экспертизе. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой систе­мы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персонал группой специалистов и руководителей. Эффективность метода стоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи с помощью заранее подготовленного списка водящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для её решения. Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть его заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе три идеи и передает лист остальным членам группы, каждый из которых к уже предложенным вариантам добавляет свои три идеи. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов должно быть записано 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. Наибольший эффект и лучшее качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Процесс комплектования кадрами, как правило, носит постоянный характер и состоит из нескольких подпроцессов: • планирование потребностей в персонале; • наем персонала; • высвобождение персонала; • определение участников процесса формирования кадрового со­става; • определение трудозатрат на осуществление комплектования. По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. Основным элементом и стратегического, и текуще­го планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. В основе стратегического планирования лежат характеристики внешнего окружения в будущем. Оно подразумевает: • отслеживание тенденции развития персонала; • определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных производст­венных планов; • определение долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации; • выбор форм обучения и развития персонала и их финансирования. В сфере управления персоналом текущее планирование конкретизи­рует и детализирует стратегический план, а также применяется в следующих ситуациях: • увольнение; • выход на пенсию; • уход в декретные и творческие отпуска; • текучесть кадров и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его опе­ративность, т. е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано со следующими факторами: • оперирование данными, полученными на основе анализа кратко­срочных потребностей организации, и характеристиками, отра­жающими колебания численности рабочей силы и представляю­щими собой лишь количественную его сторону; • разработка мероприятий, направленных на привлечение с наи­меньшими затратами недостающего количества работников; • отражение финансовых аспектов. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются: Экстраполяция - метод планирования трудовых ресурсов, основан­ный на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и общую численность персонала (прежде всего, соотношение между объемом работ/услуг и среднесписочной численно­стью). Балансовый метод очень близок к экстраполяции, отличие заключа­ется в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организа­ции. Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и по персоналу. Метод экспертного опроса используется для прогнозирования потреб­ностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новые технологии или при выпуске новых видов продукции. В качестве внутренних экспертов могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функ­циональных направлений и руководители бизнес-единиц (цехов, отделов, служб). Моделирование - метод, используемый для определения потребно­стей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Процесс моделирования основывается на требованиях и особенностях технологических процессов (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), а также на социотехническом подходе, учитывающем запросы про­изводственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). Подбор кадров является одной из основных функций менеджера по персона­лу. Если она выполняется не в полной мере, незамедлительно последуют негатив­ные последствия: отсутствие сотрудника скажется на эффективности подразделе­ния, а значит, и всей организации. Процесс подбора новых сотрудников в организации включает следующие этапы: 1. Анализ и планирование потребности в персонале. 2. Формулирование требований к должности. 3. Определение алгоритма подбора персонала. 4. Оценка кандидатов на вакансию. 5. Отбор из числа кандидатов подходящего работника. Проведение анализа потребностей в персонале позволяет четко определить задачи и функции, выполнение которых обязательно для успешной деятельности организации. Появление новых задач может быть вызвано активным развитием биз­неса, а также изменением стратегии. Они могут распределяться между сотрудниками, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками, а также инициировать открытие дополнительных вакансий. Чтобы понять, какой работник необходим, нужно четко сформулировать характеристики должности будущего специалиста: требования к потенциальному кандидату; управленческие задачи, которые включает в себя данная позиция; место позиции в должностной структуре организации: кому она подчинена, и кто находится в подчинении у сотрудника, занимающего данную пози­цию. Изменение условий внешней среды (законодательных норм, налоговой политики, действий конкурентов и поставщи­ков) и внутренние преобразования (смена формы собственности, организацион­ной структуры и т. п.) требуют качественного улучшения предпринимаемых со­трудниками действий, а для этого работникам необходимы новые знания, умения, навыки. На практике можно встретить смешение понятий "обучение сотрудников" и "развитие персонала", но эти термины не идентичны. Обуче­ние по своей сути ориентировано на настоящее и призвано решать текущие зада­чи, стоящие перед подразделением и компанией. Его цель - дать работнику навы­ки, необходимые в его работе. Периодами планирования обучения являются год, квартал, месяц. В плане обучения всегда указано, кого и чему учить. Развитие персонала ориентировано на будущее и призвано раскрыть потен­циал сотрудников, подготовить их к тем условиям работы в компании, которые бу­дут сформированы в будущем: через год, два, три. Важное отличие двух понятий в том, что сотрудника можно заставить учиться, но нельзя принудить к развитию, т. к. оно должно соответствовать его внутренней мотивации. Первые элементы системы обучения в компании возникают как реакция на существующую потребность в получении сотрудниками дополнительных знаний или навыков. Это так называемое реактивное обучение. Оно допустимо в ситуа­ции, когда, например, организация заключила договор с иностранными партнерами и отправляет офис-менеджера или секретаря на курсы иностранного языка. Если договоренности с зарубежными клиентами или поставщиками планировались за­ранее, то имеет смысл также заранее обучить сотрудника иностранному языку. Та­кое обучение называется проактивным или опережающим, на его основе должна выстраиваться система обучения. Часто руководство организаций ставит перед службой персонала задачу соз­дать систему корпоративного обучения, целью которого является как удовлетво­рение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и увеличение эффективности предприятия в целом. В этом случае менеджеру необходимо разработать и внедрить в компании все элементы системы. Корпоративное обучение проводится в 5 этапов. 1. Анализ потребностей в обучении 2. Планирование обучения 3. Разработка учебной программы 4. Проведение обучения 5. Оценка результатов обучения На первом этапе мe­неджеру необходимо тесно взаимодействовать с руководителями подразделений и самими сотрудниками. Важно понимать, что потребность в обучении должна согласовываться со стратегией развития всей компании. Ее необходимо выявлять и анализировать таким образом, чтобы у менеджера по обучению имелось четкое представление о том, каких именно навыков не хватает сотрудникам и чему их сле­дует учить. Выявить потребности в обучении можно разными методами, основными из которых являются: • итоги регулярных оценочных (или аттестационных) мероприятий; • результаты отборочного собеседования при приеме на работу; • итоги прохождения сотрудником испытательного срока; • интервьюирование руководителей подразделений и топ-менеджеров; • анализ заполненных сотрудниками анкет; • изменения внешней среды, в которой существует организация. На втором этапе задачами менеджера по обучению являются: • определение целей и задач тренинга или семинара; • определение участников; • выбор формы обучения и будущего провайдера; • выполнение функций, связанных с бюджетированием мероприятия. На третьем этапе происходит адаптация программы обучения под специфику организации. Она включает мероприятия, связанные с уточнением содержания про­граммы, сбором ожиданий участников, выбором методов обучения и подготовкой учебных материалов. Этап оценки эффективности обучения является завершающим. Успешность тренинга зависит от того, достиг ли он поставленных перед его началом целей и задач. Наиболее применимы на данном этапе методологии оценки эффективности Дональда Киркпатрика и Джека Филипса, который первым предложил рассчи­тывать экономическую выгоду от тренинга, т. е. определять возврат инвестиций (Return оп Investment) в обучение. Оценка персонала - комплекс мероприятий, позволяющих определить, на­сколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач. Целями проведения оценочных мероприятий являются: • выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование учебно­го лана; • планирование карьеры сотрудников, создание индивидуальных листов развития; • формирование кадрового резерва на ключевые должности; • корректировка компенсационных пакетов сотрудников; • диагностика ситуации в компании в целом; • оптимизация организационной структуры и улучшение системы управления; • отбор кандидатов при приеме на работу. Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие преимущества: гарантия того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выпол­нения. Основными этапами проведения оценки персонала являются: 1. Определение целей, т. е. понимание того, зачем проводится оценка персо­нала. Нечеткое определение целей может привести к выбору некорректных мето­дов, следовательно, и к получению недостоверных результатов. 2. Выбор методов оценки. 3. Разработка инструментов оценки, к которым относятся: анкеты, бланки для наблюдателей, экзаменационные вопросы, тесты и т. д. 4. Проведение оценочных мероприятий: формирование оценочной комиссии, обучение членов комиссии навыкам оценки (навыки задавания вопросов, реаги­рования на ответы аттестуемых, наблюдения реакции аттестуемых). 5. Анализ результатов и предоставление обратной связи. Данные мероприя­тия рекомендуется осуществлять сразу после завершения оценки аттестуемых, чтобы избежать потерь собранной информации. Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке пер­сонала требует от специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эффективных методов. Выбор методов оценки персонала зависит от уровня развития организации, ее задач и специфики корпоративной культуры. Основными, наиболее час­то применяемыми в российских организациях методами оценки персонала являются: 1. Биографическое интервью. Это структурированная беседа, в ходе которой специалист по персоналу собирает подробную информацию о жизненном пути че­ловека с самого его детства. Необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, в чем его возможности ограничены. 2. Тестирование. Тесты разрабатываются под конкретную должность и на­правлены на оценку ключевых знаний и навыков. Профессиональные тесты (в от­личие от личностных) могут быть подготовлены специалистами службы персона­ла совместно с линейными руководителями. 3. Интервью по компетенциям. Это структурированная беседа, направлен­ная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. 4. Оценка по методу «360 градусов». Заключается в получении данных о дей­cтвиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальника, коллег, подчиненных, клиентов, а также от него самого). Недостаток метода заключается в его трудоем­кости. 5. Решение бизнес-кейсов, представляющих пример типичной рабочей ситуа­ции, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными, содержащая информацию, которую оцениваемый должен изучить и принять кон­кретное решение. 6. Ассессмент-центр. Включает бизнес-кейсы, личностные опросники, тес­ты способностей, интервью по компетенциям. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколь­ко специалистов. Его точность определяется тем, насколько верно сформулирова­ны ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кей­сов и профессионализмом специалистов по оценке. 7. Аттестация. В процессе аттестации оцениваются результаты деятельно­сти сотрудника. Сегодня термины "оценка" и "аттестация" часто употребляют в качестве синонимов, хотя понятие оценки является более емким. 8. Оценка по КРI (ключевым показателям эффективности) - это максималь­но формализованный метод оценки результативности сотрудников. Он требует точно разработанной методики определения КРI и автоматизации оценки. Вопросы для самоконтроля 1. Какие принципы необходимо учитывать при формировании си­стемы управления персоналом и почему? 2. Какие принципы необходимо учитывать при развитии систе­мы управления персоналом? 3. Какие методы применяются при обследовании и анализе си­стемы управления персоналом? 4. Перечислите этапы процесса подбора нового сотрудника. 5. Что включают в себя требования к должности? 6. Назовите методы информирования потенциальных кандидатов о существующей в организации вакансии. 7. В чем разница понятий "обучение" и "развитие"? 8. На что необходимо обратить внимание, формируя группу участников корпоративного тренинга? 9. Какие виды обучения вы знаете? Какие из них существуют в вашей организации? 2.6 Социально-психологические основы мотивации Мотивация — это процесс побуждения к труду. Известно множе­ство различных направлений в теориях мотивации, и в частности: 1. Исторически ранние взгляды на мотивацию к труду, на­пример политика «кнута и пряника». Их приверженцы придер­живаются мнения о том, что человек по своей природе ленив, хитер, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять; сле­довательно, необходимо постоянно принуждать его к труду и систематически поощрять за достижение высоких результатов. 2. Содержательные теории мотивации (в качестве побуди­тельных мотивов к труду рассматриваются внутреннее содер­жание человека, его потребности). • теория А. Маслоу; • теория К. Альдерфера; • теория Д. Мак-Клелланда; • теория Ф. Герцберга. А. Маслоу (1908-1970) предлагает следующую иерархию побуждающих человека к труду потребностей: • физиологические потребности (голод, жажда); • потребности в безопасности, стабильности и уверенности в будущем; • потребности в любви, сопричастности, общении; • потребности в признании и самоутверждении; • потребности в самоактуализации. А. Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возни­кают постепенно, начиная с физиологических и т.д. Удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более высшими. Люди не просто удовлетворяют одну по­требность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей. Самоактуализация — это высшая степень мотивированности че­ловека; его желание и волевые действия стать тем, кем он может стать. Самоактуализироваться - значит, стать тем человеком, ко­торым индивид может стать, достичь максимальной степени реали­зации имеющегося потенциала. Проблема заключается в том, что: • человек часто не знает о своих способностях, предназначе­нии или таланте; • человек знает о своих способностях, но не хочет развивать их в процессе труда (слаба воля); • человек знает о своих способностях, но не может развивать их в процессе труда по ряду причин (материальных, физиче­ских и др.). В соответствии с теорией К. Альдерфера потребности человека могут быть объединены в три отдельные группы: • потребности существования (в безопасности, физиологи­ческие потребности); • потребности связи (в принадлежности к какой-то группе и причастности к какому-то делу, стремление быть членом се­мьи, иметь друзей, коллег и т.д.); • потребности роста (потребности в признании, самоутверж­дении и самосовершенствовании). Эти потребности также располагаются иерархично, но движение может идти в двух направлениях (в отличие от иерархии А. Маслоу): • вверх, если предыдущая потребность удовлетворена; • вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В своей теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланд исходил из того, что потребности приобретаются под влиянием жиз­ненных обстоятельств, опыта и обучения и включают в себя: • потребности достижений (стремление самостоятельно ста­вить цели и более эффективно, чем ранее, достигать их); • потребности соучастия (стремление к дружеским отноше­ниям с окружающими, общению, работе с людьми); • потребности властвовать (первая группа индивидов желает властвовать ради властвования, вторая — ради достижения целей). Данная система потребностей не имеет строгой иерархии (как в пре­дыдущих теориях), ее элементы оказывают взаимные воздействия. Опытный менеджер, с одной стороны, должен способствовать удов­летворению доминирующих потребностей работников, а с другой — способствовать развитию тех из них, которые в наибольшей степени необходимы для процесса труда. В теории двух групп факторов Ф. Герцберг выделяет следующие: • внешние или гигиенические (или факторы здоровья) — за­работная плата, условия труда, статус, режим работы, меж­личностные взаимоотношения, степень контроля за работой; • мотивирующие — возможности роста, признание, продви­жение по службе, работа сама по себе. Ф. Герцберг приходит к выводу о том, что факторы, вызывающие рост неудовлетворенности человека, при их устранении необяза­тельно приводят к увеличению удовлетворенности, и наоборот. 