Управление человеческими ресурсами

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования “петербургский государственный университет путей сообщения ИМПЕРАТОРА АЛЕКСАНДРА I” Кафедра «Менеджмент и маркетинг» В.П. Крикун Б1.Б.14 «Управление человеческими ресурсами» Конспект лекций для направления 38.03.02 «Менеджмент» по профилям: «Финансовый менеджмент», «Маркетинг», «Логистика» Форма обучения – очная, заочная «Управление человеческими ресурсами», «Производственный менеджмент», Форма обучения – очная Санкт-Петербург 2016 1. СОДЕРЖАНИЕ КОНСПЕКТА ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ» № раздела Наименование тем лекций Страницы 1 Управление человеческими ресурсами в системе современного менеджмента 3-14 2 Человеческие ресурсы трудовой деятельности 14-23 3 Основы управления человеческими ресурсами 24-34 4 Система управления персоналом организации 34-40 5 Кадровая политика организации 41-51 6 Стратегическое управление персоналом организации 51-58 7 Планирование потребности организации в персонале (материал для подготовки к практическому занятию) 58-67 8 Набор и отбор персонала в организацию 67-84 9 Заключение и расторжение трудового договора 84-95 10 Набор персонала на основе модели рабочего места и заключение трудового договора (материал для подготовки к практическому занятию) 95-114 11 Трудовая мобильность персонала 115-125 12 Трудовая адаптация персонала 125-135 13 Основы организации труда персонала 135-144 14 Обучение и развитие персонала организации 144-158 15 Стимулирование трудовой деятельности персонала 158-168 16 Диагностика и оценка персонала организации 168-178 17 Планирование деловой карьеры персонала организации 178-190 2. КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Раздел 1. Лекция - «Управление человеческими ресурсами в системе современного менеджмента». Время – 2часа. Структура лекции: 1. От концепции «управления кадрами» к концепции управление «человеческими ресурсами». 2. Базовые модели управления человеческими ресурсами (HR). 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами (HR) на современном этапе. 1.1. От концепции «управления кадрами» к концепции управление «человеческими ресурсами» Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. В настоящее время научное управление «Управление человеческими ресурсами» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права и ряда других. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. В настоящее время общепринято выделять следующие основные характерные этапы развития взаимоотношений наемного работника и владельца бизнеса: 1. Концепция «управления кадрами» (конец XIX –середина XX вв.). Она связана с учетом работников и ведением делопроизводства по кадровым вопросам (основные подходы нашли отражение в работах Ф. Тейлора, Г. Форда, А. Файоля). В рамках данной концепции вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция, - труд, измеряемый затратами рабочего времени и соответствующей зарплатой. Человек был придатком машины самым незначительным ресурсом предприятий (в отличие от материальных и финансовых ресурсов). Основные постулаты теорий. Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля немного. Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разрабатывать простые процедуры труда проводить их в практику. Ф. Тейлор утверждал, что хороший управляющий должен обладать следующими качествами: • умом; • образованием; • опытом; • тактом; • энергией; • сообразительностью; • честностью; • здравым смыслом; • здоровьем. В то же время Ф. Тейлор указывал, что очень трудно найти человека, обладающего всеми качествами. По мере распространения идей “научного управления” на многих предпри­ятиях появились представители новой профессии (инженеры, занимающиеся изучением и организацией рабочих мест). Школа административного менеджмента. Огромный вклад в ее развитие основных направлений внес Анри Файоль (1841-1925г.). Им были сформулированы следующие принципы управление персоналом: • разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего); • полномочия и ответственность. К каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; • дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины; • един­ство распорядительства или единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником • единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы, и осуществляться по единому плану; • подчине­ние частных личных интересов общим. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов; • вознаграждение. Получение работниками справедливого вознаграждения за труд; • централизация. Естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности. • ие­рархия (скалярная цепь). Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии; • порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте; • справедливость в отношении персонала. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. • стабильный состав персонала. Установка работников, на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность деятельности организации; • инициатива сотрудников. Поощрение работников к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ • корпоративный дух организации. Гармония интересов и организации обеспечивает единство усилий. Отличительными особенностями концепции «управления кадрами» были: ◦ весьма жесткое разделение сфер деятельности персонала: ◦ преобладание индивидуальных форм организации и стимулирования труда, преобладание экономического стимулирования над всеми другими; ◦ преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления персоналом, нацеленный, прежде всего на достижение поставленных производственных целей; ◦ отсутствие прав у наемных работников; ◦ жесткая регламентация работ, основанная на нормировании труда; ◦ работа с персоналом сводилась преимущественно к выполнению простейших функций – найму, увольнению, расчету и выдаче заработной платы. Суть управления кадрами в рамках этой методологии заключалась в рациональном разделении труда и определении особенностей его содержания для каждой рабочей должности. 2.Концепция «управление персоналом» получает свое начало с 30-х годов XX века как деятельность по подбору, подготовке, расстановке и высвобождению персонала организации. При реализации подхода управления персоналом сотрудник на предприятии персонифицировался через свою должность, а управление им осуществлялось в основном через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). В 30-е г. XX в. работа отделов кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль над деятельностью в области управления персоналом на предприятиях. В 30–40 гг. XX в. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов. В ходе становления служб управления персоналом возникли новые профессии: агент по найму персонала, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, специалист по обучению и трудовым отношениям. Основные отличия концепции «управления персоналом» от концепции «управления кадрами» состоит в том, что типичный стиль руководства в рамках нового подхода в большей мере ориентирован на человека, при этом получают развитие принципы коллективизма в работе, сотрудники начинают привлекаться к процессу принятия решений, в организации работы широко используется групповой подход. В рамках этой концепции человек становится таким же важным ресурсом производства, как финансовые и материальные ресурсы. «Сделай работника довольным условиями труда и вознаграждением - и он будет эффективно трудиться» - вот основной лозунг такого подхода к работе с персоналом. В производственном процессе усиливаются требования к специализации работников. Это необходимо для того, чтобы эффективно выполнять те или иные производственные функции. Возникает необходимость планировать качественный и количественный состав работников предприятия, оценивать, подходит ли тот или иной сотрудник на ту или иную должность, мотивировать е эффективной работе, обучать и развивать персонал. 3. Концепция «управления человеческими ресурсами» (HR). Этот подход возник в 1970 –х годах. Он связан с именами А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. МакГрегора и является следствием происходящей в обществе научно-технической революции, соответствующего усложнения технологических процессов и роста интеллектуализации производства. Управление человеческими ресурсами - это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации. Следует также учитывать специфику человеческих ресурсов, которая состоит в следующем: 1. Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие — эмоционально-осмысленная, а не механическая, и, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это - наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации. 2. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения между работником и организацией могут иметь долговременный характер. Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или возможности для реализации этих целей. 3. Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации. Основные отличительные концепции управления (HR) состоит в следующем: • обеспечение тесной взаимосвязи стратегии бизнес-организации и стратегии управления персоналом; • признание работника одним из важнейших производственных ресурсов, особым объектом управления – элементом социальной организации; • увеличение внимания к социальным потребностям человека, к обогащению рабочих мест, активизация вовлеченного работника в управление предприятием; • широкое использование гибких форм организации труда, усиление децентрализации и «размывание» иерархической структуры управления; • развитие организационной культуры, ориентация на гибкую работу в группах; • введение в мотивационный механизм системы компенсаций и социальных гарантий. В рамках этой концепции человек стал рассматриваться как самый важный компонент организации. Производственный процесс постоянно усложняется и, соответственно, в стоимости конечного продукта растет доля интеллектуальных затрат. Поэтому в системе управления предприятием наряду с «финансовыми» и «материальными» ресурсами появляются «человеческие ресурсы». От решения тактических вопросов найма, мотивации и развития персонала менеджмент предприятия переходит к решению стратегических вопросов управления человеческими ресурсами. Человек стал рассматриваться не как безликий элемент структуры предприятия, а как элемент социальной организации. Суть нового подхода к управлению человеческими ресурсами можно выразить следующим лозунгом: «Наши работники наиболее важные активы». В соответствии с этой с этой концепцией человек – это главный субъект организации и особый объект управления. Исходя из мотивов и способностей человека, должны строиться стратегия и система управления предприятием. Первоисточниками идей данной концепции являются основоположники японского менеджмента, которые внедрили в жизнь следующие важнейшие принципы управления HR: • обеспечение неразрывной связи стратегии предприятия и стратегии управления персоналом; • развитие корпоративной культуры управления; • минимизация числа уровней управления; • увеличение внимания к социальным потребностям человека; • стремление к обогащению рабочих мест; • повышение роли неформальных отношений в коллективе. В настоящее время развитие и широкое распространение концепции управления человеческими ресурсами находится в тесной связи со следующими общемировыми тенденциями эволюции менеджмента: • глобализацией экономики и управления; • переходом от традиционных принципов управления «экономичность», «отчетность» к новым – «партнерство, гуманизация, экологичность»; • развитием информационных технологий управления. Главная особенность концепции управления человеческими ресурсами – это признание высокой экономической эффективности инвестиций в развитие персонала, создание условий для более полного выявления и максимального использования всех возможностей и способностей, заложенных в личности. В современных системах управления HR эти особенности проявляются в следующих основных моделях: • «человек экономический», построенной на предположении о том, что основным трудовым мотивом для любого работника является возможность более полного удовлетворения его материальных потребностей; • «человек иерархический», предполагающий, что основными мотивами к труду являются стремление работника к собственному самовыражению, повышению своего статуса и власти; • «человек социальный», согласно которой для работников наиболее важными являются свобода их индивидуального выбора и самовыражения в обществе; • «человек профессиональный», в соответствии с которой основными мотивами к эффективному труду являются причастность работника делам предприятия, обеспечение возможности коллективного принятия решений; • «человек корпоративный», в которой корпоративная культура, основные установки и ценности бизнес-организации формируют мотивирующий механизм и определяют нормы рационального производственного и социального поведения работника. При построении современной системы управления HR используют следующие основные принципы: 1. Управление по результатам. Оно направлено на достижение поставленных перед бизнес-организацией стратегических целей, достижение которых лежит в основе деятельности персонала. 2. Рамочное управление, в условиях которого работники могут самостоятельно принимать производственные решения в пределах заранее установленных границ их ответственности. 3. Мотивационное управление, предполагающее создание мотивационного механизма, увязывающего интересы работников с достижением стратегических целей предприятия. 4. Управление на основе делегирования полномочий и ответственности. Ответственность за принятие и исполнение решений должна делегироваться в подразделения. 5. Партисипативное управление, основанное на различных формах привлечения работника к делам его бизнес-организации. 6. Предпринимательское управление, в основе которого лежит развитие предпринимательской активности, дух творчества и коллективное новаторство у работников бизнес-организации. 1.2. Базовые модели управления человеческими ресурсами (HR) Несмотря на разнообразие национальных законодательств, выделяют три основные модели управления HR. 1. Японская модель наиболее соответствует концепции управления человеческими ресурсами, для нее характерны разработка каждой бизнес-организацией собственной корпоративной культуры, пожизненный наем сотрудников, социальный подход к каждому работнику, коллективная ответственность за результаты работы, общие групповые интересы, децентрализованная система управления. Люди в рамках японской модели - наиболее ценное достояние для достижения задач бизнес-организации. Именно на ней и зиждется так называемое “японское чудо” – стремительное восхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, “пять великих систем”) представлена на рис.1. Рис.1. Комплексная система трудовых отношений Ч - человек; СПН – система пожизненного найма; СКР – система кадровой ротации; СОТ – система оплаты труда; СР – система репутаций; СПРМ – система подготовки на рабочем месте. Принципы построения японской модели управления HR: • пожизненный наем. Молодые специалисты начинают должностную карьеру с самого нижнего уровня; • медленное должностное продвижение; • повышение квалификации (проход через одноуровневые подразделения), при наличии способностей и необходимой квалификации сотрудник со временем переходит на следующий должностной уровень; • отношения между сотрудниками, как правило, очень доброжелательные, исходящие из общей установки «мы все – одна семья»; • личные интересы работника работников не противоречат интересам компании; • у компаний, как правило, существуют обширные программы развития персонала; • система поощрения жестко завязана на выслуге лет, чем старше сотрудник – тем выше его заработная плата; • принятие решений на основе консенсуса; • японские компании берут новых сотрудников в основном тогда, когда у них возникает потребность в специалистах, на нижний уровень управления. 2. Англо-саксонскую. Представителями являются США, Великобритания, Тайвань, Сингапур. При этой модели государство рассматривает работодателей и наемных работников как “равных” участников рынка и видит свою роль в создании и обеспечении бесперебойного функционирования необходимых для рынка элементов конкуренции, ограничении монополий, юридической системы. Для традиционной американской модели рационального управления человеческими ресурсами характерно соответствие работника решению организации своей основной задачи-обеспечению максимизации прибыли на акционерный капитал. Она отличается системой в основном краткосрочного и среднесрочного найма персонала, централизованным подходом при принятии решений, индивидуальной ответственностью работника работников за результаты деятельности. Принципы построения американской модели управления HR: • прием на работу на контрактной основе; • максимальное соответствие занимаемой должности; • жесткая конкуренция работников; • увязка заработной платы с квалификацией и стажем работы персонала; • обязательность исполнения распоряжений начальника; • жесткая система статусов и субординации, регламентированных соответствующими организационными документами; • карьерный рост работников не запланирован и происходит, как правило, стихийно; • имеющиеся вакансии комплектуются в основном из внешних источников из-за того, что компаниям, как правило, легче найти специалиста на внешнем рынке, чем растить его у себя; 3. Европейская (рейнская). Представитель Германия. Европейская модель построена на предположении, что наемные работники находятся заведомо в худшем положении по сравнению с работодателями и нуждаются в государственной защите, в виде устанавливаемой на достаточном уровне минимальной заработной платы, универсального социального и медицинского страхования, специальных государственных органов, защищающих интересы работников. 1.3. Стратегическое управление человеческими ресурсами (HR) на современном этапе В современной экономике формирование и эффективная реализация бизнес-стратегии организации невозможны без интегрирования в этот процесс соответствующей стратеги HR. Стратегия управления человеческими ресурсами - важнейшая составная часть стратегии современной бизнес-организации, обеспечивающая постоянное совершенствование ее корпоративной культуры, повышение морали и нравственности ее трудового коллектива. Стратегия управления HR определяет готовность работников разделять риск введения инноваций, способы формирования действенной трудовой мотивации, постоянное развитие и совершенствование кадров компании с целью эффективного решения ее стратегических задач – выживать, развиваться и достигать своих основных целей в долгосрочной перспективе. Стратегии управления человеческими ресурсами должны быть интегрированы в корпоративные бизнес-стратегии. Стратегическое управление HR должно обеспечить формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом всех основных перспективных изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющего ей выживать, развиваться и совершенствоваться для достижения своих целей в долгосрочной перспективе. Основные различия между функциями стратегического, тактического и оперативного управления HR состоят в следующем: 1. Стратегическое управление HR: • обеспечение эффективной связи между бизнес-стратегией организации и ее кадровой политикой; • развитие корпоративной культуры, налаживание эффективной системы коммуникаций в компании; • разработку механизмов оценки и мотивации персонала, увязанных со стратегией бизнес-организации; • управление организационными переменами. 2. Тактическое управление HR: • управление деятельностью персонала; • подбор и расстановка персонала; • обучение и развитие сотрудников; • обеспечение активного участия сотрудников в управлении производством. 3. Текущее управление HR: • соблюдение трудового законодательства; • развитие информационных систем кадрового менеджмента; • обеспечение рациональных взаимоотношений между сотрудниками в ходе производства. Происходящие в настоящее время изменения в мировой экономике, вызванные глобализацией рынков и диверсификацией структуры промышленности, демографическими изменениями рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными изменениями производства, являются стратегическими. Эти изменения воздействуют не только на ведение бизнеса в целом, но и на организацию кадрового менеджмента в отдельных бизнес-организациях. В организации бизнеса эти изменения проявляются, прежде всего, в превращении кадровых стратегий в ключевой элемент стратегии компании и в переходе: • от централизованных структур управления к гибким, децентрализованным, сетевым структурам; • от иерархичных моделей управления – к делегированию полномочий; • от ориентации производства на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения. В сфере управления HR изменения в экономике вызывают переход: • к широкой профессиональной специализации, при которой управление HR вырастает из специальной вспомогательной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу функции в его неотъемлемую часть; • к гибкому выбору стратегии профессионального развития и созданию необходимых условий для всестороннего профессионального роста каждого работника; • от ответственности менеджеров за развитие персонала к заинтересованности и ответственности самих работников за собственное развитие; • от подбора и расстановки кадров, осуществляемых кадровым менеджментом - к открытому и всестороннему обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения. Стратегическое управление HR сегодня - один из столбов бизнеса, делающий важнейший вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно предвидеть грядущие перемены в развитии бизнеса и соответствующие требования к развитию кадрового потенциала, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и механизме исполнения. Менеджеры по HR должны действовать как менеджеры по переменам, создавая эффективные условия для изменений, необходимых для реализации деловой стратегии. Главные функции современного HR-менеджмента состоят в следующем: 1. Обеспечение на базе бизнес-стратегии прогрессивных изменений в компании. Современный HR-менеджмент должен способствовать внедрению не только перемен, относящихся непосредственно к его сфере, но и всех прогрессивных изменений, происходящих в бизнес-организации. 2. Участие в формировании стратегии развития бизнеса. Менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией организации. Они должны разрабатывать такую политику управления человеческими ресурсами компании, которая бы увеличивала ее капитализацию. 3. Знание и понимание бизнеса. Важно, чтобы главные менеджеры HR умели разбираться в природе бизнеса, стратегических проблемах, развитии рынка, во всем, что ведет к успеху их собственной организации. 4. Кадровое обеспечение деятельности, относящееся к стратегическому HR. Для эффективной реализации новых стратегических функций, стоящих перед HR-менеджментом, многие организации стали брать на соответствующие топ-должности в управлении HR высококвалифицированных менеджеров с опытом работы бизнес-руководителями Сегодня неоспоримой истиной является то, что именно стратегический HR-менеджмент позволяет бизнес-организации сконцентрироваться на ее основной ценности - человеческом капитале, обеспечивая тем самым достижение поставленных бизнес-целей посредством грамотного управления персоналом организации. Раздел 2. Лекция: «Человеческие ресурсы трудовой деятельности». Время-2ч. Структура лекции: 1. Общие положения о трудовых ресурсах страны и их занятости. 2. Показатели использования трудовых ресурсов. 3. Безработица трудовых ресурсов. 4. Государственная система управления трудовыми ресурсами. 2.1. Общие положения о трудовых ресурсах страны и их занятости Трудовые ресурсы – это часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, которая может принять участие в трудовом процессе. Трудовые ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения и являются важным элементом экономического потенциала страны. В состав трудовых ресурсов включаются работники, занятые в общественном производстве, и часть населения, которая не принимает участие в процессе труда, но при соответствующих условиях может быть использована в производстве. По методологии, принятой в России, критерием отнесения к трудовым ресурсам являются границы трудоспособного возраста, этот возрастной ценз определен законодательством: • мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 года, за исключением неработающих инвалидов 1 и 2 групп и неработающих лиц трудоспособного возраста, получающих пенсии по льготам или старости; • население старше и моложе трудоспособного возраста, фактически занятые в народном хозяйстве. Численность трудовых ресурсов может быть определена по зависимости Т=Ртр – Рин +Рпен +Рподр, (1) где Ртр. – численность населения в трудоспособном возрасте; Рин. – численность инвалидов 1 и 2 групп и лиц льготных пенсионных возрастов; Рпен. – работающие лица пенсионного возраста; Рподр. – работающие подростки до 16 лет. Источниками формирования трудовых ресурсов являются демографический фактор (естественный прирост населения) и миграционные процессы (механический приток трудовых ресурсов). Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную характеристики. Количественные характеристики – это фактическая и средняя численность трудовых ресурсов. Первый показатель определяется на основе переписи населения, а второй – с помощью его демографического анализа, в результате которого данные переписи корректируются с учетом возрастных изменений. Количество трудовых ресурсов определяется на определенную календарную дату. Качественный состав трудовых ресурсов характеризуется уровнем трудоспособности. При этом различают общую и профессиональную трудоспособность. Общая трудоспособность предполагает наличие у человека качеств, определяющих отношение к труду вообще, не требующему специальной подготовки. Профессиональная трудоспособность – это способность к квалифицированному труду по определенной профессии, требующему специальной подготовки. Рассмотрим понятие занятость трудовых ресурсов. Согласно закону РФ «О занятости населения в РФ от 19.04.1991г. 1032 и в последующих редакциях (последняя от 10.01.2004г. 15-ФЗ) занятость – это деятельность трудоспособного населения (граждан), связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая заработок (трудовой доход). Занятыми считаются граждане: • работающие по трудовому договору, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу), включая сезонные, временные работы; • зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей; • занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам; • выполняющие работы по договорам гражданско-правового характера; • избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность; • проходящие военную службу, альтернативную гражданскую службу, а также службу в органах внутренних дел, Государственной противопожарной службе, учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы; • проходящие очный курс обучения в общеобразовательных учреждениях, учреждениях начального профессионального, среднего профессионального и высшего профессионального образования и других образовательных учреждениях, включая обучение по направлению федеральной государственной службы занятости; • временно отсутствующие на рабочем месте в связи с нетрудоспособностью, отпуском, переподготовкой, повышением квалификации, приостановкой производства, вызванной забастовкой, призывом на военные сборы, привлечением к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе, исполнением других государственных обязанностей или иными уважительными причинами; • являющиеся учредителями (участниками) организаций, за исключением учредителей (участников) общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов. Численность экономически активного населения в мае 2014 г. составила 75,3 млн. человек, или более 52% от общей численности населения страны. В том числе 71,6 млн. человек, или 95,1% экономически активного населения были заняты в экономике и 3,7 млн. человек (4,9%) не имели занятия, но активно его искали (в соответствии с методологией Международной Организации Труда они классифицируются как безработные). В государственных учреждениях службы занятости населения зарегистрировано в качестве безработных 0,9 млн. человек. Выделят четыре вида занятости: 1. Первичная занятость, возникает после инвестирования определенного капитала. Она означает наличие постоянной работы. 2. Вторичная занятость, означает наличие дополнительной работы (доходного занятия) у лиц, имеющих основную работу. Не считается вторичной занятостью работа на нескольких предприятиях, если это обусловлено родом деятельности по основному месту работы, а также работа (ремонтная) для удовлетворения нужд своего домашнего хозяйства. 3. Неполная занятость – это частичная безработица, имеющая две формы: • видимую, отражающую недостаточный объем занятости. Она определяется количеством лиц наемного труда, вынужденных работать меньше установленной продолжительности рабочего времени в рассматриваемый период. Эти лица работают неполную рабочую неделю или неполный рабочий день, то есть меньше часов, чем установлено распорядком на предприятии или законодательством для данной категории работников, или меньшее количество рабочих дней в течение рабочей недели; • скрытую, которая характеризуется недоиспользованием рабочей силы. К характерным симптомам скрытой неполной занятости относятся: низкий доход работников, нерациональное использование квалификации работника, низкая производительность труда. 4. Теневая занятость – активное участие граждан в теневой экономической деятельности. В количественном отношении занятость выступает в двух формах: • полная - гарантирующая работникам работу в течение всего года; • неполная - характеризующаяся неполным рабочим днем, неполной рабочей неделей (годом), пенсионеры, школьники на сезонных видах работ. В результате управления занятостью складывается определенная ее структура. Структура занятости – распределение активной части трудовых ресурсов по сферам и отраслям народного хозяйства по следующим признакам: • по отраслевому. Распределение трудовых ресурсов между различными сферами народного хозяйства – материальной и непроизводственной, в которых также имеется определенная структура: в материальной – это занятые в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, транспорте, связи; в непроизводственной – это занятые в здравоохранении, народном образовании, науке и научном обслуживании, культуре, торговле, общественном питании и т. д.; • по территориальному: по районам города, районам, областям; • по форме собственности: среди предприятий с государственной и муниципальной, частной, общественной формами собственности. Непосредственно на рынке труда субъектом является незанятое население, которое подразделяется на следующие группы: 1. Уволенные с предприятий или никогда не принимавшие участие в труде, не желающие работать и не имеющие законных источников средств существования – добровольная незанятость. 2. Лица, живущие на средства одного из супругов или родителей и являющиеся их иждивенцами – добровольная незанятость. 3. Лица, высвобожденные по разным причинам с производства, уволенные с одного места работы, но не успевшие зарегистрироваться на бирже труда – вынужденная незанятость. 4. Безработные, т.е. люди, желающие работать и иметь заработок, зарегистрированные на бирже труда – вынужденная незанятость. 2.2. Безработица трудовых ресурсов Безработица тесно связана с занятостью населения. Безработица – социально-экономическое явление, когда часть активного населения не находит себе работы и становится «излишним населением». По определению Международной организации труда (МОТ) безработные – это трудоспособные граждане, не имеющие работы и заработка, зарегистрированные в службе занятости в целях поиска подходящей работы, они ищут работу и готовы к ней приступить. Численность безработных в каждый конкретный период зависит от фазы цикла, темпов экономического роста и производительности труда, степени соответствия профессионально-квалификационной структуры рабочей силы существующему на нее спросу, конкретной демографической ситуации в данном регионе. Для оценки безработицы используются следующие показатели: • коэффициент занятости. Это удельный вес самодеятельного взрослого населения, занятого в общественном производстве в общей численности страны; • норма (уровень) безработицы - процент безработных в общей численности рабочей силы. Уровень безработицы определяется по зависимости: • , (2) где численность безработных; численность людей, имеющих работу; При спаде производства безработица растет, а при расширении и подъеме падает. Эмпирически рассчитанное соотношение динамики безработицы и динамики ВНП получило название закона Оукена: прирост реального объема ВНП примерно на 2% дает сокращение нормы безработицы примерно на 1% и наоборот, сокращение реального объема ВНП примерно на 2% повышает норму безработицы примерно на 1%. Таким образом, безработица признается естественным состоянием рынка труда, возможны лишь временные колебания вверх или вниз от естественной нормы. Выделяют несколько видов безработицы: Добровольная безработица. Она связана с нежеланием людей по тем или иным причинам работать, например, в условиях понижения заработной платы. Добровольная безработица возникает в результате увольнения работников по собственному желанию. Причинами увольнения могут быть неудовлетворенность уровнем оплаты труда, условиями работы либо какими-то другими обстоятельствами. Чем меньше у работника шансов найти работу с лучшими условиями найма, тем реже он увольняется, тем меньше размеры добровольной безработицы. Она подразделяется на фрикционную и институционную. 1. При фрикционной (естественной) безработице безработные ищут работу или ждут ее получения в ближайшем будущем. Она считается неизбежной и в какой-то мере желательной. Многие рабочие с низкооплачиваемой малопродуктивной работы переходят на более продуктивную и высокооплачиваемую. Таким образом, создается и функционирует рынок труда, который поддерживается несоответствием численности рабочих количеству рабочих мест. В развитых странах уровень естественной безработицы составляет 4-6%. 2. Институционная безработица порождается институтами социальной защиты безработных (чем выше пособие, тем продолжительнее время поиска работы), налоговой системой (при отсутствии разницы между доходами и социальными пособиями), биржей труда (из-за несовершенства и недостаточности информации о наличии свободных мест). Вынужденная безработица. Она возникает, когда работник может работать при данном уровне заработной платы, но не может найти работу. Она подразделяется на следующие виды: 1. Структурную безработицу, которая представляет собой изменение структуры общего спроса на рабочую силу. В условиях рыночных отношений спрос на некоторые виды профессий уменьшается или вообще прекращается, а на другие профессии увеличивается. При структурной безработице безработные не могут получить работу без соответствующей переподготовки, дополнительного обучения, а иногда перемены места жительства. Если фрикционная безработица носит кратковременный характер, то структурная имеет долговременный характер. 2. Циклическую безработицу, которая вызывается спадом производства (спрос на товары и услуги уменьшается, а занятость сокращается). После выхода экономики из кризиса объем производства увеличивается и растет потребность в рабочей силе для производства товаров и услуг. 3. Технологическую, порожденную переходом к новым поколениям техники и технологии, механизацией и автоматизацией ручного труда. 4. Маржинальную безработицу слабозащищенных слоев населения (молодежи, женщин, инвалидов, пенсионеров). 5. Молодежную, распространенную среди молодежи после окончания школы и учебных заведений. 6. Сезонную, обусловленную сезонным характером деятельности предприятия. 7. Женскую, возникающую среди женщин в связи с рождением ребенка. 8. Конверсионную, вызванную перепрофилированием предприятий оборонного комплекса. По продолжительности выделяют: • продолжительную безработицу – 4-8 месяцев; • длительную – 8-18 месяцев; • застойную – свыше 18 месяцев. В России количество безработных в народном хозяйстве на май 2014 года составляет 3,7 млн. человек (4,9 %). Оно определено на основании регистрационных данных федеральной службы занятости в соответствии с методологией Международной организации труда. На рынок труда в России влияют факторы, которые можно объединить в следующие группы: 1. Природно-ресурсные. Россия потенциально способна полностью удовлетворить сырьевые потребности своих предприятий. Природно-ресурсные факторы положительно влияют на занятость в России. В. Леонтьев подчеркивал: “В стране, обладающей обширными природными ресурсами или имеющей возможность приобретать необходимое сырье, возможности занятости неограниченны”. 2. Демографические. Демографические факторы – это соотношение темпов роста численности населения трудоспособного возраста и величины спроса на труд. В РФ действие данных факторов в настоящее время проявляется сильно. Для России характерно снижение рождаемости. 3. Социально-экономические. Наиболее существенно в РФ на уровень безработицы влияют социально-экономические факторы: • спад производства; • структурные сдвиги в производстве продукции; • изменения в формах собственности (приватизация); • ситуация в кредитно-финансовой, инвестиционной, внешнеэкономической сферах и в сфере доходов. Анализ состояния рабочей силы в России показывает, что спад производства в целом по народному хозяйству и в отраслях способствовал внутренней утечке кадров из науки и наукоемких производств в товарно-посредническую деятельность и в органы управления. Все это, в конечном счете, привело к девальвации кадров высшей специальности (пример РАН, где резко наблюдается выделение ученых стариков и нехватка молодых ученых). 2.3. Показатели использования трудовых ресурсов Главной задачей в сфере труда является более эффективное использование трудовых ресурсов. Важными показателями использования трудовых ресурсов являются степень вовлечения ресурсов в общественное производство, функционирование труда в течение рабочего дня и года, сезонный характер использования трудовых ресурсов. Рассмотрим более подробно эти показатели. Коэффициент участия трудовых ресурсов в общественном производстве. Он определяется по формульной зависимости: , (3) где коэффициент участия трудовых ресурсов в общественном производстве; трудовые ресурсы, участвующие в производстве; наличие трудовых ресурсов. Коэффициент использования рабочего времени в течение года. Он определяется по формульной зависимости: , (4) где - коэффициент использования рабочего времени в течение года. - фактически отработанное рабочее время в течение года, ч.; - возможный годовой фонд рабочего времени, ч.; Коэффициент сезонности использования трудовых ресурсов. Он определяется по формульной зависимости: , (5) где - коэффициент сезонности использования трудовых ресурсов; - максимальная или минимальная занятость работников в месяц; - среднемесячная занятость работников. Коэффициент использования рабочего времени дня. Он определяется по формульной зависимости: , (6) где - коэффициент использования рабочего времени дня; - фактически отработанное время дня; - установленное рабочее время дня, ч. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов характеризуется показателем производительности труда: выходом валовой продукции на одного среднегодового работника (в человеко-часах). 2.4. Государственная система управления трудовыми ресурсами В РФ существует государственная система управления трудовыми ресурсами, которая включает совокупность органов государственной законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизовано регулирующих основные социально-экономические отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. Задачами государственной системы управления являются: • принятие законов; • контроль за их исполнением; • выработка и реализация политики в области социально-трудовых отношений в стране (охватывающие вопросы оплаты и мотивации труда, регулирование занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и разрешение конфликтных ситуаций). В рыночных условиях государственное регулирование социально-экономических отношений носит ограниченный характер и, как свидетельствует опыт развитых стран, касается вопросов трудового законодательства, занятости, оценки уровня жизни и некоторых других. