Управление человеческими ресурсами

АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КУРСК Учебник рекомендован в качестве основного учебного материала студентам, профессиональное образование в Региональном финансово-экономическом институте. получающим высшее Идентификатор публикации: RF-E-222-14-01. Курск: РФЭИ. – 76 с. __________________________ http://elearning.rfei.ru АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.......................................................................................................4 РАЗДЕЛ 1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА..............5 Глава 1.1. Кто такие «эйчары»?.....................................................................5 Глава 1.2. Кто должен входить в состав управленческой команды?..................5 РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА..............................................7 Глава 2.1. Базовая ставка и дополнительные выплаты....................................7 Глава 2.2. Системы участия работников в прибыли.........................................8 Глава 2.3. Социальные программы.................................................................9 Глава 2.4. Нетрадиционные способы мотивации и тим-билдинг........................9 РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ ................................................................10 Глава 3.1. Основные понятия и принципы командообразования.....................10 Глава 3.2. Этапы и способы командообразования..........................................14 РАЗДЕЛ 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И КАДРОВАЯ ПСИХОДИАГНОСТИКА.....................................................................................16 Глава 4.1. Как выбрать подходящий тест?....................................................16 Глава 4.2. Каким должно быть экспертное заключение?................................16 Глава 4.3. Основные типы психодиагностических методик.............................17 РАЗДЕЛ 5. ПОДБОР КАДРОВ............................................................................19 Глава 5.1. С чего начать подбор персонала?.................................................19 Глава 5.2. Как определить потребность в персонале?....................................21 Глава 5.3. Какой стиль собеседования выбрать?...........................................30 Глава 5.4. Как оценить кандидата (секреты НЛП)..........................................34 Глава 5.5. Как подготовиться и провести отборочное собеседование?.............39 Глава 5.6. Подводим итоги собеседования....................................................45 РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.................................................................48 Глава 6.1. Какой должна быть система адаптации персонала?........................48 Глава 6.2. Как организовать наставничество?...............................................57 Глава 6.3. Как научить сотрудников необходимому поведению?.....................61 Глава 6.4. Как учитывать изменение работоспособности?..............................63 РАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА............................................................65 Глава 7.1. Что такое «корпоративная культура»?..........................................65 Глава 7.2. Инструменты формирования корпоративной культуры...................69 Глава 7.3. Уровни корпоративной культуры..................................................71 Глава 7.4. Виды корпоративной культуры.....................................................73 3 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ВВЕДЕНИЕ Здравствуйте! Сегодня мы предлагаем Вашему вниманию учебный курс под названием «Управление человеческими ресурсами». Если спросить у руководителя, что является ключевым звеном в структуре предприятия, он непременно скажет – люди. Один из великих менеджеров Генри Форд даже говорил: «Заберите у меня все мои заводы, но оставьте людей, и через полгода у меня будет в точности такое же предприятие. Но если вы оставите заводы и заберете людей, то я останусь ни с чем, потому что территория зарастет травой». Люди заставляют машины производить, превращают сырье и материалы в конечный продукт. Они организуют и реализуют замыслы руководства. Люди могут создать, а могут и разрушить любой бизнес. Вопрос управления персоналом был актуален всегда. Каждый руководитель пытался решить его по-своему. Акио Морита и многие японские менеджеры превращали коллектив в большую и дружную семью. Каждому искали дело по душе и помогали себя реализовать. Тейлор проблему управления персоналом решал по-другому. Он был уверен, что человек опасен уже тем, что думает и самостоятельно принимает решения. Поэтому руководство или коллектив должны превратить его в машину, которая четко выполняет указания. Руководители снова и снова задают себе вопрос: «Как управлять коллективом?» Исследователи установили, что природную способность управлять персоналом имеют всего 2% людей!!! Это такой же дар, как рисование или исполнение музыки. Но что же делать остальным менеджерам? Надо признать, что Винсента Ван Гога и Юрия Башмета никто не заменит. Но есть же и другие художники, музыканты! Выдающиеся профессионалы формируют новые знания и навыки. Они передают свой опыт коллегам. Точно так же обстоит дело и в области управления. Понятно, что Тейлора, Мориту и Якокку никто не заменит. Их успех, возможно, никто не повторит. Но никто не мешает нам воспользоваться их опытом. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» включает в себя опыт нескольких поколений руководителей. В ней вы найдете также и самые последние разработки в области подбора персонала, управления корпоративной культурой. Мы собрали самую полезную информацию, самые актуальные теории. Постарались изложить ее в интересной форме и простым языком. 4 В рамках «Управления человеческими ресурсами» вами будет изучено семь разделов. Первый раздел посвящен возникновению и эволюции кадрового менеджмента. Вы узнаете, кто такие «эйчары» и чем они отличаются от менеджеров по персоналу. Мы рассмотрим состав эффективной управленческой команды. Второй раздел посвящен практике стимулирования труда. Как пробудить у сотрудников интерес к совершенствованию работы? Как привлечь их к управлению компанией? К чему должна быть привязана оплата труда? Как повышать зарплату? Ответы на эти вопросы вы найдете в разделе «Программы стимулирования труда». Двенадцать принципов построения команды от Алана Мулалли, признанного выдающимся менеджером уже при жизни, вы найдете в разделе «Командообразование». «Наслаждайтесь общением друг с другом, веселитесь – тогда все получится!», – считает он. Одним из самых популярных инструментов оценки персонала считаются психологические тесты. Какой тест использовать и когда? Как обрабатывать результаты? И где взять тесты? В четвертом разделе об этом рассказано. В пятом разделе рассмотрены методы анализа количественной и качественной потребности в персонале, способы проведения собеседования. Говорят, что подбирать персонал нужно так же тщательно, как и выбирать спутника жизни. Надеемся, материал этого раздела поможет вам сделать правильный выбор. После подбора всегда следует адаптация. Поэтому шестой раздел посвящен именно этой теме. В нем вы найдете ответы на вопросы: «К чему должна приводить система адаптации? Кого сделать наставником? Как подобрать «ключ» к новому сотруднику?» Новые способы эффективно управлять персоналом сейчас ищут именно в корпоративной культуре. Еще несколько десятилетий назад о ней вообще ничего не знали. Даже понятия такого не было! Сейчас все ломают голову над тем, как ее сформировать и оценить результаты ее воздействия на персонал. «Корпоративная культура» – так называется последний раздел. Надеемся, что курс «Управление человеческими ресурсами» снабдит вас инструментами для управления своими подчиненными, и вы в будущем научитесь формировать команду, которая за полгода сможет принести вам миллионы! ВВЕДЕНИЕ АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» РАЗДЕЛ 1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Глава 1.1. Кто такие «эйчары»? Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности руководителя она зародилась в конце 19 века. Специалисты по работе с персоналом должны были иметь подготовку в области промышленной социологии и психологии. Со временем «управление персоналом» превращается в «управление человеческими ресурсами» или «Human Resouces managment». Специалистов по управлению человеческими ресурсами в народе зовут «эйчары» (от «HR-менеджер»). Чем отличаются эйчары от менеджеров по персоналу, а управление человеческими ресурсами от управления персоналом? Об этом ниже. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом Если раньше отдел кадров решал и юридические, и кадровые вопросы, то сейчас создаются отдельные подразделения, которые занимаются исключительно созданием программ по развитию, оценке, адаптации персонала и проч. Работа с персоналом становится индивидуальной, ставку делают на воспитание уникальных профессионалов. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленцев. Новая система менеджмента предполагает атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Управление человеческими ресурсами - более развитая форма по сравнению с управлением персоналом. Сейчас менеджеры по персоналу превратились в менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Мы с Вами в ходе изучения курса будем использовать оба понятия, но наша цель – стать менеджерами по управлению человеческими ресурсами и освоить современные кадровые технологии. Глава 1.2. Кто должен входить в состав управленческой команды? Исследователи определили минимальный состав эффективно работающей управленческой команды. Они выделили шесть профессиональных ролей в кадровом менеджменте организации. 