3. Процессуальные теории мотивации (мотивация возника­ет в процессе труда). • теория ожида­ния Врума, • теория справедливости (равенства) С. Адамса, • модель Портера-Лоулера, • теория постановки целей Э. Локка, • концепция партисипативного управления. В соответствии с теорией ожидания Врума: Мотивация = Ожидаемые результаты работы х Ожидаемое вознаграждение за работу х Значимость результата работы (валентность). Входящие в формулу переменные могут быть оценены с помощью баллов. Сущность теории справедливости (равенства) Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно ощущают справедли­вость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы моти­вировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений. В модели Портера-Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уве­ренность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внут­реннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека. Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая инди­видом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внут­реннее вознаграждение за свой труд. В соответствии с теорией постановки целей Эдвина Локка моти­вация человека определяется его целями и удовлетворенностью ре­зультатами труда. Предполагается, что постановка целей является осознанным процессом, предполагающим будущие намерения чело­века. Результаты работы индивида зависят от: • сложности цели; • ее особенностей (ясность и определенность); • выгодности (приемлемости) ее для индивида; • готовности человека приложить определенные усилия для ее достижения (по мере приближения к цели может возрастать). В соответствии с концепцией партисипативного управления мо­тивация работника определяется его заинтересованностью в том, как его деятельность сказывается на функционировании всей орга­низации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Ключевыми задачами для достижения органи­зационной эффективности являются методы управления на основе лидерства. Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздей­ствия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может по­явиться и неформальный лидер. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех ос­новных переменных: • лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверен­ность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчи­ненных, способность управлять собой и т.д.); • лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного) • ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играет и поведение последователей. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение понятию «мотивация». 2. Перечислите основные направления в теориях мотивации. 3. Что, по-вашему, является высшей степенью мотивированности че­ловека? 4. В чем заключаются особенности процессуальных теорий мотивации? 5. В чем заключаются особенности мотивации модели Портера – Лоулера? 6. Приведите характерные особенности мотивации персонала в современный период. 7. Может ли руководитель быть лидером? Или должен быть им? 8. Влияет ли поведение членов коллектива на стиль работы руководителя? 2.7 Методы управления персоналом В процессе распорядительства, координации и взаимодействия руководителю приходится отстаивать свою позицию или опровергать мнение других, преодолевать внутреннее сопротивление или пассивность работников. Все это требует от него собственной внутренней убежденности в понимании методов, которые можно использовать в данный момент, и конечно, умения их применять. Метод управления – это совокупность (система) управленческих приемов, способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации. В практике управления применяются экономические, административные, социально-психологические и воспитательные методы управления. Применение методов управления призвано обеспечить целеустремленность коллектива, организованность, четкость и слаженность работы персонала, оперативность и своевременность принимаемых решений, распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность. К группе экономических методов относят: хозрасчет; материальное стимулирование; ценообразование; финансирование; кредитование; страхование. Эти методы основаны на глубоком материальном и духовном интересе работающего к результатам своего труда. Создание такого интереса, однако, не может ограничиваться только наличием зарплаты, премии и т. п. Экономическое управление отличается тем, что работающий приобретает глубокий интерес к конечному результату своего труда, т.е. стимулируется не сам факт труда, а его конечный результат. Существуют, однако, управленческие задачи, с которыми только посредством экономических методов справиться невозможно. Для решения этих задач сохраняются организационно-распорядительные или, административные методы управления. К административным методам можно отнести: 1. Регламентирование. 2. Нормирование. 3. Инструктирование. 4. Распорядительные воздействия. Регламентирование деятельности предприятия - наиболее жесткая форма административного воздействия в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием, а именно: Положений общеорганизационного порядка, например Положения о данном предприятии. Структуры (организации) управления предприятием. Штатного расписания и должностных инструкций (функциональных обязанностей) по управлению предприятием. Положений, определяющих внутренний порядок работы, а также статус, задачи и полномочия различных звеньев управления. Нормирование деятельности предприятия заключается в разработке и реализации норм, т. е. правил, и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением, обеспечивает его ориентирами для движения в нужном направлении. В настоящее время широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями и т. д. Инструктирование сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это в основном методическая разработка информационного характера - наиболее мягкая форма административного воздействия. Распорядительное воздействие. Это форма повседневной организации административной работы. Она включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный, функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой "набор" таких воздействий и свою процедуру их реализации. Среди социально-психологических и воспитательных методов управления исходными являются выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом. Эта работа должна систематически производиться каждым руководителем как самостоятельно, так и с привлечением специалистов – социологов и психологов – на основе таких способов анализа, как анкетирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы, интервью. Важнейшими социально-психологическими методами управления являются изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников и учет их в управлении. Целый ряд социально-психологических методов прямо или косвенно направлен на повышение творческой активности и инициативы всех работающих на предприятии. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями. Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. К способам психологического воздействия относят: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, намек, комплимент и пр. Переход к экономическому управлению, выдвижение на первый план методов, учитывающих глубокие внутренние интересы работающего, приоритет материального стимулирования не означают отказа от воспитательных методов. Среди них сегодня следует обратить внимание на широкое вовлечение трудящихся в управление, для которого появились невиданные ранее возможности. С этим неразрывно связана работа по развитию у всего персонала предприятия: демократических навыков управления; гласности; культуры ведения конструктивных дискуссий; смелости критики; терпимости к инакомыслию; поощрению плюрализма мнений. Вопросы для самоконтроля 1. Назовите группы методов управления персоналом организации. 2. Чем отличаются эти группы методов друг от друга? Как они вза­имосвязаны? 3. Перечислите административные методы управления персона­лом 4. Охарактеризуйте экономические методы управления персоналом. 5. Раскройте содержание социально-психологических методов управления персоналом. 6. В чем заключаются особенности социологических методов? 7. Всегда ли за совершение административных правонарушений могут устанавливаться административные наказания? 8. В каком случае применяется дисквалификация работника? 2.8 Управление конфликтами и стрессами Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или груп­пами; столкновение в сфере общения, вызванное противоречивы­ми целями, установками, поведением людей. Типы конфликтов: внутриличностный; между личностью и группой; межличностный; межгрупповой. Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному чело­веку предъявляются противоречивые требования по поводу ре­зультатов его работы. Конфликт может являться ответом на рабо­чую перегрузку или недогрузку. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если отдельная личность займет позиции, отличающиеся от позиции группы, в то время как производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Межличностный конфликт в организациях чаще всего прояв­ляется в виде борьбы за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может прояв­ляться как столкновение между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами. Часто происходит между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует. Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Функции конфликтов Позитивные Негативные разрядка напряженности между конфликтующими сторонами большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте получение новой информации об оппоненте увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом представление о побежденных группах, как о врагах стимулирование к изменениям и развитию чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе снятие синдрома покорности у подчиненных после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников диагностика возможностей оппонентов сложное восстановление деловых отношений (“шлейф конфликта”). Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп: · ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; · различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; · взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности; · плохие коммуникации. Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать, чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает. Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов. Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся “я - образу” индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида. В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далеким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Последствия конфликтов могут быть функциональные и дисфункциональные. Функциональные - проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, что способствует улучшению качества процесса принятия решений. Дисфункциональные: рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами; представление о своих целях как о положительных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликту­ющими сторонами; увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; придание большего значения «победе» в конфликтах, чем решению реальной проблемы. Среди обязательных условий, обеспечивающих работоспособ­ность человека и предупреждающих переутомление, важное мес­то занимает правильное чередование труда и отдыха. Менеджер постоянно находится в состоянии нервного напряжения, что раз­рушающе действует на его здоровье. Частота возникновения стрессовых ситуаций в деятельности менеджера примерно 6-­7 баллов при десятибалльной шкале. Стресс - постоянная и естественная реакция организма и психики человека на проблемную ситуацию в виде перегруппиров­ки физических и нравственных сил. Причины стресса: служебные проблемы, семейные переживания и финансовые трудности (61 % случаев); «психологического» характера (32% случаев); серьезные заболевания (7% случаев). Со временем под влиянием прогрессирующей напряженности труда у каждого человека складывается «своя» группа сигналов стрессоров. Пути преодоления стресса могут быть различными. 1. Стремясь к хорошим отношениям с окружающими, не заводите дружбы с «трудными», несдержанными людьми. 2. Цените радость подлинной простоты жизненного уклада: напыщенная искусственность вызывает неприязнь у окружающих. 3. С какой бы жизненной ситуацией Вы не столкнулись, поду­майте, стоит ли сражаться 4. Физические упражнения заряжают организм бодростью и энергией. 5. В каждом виде достижений есть своя вершина, стремите ней и довольствуйтесь этим. 6. Постоянно сосредоточивайте внимание на светлых сторонах жизни; лучший способ уменьшить стресс - это «профилактика радостью». Если человек будет довольствоваться правилам: «поступай так, чтобы завоевать любовь других, вызвать расположение и доб­рожелательное отношение окружающих», он создает для себя мак­симум психологического комфорта и возможность успеха. Вопросы для самоконтроля 1. Что является основной характеристикой конфликта? 2. Что представляет собой процесс управления конфликтами и в чем его сложность? 3. Каковы негативные функции конфликтов в коллективе? 4. Каковы позитивные функции конфликтов в коллективе? 5. Каковы наиболее часто встречаемые причины конфликтов в вашем коллективе? 6. Что позитивного может привнести организационный конфликт в ваш коллектив? 7. Как можно сформулировать рекомендации относительно ведения личности в конфликте? 8. В чем состоят особенности различных групп методов по разрешению конфликтов? 9. Какие существуют методы управления стрессом? 2.9 Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением Под деловой карьерой понимается продвижение ра­ботника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Карьера может быть динамичной, связанной со сме­ной должностей, и статичной, осуществляющейся в од­ной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение вверх, и горизонтальной, происходящей в пределах од­ного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Любая карьера делается ради чего-то и, таким обра­зом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся: Стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать все по-своему. Это дают высокая должность, авторитет, заслуги, с которыми окружающие вынуждены считаться. Стремление быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы, что требует постоянного профессионального совершенства. Стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, для чего необходимо получение должности, дающей такие гарантии. Стремление к власти, лидерству, успеху. Стремление быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег. Стремление совместить потребности личности и семьи. Стремление к материальному благополучию и к работе в здоровых комфортных условиях. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно на разных предприятиях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия и реализуется в трех основных направлениях: вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъ­ем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение опреде­ленной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формаль­ного закрепления в организационной структуре (например, выпол­нение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); скрытое - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение ряда задач: достижение взаимосвязи целеполагания предприятия и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий. В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов: 1. Подготовительный (18 - 22 года). 2. Адаптационный (2З - 30 лет). 3. Стабилизационный (30- 40 лет). 4. Консолидационный (40-50 лет). 5. Зрелый (50 - 60 лет). 6. Завершающий (свыше 60 лет). В большинстве западных фирм планирование деловой карьеры является обязательным. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определе­ние с помощью руководителей и кадровых служб раз­личных вариантов продвижения, как в собственной фир­ме, так и за ее пределами. Основой карьеры часто становится карьерограмма. Это документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего создавать для этого все необходимое (повы­шать уровень образования, квалификации, профессио­нального мастерства). Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» близки, но не одинаковы. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней должностей, рабочих мест, положений в коллективе, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность зани­маемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей: 1 этап – работа со студентами старших курсов; 2 этап – работа с молодыми специалистами; 3 этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления; 4 этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления; 5 этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствую­щие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки про­движений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем заме­щения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от осо­бенностей и традиций различных предприятий. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития орга­низационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентир ванных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест. Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются: • составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; • предварительный набор кандидатов в резерв; • получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; • формирование состава резерва кадров. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: • соответствующий уровень образования и подготовки; • опыт практической работы с людьми; • состояние здоровья, возраст. • организаторские способности; • личностные качества; В организациях сложился определенный порядок о зачисления в группу резерва кадров: отбор кандидатов проводится на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовал себя на практической работе и имеющих высшее образование. Вопросы для самоконтроля 1. Дайте определение сущности карьеры и назовите ее особенности. 2. Опишите содержание этапов и цели карьеры менеджера. 3. Какие правила необходимо соблюдать при управлении карьерой? 4. Назовите причины, которые побуждают людей делать карьеру. 5. Раскройте содержание каждого из этапов деловой карьеры. Попробуйте проанализировать с точки зрения карьеру своих знакомых. 6. Раскройте содержание этапов системы служебно-профессионального продвижения персонала. 7. Назовите основные принципы рационального использования персонала. 8. Какие направления предполагает рациональное использование персонала? 9. Раскройте сущность и основные принципы расстановки кадров 2.10 Оценка эффективности служб управления персоналом Основными методами оценки являются: Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести само­стоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделе­ний и выяснить, как они оценивают деятельность службы в целом, а также ра­боту отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостат­ком является неизбежный субъективизм в оценках. Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI). Данный показатель рассчитывается по формуле: ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%. Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необхо­димо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и кос­венные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом. Метод бенчмаркинга. При использовании подхода HR- Benchmarking показатели деятельности службы управления персоналом сравниваются с аналогичными данными других организаций, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в организациях - участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. По­сле обработки данных предоставляется обобщенная по отрасли стати­cтика, которую можно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием организаций предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов. Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в НR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул опреде­ления эффективности службы персонала: 1. Оценка инвестиций в НR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы. 2. Оценка инвестиций в НR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников. 3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотруд­ников, уволившихся неожиданно. 4. Показатель удовлетворенности = числу удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженному в процентах. Показатель определяется методом анке­тирования. 5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчиты­вается на основе статистических данных о производительности и оценке эффек­тивности труда. Показатели оценки экономической эффективности деятельности службы персонала Финансовые показатели: 1. Доход человеческого капитала (Нumаn Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников. HCRF = Доход / FTE, где FTE - РиН Time Етрl0уе - количество заполненных ставок; 2. Экономическая добавленная стоимость персонала (Ниmаn Economic Vаluе Added), показатель работы менеджмента организации. HEVA = (Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE; 3. Себестоимость человеческого капитала (Ниmаn Capital Cost Factor). HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот; 4. Добавленная стоимость человеческого капитала (Нumаn Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника органи­зации. HCVA = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE; 5. ROI человеческого капитала (Нumаn Capital Return оп Investment). HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии; 6. Рыночная стоимость человеческого капитала (Ниmаn Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов. HCMV = (Рыночная стоимость ЧК - Балансовая стоимость) / FTE. Показатели эффективности функций службы персонала Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные ру­ководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятель­ности организации и характеристик ее организационной структуры: 1. Бюджет НR-службы: • затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал; • затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал; • затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал. 2. Поиск и подбор персонала: • движение персонала (процент общего количества увольнений и переме­щений от общей численности); • текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от общей численности) ; • текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собствен­ному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего коли­чества уволенных); • процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работ­ника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение тру­довых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.); • процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.); • процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего чис­ла вакансий); • конкурс на место среди внешних кандидатов (чел /место). Вопросы для самоконтроля 1. Что понимается под оценкой результативности труда? 2. Какие факторы следует учитывать при оценке результативно­сти труда? 3. Приведите примеры критериев оценки результатов труда для разных должностей управленческих работников. 4. Какие методы используются для оценки результативности тру­да? 5. Назовите основные группы показателей оценки деятельности кадровых служб. Какие расходы на персонал следует учитывать при оценке эф­фективности кадровых служб? 6. Какие методы используются при оценке степени удовлетво­ренности работников? 7. Какие косвенные показатели используются при оценке эф­фективности кадровых служб? 8. Перечислите виды затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом организации. 2.11 Технология и инструменты корпоративной культуры Корпоративная культура выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предложений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации, ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация: •  Осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других - поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом случае - через индивидуализм. •  Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации рознится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций. •  Внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микроструктур. •  Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Характерна организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание, периодичность и продолжительность приема еды; едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т.п. •  Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это. •  Характер взаимоотношений между людьми. По возрасту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов. •  Особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений и ожиданий в рамках определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.д.), как эти ценности сохраняются. •  Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе. •  Критерии приема на работу, продвижения и увольнения. Это один из способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. •  Организационные символы и обряды. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Ритуалы – система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Особенно сотрудники ценят решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность организации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации. Во многих организациях существуют специальные вопросники (приложение 3), помогающие определить особенности корпоративной культуры. Создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. Общие правила приветствия, и особенности ведения телефонных переговоров приведены в приложениях 4 и 5. Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому. Развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом. Вопросы для самоконтроля 1. Каковы цели формирования корпоративной культуры в организации? 2. Что такое лояльность и корпоративность сотрудников? 3. Назовите виды корпоративных мероприятий в зависимости от целей, стоящих перед службой персонала в области укрепления корпоративной культуры. 4. Какие показатели оценки эффективности корпоративной культуры Вы знаете? 5. Кто отвечает за организацию корпоративных мероприятий? 6. Как происходит информирование сотрудников о происходящих в компа­нии изменениях? 7. Какие каналы внутренних коммуникаций используются в Вашей организации? 3 УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ 3.1 Общие требования По контрольной работе студент получает персональное задание от преподавателя, которое состоит из 3 теоретических вопросов и 1 практической ситуации, требующей самостоятельного решения. Контроль правильного выполнения вопросов (номеров) ведется по выданному индивидуальному заданию-листу. Таблица для определения вариантов заданий контрольной работы Первая буква фамилии Последняя цифра учебного шифра (по зачетной книжке) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 А, Б, В, Г 1, 51, 101 2, 52, 102 3, 53, 103 4, 54, 104 5, 55, 105 6, 56, 106 7, 57, 107 8, 58, 108 9, 59, 109 10, 60, 110 Д, Е, Ж, З, И 11, 61, 111 12, 62, 112 13, 63, 113 14, 64, 114 15, 65, 115 16, 66, 116 17, 67, 117 18, 68, 118 19, 69, 119 20, 70, 120 К, Л, М, Н 21, 71, 121 22, 72, 122 23, 73, 123 24, 74, 124 25, 75, 125 26, 76, 126 27, 77, 127 28, 78, 128 29, 79, 129 30, 80, 130 О, П, Р, С, Т 31, 81, 131 32, 82, 132 33, 83, 133 34, 84, 134 35, 85, 135 36, 86, 136 37, 87, 137 38, 88, 138 39, 89, 139 40, 90, 140 У, Ф, Х, Ц, Ч, Ш, Щ, Э, Ю, Я 41, 91, 141 42, 92, 142 43, 93, 143 44, 94, 144 45, 95, 1 46, 96, 2 47, 97, 3 48, 98, 4 49, 99, 5 50, 100, 6 * возможен номер варианта по списку в журнале 3.2 Оформление и сроки представления контрольной работы Ответы на вопросы контрольного задания должны быть изложены ясным языком и написаны машинописным способом. Содержание должно отражать сущность вопроса в краткой, лаконичной форме. В тексте необходимо выделять каждый вопрос с названием и указанием номера. Нумерация страниц обязательна. В конце работы должен быть приведен список используемой литературы. Исполнитель самостоятельной работы указывает свою группу или шифр, расписывается и ставит дату окончания выполнения данной работы. Внизу титульного листа ставится название города, где расположены вуз и год выполнения работы без каких-либо знаков препинания. Контрольная работа для рецензирования представляется не позднее, чем за 10 дней до начала экзаменационной сессии. 3.3 Вопросы для индивидуального задания Теоретическая часть Тема 1 Персонал организации как объект управления 1. Сущность, задачи и функции управления персоналом 2. Отличительные особенности управления персоналом от кадровой работы и управления человеческими ресурсами 3. Организационные структуры системы управления персоналом 4. Принципы управления персоналом 5. Кадровая служба и ее роль в современных условиях 6. Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом 7. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом 8. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом 9. Основные этапы развития механизма управления «человеческими ресурсами» 10. Основные направления организационной перестройки кадровой работы в организации. 11. Методы, использующиеся при изучении содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителя (специалиста) Литература: 3, 6, 7, 8, 9, 11, 17, 19, 23, 25, 26, 27, 36, 38, 40, 43, 44 Тема 2 Кадровая политика и кадровое планирование 12. Понятие кадровой политики и механизмов её реализации 13. Кадровая политика организации и факторы, определяющие её выбор 14. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации 15. Влияние кадровой политики на гибкость и эффективность управления производством 16. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. 17. Содержание кадрового планирования на предприятиях АПК 18. Сущность и содержание основных методов, используемых при определении общей и дополнительной потребности в персонале 19. Роль кадрового планирования в формировании и использовании трудового потенциала. 20. Основные методы планирования численности работников и профессионального состава рабочих 21. Основные группы персонала по характеру выполняемых функций. 22. Принципы и методы построения системы управления персоналом. 23. Компетенция персонала как объект стратеги управления. 24. Управление компетенцией персонала. Литература: 3, 6, 7, 9, 11, 18, 22, 23, 25, 36, 37. 38, 39, 40, 41, 44 Тема 3 Организационные структуры в системе управления персоналом 25. Понятие и сущность структуры управления организацией 26. Основные виды связей между элементами структуры управления 27. Понятие и сущность организационной структуры 28. Органиграмма и её роль в организации управления 29. Современные организационные структуры управления организацией 30. Преимущества и недостатки линейной структуры управления 31. Преимущества и недостатки функциональной структуры управления 32. Преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной структуры управления 33. Характеристика дивизиональных и межрегиональных организационных структур 34. Принципиальные схемы создания продуктовых и региональных организаций с системой подразделений 35. Основные принципы и современные тенденции в построении организационных структур 36. Критерии эффективности организационной структуры организации Литература: 3, 6, 7, 10, 11, 17, 25, 26, 27, 38, 40, 43, 44 Тема 4 Групповая деятельность в коллективе 37. Понятие группы. Формы групповой деятельности 38. Формальные и неформальные организации. Роль неформальных групп в жизни работника 39. Понятие руководителя и лидера. Влияние неформального лидера на процесс принятия управленческих решений 40. Типология руководителей и подчиненных 41. Факторы неформального поведения в коллективе 42. Методы изучения межличностных отношений в группе 43. Социологическое исследование как источник информации о состоянии межличностных отношений в группе 44. Назначение и принципиальная схема социометрической карточки 45. Методы сбора первичной информации 46. Способы расчетов персональных и групповых социометрических индексов 47. Правила проведения собраний и совещаний 48. Особенности принятия управленческих решений в группе Литература: 3, 6, 7, 8, 14, 15, 19, 20, 22, 23, 26, 36, 38, 40, 41, 44 Тема 5 Организация работы с персоналом 49. Место службы управления персоналом в системе менеджмента организации 50. Характеристика организационных структур управления персоналом 51. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации 52. Основные направления перестройки кадровых служб организаций в современных условиях 53. Назначение и требования, предъявляемые к деловой оценке работников. 54. Сущность и содержание процесса отбора рабочей силы 55. Основные критерии и методы отбора персонала 56. Внутренние и внешние источники набора работников 57. Методологические подходы к оценке труда специалистов и руководителей 58. Результаты оценки и организация оплаты труда 59. Сущность аттестации персонала. Общие черты и различия между аттестацией персонала и учащихся 60. Аттестация персонала и её виды. Этапы аттестации 61. Роль внутриорганизационного движения кадров 62. Мобильность кадров: причины и формы проявления. 