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих основные правила поведения, в том числе и в области социально-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием, состоящим из двух палат - Совета Федерации и Государственной Думы. Их полномочия представлены в таблице 1. Таблица 1 Полномочия Совета Федерации и Государственной Думы по управлению трудовыми ресурсами Совет Федерации Государственная Дума Одобряет или отклоняет федеральные законы принятые Государственной Думой. Принимает федеральные законы. В Совете Федерации образованы комитеты, в компетенцию которых входит регулирование социально-трудовых отношений по следующим вопросам: • бюджету; • налоговой политике; • финансовому, валютному и таможенному регулированию; • банковской деятельности; • конституционному законодательству и судебно-правовым вопросам; • экономической реформе; • собственности и имущественным отношениям; • социальной политике. В Государственной Думе образованы комитеты по следующим направлениям: • законодательству; • судебно-правовой реформе; • экономической политике; • бюджету; • налогам; • банками финансам; • труду и социальной политике; • образованию и науке. На органы исполнительной власти возлагается исполнительно-распорядительная деятельность. Исполнительную власть осуществляет Правительство РФ. Деятельность Правительства РФ охватывает все стороны жизни общества. В сфере управления экономикой оно разрабатывает федеральный бюджет, программы экономического развития: в сфере социальной политики – программы социального развития. Центральным органом федеральной и исполнителей власти, осуществляющим руководство работой по обеспечению единой государственной политики в области труда, занятости и социальных вопросов и одновременно координирующим работу по этим направлениям в РФ, является Федеральная служба по труду и занятости, которая находится в ведении Министерства труда и социальной защиты Основными функциями Федеральной службы по труду и занятости являются: • контроль и надзор за соблюдением трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, законодательства о занятости населения, об альтернативной гражданской службе; • деятельность по предупреждению, обнаружению и пресечению нарушений законодательства Российской Федерации в закрепленных сферах деятельности до внесения соответствующих изменений в Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях; • организация альтернативной гражданской службы; • организация и оказание государственных услуг в сфере содействия занятости населения и защиты от безработицы, трудовой миграции и урегулирования коллективных трудовых споров. Федеральная служба по труду и занятости РФ, подведомственные ей организации, учреждения, предприятия и органы по труду и занятости республик в составе РФ, краев, областей, автономий, городов Москвы и Санкт-Петербурга образуют единую государственную систему управления социально-трудовыми вопросами в РФ. Основными задачами Федеральной службы по труду и занятости являются: 1. Выработка политики в социально-трудовой сфере. 2. Координация всей работы в социально-трудовой сфере страны. 3. Разработка основных направлений социальной политики правительства. 4. Подготовка рекомендаций по регулированию оплаты труда. 5. Формирование правовой и нормативной базы регулирования социально-трудовых отношений. 6. Участие в заключении генерального и отраслевых тарифных отношений. 7. Регулирование рынка труда, занятости населения. Федеральная служба по труду и занятости труда занимается: • разработкой и осуществлением государственной политики в области занятости населения и проведением организационных мероприятий по ее реализации; • разрабатывает государственные программы занятости на основе прогнозов (программ, планов) экономического развития с участием представителей организаций, предпринимателей (работодателей) и представителей трудящихся; • осуществляет методическое руководство разработкой программ занятости, контролирует реализацию программ занятости, руководствуясь в своей деятельности законом РФ “О занятости населения в РФ”. Федеральной службе по труду и занятости подчиняется ряд организаций, ведущих научную, методическую, практическую деятельность в области производительности труда, оплаты и условий труда, организации и нормирования труда, повышения квалификации и по другим направлениям управления трудовыми ресурсами. 6. При Федеральной службе по труду и занятости создана служба разрешения коллективных трудовых конфликтов с целью контроля за ходом выполнения заключенных соглашений, изучении причин возникновения трудовых споров и их устранения. Судебные органы осуществляют правосудие: наказание нарушителей, разрешение проблем, конфликтов, связанных с применением трудового законодательства. Раздел 3. Лекция: «Основы управления человеческими ресурсами». Время-2ч. Структура лекции: 1. Персонал – главный потенциал предприятия (организации). 2. Современная концепция управления персоналом организации. 3. Методы управления персоналом. 3.1. Персонал – главный потенциал предприятия (организации) В теории и практике современного менеджмента выделяют шесть основных сфер функционирования предприятия: «Управление персоналом», «Производство», «Финансы», «Управление запасами», «Маркетинг», «Инновации», которые представлены на рис.2. Специфическая особенность сферы «Управление персоналом» - ее органическое присутствие во всех остальных сферах деятельности предприятия. Рис.2. Основные сферы деятельности предприятия Анализ данных представленных рис.2, показывает, что персонал рассматривается в качестве основного фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Предприятие развивается и успешно работает, помимо других факторов, благодаря наличию только квалифицированного персонала. Существуют специфические особенности современного персонала как объекта управления: он имеет свои интересы, потребности, волю, цели и по разному реагирует на управляющие воздействия. Руководство персоналом осуществляется в условиях сложного взаимодействия индивидуальных групп и коллективных целей, высокого уровня неопределенности управляемой среды. Поэтому в управлении персоналом большое значение приобретают интуиция, здравый смысл, частный случай. В настоящее время персонал рассматривается как наиболее ценный ресурс организации, а развитие его потенциала – как важная стратегическая задача фирмы для достижения успеха в бизнесе. Персонал фирмы признается объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.). Персонал, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, является тормозом для организации. Персонал организации – совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. 1. Существенным признаком персонала организации является наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформляются трудовым договором, хотя не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал организации лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. 2. Важным признаком персонала организации является обладание определенными качественными характеристиками: • способности. Наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыт работы в определенной сфере деятельности; • мотивации. Круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; • свойства. Наличие психологических, интеллектуальных качеств необходимых для определенной профессиональной деятельности. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Персонал организации подразделяется на производственный и управленческий. Производственный персонал, осуществляет свою деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Производственный персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание. Он подразделяется на основной и вспомогательный персонал: • основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в производстве; • вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих подразделениях предприятия. Управленческий персонал (служащие) осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления, создания новой информации, изменения ее содержания или формы, подготовкой управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал подразделяется на руководителей и специалистов. Эволюция управления персоналом отмечает новый поворотный момент, требующий разработки новой концепции, основанной на комплексном взаимоувязанном изучении личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы предприятия и необходимых организационных действий, нацеленных на эффективную деятельность. Назрела объективная необходимость изменения взглядов на кадровое управление, которое представляет собой сложную систему. Выделяют три подхода по управлению персоналом. 1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Оно направлено на практические действия. Особое ударение делается на решение служебных проблем в целях выполнения поставленной фирмой задач. 2. Управление персоналом индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность, и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям. 3. Управление персоналом ориентированное на будущее. Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях организаций следует обязательно учитывать человеческий фактор. Основу управления персоналом организации в настоящее время составляют: • возрастающая роль личности работника; • знание его мотивационных установок; • умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Главное внутри организации это работники, а ее пределами потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работника к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. В современных условиях люди в процессе их трудовой деятельности рассматриваются со следующих точек зрения: • работники – инструмент, обеспечивающий реализацию экономических целей хозяйствующего объекта; • индивиды, как человеческая общность, для которой характерны развивающиеся личности; • сотрудники, причастные к единой организационной системе. Цели управления персоналом могут быть достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать персонал как главный ресурс фирмы. В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации: • иерархическая структура организации. Где основное средство воздействия – это отношения руководства и подчиненных. Уровень давления на работника сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ; • культура. Это - вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения; • рынок. Сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. 3.2. Современная концепция управления персоналом организации Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций: • наем, отбор и прием персонала; • деловая оценка персонала при приеме, аттестации и подборе; • профориентация и трудовая адаптация; • мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; • организация труда и соблюдение этики деловых отношений; • управление конфликтами и стрессами; • обеспечение безопасности персонала; • управление нововведениями в кадровой работе; • подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; • управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; • управление поведением персонала в организации; • управление социальным развитием; • высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Исходя из такого определения сущности управления персоналом и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом в каждой конкретной организации. Концепция управления персоналом организации – это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов, стратегии и политики управления персоналом, а также организационно-практических подходов по формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Разработка концепции управления персоналом организации предполагает: 1. Разработку методологии управления персоналом. 2. Формирование системы управления персоналом. 3. Разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом заключается в рассмотрении сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Основными задачами по управлению персоналом являются: • социально-психологическая диагностика персонала; • анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений; • управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; • управление занятостью; • информационное обеспечение системы кадрового планирования; • оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; • анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; • маркетинг персонала; • планирование и контроль деловой карьеры; • профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; • управление трудовой мотивацией; • правовые вопросы трудовых отношений; • психофизиология, эргономика и эстетика труда. Принципы управления персоналом – правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы управления персоналом с позиций современной концепции следующие: • научность – использование достижений научных дисциплин, имеющих предметами изучения: человека, социальные общности, предприятия, труд; • системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на их поведение; • гуманизм, основывающийся на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного потенциала, а каждого работника – уникальную личность с большим потенциалом; • профессионализм, предполагающий наличие у работников служб управления персоналом адекватного образования, позволяющего эффективно управлять персоналом конкретной организации; • менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях; • эффективность, как критерий успеха организации, заключающихся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли; • качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации. 3. 3. Методы управления персоналом Методы управления персоналом – совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. Методы управления делятся на три группы: организационно – распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает: 1. Организационное регламентирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. 2. Организационное нормирование. Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: • качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); • эксплуатационно-ремонтные нормативы (планово-предупредительного характера); • трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); • финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); • нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); • материально-снабженческие и транспортные нормативы; • организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок); 3. Организационно-методическое инструктирование. Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относят: • должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; • методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения; • методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи; • рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Экономические методы управления – совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Выделяют следующие экономические методы управления персоналом. 1. Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Роль планового ведения хозяйства заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечного результата. 2. Хозяйственный расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечение рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результате труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчет основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. 3. Оплата труда. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдение интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных усилий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой. 4. Налоговая система составляет важный экономический механизм пополнения казны государства путем взимания денег от предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное влияние на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для маневра даже в условиях фискальной системы налогообложения. Социально-психологические методы управления – совокупность воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологических отношений, складывающихся в коллективе. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: 1. Социологические методы. Они играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов. Социологические методы составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. 2. Психологические методы. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Применение того или иного метода управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей и философии осуществляемого бизнеса и вызывает различные реакции в индивидов. В этой связи выделяют следующие типы трудового поведения работника в организации: • первый тип – человек полностью принимает и разделяет нормы и принципы поведения в организации; • второй тип – человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, полностью следуя нормам и формам, принятым в организации; • третий тип – человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующих в ней норм поведения. На трудовое поведение работника организации воздействуют многообразные регуляторы: приказы, распоряжения, положения, регламенты, традиции, обычаи, государственные законы, общественные правила поведения, семейные традиции. В этой связи трудовое поведение работников включает несколько форм. Целевые формы трудового поведения, обусловленные стремлением работника к той или иной цели: • функциональная форма поведения. Она связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте; • экономическая форма поведения. Она определяется стремлением к достижению определенного благосостояния и качества жизни; • организационная форма поведения. Она определяется реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, обеспечивающие достижение целей организации; Инновационная форма трудового поведения связана со стремлением людей к изобретательству и рационализации. Адаптационная форма трудового поведения определяется способностью работников приспосабливаться к изменению среды. Субординационная форма трудового поведения работника определяется правилами этикета, манерой обращения к сотрудникам, начальнику, подчиненным. Характерологическая форма поведения связана с демонстрацией работников своих эмоций и психического состояния. Деструктивная форма поведения связана с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок. Раздел 4. Лекция: «Система управления персоналом организации». Время-2ч. Структура лекции: 1. Цели, функции и состав системы управления персоналом. 2. Организация службы управления персоналом. 4.1. Цели, функции и состав системы управления персоналом Система управления персонала - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Основ- ными функциями системы управления персонала являются: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала. Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств: • они являются первым слоем управления любого предприятия, так как именно люди, объединенные общими целями, и составляют это предприятие; • управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности предприятия; • главные цели системы управления персоналом совпадают с целями предприятия; • системы управления персоналом имеют общие черты, свойственные коллективам людей ­– потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.; • они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы. Рассмотрим систематизацию признаков системы управления персоналом. В основу классификаци положены четыре основных параметра, по которым различаются системы управления персоналом: • признаки, характеризующие предприятие. Система управления персоналом малого предприятия значительно отличается от системы управления персоналом среднего, и тем более крупного конгломерата. К основным признакам относятся: назначение, правовая форма, широта продуктово-тематического профиля, число стадий производственного процесса, характер производственного процесса, форма производственного процесса, размер, известность; • признаки, характеризующие методы управления: способ принятия решений, параметры управления, стиль управления; • признаки, характеризующие организационную структуру: организационная форма управления, степень концентрации производства, степень адаптации, организационное поведение, организационная культура; • признаки, характеризующие социально-трудовые отношения: политика в области социально-трудовых отношений, коммуникации, мотивация, согласование экономических интересов работодателя и работников. Система управления персонала включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями фунуций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты. Функциональными подсистемами являются: • подсистема планирования, прогнози- рования и маркетинга персонала. Она выполняет следующие задачи: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организации рекламы, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, планирование кадров; • подсистема найма и учета персонала решает следующие задачи: организация найма персонала, организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала, профессиональная ориентация персонала, организация рационального использования персонала, делопроизводственное обеспечение системы управление персоналом; • подсистема трудовых отношений осуществляет: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально- психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, взаимодействие с профсою- зами; • подсистема условий тру- да выполняет следующие задачи: соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требова- ний технической эстетики, охрана труда и окружающей сре- ды; • подсистема развития кадров осуществляет: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников; • подсистема анализа и развития средств стимулирования труда решает следующие задачи: нормирование и тарификация - трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка фо рм участия персонала в прибылях, управление тр удовой мотивацией; • подсистема юридических услуг выполняет - следующие задачи: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяй- ственной деятельности; • подсистема разработки организационных структур управления решает следующие задачи: анализ сложивш- ейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной стр уктуры управления, разработка штатного расписания, внедрение новой организационной структуры управления. • подсистема развития социальной инфраструктуры осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развити- е культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организация продажи продуктов питания и товаров потребления; • подсистема информационного обеспечения управления персоналом осуществляет: ведение учета статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация патентно-лицензионной деятельности, организация работы органов массовой информации организации. Задачи перечисленных подсисте м выполняются различными подразделениями по работе с кадрами на предприятии. В зависимости от размеров предприятий, состав подразделений может меняется: на мелких предприятиях одно подразделение решает задачи нескольких подсистем, а на крупных предприятиях — задачи каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение. Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации: комплексности, оперативности, простоты, научности, иерархичности, автономности, согласованности и прозрачности. 2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации: концентрации, специализации, параллельности. К основным принципам формирования и функционирования системы управления персоналом предприятия относятся: • принцип целенаправленности. Он подразумевает стремление системы управления персоналом к достижению поставленных целей; • принцип согласование целей. Он означает согласование целей и экономических интересов индивидов, коллектива, общества; • принцип эмерджентности. Он подразумевает несводимость свойств целого к сумме свойств составляющих целое частей, а также зависимость свойств и отношений между частями от их места внутри целого; • принцип структурности. Он означает возможность описания целого через установление связей и отношений частей целого; • принцип иерархичностии. Он является следствием организационного строения любого предприятия. Каждый уровень управления является подсистемой и может рассматриваться как самостоятельная система; • принцип взаимодействия с окружающей средой. Система управления персоналом является открытой системой, т. е. обменивающейся с внешней средой энергией, товаром и информацией; • принцип необходимого разнообразия. Он гласит, что успешно справится с большим разнообразием может только такая система, которая сама обладает достаточным разнообразием; • принцип моделируемости. Он означает, что система может быть представлена конечным множеством моделей, каждая из которых отражает определенную грань ее сущности; • принцип динамичности. Он означает, что процессы происходящие в функциональных подсистемах системы управления персоналом являются детерминированными, дискретными, и к ним применимы методы динамического программирования. 4. 2. Организация службы управления персоналом Практически любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей при наличии одного условия – если у нее есть специалисты способные решать поставленные задачи. В последнее время кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организаций, поскольку от ошибок при подборе кадров во многом зависит судьба самой организации. Подбирая специалистов, мы соответственно выбираем и уровень экономического развития организации (труд специалистов высокой квалификации стоит дороже, чем труд работников средней квалификации). Все кадровые службы организаций можно разделить с определенной долей условности на три группы: • перешедшие на новые технологии управления; • перешедшие на новые технологии управления частично; • работающие по старым технологиям управления. Выделяют несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом: • определение потребности в персонале; • обеспечение организации персоналом; • развитие персонала; • использование персонала; • мотивация результатов труда и поведение персонала; • правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Количественный состав службы управления персоналом определяется: • организационно-штатной структурой; • уставом предприятия; конкретными условиями и характерными особенностями предприятия, связанными со сферой его деятельности; • масштабами и разновидностями отдельных производств; • наличием филиалов; • социальной характеристикой предприятия; • сложностью и трудоемкостью решаемых задач; • квалификацией работников. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что численность сотрудников службы управления персоналом обычно составляет 1-1,2% от штатной численности персонала организации. В разных странах сложилось следующее соотношение: • в США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы; • в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник; • во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник; • в Японии на каждых 100 работающих – 2,7 работника. Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения. 1. Отдел кадров. Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников. Функции отдела кадров: • обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); • вести кадровое делопроизводство; • анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; • учитывать движение персонала; • разрабатывать кадровые документы. 2. Отдел обучения. Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, рабочих. Функции отдела обучения: • организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; • организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; • организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; • организовывать подготовку преподавателей из числа руководителей и специалистов организации; • осуществлять учебно- методическое руководство производственно экономическим обучением своих рабочих через подготовку и переподготовку; • изучать и обобщать опыт лучших работников; • организовывать производственную практику студентов и учащихся. 3. Отдел труда и заработной платы. Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда. Функции отдела труда и заработной платы: • разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений; • систематически отслеживать численность по структурным подразделениям; • внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования; • внедрять контрактную форму найма персонала; • формировать коллективный договор и организовывать конроль за ходом его выполнения; • осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка; • организовывать работу по аттестации рабочих мест; • разрабатывать графики работы организации и согласовывать графики работы структурных подразделений; • анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду. 4. Отдел социального развития. Цель отдела социального развития – осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела социального развития: • разрабатывать формы социальной защиты работающих; • планировать и использовать средства социального страхования; • организовывать фонды материальной помощи; • оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда; • осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; • организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками; • организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации. 5. Отдел охраны труда и техники безопасности. Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела охраны труда и техники безопасности: • организовывать и координировать работу по охране труда в организации; • конролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; • совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; • консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда; • согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по охране труда; • анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда. 6. Социологическая лаборатория. Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: • изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; • повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативу; • повышать эффективность системы социального упрвления; • пропогандировать социологические и психологические знания; • разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия попоывшению удовлетворенности трудом. Раздел 5. Лекция: «Кадровая политика организации». Время-2ч. Структура лекции: 1. Общие положения по кадровой политике организации. 2. Виды кадровой политики организации. 3. Сущность и содержание кадрового планирования. 5.1. Общие положения по кадровой политике организации Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых, является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства. Под кадровой политикой государства правомерно понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствования форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны. В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающаяся на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Она должна осуществляться на федеральном, региональном, местном уровнях с учетом форм развития организаций. Назначение кадровой политики государства – своевременно формировать цели в соответствии со стратегией развития государства, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного реагировать на постоянно изменяющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. Кадровая политика включает: тип власти в обществе; стиль руководства; философию предприятия; правила внутреннего распорядка; коллективный договор. Исходными документами для формирования кадровой политики предприятия являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция РФ (основной закон); Гражданский кодекс РФ; Трудовой кодекс РФ; другие локальные нормативные акты. Тип власти в обществе. Известны три основных теоретических типа власти в обществе: • охлократия. Она характеризуется отсутствием четкого понимания гражданами, норм морали и права когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, демонстрациях в периоды крушений империй, государств, институтов власти; • автократия. Она означает неограниченную власть в обществе одного человека и ее «золотой век» пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. Опыт развитых государств показывает, когда проводится новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление «толпы» (старые традиции) и подчинить ее главной цели нового лидера, тогда необходимо использовать автократию. Когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, автократия – единственный способ быстрого введения новаций; • демократия «власть народа» на основе общественного самоуправления. Демократия позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения. Демократия, как правило, строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчинения меньшинства большинству. Развитие демократии возможно путем использования в управлении профессиональных менеджеров на конкурсной основе, выборов руководителей трудовым коллективом или собственниками, развития самоуправления. Таким образом, тип власти в обществе будет основополагающим в кадровой политике организации (предприятия). Стиль руководства организацией. Типы власти в обществе формируют стили руководства организацией. Стиль руководства – это стиль поведения руководителя в процессе осуществления своей руководящей роли, относительно неизменный в различных ситуациях. Наиболее известные стили руководства: • стиль, ориентированный на решение задач; • стиль, ориентированный на межличностные отношения. Выделяют три основных стиля руководства: 1. Директивный (волевой, авторитарный, автократический) – характеризуется чрезмерной централизацией власти, приверженностью лишь к единоначалием. 2. Демократический (коллективный, товарищеский) – основан на представлении о подчиненных как о равных партнерах при принятии решений, уважении и заботе о них, возложении ответственности за итоги действий главным образом на себя. 3. Либеральный – характеризуется низкой требовательностью к подчиненным, беспринципностью руководителя, стремлением приобрести авторитет путем предоставления разных льгот и послаблений, нежеланием принимать на себя ответственность за итоги деятельности. Приведенные стили руководства могут быть у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта. Они проявляются в действиях руководителей в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Многие ученые считают, что большинство руководителей имеют врожденный стиль управления, который он изменить не сможет. В его силах лишь незначительно скорректировать свой стиль, да и то на определенное время. Философия предприятия. Опыт показывает, что общество не может существовать без морали и законов, так как предприятие не сможет эффективно функционировать без собственной морали и внутренних законов. Исходя из этого – каждое предприятие должно иметь философию предприятия. Философия предприятия – это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания персоналом предприятия (моральных кодекс поведения на предприятии). Опыт показывает: • соблюдение философии предприятия гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и в итоге эффективное развитие предприятия; • не соблюдение философии предприятия ведет к развитию конфликтов между администрацией и сотрудниками, между поставщиками и потребителями, к снижению имиджа фирмы, а в дальнейшем может привести к краху и разорению предприятия, так как люди главное богатство. Для разработки философии предприятия необходимо использовать: Конституцию РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Декларацию прав человека, устав предприятия, опыт лучших компаний. При разработке философии предприятия необходимо учитывать: • национальный состав сотрудников организации; • региональную специфику (область, город); • тип производства; • отрасль народного хозяйства; • количественный состав предприятия; • уровень жизни работников; • культурный уровень персонала; • взгляды и позицию собственника; • личные убеждения руководителя предприятия. Примерные разделы философии предприятия: 1. Цель и задачи предприятия. 2. Декларация прав сотрудника. 2. Что поощряется и запрещается сотрудникам. 4. Деловые и нравственные качества сотрудников. 5. Условия труда. 6. Оплата труда. 7. Социальные блага. 8. Социальные гарантии. 9. Увлечения и хобби. Существуют разные направления философии предприятия: • английская. Она основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка; • американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Ей характерна постановка целей и задач, высокая зарплата персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии; • японская философия бизнеса основывается на традициях уважения к старшему по возрасту, коллективизма, всеобщего согласия и вежливости. В ней преобладает теория человеческих отношений и преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного духа; • российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, повышение уровня жизни работника и сохранение социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Свое выражение философия предприятия находит в концептуальных кадровых документах: коллективном договоре и правилах внутреннего трудового распорядка. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями рабочих и работодателя. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: • форма, система и размеры оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; • механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором; • занятость, переобучение, условия высвобождения работников; • продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков; • улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и подростков; • экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве; • льготы для работников, совмещающих работу с обучением; добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование; • контроль за выполнением коллективного договора и ответственность сторон. Правила внутреннего трудового распорядка организации – локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также вопросы трудовых отношений в организации. 5.2. Виды кадровой политики организации Целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. При выборе кадровой политики необходимо учитывать следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации. Такими факторами являются: • возможности и требования производства; • стратегия развития предприятия; • количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе; • ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения; • спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; • влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; • требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом. Основными направлениями кадровой политики на современном этапе являются: • проведение маркетинговой деятельности в области персонала; • планирование потребности организации в персонале; • прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; • организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентации, и трудовая адаптация персонала; • подбор и расстановка кадров; • разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; • рационализация затрат на персонал организации; • разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; • организация труда и рабочих мест; • разработка программ занятости и социальных программ; • эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности; • управление нововведениями в кадровой работе; • обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; • анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; • обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни; • разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: • кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. • кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. • кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия; • кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию выделяются следующие виды кадровой политики: • пассивная кадровая политика. Она осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство организации при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий; • реактивная кадровая политика. Она проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за явлениями негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокому производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство организации принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи; • превентивная кадровая политика. Она проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала; • активная кадровая политика. Она осуществляется, когда руководство имеет не только прогноз, но средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют следующие виды: • открытая кадровая политика. Она осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. То есть можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такая кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; • закрытая кадровая политика. Она осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа своих сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры. Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: • разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; • планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; • создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; • формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; • обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; • анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. 5. 3. Сущность и содержание кадрового планирования Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: • сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? • каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? • как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями? • каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? • каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Основными задачами кадрового планирования являются: • создание системы кадрового планирования и контроля; • создание кадровой информационной системы; • координация кадрового планирования; • проведение исследований эффективности планов; • выполнение функции кадрового аудита; • ведение системы кадровой информации; • составление отчетов по кадрам. Кадровое планирование в организации включает: 1.Кадровые стратеги: • разработка основ будущей кадровой политики организации; • создание возможности должностного и профессионального продвижения работников; • обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности. 2. Кадровые цели: • обеспечение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; • достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников. 3. Кадровые задачи: обеспечение организации в нужное время, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей. 4. Кадровые мероприятия: • разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника; • определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий. Рассмотрим уровни кадрового планирования. 1. Стратегическое планирование осуществляется на период от 3 до 10 лет. Оно зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами планирования. Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования. 2. Под тактическим планированием необходимо понимать средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы составляются в соответствии с политикой организации и реализуются средним руководящим звеном организации. В тактическом плане значительно детальнее и более дифференцированно фиксируются подробности кадровых мероприятий. 3. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года). Оно ориентированно на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижения этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления). Оперативный план работы с персоналом. Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями. Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом может быть следующая: 1. Собрать информацию о персонале. 2. Определить цели планирования производства. 3. Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства. 4. Выяснить, могут ли быть реализованы цели кадрового планирования. 5. Спланировать потребность в персонале. 6. Спланировать привлечение персонала. 7. Спланировать адаптацию персонала. 8. Спланировать высвобождение или сокращение персонала. 9. Спланировать использование персонала. 10. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала. 11. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение персонала. 12. Спланировать безопасность труда персонала и заботу о нем. 13. Спланировать расходы на персонал организации. 14. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные: • о постоянном составе сотрудников (фамилия, имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.); • о структуре персонала (квалификация, половозрастная, национальная, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих); • о текучести персонала; • о потере времени из-за простоев, по болезни; • о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков); • о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки и сверх тарифа); • об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами). Раздел 6. Лекция: «Стратегическое управление персоналом организации». Время-2ч. Структура лекции: 1. Сущность стратегического управления персоналом. 2. Виды стратегий управления персоналом. 6.1. Сущность стратегического управления персоналом Система управления персоналом предприятия функционирует в определенных условиях. На нее оказывают влияние конъюнктура рынка труда, государственное регулирование, качество жизни людей, демографическая ситуация, образовательный уровень населения, его культура и прочие социальные факторы. В зависимости от характера воздействия этих факторов задается направление функционирования системы управления персоналом предприятия, то есть разрабатывается стратегия управления персоналом. Стратегия управления персоналом неразрывно связано с понятием «стратегическое управление организацией». Стратегическое управление организацией – это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Этапы стратегического управления персоналом могут быть изображены в следующей последовательности. 1. Определение миссии организации. Существуют широкое и узкое понимания миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. 2. Анализ внешней окружающей среды и внутреннего состояния организации. 3. Формулирование целей по управлению персоналом в соответствии со стратегическими целями организации. 4. Выбор возможной стратегии по управлению персоналом. 5. Разработка плана реализации стратегии по управлению персоналом. 6. Выполнение разработанного плана. Стратегическое управление реализуется через разработанную стратегию. Стратегия – это то, чего хотели бы достичь высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Цель стратегии добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегия управления персоналом организации – генеральное направление действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии развития организации. Элементами стратегии управления персоналом являются: • цель деятельности организации; • анализ внешней и внутренней среды предприятия; • система планирования организации; • отношения высших управленческих кадров; • организационная структура служб управления персоналом; • ограничения на функционирование системы управления персоналом (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); • разработка критериев эффективности системы управления персоналом; • доступность, полнота и обоснованность используемой информации; • образование управляющих (всех уровней управления). Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предполагает: • определение целей управления персоналом, т е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников); • формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений; • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации/ В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. 1. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности персонала необходимого для организации. 2. Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. 3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. Стратегические решения принимаются на трех уровнях стратегическом, тактическом, оперативном по пяти направлениям кадровой политики: • отбор и расстановка кадров; • зарплата, вознаграждения, премии; • оценка деловых качеств; • развитие персонала (обучение, переподготовка, повышение квалификации); • планирование профессионально-служебного продвижения. В последнее время при разработке и реализации управления персоналом организации стратегии управления персоналом стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства. В данном случае под потребностью организации понимается количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Компетенции – это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения. Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека. Навыки – это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность. Способности, обусловлены врожденной предрасположенностью, выполнять определенные виды деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности. Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средних способностей, но никогда – недостаточные усилия. Стереотипы поведения – это видимые формы действий, предпринимаемые для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации. 6.2. Виды стратегий управления персоналом Стратегия предпринимательства. Она характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств, для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. При проведении этой стратегии принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации указанной стратегии организации требуется персонал – новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Прием на работу осуществляется из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится по индивидуальным результатам и мало формализована. Уделяется внимание развитию личности. Стратегия динамичного роста. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Набор сотрудников осуществляется из числа наиболее работников. Он мало формализован, главное – привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. Стратегия прибыльности. Организации, применяющие стратегию прибыльности, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного товара, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Работники должны быть организованно закреплены и обладать гибкостью в изменяющихся условиях. Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для осуществления данной стратегии необходимо набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Ликвидационная стратегия. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества товара. Ликвидационная стратегия предполагает продажу активов, устранение возможных убытков, не делается попытка спасти предприятие. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. Требуются работники на короткое время узкой ориентации, без большой приверженности предприятию. Особой потребности в кадрах и в их наборе нет. Оплата труда на заслугах, без дополнительных стимулов. Развитие и обучение персонала – ограничено. Стратегия круговорота (циклическая). Основная задача – спасти предприятие. Мероприятия по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонние работники. Оплата труда по результату. Обучение персонала проводится, но тщательный отбор претендентов. В целом реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличия работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий направленные на изменение человеческого капитала: • активная стратегия управления. Она направлена на изменение активов человеческого капитала за счет средств предприятия; • активно-пассивная стратегия управления персоналом. Она нацелена на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия, и в большей степени – за счет других источников; • пассивная стратегия управления персоналом не способствует изменению активов человеческого капитала за счет своих средств. В реализации той или иной стратегии управления персоналом к врожденным способностям работников прибавляются приобретенные знания и человеческий капитал превращается в трудовой. В основу понятийного аппарата теории человеческого капитала положен экономический подход к человеческому поведению, подразумевающий принцип рационального оптимизирующего поведения индивидов. Идея экономического подхода опирается на гипотезу рациональных ожиданий, согласно которой человек при принятии решений исходит из принципа экономической целесообразности, т.е. принимает решения способные принести наибольшую выгоду. Человеческий капитал – экономическая категория способностей человека приносить доход, включающая в себя врожденные способности и талант, образование и приобретенную квалификацию. Человеческий капитал – это качественные характеристики рабочей силы, способности и навыки, которые создаются индивидами путем инвестирования времени в свое обучение, образование и другие виды деятельности, которые повышают производительные возможности индивида, и, соответственно, его доходы. Процесс накопления объема человеческого капитала представляется непрерывным. Физиологами доказано, что самый объем информации усваивается в детстве и юности. В дальнейшем накопления замедляется в силу как физиологических, так социальных причин. Г. Беккер утверждает, сами по себе знания, навыки и способности человеческим капиталом не являются. Чтобы стать капиталом, они должны приносить доход. На уровне индивида формой дохода выступает заработная плата или авторский гонорар. Теория человеческого капитала Г. Беккера базируется на таких определениях и постулатах: • рассматриваемая совокупность становится человеческим капиталом в момент купли – продажи рабочей силы, т. е. при приеме на работу; • рост человеческого капитала должен способствовать росту производительности труда и производства; • целесообразное использование человеческого капитала должно вести к росту доходов работника; • рост доходов стимулирует работника делать вложения в его здоровье, образование с целью повышения запаса знаний, навыков и мотиваций, чтобы в дальнейшем их вновь эффективно применить. Выбор стратегии целесообразно осуществлять по критерию источников инвестирования средств, в человеческий капитал с учетом особенностей взаимосвязи между характеристиками трудового потенциала, активами человеческого капитала и источниками инвестирования. Все инвестиции в человеческий капитал делятся на три основные группы. К первой группе относятся затраты на образование. Они включают стоимость общего и специального образования. Общее образование применимо к широкому спектру специальностей и рабочих мест и способствует повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве. Вторую группу составляют затраты на здравоохранение. Они складываются из затрат на профилактику заболевания, медицинское обслуживание, улучшение жилищных условий. Третью группу составляют затраты на мобильность (миграция) работников. Основным активом человеческого капитала является образование, которое рассматривается в двух разрезах: общее и специальное. Общее образование применимо к широкому спектру специальностей и рабочих мест и способствует повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве. Раздел 7. Материал для практического занятия: «Планирование потребности организации в персонале» 7.1. Методика анализа и описания рабочих мест Основой любого предприятия является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью работы по управлению персоналом. Анализ рабочего места (процесса) дает вопросы на следующие вопросы: 1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций? 2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)? 3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников? 4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места? 5. Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции? 6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия? Анализ рабочего места состоит из нескольких стадий. Первая стадия дает общую картину функционирования организации в целом. Рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения первой стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего места. На второй стадии определяются цели и задачи рабочего места. Необходимо решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего места. На третьей стадии проводится отбор типичных рабочих мест для анализа. Поскольку анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На этой стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно использоваться. На четвертой стадии с помощью определенных методов собирают необходимые характеристики рабочего места, выявляют целесообразные режимы работ и определяются качества, необходимые соответствующему исполнителю. Информацию, необходимую для анализа рабочего процесса можно получить при использовании следующих методов: • метод прямого наблюдения. Он применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного стандартизированного труда, или когда он непродолжителен. Этот метод мало пригоден в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность; • метод собеседования (интервью). Применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает возможность поговорить друг с другом. При этом аналитик использует стандартный набор вопросов; • метод анкетирования. Он требует наименьших денежных затрат и достаточно эффективен, чтобы получить большое количество информации за короткий период. Анкета (информационный стандарт анализа рабочего места) включает вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудования; • изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает указания о том, как часто он их выполняет, и о времени выполнения. Пятая стадия предполагает описание рабочего места. Описание рабочего места, как правило, включает: • название должности; • краткое описание должностных функций; • действие работника во время выполнения своих должностных функций (описание выполняемых задач, используемых материалов, степень контроля действий работника) и контроля осуществляемого с его стороны по отношению к другим; • условия работы и рабочая среда (температура воздуха, освещенность рабочего места, уровень шума и вредные воздействия на рабочем месте); • социальное окружение (информация о размере рабочей группы и отношениях между работниками, необходимых для выполнения работ). На шестой стадии вырабатывается спецификация рабочего места. То есть детальное утверждение квалификации, знаний, способностей, требуемых от работника. Седьмая стадия предполагает проектирование рабочего места. Под проектированием рабочего места подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. На восьмой стадии проводится оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места. Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям: • набор кадров; • отбор кадров; • оценка результативности труда; • обучение и развитие персонала; • планирование карьеры и продвижения; • безопасность труда. Информация, полученная в результате анализа и спецификации рабочих мест, дает основу для проектирования рабочих процессов, т.е. создания структуры рабочих элементов, обязанностей и задач работников данного профиля. Выделяют два подхода к проектированию рабочих мест. Первый подход – нормативный. Родоначальником нормативного подхода считается Ф. Тейлор. В 1911г. он писал: «Наиболее важным элементом современной теории научного менеджмента является понятие рабочей задачи. Рабочий процесс каждого работника должен планироваться на определенное время вперед. Каждый работник получает инструкции и указания в письменной форме, в которых, подробно описывается точное количество времени, за которое он должен выполнить задачу. Вот основные принципы теории научного менеджмента: • любой рабочий процесс должен быть тщательно исследован; • рабочий процесс должен быть организован таким образом, чтобы труд работника был эффективным; • работники должны быть специально обучены выполнению данного рабочего процесса. • необходимо всемерно использовать денежные вознаграждение за успешное выполнение задачи. Многих менеджеров эти принципы привлекают потому, что нацеливают на специализацию работников. Они полагают, что специализация позволит работнику в короткое время стать профессионалом и создает условия для максимального роста производительности труда. Однако специализированная и рутинная работа нравится далеко не всем. В такой работе отсутствуют мотивы повышать свою квалификацию, и снижается чувство ответственности. Второй подход – бихевиористический (поведенческий). Этот подход основан на стремлении повысить творческий вклад работника в свою деятельность. Исследования показывают, что на желание работать и степень удовлетворенности работника оказывают влияние три основных психологических фактора: • значимость данной должности в представлении работника, оценка важности выполняемой им работы. Должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее выполнение требует широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче. • степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда; • регулярная оценка итогов его деятельности. Таким образом, проектирование рабочего места влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что должен быть хорошо осмыслен. А поскольку по своей природе этот процесс динамичен и изменчив, то его следует строить таким образом, что бы он был видоизменен, т.е. приспособлен к каждой конкретной ситуации. 7.2. Планирование потребности в персонале Справочный материал: • списочная численность. Это показатель численности работников списочного состава на определенную число или дату. Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами), а также работающих собственников организации, получающих в ней заработную плату; • явочная численность. Это показатель характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Эта необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции. Для приведение явочной численности к списочной используется коэффициент перевода, который определяется по зависимости: Чсп =Чя / Ксп, (7) где Чя – явочная численность рабочих, человек; Ксп. – коэффициент среднесписочного состава. В свою очередь Ксп. определяется по следующей формульной зависимости Ксп. = Фн / Фр, (8) где Фн – номинальный фонд рабочего времени (дни работы предприятия), дней; Фр – реальный фонд рабочего времени (дни выхода рабочих на работу), дней. • среднесписочная численность. Это численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Решение практических задач по материалам темы. Задача 1. Определение численности рабочих по трудоспособности. На основе имеющихся исходных данных представленных в табл.2 рассчитать численность рабочих по трудоспособности. Таблица 2 Исходные данные для определения численности рабочих по трудоспособности № п/п Показатели Вид работы А, ч Вид работы В, ч 1. Трудоемкость изделия, ч: изделие 1 изделие 2 0,8 0,3 0,5 0,4 2. Производственная программа, шт. изделие 1 изделие 2 5000 6000 5000 6000 3. Время для изменения остатка незавершенного производства, ч изделие 1 изделие 2 100 170 150 120 4. Планируемый процент выполнения норм, % 104 105 5. Полезный фонд времени одного работника Определяется самостоятельно по данным таблицы 3 Определяется самостоятельно по данным таблицы 3 Расчет численности производственного персонала по методу трудоемкости производится по следующей формульной зависимости Чпер = Тпр / Тпф, (9) Где Тпр – время, необходимое для выполнения производственной программы Тпф – плановый полезный фонд времени одного работника. При решении задачи Тпф взять из таблицы 3. В свою очередь Тпр определяется по зависимости , (10) где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni – количество изделий i -той номенклатурной позиции; Ti– трудоемкость процесса изготовления изделия i-той номенклатурной позиции; Tн.п.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-той позиции номенклатуры; Кв – коэффициент выполнения норм времени. Численность производственного персонала рассчитывается по имеющимся исходным данным в следующей последовательности. 1. Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ А и В. ТР1 = N1*Т1, (11) ТР2 = N2*Т2, 2. Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий и видам работ А и В. ТРобщ.а = N1*Т1 + N2*Т2 +Tн.п.1 + Tн.п.2, (12) ТРобщ.в = N1*Т1 + N2*Т2 +Tн.п.1 + Tн.п.2, (13) 3. Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы по видам работ А и В. Тпр.а = ТРобщ.а / Кв, (14) Тпр.в = ТРобщ.в / Кв, (15) 4. Определение расчетной численности производственного персонала для каждого вида работ: Чпер.а = Тпр.а / Тпф, (16) Чпер.в = Тпр.в / Тп.п.ф, (17) Продолжительность планового полезного фонда времени одного работника может быть определена на основе баланса рабочего времени по следующей формуле: Тп.п.ф = (Тк- Тв - Тпрз.д – То - Тб - Ту – Тг – Тпр) * Псм - (Ткм + Тп + Тс) (18) где Тк – число календарных дней в году; Тв – число выходных дней в году; Тпрз.д - число праздничных дней в году; То – продолжительность очередных и дополнительных отпусков, дней; Тб – невыходы на работу по болезни и родам; Ту - продолжительность учебных отпусков, дней; Тг - время на выполнение государственных и общественных обязанностей; Тпр – прочие неявки, разрешенные законом, дней; Псм – продолжительность рабочей смены, часов; Ткм – потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня кормящим матерям, часов; Тп – потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня для подростков; Тс - потери рабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпраздничные дни, часов. Число нерабочих дней по уважительным причинам определяется, как правило, на основе средних данных отчета за прошедший год и в соответствии с законодательством по труду. Пример расчета планового полезного рабочего фонда времени представлен в таблице 3. Таблица 3 Расчет планового полезного фонда рабочего времени (вариант) № п/п Категории времени Обозначения Дни Часы 1. Календарный фонд Тк 365 2920 2. Выходные дни Тв 104 832 3. Праздничные дни Тпрз.д 10 80 4. Номинальный фонд Тн 251 2008 5. Невыходы на работу В том числе: • очередной и дополнительный отпуска; • болезни и роды; • отпуск в связи с учебой; • выполнение государственных и общественных обязанностей; • прочие неявки, разрешенные законом, дней; То Тб Ту Тг Тпр 38 31 4 1 1 1 248 32 8 8 8 6. Плановый полезный фонд рабочего времени без учета потерь рабочего времени 213 1704 7. Потери рабочего времени в течение рабочего дня по уважительным причинам В том числе: • перерывы для кормления детей; • сокращенный рабочий день для подростков; • сокращенный рабочий день в предпраздничные дни. Ткм Тп Тс - - - 113 60 45 8 8. Плановый полезный фонд с учетом потерь рабочего времени Тп.п.ф 213 1591 9. Средняя продолжительность рабочего дня 7,47 Задача 2. Определение численности рабочих по нормам обслуживания. На основе имеющихся исходных данных, представленных в таблице 4 необходимо рассчитать численность персонала по нормам обслуживания. Формулы для расчета численности персонала и его последовательность приведены в методических указаниях к решению задачи. Таблица 4 Исходные данные для определения численности рабочих по нормам обслуживания № п/п Виды работ по обслуживанию агрегата Время выполнения операции, ч Количество операций за смену 1. Загрузка агрегата 0,02 60 2. Контроль рабочего процесса 0,08 120 3. Выгрузка агрегата 0,03 60 Количество агрегатов – 8. Из них работающих: • в первую смену – 8; • во вторую смену - 4, Режим работы агрегатов – двухсменный. Полезный фонд времени одного работника за смену 7 ч. Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегатов -1,4 ч. Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,15. Расчет численности персонала по нормам обслуживания производится по следующей формульной зависимости Чпер = (Nагр * Кзаг * Кn )/ Ноб, (19) где Nагр – количество агрегатов; Кзаг – коэффициент загрузки; Кn – коэффициент перерасчета явочной численности в списочную; Ноб – норма обслуживания. В свою очередь, норма обслуживания определяется следующим образом: Ноб = Тсм / (∑ti mi + Тд), (20) где Тсм – полезный фонд времени одного работника за день или смену; n –количество видов работ по обслуживанию агрегата; mi – количество операций по i-тому виду работ, выполняемое за один рабочий день или смену; Тд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата. Коэффициент загрузки рассчитывается при неодносменном режиме работы: Кзаг = Nобщ / Nmax, (21) где Nобщ – общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы; Nmax - количество работающих агрегатов за определенный период, за тот же период в наиболее загруженную смену. Задача 3. Определение численности руководителей, специалистов и служащих. На основе имеющихся исходных данных, представленных в табл. 5 необходимо определить численность административно-управленческого персонала, используя метод Розенкранца. Таблица 5 Исходные данные для определения численности специалистов и служащих № п/п Организационно-управленческие виды работ Количество действий по выполнению вида работ Время, необходимое для выполнения действия, ч 1. Расчет денежной наличности 500 1 2. Учет доходов - расходов 3000 0,5 3. Расчет сводного финансового баланса 300 3 Годовой фонд времени одного сотрудника определить самостоятельно. Коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы – 1,3. Коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников – 1,12. Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,1. Формульная зависимость для определения численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца представлена ниже: , (22) где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников; Mi – среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.д.) в рамках i-того вида за установленный период; Ti - время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-того вида организационно-управленческих работ; Фп.в.- полезный фонд рабочего времени одного работника за один год; Кнрв – коэффициент нераспределенного времени. Раздел 8. Лекция: «Набор и отбор персонала в организацию». Время-2ч. Структура лекции: 1. Методика набора персонала. 2. Методы набора персонала. 3. Процесс отбора персонала. 4. Методы отбора персонала. 8.1. Методика набора персонала Прежде чем организация предложит кому - либо работу, она должна найти людей, которые хотели ее получить. Прием на работу это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Набор работников является необходимым элементов процесса управления персоналом. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателям, и квалификации соответствие кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон. Рассмотрим методику набора персонала: 1 этап. Установление возможных источников покрытия потребности в кадрах. Возможные источники привлечения персонала в организацию представлены на рис.3 Рис.3. Возможные источники привлечения персонала в организацию. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Такими путями могут быть: • переподготовка персонала; • перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение; • продвижение старых работников на вакантные должности; • внутреннее совмещение должностей; Источниками удовлетворения потребности в новых работниках могут быть внешние источники. Виды рекрутинговых агентств, действующих на российском рынке: • агентства «охотники за головами» (хедхантеры), подбирающие по заказам организаций исключительно руководителей высшего звена, управленцев или эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет базы данных, т.к. каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. В среднем диапазон колебания стоимости услуг по этим кадровым агентствам составляет от 16 до 30% годовой заработной платы; • универсальные рекрутинговые агентства. Они подбирают клиенту (организации) нужного сотрудника. Как правило, это профессионалы среднего звена и обслуживающий персонал. Для кандидата услуги этих агентств бесплатны, предприятию же новый работник обходится в 1-2 месячных оклада; • биржи труда. Их цель – предложение как можно большего числа рабочих мест кандидату. Работодатели получают шанс выбрать подходящего (если повезет) кандидата из разномастной базы данных. За право войти в эту базу с кандидата взыскивается «абонентская плата», но не гарантируется трудоустройство. Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о представлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время. Работник заключает договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму на определенный срок для того, чтобы, обеспечить выполнение определенной работы. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора представлены в таблице 6. Таблица 6 Сравнение источников набора персонала Источники набора Преимущества Недостатки Внутренний набор 1. Работники видят примеры реализации возможностей, которые имеет сосед по работе. 2. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» сотрудников фирмы. 3. Фирма знает достоинства и недостатки каждого работника. 4. Сокращение затрат на наем. 1. Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. 2. «Семейственность», приводящая к застою. Отсутствие новых идей и изобретательной мысли. 3. Плохое отношение к человеку со стороны бывших коллег. Внешний набор 1. Выбор из большого числа кандидатов. 2.Появление новых идей и приемов на работу. 3. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. 1. Долгий период привыкания. 2. Ухудшение нормального климата среди давно работающих. 3. Рабочая хватка новых работников точно не известна. 2 этап: Определение путей привлечения персонала. Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от содержания профессиональных требований и величины затрат на приобретение и дальнейшее использование каждого работника. Различают две разновидности таких путей: активные и пассивные, которые представлены в таблице 7. Таблица 7 Пути покрытия потребности в персонале Активные пути Пассивные пути 1. Набор персонала в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений с учебным заведением и участником обучения. 2. Представление заявок по вакансиям биржи труда. 3. Консультации по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала. 4. Вербовка нового персонала через своих сотрудников. 1. Рекламное сообщение о наличии вакантных мест. 2. Ожидание претендентов после вывешивания объявлений местного характера. 3. Обращение служебных претендентов, занимающихся самостоятельным поиском работы. Как показывает практика, активные пути требуют больше финансовых и временных затрат. 3 этап: Изучение факторов, влияющих на формирование направлений маркетинговой деятельности в области управления персоналом. Учет внешних и внутренних факторов влияющих на набор персонала представлен в таблице 8. Таблица 8 Внешние и внутренние факторы, влияющие на набор персонала Внешние факторы Внутренние факторы 1. Конъюнктура рынка труда. 2. Научно-технический прогресс. 3. Особенности социальных потребностей. 4. Развитие законодательства. 5. Кадровая политика предприятий-конкурентов. 1. Цели предприятия. 2. Финансовые ресурсы. 3. Наличный кадровый потенциал предприятия. 4 этап: Поиски кандидатов. Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям и справлялись с задачами будущей работы. Каким образом претенденты на рабочее место, отреагируют на предложение предприятия, зависит от их отношения к задачам, которые им предлагаются. Их понимание рабочих задач зависит как от их собственного опыта, так и от обстановки, сложившейся на предприятии. Как правило, затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40 % его будущей годовой заработной платы (США и другие страны). В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также заработная плата лиц, занятых приемом на работу. 8. 2. Методы набора персонала При наборе персонала извне могут использоваться следующие методы: 1. Размещение объявлений в средствах массовой информации Организации публикуют объявление для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные средства массовой информации. Наиболее распространенной является публикация в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются…». Для публикации подобных объявлений используются специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, звонки по телефону. 2. Использование вербовщиков. Некоторые организации для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Практика показывает, что работа вербовщиков не всегда эффективна. Они, как правило, руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают о тех, с которыми беседы проводились раньше. 3. Компьютеризированные службы подбора работников. В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля и работников, нуждающихся в работе определенного профиля. 4. Использование ярмарок (фестивалей) рабочих мест. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят ярмарки для привлечения потенциальных работников. Группа фирм спонсирует выставки, встречи, где каждая из них имеет отдельную кабину, в которой вывешивает список вакантных мест. По сообщениям некоторых специалистов с помощью подобных методов затраты на наем сокращались на 80%. Ярмарки вакансий позволяют максимально приблизить ищущих работу к работодателю, а при необходимости заключить деловой договор, получить направление на работу или обучение. На ярмарках существует возможность получить информацию о наличии вакансий на предприятиях различных форм собственности и вакансий, связанных с трудовой мобильностью, а также получить консультацию в юристов и других специалистов центра занятости о правах и обязанностях безработных, определенных Законом о занятости в РФ, по вопросам переобучения. Этот метод целесообразно использовать малым или не очень известным фирмам. 5. Набор студентов во время летних каникул (для выполнения сезонной работы). Этот метод преследует сразу несколько целей: • позволяет выполнить специальные проекты; • раскрывает внутреннюю жизнь предприятия перед молодыми, талантливыми людьми, которые могут впоследствии поступить туда на работу; • более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными вербовщиками. 7. Набор в учебных заведениях. Используя метод набора, организация может посылать работника (вербовщика), который проводит беседы с кандидатами, рассказывая им о своей организации, распространяет материалы, описывающие деятельность организации. В дальнейшем предлагает кандидатам нанести визит на фирму. Им дается дополнительная информация, проводятся встречи с их потенциальными начальниками, тестирование. Все затраты берет на себя организация. Лучшим кандидатам фирма делает предложение. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным вниманием пользуется вербовщик. 8. Использование интернета. Источники набора персонала различны по уровню затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами: • результат в процентах от общей суммы всех видов затрат. Организация или предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на этот результат, который данный метод ей приносит (т.е. число принятых работников); • другим аспектом работы по набору может стать так называемое «качество набора» т.е. примерная оценка уровня принимаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набора определяется по следующей формульной зависимости: Кн = ( Рк + Пр + Ор ) / У , (23) где: Кн – качество набранных работников, % Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками; % Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент новых работников, оставшихся работать по окончании одного года; У – общее число показателей, учтенных при расчете. В данном варианте величина показателя качества набора носит чисто субъективный характер администрации (оценку) качества набора в конкретных условиях. 8.3. Процесс отбора персонала Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляется необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Выделяют следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: • разработка требований к должности; • широкий поиск претендентов. Необходимо привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; • проверка кандидатов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой; • отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Он обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: • замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; • замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; • продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющих целью заполнение образовавшейся вакансии; • сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей. При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов. В мировой практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмеримы относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должность руководителей в ведущих фирмах мира базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом: • всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь; • разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности; • руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности. Проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления; • четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок; • чем больше число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты. Чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств. Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста осуществляется из числа претендентов с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающие следующие группы качеств. 1. Общественно-гражданская зрелость. Эта группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической зрелости. 2. Отношение к труду. Эта группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики. 3. Уровень знаний и опыт работ. Эта группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности). 4. Организаторские способности. В эту группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других. 5. Умение работать с людьми. Эта группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры. 6. Умение работать с документами и информацией. В эту группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. Эта группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе. 8. Способность увидеть и поддержать новации. В эту группу входят следующие качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов и авантюристов; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск. 9. Морально-этические черты характера. Эта группа представлена следующими качествами: как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, вежливость; обаяние; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке обладания ими (каждым кандидатом по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. В процессе отбора персонала учитывают внутреннюю и внешнюю обстановку. В первую очередь учитывают влияние природы предприятия или организации. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и большого количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются. Сущность рынка рабочей силы. Для организации важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в области, городе, где расположено предприятие. Далее на получение работы влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа, имидж фирмы. Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора. , (24) Где, Ко – количество отобранных из желающих; Кж – количество желающих, из которого осуществляется выбор. Коэффициенты отбора для разных профессий представлены в таблице 9. Таблица 9 Коэффициенты отбора работников № п/п Профессии Коэффициент отбора 1. Менеджеры 1:2, 1:3 2. Профессионально – технические работники 1:1 3. Квалифицированные рабочие 1:2 4. Рабочие с низкой квалификацией 1:1 Если коэффициент отбора близок 1:1, то процесс отбора короток и прост. При коэффициенте отбора 1:2 вероятность того, что предприятие наймет на работу более соответствующих ее критериям работников. Во многих странах принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности и равные человеческие права при приеме на работу. В соответствие с ТК РФ, введенным в действие 01.02.2002 года, каждый имеет равные возможности реализации своих трудовых прав. Никто не может быть ограничен в своих трудовых правах и свободах или получать какие–либо преимущества независимо: от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка происхождения, имущественного накопления, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или не принадлежности к общественным организациям, от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в органы федеральной инспекции труда или в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель – набрать работников с высокой культурой труда. Она может быть осуществлена менеджерами. Администрация предприятия стремиться привлекать работников, которые: • отличаются высоким профессионализмом; • желают работать на этой фирме много лет; • имеют низкий показатель несчастных случаев; • умеют работать в коллективе; • умеют обращаться с клиентами. Лица, принимающие решения при отборе. На малых предприятиях решения принимают менеджеры соответствующего профиля. На крупных и средних предприятиях в принятии решения или отборе вовлечены линейный или функциональный менеджеры. Роли менеджеров при отборе персонала представлены в таблице 10. Таблица 10 Ролевое участие менеджеров в процессе отбора Функции отбора Линейный менеджер (ЛМ) Менеджер по персоналу (МП) Выбор критериев отбора персонала Осуществляет выбор критериев Консультирует и предлагает критерии, отражающие особенности работы Отборочная беседа - Функция МП Беседа по вопросу принятия на работу Совместно с МП Совместно с ЛМ Тестирование - Функция МП Заполнение таблицы классификации - Функция МП Медицинский осмотр - Обычно выполняет МП Конечное решение при отборе Принимается ЛМ после рекомендации МП МП дает рекомендации ЛМ Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать основные требования к работнику. Основными требования к работнику являются: 1. Формальное образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, принимая во внимание, прежде всего полученное образование. При равных показателях предпочитают большее образование меньшему образованию. Однако эти характеристики должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности 2. Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации, временем работы на определенной должности. 3. Физические (медицинские) характеристики. В прошлом многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора физические (медицинские) характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Часто эти критерии становились дискриминирующими по отношению национальным меньшинствам и женщинам. Однако, существуют многие виды работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. 4. Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик является его социальный статус (положение). Некоторые работодатели предпочитают штатных работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на разные места работы, командировки и работу в выходные дни. Второй профессиональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Предпочитать общительных людей – замкнутым, и наоборот. 8. 4. Методы отбора персонала Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей, или они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. На рис. 4 представлен типичный ряд ступеней процедуры отбора персонала в организацию. Рис.4. Ступени отбора персонала в организацию Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организованна различными способами. Целесообразно, чтобы кандидаты приходили в отдел по управлению персоналом или на место работы. В данном варианте они представляют справку-резюме, в дальнейшем специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы направленные на выяснение образования претендента. Оценку внешнего вида и определяющих личных качеств. Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов на вакантное место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы (собеседования) по найму. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и в них должна запрашиваться информация, более веско влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относится к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее: • соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; • соответствие практического опыта характеру должности; • наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей; • готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки); • круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих. Беседа по найму (собеседование). Исследования показывают, что более 90% решений по отбору претендентов принимаются с включения процедуры собеседования. Существует несколько типов собеседования: • проводимые по схеме (тип А). Готовится список вопросов, и от него не отклоняются. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу, приходится только отмечать ответы заявителя. Беседа имеет характер, а полученная информация не дает широкого представления о заявителе и не позволяет приспособить под беседы к ответам заявителя; • слабо формализованные (тип Б). Готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу, может также приготовить и прощупывающие вопросы. Этот метод требует большой подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа А. Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. • выполняемые, не по схеме (тип В). Он не требует особой подготовки. Проводящий беседу служащий составляет список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает и этого. Главным образом (преимуществом) этого типа беседы является свобода, позволяющая, проводящему беседу, подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Однако имеются возможности некоторого планирования и подобного типа бесед. Цель беседы любого типа – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Основное различие между беседами заключается в подходе к беседе проводящего, стиле информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации. В ходе собеседования необходимо получить ответы, какими качествами обладает претендент. Прежде всего, это профессиональные качества: • высокий уровень квалификации по своей специальности; • владение в достаточной степени другими профессиями, специальностями, что позволит выполнять целый комплекс работ; • хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне; • собранность, аккуратность, организованность, умение организовать свое рабочее место, профессионально выполнять свои функции. Выявить высокие личные качества специалиста: • терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени; • коммуникабельность, склонность к работе в коллективе; • опрятность, чистоплотность; • уравновешенность; • деликатность; • упорство в достижении цели, активность, ориентированная на получение желаемого результата; • готовность помочь коллегам по работе; • вежливость; • преданность своим обязанностям, умение доводить дело до конкретного результата. В ходе собеседования могут выявляться отрицательные личные и профессиональные качества. Перечень их представлен в таблице 11. Таблица 11 Возможные отрицательные качества претендента №п/п. Отрицательные личные качества Отрицательные профессиональные качества 11. Самомнения «Я все знаю». Низкий уровень квалификации. 22. 2 Нерешительность при принятии решений. Отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе. 33. Отсутствие моральных принципов низкие моральные качества, склонность к пьянству, наркомании, токсикомании. Отсутствие энтузиазма по поводу будущей работы. 44. Неразборчивость в отношениях с людьми, цинизм, узкий круг интересов. Заинтересованность в будущей работе только из-за высокой заработной платы. 55. Неряшливость, робость, недостаток учтивости, отсутствие чувства юмора. Нежелание и неумение находить контакты с коллегами, неумение работать в коллективе. Выработаны рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед. 1. Необходимо внимательно слушать, что и как говорит заявитель. «Слушание» это активный процесс, требующий сосредоточения внимания. 2. Важно следить за поведением заявителя так же, как вы слушаете его речь. Пытаясь получить наиболее полную информацию, о сидящем перед вами человеке не игнорируйте то, что многие считают значительным способом общения, а именно «язык движений». 3. Необходимо установить баланс между недостаточно и слишком схематизированными вопросами. Слишком много первых – и беседа превратится в бесполезный разговор, слишком много второго – и беседа станет похожей на допрос. 4. Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Никогда не оценивается человека по первому впечатлению. 5. Построение беседы необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. В целом проведение собеседования преследует три задачи: • отбор лиц, подходящих для работы; • внушить собеседнику значимость организации; • обучение заявителя особенностям предлагаемой работы, не видных, с первого взгляда. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения, являются тесты по найму, которые измеряют какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Выделяют следующие группы тестов. 1. Тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом месте: среди них можно назвать следующие: • тест на компьютерное программирование – для программистов; • выполнение работ на миниатюрном штамповочном прессе; • стандартный макет на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика; • прослушивание. Они используется симфоническими оркестрами на предмет приема на работу музыкантов; • тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов; • стандартные тесты по машинам. 2. Тесты с искусственным созданием обстановки, близкой к реальной. Они не являются выполнением части обычной для этого места работы, но, несомненно, сильно похожи на нее, благодаря созданию обстановки, близкой к рабочей. 3. Тесты на психомоторные способности. С их помощью производят измерения психомоторных способностей; как время принятия решения, скорость движения конечностей, проворность пальцев. 4. Тест на канцелярские способности. В подобных тестах необходимо запоминать и проверять числа и имена – способности, которые необходимо иметь при работе клерком. 5. Тест на способности (тест быстрых подсчетов Отиса). С его помощью проверяются некоторые умственные действия и способности, включая знание словаря, способность к счету, понимание и восприятие, а затем выставляется общая оценка. 6. Шкала Векслера на умственные способности взрослых. Это сравнительный письменный тест из 14 серий, собранный в две группы: • «словесная», которая включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверка сходства, словарному запасу; • «действий», которая содержит задание - завершить рисунок, привести в порядок рисунок, собрать предметы. 7. Калифорнийский тест умственной зрелости. Тест проводится в группах, и результаты подсчитываются на компьютере. В данном случае испытуемым предлагаются серии кратких тестов пространственной ориентации, понятийного содержания, логики и понимание чисел, проверка памяти. 8. В США широко используется полиграф (детектор лжи). Этот прибор регистрирует изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и записывающий их на бумагу. Существует много возражений на пути использования полиграфа в работе с персоналом: • во-первых, во многих вопросах может быть стремление к нарушению тайны личности; • во-вторых, высказываются опасения, что использование полиграфа может привести к самоотводу; • в-третьих, существует мнение, что использование полиграфа оскорбляет достоинство претендента. Однако самым важным является то, достоверна ли информация, получаемая с его помощью. Ведь полиграф записывает физиологическое изменение в ответ на словесное давление, а не саму ложь и не состояние, сопутствующее лжи. Таким образом, тестирование должно быть важной частью программ отбора кадров организаций. Однако этим организациям следует очень тщательно подбирать отборочные тесты, проверяя их достоверность и объективность. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора, кандидата могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. Социологи предлагают, что рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. Затем сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого условия, выведенные жюри. Большинство работодателей не удовлетворяется письмами, а используют данные, полученные в собеседовании, в комбинации с проверками по телефону. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам: • необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций; • следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней; • необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу. Генетический отбор – одна из форм медицинского осмотра – предусматривает использование анализов крови, мочи с целью выявления у заявителей особенностей, не располагающих его к работе с различными химикатами. Проверка на предмет употребления наркотиков становится все более популярной среди растущего числа предприятий и организаций. Однако методы проверок на использование наркотиков порождают запутанную сеть технических проблем связанных с такими вопросами, как судебная токсикология. Кроме того, поднимается вопрос о том, не нарушают ли проверки на использование наркотиков права на неприкосновенность личности. Принятие решения. По полученным результатам прохождения шести ступеней линейный менеджер принимает решение о приеме на работу. Раздел 9. Лекция: «Порядок заключения и расторжения трудового договора». Время-4 ч. Структура лекции: 1. Общие положения по заключению трудового договора. 2. Расторжение трудового договора. 9. 1. Общие положения по заключению трудового договора Трудовой договор – основной способ реализации права на труд и привлечения в условиях перехода экономики к рыночным отношениям. Он представляет собой важнейший институт в системе трудового права. Трудовые отношения предприятия с работниками регулируются законами РФ. Основным документом, регулирующим отношения между работодателем и работниками, является Трудовой кодекс РФ. Он был принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года, одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001года, подписан Президентом РФ 30 декабря 2001года и введен в действие с 1 февраля 2002года. В соответствии со статьей 37 Конституции РФ труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Каждый имеет право на труд в условиях отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с Трудовым кодексом РФ: • избрания (выборов) на должность; • избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности; • назначения на должность или утверждения в должности; • направления на работу уполномоченными законом органами в счет установленной квоты; • фактического допущения к работе по поручению работодателя или его представителя независимо от того, был ли трудовой договор надлежащим образом оформлен; • судебного решения о заключении трудового договора На основании ТК РФ и других нормативных документов на предприятии должен быть установлен единый порядок оформления приема, увольнения и перевода сотрудников. Совокупность документов, в которых зафиксированы этапы трудовой деятельности, называется документацией по личному составу. Прием на работу в организацию обычно сопровождается созданием следующих документов: • заявления; • анкеты (справки-резюме); • трудового договора; • приказа о приеме на работу; • личной карточки (форма Т-2); • личного дела для руководителей и ведущих специалистов; • лицевого счета по заработной плате. В заявлении указывается должность, структурное подразделение, куда просит принять на работу заявитель, и условия приема. Оклад и дата приема на работу на работу будут указаны в визе или резолюции руководителя. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора: • паспорт или иной документ, удостоверяющий личность; • трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой документ заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства; • страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; • идентификационный номер налогоплательщика; • документы воинского учета – для граждан, пребывающих в запасе и лиц, подлежащих призыву на военную службу; • документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний – при поступлении на работу, требующих или специальных знаний или специальной подготовки. В установленных законодательством случаях могут быть затребованы и другие документы: • трудовая рекомендация МСЭК – при приеме инвалидов; • направление на работу отдела социального обеспечения или службы занятости – при приеме инвалидов за счет брони; • письменная служебная характеристика при приеме по конкурсу на замещение вакантных должностей ППС высших учебных заведений и научных работников НИУ; • государственный служащий федеральных органов представляет в порядке, установленном актами законодательства РФ, при поступлении на государственную службу сведения о своем имущественном положении. Основные положения по заключению трудового договора. При положительном решении о приеме на работу составляется трудовой договор. Трудовой договор (ст. 56 ТК РФ) – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Заключение трудового договора допускается, как правило, с лицами, достигшими возраста 16 лет. В отдельных случаях разрешается заключение трудового договора: • с лицами, достигшими возраста 15 лет, в случаях получения основного общего образования или оставления общеобразовательного учреждения; • с учащимися, достигшими возраста 14 лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью и не нарушающего процесса обучения (с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства); • с лицами, не достигшими возраста 14 лет, для участия в создании и (или) исполнении произведений в организациях кинематографии, театрах, театральных и концертных организациях, цирках без ущерба здоровью и нравственному развитию (с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и попечительства). Трудовые договоры заключаются: • на неопределенный срок. Если в трудовом договоре не указан срок его действия, то трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок; • на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). Заключение срочных трудовых договоров в соответствии с общими требованиями ТК РФ допускается: • для замены временно отсутствующего работника, за которым в соответствии законом сохраняется место работы; • на время выполнения временных (до двух месяцев) работ, а также сезонных работ, когда в силу природных условий работа может производиться, только в течение определенного периода времени (сезона); • с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, если это связано с переездом к месту работы; • для проведения срочных работ по предотвращению несчастных случаев, аварий, катастроф, эпидемий, а также для устранения последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств; • с лицами, поступающими на работу в организации – субъекты малого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организациях розничной торговли и бытового обслуживания – до 25 работников), а также работодателям – физическим лицам; • с лицами, направляемыми на работу за границу; • для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности организации, а также работ, связанных с заведомо временным (до одного года) расширением производства или объема оказываемых услуг; • с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в случаях, когда ее выполнение (завершение) не может быть определено конкретной датой; • с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо определенный период времени или для выполнения заведомо определенной работы; • для работ, непосредственно связанных со стажировкой и профессиональным обучением работника; • с лицами, обучающимися по дневным формам обучения; • с лицами, работающими в данной организации по совместительству; • с пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением разрешена работа исключительно временного характера; • с научными, педагогическими и другими работниками, заключившими трудовые договоры на определенный срок в результате конкурса, проведенного в порядке, установленного законом или иным нормативным актом органа государственной власти или органа местного самоуправления; • с творческими работниками средств массовой информации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении произведений, профессиональными спортсменами в соответствии с перечнями профессий утвержденными Правительством РФ с учетом мнения Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений; • с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности; • в случае избрания на определенный срок в состав выборного органа или на выборную должность, на оплачиваемую работу, а также поступления на работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти и органах местного самоуправления, а также в политических партиях и других общественных объединениях; • с лицами направленными на временные работы органами службы занятости населения, в том числе на проведение общественных работ; • в других случаях, предусмотренных федеральными законами. В трудовом договоре в обязательном порядке указываются существенные условия: • место работы (с указанием структурного подразделения); • дата начала работы; • наименование должности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция. Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным областям, специальностям или профессиями связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации. Классификатор профессий и должностей – нормативный документ, предназначенный для использования предприятиями при заключении контрактов с работниками организаций; отражает перечень профессий и должностей с описанием их тарифно-квалификационных характеристик, содержания выполняемых функций и работ, требований к профессиональной подготовке работников; • права и обязанности работника; • права и обязанности работодателя; • характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу тяжелых, вредных и (или) опасных условиях; • режим труда и отдыха (если он в отношении данного работника отличается от общих правил, установленных в организации); • условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); • виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью; • условия об испытании. При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе, что должно быть указано в трудовом договоре; • о не разглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной). Гарантии при заключении трудового договора: 1. Запрещается отказывать в заключении трудового договора работникам, приглашенных в письменной форме на работу в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы. 2. Запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора, женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей. 3. По требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причину отказа в письменной форме. 4. Отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в судебном порядке. Прием на работу – оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора. Формы приказов (распоряжений) о приеме работника на работу, увольнении, переводе утверждены постановлением Госкомстата РФ 06.04.2001 №26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты». Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежащее заверенную копию указанного приказа (распоряжения). При приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором. Работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со дня, определенного трудовым договором. Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на следующий рабочий день после вступления договора в силу. Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение трех дней, то трудовой договор аннулируется. Трудовая книжка. Согласно ст. 66 Трудового кодекса РФ трудовая книжка является основным документом о трудо­вой деятельности и трудовом стаже ра­ботника. Оформляется трудовая книжка на каждого работника, проработавшего на предприятии более пяти дней по ме­сту первой основной работы. Записи в трудовой книжке являются основанием для назначения работнику пенсии. Поэтому форма, порядок ведения и хранения трудовых книжек, а также порядок изготовления бланков и обеспе­чение ими работодателя устанавливает­ся Правительством Российской Федера­ции. В настоящее время действуют два нормативных документа: 1. Правила ведения и хранения тру­довых книжек и обеспечения ими рабо­тодателей, утвержденные постановлени­ем Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225 «О трудовых книжках». 2. Инструкция по заполнению тру­довых книжек, утвержденная постанов­лением Минтруда России от 10.10.2003 №69. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с формулировками настоящего Кодекса или иного федерального закона и со ссылкой на соответствующие статьи, пункт настоящего Кодекса или иного федерального закона. 9.2. Расторжение трудового договора Расторжение трудового договора по соглашению сторон. Трудовой договор, может быть, в любое время расторгнут по соглашению сторон. Как правило, работодатель предлагает расторгнуть договор по соглашению сторон, когда он заинтересован в увольнении работника, а законных оснований для увольнения по инициативе работодателя нет. Но для правомерного увольнения надо, чтобы и у работника было желание прекратить трудовые отношения. При этом первым, заявить о своем желании, расторгнуть договор может как работник, так и работодатель. При увольнении по соглашению сторон не надо ждать обязательные две недели, зато у работника нет возможности в одностороннем порядке поменять свое решение. Истечение срока трудового договора (п.2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения: • срочный трудовой договор расторгается с истечением срока его действия, о чем работник должен быть предупрежден в письменной форме и не менее чем за три дня до его увольнения; • трудовой договор, заключенный на время выполнения определенной работы, расторгается по завершении этой работы; • трудовой договор, заключенный на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, расторгается с выходом этого работника на работу; • трудовой договор, заключенный на время выполнения сезонных работ, расторгается по истечении этой работы. Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию, предусмотрено ст. 80 ТК РФ.) Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за две недели. По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении. В случаях, когда заявление работника об увольнении по его инициативе (по собственному желанию) обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и другие случаи), а также в случаях установленного нарушения работодателем законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, условий коллективного договора, соглашения или трудового договора работодатель обязан расторгнуть договор в срок, указанный в заявлении работника. До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производиться, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с ТК РФ и иными федеральными не может быть отказано в заключении трудового договора. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку и другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статья 81 ТК РФ). Трудовой договор расторгается в случае: • ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем – физическим лицом. Руководитель обязан предупредить работников персонально под расписку о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации не менее чем за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК РФ). Работнику, уволенному по указанному основанию, выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия); • сокращения численности или штата работников организации. Увольнение проводится аналогично, как и при ликвидации организации; • несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие: а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением; б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации; • смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера). В случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника организации, новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже трех средних месячных заработков работника (ст.181 ТК РФ); • неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание; • неоднократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня); б) появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной или иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий; д) нарушение работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало угрозу наступления таких последствий; • совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя; • совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, несовместимого с продолжением данной работы; • принятие необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации; • неоднократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей; • представление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора; • прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне; • в других случаях, установленных настоящим Трудовым кодексом и иными федеральными законами. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем – физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. Нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст.84 ТК РФ). Трудовой договор прекращается вследствие нарушения установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил его заключения (п.11 ст.77 ТК РФ), если нарушение этих правил исключает возможность продолжения работы в следующих случаях: • заключение трудового договора в нарушение приговора суда о лишение конкретного лица занимать определенные должности или занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью; • заключение трудового договора на выполнение работы, противопоказанной данному лицу по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением; • отсутствие соответствующего документа об образовании, если выполнение работы требует специальных знаний в соответствии с федеральным законом или иным нормативным актом. Прекращение трудового договора в указанных случаях производится, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу, при этом работодатель обязан выплатить работнику выходное пособие в размере среднего заработка, если нарушение правил заключения трудового договора допущено не по вине работника. Расторжение трудового договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (ст.83 ТК РФ). Трудовой договор подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящим от воли сторон: • призыв работника на военную службу или направление его на альтернативную гражданскую службу. В этом случае работнику выплачивается выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка (ст.178 ТК РФ); • восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу, по решению государственной инспекции труда или суда. Раздел 10. Материал для подготовки к практическому занятию: «Набор персонала на основе модели рабочего места и заключение трудового договора (практическое занятие). Время -2ч. 10.1. Набор персона на основе модели рабочего места Студенту необходимо разработать одну модель рабочего места управленческого состава организации. Модели рабочего места разрабатываются для следующих должностных категорий: руководитель организации; главный бухгалтер; заместитель руководителя по снабжению; менеджер по персоналу; начальник отдела маркетинга. При разработке модели рабочего места управленческого персона необходимо использовать учебный материал по каждой должностной категории, который размещен после формы модели рабочего места управленческого персонала предприятия. Пояснения по разработке модели рабочего места конкретного должностного лица: • пункты в элементах 1,2,5,6,7,8,9.10 должны быть отмечены знаком «+»; • содержание элементов 3 и 4 заполнить письменно, после изучения учебного материала по каждой должностной категории; • ответы по элементу 11 должны быть «да» или «нет»; • ответы по элементу 12 должны содержать конкретные условия труда; • ответы по элементам 13и 14 должны быть заполнены реальными показателями, которые используются в конкретных организациях; • ответы по элементу 15 должны быть даны в соответствии с законодательными актами. Таблица 12 Форма модели рабочего места управленческого персонала предприятия № п/п Элементы модели Должностная категория (по указанию руководителя занятия) 1. Кадровые и внешние данные 1.1. Пол: мужской женский не имеет значения 1.2. Возраст, лет: до 25 от 25 до 30 от 30 до 35 от 35 до 40 от 40 до 50 свыше 50 1.3 Семейное положение: холост, не замужем женат, замужем разведен, разведена 1.4. Внешность сотрудника красивая приятная обаятельная нормальная 2. Опыт сотрудника 2.1. Производственный стаж до 1 года 1-5 лет 5-10 лет 10-15 лет 15-20 лет 2.2. Общественный опыт профком общественные организации 3. Профессиональные знания в области 3.1. 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.9 3.10 3.11 . 4. Профессиональные умения в области 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10. 4.11 5. Личностные качества 5.1 Моральные доброжелательность отзывчивость честность порядочность принципиальность воспитанность воспринимать критику терпимость 5.2. Деловые исполнительность пунктуальность предприимчивость трудолюбие хозяйственность целеустремлённость коммуникабельность дипломатичность настойчивость умение доводить порученное дело до конца умение видеть перспективу 6. Психология личности. 6.1. Тип личности Экстраверт - направлен на внешний мир Интроверт -направлен на внутренний мир 6.2. Темперамент: сангвиник флегматик холерик меланхолик 7. Здоровье и работоспособность: здоров ограниченно здоров 8 Уровень квалификации. 