1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии. Это вице-президент по управлению персоналом. 2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений. 3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор управленческих технологий, методик на предприятии. Это руководитель службы организационного развития или развития персонала. 4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение на предприятии. 5. Исполнитель — специалист, осуществляющий текущее управление и внедряющий предложенные методики. 6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, разрабатывающий рекомендации (дающий консультации) по решению проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала предприятия. Кроме этого, исследователями было предложено множество характеристик менеджера по персоналу. Они были объединены в три группы. 1. Личная порядочность: 1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость; 2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы; 3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 2. Целеустремленность и продуктивность: 5 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 1) результативность — ориентация на конечный результат; 2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией; 3) преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы; 4) уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 3. Навыки командной работы: 1) командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 2) контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 6 4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устного общения. Эксперты в области управления человеческими ресурсами выстроили рейтинг перечисленных навыков (по мере убывания степени важности): 1) этичность; 2) коммуникабельность; 3) умение слушать; 4) контактность; 5) командная ориентация; 6) добросовестность; 7) рассудительность; 8) результативность; 9) настойчивость; 10) уверенность в себе; 11) преданность организации и деловая ориентация. Случайно ли то, что именно этичность оказалась на первом месте? Думаем, что нет. В одной из крупнейших мировых корпораций IBM есть Кодекс чести, в котором говорится: «Во-первых, существует закон, и он должен соблюдаться. Но закон – это минимум. Вы должны следовать этическим нормам». Профессионал всегда следует Кодексу чести! РАЗДЕЛ 1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве (за работу). Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, мотивировать работника, помогать ему восстанавливать затраченную энергию. Структура заработной платы включает: 1. Базовые ставки, 2. Премиальные (дополнительные) выплаты, 3. Социальные программы. Глава 2.1. Базовая ставка и дополнительные выплаты Считается, что базовая оплата должна быть такой, чтобы привлечь работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его результативностью. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Фредерик Уинслоу Тейлор считал, что единовременное повышение ставки не должно превышать 60%. Индивидуальная ставка работника может колебаться от 80 до 120% базовой. Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. 1) Стимулирование инноваций или творчества. Например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; система грантов и субсидий (финансовая поддержка новых разработок). 2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен осуществлять. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. «Оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны использоваться в работе. На всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на персонал компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства. По некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате, что в свою очередь дает возможность до 10—15% рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3-4%). Основные преимущества ОЗК: • обеспечение большей свободы перемещения работников внутри предприятия; • большая удовлетворенность трудом; • снижение текучести кадров; • сокращение потерь рабочего времени; • повышение производительности труда; • рост качества продукции. В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на некоторые негативные отзывы. Повышение расходов на оплату труда компенсируется ростом ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Важно и то, что рабочие довольны данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не 7 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ от стажа или необоснованных решений при расстановке кадров. При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в работу всего предприятия, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что сказывается на росте его мотивации. В конечном счете, все это отражается на качестве работы. Глава 2.2. Системы участия работников в прибыли Под системами участия работников в прибыли понимается разделение между сотрудниками и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда и качества. При этом учитывается производительность всего предприятия или производственного участка и премируются все работники, а не избранные. Обращаем ваше внимание на то, что все эти системы ориентированы на сотрудников, получающих почасовую заработную плату, которая не связана с конечным результатом – это служащие, рабочие-повременщики. 1. Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции и поэтому применима на предприятиях, где доля живого труда велика или много ручной работы. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования ничтожна. 2. Система Ракера — основана на премировании работников за увеличение объема 8 условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Вначале рассчитывается объем условно чистой продукции. Условно чистая продукция равна разнице между выручкой и затратами на выплаты банкам, сырье, прочие выплаты внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. Стандарт нужен для вовлечения сотрудников в управление предприятием. Каждый знает, как он рассчитывается и от чего зависит, поэтому старается влиять на его уровень, чтобы получить дополнительные выплаты. 3. Система Ипрошеар — основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человекочасов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человекочасов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человекочасов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее. Существует большое количество систем участия в распределении прибыли в соответствии с особенностями деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы не похожи в деталях РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» друг на друга, есть ряд особенностей, определяющих эффективность их применения: 1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности сотрудников; 2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие; 3) сотрудники обязательно должны вовлекаться в разработку систем участия в прибыли или разделение выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. Глава 2.3. Социальные программы Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: • оплаченные праздничные дни; • оплаченные отпуска; • оплаченные дни временной нетрудоспособности; • оплаченное время перерыва на отдых; • оплаченное время на обед; • медицинское страхование на предприятии; • дополнительное пенсионное страхование на предприятии; • страхование от несчастных случаев; • страхование по длительной нетрудоспособности; • страхование туристов от несчастных случаев; • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; • участие в распределении прибылей; • покупка работниками акций; • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; • предоставление помощи в переезде на новое место работы. Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и законодательства, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу. Тревога за растущие издержки привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают. Льготы подстраиваются под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника. Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы. За границей сотрудники могут даже подарить коллеге несколько дней своего отпуска. Например, если у него случилось несчастье или заболел родственник и с ним надо постоянно находиться рядом. Льготы и выплаты социального плана не отражаются в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой, но и позволяют привлекать квалифицированных работников, способствуют развитию преданности фирме и сплочению коллектива. Глава 2.4. Нетрадиционные способы мотивации и тим-билдинг Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения и желания лучше работать. Например, укрепление в работниках чувства патриотизма и гордости за производимую продукцию, поддержка различных видов активности персонала. Некоторые предприятия поощряют своих лучших сотрудников поездками на курорты с семьей, участием в развивающих семинарах. Иногда сочетают приятное с полезным: устраивают командные соревнования, тренинги на свежем воздухе, корпоративные праздники. Такие мероприятия получили название «тим-билдинг» (Team-building) и помогают не только отдохнуть, но и сплотить коллектив. Очень важным условием успешности таких способов стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. 9 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ Глава 3.1. Основные понятия и принципы командообразования Командный менеджмент, т.