63. Особенности профессиональной мобильности специалистов и служащих 64. Влияние производственной среды на процесс адаптации 65. Профессиональная, психологическая и социально-психологическая адаптация 66. Задачи управления персоналом в сельскохозяйственных организациях 67. Виды и формы подготовки специалистов 68. Пути повышения эффективности подготовки новых специалистов 69. Требования к переподготовке работников 70. Деловая оценка персонала 71. Организация системы обучения персонала. 72. Сущность, виды и мотивы текучести кадров 73. Способы высвобождения персонала Литература: 2, 3, 9, 10, 17, 19, 23, 25, 26, 29, 31, 33, 37, 40, 43, 44 Тема 6 Социально-психологические основы мотивации 74. Сущность, роль и методы мотивации персонала в организации 75. Концептуальные теории мотивации 76. Содержательные и процессуальные теории мотивации 77. Формы мотивации в современных организациях 78. Основные мотивирующие факторы, влияющие на результативность 79. Эмоции как проводник управления и фактор мотивации 80. Эффективные коммуникации как мотивирующий фактор 81. Доминирующие и фоновые мотивационные факторы в ходе управленческого общения 82. Делегирование как персональный мотивирующий фактор 83. Ситуации демотивации и пути их преодоления 84. Бонусы и премии в системе мотивации 85. Способы нематериальной мотивации персонала 86. Концепции лидерства. Условия эффективного лидерства Литература: 6, 9, 10, 11, 17, 29, 30, 36, 39, 40, 41 Тема 7 Методы управления персоналом 87. Понятие и типология методов управления 88. Понятие и сущность экономических методов управления персоналом 89. Сущность и функции материального вознаграждения работников 90. Формы и системы оплаты труда в РФ 91. Понятие и сущность социально-психологических методов управления персоналом 92. Методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами 93. Методы управления индивидуально-личностным поведением 94. Методы морального стимулирования персонала 95. Классификация и характеристика опросных методов, области их использования и ограничения 96. Классификация методов психодиагностики 97. Понятие и назначение организационно-распорядительных методов управления персоналом 98. Производственная дисциплина и её основные формы 99. Сущность, роль и воздействие поощрений и наказаний Литература: 1, 2, 3, 10, 11, 13, 17, 19, 22, 36, 37, 39, 43, 44 Тема 8 Управление конфликтами и стрессами 100. Понятие, причины и виды конфликтов 101. Формы производственных конфликтов 102. Основные этапы развития конфликта. 103. Сущность и содержание стратегии ухода от конфликта 104. Сущность и содержание стратегии приспособления к конфликту 105. Сущность и содержание стратегии решения конфликта силой 106. Сущность и содержание стратегии примирения сторон 107. Сущность и содержание стратегии предотвращения конфликта 108. Стратегии управления конфликтом 109. Методы управления стрессом 110. Основные источники стресса на рабочем месте Литература: 3, 5, 13, 14, 15, 17, 21, 23, 24, 25, 26, 36, 37, 43 Тема 9 Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением 111. Сущность и основные виды карьеры 112. Стратегические и тактические задачи планирования и реализации карьеры 113. Основные этапы карьеры работников 114. Планирование карьеры работника на предприятии. 115. Понятие и сущность «карьерограммы» 116. Формы «горизонтальной карьеры» 117. Виды и этапы профессионально-квалификационного продвижения рабочих 118. Принципы организации продвижения специалистов и служащих 119. Кадровый резерв и задачи по его организации 120. Основные мотивы служебного продвижения 121. Назначение центров оценки персонала. Система оценок и их формы 122. Зарубежный опыт функционирования центров управления персоналом 123. Основные принципы управления персоналом в США, Японии и в странах Западной Европы 124. Особенности японской системы подготовки кадров Литература: 2, 9, 10, 16, 19, 25, 27, 29, 31, 32, 33, 38, 39, 40, 41, 43 Тема 10 Оценка эффективности системы управления персоналом 125. Понятие и сущность эффективности управления персоналом, критерии и показатели 126. Основные факторы, оказывающие влияние на динамику эффективности функционирования системы управления персоналом 127. Роль системы управления персоналом в повышении эффективности функционирования организации 128. Цели и задачи экономической оценки эффективности управления персоналом организации 129. Сущность и содержание современных методов экономической оценки эффективности управления персоналом 130. Методика экономической оценки эффективности системы управления персоналом 131. Проблемы комплексного подхода к оценке эффективности системы управления персоналом 132. Назначение и виды расходов, учитывающихся при оценке эффективности кадровых служб 133. Результаты, учитывающиеся при расчете показателей экономической эффективности на уровне организации Литература: 6, 10, 11, 14, 16, 23, 38, 39, 40, 42, 43 Тема 11 Технология и инструменты корпоративной культуры 134. Цели формирования корпоративной культуры 135. Виды корпоративных мероприятий в области укрепления культурных ценностей организации 136. Понятие лояльности и корпоративности сотрудников 137. Показатели оценки эффективности корпоративной культуры 138. Правила обращения в деловом этикете 139. Правила эффективного общения 140. Особенности моделей телефонного общения 141. Главные составляющие имиджа делового человека 142. Правила подготовки и проведения деловых переговоров 143. Назначение визитных карточек в этикете бизнеса 144. Бейджи, их назначение и особенности Литература: 4, 6, 10, 14, 15, 20, 22, 23, 25, 35, 38, 44 Вопросы для индивидуального задания Практическая часть К варианту 0 Составить личную спецификацию для работников аппарата управления. Для составления качественной должностной инструкции, необходимо глубоко изучить те процессы, работы, которые должны выполняться по данной должности (или на данном рабочем месте), а затем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность, к его знаниям, навыкам, опыту. Личная спецификация является фундаментом для многих процедур по управлению персоналом организации – рекламной деятельности, собеседования, отбора, оценки кадров, служебного продвижения и т.д. Методические указания: Личная спецификация вытекает непосредственно из описания должности (рабочего места) и представляет собой набор требований, которые данная должность предъявляет к работнику. Наиболее полные требования были предъявлены еще в 1930-м году английским профессором Алеком Роджером. В каждом конкретном случае их состав может быть изменен. В таблице выделены три категории качеств: 1. Основные требуемые качества, т.е. такие, без наличия которых работа не может быть выполнена на удовлетворительном уровне. 2. Желаемые качества: преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающие ими, при условии наличия у них других главных качеств. 3. Противопоказания: качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по другим параметрам. Задание. Используя приведенную ниже таблицу составить личную спецификацию для одного из работников: гл. экономиста, экономиста-нормировщика, начальника отдела маркетинга, маркетолога, инженера-механика, инспектора по кадрам, менеджера по продажам, секретаря-референта и т.д. Личная спецификация Перечень требований к должности Требуемые качества основные желаемые противопоказания 1.Физический облик 2.Образование 3. Опыт работы 4. Специальные способности 5. Черты характера (темперамент) 6. Семейное положение 7.Социально-бытовые условия К варианту 1 Задание. Подготовить вопросы отборочного собеседования для предполагаемого кандидата на вакантную должность. Основной целью отборочного собеседования («интервью») является получение ответа на во­прос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость срав­нения нескольких кандидатов. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса: • сможет ли кандидат выполнять данную работу? • будет ли он выполнять ее? • подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наи­лучшим)? Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельству­ет о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навы­ки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Именно поэтому основной целью менеджера по персоналу является получение информации о претенденте. К варианту 2 Задание. Составить и выделить основные этапы карьеры работника. Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриоргани­зационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: • достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; • обеспечение открытости процесса управления карьерой; • устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; • повышение качества процесса планирования карьеры; • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служеб­ного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; • изучение карьерного потенциала сотрудников; • обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работ­ников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых мог­ло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Этапы карьеры Этапы карьеры Возраст Потребности достижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности Предварительный Этап становления Этап продвижения Этап сохранения Этап завершения Пенсионный этап К варианту 3 Задание. Определить и выделить правила межличностного общения в коллективе. Профессиональная роль любого сотрудника организации неоть­емлемо связана с выполнением им этических норм, правил поведе­ния и взаимоотношений со своим внешним окружением (коллега­ми, подчиненными, клиентами и партнерами). Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом. Изучение механизма данной закономерности позволяет ответить на ряд вопросов, которые нередко возникают в процессе межличностных отношений: почему другой человек не сделал то, о чем вы просили или на что указывали? Почему ваши слова, действия обидели другого человека, причем неожиданно для вас? Обозначьте знаком «+» первого из сотрудников, производящих действие в указанной ситуации Правила приветствия в различных ситуациях Ситуации или вариант встречи Должен быть первым при: приветствии рукопожатии представлении 1. Мужчина Женщина 2. Старший по возрасту Младший по возрасту 3. Старший по должности Младший по должности 4. Проходящий мимо группы Стоящий в группе 5. Входящий в комнату Находящийся в комнате 6. Обгоняющий идущего Обгоняемый 7. Руководитель делегации, входящей в комнату Руководитель делегации, находящейся в комнате К варианту 4 Разработка концепции обучения персонала Перед Вами поставлена задача: разработать концепцию обучения персонала организации, которая должна: -   оптимально сочетать в себе внутреннее и внешнее обучение с точки зрения соотношения цена/качество; -   обеспечить соблюдение внутрикорпоративных стандартов; -   обеспечить соблюдение безопасности (конфиденциальности) проекта. 1.  Разработайте ориентировочную структуру концепции обучения. 2.  Опишите цели, потребности в обучении и возможные варианты его построения обучения. 3.  Определите, какая информация Вам необходима для разработки концепции обучения и где вы рассчитываете ее найти. 4.  Подготовьте план ваших действий по разработке концепции обучения персонала организации. Методические указания Цели корпоративного обучения могут быть следующие: 1.  Обеспечение компании высокопрофессиональным персоналом. 2.  Развитие и поддержание высокого уровня профессиональной компетентности и этики. 3.  Развитие такой компетенции, как эффективные коммуникации. 4.  Создание обучающей программы по сплочению коллектива (например, тренинги по командообразованию). Образец оформления потребности в обучении персонала может быть представлен в виде таблицы Потребность в обучении Кого учить 1 2 Чему учить 1 2 Как учить 1 2 Уровень персонала и виды обучения Уровень персонала Виды обучения К варианту 5 Задание. Разработать Положение о кадровой службе организации Методические указания Положение является базовым документом, на основании которого разрабатываются должностные инструкции сотрудников. Разработка Положения о кадровой службе включает несколько этапов: 1. Сбор и изучение типовых и примерных положений, рекомендаций и методик. 2. Сбор и изучение организационных и распорядительных внутренних положений (учредительных документов, штатного расписания и др.). 3. Обсуждение с руководством концепции Положения (для этого рекомендуется заранее сформулировать вопросы). 4. Составление проекта Положения, определение его структуры и формулирование содержания разделов (пример Положения см. в таблице). 5. Согласование и подписание документа. Он может содержать визы начальников структурных подразделений, принимавших участие в его обсуждении на стадии разработки. Содержание Положения о кадровой службе Раздел Содержание 1 Общие положения Место кадровой службы в иерархической структуре организации 2 Цели кадровой службы Основные цели отдела (которые должны соответствовать стратегии организации) 3 Задачи кадровой службы Цели кадровой службы конкретизируются в системе задач 4 Структура кадровой службы Описание структуры службы 5 Функции кадровой службы Функции по основным направлениям работы: кадровое планирование, рекрутмент и адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала, деловая оценка сотрудников, мотивация труда, совершенствование корпоративной культуры, кадровое делопроизводство 6 Взаимодействие с подразделениями Описание системы взаимодействия кадровой службы со структурными подразделениями организации 7 Права сотрудников кадровой службы Основные полномочия кадровой службы 8 Ответственность сотрудников кадровой службы Степень ответственности руководителя службы и её сотрудников К варианту 6 Задание. Разработать Положение об аттестации сотрудников Аттестация – одна из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала, проводимая в порядке, установленном законодательством. Ваша задача – разработать Положение об аттестации для Вашей организации. Методические указания Аттестация проводится в следующих целях: • формирование высококвалифицированного кадрового состава; • установление соответствия сотрудников занимаемой должности; • определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки персонала; • обеспечение возможности служебного роста работников; • эффективное использование знаний и умений каждого сотрудника в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации; • стимулирование роста профессионализма. Цель этого документа заключается в регламентации всех соответствующих мероприятий. Рекомендуем следующую структуру Положения об аттестации: Раздел Содержание 1 Общие положения Цели и задачи аттестации. Указание категории работников подлежащих аттестации, периодичность её проведения 2 Аттестационная комиссия Порядок образования аттестационной комиссии, изменение её состава. Перечисление функций председателя. Порядок работы комиссии. 3 Подготовка к аттестации Порядок назначения сроков аттестации и утверждение графика её проведения. Порядок предоставления отзыва (характеристики) руководителя на аттестуемых сотрудников. 4 Проведение аттестации Описание процедуры проведения аттестации, порядок принятия решений. 