8.1. Образование: среднее специальное высшее два высших 8.2 Специальность (специализация): экономика и управление экономика транспорта менеджмент организации финансовый менеджмент производственный менеджмент 8.3. Повышение квалификации: институт переподготовки президентская программа подготовки руководящих кадров курсы повышения квалификации, тренинги, деловые игры 9. Предполагаемая служебная карьера: «трамплин» «лестница» «змея» «перепутье» 10. Увлечения: спортивные игры охота и рыбалка туризм театр и кино литература музейные экскурсии 11. Наличие вредных привычек: алкоголь (умеренное потребление) курение 12. Предлагаемые условия труда: отдельный кабинет площадью, м2 рабочее место ( стол и стул), м2 компьютер пользование библиотекой оплата мобильного служебного телефона предоставление служебного транспорта пользование служебным факсом, ксероксом 13. Оплата труда: должностной оклад квартальная премия оплата за квалификацию оплата за стаж работы в организации процент с прибыли оплата командировочных расходов оплата представительских расходов 14. Социальные блага: материальная помощь для приобретения путевки в дом отдыха компенсация расходов на питание компенсация за использование личного транспорта в служебных целях оплата детских учреждений подарки к юбилеям и дням рождения, пособие в случае свадьбы кредит фирмы на приобретение жилья или автомобиля 15. Социальные гарантии: ежегодный отпуск, дней оплата больничных листов в соответствие с законодательными актами страхование жизни медицинское страхование пособие в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации организации пособие в случае смерти сотрудника или его ближайших родственников Руководитель организации. Должен знать: • законодательные и нормативные правовые акты, регламен­тирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность; • рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса; • конъюнктуру рынка, по­рядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга; • теорию ме­неджмента, экономики предприятия, делового администрирования, биржево­го, страхового, банковского и финансового дела; • теорию и практику работы с персоналом; • формы и методы ведения рекламных кампаний; • порядок разра­ботки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрак­тов; • основы социологии, психологии и мотивации труда; • этику делового обще­ния; • основы технологии производства; • структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности; • методы оценки деловых качеств работников; • основы делопроиз­водства; • методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; • основы за­конодательства о труде; • передовой отечественный и зарубежный опыт в об­ласти менеджмента; • правила и нормы охраны труда. Должностные обязанности: • осуществляет управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, учреждения, организации, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в со­ответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами; • ис­ходя из стратегических целей деятельности предприятия, учреждения, органи­зации планирует предпринимательскую или коммерческую деятельность. Осу­ществляет контроль над разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерче­ских условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска. Анализирует и решает организационно-техни­ческие, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов; • осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда; • организует связи с дело­выми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализ спроса на производи­мую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей; • участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности; • обеспечи­вает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда; • осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, при­нимает решения no наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов; • привлекает к решению задач консультантов и экспертов no различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.). Главный бухгалтер. Должен знать: • законодательство о бухгалтерском учете; • постановления, рас­поряжения, приказы, другие руководящие, методические и нормативные мате­риалы вышестоящих, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопро­сам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также ка­сающиеся хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; • гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство; • структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития; • положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения; • по­рядок оформления операций и организацию документооборота по участкам уче­та; • формы и порядок финансовых расчетов; • методы экономического анализа хо­зяйственно финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйст­венных резервов; • порядок приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей; • правила расчета с дебиторами и кредиторами; • условия налогообложения юридических и физиче­ских лиц; • порядок списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебитор­ской задолженности и других потерь; • правила проведения инвентаризаций де­нежных средств и товарно-материальных ценностей; • порядок и сроки составле­ния бухгалтерских балансов и отчётности; правила проведения проверок и доку­ментальных ревизий; • современные средства вычислительной техники и возмож­ности их применения для выполнения учетно-вычислительных работ и анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия; • передовой отечественный и зарубежный опыт совершенствования организации бухгалтерского учёта; • экономику, организацию производства, труда и управления; • основы технологии производства; • рыночные методы хозяйствования; • законодательство о труде; • правила и нормы охраны труда. Должностные обязанности: • осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль над экономным использовани­ем материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; • формирует в соответствии с законодательством о бухгалтер­ском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; • воз­главляет pa6oтy no подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм пер­вичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных опе­рации, no которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм доку­ментов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля над проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка доку­ментооборота; • обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных техни­ческих средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и дос­товерной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины; • организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основ­ных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевре­менное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расхо­дов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйствен­но-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций; • обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты no заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учрежде­ния, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установ­ленные сроки задолженностей банкам no ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия; • осуществляет контроль над соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также до­кументальных ревизий подразделениях предприятия; • участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия no данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйст­венных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; • принимает меры по предупреждению недостачи, незаконного расходования денежных средств товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйст­венного законодательства; • участвует в оформлении материалов no недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и суде6ные органы; • принимает меры no накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия; • осуществляет взаимодействие с банка­ми по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковские де­позиты вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных бумаг, контроль над проведением учетных операций с депозитны­ми и кредитными договорами, ценными бумагами; • ведет работу no обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь со­хранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив; • участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники; • обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статисти­ческой отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы; • оказывает методическую помощь работникам подразделений пред­приятия no вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономиче­ского анализа. Руководит работниками бухгалтерии. Менеджер по персоналу. Должен знать: • законодательные и нормативные правовые акты, регламен­тирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управле­нию персоналом; • законодательство о труде; • основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; • конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; • порядок ценообразования и налогообложения; • современные концепции управления персоналом; • основы трудо­вой мотивации и системы оценки персонала; • формы и методы обучения и по­вышения квалификации кадров; • порядок разработки трудовых договоров (кон­трактов); • методы и организацию менеджмента; • основы технологии производ­ства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структу­ру управления и их кадровый состав; • основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; • основы производственной педагогики; • этику делового общения; • передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; • основы организации делопроизводства; • методы обра­ботки информации с применением современных технических средств, комму­никаций и связи, вычислительной техники; • правила и нормы охраны труда. Должностные обязанности: • организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкрет­ными направлениями кадровой политики для достижения эффективного ис­пользования и профессионального совершенствования работников; • обеспечи­вает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации; • определяет по­требность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; • осуществляет подбор кад­ров, проводит собеседования с нанимающимися на pa6oтy, в том числе с выпу­скниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников; • ор­ганизует обучение персонала, координирует работу no повышению квалифи­кации сотрудников и развитию их деловой карьеры; • доводит информацию no кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников; • ор­ганизует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей; • совместно с ру­ководителями структурных подразделений участвует в принятии решений no вопросам найма, перевода, продвижения no службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; • разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мо­тивации их должностного роста; • консультирует руководителей разных уровней no вопросам организации управления персоналом; • принимает участие в пла­нировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов; составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию; • осуществляет ру­ководство подчиненными сотрудниками. Начальник отдела маркетинга. Должен знать: • законодательные и нормативные правовые акты, методиче­ские материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономиче­ского состояния и емкости рынка; • методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию и порядок разработки перспективных и те­кущих планов производства и сбыта продукции; • основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства про­изводимой продукции, ее отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки; • методы изучения рыночной конъюнктуры и раз­работки прогнозов потребности в выпускаемой продукции; • экономику произ­водства; организацию рекламного дела; • методы изучения мотивации отноше­ния потребителей к выпускаемой продукции; • условия поставки, хранения и транспортировки продукции; • способы и методы работы с дилерами, средства­ми массовой информации; • организацию ремонтного обслуживания; • порядок рассмотрения и подготовки ответов на претензии и рекламации потребителей; • правила оформления сбытовой и рекламной документации; • стандарты и тех­нические условия на продукцию предприятия; • основы технологии, организации производства, труда и управления; • организацию учета и составления отчетно­сти о выполнении планов сбыта и реализации продукции; • основы трудового законодательства; • правила и нормы охраны труда, техники безопасности, про­изводственной санитарии и противопожарной защиты. Должностные обязанности: • осуществляет разработку маркетинговой поли­тики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производи­мой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъ­юнктуры; • руководит проведением исследований основных факторов, форми­рующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соот­ношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; • обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потреби­телей продукции; • координирует деятельность всех функциональных подразде­лений no сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных no маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, до­говоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.); • организует изучение мнения потребителей о вы пускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений no повышению ее кон­курентоспособности и качества; • осуществляет контроль над своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекла­мациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия; • организует разработку стратегии проведения реклам­ных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта; • готовит предложе­ния no формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформ­ления рекламной продукции; • осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией; • участвует совместно с другими отделами в разработке пред­ложений и рекомендаций no изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта; • обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения no технически обоснованному планированию и производству за­пасных частей (по количеству и номенклатуре); • осуществляет надзор за пра­вильностью хранения, транспортировки и использования продукции; • руководит работниками отдела. Начальник материально-технического снабжения. Должен знать: • законодательные и нормативные правовые акты, методиче­ские материалы по материально-техническому обеспечению предприятия; • ры­ночные методы ведения хозяйствования; • перспективы развития предприятия; • методы и порядок перспективного и текущего планирования материально-технического обеспечения, разработки нормативов производственных запасов сырья, материалов и других материальных ресурсов, проведения работ по ре­сурсосбережению; • организацию материально-технического обеспечения и складского хозяйства; • порядок заключения договоров с поставщиками и кон­троля над их выполнением, оформления документации на отпуск материалов подразделениям предприятия; • стандарты и технические условия по матери­ально-техническому обеспечению качества продукции, методы и порядок их разработки; • оптовые и розничные цены, номенклатуру потребляемых материа­лов; • основы технологии, организации производства, труда и управления; • орга­низацию учета снабженческих и складских операций и порядок составления отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения; • осно­вы трудового законодательства; • средства вычислительной техники, телеком­муникаций и связи; правила и нормы охраны труда. Должностные обязанности: • организует обеспечение предприятия всеми не­обходимыми для его производственной деятельности материальными ресурса­ми требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли; • руководит разра­боткой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально­-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуата­ционных нужд предприятия и его подразделений, а также создания необходи­мых производственных запасов на основе определения потребности в матери­альных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, ком­плектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессив­ных норм расхода; • изыскивает источники покрытия этой потребности за счет внутренних ресурсов; • обеспечивает подготовку заключения договоров с по­ставщиками, согласование условий и сроков поставок, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных хозяйственных связей no поставкам материально-технических ресурсов; • организует изучение опера­тивной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях мелкооптовых магазинов и оптовых ярмарок с целью выявления возможности приобретения материально-технических ресурсов в порядке оптовой торговли, а также закупку материально-технических ресурсов, реализуемых в порядке свободной продажи; • обеспечивает доставку материальных ресурсов в соответ­ствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль их количества, ка­чества и комплектности и хранение на складах предприятия; • подготавливает претензии к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, кон­тролирует составление расчетов no этим претензиям, согласовывает с постав­щиками изменения условий заключенных договоров; • руководит разработкой стандартов предприятия no материально-техническому обеспечению качества выпускаемой продукции, экономически обоснованных нормативов производст­венных (складских) запасов материальных ресурсов; • обеспечивает контроль за состоянием запасов материалов и комплектующих изделий, оперативным регу­лированием производственных запасов на предприятии, соблюдением лимитов нa отпуск материальных ресурсов и их расходованием в подразделениях пред­приятия no прямому назначению; • руководит разработкой и внедрением меро­приятий no повышению эффективности использования материальных ресур­сов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, исполь­зованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, оборудования и дру­гих видов материальных ресурсов; • организует работу складского хозяйства, принимает меры no соблюдению необходимых условий хранения; • обеспечива­ет высокий уровень механизации и автоматизации транспортно-складских опе­раций, применения компьютерных систем и нормативных условий организации и охраны труда; • организует учет движения материальных ресурсов на складах предприятия, принимает участие в проведении инвентаризации материальных ценностей; обеспечивает составление установленной отчетности о выполне­нии плана материально-технического обеспечения предприятия; • руководит ра­ботниками отдела. • 10.2. Заключение примерного трудового договора между работником и работодателем Госкомстат России постановлением от 06.04.2001 № 26 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» утвердил унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Другим постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» в вышеназванное постановление Госкомстата России № 26 были внесены изменения. Указанное постановление № 1 предписывает распространение предложенных форм документации на все организации независимо от форм собственности, осуществляющие деятельность на территории Российской Федерации. В настоящее время существуют следующие унифицированные формы: По учету кадров: • № Т-1: «Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу»; • № Т-2: «Личная карточка работника»; • № Т-2ГС (МС): «Личная карточка государственного (муниципального) служащего»; • № Т-3: «Штатное расписание»; • № Т-4: «Учетная карточка научного, научно – педагогического работника»; • № Т-5: «Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу»; • № Т-6: «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику»; • № Т-7: «График отпусков»; • № Т-8: «Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)», • № Т-9: «Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку»; • № Т-10: «Командировочное удостоверение»; • № Т-10а: «Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении»; • № Т-11: «Приказ (распоряжение) о поощрении работника», По учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда: • № Т-12: «Табель учета рабочего времени и расчета оплаты труда»; • № Т-13: «Табель учета рабочего времени»; • № Т-49: «Расчетно-платежная ведомость»; • № Т-51: «Расчетная ведомость»; • № Т-53: «Платежная ведомость»; • № Т-53а: «Журнал регистрации платежных ведомостей»; • № Т-54: «Лицевой счет»; • № Т-60: «Записка – расчет о предоставлении отпуска работнику»; • № Т-61: «Записка – расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)»; • № Т-73: «Акт о приеме работ, выполненных по срочному трудовому договору, заключенному на время выполнения определенной работы». Студенты разрабатывают примерный трудовой договор в соответствии с разработанной моделью рабочего места и приказ о принятии работника на работу. Приказ о приеме на работу является первичным учетным документом. Данный приказ является распорядительным документом, фиксирующим факт приема на работу и являющимся основанием для начисления сотруднику заработной платы. Постановлением Госкомстата России утверждены унифицированные формы данного приказа № Т-1 и № Т-1а. Содержание приказа должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). При оформлении приказа указываются: • фамилия, имя, отчество принимаемого на работу (без сокращений); • табельный номер; • наименование структурного подразделения (в соответствии со штатным расписанием); • должность (специальность, профессия); • дата выхода на работу; • срок испытания, если работнику устанавливается испытательный срок; • оклад; • условие приема на работу и характер предстоящей работы. Приказ (распоряжение) о приеме на работу не заменяет трудовой договор, а является односторонним внутренним распорядительным документом работодателя. Содержание приказа (распоряжения) должно соответствовать трудовому договору, так как в трудовую книжку вносится запись – основание приема на работу, соответствующая сведениям, указанным в приказе. Варианты формы трудового договора и приказа о принятии на работу представлены ниже. Примерная форма трудового договора (контракта) 1. Предприятие (организация)________________________________ __________________________________________________________________ (наименование) в лице_____________________________________________________________ (должность, Ф.И.О.) ______________________________________________________________________________ именуемое в дальнейшем «Предприятие», и гражданин __________________________________________________________________ (Ф.И.О.) __________________________________________________________________ именуемый в дальнейшем «Работник», заключили настоящий договор о нижеследующем. 2. Работник____________________________________________________ (Ф.И.О)___________________________________________________________ Принимается на работу ________________________________________________________________________________________________________________________ (наименование структурного подразделения предприятия:, по профессии, должности ( полное наименование профессии, должности, квалификации) __________________________________________________________________________________ 3. Договор является: • договором по основной работе; • договором по совместительству (нужное подчеркнуть). 4. Вид договора: • на неопределенный срок (бессрочный); • на определенный срок __________________________________________________________________ (указать причину заключения срочного договора - на время выполнения определенной работы). __________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Срок действия договора: Начало работы_____________________________________________________ Окончание работы__________________________________________________ 6. Срок испытания: • без испытания; • ___________________________________________________________ (продолжительность испытательного срока) ____________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. Работник должен выполнять следующие обязанности (указываются основные характеристики работы и требования к уровню их выполнению) по: • ……………………………………………………………………………………………..; • …………………………………………………………………….………….....................; • ……………………………………………………………………………………………… • …………………………………………………………………………………………….; • …………………………………………………………………………………………….; 8. Предприятие обязано организовывать труд работника, создать условия для безопасного и эффективного труда. Указываются конкретные меры по организации управленческого процесса, оборудованию рабочего места, подготовке и повышению квалификации работника и созданию других условий труда: • ……………………………………………………………………………………………..; • ……………………………………………………………………………………………..; • ……………………………………………………………………………………………..; • ……………………………………………………………………………………………..; • ……………………………………………………………………………………………..; 9. Обязанность работодателя по обеспечению безопасных условий работы на рабочем месте с указанием достоверных характеристик: • ……………………………………………………………………………………………..; • ……………………………………………………………………………………………..; • …………………………………………………………………………………………… • ……………………………………………………………………………………………..; • ……………………………………………………………………………………………..; 10. Особенности режима рабочего времени (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, почасовая работа): ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11. Работнику устанавливаются: должностной оклад (тарифная ставка)______________________________________руб. в месяц, надбавка (доплата и другие выплаты)__________________________________ в руб. (в % к окладу)________________________________________________ _______ 12. Работнику устанавливается ежегодный отпуск продолжительностью: основной________________________________________________________________________________________________рабочих дней; дополнительный__________________________________________________________________________________________рабочих дней. 13. Другие условия договора, связанные со спецификой труда _________________________________________________________________________________ Адреса сторон и подписи: Работник Предприятие (работодатель) ___________________________ _________________________ ___________________________ ________________________ Образец оформления индивидуального приказа о приеме на работу Унифицированная форма Т-1 Утверждена Постановлением Госкомстата России От 05 января 2004 г. № 1 Форма по ОКУД ЗАО «Фаэтон» по ОКПО _____________________________________________ (наименование организации Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу Принять на работу Тимошенко Людмилу Ивановну ____________________________________________________ (Фамилия, имя, отчество) в_____________бухгалтерию________________________________________________________ _____________________Бухгалтером_________________________________________________ (должность, специальность, профессия, квалификация) __________________________________________________________________________________ Условия приема на работу, характер работы: с окладом (тарифной ставкой) 45 000 руб. 00 коп. надбавкой 5500 руб. 00 коп. с испытательным сроком три месяцев Основание: Трудовой договор (контракт) от «_02__» ___июля_____2013 года № ____ Руководитель организации Директор <Личная подпись> А.В. Букин Должность подпись расшифровка подписи С приказом (распоряжением) работник <Личная подпись> «02» июля 2013 года ознакомлен Раздел 11. Лекция: «Трудовая мобильность персонала». Время-2ч. Структура лекции: 1. Трудовая мобильность работника. 2. Текучесть кадров важнейшая социально-экономическая проблема. 3. Пути и методы сокращения текучести кадров. 11.1. Трудовая мобильность работника Персонал организации находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, изменения содержания труда, его условий, организации, оплаты и т. п. Происходит постоянное перемещение персонала, что позволяет в ряде случаев покрыть потребность в кадрах, не прибегая к внешним источникам. Необходимость реструктуризации экономики требует перевода людей с менее производительных рабочих мест на более производительные. Создание новых рабочих мест – неизбежный результат технического прогресса и развития производства. Сегодня высока потребность в работниках, способных быстро перестраиваться и приспосабливаться к изменяющимся условиям организации, к смене трудовых функций, рабочих мест, т. е. обладающих высокой трудовой мобильностью. Трудовая мобильность – способность работника соответствовать требованиям развития общества, уровню развития науки, техники и технологии и готовность к изменениям или перемещениям. Выделяют следующие формы трудовой мобильности: 1. Профессиональная мобильность – это способность к изменениям в содержании трудовой деятельности, вызванным разными причинами. Она предполагает готовность работника при необходимости освоить новые для себя функции работы. Профессиональная мобильность связана с наличием у работников дополнительных или смежных профессий, степенью освоения своей профессии, хорошей базовой теоретической подготовкой, как условием быстрого освоения новых функций, мотивацией, направленной на изменение трудовой деятельности. 2. Внутриорганизационная мобильность – это способность и готовность к перемещению в пределах одной организации (перемещение с одной должности на другую, переходы в другие подразделения и т.п.). Это иногда требует смены или совмещения профессий, изменение специализации, а также хорошей информированности работника о возможностях карьерного роста. Способность работников освоить другие или смежные профессии обеспечивает предприятию возможность ротации кадров в соответствии с требованиями производства и времени. Примером внутриорганизационной мобильности может служить вертикальная, горизонтальная или ступенчатая карьера. 3. Межорганизационная мобильность – это способность и готовность в поисках более выгодного места работы сменить организацию. Межорганизационная мобильность предполагает освоение работником новых «правил игры», новых требований работы или должности. Она требует высокого профессионализма, способности работника к быстрой адаптации, освоению новой организационной культуры, также умения представить себя в наиболее выгодном месте. Примером межорганизационной мобильности может служить переход работника из одной организации в другую. 4. Отраслевая мобильность – это способность изменить профиль работы и готовность в связи с этим сменить организацию в рамках отрасли, что предполагает освоение работником не только новых требований работы или должности, но и специфики новой работы или даже организации. Отраслевая мобильность связана с наличием у работника высокой профессиональной, внутриорганизационной и межорганизационной мобильности, универсального образования, широкого кругозора, творческого потенциала, целеустремленности, разнообразного опыта работы. Для стимулирования отраслевой мобильности необходимо повышать информированность работника об актуальных профессиях и потребностях предприятий, совершенствовать систему образования, повышения квалификации и переучивания, а также систему мотивации и стимулирования труда, развивать творческий потенциал и целеустремленность работников. Примером отраслевой мобильности может служить переход с одного предприятия на другое в рамках одной отрасли. 5. Территориальная (географическая) мобильность – это готовность и возможность сменить место жительства в поисках нового места работы, а также способность к территориальным перемещениям. Осуществляемые при этом дополнительные затраты рассматриваются как инвестиции в человеческий капитал. В условиях современной России географическая мобильность работника достаточно низка. Основными препятствиями для нее являются административные барьеры, неразвитость рынка жилья и социальных программ, отсутствие информации. Кроме того, ее существенно ограничивают низкие доходы. Традиционно наиболее мобильной является молодежь, однако именно молодые специалисты больше всего испытывают недостаток средств для получения образования, повышения квалификации и переучивания. Для того чтобы в полной мере использовать трудовой потенциал работника, нужно повышать трудовую мобильность работника. В современном мире нужны не просто образованные работники, а работники, которые желают учиться и приспосабливаться к новым условиям. Повышение трудовой мобильности работника необходимо не только для того, чтобы преодолеть негативный эффект от реструктуризации экономики, но и для того, чтобы успешно развиваться в будущем. Современный мир очень динамичен, а технический прогресс почти полностью меняет представление об условиях труда в старых отраслях. Поэтому надо быть готовым к тому, что полученного первоначального образования будет недостаточно и придется на протяжении жизни постоянно доучиваться и переучиваться. В современной глобальной экономике, чтобы не отставать от конкурентов, недостаточно идти – нужно бежать, а чтобы перегонять их необходимо бежать очень быстро. Те страны, в которых трудовая мобильность работников высока, могут быстро развиваться, не испытывая продолжительных экономических катаклизмов, тогда как в более инертных странах возможны серьезные задержки и отставания в развитии в случае недостаточной трудовой мобильности работников. Трудовая мобильность работника должна иметь серьезную информационную поддержку. Обеспечение широкого доступа к Интернету существенно изменит спрос на образовательные услуги, люди будут более полно представлять себе свои возможности и потребности общества. Именно недостатком информации объясняется в первую очередь то, что, несмотря на сильную образовательную систему, показатель отдачи от образования в России очень низкий. 11.2. Текучесть кадров важнейшая социально-экономическая проблема Текучесть кадров – процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации данным работником. На сегодняшний день с проблемой текучести кадров сталкивается большинство современных организаций. Вследствие поиска и подбора новых сотрудников, их трудовой адаптации проходит время, в течение которого постоянно доучиваться и переучиваться. Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением в организации, что отражается в таких показателях, как: • неудовлетворенность заработной платой; • неудовлетворенность условиями и организацией труда; • наличие социально-психологических проблем (сложные взаимоотношения в коллективе, с руководителем и т. п.); • отдаленность работы от дома; • отсутствие условий для отдыха, детских учреждений; • неуважительное или несправедливое отношение к работнику со стороны руководства; • не оправдавшиеся ожидания; • неустойчивость служебного положения; • невозможность сделать карьеру т.д. Таким образом, уровень, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и сложностями самореализации и самоутверждения личности. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести кадров высок из-за специфики производства (большой объем сезонных работ) или политики организации (отбор наиболее квалифицированных работников). Уровень текучести кадров определяется по формульной зависимости: Кт =(Чу/Чс) *100%, (25) где Кт – коэффициент текучести кадров; Чу – численность работников, уволившихся с предприятия; Чс – среднесписочная численность работников. Текучесть кадров может быть реальной и потенциальной. Реальная текучесть кадров – фактическое реализованное неорганизованное перемещение работников в организации либо за ее пределы. Потенциальная текучесть кадров – склонность, стремление к смене места работы, планирование персоналом смены работы. Группа работников, которые планируют смену работы, является неустойчивой. При определенных условиях эти люди могут принять решение об увольнении, а при других – остаться на своем рабочем месте. Выявление этих условий позволяет проводить мероприятия по сокращению возможной реальной текучести. Различают также внутреннюю и внешнюю текучесть кадров. Внутренняя текучесть кадров – перемещение работников внутри организации (из подразделения в подразделение). Внешняя текучесть кадров – переход работников из одной организации в другую. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины, невыполнением своих обязанностей. В связи с этим выделяют еще два вида текучести кадров. Активная текучесть обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями и организацией труда, заработной платой, нерешенностью социальных проблем, отдаленностью работы от дома, неуважительным отношением со стороны руководства, отсутствием перспектив профессионального роста и т. д.). Пассивная текучесть – увольнения, вызванные неудовлетворенностью организации конкретным работником (недисциплинированностью, низким уровнем профессионализма, невыполнением должностных обязанностей и т.д.). С одной стороны текучесть кадров ведет к ряду отрицательных последствий: • сбоям в производственном механизме предприятия, приводящим к ряду экономических потерь; • снижению качества его трудовых ресурсов; • потерям, вызванным простоями оборудования; • излишним затратам на подбор кадров и адаптацию работников; • проблемам работников, оторванных от привычной работы и несущих определенные материальные и психологические потери; • снижению эффективности затрат на обучение персонала, так как в случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой профессии. С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных позитивных функций и способствует: • межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей силы; • квалификационно-профессиональному продвижению кадров; • повышению благосостояния и развитию людей. Нормальный уровень текучести кадров, в пределах 3-5% от численности персонала способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. В этом варианте наиболее реальная задача не ликвидации и даже существенного сокращения текучести, а ее регулирования в желательном для предприятия направлении. Текучесть кадров – это разновидность поведения работников в процессе производства. В производственных коллективах существует ряд однородных групп, члены которых более или менее одинаково относятся к различным условиям жизни и производства. Их стремления в сфере трудовой деятельности также отличаются определенной однотипностью. Зная характерные признаки этих групп, можно заранее определить, как будут вести себя работники, входящие в ту или иную группу. Рассмотрим эти основные группы. 1. Влияние возраста на текучесть кадров. Поиск своего места в жизни – сложная и ответственная задача. Большая текучесть кадров наблюдается, когда вчерашний школьник или студент, не привычный к ритму производства, попадает в ситуацию, которую он знает только из книг или рассказов. Реальные условия не всегда соответствуют этим представлениям. В результате этого работник пытается сменить производственную обстановку на другую, которая, как ему кажется, для него более приемлема. К 25-ти годам текучесть среди молодых работников, как правило, снижается. К этому возрасту многие из них находят свое призвание, а следовательно, закрепляются за определенными профессиями и предприятиями. В возрасте 26-30 лет намечается новая волна текучести, которая связана в большей степени с решением проблем создания и улучшения бытовых условий, создания семьи, рождения детей. Исследования и практический опыт показывают, что интенсивность текучести кадров находится в обратной зависимости от возраста: чем больше возраст, тем меньше интенсивность текучести кадров. 2. Влияние образования на текучесть кадров. Образование является одной из основных предпосылок формирования личности работника, его ценностей и потребностей, степени критического отношения к окружающему, его мобильности и адаптивности к различным производственным условиям. Очень часто работники с высоким уровнем образования работают на таких участках, где не требуется высокого общеобразовательного уровня. Отсюда появляется чувство неудовлетворенности, разочарования, стремление сменить работу на более интересную и перспективную. Работникам с низким уровнем образования или устаревшим образованием труднее найти благоприятное место работы. Поэтому они реже покидают предприятия. Исследования по текучести кадров показывают, что между интенсивностью текучести кадров и уровнем образования работников существует прямая зависимость: чем выше уровень образования, тем выше текучесть кадров. 3. Влияние стажа работы на текучесть кадров. Сравнение среднего стажа работы на предприятии среди работающих и уходящих по собственному желанию имеет большое значение в анализе текучести кадров. Исследования текучести кадров показывают, что наибольшую часть уволившихся работников составляют те, кто проработал на данном предприятии не более 2-3 лет. В зависимости от стажа работы на предприятии работников можно подразделить на две группы. Первую группу составляют работники, кто не задерживается на одном месте более 2-3 лет. Текучесть кадров идет в основном за счет этой группы работников. Вторая группа состоит из постоянных работников. Необходимо иметь в виду, что ив этой группе тоже не наблюдается абсолютной стабильности Таким образом, между интенсивностью текучести кадров и стажем работы на предприятии существует определенная зависимость: чем меньше человек проработал на предприятии, тем выше интенсивность текучести, больше вероятность того, что он покинет данное предприятие. 4. Влияние пола на текучесть кадров. При минимальном стаже работы на предприятии интенсивность текучести среди мужчин значительно выше, чем среди женщин. В дальнейшем картина меняется: при стаже работы 2-3 года интенсивность текучести среди женщин значительно возрастает по сравнению с мужчинами. Это можно объяснить тем, что женщины менее решительны, менее уверены в своих способностях и возможностям, чем мужчины, поэтому дольше не решаются покинуть предприятие. У мужчин же неудовлетворенность производственной обстановкой проявляется быстрее и резче. 5. Влияние трудовой адаптации на текучесть кадров. Человек не всегда выбирает ту работу, которая в действительности соответствует его образованию, знаниям и способностям. Это выявляется уже в ходе работы, в процессе трудовой адаптации работника. Повышенная текучесть новых объясняется рядом факторов: • несовпадением фактической производственной ситуации с теми ожиданиями, которые имелись у работника при поступлении на работу; • изменением требований работника к месту, работы, которое ранее удовлетворяло его. Этот фактор означает, по сути, нарушение соответствия между потребностями работника и социально-экономическим потенциалом рабочего места; • существующей на ряде предприятий системой приема на работу, когда новые работники направляются, прежде всего, на те рабочие места, откуда уволились их предшественники; • ощущением невостребованности или перегруженности новых работников. 6. Влияние заработной платы на текучесть кадров. Заработная плата – основной компонент уровня жизни, который играет большую роль при определении места работы. Степень удовлетворенности заработной платой определяется: • средней заработной платой, которую получают работники на аналогичных рабочих местах в пределах предприятия или населенного пункта; • тем, насколько велика вероятность получения более высокой заработной платы на другом предприятии. Фактические размеры заработной платы, получаемой работниками определенных профессиональных групп, влияют на формирование так называемой социально заработной нормы, т.е. общественно-нормального ее уровня, необходимого для работника той или иной профессиональной группы. Если работник получает заработную плату ниже общественно-признанного уровня для данной профессиональной или социальной группы, то он стремится перейти на другую работу, чтобы выйти на эту социальную норму, которая не отличается от заработной платы тех, кто выполняет аналогичную работу. 11. 