е. управление с помощью команд, основан на процессе делегирования (передачи) полномочий. Почти всем руководителям приходится решать такое количество задач, с которыми они в одиночку не могут справиться. Поэтому часть из них им приходится передавать (делегировать полномочия) своим подчиненным. Начинающие руководители при передаче полномочий испытывают дискомфорт. Им кажется, что работа будет выполнена некачественно, что подчиненные что-нибудь упустят или не уложатся в сроки. Они все замыкают на себе и в итоге оказываются самыми загруженными. Говорят, если руководитель последним уходит с работы и несет бумаги домой, чтобы заняться ими вечером или на выходных, то это плохой руководитель!!! Работать в команде намного эффективнее, главное – научиться ее подбирать, воспитывать и ставить перед ней задачи. Команда и ее миссия Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к совместной работе, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты. Обычно управленческая команда состоит из специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Некоторые считают, что каждый член команды должен уметь решать сразу несколько задач. Особенно этот подход популярен сейчас, когда каждый сотрудник как «универсальный солдат». Однако, по мнению одного из самых популярных консультантов по управлению Ицхака Адизеса, команда должна уметь решать одну задачу! Команда имеет общие для всех ее членов обязательства. Такие обязательства требуют наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия придает всем конкретным целям смысл и энергию. 10 Принципы лидерства Вначале поговорим о руководителях команд. Физиолог Дэвид Маклелланд в 1970-х гг. обнаружил, что эффективные лидеры используют язык, отличный от того, который используют неэффективные. В частности, они говорят о том, как Мы преуспеем, как Мы пойдем вперед, как Мы преодолеем кризис. Неэффективные лидеры говорят на языке «Я»: Я хочу сделать, о Моих достижениях и о том, как Я хочу победить. Эффективный лидер дает людям ощущение сопричастности, в то время как те, кто неэффективен, делают прямо противоположное – многие из них заставляют сотрудников чувствовать себя бессильными. По данным исследователей, в мире всего 2% (!!!) людей имеют способность управлять! Об одном из таких способных лидеров и пойдет речь дальше. Мы расскажем об Алане Мулалли и его принципах лидерства (рис. 3.1). Рисунок 3.1. Алан Мулалли Впервые об Алане Мулалли услышали после того, как под его руководством в компании «Boeing» был разработан «реактивный самолет XXI столетия» - модель 777. Тогда он был главным инженером, после успешного завершения проекта стал руководителем корпорации «Boeing». В 2006 году Алан Мулалли занял пост исполнительного директора (СЕО) компании «Ford», сменив отпрыска фамилии Билла Форда-младшего. За первые четыре месяца работы ему заплатили 39 млн. долларов! И еще 11 млн. долларов ему заплатили за уход из «Boeing». Таких руководителей перекупают! Они не ищут работу, работодатели соревнуются за право принять их в команду. Алан Мулалли в управлении коллективом руководствуется 12 принципами. Он сформулировал их, работая еще над проектом 777 в «Boeing». РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Принцип 1. Работая вместе Все принципы Мулалли сводятся к философии работы вместе. Когда программа 777 только начиналась, практика в компании «Boeing» была подобна практике большинства организаций, разрабатывающих новые технологии. Маркетинговый отдел разрабатывал требования к изделию и «передавал» их инженерам, которые затем разрабатывали изделие и «передавали» чертежи производителям, которые «передавали» изделие клиенту, очень удивляющемуся полученным результатом. Мулалли решил изменить подход к организации производства и обратился за советом к Лью Виральди, который управлял новым проектом «Ford» по созданию автомобиля «Taurus». В этом проекте использовался новый для «Ford» подход. Вместо простой передачи проекта по этапам они вовлекали всех работников в осуществление программы от разработки концепции до завершения работ. В их команде были и сборщики, и обычные водители, и инженеры, и поставщики. В беседе Виральди убедил Мулалли, что этому же подходу нужно следовать при разработке 777. Наиболее интересно то, что клиент был главной частью команды проекта. В данном случае этим клиентом был представитель компании «United Airlines», которая согласилась купить несколько самолетов, если они будут соответствовать их требованиям. Естественно, их представитель должен был участвовать в проекте, чтобы убедиться, что самолет будет соответствовать требованиям компании после завершения работ. Короче говоря, этот подход показал себя настолько успешным, что фраза: «Работая вместе» была выведена на носу первого самолета 777 и на внешней стене офиса Мулалли. Хотя кажется очевидным, что ни один сложный продукт не может быть разработан отдельным человеком, убедить людей фактически следовать принципу «работая вместе» труднее, чем можно предположить. Принцип 2. Убедительное видение Поскольку лидерство — это искусство убедить людей захотеть что-то сделать, то из этого следует, что вы можете вести их только к той цели, к которой они хотят идти. Люди стремятся к достижению великих целей. Тому бесчисленное множество примеров - от Стоунхенджа до пирамид Египта и Центральной Америки, от Международного торгового центра до гигантских корпораций. Мы также наблюдаем это в среде ученых, которые посвящают свои жизни разработке лекарств, чтобы спасти человечество от разрушительных болезней. Вспомним Джонаса Салка, разработавшего вакцину от полиомиелита. Вы становитесь свидетелем этого стремления, на- блюдая за водителями гоночных автомобилей и за музыкантами, которые стремятся к совершенству в исполнении музыки. Без видения люди погибают! Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером. Черчилль создал для населения страны видение, которое помогло выдержать атаки немцев, и страна победно восстала из пепла, подобно мифологическому Фениксу. Принцип 3. Все включены Лидеры обычно имеют узкий круг друзей и советников, но они стараются выделить время, чтобы поговорить с любым, кто «просит аудиенции». Когда они произносят речи, то постоянно «сканируют» аудиторию, стараясь, чтобы каждый чувствовал себя охваченным, вовлеченным. Они говорят на языке «мы». Они делают людей более сильными, а не ослабляют их. Тактика «исключительности», когда только «избранные» имеют доступ к лидеру, заставляет людей чувствовать себя обделенными, ослабленными или недостойными и, в конечном счете, заставляет их искать лидера, который будет относиться к ним с уважением. А ведь иногда этот стиль присущ корпоративным лидерам, сознательно или из-за их чрезвычайно загруженных графиков ограничивающим время общения со служащими. Замечено, что тех топ-менеджеров, которые так или иначе находят время для любого, кто хочет аудиенции, любят и уважают, а их последователи готовы для них почти на все. Это не значит, что каждый служащий напрямую связан со всем, что происходит в организации. Это означает, что в определенной степени все они ощущают свой огромный вклад в прибыль компании, чувствуют, что их ценят за эти вклады по достоинству, и что корпоративная иерархия поощряет менеджеров высшего звена ничуть не больше, чем менеджеров более низких уровней. Принцип 4. Ясные цели работы Чтобы достичь видения, нужно ставить различные цели и достигать их. Люди должны знать свои обязанности, как будет измеряться и оцениваться их работа и как они будут вознаграждены. Большинство из нас работает, чтобы доставить удовольствие нашим «наблюдателям», начальникам, и люди хотят знать, каковы цели лидера, чтобы они тоже могли преследовать эти цели и получать за это одобрение и оценку. Когда лидеры невнятно объясняют, куда нужно двигаться, или, что еще хуже, вовсе ничего не объясняют, люди резко охладевают к идее. Нет большого смысла следовать за человеком, который идет в никуда! 11 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Принцип 5. Единый план Каждая организация пытается достичь своего видения полностью, а это может быть сделано, только если существует объединенный план, в котором скоординирована работа всех групп. Когда каждый отдел преследует свои собственные цели, не принимая во внимание их соответствие главным целям, вы получаете распадающуюся организацию. Задача лидера — обеспечить разработку главного плана. В значительной степени это достижение того, чтобы убедительное видение было разделяемым видением, — таким, которое каждый понимает и приветствует. Далее, каждый отдел должен понимать свою роль в достижении этого видения, чтобы он мог разработать план, который будет частью основного. Осуществление видения руководителя – и есть миссия команды. Принцип 6. Данные освобождают нас В одной из телепрограмм говорилось об изучении бесед людей. Ученые обнаружили, что от 60 до 80% бесед составляют сплетни. Кажется, мы любим сплетничать, говорить о других людях, о том, что они делают, особенно если их поведение необычно. В организациях происходит то же самое. Что делают такой-то и такой-то служащий или менеджер? Компания в безопасности, или мы движемся к неприятностям? Люди хотят быть «в курсе» всего. Проблема состоит в том, что если им недоступны настоящие факты, они полагаются на слухи. Сотрудники действуют, полагаясь на то, что считают фактами. Поэтому люди должны быть хорошо информированы, т.