5 Принимаемые решения Порядок обработки и анализа информации, полученной в результате аттестации. Описание возможных решений. Порядок решения трудовых споров 6 Хранение документов Порядок хранения документов Положение об аттестации может содержать различные приложения. Положение подписывает руководитель кадровой службы и утверждает генеральный (исполнительный) директор. К варианту 7 Задание. Разработать Положениео подборе персонала Во многих организациях процесс подбора персонала все еще не регламентирован, является хаотичным и слабо управляемым. Это приводит к серьезным ошибкам и значительным временным и материальным затратам. Чтобы процесс закрытия вакансий был эффективным, необходимо выстроить четкую систему подбора персонала в компании. Разработайте Положение о подборе персонала для Вашей организации Методические указания Содержание этого документа, описываемые в нем технологии полностью зависят от специфики организации, ее кадровой политики. Но в любой организации Положение должно четко регламентировать бизнес-процесс подбора персонала и отвечать на следующие вопросы: Как производится подбор персонала? Кто осуществляет поиск и отбор? Кто отвечает за отбор кандидатов? Структура документа может иметь множество вариантов. Например: Положение о подборе персонала Раздел Содержание Общие положения Указывается назначение документа, его основные цели. Технология подбора персонала Перечисляются все элементы процедуры заполнения вакансии: от поступления заявки на подбор сотрудника до принятия решения о найме. Указываются этапы. Используемые процедуры и сроки подбора. Ответственные за подбор персонала Отбор персонала чаще всего происходит при взаимодействии специалистов кадрового отдела, сотрудников службы безопасности, психолога, руководителей структурных подразделений, заинтересованных в заполнении той или иной вакансии. Каждый из них отвечает за определенный этап работы по подбору в рамках своей компетенции. Общий контроль и ответственность возлагается на директора по персоналу. В документе могут быть представлены и другие разделы. Например, если в организации не утвержден регламент адаптации новых работников, то правила, регулирующие эту процедуру, можно зафиксировать в Положении о подборе персонала. Кроме того, оно может включать раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента. Самостоятельной частью документа может быть и описание процесса бюджетирования расходов на подбор персонала. Положение может содержать приложения. К варианту 8 Задание. Проведите сравнительную характеристику американской, японской и российской школы управления персоналом, заполнив соответствующую таблицу. Японский и американский подходы к управлению персоналом организации Критерии организации работы Японский подход Американский подход Российский подход Основа организации Отношение к работе Конкуренция Гарантии для работника Принятие решений Делегирование полномочий Отношения с подчиненными Метод найма Оплата труда К варианту 9 Задание. Перед Вами части должностной инструкции бухгалтера одной из компаний. Соберите должностную инструкцию, расставив ее элементы в правильном порядке. Найдите те части, которые не относятся к должностной инструкции менеджера по персоналу. ___________________________________________________________ Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с Положением о бухгалтерии (номер, дата документа). Руководитель структурного подразделения ___________________________ «__» _______ 200 _ г. СОГЛАСОВАНО: Начальник юридического отдела ___________________________ «__» _______ 200 _ г. С инструкцией ознакомлен:___________________________ «__» _______ 200 _ г. I. Общие положения Бухгалтер относится к категории специалистов ______________. На должность: бухгалтера назначается лицо имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование без предъявления требований к стажу работы или специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по учету и контролю не менее 3 лет; бухгалтера II категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности бухгалтера не менее 3 лет; бухгалтера I категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование и стаж работы в должности бухгалтера II категории не менее 3 лет. Составляет отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявляет источники образования потерь и непроизводительных расходов, подготавливает предложения по их предупреждению. II. Должностные обязанности Назначение на должность бухгалтера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению главного бухгалтера. На время отсутствия бухгалтера (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Бухгалтер должен знать: 4.1. Законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчетности. 4.2. Формы и методы бухгалтерского учета на предприятии. 4.3. План и корреспонденцию счетов. 4.4. Организацию документооборота по участкам бухгалтерского учета. Разрабатывает рабочий план счетов, формы первичных документов, применяемые для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности, участвует в определении содержания основных приемов и методов ведения учета и технологии обработки бухгалтерской информации. 4.11. Законодательство о труде. 4.12. Правила внутреннего трудового распорядка. 4.13. Правила и нормы охраны труда. Бухгалтер в своей работе руководствуется: Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителя). 5.1. Положением о бухгалтерии организации. 5.2. Настоящей должностной инструкцией. 4.5. Порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. 4.6. Методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. 4.8. Правила эксплуатации вычислительной техники. 4.9. Основы экономики, организации труда и управления. 4.10. Рыночные методы хозяйствования. Бухгалтер подчиняется непосредственно главному бухгалтеру организации или руководителю соответствующего структурного подразделения главной бухгалтерии. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Бухгалтер: Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.). Участвует: 7.1. В проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности организации по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота. Бухгалтер несет ответственность: За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ. Запрашивать лично или по поручению главного бухгалтера от руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных. 7.2. В разработке и внедрении прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники. 7.3. В проведении инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, расчетов и платежных обязательств. Обеспечивает руководителей, кредиторов, инвесторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией по соответствующим направлениям (участкам) учета. Участвует в формулировании экономической постановки задач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возможность использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов прикладных программ, позволяющих создавать экономически обоснованные системы обработки экономической информации. III. Права Подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив. IV. Ответственность Бухгалтер вправе: Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению. УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И.О.) Директор предприятия _________________________ (наименование предприятия) ЛИТЕРАТУРА 1. Багриновский К.А. Современные методы управления технологическим развитием / К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, Е.Ю. Хрусталев. – М.:РОССПЭН, 2001. – 272с. 2. Башмачников В.Ф. Управление трудовым коллективом в растениеводстве /В.Ф. Башмачников – М.: Россельхозиздат, 1975. – 150с. 3. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика /А.С. Большаков, В.И. Михайлов. –2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Питер, 2002 – 416с. 4. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: Учебник /Р.Н. Ботавина. – М.: Финансы и статистика, 2002 – 192с. 5. Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учебное пособие /Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова; под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд., перер. и доп. – М.: Высшая школа, 2001. –192с. 6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. /В.Р. Веснин. – М.: Триада Лтд, 1997. – 384с. 7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе /В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2001. –2001. – 496с. 8. Вихвнский О.С. Менеджмент: Учебник для студентов вузов /О.С. Виханский, А.И. наумов. – М.: Гардарики, 2002. – 528с. 9. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. /О.С. Виханский. –М.: Гардарики,2002. –296с. 10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. /И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 511с. 11. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин – Ростов н /Д.: Феникс, 2004. – 352с. 12. Грейсон Дж. младший, О Делл Карлал. Американский менеджмент на пороге XXI века /Пер. с англ. – М.:Экономика, 1991. – 319с. 13. Журнал «Справочник кадровика» 14. Журнал «Справочник по управлению персоналом» 15. Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера» 16. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом»   17. Инновационный менеджмент: Учебник для студентов вузов /Под ред. С.Д. Ильенковой – М.: ЮНИТИ, 2001. –327с. 18. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. /Под ред. Л.Н. Оголевой. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с. 19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие /Н.И. Кабушкин. – изд. 9-е, стерертип. – М.: Новое знание, 2006. – 336с. 20. Как подготовить и провести деловое совещание: практическое пособие. – Пенза, 1997. – 31с. 21. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник /А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова – М.:ИНФРА-М, 2005. – 302с. 22. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.И. Климович. – Мн.: Дизайн ПРО, 2003. – 157с. 23. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов /В.И. Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.:НОРМА, 2001. – 528с. 24. Коротнев В.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. – Пенза, 1999. – 106с. 25. Мардас А.Н. Краткий курс практического менеджмента: Учебное пособие /А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб: Литера, 2002. – 160с. 26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. - М. – Новосибирск. ИНФРА-М: МГАЗиУ, 1999. – 312с. 27. Менеджмент: Учебник для студентов вузов. /Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 343с. 28. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения: Учебное пособие для вузов. /Под общей редакцией О.А. Страховой. – СПб.: Питер, 2001. – 144с. 29. Михеев В. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы Руководителя. /В. Михеев. – М.: «Молодая гвардия», 1975. - 367с. 30. Мотивация трудового поведения персонала: Обзор основных концепций. – Пенза, 1997. – 64с. 31. Огарев Г. 25 законов управления людьми. /Г. Огарев. – М.:РИПОЛ КЛАССИК, 2002. – 448с. 32. Огарев Г. 31 закон карьерного роста /Г. Огарев. – М.:РИПОЛ КЛАССИК, 2002. – 356с. 33. Подготовка и повышение квалификации руководителей высшего звена: Опыт, перспективы. /Под общ. Ред. Д.Н. Бобрышева. – М.: Прогресс, 1985. – 320с. 34. Практикум по теории управления: Учебное пособие. /Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 272с. 35. Психологические аспекты управления. /Под ред. Ф.М. Русинова, В.И. Антонюка. – М.: Экономика, 1984. – 160с. 36. Современное управление: Энциклопедический справочник. / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. – М.: «Издатцентр», 1997. – Т.1 - 584с., Т.2 – 576с. 37. Управление организацией: Энциклопедический словарь. / Под ред. А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 822с. 38. Управление организацией: Учебние /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., пер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716с. 39. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с. 40. Управление персоналом организации: Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 638с. 41. Управление персоналом: Энциклопедический словарь /Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРА-М, 1998. – 453с. 42. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кабанова. – М: ИНФРА-М, 2002. –296с. 43. Управление трудовым коллективом (социально-психологические эфакторы оптимизации) /Под ред. К.К. Грищенко, А.А. Ручко, Н.А., Н.А. Сапада. – Киев, Наукова думка, 1988. – 240с. 44. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – изд. 8-е, испр. и доп. – М.: Дело, 2007. - 448с. 45. www.aup.ru /docs/d2 46. www.e-xecutive.ru /professions/ Приложение 1 ПОЛОЖЕНИЕ О ПЕРСОНАЛЕ УТВЕРЖДАЮ (наименование организации) (руководитель организации) ПОЛОЖЕНИЕ (личная подпись) (расшифровка подписи) 00.00.0000 № 00 г. Пенза 00.00.0000 О персонале МП 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии Уставом компании. 1.2. Положение определяет порядок формирования персонала компании, правила оформления трудовых отношений, основные права и обязанности персонала и руководства компании, регулирует условия организации труда, режима рабочего времени, порядок применения мер дисциплинарного воздействия (взысканий и поощрений), принципы взаимодействия и взаимоотношения персонала и руководства компании. 1.3. В настоящем Положении под персоналом понимается совокупность лиц, связанных с непосредственным функционированием компании и состоящих с ней в трудовых отношениях, на основании трудовых договоров и работающих в ней на постоянной основе. 1.4. Лица, выполняющие работы (оказывающие услуги) для компании на основе гражданско-правовых договоров, не подпадающих под понятие трудового договора, в состав персонала не входят. 1.5. Все работники из числа персонала занимают закрепленные за ними рабочие места в структурных подразделениях и получают за свою работу денежное вознаграждение в виде должностного оклада согласно штатному расписанию и заключенному трудовому договору. 1.6. В компании устанавливаются следующие категории работников в соответствии с трудовым законодательством: — руководитель компании и его заместители; — руководители структурных подразделений; — специалисты; — технические исполнители; — рабочие. 1.7. Специалисты, технические исполнители и рабочие именуются в дальнейшем «работники», руководитель компании, его заместители и руководители структурных подразделений — «руководство компании». 1.8. Необходимый перечень должностей и профессий работников компании устанавливается штатным расписанием в соответствии с профилем и потребностью компании в кадрах. 1.9. Обязанности работника и квалификационные требования, предъявляемые к нему, определяются должностной инструкцией, производственной (по профессии) инструкцией или трудовым договором. 1.10. Структура компании и штатное расписание утверждаются руководителем компании. 1.11. Регулирование трудовых отношений, не определенных настоящим Положением, осуществляется в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. 2. Основные принципы организации труда в компании и взаимоотношений руководства компании и персонала 2.1. Принципами организации труда в компании являются: — принцип законности; — принцип обязательности для всех работников решений руководства компании в пределах его компетенции; — принцип добровольности принятия на себя обязательств, предусмотренных настоящим Положением; — принцип реальности принимаемых обязательств; — принцип подконтрольности и подотчетности деятельности работников и руководства, их ответственности за неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих обязанностей и принятых на себя обязательств в соответствии с настоящим Положением; — принцип равного доступа к занятию вакантных должностей и рабочих мест в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой каждого; — принцип справедливого вознаграждения по трудовому вкладу; — принцип производственной демократии и социального партнерства; — принцип обеспечения прав на охрану труда и социальную защищенность работников компании; — принцип стабильности трудовых отношений; — принцип перспективности кадров; — принцип заслуг; 2.2. Труд работников компании регулируется Трудовым кодексом РФ, Уставом компании, а также локальными нормативными актами. 2.3. Руководство компании и персонал в качестве принципов своих взаимоотношений исходят: 2.3.1. Из готовности персонала: — понимать стоящие перед компанией задачи как стратегического так и текущего характера; — чувствовать свою принадлежность к делам компании; — связывать личные интересы с интересами компании; — полностью разделять и поддерживать выдвигаемые компанией ценности и корпоративные интересы; — чувствовать свою ответственность за экономические результаты деятельности компании, разделять ее успехи и неудачи; — способствовать развитию компании, росту ее деловой репутации; 2.3.2. Из готовности руководства компании: — заботиться о росте материального благополучия своего персонала; — вводить дополнительные по сравнению с законодательством социальные гарантии для персонала; — обеспечивать права персонала на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска; — постоянно внедрять программы развития персонала и повышения его профессионализма; — проявлять разумную заботу о семьях персонала; — воздерживаться от принятия неблагоприятных для персонала мер и решений, осуществление которых зависит от встречного исполнения персоналом принципов, указанных в п. 2.3.1 настоящего Положения; — готовности открыто обсуждать с персоналом планы развития компании; — принимать и рассматривать любые конструктивные предложения, которые могут улучшить организацию труда в компании; — своевременно разрешать все трудовые споры, возникающие в компании; 3. Порядок оформления трудовых отношений 3.1. Прием персонала на работу осуществляется путем заключения трудового договора между работником и компанией и оформляется приказом руководителя компании. 3.2. Трудовые договоры с персоналом заключаются на неопределенный срок. С отдельными категориями работников могут заключаться срочные трудовые договоры. 3.3. Трудовой договор заключается в письменной форме, с указанием должности (профессии), места работы, оклада (размера оплаты труда), даты возникновения трудовых отношений и иных существенных условий, предусмотренных ст. 57 Трудового кодекса РФ. 3.4. Для приема на работу поступающий представляет: — паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; — трудовую книжку; — страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; — документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу); — документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний; — иные необходимые документы, истребование которых допускается трудовым законодательством. Прием на работу без указанных документов не производится. 3.5. В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств работника, принимаемого на работу, последнему может быть предложено представить характеристику с предыдущего места работы, резюме (о выполняемой ранее работе, умении пользоваться оргтехникой, работать на компьютере и т.д.), заполнить анкету, пройти собеседование, тестирование. Предоставление указанных документов и участие в мероприятиях является добровольным. 