3. Пути и методы сокращения текучести кадров Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Изучение текучести кадров осуществляется в двух направлениях: • создание общего портрета увольняющихся (пол, возраст, образование, семейное положение, стаж работы, заработная плата и др.); • изучение причин увольнения (работа не по специальности, неудовлетворенность работой, условиями или режимом труда, заработной платой, социальными условиями, отсутствие перспектив роста, плохие отношения с руководством или коллегами и др.). Для управления процессами текучести кадров большое значение имеет сбор и анализ информации о работниках. В первую очередь собираются сведения об общем числе уволившихся, а также о числе уволившихся в зависимости от пола, возрастной категории, от квалификации, стажа работы, образования. Затем данные о текучести кадров анализируются по профессиям, подразделениям, должностям, причинам увольнения. Углубленный анализ проводится один раз в год, а количественная оценка по подразделениям – ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. Для решения проблемы текучести кадров на предприятии целесообразно использовать методику управления текучестью кадров, которая имеет несколько последовательных этапов. Рассмотрим более подробно эти этапы. 1. Определение уровня текучести кадров. На этом этапе необходимо ответить на главный вопрос: является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям? Уровень текучести более 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор. Текучесть кадров на конкретном предприятии осуществляется под воздействием совокупности факторов: отраслевой принадлежности, технологии производства, трудоемкости работ, наличия или отсутствия фактора сезонности в производственном цикле, стиля руководства, уровня и принципов корпоративной культуры. Поэтому при определении уровня текучести кадров следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно большой период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. 2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в тоже время один из наиболее трудоемких. Для его проведения необходимы специальные данные, которые складываются из разных потерь. Величина экономического ущерба от текучести кадров зависит от нескольких составляющих: • потерь, вызванных перерывами в работе. Расчет потерь вызванных перерывами в работе определяется по формульной зависимости: Ппр = Вср * Сп * Чв, (26) где, Ппр – потери, вызванные перерывами в работе; Вср – среднедневная выработка на одного человека; Сп – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; Чв – число выбивших по причине текучести кадров. • потерь, обусловленных необходимостью обучения и переобучения новых работников. Расчет потерь определяется по формульной зависимости: По=Зо* Np, (27) где По - потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников; Зо – затраты на обучение и переобучение одного работника; Np – количество новых работников, которым необходимо обучение; • потерь, вызванных снижением производительности труда у работников перед увольнением. Расчет потерь определяется по формульной зависимости: Пу=Вср*Кпт*Чу*Чв, (28) где Пу - потери, вызванные снижением производительности труда перед увольнением; Вср – среднедневная выработка на одного человека; Кпт – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда; Чв – число выбивших по причине текучести кадров. • потерь, вызванных недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников. Расчет потерь определяется по формульной зависимости: Пвп = Вср*Кпт*Чд*Чв, (29) где Пвп - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых работников; Чд – число дней, когда производительность ниже нормы. • потерь, связанных с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров. Расчет потерь определяется по формульной зависимости: Ппк = Зпк * Np, (30) где Ппк - потери, связанные с затратами на подбор персонала в результате текучести кадров; Зпк – затраты на подбор одного работника; • потерь, связанных с браком в работе у новых сотрудников. Расчет потерь определяется по формульной зависимости: Боп = Пб* Np, (31) где Боп – общие потери от брака новых работников; Пб - потери, связанные с браком в работе у одного нового сотрудника. Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью кадров равна сумме всех частных потерь изложенных выше. 3. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Определение мотивационной структуры текучести кадров основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. 4. Определение системы мероприятий, направленных на преодоление излишнего уровня текучести. Для этого принимаемые меры по сокращению текучести кадров можно разделить на три основные группы: • технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); • организационные (совершенствование технологии трудовой адаптации, системы профессионального продвижения и др.); • социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). 5. Определение эффекта от осуществления разработанных мер преодоления уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести кадров необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят потери, вызванные высокой текучестью кадров, то возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом. Решение многих проблем по сокращению излишней текучести кадров зависит от самих предприятий. Предлагаемый порядок деятельности по управлению текучестью кадров, прежде всего, рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы. Раздел 12. Лекция: «Трудовая адаптация персонала». Время-2ч Структура лекции: 1. Структура трудовой адаптации персонала. 2. Управление трудовой адаптацией работника. 3. Социализация и ролевая структура коллектива. 12.1. Структура трудовой адаптации персонала Слово «адаптация» заимствовано из биологии (от лат.adaptatio- приспособление) и означает приспособление к окружающей среде. В различных областях науки выделяют социальную и трудовую адаптацию. С позиции управления персоналом наибольшей интерес представляет трудовая адаптация. Трудовая адаптация работника – это процесс активного, взаимного приспособления работника и организации, основывающийся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда /15/. Процесс перехода на новую должность или новую работу – достаточно сложный период в жизни любого человека. Устраиваясь на работу, человек активно включается в систему отношений организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данной организации. Основная цель трудовой адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт, цели и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации. Проводимая работа по трудовой мотивации в организации выполняет ряд функций. 1. Уменьшение стартовых издержек, как личности, так и предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу, так как ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. Эффективная трудовая адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы. 2. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означает боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх человека перед новым и неизвестным. 3. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением 4. Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей. 5. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой мотивации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей. В процессе трудовой адаптации решается ряд воспитательных задач: • правильное понимание работником своих задач и должностных обязанностей; • развитие навыков своих обязанностей; • достижение более высокого уровня мотивации к труду; • формирование чувства причастности к делам предприятия; • понимание своей роли в успехе предприятия. • заинтересованность в улучшении дел на предприятии. Трудовая адаптация – это сложный и многогранный процесс. Выделяют два направления трудовой мотивации: • первичная адаптация – адаптация работника, впервые приступившего к профессиональной деятельности трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, это выпускники учебных заведений); • вторичная адаптация – при поступлении на новое место работы (чаще всего без смены профессии), т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности. Особое внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации. Выделяют несколько видов трудовой адаптации. 1. Профессиональная адаптация – активное освоение профессии, ее тонкостей, специфики; овладение необходимыми знаниями и навыками, способами принятия решений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; формирование устойчивого отношения к своей работе. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуальных психологических свойств работника. 2. Социально-психологическая адаптация – включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностными ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу. В процессе социально-психологической адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов коллектива, о лидерах коллектива. Социально-психологическая адаптация может быть осложнена в связи с обманутыми ожиданиями быстрого успеха, с недооценкой трудностей, проблемами в общении. 3. Организационная адаптация – знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. В процессе организационной адаптации новому работнику необходимо рассказать об истории развития организации, о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия, должностной инструкцией. Важнейшим объективным показателем, организационной адаптации является трудовая дисциплина работника. 4. Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, новыми условиями оплаты труда и различных выплат. В процессе экономической адаптации новый работник получает информацию о размерах заработной платы и возможностях ее повышения, о возможных премиях и условиях различных выплат. Отсутствие необходимой информации о системе оплаты труда приводит к необоснованным ожиданиям, разочарованиям, конфликтам и большинстве случаев к текучести кадров. 5. Психофизиологическая адаптация – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда (физические и психические нагрузки, монотонность и ритм труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, удобство рабочего места, шум, освещенность и т.п.), освоение новых требований трудовой, производственной дисциплины, правил трудового распорядка. К объективным показателям психофизиологической адаптации следует отнести динамику заболеваемости и травматизма. Важнейшими субъективными показателями психофизиологической адаптации являются утомляемость, самочувствие, настроение, работоспособность. 6. Культурно-бытовая адаптация – освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. В процессе культурно-бытовой адаптации новому работнику необходимо рассказать о том, как организуются и проводятся праздники на предприятии (в коллективе), о наличии и функционировании профсоюзов, медико-санитарном обслуживании, системе повышения квалификации, о санаториях, профилакториях, наличии системы организации культурного досуга и т.п. Различают две формы трудовой адаптации. 1. Активная адаптация – деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять закономерности поведения коллектива; с другой стороны, способность воздействовать на среду, чтобы изменить ее нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями. 2. Пассивная адаптация – бездействие работника, которое может быть следствием различных причин, таких, как мотивация на предприятии, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы, более отвечающее потребностям человека (выше зарплата, работа ближе к месту проживания, более престижное производство, возможности профессионального должностного роста и т. п.), а также по причине характерологических особенностей человека. Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационную стороны. Содержательная сторона характеризует степень изменения поведения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий. 1. Ознакомление – детальное знакомство с коллективом и новое обязанности. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения. 2. Приспособление – усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новой системы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки. 3. Ассимиляция – полное приспособление работника к трудовой среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. 4. Идентификация – отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом. Ядро любой организации составляют идентифицированные работники. Они являются наиболее квалифицированными и добросовестными работниками, которых на предприятиях называют «кадровыми работниками». Организационная составляющая включает несколько этапов. 1. Оценка уровня подготовленности нового работника (1 месяц). За этот период новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности, опыт, знания и навыки. 2. Ориентация (3-6 месяцев). В этот период происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями, должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации. 3. Действенная адаптация. Новый работник приспосабливается к своему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новому работнику возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. 4. Оценочный этап (1 год). На этом этапе принимается окончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаются тонкости профессионального мастерства. 5. Функционирование. Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, осуществляется переход работника к стабильной работе. 6. Заключительный этап. Происходит дальнейшее формирование работника до его полной совместимости с трудовой средой. Новый работник стабилизируется и укрепляется в данной профессии. Процесс трудовой адаптации характеризуется определенной продолжительностью. При определении сроков этого процесса большое значение имеет понятие предела трудовой адаптации. В качестве такого предела могут использоваться определенные показатели, характеризующие уровень и степень трудовой адаптации работника. Выделяют объективные и субъективные показатели трудовой адаптации. Объективные показатели трудовой адаптации связаны с производственным процессом и в меньшей степени зависят от работника. К ним можно отнести уровень организации труда и автоматизации производственных процессов, эффективность трудовой деятельности, условия труда, размер коллектива, расположение предприятия. Субъективные показатели трудовой адаптации связаны с личностным потенциалом работника. К ним относятся следующие характеристики работника: • социально-демографические (пол, возраст); • социально-психологические (уровень притязаний, степень профессионального, материального, морального интереса, практичность, скорость реакции в критической ситуации, самоконтроль, рациональность, ответственность, мобильность, коммуникабельность); • статусные (образование, квалификация, должность, опыт работы, заработок, установка на развитие и профессиональный рост). Субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно также считать общую удовлетворенность работника своей профессией, условиями труда и коллективом, дисциплинированность, лояльность. Выделяют ряд ключевых факторов, определяющих успех трудовой адаптации. Факторы трудовой мотивации – это условия, влияющие на скорость эффективность и результаты этого процесса. В качестве основных факторов можно выделить следующие: условия труда, монотонность, интенсивность труда, характер и содержание труда, система организации труда, правила трудового распорядка, соответствие квалификации работника требованиям должности, помощь коллег в процессе работы, необеспеченность труда необходимыми ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, незнание своих возможностей, прав и обязанностей и т.п. Нормальный срок трудовой адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Трудности в процессе трудовой адаптации могут быть обусловлены нереалистичной рекламой, что может породить у работника завышенные ожидания, которые приведут к разочарованию, когда реальная действительность существенно расходится с этими ожиданиями. 12.2. Управление трудовой адаптацией работника Вхождение человека в организацию – это особый, очень сложный и чрезвычайно важный процесс, в успехе которого заинтересованы, как сам работник, так и организация. Выделяют несколько этапов трудовой адаптации. Первый этап трудовой адаптации начинается уже при отборе кандидатов на должность. При собеседовании можно проанализировать ожидания, мотивы поступления на работу, связанные с данной организацией. В ходе отбора персонала целесообразно использовать различные тестовые методики, связанные с профориентацией, коммуникативностью, адаптивностью в поведении и принятии решений, а также с определением состояния психики. На основании этого уже можно прогнозировать стабильность нового работника, т. е. как долго он может проработать в данной организации. При этом следует учитывать, что делает выбор не только организация, но и претендент на должность. Поэтому необходимо обеспечить соискателя общей информацией об организации в целом. Второй этап трудовой адаптации – процесс ориентации, т.е. получение информации об организации, в которой будущий сотрудник будет работать: ее история, состояние на сегодняшний день, выпускаемая продукция, структура управления, правила внутреннего трудового распорядка, социальные программы, возможности для повышения квалификации и профессионального роста. Объем указанной информации, доводимой до нового сотрудника, зависит от его ранга. Третий этап трудовой адаптации происходит непосредственно в организации, и основная ответственность за ее результат возлагается на руководителя подразделения, в которое приходит сотрудник. В работе по проведению трудовой адаптации новых сотрудников существует необходимость в использовании специально разработанной программы адаптации, которая содержит в себе целый комплекс мероприятий, позволяющий снизить как временные, так и психологические затраты на адаптацию новых сотрудников. Программа адаптации включает в себя три раздела: • введение в организацию; • введение в подразделение; • введение в должность. На этапе введения в организацию новый сотрудник должен изучить: • основные цели организации; • допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; • имидж, который имеет и создает организация; • принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существования организации как единого организма; • структуру организации, ее филиалы; • кадровую политику организации; • места расположения столовых, буфетов, библиотеки. На этапе введения в подразделение новый сотрудник должен изучить: • поведенческие стандарты, которым он должен будет следовать; • в какой форме и по каким вопросам следует обращаться к руководству; • в каком виде принято приходить на работу; • как принято распоряжаться рабочим временем, а также временем, отведенным для отдыха; • расчет и периодичность заработной платы, начисление премии, поощрения и наказания, распределение отпусков, условия оплаты больничных листов; • график работы, отношение к опозданиям, оформление отгулов; • помещения подразделения (душевые, туалеты, курительные комнаты). На этапе введения в должность новый сотрудник должен изучить: • должностные обязанности, которые ему придется исполнять; • общий тип заданий, которые он будет выполнять; • требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность, сроки выполнения), степень ответственности; • значение его работы в общем деле подразделения; • оборудование и технику, с которыми ему придется сталкиваться во время работы. Хорошо организованная программа трудовой адаптации нового сотрудника позволит ему быстро выйти на необходимый уровень трудовых показателей, направит его мотивацию и установки в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации. В случае увольнения нового сотрудника во время адаптационного периода руководителю подразделения необходимо побеседовать с ним, собрать и проанализировать информацию для выяснения причин увольнения. Таким образом, одновременно оценивается эффективность подбора персонала, и делаются поправки в программу трудовой адаптации. В зависимости от того, кто входит в организацию можно выделить два принципиально различных процесса трудовой адаптации к организации. Первый. Если предыдущий опыт нового сотрудника был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации, то он сможет влиться в новую организацию без особых проблем. В этом случае ему необходимо в основном сконцентрироваться на уяснении конкретных форм проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения для того, чтобы подстроить свое поведение к конкретным условиям организации. Второй. Если новый сотрудник приходит в организацию из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения, то процесс вхождения в новую организацию сильно осложняется, так как требует отказаться от поведенческих норм не приемлемых в новой организации. В данном случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм, отхода от норм и ценностей, не принимаемых данным коллективом. В зависимости от того, какие нормы и ценности приняты новым членом организации, выделяют четыре типа адаптации: • отрицание (не принимаются никакие нормы и ценности); • конформизм (принимаются все нормы и ценности); • мимикрия (основные нормы и ценности не приняты, но соблюдаются необязательные нормы и ценности, маскирующие неприятие основных норм и ценностей); • адаптивный индивидуализм (обязательные нормы и ценности приняты, необязательные принимаются частично или не принимаются полностью). Очевидно, что первый и третий типы делают невозможной адаптацию нового сотрудника к организации, приводят его к конфликту и разрыву связей. Второй и четвертый типы позволяют человеку адаптироваться и включиться в организацию, хотя они и приводят его к существенно разным результатам включения. Легче всего работник расстается с предприятием в первые месяцы своей работы. Уход работника означает дополнительные затраты на поиск нового кандидата, косвенные потери из-за такого работника, затраты на адаптационный период вновь принятого сотрудника. Чем четче построена технология адаптации, тем меньше затрат несет организация. Трудовая адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации персонала, иногда в штатное расписание вводится должность специалиста по адаптации персонала. Все зависит от численности персонала предприятия. Важно, чтобы эта служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии. 12.3. Социализация и ролевая структура коллектива Социализация – усвоение человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия (воспитания) определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения (статуса) в данном обществе (организации). При управлении персоналом важно учитывать, что процесс социализации непосредственно связан с профориентацией и трудовой адаптацией работника к социальной и производственно-технологической среде организации, вхождением его в ту или иную социальную группу, ролевую структуру коллектива организации. Социальная структура коллектива включает следующие показатели: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное положение, вид мотивации, уровень прогрессивности, уровень жизни, отношение к собственности. Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникационных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, поиске альтернативных решений. Выделяют следующие разновидности творческих ролей: • генератор идей. Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей; • компилятор идей. Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике; • эрудит. Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в прошлом и настоящем; • эксперт. Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения; • энтузиаст. Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего дела, побуждает других работать добросовестно; • критик. Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей. • организатор. Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией, в процессе принятия решений. Выделяют следующие разновидности коммуникационных ролей: • лидер. Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов; • делопроизводитель. Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы; • связной. Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы; • «сторож». Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера. • координатор. Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером. • проводник. Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе. Выделяют следующие разновидности поведенческих ролей: • оптимист. Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы; • нигилист. Не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой; • конформист. Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство». • догматик. Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы; • комментатор. Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту; • кляузник. Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции; • борец за правду. Является носителем и выразителем общественной морали, философии предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль; • общественник. Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет «почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно; • «важная птица». Напускает на себя загадочный важный вид, давая понять, что он многое знает и у него есть «рука»; • «казанская сирота». Ищет сочувствия в окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства; • «ерш». Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами; • «себе на уме». Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение; • лентяй. Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры; • «наполеон». Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих спехах и достижениях. Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека иметь разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему зависит от внешней среды. Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения деловых игр. Раздел 13. Лекция: «Основы организация труда персонала». Время- 2ч. Структура лекции: 1. Научная организация управленческого труда. 2. Совершенствование режима труда и отдыха, улучшение качества трудовой жизни. 13.1. Научная организация управленческого труда Организация труда – это приведение трудовой деятельности людей в определенную систему, которая обеспечивает достижение максимально возможного полезного эффекта с учетом конкретных условий этой деятельности. Управленческий труд имеет специфические особенности, проявляющиеся в том, что он участвует в создании потенциальных ценностей через организацию труда лиц, занятых производственным трудом. Он характеризуется использованием технических средств и информационных технологий. В результате: • основным предметом и продуктом управленческого труда становится информация, постепенно переходящая в категорию товара и приобретающая потребительскую стоимость; • освобождается часть рабочего времени за счет информационных систем управления (ИСУ), которая идет на расширение личных связей с работниками, на работу с системой управления (структурой и механизмом управления); • возрастает комфортность труда за счет получения качественной информации и работы с пакетами прикладных программ, имитирующих интеллектуальный вклад в общий потенциал организации или подразделения; • руководитель получает возможность выбирать из ряда решений, на его взгляд, наиболее рациональное; • увеличивается стоимость результатов принятого решения. Информация как управленческое решение многократно увеличивает свою стоимость, реализуясь в материально-вещественные элементы производства. Неверно принятое решение в масштабах организации может привести к большим материальным и социальным убыткам. Научная организация труда (НОТ) – это организация труда, основанная на достижениях науки и передовом производственном опыте. НОТ применяется как средство повышения производительности труда, эффективности производств, систематическое внедрение достижений науки и техники, обеспечение наиболее эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, сохранение здоровья человека. В рамках предприятий научная организация труда включает: • рациональную расстановку работников; • внедрение коллективных форм организации труда; • аттестацию рабочих мест и их обслуживание; • улучшение подготовки и повышение квалификации кадров; • изучение, внедрение и распространение передовых приемов и методов труда; • нормирование труда; • улучшение условий труда; • совершенствование материального и морального стимулирования труда. Задачи НОТ подразделяются на три основные группы: • экономические – повышение производительности труда и уровня нормирования труда, экономия живого труда, увеличение эффективности использования всех видов ресурсов, сокращение потерь рабочего времени, создание благоприятных условий для работы. • социальные – всестороннее развитие человека, его творческой инициативы и образовательного уровня повышения квалификации. • психологические – улучшение условий труда с точки зрения сохранения здоровья человека и его работоспособности, облегчение труда и повышение его содержательности и привлекательности. НОТ строится на основе ряда принципов: комплексности, системности и целенаправленного творчества. К основным направлениям НОТ относятся: • внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда; • улучшение организации рабочих мест; • совершенствование условий труда управленческого труда; • совершенствование режима труда и отдыха. 1. Внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда. Рассмотрим более подробно это направление. В аппарате управления организации разработка рациональных форм разделения и кооперации труда происходит в результате разграничения функций структурных подразделений и должностных обязанностей работников, конкретизации прав и обязанностей, достижения согласованности в работе. Осуществление данных мероприятий происходит в два этапа: • разделение труда по функциям управления и формирование рациональной структуры аппарата управления; • разграничение должностных обязанностей работников внутри аппарата управления, обеспечение соответствия квалификации сложности производимых работ. Функциональное разделение управленческого труда находит свое отражение в организационной структуре аппарата управления и образования его функциональных структурных подразделений и служб. Оно должно обеспечивать равномерную занятость управленческих работников, нормальную напряженность их труда, исключить параллелизм и дублирование. Квалификационное разделение труда предполагает выделение в составе отдела должности начальника. При квалификационном разделении труда инженерно-технических работников и служащих учитывается сложность и ответственность выполняемых работ и функций управления. При этом должно быть обеспечено максимальное использование квалификации и личных способностей. Кооперация труда представляет собой совмещение профессий, должностей, расширение зон обслуживания. 2. Улучшение организации рабочих мест. Организация рабочего места – это создание необходимых условий для высокопроизводительного труда на рабочем месте с наименьшей затратой сил и времени. НОТ предлагает улучшение организации рабочих мест на основе изучения технологии выполнения работ и потоков информации, распределение площадей между подразделениями, а также размещении рабочих мест. Цель рационального размещения персонала состоит в том, чтобы уменьшить время, необходимое для выполнения работы, устранить ненужные перемещения служащих, обеспечить хорошие условия труда и уменьшить напряжение и утомляемость сотрудников, наиболее экономно использовать площади и максимально повысить производительность труда персонала. На каждое рабочее место разрабатывается паспорт. Паспорт рабочего места включает следующие разделы: • назначение и общие характеристики рабочего места; • планировка рабочего места; • мебель, оборудование и технические средства; • функциональные обязанности (основные элементы); • методы и приемы труда; • оплата труда; • организация обслуживания; • регламентирующая документация; • загрузка рабочего места (нормирование); • охрана труда и техника безопасности. Для повышения эффективности личной работы инженерно-технических работников и управленческого персонала предназначены автоматизированные рабочие места (АРМ). Они представляют собой проблемно-ориентированные программно-технические комплексы, включающие технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение для решения задач пользователя непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Технической основой АРМ чаще всего является персональная вычислительная техника, расположенная непосредственно на рабочем месте сотрудника, а в отдельных случаях экранный терминал (дисплей) соединенный с большой или малой ЭВМ и обеспечивающий режим дистанционной обработки информации. Как показывает практика, основная часть личной работы персонала (80%) не требует обращения к общей информационной базе подразделения или организации. Поэтому, в качестве технической основы АРМ целесообразно использовать персональную ЭВМ, работающую большую часть времени автономно. Объединение персональных ЭВМ в сеть позволяет обобщить все технические, информационные и программные ресурсы отдельных вычислительных машин, а также создает возможность взаимодействия в работе отдельных исполнителей благодаря обмену информации через объединенные базы данных. Экономический эффект внедрения АРМ складывается из двух составляющих: • во-первых, повышение качества проектных и управленческих решений за счет использования АРМ; • во-вторых, эффекта полученного в результате сокращения, трудоемкости выполнения личной работы сотрудников. Как правило, внедрение АРМ предотвращает рост сотрудников предприятия, а в ряде случаев использование одного АРМ приводит к высвобождению 2-3 сотрудников. Внедрение АРМ в настоящее время осуществляется на предприятиях, где обычно функционирует централизованная система обработки информации. При этом следует обоснованно выделить состав задач, подлежащих решению на АРМ, из перечня тех, которые по прежнему должны решаться централизованно (ВЦ). На АРМ целесообразно решать следующие задачи: • во-первых, ограниченные, по своим информационным связям на входе и выходе с другими задачами, т.е. локальные в информационном отношении; • во-вторых, короткие, но многократно повторяющиеся в течение рабочего дня. С помощью системы АРМ можно проводить телесовещания и создавать электронную почту, предусматривающую безбумажный обмен служебной документацией между пользователями. Он является удобной технической базой для редактирования и информации, подготовки служебных писем, статей. Автоматизированное оформление документов в табличной форме и работа с таблицами являются характерной технологической возможностью применения АРМ. Использование графиков, диаграмм, схем обеспечивает сжатие информации и облегчает восприятие ее содержания в процессе принятия решения конечным пользователем. Система АРМ в сфере управления производством включает в себя три подкласса АРМ: • АРМ линейных руководителей предприятия (директор - управление технологическим процессом); • АРМ, расположенные в экономических подразделениях предприятия (бухгалтера, плановика); • АРМ работников занятых проектированием развития интегрированной автоматизированной системы управления предприятием. Обоснование и выбор конкретного состава задач для отдельных АРМ и их системы, относящейся к определенному отделу, осуществляется на основании материалов обследования технологического процесса личной работы сотрудников. Практика показывает, создание АРМ свидетельствует, что основным методом установления фактического содержания личной работы персонала является составление информационно-технологических схем на основании устного опроса и фотографии рабочего дня. Особенностью АРМ административно-управленческого персонала является их ориентация на принятие управленческого решения. По сравнению с АРМ экономистов, предназначенных для решения регламентированных и формализованных функциональных задач управления, АРМ руководителей должны помочь в принятии управленческих решений по часто нерегламентированным и трудно формализуемым задачам. Основными задачами, которые решаются на АРМ административно-управленческого персонала, являются следующие: • получение справок об основных показателях, характеризующих текущее состояние производственно-хозяйственной деятельности объекта управления; • анализ производственной работы объекта управления и выявление наступающих и ожидаемых отклонений от плана, которые по своей величине относятся к компетенции данного руководителя; • информационная поддержка процесса принятия решений, направленных на ликвидацию отклонений от плана, выявление причин и виновников отклонений, предложение решений в типовых ситуациях, моделирование работы объекта управления в случае принятия конкретного решения; • сбор статистики по принятию управленческих решений; • принятие коллегиальных решений в процессе телесовещаний; • контроль исполнительской дисциплины; • контроль качества управленческих решений подчиненных линейных руководителей; • составление плана личной работы руководителя с последующим напоминанием сроков. В целом эффект от внедрения АРМ административно- управленческого персонала проявляется в улучшении работ объекта управления благодаря научной обособленности, комплексности и оперативности управленческих решений. Значительная экономия времени работы руководителей с информацией позволяет им больше времени уделять работе с людьми и социальным вопросам. Внедрение АРМ требует обеспечения. К основным видам обеспечения АРМ относятся: • организационное; • техническое; • программное; • информационное. Организационное обеспечение включает в себя решение вопросов перестройки организационной структуры управления в связи с автоматизацией, перераспределением должностных обязанностей между исполнителями. В процессе разработки организационного обеспечения обосновывается состав автоматизируемых с помощью АРМ работ (задач), устанавливаются связи с централизованной системой обработки информации в рамках АСУ персоналом. Разрабатываются мероприятия по подготовке подразделения к внедрению системы АРМ, в том числе вопрос обучения персонала и обеспечение личной материальной и моральной заинтересованности в эффективном использовании АРМ. Как правило, структура АРМ строится по модульному принципу, который распространяется и на организационное обеспечение. Организационный модуль представляет собой совокупность инструктивно-методических материалов, относящихся к определенной задаче или их комплексу; Техническое обеспечение АРМ представляет собой локальную сеть персональных компьютеров. Программное обеспечение. Программное обеспечение должно быть очень хорошо развито, поскольку АРМ рассчитаны на работу сотрудников, которые, как правило, не являются специалистами в области программирования. Структура программного обеспечения может включать: • операционные системы; • системы управления базами данных; • ППП (профессионально-прикладные программы) технологических процедур; • профессиональные программы (АРМ линейных руководителей, АРМ экономических подразделений, ППП АРМ конструктора); • ППП (профессионально-прикладные программы) математических методов; • средства отладки программы; • средства обучения персонала. Информационное обеспечение. Основой его являются базы данных, содержащие нормативно-справочную и оперативную информацию, необходимую для выполнения работы на данном рабочем месте. Помимо данных в информационной базе АРМ может содержаться информация в виде заданий из соответствующей предметной области (базы) знаний, что переводит его на качественно более высокий уровень и значительно повышает эффективность работы руководителей и специалистов. В организациях должно проводиться совершенствование рабочих мест. Оно предусматривает правильную их планировку, оснащение современной и удобной мебелью, средствами организационной техники, обеспечение руководителей и специалистов необходимыми средствами связи, оптимизацию делопроизводства и хозяйственного обслуживания. При планировке и распределении помещений между подразделениями аппарата управления решающее значение должны иметь функциональное назначение подразделений, использование помещений. Рабочие места внутри отделов должны располагаться последовательно, в соответствии с выполнением отдельных операций и с соблюдением установленных норм удельной площади на одного работника (3-5 кв.м.). Каждое рабочее место должно быть оснащено удобной мебелью и организационно-техническими средствами информации. Для улучшения работы с информацией необходимо соблюдать требования единой государственной системы делопроизводства (ЕГСД), которая регламентирует все процессы работы с документами в организациях, от создания документов до их хранения. 