е. им нужно предоставить настоящие данные о финансах, о рынке и других показателях. Раньше, когда компании пытались улучшить качество работы, они сталкивались с тем, что их служащие не верили, будто у них проблемы с качеством. Служащие думали, что менеджеры пытаются напугать их для того, чтобы они выполняли больше работы за ту же плату. Поэтому компании были вынуждены начать делиться со служащими «проблемными» данными для убеждения их в том, что у них действительно есть трудности. Это растопило лед, и они смогли сориентироваться. Правильные решения проблем можно найти, если есть доступ к данным, которые отражают фактическую ситуацию, тогда люди не будут реагировать на догадки и опасения. Принцип 7. Вы не можете управлять секретом Есть менеджеры, которые реагируют на плохие новости так: «Застрелите гонца». Когда люди выясняют, что в этом стиль человека, они всеми силами начинают скрывать от него проблемы, говоря о них только тогда, когда уже больше невозможно держать 12 их в тайне. Хорошие лидеры спокойно относятся к плохим новостям — не потому, что они им радуются, а потому, что они знают, что единственный способ решить проблему — знать о ее существовании. Эдвард Деминг (автор «цикла Деминга» и родоначальник управления качеством) говорил, что именно по этой причине нужно поощрять служащих, которые обнаружили проблему. Эффективный лидер отвечает на такие новости, задаваясь вопросом, что можно сделать. Он сосредоточивается на решении проблемы, а не сожалеет о ее существовании. Он не ругает служащих за их глупость или за то, что они стали причиной этой проблемы. Он не обещает выяснить, кто за нее отвечает, и наказать его. Он просто думает, как решить эту проблему. Принцип 8. Жалобы - это нормально... иногда Все мы иногда чувствуем такую боль или печаль, что нам нужно «поплакать в чью-нибудь жилетку». Хорошие лидеры знают об этом и иногда позволяют подчиненным подобное. Человек, который не может сочувствовать другим — особенно их боли, — будет неэффективным лидером. По этой причине лидер должен позволять людям «выпускать пар» без замечаний типа: «Это всего лишь оправдание». Мы придерживаемся мифа о том, что «настоящие мужчины» не чувствуют боли и печали, но если вы понаблюдаете за теми людьми, которых большинство из нас считает хорошими лидерами, вы поймете, что им знакомо чувство боли и горя. Джулиани (мэр Нью-Йорка) чувствовал огромную боль после нападения террористов и не стыдился показать это. Черчилль сказал, что он может предложить людям лишь «кровь, пот, тяжелый труд и слезы». Как только сотрудник избавился от эмоций, необходимо переходить к решению проблемы, и хороший лидер предложит поддержку, надежду и помощь в движении вперед. Люди хотят от лидера помощи в преодолении боли. Отказав в такой помощи и моральной поддержке, можно очень быстро потерять свое влияние на последователей. Принцип 9. Предложите план, найдите спо соб Этот принцип идет «рука об руку» с предыдущим. Может быть, жаловаться неплохо, но от вас ожидают предложения способа выхода из сложившейся ситуации. Лидеры могут предоставить вам моральную поддержку и помочь получить какие-то ресурсы, которые смогут решить проблему, но они РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» ожидают, что вы тоже примете участие в ее решении. Хорошие лидеры поощряют других быть лидерами и прилагать собственные усилия. Делая последователей более компетентными, они освобождают их и от чувства стадности. Хорошее лидерство — это лидерство на личном примере. Принцип 10. Слушайте друг друга и помогайте друг другу Один из недостатков, присущих организациям, — это правило «бункера». Группы решают, что они существуют для поддержания собственных целей и отделяются от остальной части компании. Тогда они перестают помогать другим. Они скорее конкурируют, чем сотрудничают. Когда это случается, организация движется к катастрофе. Мулалли все время говорит о ценности взаимоуважения. Мы показываем свое уважение к другим, когда слушаем их, даже если при этом не соглашаемся. Как написал Стивен Кови в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей», «сначала стремитесь понять, а потом быть понятым». Этот принцип становится все более важным, потому что сейчас наблюдается недостаток уважения к другим. Возможно, это происходит из-за того, что мы настолько заняты, настолько измотаны или настолько сосредоточены на достижении успеха, что заботимся только о собственном деле, проявляя безразличие и непочтительность. Одно из проявлений этого — случаи, когда люди беседуют на встречах, не слушая друг друга. Такого поведения Мулалли не позволяет. Если вам нужно переговорить, встаньте и покиньте комнату. Не разговаривайте, когда говорит кто-то еще. Наконец, сотрудничество — это краеугольный камень успешных усилий. Ни один человек не может достичь высоких целей в одиночку. Это требует коллективных усилий множества людей. Поэтому помогать друг другу — это не просто хорошо, это обязательно! Принцип 11. Эмоциональная стойкость У каждого бывают проблемы. Как гласит принцип «жилетки», можно немного пожаловаться, но затем выбраться из этой ситуации и двигаться вперед. Для лидеров это особенно важно. Как с юмором сказал Мулалли: «Если лидер реагирует на плохие новости, падая на пол, дрыгая ногами и плача, члены команды начинают по-настоящему волноваться. Должно быть, настает конец света». Лидеры не должны падать духом даже в самых плохих обстоятельствах. Так и поступали во время кризисов Джулиани и Черчилль. Можно признать, что вы чувствуете боль, но важна ваша реакция на эту боль, и эта реакция должна быть адекватной. Одной из знакомых Алана Мулалли – Мэри Макбрайт был поставлен диагноз «неоперабельный рак». Она ответила на это: «Я собираюсь жить». И самое важное, что она ответила с юмором. «В неизлечимой болезни хорошо то, — сказала она, — что вам не нужно поправлять подушки на диване. И вам не нужно прислушиваться к объявлениям о безопасности самолета». Потом, очаровательно улыбнувшись, она добавила: «И вас не беспокоит, если вы вдруг простудитесь». Наконец, когда на 75-м дне рождения ее навестила подруга, Мэри сказала ей: «Я никогда не думала, что доживу до 75». Подруга согласилась и сказала: «Я до последнего момента ждала и думала, стоит ли покупать тебе открытку на день рождения». Принцип 12. Веселитесь — наслаждайтесь путешествиями и друг другом Последний принцип Мулалли, который является очень важным в современном, куда-то все время торопящемся мире. Мы так сильно сосредоточены на работе и так серьезно относимся к этому, что, в отличие от Мэри Макбрайд, не видим юмора в нашем положении и при этом не ценим людей вокруг нас. Работа должна быть интересной. Она может быть обременительной время от времени, но в целом она должна быть интересной. Если это не так, вы должны спросить себя, на правильном ли вы месте. Все мы знаем, что долгие стрессы отрицательно влияют на физическое и душевное здоровье людей. Поговорка «Смех — лучшее лекарство» абсолютно правдива. Поэтому начните применять этот принцип и, если вы лидер, создайте такой нравственный климат, в котором можно было бы комфортно чувствовать всем товарищам по команде. Празднуйте достижения! Веселитесь! Наслаждайтесь путешествиями и друг другом! Отношения внутри команды Отношения внутри коллектива формирует руководитель. Как вы думаете, каковы отношения в коллективе, возглавляемом Мулалли? К сожалению, не все менеджеры способны формировать позитивную атмосферу. Поэтому командные отношения делят группы на 4 типа: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». 1. «Комбинат»: беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру или командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в организации, так как во главе такого рода групп становятся люди, «имеющие влияние в метрополии». 13 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом во внутригрупповой иерархии. Последнее слово всегда принадлежит лидеру. 2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления его харизмы и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие подгруппы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. 3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность регулируется правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает цель, сводя к минимуму постороннее вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. 14 4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хороший обмен информацией. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. В команде приветствуется стремление к постоянному саморазвитию и самосовершенствованию. Глава 3.2. Этапы и способы командообразования Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с культурой «команда». Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы: адаптация, группирова ние и кооперация Первый этап — адаптация предполагает «притирку», когда происходит налаживание канала обмена информацией и осуществляются попытки совместно анализировать и решать задачи. Взаимодействия осторожны, члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Начинают устанавливаться тесные отношения внутри группы, образовываются подгруппы. Появляются и первые разочарования, когда группы перестают существовать из-за неспособности контактировать с другими и низкой результативности. Возникают общепринятые схемы общения, впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». 3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование На третьем этапе происходит обособление сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы. Возникают устойчивые привычки и правила. Могут возникать группы-автономии, для которых характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений и выхода группы на наивысшую результативность. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задач. На этом этапе группа достигает зрелости, отличается единством, становится настоящей «командой». Эффективность команды Эффективной можно назвать такую команду, в которой: • неформальная и открытая атмосфера; • задача хорошо понята и принимается; • члены группы прислушиваются друг к другу; • в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы; • в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств; • конфликты и разногласия между членами группы концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей; • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные потребности своих членов. Подходы (способы) к формированию команд Команды могут формироваться как самостоятельно, так и под влиянием руководства. На любом предприятии происходит и то, и другое. Руководитель должен знать, когда ему стоит вмешаться в жизнь сформированной группы. «Тревожными» сигналами можно считать: • неограниченное господство лидера группы; • воюющие подгруппы; • неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; • жесткие или неэффективные групповые нормы и процедуры; • отсутствие творчества при решении проблем; • ограниченное общение и взаимодействие между группами и внутри них; • разногласия и конфликты. • Эти условия снижают способность команды работать вместе. Хотя есть и противоположное мнение. Так, в одном из интервью Евгений Чичваркин (руководитель крупнейшей в России телефонной компании «Евросеть») сказал, что не видит ничего плохого в том, что отделы между собой враждуют. Пока группы «дерутся» предприятие выигрывает, потому что в конкурентной борьбе рождаются отличные идеи, новые подходы. Борьба и конфликт рождают спортивную злость. Руководители часто «сталкивают» лбами сотрудников. В присутствии одного сотрудника хвалят другого, а когда приходит этот сотрудник, то при нем хвалят еще кого-нибудь. Тут главное не перегнуть палку. Когда ты всегда плох, пропадает желание стремиться стать лучше. Это как допрыгнуть до Луны. Никогда не получится. Руководитель должен балансировать на грани, если выбирает конфликтный способ управления. Итак, различают четыре основных подхода (или способа) к формированию команды. 