3.6. Для поступающего на работу может быть установлен испытательный срок продолжительностью от 1 до 3 месяцев. Результаты испытания оформляются специальными документами, с которыми каждый работник имеет возможность ознакомиться. 3.7. Прием на работу оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку. 3.8. Перед заключением трудового договора работник: 3.8.1. Обязан: — честно сообщить руководству компании об обстоятельствах, которые предполагают создание для него особых условий труда при найме или в будущем; — ознакомиться с настоящим Положением и его приложениями под расписку; — под руководством своего будущего непосредственного руководителя или специалиста кадровой службы ознакомиться с условиями работы, положением о структурном подразделении, должностной инструкцией и иными документами, определяющими его обязанности и права; — сообщить руководству компании о принятии или непринятии вышеизложенных условий; — подписать «Положение о коммерческой тайне» (которое приобретает силу для него только после вступления трудового договора в силу); 3.8.2. Имеет право: — задавать руководству компании любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью компании, предполагаемыми должностными обязанностями, пр.; — изложить руководству компании собственные замечания и предложения по организации труда в компании; 3.9. Персоналу запрещается: — требовать от руководства компании создания для себя особых условий труда по сравнению с прочим персоналом, если только таковые не предусмотрены в силу закона или «Положением об особых условиях труда», являющимся Приложением к настоящему Положению; — сообщать недостоверные сведения о себе (в противном случае компания оставляет за собой право расторгнуть трудовой договор с соблюдением процедур, установленных Трудовым кодексом РФ); 3.10. Перед вступлением в должность (исполнением работ по профессии) работник должен пройти инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности, правилам охраны труда, а также изучить принципы работы с клиентами и контрагентами компании. 3.11. В случае необходимости, по решению руководителя структурного подразделения, принятый работник должен пройти краткий курс обучения. Условия обучения и подготовки работника согласовываются перед заключением трудового договора. 3.12. При высвобождении вследствие сокращения штата или численности работнику может быть предоставлена другая работа при наличии вакантных должностей (рабочих мест), предложено пройти переподготовку либо трудовой договор с ним расторгается с соблюдением всех процедур, установленных Трудовым кодексом РФ. 3.13. Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям и в порядке, предусмотренным Трудовым кодексом РФ, федеральными законами или условиями трудового договора. Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом руководство компании за 2 недели. Если работник решил расторгнуть трудовой договор в связи с тем, что в течение испытательного срока он установил, что предложенная ему работа не является для него подходящей, руководство компании должно быть предупреждено об этом за 3 дня до истечения испытательного срока. По истечении определенного срока работник вправе прекратить работу, а руководство компании обязано выдать ему трудовую книжку, копии запрашиваемых документов и произвести с ним расчет. По договоренности между работником и руководством компании трудовой договор может быть расторгнут в срок, о котором просит работник. 3.14. Прекращение трудового договора оформляется приказом руководства компании. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы. 3.15. Взаимоотношения руководства компании с уволенными работниками строятся на принципах, изложенных в «Положении о взаимоотношениях компании с бывшими работниками», являющемся неотъемлемым приложением к настоящему Положению. 3.16. Руководство компании исходит из разумного отношения уволенных работников к имиджу и деловой репутации компании и надеется, что бывшие работники не будут без веских причин критиковать методы работы компании, а также иным образом выражать свое негативное отношение, которое может причинить вред компании. 4. Основные права и обязанности персонала 4.1. Персонал имеет право на: — обеспечение условий работы, соответствующее государственным стандартам организации и безопасности труда; — своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы; — отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных категорий работников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; — полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте; — профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации; — участие в управлении компанией; — защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами; — разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров; — возмещение вреда, причиненного в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном трудовым и гражданским законодательством; — обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами; — иные действия и блага, предусмотренные трудовым законодательством. 4.2. Персонал обязан: — осуществлять свою трудовую деятельность в соответствии с трудовым договором; — добросовестно и творчески подходить к исполнению своих обязанностей; — выполнять установленные нормы труда; — исполнять приказы, распоряжения и поручения вышестоящего руководства; — соблюдать установленный в компании внутренний трудовой распорядок, производственную и трудовую дисциплину; — обеспечивать высокую культуру своей производственной деятельности; — постоянно поддерживать и повышать уровень своей квалификации, необходимый для исполнения трудовых обязанностей; — не разглашать коммерческую и иную информацию, носящую конфиденциальный характер и ставшую известной в процессе выполнения его трудовых функций; — соблюдать требования по охране труда, технике безопасности, правила и нормы пожарной безопасности и производственной санитарии; — бережно относиться к имуществу компании и других работников; — незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества компании; 4.3. Персонал добровольно принимает на себя обязательства: — полностью разделять и поддерживать провозглашаемые компанией корпоративные интересы и ценности; — строить взаимоотношения с коллегами по работе на деловой и доброжелательной основе, оказывая им при необходимости поддержку и помощь; — не совершать действий, влекущих за собой причинение ущерба компании и приводящих к подрыву деловой репутации компании; — соблюдать установленный порядок хранения документов и материальных ценностей; — эффективно использовать применяемые в работе технические средства и оборудование, экономно и рационально расходовать материалы и энергию, другие материальные ресурсы; — незамедлительно сообщать руководству компании о любой угрозе причинения вреда имуществу и деловой репутации компании, о признаках вмешательства в дела компании конкурентов, о любых попытках как среди персонала компании, так и третьих лиц дестабилизировать работу в компании; — соблюдать нормы и правила, указанные в «Кодексе деловой этики», являющемся приложением к настоящему Положению; — соблюдать требования «Правил личной гигиены (внешний вид, форма, обувь, прическа)» и «Положения о поведении персонала», являющихся приложениями к настоящему Положению. 4.4. Персонал исполняет свои обязанности, а также принятые на себя добровольные обязательства рассчитывая на то, что всегда может: — обратиться за помощью и поддержкой к руководству компании; — вносить конструктивные предложения и замечания по стилю управления компанией, по организации труда в компании; — рассчитывать на предварительное уведомление о предполагаемых изменениях «Положения об оплате труда», «Положения о материальном и моральном поощрении», «Положения о социальных гарантиях» и иных документов, являющихся приложениями к настоящему Положению; — знакомиться со всеми материалами личного дела, результатами аттестации, отзывами и другими материалами о своей деятельности; 4.5. За полученные от руководства компании материальные и технические средства, необходимые для выполнения трудовых функций и обязанностей персонал несет материальную ответственность в соответствии с действующим законодательством и принимает все необходимые меры по их сохранности и бережному обращению с ними. 5. Основные права и обязанности руководства компании 5.1. Руководство компании имеет право: — заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с персоналом в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, настоящим Положением; — поощрять персонал за добросовестный эффективный труд; — требовать от персонала надлежащего исполнения трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу компании и работников; — требовать от персонала соблюдения обязательных пунктов настоящего Положения и требований «Положения о коммерческой тайне»; — привлекать персонал к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ; — принимать локальные нормативные акты; 5.2. Руководство компании обязано: — соблюдать федеральные законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия трудовых договоров; — предоставить персоналу работу, обусловленную трудовым договором; — обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда; — обеспечивать персонал оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения трудовых обязанностей; — обеспечивать персоналу равную оплату за труд равной ценности; — выплачивать в полном размере причитающуюся персоналу заработную плату в сроки, установленные Трудовым кодексом РФ, «Положением об оплате труда», являющимся неотъемлемой частью настоящего Положения, трудовыми договорами; — предоставлять персоналу полную и достоверную информацию по условиям труда в компании; — создавать условия, обеспечивающие участие персонала в управлении компанией; — обеспечивать бытовые нужды персонала, связанные с исполнением трудовых обязанностей; — осуществлять обязательное социальное страхование персонала в порядке, установленном законодательством Российской Федерации; — возмещать вред, причиненный персоналу в связи с исполнением трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены Трудовым кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами; 5.3. Руководство компании добровольно принимает на себя обязательства: — обеспечивать дополнительное социальное страхование всех работников и выплату социальных льгот в порядке и на условиях, определенных «Положением о социальных гарантиях», являющимся приложением к настоящему Положению; — справедливо применять меры воздействия к отличившимся работникам и к работникам, нарушающим производственную и трудовую дисциплину; — способствовать работникам в повышении ими своей квалификации, совершенствовании профессиональных навыков; — строить взаимоотношения с персоналом на основе уважение к правам, индивидуальности и ценности каждого работника путем его поощрения; — способствовать созданию здоровой творческой и морально-психологической обстановки, заинтересованности всего персонала в успехе работы компании в целом; — внимательно относиться к нуждам и просьбам персонала; — проводить мероприятия, направленные на повышение работоспособности персонала, его заинтересованности в развитии деятельности компании, укреплении стабильного положения и устойчивых финансовых показателях; 5.4. Руководство компании гарантирует персоналу равные возможности для реализации индивидуальных способностей, обеспечивая объективную оценку результатов за качественно выполненную работу. 5.5. Руководство компании может в порядке, определенном «Положением об особых условиях труда», создать и обеспечить для отдельных работников такие условия, которые необходимы им для творческого и нестандартного решения стоящих перед компанией задач. 6. Рабочее время и время отдыха 6.1. В соответствии с действующим законодательством для персонала компании устанавливается __ -дневная рабочая неделя продолжительностью ______ часов с _______ выходным(и) днем(днями) в _____________________. Начало ежедневной работы в _____ часов; обеденный перерыв с _____ до _____ часов; окончание рабочего дня в _____ часов ____ минут. Накануне праздничных и выходных дней продолжительность работы сокращается на 1 час. 6.2. В соответствии с трудовым законодательством персонал не привлекается к работе в праздничные дни. Исключение составляет категория работников, режим рабочего времени для которых установлен с учетом специфики их трудовой деятельности (трудовых обязанностей) и определен при заключении трудового договора. При совпадении выходного и праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день. 6.3. Для отдельных категорий работников руководство компании может установить ненормированный рабочий день. Категории должностей работников с ненормированным рабочим определяются в Перечне, являющемся неотъемлемой частью настоящего Положения. 6.4. В исключительных случаях по решению руководства компании персонал может привлекаться к выполнению срочных работ сверх установленной продолжительности рабочего дня. При этом соблюдаются нормы Трудового кодекса РФ, федеральных законов и иных нормативных правовых актов. 6.5. Работники, обладающие необходимыми деловыми и профессиональными качествами, условия труда которых обусловлены специфичностью их профессиональной деятельности и служебными обязанностями, если это позволяет производственный процесс, имеют право на организацию своего труда в свободном режиме. Условия труда таких работников оговариваются в трудовом договоре. 6.6. Персонал имеет право на ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Очередность предоставления отпусков определяется в соответствии с графиком отпусков. 6.7. Отдельные категории работников также имеют право на дополнительные оплачиваемые отпуска продолжительностью, установленной Трудовым кодексом РФ. 6.8. Право на ежегодный отпуск у работника возникает через 6 месяцев после даты возникновения трудовых правоотношений. Очередность и сроки предоставления отпусков отдельным категориям определяются в соответствии с Трудовым кодексом РФ, федеральными законами. 6.9. Перенос очередного отпуска, а также отзыв из отпуска возможны только в исключительных случаях с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. 7. Оплата труда 7.1. Труд каждого работника оплачивается в размерах, определяемых по конечным результатам работы. 7.2. Порядок и формы оплаты труда, системы надбавок и компенсаций определяются «Положением об оплате труда», являющемся приложением к настоящему Положению. 8. Социальный пакет 8.1. При условии стабильного финансового положения компании руководство может обеспечить следующие дополнительные социальные гарантии персоналу: — дополнительный оплачиваемый отпуск большей продолжительности, чем это предусмотрено трудовым законодательством; — выплату дополнительных сумм к установленному законом пособию по государственному социальному страхованию; — медицинское, санаторно-курортное и бытовое обслуживание. 8.2. Порядок предоставления социальных льгот определяется «Положением о социальных гарантиях», являющимся приложением к настоящему Положению. 8.3. Отдельные социальные гарантии могут применяться также к бывшим работникам компании, уволившимся в связи с выходом на пенсию и внесшим большой вклад в работу компании. 9. Повышение квалификации персонала 9.1. Постоянное повышение профессионального мастерства персонала рассматривается как прямая служебная обязанность всех руководителей и работников компании. 9.2. Для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников руководство компании исходя из интересов производственной деятельности, с учетом стремления работников повысить свою квалификацию может осуществлять различные формы профессионального обучения за счет компании. 9.3. Порядок профессиональной подготовки работников определяется в «Программе развития персонала», являющейся приложением к настоящему Положению. Руководство компании ежегодно утверждает перечень мероприятий по реализации Программы и доводит его до сведения персонала. 10. Гарантии занятости персонала 10.1. Руководство компании принимает на себя обязательства обеспечить каждому работнику гарантии его занятости (сохранения работы) при условии выполнения работниками, взятых на себя обязательств, готовности повышать производительность и качество работы и соблюдения требований, изложенных в разделе 4 настоящего Положения. 10.2. С целью обеспечения гарантий занятости руководство компании может: — не осуществлять приема новых работников, если производственная деятельность компании может быть обеспечена наличным штатом; — организовывать внутреннее движение персонала в компании; — организовывать переподготовку и переквалификацию персонала; — временно сокращать рабочую неделю в период падения спроса на продукцию (работы, услуги), выпускаемую (выполняемые, оказываемые) компанией, иные неблагоприятные периоды; 11. Меры дисциплинарного воздействия (поощрения и взыскания) 11.1. Меры дисциплинарного воздействия (поощрения и взыскания) определяются «Положением о материальном и моральном поощрении», являющимся неотъемлемой частью настоящего Положения. 