3. Совершенствование условий труда управленческого аппарата. Совершенствование условий труда управленческого аппарата направлено на повышение их работоспособности и сохранения здоровья. Санитарно-технические условия труда обеспечиваются поддержанием чистоты, относительной влажности воздуха в пределах 40-60% и температуры помещений 18-24С. Рабочие комнаты должны быть оборудованы вентиляцией. Для окраски стен следует выбирать светлые тона, салатовый и светло-голубой в южных районах страны, розовый и светло-желтый в северных районах и помещениях, мало освещенных солнцем. Необходимо обеспечить места местными светильными приборами /6/. Для борьбы с шумом применяются звукопоглощающие материалы, ограничители продолжительности телефонных разговоров. Телефон для личных разговоров работников должен быть вынесен в коридор или отдельное помещение (лучше на стол начальнику). Культура содержания рабочего места предусматривает, что каждый документ и справочный материал находится под рукой и его можно легко отыскать. Элементарное требование – соблюдение чистоты. Производительный труд в сфере управления может быть обеспечен соблюдением простых правил организации рабочего места, комфортных условий труда и хорошего психологического климата. Основные правила следующие: • «современная мебель – дороже денег»; • «стол и стул комфорт создают»; • «чистый стол»; • «каждой вещи – свое место»; • «используйте органайзер»; • «чисто там, где не сорят»; • «да будет свет» (правильное освещение); • «чистый воздух – здоровый дух»; • «пар кости ломит»; • «громкость музыки обратно пропорциональна интеллекту»; • «не звони мне, не звони…». 13.2. Совершенствование режима труда и отдыха, улучшение качества трудовой жизни. В соответствии с Трудовым кодексом РФ продолжительность рабочей недели в стране составляет 40 часов в неделю. Как правило, это установленное время с 8.00 или 9.00 утра до 17.00 или 18.00. Устанавливается стандартное время на обед и небольшой перерыв. Развитие города и промышленности, изменение в социальной психологии людей породили многие проблемы, связанные именно со стандартностью и всеобщим характером типового расписания производственной жизни предприятий и организаций. В последние 2-3 десятилетия промышленность, образование и другие организации стали проявлять интерес к новым типам рабочего графика. Идет речь о некоторых видах рабочего графика, при котором работники могут сами определить время начала и окончания работы. Работники хотят иметь работу в достаточной мере безопасной, обеспечивающей приемлемый уровень заработной платы, иметь независимость, возможность саморазвития. Руководителям, принимающим решения по вопросам производственного расписания, следует принимать во внимание все факторы, влияющие на качество производственной жизни с учетом не только их индивидуальной роли, но и комплексного воздействия на производство. Прежде всего, это законы РФ и нормативные акты, регулирующее расписание работы, в части сокращения рабочего времени и перераспределения работы. Далее - это экономические условия, которые играют видную роль в этом процессе (спад, застой в производстве ведут к росту безработных). Руководитель должен чувствовать и легко представлять, как и почему производственное расписание может влиять на моральный уровень, удовлетворенность, производительность. Следует учитывать, что профессиональные союзы также заинтересованы в применении некоторых новых форм расписания работы, но при этом они следят за тем, чтобы не нарушалось законодательство РФ. Прежде чем ввести новое расписание, специалисты по управлению персоналом должны предварительно проконсультироваться по вопросам соответствующего законодательства. Проблема заключается в том, чтобы повысить гибкость новых альтернативных форм расписания работы, без нарушения закона. Построение гибких систем требует большого сотрудничества и согласия между управляющими и работниками. Такого согласия легко достичь лишь в том числе (случае), если все детали и тонкости каждого из принимаемых альтернативных графиков понятны всем. При гибком рабочем времени, работники могут выбрать время начала и окончания работников в пределах, устанавливаемых менеджментом. Гибкий график может строиться разнообразными способами. Вот набор типов расписаний, которые используются на практике. • гибкий цикл – требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода; • скользящий график – разрешается менять время начала и окончания работы, но работать полный рабочий день; • гибкое размещение - работник может менять не только часы, но расположение работы, т.е. может работать дома, в филиалах. Во многих странах используют гибкий график работы. В гибких системах существуют два крупных временных периода – общее время и гибкое время. В течение общего периода все работники подразделения должны быть на работе. Выгоды гибкого времени: • рост удовлетворенности работников своих расписанием, решение семейных проблем; • расписание может совладать с биологическими часами человека «жаворонок – утром», «сова – вечером». Недостатки гибкого времени: • руководству необходимо больше работать; • антагонизм между работниками, кто работает в разных системах. Раздел 14. Лекция: «Обучение и развитие персонала организации». Время-2ч. Структура лекции: 1. Основы обучения персонала организации. 2. Подготовка персонала. 3. Повышение квалификации и переподготовка персонала. 14.1. Основы обучения персонала организации Клод Андриан Гельвеций – 1715 -1771 гг. один из идеологов французской буржуазной революции в книге «О человеке, его умственных способностях и его воспитанию» указывал, что «Всякий изучающий историю народных бедствий может убедиться, что большую часть несчастий на земле приносит невежество». Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной стороной медали стала жесточайшая конкуренция практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведения организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. Различают три вида обучения: • подготовка персонала; • повышение квалификации персонала; • переподготовка персонала. Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться как в специальных, так и в общих вопросах, касающихся сферы общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач, не только приводит к неэффективной работе, но снижает его удовлетворенность работой. В настоящее время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5% своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год, а одна лишь компания IBM еще 90-е годы 20 века тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год . В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год. Ведущие организации затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие работников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности и качества труда. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров: 1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее, и имеющего отношения к соответствующему рабочему месту. 2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. 3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Современная концепция управления и практика работы с персоналом позволяют сформулировать основные положения кадровой политики в области обучения персонала, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими факторами: 1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников. 2. Обучение персонала является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Практикой установлено, что кроме предоставления работникам необходимых знаний и навыков, требующихся для работы, учеба призвана передать обучающимся важную информацию об организации, способствовать формированию «правильных» установок на труд, укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для роста работников и повышения их профессионального потенциала дают в 2-3 раза более высокую отдачу, чем средства, направленные на решение чисто производственных задач. Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие организации. Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие фирмы разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. 3. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Рассматривая процесс организационных изменений, специалисты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин: • недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях; • недоверие к руководству; • старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников; • страх перед новым, неуверенность в собственных силах; • непонимание целей и путей осуществления изменений; • недостаточная заинтересованность в изменениях. Та работа, которую ведут многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. 4. Технологическое изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым. Таким образом, можно сделать вывод, что персонал, который, не обладает знаниями и навыками, отвечающими современным требованиям, является тормозом для развития организации. Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач. Место обучения в общей системе управления персоналом представлено на рис.5. Рис.5. Место обучения в общей системе управления персоналом Уже на этапе отбора новых работников организация выявляет работников нуждающихся в обучении, и получает информацию, необходимую для уточнения содержания соответствующих учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации. Огромное значение имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Организации придают большое значение поиску таких людей, которые отвечают не только требования организации, но и могут и хотят учиться. Организация, в результате обучения персонала получает выгоды, которые выражаются в следующем: 1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поощрять необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества продукции и производительности труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма). 2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров. 3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. 4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры. Для работника польза от обучения состоит в следующем: • более высокая удовлетворенность своей работой; • рост самоуважения; • рост квалификации, компетенции; • расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации. Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой определенные издержки. Среди издержек, связанных обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на /9,16/: • оплату труда преподавательского и вспомогательного персонала; • учебные материалы; • аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе. На вопрос: обучать или не обучать? – не существует двух мнений. Лучшим ответом на нежелание некоторых руководителей заниматься обучением персонала из-за трудностей может быть лозунг: «Если вы считаете, что обучение обходится слишком дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежества своих работников». 14.2. Подготовка персонала Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения. Профессиональная подготовка осуществляется в образовательных учреждениях по перечням профессий и специальностей, установленных Правительством РФ и по уровням образования. Структура профессионального образования представлена на рис.6. Рис.6. Структура профессионального образования Наряду с профессиональной подготовкой, финансируемой за счет бюджетных средств, существует целый ряд учебных заведений, как государственных и муниципальных, так и частных, которые ведут подготовку профессиональных работников за плату, вносимую как самими обучающимися, так и фирмами, которым требуется персо­нал соответствующей квалификации. Подготовка здесь ведется, как правило, по мод­ным, престижным специальностям, потребность в которых имеется на рынке труда (по данным Правительства РФ лишь 5% работников, занятых в производстве может быть отнесено к категории специалистов с высшей квалификацией). Государство стремится сохранить контроль над этими формами подготовки, проводя аттестацию подобных учебных заведений. Подготовка специалистов со средним специальным образованием. Среднее профессиональное образование является качественно определенным уровнем системы профессионального образования, занимающим значительное место в удовлетворении образовательных потребностей личности и общества. В настоящее время это образование имеют 22 % населения России. В экономике и социальной сфере занято около 20 млн. специалистов со средним профессиональным образованием. В соответствии с Международной стандартной классификацией образования ЮНЕСКО среднее профессиональное образование приравнивается к практико-ориентированному высшему или доуниверситетскому высшему образованию. Подготовка специалистов со средним специальным образованием проводится в техникумах и колледжах, государственных и прива­тизированных как счет средств государ­ственного бюджета, так и на платной основе. Средняя профессиональная школа обеспечивает получение достаточно доступного и массового профессионального образования, направленного на подготовку специалистов среднего звена по более чем 280 специальностям, повышение образовательного и культурного уровня личности, что обусловливает не только профессиональную, но и общеобразовательную ценность этого уровня образования. В условиях расслоения общества, снижения территориальной мобильности малообеспеченных слоев населения возрастает социальная значимость среднего профессионального образования. В соответствии с особенностями современного этапа и перспективами развития экономики и социальной сферы происходит увеличение потребности в специалистах среднего звена, изменение их роли, места и функций, повышение требований к компетентности, технологической культуре и качеству труда. Наряду с традиционными местами деятельности расширяется занятость специалистов со средним профессиональным образованием в рыночной инфраструктуре (маркетинговое, финансовое, правовое обеспечение), налогово-бюджетной сфере, управлении персоналом. Возрастает использование специалистов среднего звена в сервисном обслуживании населения (технический, технологический, информационный, транспортно-коммуникационный, социально-культурный сервис), где они являются наиболее массовой и мобильной частью рабочей силы. Расширяется потребность в кадрах со средним профессиональным образованием в социальной сфере (пенсионное обеспечение, здравоохранение, культура и искусство, различные формы социально-психологической поддержки населения, реабилитационная деятельность, образовательные услуги, в том числе для лиц с особыми потребностями). Развитие малого предпринимательства не только расширяет сферу использования специалистов среднего звена, но и предоставляет им принципиально новые возможности самостоятельного создания рабочих мест для себя и других. Другим направлением обучения рабочих кадров является подго­товка их непосредственно на производстве. Различают два направления этой работы: индивидуальную и бригадную подготов­ку. Индивидуальная подготовка предполагает, что новому работнику прикрепляется ин­дивидуальный инструктор-наставник. При бригадной подготовке - ру­ководителем является бригадир-наставник. Цели подготовки на производстве можно приблизительно разбить на три категории: • совершенствование квалификации; • ознакомление с информацией общего характера, которая ока­зывает косвенное влияние на повышение уровня квалификационно­го развития работника, например, информация о выпускаемой про­дукции и предоставляемых в фирме социальных услугах, о структуре предприятия, кадровых, бытовых вопросах и т.д.; • формирование позиций и навыков, необходимых в производственной среде. Индивидуальная и бригадная подготовка имеют распростране­ние в тех случаях, когда: • потребность в рабочих кадрах той или иной специализации пре­вышает возможности подготовки их через систему профессиональ­но-технического образования; • если указанная потребность возникает неожиданно и времени для подготовки в профессионально-технических училищах не остается; • если подготовка в стенах училищ по данной специализации не ведется, или в соответствии со сложностью работы, просто не требуется. Индивидуальное и бригадное ученичество готовит специалис­тов, как правило, сравнительно невысокой квалификации и дает наилучшие результаты при сочетании с работой высококвалифици­рованных наставников. Подготовка, осуществляемая на предприятии, позволяет быстро обучать работников профессии. Однако при этом следует сказать, что такая подготовка не в состоянии справиться со всеми требованиями, какие выдвигает перед экономикой организационный и технический прогресс. Мастер, бригадир или рабочий-инструктор, которым поручается обучение, как правило, являются высококвалифицированными ра­ботниками, которые выполняют свою работу качественно, достигая высокой производительности труда. Между тем следует помнить, что далеко не всегда люди, которые сами хорошо выполняют свою работу, умеют научить других способу ее выполнения. Подготовка специалистов с высшим специальным образованием. В декабре 2012 года был принят Федеральный закон Российской Федерации N 232-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные Российской Федерации (в части установления уровней высшего профессионального образования). Этим законом в системе высшего образования установлены уровни: Уровень высшего профессионального образования – бакалавриат. Это базовое высшее образование, дающее фундаментальные и прикладные знания по направлению подготовки с продолжительностью обучения не менее четырех лет. По завершении бакалаврской программы выпускникам по итогам государственной аттестации присуждается степень «бакалавр» по направлению подготовки и выдается диплом государственного образца. Уровень высшего профессионального образования - подготовка специалиста или магистратура. Магистратура — высшее образование с фундаментальными и прикладными знаниями по конкретной специальности (направления подготовки) с продолжительностью обучения не менее двух лет, доступ к которому осуществляется на конкурсной основе только на базе бакалавриата. Установлены следующие нормативные сроки по очной форме обучения: • для получения квалификации (степени) "бакалавр" - четыре года; • для получения квалификации (степени) "специалист"- не менее пяти лет; • для получения квалификации (степени) "магистр" - два года на базе бакалавриата, т.е. общий срок обучения - 6 лет. Бакалавры, специалисты или магистры при поступлении на работу имеют право претендовать за занятие должности, для которой квалификационными требованиями предусмотрено высшее образование, если иное не установлено федеральным законом. Разрешено осваивать в сокращенные или ускоренные сроки программы бакалавриата. Если выпускники техникумов (колледжей) поступают в вуз на программы бакалавриата соответствующего профиля, то они могут обучаться по сокращенной программе. В нашей стране организо­вана система учебных заведений, ведущих подготовку специалис­тов с высшим образованием: • государственные высшие учебные заведения, финансируе­мые за счет федерального бюджета (университеты, экономические вузы и т.п.); • государственные высшие учебные заведения, финансируе­мые за счет министерств, ведомств и региональных органов власти (педагогические, сельскохозяйственные, высшие учебные заведе­ния армии, связи, метеослужбы и т.д.); • частные высшие учебные заведения, подлежащие аттестации со стороны Министерства образования и ведущие подготовку специалистов за плату; В целом сегодня структура высшего профессионального образования выполняет свою роль. Ее положительными чертами могут считаться: • доступность (любой желающий на конкурсной основе может поступить в любое учебное заведение); • широта распространения высших учебных заведений по тер­ритории страны (хотя качественно они далеко не равны, и во власт­ных структурах уже раздаются голоса о целесообразности закрытия части слабых периферийных учебных заведений), • бесплатность обучения для определенной части обучающихся; • выплата государственных стипендий; • иерархичность, когда одна стадия образования следует за дру­гой (школа, ПТУ, техникум, ВУЗ, аспирантура). • специализацию обучения. Число специальностей, по которым ведется подготовка в нашей стране, значительно больше, чем за рубежом. Система подготовки высококвалифицированных специалистов для учебного заведения состоит из нескольких этапов: 1. Изучение конъюнктуры рынка образовательных услуг: ◦ определение потребностей рынка в кадрах той или иной квалификации (по специальности); ◦ прогноз потребности в кадрах на среднесрочный и долгосрочный период; ◦ изучение социальной потребности граждан в получении образования по той или иной специальности (без привязки к потребности в кадрах на реальных предприятиях и фирмах региона); ◦ итоговое моделирование рыночной ситуации с учетом динамики ее развития. 2. Организация учебного процесса в соответствии с государственными стандартами по конкретным специальностям и требованиям конкретных потребителей. 3. Трудоустройство выпускников и комплексная работа образовательных учреждений с фирмами региона по удовлетворению их потребностей в кадрах высшей квалификации на момент выпуска. В соответствии с вышеперечисленными этапами можно сформулировать проблемы, стоящие перед образовательным учреждением в деле воспроизводства специалистов: 1. Развитие маркетинга образовательных услуг. 2. Определение перечня специальностей, соответствующего требованиям рынка, которым должны обучаться студенты в данный момент и в будущем, а количество студентов по каждой специальности. 3. Обеспечение высокого качества подготовки специалистов. 4. Недостаточный уровень активности студентов, при выходе на рынок труда, для эффективного использования выпускниками полученных знаний. 5. Низкий уровень занятости, сложившейся на рынке труда. Вместе с тем, существующая система подготовки не вполне соот­ветствует запросам общества и государства. Главный из недостатков, сводится к тому, что по объему получаемых знаний, по структуре изучаемых предметов, по степени усвояемости изучаемых дисциплин возникает разрыв с потребностями хозяйственной практи­ки. Самими востребованными, по оценке Министерства образования и науки в ближайшем будущем будут следующие специальности: 1. Со средним: «сфера обслуживания», «металлургия, машиностроение и металлобработка», «энергетика, энергетическое машиностроение и электроника», «химическая техника и биотехнологии». 2. С высшим (ВПО): физико-математические науки», «естественные науки», «здравоохранение», «сервис», логистика», «инжиниринг», «информатика». Послевузовское профессиональное образование. Послевузовское профессиональное образование получают в аспирантуре, адъюнктуре, докторантуре создаваемых при образовательных учреждениях высшего профессионального образования и научных учреждениях. По завершении послевузовского образования, защиты квалификационной работы (диссертации, совокупности работ) присваивается ученая степень и выдается документ об образовании 14.3. Повышение квалификации и переподготовка персонала Д.И.Писарев писал, что: «надо учиться в школе, но еще гораздо больше надо учиться по выходе из школы, и это второе учение по своим последствиям, по своему влиянию на человека и на общество несоизмеримо важнее первого». Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки техники. Известно, что полученные знания устаревают каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации применяется обычно в следующих случаях: • при поступлении человека в организацию; • при перемещении на новую должность, работу, изменения объема полномочий; • при смене технологии, оборудования; • когда у работника будут выявлены недостатки при исполнении функциональных обязанностей; • при смене вида деятельности. Повышение квалификации кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышение эффективности труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, увеличиваются возможности для реализации своих способностей, работник становится более конкурентоспособным на рынке труда. Повышение квалификации специалистов с высшим и средним специальным проводится как на предприятиях, так и с отрывом от производства. Она включает как первичное ознакомление выпускников ВУЗов и техникумов с особенностями техники, технологии и организации производства на данном пред­приятии, так и плановое повышение квалификации специалистов. Как свидетельствуют данные исследований, взаимосвязь между повыше­нием квалификации и производственной отдачей специалистов явля­ется очень тесной. Поэтому каждый специалист один раз в пять лет, проходит повышение квалификации с отрывом от производства, а в промежутках — лекции, семинары, обмен передовым опытом — без отрыва от производ­ства . В настоящее время в стране действуют десятки отраслевых и межотраслевых институтов повышения квали­фикации, факультеты и филиалы при ВУЗах, постоянные курсы повы­шения квалификации при организациях и предприятиях. Однако действующая система повышения квалификации по мас­штабам еще недостаточна. Она мало связана с выполнением этими работниками конкретных должностных функций. В частности, институты и факультеты повышения квалификации в силу постав­ленных перед ними задач не всегда уделяют должное внимание под­готовке резерва на замещение руководителей среднего звена — для цехов и отделов, потребность в которых весьма ощутима. Сегодня эта система переживает очень серьезные трудности, связанные с отсутствием финансирования и кризисными явлениями в экономи­ке. Для рабочих, создаются условия, для повышения рабочего разряда раз в три-пять лет. Для этой цели функционируют школы передового опыта, современных форм организации производства и т.п. Вся сложная система мер по повышению квалификации и про­фессиональной подготовке требует знания основ организации произ­водства, техники и технологии, принципов педагогики и т.п. Основными формами повышения квалификации рабочих являются: • производственно-технические курсы, организуемые по сту­пенчатой системе. Это краткосрочные курсы, где рабочий получа­ет четко ограниченный круг знаний, необходимых для получения следующего разряда. Учебные программы унифицированы, и ра­бочий, перейдя с одного предприятия на другое, может продол­жить обучение; • курсы обучения вторым и смежным специальностям. Они рас­пространены в тех случаях, когда используется конвейер, происхо­дит внедрение новой техники и технологии; • школы по изучению передовых методов труда, организуе­мые для передачи опыта новаторов; • курсы целевого назначения, решающие задачи изучения но­вой техники и технологии, правил техники безопасности, основ эко­номики и нормирования, повышения качества продукции; • повышение квалификации рабочих на общественных началах (шефство, школы передового опыта и т.д.); • вечерние и сменные профессионально-технические училища. Переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию результатам труда. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий. Крупную государственную программу переподготовки персонала выполняют областные и городские центры занятости населения. Через существующие учебные центры обучают кадры новым дефицитным профессиям, выплачивают стипендию в период обучения. Финансирование осуществляется за счет местного бюджета. Программы учебных центров имеют ряд недостатков: • ориентация на краткосрочные курсы обучения, продолжительностью 2-3 месяца; • низкая стоимость образовательных программ; • ориентация на общие заказы предприятий, а не на конкретные потребности в рабочих и служащих; • учебные предприятия ведут обучение по имеющимся у них типовым программам, не всегда сопоставленными с реальными потребностями предприятий и организаций и заказами центров занятости. Рассмотрим основные функции предприятий и организаций по переподготовке и повышению квалификации персонала: 1. Определение потребности в подготовке специалистов с выс­шим и среднетехническим образованием, а также по рабочим профес­сиям на обозримую перспективу для поддержания производствен­ных коллективов. 2. Выбор формы подготовки (направление в ПТУ, ТУ, техни­кум, ВУЗ, обучение непосредственно на рабочем месте). Отбор кан­дидатов на обучение по тем профессиям, по которым испытывает­ся потребность в работниках, направление отобранных кандидатов на учебу. 3. Организация совместной работы с учебными заведениями по развитию у кандидата интереса к предприятию, по разъяснению возможностей, которые откроются перед ним после его при­хода на производство во всех областях (рост квалификации, зара­ботка, социальных возможностей и т.п.), по приближению форм и методов подготовки к запросам заказываю­щей организации. 4. Организация подготовки кадров непосредственно на рабочих местах. 5. Контроль за прохождением адаптации молодыми рабочими и специалистами в первый период их работы. 6. Организация переподготовки и повышения квалификации ра­бочих кадров. 7. Совместная с ВУЗами и техникумами работа по подготовке и переподготовке специалистов высокой квалификации непосредствен­но для нужд данного производства. 8. Планирование и организация работы по повышению квалифи­кации и переподготовке специалистов с высшим и средним специальным образованием. Раздел 15. Лекция: «Стимулирование трудовой деятельности персонала». Время-4 ч. Структура лекции: 1. Классификация стимулов и направления стимулирования трудовой деятельности 2. Сущность материального и нематериального стимулирования трудовой деятельности. 3. Оценка персонала по коэффициенту трудового вклада (КТВ). 15.1. Классификация стимулов и направления стимулирования трудовой деятельности Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул- это внешнее воздействие, оказываемое в процессе управления на персонал в целях получения желаемых результатов. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение. Стимулирование предполагает наличие у руководства организации управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. При этом необходимо иметь в виду, что не все воздействия провоцируют активность человека. Следовательно, стимул имеет определенное пороговое значение. Пороговое значение стимула- это тот уровень по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие человека и вызывает положительный отклик на его воздействие. Содержание стимулов – это совокупность средств, ценностей и отношений, которыми владеет организации и которыми пользуется руководитель с целью повысить эффективность или производительность труда персонала. Величина стимула может быть количественной и качественной. Количественная величина стимула отражает связь стимула и конкретной потребности (мотива), на удовлетворение которой стимул ориентирован. Временные параметры стимула связаны с напряженностью потребности. Чтобы преодолеть порог безразличия, временные параметры стимула должны полностью снять напряжение потребности, таким образом, разорвать отношения между стимулом и его воздействием на трудовую деятельность. В дальнейшем необходимо установить новые стимулы или видоизменить имевшиеся и развивать новые потребности. . Современная классификация стимулов представлена в таблице 13. Таблица 13 Современная классификация стимулов 1. Классифицируемый признак Форма стимула 2. Направленность действия стимулов • поощряющие; • наказывающие. 3. Источники стимулирования • экономические; • административные: • общественные. 4. Интересы • индивидуальные; • групповые. 5. Содержание стимулов Материальные: • денежные; • неденежные (материально-социальные) Нематериальные: • социальные; • моральные; • психологические. 6. Способ оказания стимулирующего воздействия • прямые (непосредственные); • косвенные. 7. Периоды действия стимула • опережающие; • отсроченные. 8. Уровень воздействия • внешние; • внутренние. 9. Повторяемость • разовые; • временные; • многоразовые; • постоянные. 10. Интенсивность воздействия • слабые; • средней силы; • сильные. 15.2. Сущность материального и нематериального стимулирования трудовой деятельности. Материальное стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Структура материального стимулирования имеет два блока: • материальное денежное стимулирование; • материальное неденежное стимулирование (социальный пакет). Основными направления материального денежного стимулирования являются: 1. Заработная плата номинальная. Оплата труда работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, в ночное время, сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.). 2. Заработная плата реальная. Это обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; введения компенсационных выплат, индексации заработной платы в соответствии с инфляцией. 3. Бонусы. Разовые выплаты из премии предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). Различают разные виды бонусов: за отсутствие прогулов, за отсутствие больничных, за выслугу лет. 4. Участие в прибылях. Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Он распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). 5. Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций. 6. Планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы; субсидирование деловых расходов; покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные системы и формы заработной платы. Формы и системы заработной платы – это способ установления зависимости между количеством и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Действующее законодательство предоставляет предприятиям и организациям право самостоятельно выбирать и устанавливать системы оплаты труда. Системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, система премирования фиксируется в коллективном договоре и других актах, издаваемых на предприятии. Для оплаты труда работников могут применяться различные системы: тарифная и бестарифная. Тарифная система представляет собой совокупность норм, обеспечивающих дифференциацию размеров оплаты труда в зависимости от его классификации, сложности, интенсивности, условий. Тарифная система позволяет качественно оценить труд, служит основой организации заработной платы рабочих. Тарифная система включает: 1. Тарифно-квалификационные справочники. Они предусматривают применение тарифных ставок первого разряда и тарифных сеток. Различают: • единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Он служит для определения разрядов работ и рабочих. С помощью ЕТКС решается наиболее трудная задача сопоставления (соизмерения) разнообразных видов работ по степени их сложности, а следовательно, и по уровню квалификации. Тарификация рабочих, т.е. присвоение им в зависимости от уровня профессиональных знаний и трудовых навыков определенного разряда, осуществляется комиссией на основе действующего ЕТКС. • квалификационные справочники должностей руководителей, специалистов и служащих производственных отраслей; • квалификационный справочник должностей служащих бюджетной сферы. 2. Тарифные разряды и соответствующие им коэффициенты. Тарифный разряд – величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Тарифный разряд присваивается каждой производственной операции, он является величиной, которая показывает уровень профессиональной подготовки работника на основе тарифно-квалификационных справочников. Тарифно-квалификационные справочники составлены для каждой отрасли промышленности и содержат подобные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации работника. 3. Тарифные сетки. Тарифная     сетка    характеризует     квалификационные    и профессиональные различия между работниками. Цена рабочей силы определяется рабочим временем, необходимым для восстановления умственной и физической энергии работника создающего товар или услугу. В свою очередь, рабочее время, затрачиваемое на производство благ, характеризуется уровнем производительности и интенсивности труда. На их уровень оказывают влияние различные факторы: технический уровень производства, улучшение организации производства, труда, управления и т.п. Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетке по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда (ст. 143 ТК РФ). 4. Тарифные ставки, определяющие размер оплаты труда (в час или день). Тарифная ставка (оклад) – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определённой сложности (квалификации) за единицу рабочего времени. Размер тарифной ставки возрастает по мере повышения сложности выполняемой работы и квалификации работника. 5. Районные коэффициенты к заработной плате. Они включают: • за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера; • за работу в пустынях и безводных местностях; • за работу в условиях высокогорья. 6. Доплаты к тарифным ставкам и надбавки за отклонения от нормальных условий труда. Они включают: • доплата за работу в сверхурочное время, ночное время и т.д.; • надбавки за выполнение особо важной работы, персональные надбавки. Бестарифная система оплаты труда. Это бестарифный (распределительный) вариант организации заработной платы на предприятии. По данной системе заработная плата всех работников предприятия – от генерального директора до рабочего представляет долю работника в фонде оплаты труда или всего предприятия, или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: • квалификационного уровня работника. Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива. Затем все работники предприятия распределяются по задаваемому числу квалификационных групп, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный коэффициент. Вариант представлен в таблице 14. Таблица14 Система квалифицированных уровней работников (вариант) Квалификационная группа Квалификационный коэффициент 1 Руководитель предприятия 4,5 2 Главный инженер 4,0 3 Заместитель директора 3,5 4 Руководители структурных подразделений 3,25 5 Ведущие специалисты 2,75 6 Специалисты и рабочие высших квалификаций 2,5 7 Специалисты второй категории и квалифицированные рабочие 2,1 8 Специалисты третьей категории и квалифицированные рабочие 1,7 9 Специалисты и рабочие 1,3 10 Неквалифицированные рабочие 1 Квалифицированный уровень работника может повышаться в течение всей трудовой деятельности. Вопрос о включении специалиста или рабочего в соответствующую группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника; • коэффициента трудового участия (КТУ). КТУ выставляется всем работникам предприятия и утверждается Советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения КТУ (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для его расчета; • фактически отработанного времени. Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда производится последовательным определением: • количества баллов, заработанных каждым работником подразделения Мi = К * N*КТУ, (32) Где К – квалификационный уровень; N– количество отработанных человеко-часов; КТУ – коэффициент трудового участия. • общей суммы баллов, заработанной всеми работниками предприятия (М); • доли фонда оплаты труда, приходящейся на оплату одного балла (руб.) Д = Фо.т / М, (33) Где Фо.