1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – команда идет к достижению поставленной цели. Цели могут быть стратегическими или тактическими, установленными в соответствии с особенностями деятельности, например, изменение продуктивности или уровня продаж, внутренней среды или какихлибо процессов. Это наиболее распространенный и эффективный подход. 2. Межличностный подход (или интер-персональный) — в его основе межличностные отношения членов группы. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также улучшение внутрикомандного общения (коммуникаций). 3. Ролевой подход — в основе проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Формируется команда путем пересмотра ролей ее членов. 4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды осуществляется через решение проблем. В одной российской компании, использующей четвертый подход к формированию команды, реализуется программа «Утопи босса!». Суть в следующем: если проект провалился, то любой член команды, работавший над ним, может прийти к главному руководителю и доказать ему, что менеджер проекта несостоятелен. Чем весомее будут доводы и аргументы, тем выше шансы такого сотрудника самому стать руководителем проекта и формировать свою команду. Утопи босса, тогда ты сам им станешь! Проблема приводит к возникновению новой группы. На наш взгляд, такой метод жесток и приведет к распаду коллектива. Скорее всего, в организации останутся не профессионалы, а те, кто не выбирает средства для достижения своей цели. Подход к формированию команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности. 15 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗДЕЛ 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И КАДРОВАЯ ПСИХОДИАГНОСТИКА Сейчас на каждом шагу используют психологическое тестирование: при подборе персонала, аттестации, оценке и т.д. Одни говорят, что тесты неэффективны, потому что люди, отвечая на вопросы, лукавят. Другие – верят тестам. Что такое психологическое тестирование? Каким требованиям должны отвечать тесты? Какие из них и когда использовать? Ответы на эти вопросы мы и постараемся найти. Глава 4.1. Как выбрать подходящий тест? Психологическое тестирование – оценка психологических особенностей исследуемого с помощью тестов (тестовых батарей). Психологическое тестирование является инструментом кадровой психодиагностики. Кадровая психодиагностика — область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуальных психологических особенностей личности. Кадровая психодиагностика направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности. Как оценить тест и любую методику психологической оценки? Хорошая методика должна отвечать следующим требованиям: 1) позволять собирать значимую информацию за короткое время; 2) предоставлять информацию не вообще о человеке, а о его конкретных психологических качествах; 3) представлять собираемую информацию в таком виде, чтобы можно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование; 4) информация, полученная с помощью теста, должна быть полезна с точки зрения прогноза развития, общения, эффективности обследуемого в той или иной деятельности. По результатам исследования всегда составляется экспертное заключение. От того, в какой форме представлена информация, зависит эффективность решения. 16 Глава 4.2. Каким должно быть экспертное заключение? Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств оцениваемого работника — экспертное заключение. Можно выделить два момента, которые определяют его качество. 1. Параметры описания. Тестирование предполагает получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Поэтому требуется «перевод» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Процесс перевода может облегчить приглашенный специалист-психодиагност или дополнительная методика перевода, которую все равно должен разработать специалист. 2. Форма представления результатов исследования. Выделяют четыре основные формы представления результатов. 1) «Профиль» качеств – по каждому исследуемому критерию подсчитывают баллы, результаты представляют в графической или табличной форме. При такой форме представления результатов возникают трудности, если необходимо быстро сравнить большое количество сотрудников (респондентов) по большому количеству критериев. 2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Получаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако рейтинг не показывает вклад каждого критерия в общий результат, поэтому может приводить к ошибке. 3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представляет собой диагноз («больной» — «здоровый»; «пригоден» — «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики. РАЗДЕЛ 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПСИХОДИАГНОСТИКА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» 4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Эта форма требует много времени, поэтому ее используют для представления результатов по небольшому количеству людей, как правило, претендующих на ответственные должности. Глава 4.3. Основные типы психодиагностических методик Психологами В. В. Столиным и А. Г. Шмелевым были выделены следующие типы методик психологической оценки: 1) объективные тесты, в процессе выполнения которых испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.); 2) стандартизованные самоотчеты: тесты-опросники, открытые опросники и шкальные опросники; 3) проективные методики; 4) аппаратурные методики; 5) диалогические методики. Рассмотрим эти типы методик более подробно. 1. Объективные тесты Наиболее часто используются тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифметические, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено. 2. Стандартизованные самоотчеты 1) Тесты-опросники более часто используются в кадровой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психологических черт. В многомерном опроснике каждая измеряемая черта представлена группой вопросов (обычно семь и более). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые MMPI, тест Кэттела 16PF, CPI. По своему содержанию опросники — это списки вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов: • «верно» или «неверно» (опросник MMPI); • «да», «иногда», «нет» (опросник 16 PF). 2) Открытые опросники представляют собой анкеты, списки вопросов или неоконченных предложений, для которых предусмотрена особая форма обработки — контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого — один из популярных на Западе методов прогноза профессиональной успешности. Широкое распространение получили так называемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например: • Моя работа — это, прежде всего... • Качества, которые больше всего ценятся руководством в сотрудниках фирмы — это... 3) Шкальные техники. В некоторых опросниках испытуемому предлагается оценить себя по одной или нескольким шкалам. Как любой измерительный инструмент, стандартизованные опросники имеют сильные и слабые стороны. Преимущества: • удобны в использовании при групповом обследовании (легко тиражируются, имеют четкие письменные инструкции по заполнению, обработке и интерпретации результатов); • легко компьютеризируются; • проводить тестирование может сотрудник кадрового подразделения, не имеющий специального психологического образования; • обработка и интерпретация результатов проста, не требуют значительных временных затрат и длительной специальной подготов- ки. Многомерные личностные опросники, как правило, позволяют получить целостный психологический портрет испытуемого. Кроме того, шкалы таких опросников обычно в той или иной степени содержательно пересекаются с психограммами большинства профессий. Последнее является причиной частого включения многомерных опросников в «тестовые батареи». Недостатки: • опросник не предоставляет об испытуемом информации больше, чем предполагает шкальная структура теста; • если результат испытуемого находится в пределах средних значений, возникают проблемы с описанием результата. Поэтому иногда «не работает» более половины из 16 шкал опросника Кэттела; • многомерные личностные опросники требуют много времени на проведение, так как включают в себя несколько сотен вопросов; • известность и популярность некоторых опросников привела к снижению их валидности (валидность - способность теста выдавать правдивый результат). 17 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 3. Проективные методики Эти методики задействуют воображение. Инструкции таких тестов предлагают человеку представить себя в заданной ситуации и создать на ее основе текст, рисунок, рассказ, описать эмоциональное состояние и пр. Предполагается, что это несет в себе особенности характера человека. Анализ и интерпретация результатов проективных методик требуют определенного опыта и подготовки. Широко известны и часто используются в кадровой работе такие проективные тесты, как тест цветовых выборов Люшера и рисунок несуществующего животного. Они основаны на выявленных связях психологических особенностей личности с цветовыми предпочтениями (в первом случае) и с графическим самовыражением — во втором. 