12. Заключительные положения 12.1. Все условия настоящего Положения являются обязательными для руководства компании и персонала. Исключение составляют только те из них, по которым особо оговорен добровольный характер обязательств. 12.2. При заключении трудового договора в качестве обязательного пункта включается условие о том, что работник принимает правила настоящего Положения в качестве неотъемлемой части трудового договора и, следовательно, во всем, что непосредственно не предусмотрено трудовым договором, стороны руководствуются настоящим Положением. 12.3. Включение в трудовой договор условий, ухудшающих положение работника по сравнению с условиями, предусмотренными настоящим Положением и действующим трудовым законодательством, не допускается. 12.4. Настоящее Положение подписывается каждым поступающим на работу после ознакомления со всеми приложениями. При подписании этих документов поступающий на работу может рассчитывать на разъяснения профильных специалистов компании. 12.5. В случае возникновения споров между руководством компании и персоналом стороны приложат все усилия для бесконфликтного и досудебного урегулирования разногласий. Если же в результате переговоров не будет достигнуто согласие, споры переносятся в суд. 12.6. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим Положением, персонал и компания руководствуются трудовым законодательством. ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Кодекс деловой этики на ___________ л. 2. Положение о коммерческой тайне на ___________ л. 3. Положения об особых условиях труда на ___________ л. 4. Положение об оплате труда на ___________ л. 5. Положение об охране труда на ___________ л. 6. Положение о социальных гарантиях на ___________ л. 7. Программа развития персонала на ___________ л. 8. Положение о поведении персонала на ___________ л. 9. Правила личной гигиены на ___________ л. 10. Положение о материальном и моральном поощрении на ___________ л. 11. Перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем на ___ л. 12. Положении о взаимоотношениях компании с бывшими работниками на ____ л. Руководители структурных подразделений (должность) (подпись) (расшифровка подписи) (должность) (подпись) (расшифровка подписи) Начальник юридического отдела (подпись) (расшифровка подписи) 00.00.0000 Приложение 2 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ (орган юридического лица (учредители); 00.00.0000 № 00 лицо, уполномоченное утверждать должностную инструкцию Заместителя директора по управлению персоналом (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.0000 I. Общие положения 1. Заместитель директора по управлению персоналом относится к категории руководителей. 2. На должность заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 5 лет. 3. Назначение на должность заместителя директора по управлению персоналом и освобождение от нее производится приказом директора предприятия. 4. Заместитель директора по управлению персоналом должен знать: 4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития. 4.2. Цели, стратегию развития и бизнес-план предприятия. 4.3. Методику планирования и прогнозирования потребности в персонале. 4.4. Методы анализа количественного и качественного состава работающих. 4.5. Систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов. 4.6. Порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров. 4.7. Трудовое законодательство. 4.8. Экономику, социологию и психологию труда. 4.9. Современные теории управления персоналом и его мотивации. 4.10. Формы и системы оплаты труда, его стимулирования. 4.11. Методы оценки работников и результатов их труда. 4.12. Передовые технологии кадровой работы. 4.13. Стандарты и унифицированные формы кадровой документации. 4.14. Основы технологии производства. 4.15. Экономику и организацию производства. 4.16. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи. 4.17. Правила и нормы охраны труда. 5. Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется непосредственно директору предприятия. II. Должностные обязанности Заместитель директора по управлению персоналом: 1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. 2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятий и мер по ее реализации. 3. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. 4. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. 5. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. 6. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда. 7. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи. 8. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику. 9. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом. 10. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. 11. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения. 12. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом. 13. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности. III. Права Заместитель директора по управлению персоналом имеет право: 1. Действовать от имени предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с иными структурными подразделениями предприятия, организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала предприятия. 2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистов необходимую информацию. 3. Участвовать в подготовке проектов приказов, указаний, положений, инструкций и других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала предприятия. 4. Давать руководителям структурных подразделений предприятия указания, по вопросам, связанным с персоналом. 5. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию. 6. Вносить предложения директору предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц по результатам проверок. IV. Ответственность Заместитель директора по управлению персоналом несет ответственность: 1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации. 2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации. 3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации. Должностная инструкция разработана в соответствии с Руководитель структурного подразделения (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.0000 СОГЛАСОВАНО: Начальник юридического отдела (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.0000 С инструкцией ознакомлен: (подпись) (фамилия, инициалы) 00.00.0000 Приложение 3 КОДЕКС ДЕЛОВОЙ ЭТИКИ СОТРУДНИКОВ Уважаемый сотрудник! Вы являетесь частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Наше Общество – это коллектив единомышленников-профессионалов. В стабильности развития нашего бизнеса, в стремлении к постоянному совершенствованию Общество ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в наш коллектив. Главное условие для сотрудников – работать максимально эффективно, расценивать интересы компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом. Каждый сотрудник нашего Общества понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе нашего преуспевающего Общества работают те, кто выделяет главное, умеет расставить приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, обладает нетривиальным мышлением, является настоящим профессионалом своего дела. Наше Общество уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносят сотруднику нашего Общества не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, а также является залогом процветания нашего Общества. Наше Общество – это подчеркнутое внимание к клиенту, для него ценен каждый клиент. Эффективная работа в Обществе является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего. Мы – команда единомышленников и профессионалов. Мы преданы Обществу. Мы несем ответственность за свою работу перед партнерами, акционерами, коллегами. Мы – люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их. Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом, помогаем и проявляем заботу друг о друге. Основа нашей культуры – постоянное стремление к совершенствованию. 1. Назначение документа Целью данного документа является описание норм поведения сотрудников ООО “Исток” (далее – Общество), способствующих эффективному развитию Общества. Каждый сотрудник Общества, становясь членом трудового коллектива, должен опираться в своей деятельности на корпоративные нормы и ценности, зафиксированные во внутренних нормативных документах, в частности в Кодексе деловой этики сотрудников компании ООО “Исток”. Данный Кодекс распространяется на всех сотрудников, включая руководство. Первичное знакомство с Кодексом вновь принимаемых в Общество сотрудников возложено на менеджера по персоналу Общества (далее – менеджера). Текущий контроль за выполнением норм, изложенных в Кодексе, возложен на непосредственного руководителя сотрудника, периодический контроль – на менеджера Общества. 2. Структура Общества и взаимоотношения сотрудников Структура Общества и ее подразделений разрабатывается руководителями подразделений Общества и утверждается директором. Директор Общества принимает самостоятельные решения по открытию и сокращению рабочих мест. Менеджер, осуществляющий от имени Общества переговоры с новым работником, знакомит каждого сотрудника при подписании трудового договора (контракта) со структурой Общества и подразделения, иерархией и полномочиями сотрудников, соответствующих их статусу. Руководство Общества поддерживает политику открытых дверей для своих сотрудников. Это означает для любого сотрудника, что его непосредственный руководитель обязан выслушать своего подчиненного и отреагировать соответствующим образом. Если непосредственный начальник не желает или не может выслушать своего подчиненного, то последний может обратиться к менеджеру. Работа в команде и усилия всех сотрудников являются условиями достижения успеха. Общество приветствует доброжелательные взаимоотношения сотрудников и всеми силами способствует сохранению благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все разногласия сотрудников решаются их непосредственным руководителем или в сотрудничестве с менеджером. Недопустимо делать какой бы то ни было конфликт достоянием третьих лиц. Руководство Общества поощряет обращение сотрудников с идеями, отзывами и любыми предложениями и проблемами. 3. Найм сотрудников Сотрудником, членом команды профессионалов может стать человек, ценности которого совместимы с ценностями нашего Общества. Сотрудник должен иметь профессиональный опыт, уровень образования, личностные качества, соответствующие требованиям должности и позволяющие ему быть успешным в работе. Конкурсный отбор осуществляется посредством использования как внутренних резервов, таких как ротация персонала, так и внешних: агентства по подбору персонала, агентства по трудоустройству, государственные службы занятости, Интернет и т. д. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования. Менеджер Компании по заявкам руководителей подразделений Общества занимается поиском персонала и формированием банка данных специалистов на рынке труда со специальностями, востребованными в Обществе; проводит отбор кандидатов на вакантные должности, включая диагностику специалистов. Поиск сотрудников на вновь открываемые должности сопровождается одновременной разработкой соответствующей должностной инструкции, составленной и утвержденной по принятым в Обществе стандартам. Прием сотрудников проводится на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать двух месяцев со времени заполнения стандартного бланка заявки. Решение о приеме на работу производится руководителем подразделения, ищущим сотрудника, при согласовании с менеджером и директором. 4. Оформление трудовых отношений Грамотное оформление трудовых отношений между сотрудником и Обществом является гарантией социальной защищенности сотрудника в дальнейшем. При оформлении на работу кандидат представляет менеджеру следующие документы: – паспорт; – трудовую книжку; – документ об образовании; – военный билет (для граждан, пребывающих в запасе); – страховое свидетельство (пластиковая карточка пенсионного страхования); – ИНН; – справку о совокупном годовом доходе НДФЛ-2 (с последнего места работы); – анкету (личный листок учета кадров); – заявление; – фотографии 2 шт. (3 / 4). На основании предъявленных документов (подлинников) менеджер заполняет форму Т-2, дает с ней ознакомиться работнику под роспись. При зачислении в штат каждый сотрудник в обязательном порядке проходит инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и в службе безопасности Общества. 5. Порядок прохождения испытательного срока Целью испытательного срока является проверка соответствия специалиста поручаемой ему деятельности непосредственно в рабочей обстановке. Чем более четкие цели поставлены перед вновь принятым сотрудником, тем более простой окажется его адаптация в Обществе и объективным результат прохождения испытательного срока. Руководство Общества уверено, что испытательный срок – двусторонний процесс. Испытательный срок позволяет Обществу определить профессионализм сотрудника, а сотруднику – определить соответствие поставленных перед ним задач собственным интересам, свою способность и желание принять и поддержать корпоративную культуру Общества. Непосредственный руководитель вновь принятого сотрудника назначает куратора (сотрудника подразделения, проработавшего в нем не менее 1 года), который знакомит нового сотрудника с правовыми и рабочими нормами, принятыми в Обществе. Вновь принятый сотрудник имеет право обращаться к менеджеру по персоналу Общества по любым вопросам. Также при приеме на работу планируются обязательные регулярные встречи с менеджером по персоналу Общества по вопросам адаптации. Непосредственный руководитель дает оценку деятельности сотрудника и делает заключение: “прошел испытательный срок” или “не прошел испытательный срок”. Заключение согласовывается с руководителями, которые тесно сотрудничают с данным работником. Заключение поступает к менеджеру по персоналу не позднее, чем за неделю до окончания испытательного срока сотрудника. Менеджер по персоналу готовит заключение для директора Общества. При отрицательном результате прохождения испытательного срока следует увольнение по ст. 71 ТК РФ с формулировкой “как не выдержавший испытание”. При положительном результате прохождения испытательного срока (при необходимости) готовятся изменения в должностную инструкцию, изменения или дополнения к трудовому договору. 6. Обучение (подготовка, переподготовка и повышение квалификации) персонала Обучение персонала всех уровней является необходимым условием развития персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества Общества. Обучение является стимулирующим фактором для сотрудника: – как неотъемлемый атрибут карьерного продвижения; – как часть компенсационного пакета; – как составляющая часть корпоративной культуры; – как повышение профессионального рейтинга сотрудников Общества. Организация обучения персонала находится в компетенции менеджера по персоналу Общества. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от категории персонала: – индивидуальное и групповое обучение руководителей; – целевое обучение персонала подразделений; – повышение квалификации специалистов; – освоение смежных профессий. В целях изучения потребности в обучении ежегодно в ноябре проводится заявочная кампания на следующий учебный год. На основе заявок разрабатывается прог­рамма и бюджет обучения, которые утверждаются директором. 7. Деловая оценка сотрудников Целью деловой оценки является наиболее рациональное использование кадрового потенциала Общества. Оценка деятельности сотрудника помогает непосредственному руководителю четко сформулировать мнение о нем. Кроме того, она дает возможность высшему руководству лучше оценивать способности и непосредственного руководителя сотрудника. Также деловая оценка дает сотрудникам уникальную возможность скорректировать представление о своих деловых качествах и качестве выполнения служебных обязанностей. Менеджер по персоналу Общества разрабатывают графики, механизмы и методики проведения оценочных мероприятий для своих сотрудников. Все сотрудники Общества не реже одного раза в год проходят процедуру деловой оценки с целью подтверждения своего профессионализма и квалификации, а также демонстрации профессионального роста. Основными критериями при проведении оценки служат квалификация сотрудника, качественные и количественные результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей, соблюдение трудовой дисциплины. Результатом деловой оценки являются: выводы о соответствии сотрудника занимаемой должности; рекомендации о возможных путях работы с зонами развития сотрудника; зачисление в кадровый резерв; повышение или понижение в должности; повышение или понижение заработной платы; пересмотр системы стимулирования и системы оплаты труда. 