т. – фонд оплаты труда. • заработной платы отдельных работников подразделения Зi =Д * Мi, (34) где Зi – заработная плата отдельного работника. Основными формами оплаты труда являются сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты труда. При сдельной форме оплаты труда заработок работника находится в прямой зависимости от количества и качества изготовленной продукции или объема выполненных работ. Сдельная форма оплаты труда весьма распространена в отраслях промышленности, строительства, транспорта и связи, бытового обслуживания – там, где разработаны нормативы затрат труда и заработной платы по видам работ, можно четко выделить объем произведенной продукции и услуг. Условия применения сдельной оплаты труда: • наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от конкретного работника; • возможность точного учета объемов выполняемых работ; • возможность у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ; • необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ; • возможность технического нормирования труда. Повременная оплата труда. Повременная оплата труда применяется для различных категорий рабочих и служащих в тех случаях, когда невозможно или затруднительно четко установить плановый объем работ (количественные параметры) труда на единицу продукции. При этой форме оплаты труда работник получает заработную плату в зависимости от количества отработанного времени и уровня квалификации (3,7,9). Условия применения повременной оплаты труда: • отсутствие возможности увеличения выпуска продукции; • производственный процесс строго регламентирован; • функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса; • функционирование поточных и конвейерных типов производства со строго заданным ритмом; • увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению её качества. Повременная оплата нашла широкое применение во всех отраслях народного хозяйства для оплаты труда служащих и вспомогательных рабочих. Основой повременной системы являются тарифные ставки и должностные оклады работников и фактически отработанное время за месяц. Контроль выполнения плановых работ производится с помощью должностных инструкций и оперативных заданий руководства. Первичными документами по учету труда работников при повременной оплате является табель учета рабочего времени. Важное значение, для организации оплаты труда работников имеют установленные трудовым законодательством основные государственные гарантии по оплате труда работников, которые включают: • величину минимального размера оплаты труда в РФ; • величину минимального размера тарифной ставки (оклада) работников организаций бюджетной сферы в РФ; • меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы; • ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы; • обеспечения получения работником заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами; • государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда; • ответственность работодателей за нарушение требований, установленных ТК РФ, законами, и иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями; • сроки и очередность выплаты заработной платы. В соответствии со ст.136 ТК заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым договором. Основными направления материального неденежного стимулирования являются: 1. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Это выделение средств на: оплату транспортных расходов; приобретение транспорта; предоставление водителя. 2. Организация питания. Это выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание. 3. Программы медицинского обслуживания. Это организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинским учреждением. Выделение средств на эти цели. 4. Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях. 5. Продажа товаров, выпускаемых организацией. Выделение средств на скидку при продаже этих товаров. 6. Программы обучения персонала. Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). 7. Отчисления в пенсионный фонд. Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного страхования может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне. 8. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера). Это выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний, премии и другие выплаты связанные с уходом на пенсию или увольнением). 9. Получение кредитов. Льготные кредиты на строительство или покупку жилья, приобретение товаров, услуг и т.д. 10. Страхование жизни. Страхование за счет средств компании жизни работника. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанным со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается. 11. Гибкие социальные выплаты. Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение необходимых льгот или услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг. Основными направления нематериального стимулирования являются: 1. Стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости путем: • предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, возможности выбора времени отпуска и т.д.; • организации гибкого графика работы; • сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. 2. Трудовое и организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворения работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческий командировки. 3. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания. Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. 2. 3. Оценка персонала по коэффициенту трудового вклада (КТВ) КТВ является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения организации. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства. Отличительными достоинствами КТВ являются: • простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений по работе; • дифференцированный подход к работникам с различной производительностью труда; • гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям работы; • предположение, что нормальный вклад трудового и исполнительного работника оценивается единицей; • разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений снижающих его; • экспертная оценка индивидуального вклада и назначение КТВ представительной комиссией из числа членов администрации. Рассмотрим порядок применения КТВ для совершенствования оплаты труда. КТВ рационально применять для: • распределения премиального фонда и дополнительной заработной платы (вознаграждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в трудовом договоре или при найме на работу; • КТВ используется для оценки индивидуального вклада отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ; • сумма вознаграждения за конечный результат определяется по результатам работы за месяц. При отсутствии упущений в работе вознаграждение выплачивать в полном объеме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то размер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффициентом, определяемым с учетом данных таблице 15, где приведена шкала достижений и упущений в работе. Таблица 15 Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ) № Показатели Значение коэффициента Wi 1. Перечень упущений в работе 1.1 Невыполнение квартальных и месячных заданий, оперативных поручений руководителя - 0,25 1.2 Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул и др.) - 0,25 1.3 Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе - 0,25 1.4 Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу организации - 0,10 1.5 Действия или поведение, снижающие имидж организации - 0,10 1.6 Нахождение сотрудника на больничном, в вынужденном отпуске - 0,10 за каждую неделю 1.7 Упущения в работе, повлекшие за собой значительный моральный и материальный ущерб - 0,5 1.8 Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение материалов или инструментов - 1,0 2. Перечень достижений в работе 2.1 Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя + 0,25 2.2 Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа + 0,25 2.3 Высокое качество труда, точность и грамотность в работе + 0,25 2.4 Бережное отношение к материальным ценностям, экономия ресурсов + 0,10 2.5 Действия, повышающие имидж организации + 0,10 2.6 Работа сотрудника без больничных листов + 0,10 2.7 Достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду + 0,5 2.8 Значительные успехи и достижения в работе, принесшие большую пользу + 1,0 КТВ каждого работника рассчитывается в зависимости от весомости достижений (+) и упущений (-) , (35) где n – количество достижений и упущений одного работника; Ki –коэффициент трудового вклада i-того работника; Wi – весомость достижения или упущения i-того работника. Размер премии каждого работника бригады (отдела) может быть рассчитан по формульной зависимости , (36) где O - общий размер средств выделенных, для премирования подразделения, тыс. рублей; Ki - коэффициент трудового вклада i-того работника; m – численность штатных работников в подразделении. КТВ является субъективной оценкой результата и сложности труда и применяется только тогда, когда другие методы нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников. Распределение премий и вознаграждения внутри подразделения должно производиться строго по КТВ, в противном случае КТВ является просто формой морального воздействия на коллектив. Руководство также должно получать премию по КТВ. Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются работнику за добросовестное выполнение функций, зафиксированных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия – за индивидуальный вклад в конечные результаты. Раздел 16. Лекция: «Диагностика и оценка персонала организации». Время-2ч. Структура лекции: 1. Диагностика свойств личности. 2. Деловая оценка персонала. 3. Аттестация персонала. 16. 1. Диагностика свойств личности Знание свойств личности необходимо для прогнозирования индивидуального и группового поведения, правильной расстановки кадров. Поэтому руководителям, специалистам по управлению персоналом необходимо определять эти свойства в условиях производственной необходимости, используя различные методы. Рассмотрим основные методы диагностики личности работника/ 1. Наблюдение – это изучение личности в условиях естественной и привычной для него деятельности: игровой, учебной, производственной. Наблюдение приводит к накоплению фактов, на основе которых руководитель может сделать заключение о профессиональной пригодности сотрудников, успешности усвоения ими профессиональных знаний и навыков, способностей к решению конкретных производственных задач. 2. Беседа осуществляется в условиях индивидуального или группового обследования. Чтобы беседа была продуктивной, руководитель должен заранее тщательно продумать ее тематику, сформулировать вопросы и руководить течением беседы до получения определенного результата. 3. Анализ результатов деятельности. Это изучение результатов учебной и производственной деятельности сотрудников: отчетов, рефератов, рационализаторских и деловых предложений, сконструированных планов и моделей, принятых решений. Все это является богатейшим материалом определения мотиваций характера, способностей к теоретической и профессиональной деятельности сотрудников. 4. Тестирование – это специально разработанные задачи (пробы) для определения различных свойств индивида. Тесты допускают использование математической статистики, поэтому дают более точные данные, чем наблюдения и беседы. Для решения задач исследования могут использоваться три основных вида текстов: • личностные. Они применяются для определения индивидуальных свойств человека: темперамент, характер, способности; • интеллектуальные. Они применяются для определения уровня развития и его соответствия возрасту человека; • профессиональные, применяемые для профессионального отбора людей, изучения их мотивации и пригодности к определенным видам деятельности. Однако следует помнить, что возможности тестов не безграничны, так как позволяют делать выводы о свойствах личности только в определенных пределах. Тесты дают нам информацию о состоянии и возможностях человека только в определенных период его жизни и профессиональной деятельности. Тесты не позволяют с большой степенью определенности прогнозировать направления развития личности в последующие период его жизни. Важен также адекватный подбор тестов, который должен осуществляться только специалистами. Случайно подобранные одиночные тесты или случайное сочетание не могут дать достоверной информации о свойствах личности. 5. Метод социометрии. Он разработан Д. Морено и применяется для оценки межличностных связей в группе и одновременно для определения статуса каждого из членов группы. Этот метод важен для определения пригодности человека к руководству и лидерству, к выполнению конкретной роли в структуре коллектива. 16. 2. Деловая оценка персонала Деловая оценка персонала – это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требования должности (рабочего места), подразделения и организации в целом. Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала: 1. Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания. 2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными. 3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован лучшим образом. 4. Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату. 5. Повышение производительности. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала. Основные задачи оценки персонала: 1. Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала. 2. Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно справедливо оплатить его труд. 3. Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников. 4. Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места. 5. Трудовая мотивация, так как она – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений. Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как: • установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; • удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Виды оценок. Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. 1. В соответствии с критериями систематичности выделяют: • системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки); • бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. 2. В соответствии с критериями регулярности различают: • регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно (для определения размера вознаграждения). Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года; • оценки, обусловленные каким-то событием: истечением испытательного срока; перемещением и продвижением по службе; мерами дисциплинарной ответственности; желанием получить справку-характеристику с места работы. 3. В соответствии с критериями, применяемыми для оценки: • количественная оценка. Она связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценивания используется конечный результат; • качественная оценка. Она учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Основной вид деловой оценки персонала – это текущая периодическая оценка сотрудников организации. Она сводится, как правило, к двум основным этапам: • оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; • анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов. Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий: • разработка методики деловой оценки и привязка ее к конкретным условиям организации; • формирование оценочной комиссии; • определение времени и места проведения деловой оценки; • установление процедуры подведения итогов оценивания; проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки; • консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: • коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; • подчиненных; • специалистов в области с оцениваемыми сотрудниками; • результаты самооценки сотрудника. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные, для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В производственной практике для персональной оценки наиболее часто используются показатели, которые представлены в таблице 16. Таблица 16 Показатели персональной оценки работников № п/п Критерии оценки Частота использования (%) 1. Профессиональные знания 80 2. Прилежание и участие в работе 74 3. Поведение в отношении руководителей и сотрудников 72 4. Надежность 64 5. Качество работы 62 6. Величина выполняемой нагрузки 58 7. Способность к самовыражению 54 8. Темп работы 54 9. Способность к организации и планированию 48 10. Готовность нести ответственность 45 При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп. 1. Показатели результативности труда. В оценке результативности труда различают так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели: • «жесткие» показатели достаточно легко измеримы. Это показатели, которые поддаются объективной количественной оценке и используются, как правило, в информационной системе организации. Наиболее соответствует использованию «жестких» показателей производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения; • «мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях). 2. Показатели профессионального поведения. Они условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного поведения. Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Показатели непосредственного поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. 3. Третья группа показателей оценки – личные качества. Эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушений правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности. Сложность заключается в том, что какая-либо особенность поведения может стать результатом действия скрытых свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократно и достаточном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. 16. 3. Аттестация персонала В отечественной практике сложилось три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: • аттестация го­сударственных служащих; • аттестация научных и научно-педа­гогических работников. • аттестация персонала организаций ос­новного звена управления; Аттестация государственного служащего — оценка уровня профес­сиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также в целях решения вопроса о присвоении государственному служащему квали­фикационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и усло­вия проведения аттестации устанавливаются федеральными зако­нами и законами субъектов Российской Федерации. Аттестация научных и научно-педагогических работников — про­цедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания — присваиваться лицам, которые име­ют глубокие профессиональные знания и научные достижения в оп­ределенной отрасли науки. Аттестация осуществляется высшим аттестационным комитетом РФ (ВАК РФ), Министерством образо­вания и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-произ­водственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии с требованиями специальных регламентирующих до­кументов, утвержденных постановлениями Правительства РФ. Аттестация персонала организаций основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использова­ние. Аттестация персонала служит юридической основой для пе­реводов, продвижений по службе, награждений, определения раз­меров заработной платы, а также понижений в должности и уволь­нения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использо­вания его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов рос­та повышения производительности труда и заинтересованности ра­ботника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социаль­ных гарантий. Классификация целей аттеста­ции персонала представлена в таблице 17. Таблица 17 Цели аттестации персонала № п/п Наименование целей Характеристика целей 1. Административные: повышение Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху перевод Расширение опыта работника понижение Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецеле­сообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом прекращение трудового договора Сокращение штатов 2. Информационные Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и исполь­зовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации 3. Мотивационные Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всесторон­него развития личности Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, опре­деляемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств - требованиям рабочего места. Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттеста­ция по истечении испытательного срока; аттестация при продви­жении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Очередная аттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте. Целью аттестации при продвижении по службе является вы­явление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой долж­ности с учетом требований нового рабочего места и новых обя­занностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изме­нение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее прове­дения устанавливаются руководителем организации. Аттестация работников проходит в четыре этапа: • подготовитель­ный этап; • этап оценки работника и его трудовой деятельности; • этап проведения аттестации; • этап принятия решения по результа­там аттестации. На подготовительном этапе: • издается приказ о проведении ат­тестации и утверждении состава аттестационной комиссии; • раз­рабатывается положение об аттестации; • составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на ат­тестуемых сотрудников; • трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, ко­торые доводятся до сведения аттестуемых сотрудников не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых сотрудников представляют­ся в аттестационную комиссию за две недели до начала аттес­тации. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых сотрудников. На этапе оценки работника и его трудовой деятельности в под­разделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В состав экспертной группы входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков; качества и результатов труда работника. Этап непосредственной аттестации заключается: • в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; • в рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; • в обсуждении материалов аттестации, высказыва­нии приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым голосованием дает одну из следующих оценок: • соответствует занимаемой должности; • соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; • не соответствует занимаемой должности. При неявке аттестуемого сотрудника на заседание аттестационной комис­сии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмот­рение материалов до его прибытия на заседание комиссии. При неявке аттестуемого сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии дол­жен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и со­общаются аттестуемому сотруднику непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. На этапе принятия решений по результатам аттестации форму­лируется заключение с учетом: • выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; • оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; • оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; • мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого сотрудника; • сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений; • мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации сво­их потенциальных возможностей. Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми сотрудниками тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника. Аттестационная комиссия дает рекомендации: • для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность; • поощрения сотрудника за достиг­нутые успехи в работе; • об увеличении заработной платы; • о переводе сотрудника на дру­гую работу; • об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администра­ции организации и службы управления персоналом. Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестаци­онных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам ат­тестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке рас­торгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в со­ответствии с действующим законодательством о трудовых спорах. Раздел 17. Лекция: «Планирование деловой карьеры персонала». Время-2ч. Структура лекции: 1. Понятие, основные этапы и цели карьеры. 2. Планирование служебно-профессионального продвижения персонала. 3. Пути сглаживания последствий перемещения руководящих кадров. 17.1. Понятие, основные этапы и цели карьеры Карьера- это субъективно осознанный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения, поступательное движение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. В широком смысле карьера – общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни человека (семейной, трудовой). Карьера характеризуется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьера связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности. Выделяют следующие виды карьеры: 1. Профессиональная - последовательность должностей, занимаемых человеком в течение профессиональной жизни. Конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной происходит различные стадии развития: обучение; поступление на работу; профессиональный рост; поддержка индивидуальных профессиональных способностей; уход на пенсию. 2. Внутриорганизационная. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трёх основных направлениях: • вертикальное - подъем на более высокую ступень структурной иерархии. В этом случае карьерное продвижение наиболее зримо; • горизонтальное - перемещение в другую область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей чёткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести такие как расширения или усложнение задач в рамках занимаемой ступени. • центростремительное - данное направление наименее очевидно. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации (приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства). Практикой установлено, что главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Выполнение главной задачи достигается за счет: • достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и ситуаций; • обеспечение открытости процесса управления карьерой; • устранение «карьерных тупиков» в которых практически не оказывается возможности для развития сотрудника; • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; • изучение карьерного потенциала сотрудников; • обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; • определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Практика показывает, что планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей. На различных этапах карьеры работник удовлетворяет различные моральные, физиологические и материальные потребности, Практика показывает, что возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, - это выбор карьеры. Американский социолог Джон Л. Голланд исследовал теорию выбора карьеры. Он считал, что этот выбор есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль шанс. По его мнению достижение в том или ином виде карьеры зависит от соответствия между его личностью обстановкой работы. Д.Л.Голланд считает, что каждый человек в определённой степени относится к одному из шести типов личности. Один из типов всегда доминирует, однако человек приспосабливаясь к условиям обстановки, использует широкий спектр стратегий в рамках двух или более типов. В своих работах Д. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности, который представлен на рис.6. Рис.6. Шестиугольник Д. Голланда Д. Голланд утверждает, что чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности. Используя этот подход, можно сделать вывод, что если доминирующая и вторая ориентация близки, то карьеру выбрать относительно легко. С дугой стороны не сходность первичной и вторичной ориентации приводят к трудностям выбора. Таким образом, самооценка своих способностей, навыков и деловых черт предполагает знание себя, своих сил, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определённую ступень на иерархической лестнице должностей. Возможными целями карьеры являются: • заниматься видом деятельности или иметь должность, которые способствуют самооценке и поэтому доставляют удовлетворение; • получить работу или должность соответствующие самооценке, в местности, природные условия которые благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; • занимать работу и должность, которые усиливают ваши возможности и развитие их; • иметь работу или должность, которые имеют творческий характер; • работать по профессии или занимать должность, которые позволят достичь определённой степени независимости; • иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы; • иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение; • иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации. Формирование целей карьеры это по сути дела процесс постоянный. Когда предприятие осознаёт важность развития карьеры, оно обычно предлагает своим работникам разнообразные возможности, которые включают: простые программы в виде обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общей целью этих программ является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. Программа по возможностям продвижений обеспечивает следующие услуги: • даёт широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы занять их; • указывает систему в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места; • помогает работникам устанавливать цели карьеры; • поощряет осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры. Исследование данных проблем карьеры у молодых менеджеров показывают, что те, кто чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности». Дело в том, что они ощущают разрыв между своими представлениями о фирме, и тем, чем она в действительности является. Несколько факторов влияют на состояние шока и важно поэтому, как для молодых специалистов, так и для руководителей, избегать их. Первоначальная инициатива. Первая работа молодых менеджеров часто требует от них куда меньше того, на что они способы. Отсюда приходит ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои возможности, они задыхаются на «рутинной» работе. Это происходит потому, что предприниматель слишком усердно рекламировал своё предприятие нанимаемым молодым специалистам. Первоначальная удовлетворённость работой. Новички-менеджеры считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот, на который они назначены. В результате столкновения с действительностью, когда они обнаруживают, что их самооценка не разделяется другими, к ним приходят разочарование и неудовлетворённость. Следствием нереалистических надежд и рутинного назначения является низкая степень удовлетворенности служебным ростом и самовыражением. Первоначальная оценка исполнения. Оценка исполнения - важная управленческая обязанность, однако многие менеджеры недостаточно подготовлены для её выполнения. Они просто не знают, как оценивать работу своих подчинённых. Практика показывает, что не все молодые менеджеры, испытывают проблемы, связанные с их первоначальным назначением. Но те менеджеры, кто их испытывают и покидают фирму вследствие разочарования, имеют растраты таланта и денег. Стоимость потери молодого и талантливого специалиста такова, что стоимость программ, позволяющих преодолеть проблемы начального этапа, совершенно оправдана. Руководители, желающие улучшить сохранение и развитие молодых талантов, имеют перед собой несколько альтернативных возможностей: 1. Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистических у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практика показывает, что новичок должен знать плохие и хорошие стороны не только своей работы, но фирмы. 2. Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска, поскольку он отвечает за то, как исполняет работу подчиненный. 3. «Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа, на которую назначен молодой менеджер, не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи. 4. Требовательный босс. Практика, обобщающая хорошие в деле повышения устойчивости кадров, состоит в том, что молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Такие руководители поддерживают в молодых специалистах понимание того, что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой, что не менее важно, - показывают готовность всегда помочь советом или делом. 17.2. Планирование служебно-профессионального продвижения персонала Под служебно-профессиональном продвижении понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Сотрудник должен знать не только свой перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей Первый этап: Работа со студентами старших курсов вузов. В ходе прохождения стажировки производится отбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Второй этап: Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик данных руководителем стажировки, подводятся итоги, и делается отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Третий этап: Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А). С отобранной группой течение 2-3 лет проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублёров, обучаются на курсах повышения квалификации. По завершении этапа подготовки проводится анализ производственной деятельности каждого руководителя, производится вторичный отбор. Руководители нижнего звена управления успешно прошедшие второй отбор предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов и их заместителей. Четвёртый этап: Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В). Работа строится по индивидуальным планам. За каждым руководителем среднего звена, закрепляется наставник- руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование конкретных руководителей и по результатам каждого выносится предложение о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап: Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С). Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляется на конкурсной основе. Это прерогативы специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена. К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом. Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей показывают, что всё многообразие вариантов карьеры получается за счёт сочетания четырёх основных моделей, а именно «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье» /2,5/. Карьера «Трамплин». Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Она представлена на рис.7. Рис.7. Модель служебной карьеры «трамплин» Данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. Жизненный путь работников состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определённом этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретённой квалификации- работников вполне устраивает занимаемая должность и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера «Трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. Модель карьеры «Лестница». Она представлена на рис.8. Модель карьеры «Лестница» предусматривает, что каждая ступень предусматривает собой определённую должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5 лет). Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. Рис.8. Модель служебной карьеры «лестница» С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работника занимает после повышения квалификации. Верхней ступени карьеры работник достигает в период наибольшего потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания, умения. После занятий верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных условиях, руководство большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультации ценен для предприятия. Модель карьеры «змея». Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путём назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается по должности начальником цеха. Это даёт возможность линейным руководителям более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции, экономики и всесторонне изучает участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие чёткой системы назначение и перемещение и детальное изучение социально-морального климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. При несоблюдении ротации кадров карьера «Змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать её очень болезненно. Модель карьеры «перепутье». Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечению определённого фиксированного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении сотрудника в должности. Рис.9. Модель служебной карьеры «распутье» 17.3. Пути сглаживания последствий перемещения руководящих кадров Перемещение руководящих кадров с одной должности на другую - повседневное явление в жизни любой организации. Обычно главная цель подобных перестановок – повысить эффективность работы подразделений и всей организации в целом. К сожалению, на практике этот процесс не лишён и негативных последствий, которые довольно болезненно сказываются и на самой организации и на её рядовых сотрудниках. Чаще всего конфликты возникают в неизбежный переходный период, когда новый руководитель знакомится со своими подчинёнными. Этот период несёт с собой снижение производительности труда всего подразделения и уменьшения качеств работ. Наиболее губительная неопределённость для рядовых сотрудников. Они же знают, каковы требования и система ценностей нового шефа, какие цели и задачи он выберет как главные, а потому теряются и неизбежно начинают работать хуже. Как же свести к минимуму возможные негативные последствия перестановки руководящих кадров. Одним из наиболее эффективных методов решения указанной задачи – организация ознакомительных совещаний. Ознакомительное совещание - это метод планомерной передачи руководства организации (подразделения) от прежнего начальника к новому. Такое совещание или серия совещаний занимают 2-3 дня и позволяют за короткий срок справится с проблемами, которые в одиночку новому руководителю пришлось бы решать 5-6 месяцев. На ознакомительном совещании можно уточнить позицию и выслушать мнение каждого сотрудника, непосредственно затронутого переменами в руководстве, непосредственно затронутого переменами в руководстве, сконцентрировать ресурсы, силы и время на наиболее сложных проблемах. При подготовке любого ознакомительного совещания следует учитывать специфические особенности организации. Можно выделить основные этапы и основу для подготовки подобных совещаний в любой организации: • подготовительные работы; • совещание всех заинтересованных лиц; • совещание, на котором принимают участие только рядовые сотрудники и их новый руководитель. Подготовительные работы включают два этапа: 1. Сбор участников. Предварительно необходимо получить согласие на участие в нём потенциально заинтересованных лиц. Добиться ясности цели совещания. 2. Сбор информации. Выделить ряд вопросов, которые целесообразно ставить перед участниками совещаний. Возможный вариант вопросов представлен в таблице 18. Таблица 18 Возможный вариант вопросов при подготовке ознакомительного совещания. К старому руководителю К новому руководителю К рядовым сотрудникам. Какие основные дела вы оставляете незавершёнными? Как бывшие подчинённые подготовлены к решению задач? На каких сотрудников может опереться ваш приемник? Какие задачи ставите перед собой? Какую помощь ожидаете от сотрудников? Какую помощь будете оказывать рядовым сотрудникам? Как относились к прежнему руководителю? Что полезного было в стиле старого руководителя? Какие основные задачи необходимо решить вашей группе в ближайшее время? Общее собрание всех заинтересованных лиц проводится в 4 этапа: 1. Уточнение целей и задач. Сдающий дела руководитель обсуждает со своим приемником и подчинёнными те задачи, которые группа предлагает решить в ближайшем будущем. Проводится оценка достигнутых результатов, при решении различных задач. Основой оценки служат краткие выступления - отчёты ответственных исполнителей. Главная задача нового руководителя – улучшить положение дел, а не оценивать правильность решения задач. 2. Выполнение закономерности распределения работы в группе. Прежний руководитель и подчинённые должны направить свои усилия на то, чтобы помочь новому руководителю точнее оценить реальность выполняемых проектов и уяснить причины, в силу которых определённые сотрудники были закреплены именно за тем или иным проектом. На этом этапе главная задача уяснить, почему дела в группе обстоят именно так, а не иначе, а не разрабатывать предложения по совершенству распределения обязанностей между отдельными сотрудниками. 3. Обсуждение стиля руководства. Право голоса должно быть представлено, прежде всего, рядовым сотрудникам. На данном этапе анализируется в основном существующая ситуация, новый руководитель не должен принимать на себя обязательства какого-то одного стиля. 4. Оценка возможных последствий смены караула. Участникам совещания докладывается результаты анализа данных, полученных в ходе анкетирования и интервьюирования всех заинтересованных лиц на подготовительном этапе. По результатам данных оцениваются возможности предприятия, узкие места, возможные провалы, предлагаются пути преодоления трудностей. Формирование новой команды. Этот этап занимает 1-2 дня. 1. Планирование передачи власти: • руководитель выявляет дела, которыми необходимо заниматься незамедлительно; • определяет области деятельности, где его компетентности недостаточно и ему будет необходима максимальная поддержка подчинённых; • может выбираться компромиссный стиль руководства группой. 2. Распределение ролей, Основной упор делается на разработку такой схемы распределения служебных обязанностей ролей внутри группы, которая, по общему мнению, наиболее способствовала бы усиленному решению поставленных задач. Намечаются варианты подмены сотрудниками друг друга в случае необходимости. 3. Переоценка ценностей (с учётом мнения нового руководителя подразделения, директивных указаний руководителя организации). 4. Оценка результатов. Даётся оценка совещанию. Разрабатываются планы-графики реализации тех конкретных решений, которые приняты во время совещания, выделяют ответственных за выполнение отдельных пунктов. Курс лекций утвержден на заседании кафедры «Менеджмент и маркетинг» Протокол № 6 от «01» марта 2016 г.