4. Аппаратурные методики Эти методики предполагают использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психологических особенностей испытуемого. Как правило, с помощью аппаратурных методик 18 оцениваются особенности высшей нервной деятельности (скорость реакции, динамические характеристики нервной системы) и высшие психические функции (особенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов и водителей. Например, на атомных станциях операторы ежедневно перед началом смены проходят тестирование на компьютере. Если результаты не укладываются в нормы – человека не допускают к работе. Определенным сходством с аппаратурными методиками обладают компьютерные тесты. Где можно найти тесты и прочие методики психологической диагностики? В первую очередь в печатных изданиях. Сейчас выпускается большое количество сборников тестов. Удобнее использовать компьютеризированные методики, их обработка упрощена. В электронном виде тесты можно найти в Интернете, на дисках, а также в приложениях к профессиональным журналам. Например, журнал «Кадровое дело» всем читателям бесплатно высылал диски с программой отборочного теста. РАЗДЕЛ 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И ПСИХОДИАГНОСТИКА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» РАЗДЕЛ 5. ПОДБОР КАДРОВ Глава 5.1. С чего начать подбор персонала? С чего начать? Что делать? Извечные вопросы, мучающие работников, занимающихся подбором кадров. «Может быть, нужно подать в газету объявление об открытии новой вакансии? Может быть, узнать у начальника, какого работника он хотел бы видеть на новом рабочем месте?» - спрашивают они у себя. Нет, нет и еще раз нет. Все перечисленные выше вопросы важны, но подбор кадров должен начинаться не с них. Вначале необходимо выяснить, а действительно ли нужен новый работник. Может быть, сделав несколько перестановок, перераспределив некоторые функции, мы автоматически устраним потребность в новом сотруднике? То есть подбор персонала должен начинаться с анализа потребности в этом персонале. Анализ потребности в персонале – начальная стадия подбора кадров, заключающаяся в определении необходимости набора новых сотрудников. Выяснять, насколько компании необходим новый сотрудник, можно различными способами. Самый простой – ответить на вопросы теста, который так и называется «Анализ потребности в персонале» (табл. 1). Этот тест поможет вам не только определить потребность предприятия в новом работнике, но и оценить ваше мастерство в области привлечения кадров. Дело в том, что одним из главных недостатков многих современных менеджеров является неумение подбирать персонал. Предложенный тест поможет вам оценить свои способности в данной области. Однако, как и все тесты, он имеет несколько ограничений, о которых вы быстро догадаетесь, когда начнете отвечать на его вопросы. Несмотря на имеющиеся недостатки, тест «Анализ потребности в персонале» все-таки дает пищу для размышлений. Надо сказать, что тест не единственный способ определения потребности в персонале. Есть еще один способ, он немного сложнее, но намного эффективнее. Для того чтобы воспользоваться им, вам не нужны какие-то специальные знания или навыки, достаточно хорошо знать функции работников предприятия или хотя бы тех отделов, которые предстоит пополнить. Суть этого метода состоит в построении функциональной схемы организации. Функциональная схема организации – графическое (табличное) изображение распределения функций среди работников предприятия (отдела). Таблица 1 Анализ потребности в персонале Вопрос Да Нет 1. Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации? 2. Подбирая персонал, вы учитываете перспективы вакансии? 3. Вы можете внятно объяснить, почему в вашей организации применяются те или иные приемы подбора персонала? 4. Рассчитываете ли вы потребность в персонале на следующий год, используя точные методы? 5. Вы легко можете перечислить исходные документы для определения потребности в персонале? 6. Располагаете ли вы данными за отчетный период о численно-производственной структуре персонала? 7. Знаете ли вы статьи ТК (Трудового Кодекса), связанные с подбором и приемом персонала на работу? 8. Знаете ли вы поправочные коэффициенты на инфляцию? 9. Вы каждый раз рассчитываете, насколько выгодно привлечение нового сотрудника? 10. При принятии решения о привлечении новых сотрудников вы не руководствуетесь советами посторонних людей? 19 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 11. Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место? 12. Можно ли эту дополнительную работу распределить между имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года? 13. Перспектива развития данной вакансии отсутствует? 14. Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов? 15. Может быть, эту работу лучше механизировать или автоматизировать? 16. Может быть, эту работу лучше (выгоднее) поручить субподрядчику (другой организации)? 17. Если рационализировать или автоматизировать другие виды работ в вашей организации, не высвободит ли это усовершенствование сотрудников, которым можно будет поручить данную работу? 18. Экономически невыгодно привлекать нового работника на эту вакансию с полной рабочей неделей? 19. Есть ли в вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности? 20. Можно ли обучить или стимулировать имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой? Всего в этом тесте, как видите, 20 вопросов. Первые десять посвящены оценке уровня развития системы подбора персонала в вашей организации, ваших знаний в области привлечения персонала. Чем больше ответов «Да» вы получите, тем выше ваш уровень. Вторые десять вопросов помогут вам оценить потребность в привлечении новых работников. Чем больше ответов «Да» вы получите, тем ниже эта потребность у вас. Проще говоря, вы должны будете сесть и расписать, кто и какие функции в вашей компании выполняет, подумать над тем, а нельзя ли функции нового работника распределить между уже работающими сотрудниками? Может быть, какие-то функции давно стоило автоматизировать или вообще исключить? Постарайтесь найти ответы и на следующие вопросы: • Способны ли вы побудить сотрудников работать более интенсивно? • Можно ли выполнить часть работы с привлечением временных (нештатных) работников? • Можно ли передать часть работы субподрядчикам? Однако разговор об анализе потребности в персонале будет неполным, если не заострить ваше внимание на одном очень важном моменте. В любой организации принимаются решения разной степени важности. От решений, стоящих по своей важности на первом месте, зависят все процессы, происходящие внутри компании. Решение о принятии новых работников по своей важности в этой иерархии стоит далеко не на первом месте. Поэтому оно обязательно должно быть согласовано со стратегическими целями организации, с решениями, напрямую влияющими на судьбу компании!!! 20 Анализ потребности в персонале должен выяснить причины и все детали возникновения этой потребности! К примеру, если планируется расширение предприятия, то важно знать его особенности. То есть, будут ли создаваться дочерние предприятия, повторяющие структуру головной организации, или же суть расширения будет сводиться к открытию какого-нибудь сервисного центра, больше похожего на отдел компании. Каковы масштабы расширения, какие цели будут ставиться перед работниками? А может быть, руководство просто решило обновить коллектив, захотело новых идей, взглядов, мыслей? Тогда подбор нового персонала может вообще не понадобиться, достаточно будет направить перспективных работников на курсы повышения квалификации или переобучение. Тем более что это может стоить намного дешевле, чем подбор кадров. Нужно помнить, что привлечение новых сотрудников - очень трудоемкий, сложный и вероятностный процесс. Он может сопровождаться повышением уровня конфликтности внутри коллектива, снижением темпов деятельности компании и некоторыми другими проблемами. Так что постарайтесь заранее выяснить все причины возникновения потребности в персонале и найти им альтернативное РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» решение, проведя анализ потребности в персонале. Оцените, что выгоднее – нанять нового работника или направить кого-то из сотрудников на переобучение, перераспределить функции, автоматизировать некоторые из них и т.д. Однако для того, чтобы провести такой сравнительный стоимостный анализ, мы должны уметь рассчитывать стоимость нового рабочего места. Несмотря на то, что сделать это очень просто, многие руководители предпочитают в уме разделить фонд заработной платы на количество подчиненных, считая, что тем самым они получили реальную стоимость рабочего места. Такой расчет можно назвать разве что «грубой прикидкой» далекой от действительности. Чтобы устранить этот пробел, мы решили предложить вам простой способ подсчета стоимости рабочего места. Расчет стоимости рабочего места (Срм) производится по формуле: Срм=ЗхКрм З – годовая сумма оплаты труда работника, руб. Она включает в себя зарплату, премии, вознаграждения и прочие выплаты. Крм – полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработной плате. Экспериментальные исследования позволяют рекомендовать такие значения Крм в зависимости от отрасли, в которой работает предприятие: Промышленность: 5 ≤ Крм ≤ 10; Строительство: 3 ≤ Крм ≤ 5; Коммерция, торговля и бытовое обслуживание: 2 ≤ Крм ≤ 5; Образование и наука: 2 ≤ Крм ≤ 4. По самым грубым прикидкам в малом бизнесе Крм=3, то есть, чтобы получить стоимость рабочего места, среднюю заработную плату нужно умножить на три. Подсчитав стоимость рабочего места, не забудьте к ней прибавить затраты на подбор персонала, куда входят затраты на рекламу новой вакансии, на оплату услуг психологов и т.