8. Вознаграждение сотрудников Заработная плата сотрудников нашего Общества строится на принципах объективности, соразмерности индивидуальному вкладу сотрудника в достижение целей Общества. Каждый сотрудник имеет право знать индивидуальный порядок и критерии начисления его заработной платы. Порядок начисления и размеры заработной платы не подлежат обсуждению между сотрудниками Общества. Труд сотрудников Общества оплачивается по повременно-премиальной системе оплаты. Заработная плата отдельного сотрудника зависит от результатов работы всего коллектива. Распределение коллективного заработка осуществляется с учетом личного вклада каждого в общие результаты труда коллектива. Конкретные нормы оплаты труда разрабатываются менеджером по персоналу Общества и руководителями подразделений Общества совместно, утверждаются директором. Пересмотр вознаграждения сотрудника может быть инициирован его непосредственным руководителем на основании успешности деятельности сотрудника, оцениваемой по результатам его работы в течение испытательного срока, в течение срока действия трудового договора, по результатам прохождения процедуры деловой оценки. Но конкретные изменения в систему вознаграждения сотрудника вносятся при согласовании с менеджером по персоналу Общества. Общество вправе дифференцировать размеры заработной платы у специалистов, занимающихся выполнением сходных работ и занимающих равные по статусу должности. Основанием для такого дифференцирования являются квалификация специалиста, успешность прохождения процедуры деловой оценки и результативность труда. 9. Работа с кадровым резервом Общества Работа с кадровым резервом находится в компетенции менеджера по персоналу Общества. В кадровый резерв включаются сотрудники, наиболее эффективно работающие в Обществе, добившиеся значительных результатов и обладающие потенциалом (личностным и профессиональным) для занятия более высоких должностей. Списки кадрового резерва широкому оглашению не подлежат. 10. Меры поощрения и взыскания За добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных, высоких результатов в работе, повышение производительности труда и качества продукции, новаторство и другие достижения в работе, способствующие эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности Общества, сотрудники поощряются в соответствии с Положением об оплате труда, принятом в Обществе. Поощрения: – объявление благодарности; – премирование. Поощрения оформляются приказом по предприятию, объявляются сотруднику и коллективу и заносятся в трудовую книжку. При условии успешной и результативной работы сотрудники могут быть дополнительно поощрены какими-либо благами социальной программы, предоставляемыми за счет средств Общества: – оплатой проездных расходов (проездные билеты, оплата бензина); – частичной или полной оплатой использования сотовой связи. За невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей на сотрудника могут быть наложены следующие взыскания: – замечание; – выговор; – снижение бонусной составляющей оплаты труда вплоть до полного ее снятия; – штраф; – увольнение. 11. Страхование и социальные компенсации Сотрудники Общества подлежат всем видам обязательного государственного социального и пенсионного страхования в соответствии с действующим законодательством. Оплата временной нетрудоспособности, подтверждаемой предъявлением больничного листка, производится в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ. Сотрудникам общества предоставляется питание за счет компании. 12. Отпуска Ежегодный отпуск предоставляется для восстановления сил и полноценного отдыха. Сотрудники не должны использовать оплачиваемый отпуск для работы по совместительству в других организациях. Каждый вновь принятый сотрудник имеет право на отпуск (28 календарных дней) по истечении шести месяцев его непрерывной работы в Обществе. По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику может быть предоставлен и до истечения шести месяцев. Сотрудникам, работающим в Обществе более года, ежегодный отпуск предоставляется в соответствии с графиком очередности отпусков. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней. Перед выходом в отпуск, но не позднее 10 рабочих дней до него, сотрудник подает заявление руководителю отдела, который ставит свою визу и передает заявление менеджеру по персоналу, после чего необходимые сведения для начисления зарплаты передаются бухгалтеру по зарплате. Очередной ежегодный отпуск оплачивается в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ. Запрещается заменять дни отпуска денежной компенсацией. Компенсация за неиспользованный отпуск выплачивается только в случае увольнения сотрудника либо в том случае, если отпуск сотрудника превышает 28 календарных дней (по письменному заявлению работника часть его отпуска может быть заменена денежной компенсацией при согласовании с администрацией Общества). 13. Прекращение трудовых отношений Прекращение трудового договора возможно только на основании Трудового кодекса РФ. Изменение Сторонами условий трудовых отношений в рамках письменного трудового договора допускается только после взаимного согласования. 14. Трудовые споры Трудовые споры или иные разногласия, возникающие между сотрудником и его руководителем или другими сотрудниками, разрешаются на основании внутренних нормативных правовых документов Общества. При невозможности разрешить конфликт силами непосредственного руководителя и сотрудник, и непосредственный руководитель имеют право привлечь к разрешению конфликтной ситуации менеджера по персоналу Общества. 15. Обслуживание клиента Обслуживание клиентов – важнейшая задача Общества, поэтому сотрудники должны обеспечить любого клиента наилучшим сервисом. В условиях жесткой конкуренции клиент может перейти к конкуренту из-за некачественного обслуживания. Наша главная задача не только привлечь клиента, но и создать все условия для долгосрочного сотрудничества с ним. Предупредительное отношение к клиенту, создание наиболее благоприятных условий для него является залогом длительных партнерских отношений. С любым посетителем офиса сотрудники должны вести себя уважительно и приветливо. Не должно возникать ситуаций, когда клиент находится в офисе один. На появление клиента сотрудник Общества должен отреагировать немедленно. В случае, если клиент пришел к специалисту, которого в настоящее время нет, необходимо вежливо перенаправить его, дав подробные объяснения о том, кто может решить возникшую у клиента проб­лему. За задержки в обслуживании клиентов, а также за некачественное или недостаточно профессиональное обслуживание ответственность несет непосредственный руководитель подразделения, которое обслуживало клиента. 16. Обслуживание клиента по телефону Впечатление об Обществе складывается у клиента по первому телефонному разговору, поэтому каждый сотрудник обязан уметь грамотно общаться по телефону. Недопустимо игнорирование телефонных звонков: не позднее треть­его сигнала звонка должен следовать ответ. Отвечая на телефонный звонок, необходимо вежливо поздороваться, произнести название Общества. Телефонные переговоры должны вестись громким четким голосом, речь должна быть внятной, доброжелательной. В случае, если сотрудник, у которого звонит телефон, обслуживает присутствующего клиента, на телефонный звонок должен ответить кто-то из коллег. Телефонный звонок не должен быть оставлен без внимания. 17. Рабочее время сотрудников Время начала работы для всех сотрудников Общества – 8.30, если иное не оговорено в индивидуальном контракте сотрудника с Обществом или в Положении о подразделении (отделе), в котором работает данный сотрудник. Для того чтобы начинать свой рабочий день вовремя (подготовить рабочее место и подготовиться самому), сотрудник должен быть на рабочем месте за 10 минут до официального времени начала рабочего дня. Появление на работе после официального начала рабочего дня является опозданием. При невозможности прийти на работу вовремя сотрудник должен известить своего непосредственного руководителя или менеджера по персоналу Общества о возникших проблемах заблаговременно или не позже чем в течение двух часов с момента начала рабочего дня. Отсутствие на рабочем месте в рабочее время более двух часов без предупреждения об этом своего непосредственного руководителя или менеджера по персоналу Общества считается прогулом. Систематические опоздания сотрудников на работу влекут за собой дисциплинарные взыскания и наказания. Систематические опоздания могут послужить поводом для отказа от дальнейшего сотрудничества Общества со специалистом. Время перерыва на обед (ужин) составляет 30 мин. и устанавливается специальным распоряжением руководителей для каждого подразделения Общества в зависимости от специфики работы подразделения и служебной необходимости. Перерывы на обед в подразделении долж­ны быть установлены так, чтобы в офисе всегда находились сотрудники, которые могут ответить на телефонные звонки, предоставить информацию, проконсультировать. В особых ситуациях время начала и окончания работы, перерыва на обед может быть перенесено по инициативе руководства и оформлено в виде соответствующего приказа. Выходные и праздничные дни в Обществе соответствуют федеральным и региональным нормативным актам. В случае производственной необходимости непосредственный руководитель может привлекать отдельных сотрудников или весь персонал Общества к работе во внеурочное время. 18. Внешний вид сотрудников Сотрудники представляют облик Общества для клиентов, поэтому от имиджа каждого конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами и партнерами Общества зависит имидж Общества и, в конечном счете, его коммерческий успех. Сотрудники должны приходить на работу, имея внешний вид, соответствующий имиджу и репутации Общества. Сотрудники Общества должны поддерживать деловой стиль, который создает деловой имидж Общества. Поэтому руководство Общества формулирует несколько общих требований к своим сотрудникам: – каждый сотрудник должен выглядеть аккуратным, с причесанными волосами. Мужчины должны быть выбриты либо иметь аккуратно подстриженные усы/бороду; – стиль одежды – деловой, одежда – опрятная, чистая и выглаженная; для отдельных категорий персонала (производственный участок, отдел главного инженера, административно-хозяйственная служба) – фирменная рабочая одежда; – в зимний и межсезонный период сотрудники должны иметь на рабочем месте чистую обувь. Недопустимо находиться на рабочем месте в верхней одежде, а также в головных уборах; – недопустимо нахождение на рабочем месте сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами, в вызывающей одежде. 19. Рабочее место Порядок, чистота, аккуратность офиса и рабочего места создают благоприятное впечатление об Обществе. Стремитесь создать наибольший комфорт для клиента, себя и сотрудников. Общество приветствует индивидуальный стиль рабочего места, если он не противоречит имиджу Общества. Каждый сотрудник должен поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте и следить за порядком в офисе. Любая информация, полиграфические издания на стенах офисного помещения должны быть помещены в рамки и под стекло. Ответственность за чистоту и порядок в офисном помещении несет непосредственный руководитель подразделения, работающего в данном помещении. На рабочем месте запрещено играть в компьютерные и иные игры и заниматься посторонними делами, не связанными со служебными вопросами. На рабочем месте запрещено принятие пищи. Исключение составляют напитки (чай, кофе, вода и т. п.), конфеты, печенье. Прием пищи осуществляется в специально отведенном для этого месте. Документы, составляющие коммерческую тайну Общества, а также иные вещи, документы, предметы и материалы, использование или разглашение которых сторонними лицами (в т. ч. контролирующими организациями) может привести к ущербу для Общества, не должны находиться на рабочем месте сотрудников и в доступных для посторонних людей местах. Недопустимо держать на рабочем месте: – рекламную продукцию фирм-конкурентов; – художественную литературу, журналы, газеты, не имеющие прямого отношения к служебной деятельности; – одежду, посуду, косметику. 20. Курение и употребление алкоголя на рабочем месте Курение и употребление алкоголя на рабочем месте запрещено. Общество приветствует здоровый образ жизни. Курение допустимо только вне стен офиса в специально отведенных для этого местах. Непосредственный руководитель подразделения несет персональную ответственность за соблюдение данных требований и требований пожарной, санитарной, технической безопасности, сохранности мебели, оборудования и технических средств в помещении. 21. Ресурсы и оборудование Общества Личные междугородные и международные звонки с телефонов Общества за его счет запрещены. На произведение таких звонков необходимо получить разрешение у непосредственного руководителя. Использование междугородной связи в личных целях должно быть впоследствии компенсировано сотрудником. Личные междугородные телефонные разговоры могут быть рассмотрены как форма хищения у Общества. Использование офисной техники и пользование Интернетом в личных целях без получения специального разрешения непо­средственного руководителя запрещено. 22. Собрания и совещания Руководство Общества проводит собрания и совещания для обеспечения оперативного обмена информацией в команде. О времени, месте и повестке дня очередного совещания, а также о составе участников непосредственный руководитель, организующий совещание, оповещает участников лично в устной форме. Собрания и совещания собираются в соответствии с принятыми в подразделениях Общества правилами. Сотрудники должны приходить на собрания вовремя. Сотрудники, пропускающие собрания или опаздывающие на них, могут быть подвергнуты дисциплинарным взысканиям. Организаторы собраний должны иметь заранее разработанный план собрания, регламент, а также предусмотреть возможность свободного обмена мнениями в специально отведенное для этого время. Все участники совещания должны заранее подготовиться по тематике совещания. В обсуждении проблем необходимо использовать принцип конструктивной критики: при обсуждении какого-либо вопроса следует применять систему четкой аргументации своего видения и предлагать свои варианты его решения. Старайтесь сложное объяснять доступно, просто, коротко. Умейте активно слушать. Уважайте чужое мнение не меньше своего. Умейте принять компромиссный вариант решения проблемы. 23. Конфиденциальность Информация является важнейшим достоянием Общества. В Обществе запрещена передача любой информации, кроме специально разрешенных имиджевых мероприятий. Разглашение конфиденциальной информации является нарушением условий трудового договора с сотрудником со стороны последнего и влечет за собой ответственность вплоть до увольнения. Аналогичные санкции могут быть применены к работнику, допустившему любую передачу сторонним лицам или организациям информации, наносящей ущерб имиджу и репутации Общества. 24. Дополнение и изменение настоящего Кодекса Настоящий Кодекс будет развиваться с учетом текущих изменений внутри Общества и вне его. Кодекс может быть дополнен и изменен решением директора. Приложение 4 АНКЕТА ПОСТУПАЮЩЕГО НА РАБОТУ Имя______________________________ Отчество_________________________ ФОТО Фамилия ____________________________ Дата рождения (день/месяц/год) ________________ Полный адрес____________________________________ Телефон домашний (Страна) (Город) (Номер) __________ Телефон рабочий (Страна) (Город) (Номер) _________________ Можно ли с Вами связаться на работе_________ да __________ нет С какого времени (месяц/год) Вы можете приступить к работе? ____________________________________________________________________ Образование Диплом Профилирующие предметы Дополнительные предметы Время учебы с по Бакалавр (или эквивалент) Магистр (или эквивалент) Дополнительное образование Тип диплома Профилирующие предметы Дополни- тельные предметы Время учебы с по Знание иностранных языков Родной язык_________________________________________________ Другие языки _______ (у) _______ (п) _______ оч. хорошо ________ средн. (у) – устно (п) – письменно Стенография* Пользование диктофоном* _______ да ________ нет Комментарии ____________________________________________________________ *Для поступающих на должность секретаря или административные должности Знание компьютера Отсутствует _____ Начальные навыки _________ Среднее _________Хорошее Профессиональное владение___________ Укажите, с какими программами и текстовыми редакторами Вы работаете Опыт работы Название организации (компании) Продолжительность работы С … (мес/год) По … (мес/год) Название должности/ основные обязанности 1. 2. 3. Каково Ваше состояние здоровья на данный момент? _______________ среднее _____________ хорошее _____________ отличное Есть ли у Вас водительские права? _____ да ______ нет С какого времени?___________________________________________________ Какой категории?____________________________________________________ Есть ли у Вас собственный автомобиль? __________ да ____________ нет Марка _____________ Год выпуска ___________________________ Что Вы знаете о нашей компании?______________________________ ___________________________________________________________ Хотели бы вы сделать дополнительные заявления по личным или профессиональным вопросам?__________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________ Место и дата составления документа Подпись