д. Эту сумму сравните со стоимостью альтернативных решений, придуманных вами, и примите окончательное решение – нужен подбор кадров или нет. Если ответ все-таки оказался положительным, то следующее, чем вам предстоит заняться – приступить к планированию потребности в персонале. Глава 5.2. Как определить потребность в персонале? Планирование потребности в персонале – одно из основных направлений кадрового планирования, позволяющее определить качественный и количественный состав необходимых предприятию работников на данный момент времени. Согласно определению, оно делится на качественное и количественное. Рассмотрим качественное планирование потребности в персонале. Тем более что это наиболее сложная часть планирования потребности в кадрах, призванная ответить на вопрос: «Какой работник нам нужен?» Многие менеджеры недооценивают важность и сложность качественного планирования, считая, что подходящего работника можно найти, не имея четкого представления о том, какими способностями, талантами и чертами характера он должен обладать. Специально для таких руководителей мы расскажем небольшую, очень типичную историю, произошедшую в реальной жизни. В одно из рекрутинговых агентств обратился руководитель предприятия с просьбой найти секретаря. Его заказ звучал примерно так: «Чтобы была приятной внешности, умела общаться с людьми, раскованная, с навыками работы на компьютере». Работник агентства сказал, что таких в их картотеке огромное количество, и, чтобы сделать окончательный выбор, попросил руководителя поточнее описать характеристики искомого секретаря. Директор охотно добавил: «Чтобы была красивая, как Мэрилин Монро, деловая, как Маргарет Тэтчер, и хозяйственная, как японская гейша». На это рекрутер ответил: «Таких секретарей в нашей базе данных нет, боюсь, что и в жизни они не существуют». Поэтому, прежде чем изучать планирование качественной потребности дальше, запомните следующее: при определении того, какой работник вам нужен, руководствуйтесь здравым смыслом, старайтесь избегать завышения или занижения требований к работнику. Иначе подбор кадров не оправдает ваших надежд и будет проведен впустую. Обратим внимание и на еще один очень важный момент: при формулировании требований к работнику вы должны составить такой перечень характеристик, который позволил бы вам сузить круг поиска. Такие формулировки, как «приятная, умная, образованная», ни о чем не говорят. К вам в компанию придут миллионы таких приятных, умных, и образованных и вам очень трудно будет выбрать одну из них. Нужно детально описать как профессиональные, так и личные качества работника, подходящего вам. Установить допустимый (минималь21 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ный) и желаемый (идеальный) уровни характеристик. При этом не забудьте учесть атмосферу внутри вашего коллектива, подумайте над тем, какими характеристиками должен обладать претендент, чтобы без труда в него войти. Мы не можем перенестись на ваше предприятие и составить образ работника, нужного вам. В наших силах только предложить вам методики, позволяющие сделать это наиболее точно, расставить акценты на важных моментах, задать вопросы, которые натолкнут вас на нужные мысли. Вам остается только одно – внимательно подойти к изучению материала. Надеемся, что вы выполните это требование. Итак, вам нужно составить требования к новому работнику. Для этого необходимо выяснить, чем он будет заниматься, какие функции выполнять, какие задачи перед ним будут стоять. Нужно определить, какие профессиональные и личные качества являются главными и решающими, а какие второстепенными. Для того чтобы собрать эту информацию, необходимо провести анализ рабочего места, рабочей функции. Если вы практикуете составление функциональной схемы организации, матрицы распределения функций, то они могут стать хорошим подспорьем в этой работе. Если же в вашей организации такая практика не введена, тогда на помощь вам придут: • штатное расписание организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; • профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации на рабочий процесс; • положения об отделах; • должностные инструкции и описание рабочих мест; • документация, определяющая профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ. В некоторых компаниях также составляют «Модели рабочих мест» или профессиограммы. По содержанию они очень похожи, разница состоит только в форме отражения информации. Модель рабочего места строится по определенной схеме и представляет собой таблицу. В ней отражаются способности, таланты, которыми должен обладать искомый работник, а также условия, предлагаемые ему организацией. Что же касается профессиограмм, то они больше похожи на должностные инструкции. Простые профессиограммы (их еще называют профессиокарты) дают краткое описание про22 фессиональной деятельности (официальное название, описание результатов труда и их значения, трудовые действия и основные личные качества, условия труда, возможности обучения). Полные профессиограммы, кроме всего перечисленного, содержат перечень моральных качеств, психологических особенностей, которыми должен обладать соответствующий работник. В них также содержится более полное описание трудовой функции. Профессиограммы, как правило, состоят из нескольких разделов, например, таких как: • «Общая характеристика профессии и ее значение»; • «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа»; • «Профессиограмма профессии» (в этом разделе отражаются деловые, профессиональные качества работника, которыми он должен обладать, чтобы успешно справляться с производственными функциями); • «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В профессиограммах все требования формулируются согласно принципу: «обязательно – желательно - противопоказано». Если же на вашем предприятии нет ни одного из перечисленных документов, вы не можете самостоятельно составить точный перечень требований, которым должен отвечать подходящий предприятию работник, или вам приходится впервые подбирать людей для нового предприятия, то остается только одно – воспользоваться экспертным методом. Проще говоря, опросить специалистов, выполняющих данную работу или разбирающихся в ней. Пусть они вам помогут. Опрашивать специалистов можно как в устной, так и в письменной форме. Опросник составить очень легко, он может содержать следующие вопросы: 1. Перечислите основные производственные функции, обязанности. Какие виды работ вы выполняете? 2. Какими профессиональными навыками и способностями должен обладать работник, чтобы успешно справляться с этой работой? 3. Какими личными качествами, чертами характера должен обладать работник, чтобы успешно справляться с этой работой? 4. У кого в подчинении вы находитесь? 5. Кто находится в вашем подчинении? 6. Что, с вашей точки зрения, нужно изменить в вашей работе, чтобы она выполнялась эффективнее? РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» 7. Кто исполняет ваши обязанности в ваше отсутствие? Некоторые из перечисленных вопросов можно расширить, некоторые исключить, в зависимости от того, какой вид деятельности вы исследуете и что хотите узнать. Однако лучше, конечно, не пользоваться опросниками, а, если есть возможность, поговорить с людьми. Из обыкновенного разговора можно почерпнуть намного больше полезной информации, чем из сухого перечня вопросов. Кроме того, многие работники негативно относятся ко всякого рода бумажкам и просто отказываются их заполнять. Но вам необходимо будет поговорить не только со специалистами, но и с руководством компании, чтобы подбор персонала привести в соответствие с работой предприятия, учесть его внутреннюю культуру. В целом из опроса специалистов и руководства компании, из всех кадровых документов вы должны суметь сформулировать ответы на следующие вопросы: 1. Для достижения каких целей организации создается (или уже существует) данная должность? 2. В каком направлении деятельности компании будет задействован сотрудник? 3. Какие функции должен будет осуществлять работник для достижения целей организации по каждому из направлений? 4. Какие действия должен будет осуществлять работник? 5. Что является результатом каждого действия? 6. Каков критерий качества каждого действия? 7. Как часто выполняется каждое действие? 8. С кем из работников должен взаимодействовать сотрудник при выполнении своей работы? 9. Кто будет руководить деятельностью данного сотрудника, корректировать и контролировать его работу? 10. Сколько сотрудников ориентировочно будет находиться в подчинении у данного работника? 11. Каковы сроки и правила отчетности (если таковая составляется)? Ответы на эти вопросы помогут вам составить детальное предварительное описание искомого работника. Более индивидуальным подбор может сделать учет психологической атмосферы внутри коллектива, особенностей отношений между работниками. Поэтому необходимо ответить еще на несколько вопросов: 1. Какими психологическими качествами должен обладать претендент, чтобы сработаться со своим непосредственным начальником и подчиненными? 2. Какие психологические качества присущи большинству работников вашего предприятия? После того, как составлен портрет искомого сотрудника, можно переходить к следующей стадии планирования потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале намного больше, чем качественное планирование, зависит от особенностей деятельности организации, от степени развития планирования, в целом, и кадрового планирования, в частности, внутри нее. Мы предложим вам разные по сложности методы определения количества необходимых работников. Понятно, что более сложные методы, использующие большое количество исходных данных и дающие высокую точность результатов, подходят крупным предприятиям с развитой системой планирования. Простые методы рассчитаны на предприятия малого бизнеса, так как они просты в использовании и их не совсем точные результаты в компаниях с небольшим числом работников можно легко откорректировать. Как правило, выделяют пять основных методов: 1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (о трудоемкости рабочего процесса); 2. Метод расчета по нормам обслуживания; 3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; 4. Статистические методы расчета (стохастические методы, методы экспертных оценок); 5. Экстраполяция. Будем изучать их по порядку. Однако вначале нам необходимо запомнить еще и то, что выделяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность в персонале существует на вновь открывшихся предприятиях, где подбор кадров производится с нуля, где нужно набрать всех работников. Дополнительная потребность в персонале может существовать только на уже работающих предприятиях, где основной состав работников набран и необходимо заполнить вакансии, возникшие из-за выбытия кого-либо из сотрудников, из-за расширения сферы деятельности компании. Обращаем ваше внимание на то, что практически все методы как качественного, так и количественного планирования составлены для расчета дополнительной потребности в персонале. Возьмите хотя бы уже изученное нами качественное планирование. Из всех способов определения 23 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ требований к работникам, вновь открывающимся предприятиям с основной потребностью в персонале подходит только один – экспертный метод. Все остальные рассчитаны на предприятия с дополнительной потребностью. Поэтому при изучении количественного планирования больше внимания старайтесь обращать на те методы, которые определяют основную потребность, так как их знание имеет намного большее значение. Ведь ошибки, допущенные предприятием в начале своей деятельности, когда многие процессы еще не налажены, когда нужно завоевывать рынок и потребителя, имеют более глубокие последствия по сравнению с ошибками, возникшими в ходе длительного функционирования. Хотя не менее важно понимать сущность и остальных методов, потому что многие из них, после внесения некоторых изменений или при использовании данных, позаимствованных у других предприятий, занимающихся тем же видом деятельности в аналогичных организационно-технических условиях, могут быть успешно использованы и для определения общей потребности в персонале. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (о трудоемкости рабочего процесса) Из названия этого метода сразу становится понятно, что, во-первых, он может быть использован только применительно к работникам-повременщикам, а во-вторых, к тем видам деятельности, где можно количественно измерить результат. Для тех компаний, в которых результат работы сотрудников количественно измерить нельзя, то есть нельзя подсчитать, сколько изделий изготовил тот или иной работник за единицу времени, он абсолютно бесполезен. Чтобы доказать вам верность этих слов, рассмотрим данный метод детальнее. Но вначале введем новое понятие. Трудоемкость – затраты рабочего времени на изготовление продукции. Перейдем к содержанию метода. Расчет количества необходимых работников производится по следующей формуле: (5.1) Ч - численность работников; ТН - время, необходимое для выполнения производственной программы; ТПОЛ - полезный фонд времени одного рабочего; КЯС - коэффициент пересчета явочной численности в списочную. 24 Остановимся и объясним несколько терминов. Производственная программа – это запланированное количество изделий, которое должно изготовить предприятие (подразделение, работник) за определенный период времени (год, квартал, месяц). Производственные программы, как вы понимаете, составляются на крупных производственных предприятиях, где хорошо развито планирование. Для того чтобы объяснить, что такое «полезный фонд времени», нужно будет ввести несколько вспомогательных понятий, а именно, «календарный фонд рабочего времени», «номинальный фонд рабочего времени». Календарный фонд рабочего времени – это количество календарных дней в году. В стандартном году календарный фонд рабочего времени составляет 365 дней, а в високосном – 366. фонд рабочего времени за вычетом праздников и выходных дней в этом году. По сути, это количество рабочих дней. Если из номинального фонда рабочего времени мы вычтем количество неявок (невыходов) на работу, то получим полезный фонд рабочего времени. Полезный фонд рабочего времени может быть рассчитан как в среднем по предприятию, так и на одного работника. Для того чтобы точно знать сколько полезного времени отработал тот или иной работник (или все работники предприятия), чтобы разработать меры по улучшению использования рабочего времени, составляют документ под названием «Баланс рабочего времени» (он может составляться как на каждого работника в отдельности, так и на всех работников предприятия вместе). Номинальный фонд рабочего времени – это календарный В этом документе рассчитывается номинальный фонд рабочего времени, полезный фонд рабочего времени, фиксируется сколько дней (или часов) и по каким причинам тот или иной сотрудник не вышел на работу. Эти данные сравниваются между собой по годам, таким образом, выявляют, какова тенденция использования рабочего времени. По «Балансу рабочего времени» можно сразу определить, кто является злостным прогульщиком, у кого слабое здоровье, а кто трудится с полной отдачей. А теперь вернемся к формуле. В ней есть показатель под названием «время, необходимое для выполнения производственной программы» -ТН . Этот показатель рассчитывается следующим образом: (5.2) РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» n - количество видов продукции, предусмотренных производственной программой; Ni - количество изделий i-го вида продукции (производственная программа); Ti - время изготовления i-го вида продукции (трудоемкость продукции); TН.ПР.i - время, необходимое для изменения количества незавершенного производства в соответствии с производственным циклом i-го вида продукции; КВ - коэффициент выполнения норм времени (или уровень производительности, уровень использования времени). Для справки скажем, что КВ рассчитывается по формуле: ТТЕХН. - время изготовления единицы продукции по технологии; ТФАКТ. - фактическое время изготовления единицы продукции. Все формулы, наверное, кажутся вам слишком сложными. На самом деле, они очень просты. Самое главное – научиться понимать их смысл. Для этого давайте решим стандартную задачу, которая все расставит по своим местам. Неплохо было бы, если бы вы эту задачу решали вместе с нами на отдельном листике. Как доказывает практика, таким образом, усвоение материала происходит быстрее. Прежде чем приступить к решению задачи, сразу же скажем, что с помощью изучаемого метода можно подсчитывать количество работников по отдельным видам работ, по различным квалификациям, разрядам и проч. Условие задачи. Предприятию «Z» для выполнения работы «а» требуются специалисты квалификации «Б», а для выполнения работы «д» - квалификации «Е». Каждый работник будет изготавливать по 2 вида различных изделий: изделия 1, изделия 2, то есть n=2. Исходные и расчетные данные для удобства мы разместили в таблице 2 «Расчет численности персонала по методу, основанному на данных о трудоемкости рабочего процесса». Таблица 2 Расчет численности персонала по методу, основанному на данных о трудоемкости рабочего процесса Наименование показателей Вид работы – А Вид работы - Д квалификация Б квалификация Е 0,4 0,6 0,5 0,4 1100 900 1000 1100 Итого трудоемкость про- Изд. 1 граммы, час. Ni X Ti Изд. 2 440 540 500 440 Время для изменения остат- Изд. 1 ка незав. пр-ва, TН.ПР.i час. Изд. 2 120 100 110 100 Трудоемкость час. Ti продукции, Изд. 1 Изд. 2 Производственная грамма, Ni шт. про- Изд. 1 Изд. 2 Итого трудоемкость продукции по программе обоих из- 1200 делий, час. 1150 Планируемый коэффициент выполнен. норм, КВ %. 104 105 Время, необходимое для выполнения программы, ТН час. 1142,9 1105,8 Полезный фонд времени одного работника, ТПОЛ час. 432,5 432,5 Расчетная численность персонала, Ч чел. 2,6 2,6 Принимаемая численность персонала, чел. 3 3 Порядок расчетов В первую очередь мы должны воспользоваться формулой (2.1), чтобы вычислить время, необхо- димое для выполнения производственной программы. Все данные, нужные для расчетов, как уже было сказано, представлены в таблице. Мы с вами, что25 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ бы два раза не выполнять одно и то же действие, определим, сколько работников квалификации «Б» нужно предприятию для выполнения работы «а». Численность работников квалификации «Е» для выполнения работы «д» определите самостоятельно. Полученные результаты сверьте с данными в таблице. Обращаем ваше внимание на то, что в расчетах показатель КВ мы разделили на 100, то есть из процентов перевели в единицы. Вы можете сделать наоборот: делимое умножить на 100, а делитель оставить прежним. Это необходимо сделать для того, чтобы все показатели стали одинаковыми. Помните, еще в школе нас учили: проценты можно делить только на проценты. Итак, по нашим подсчетам, для того, чтобы выполнить производственную программу работы «а» нужно потратить 1142,9 часа. Производственная программа, как правило, рассчитывается на год. В этом году, как видно из таблицы, полезный фонд времени одного работника составляет 432,5 часа. То есть для выполнения производственной программы нам понадобится 2,6 человека. Но на работу нельзя взять 2,6 работника, поэтому округлим эту цифру до 3. Тройку запишем в графу под названием «Принимаемая численность персонала». Если вы решали задачу вместе с нами, то у вас должны были возникнуть сомнения относительно точности произведенных расчетов, ведь нам не был задан коэффициент пересчета явочной численности в списочную КЯС, который используется в формуле (5.1). Считается, что если в задании ничего об этом коэффициенте не говорится, то он равен единице, то есть на предприятии стопроцентная посещаемость. На практике КЯС определяется по формуле: ТНОМИН. - номинальный фонд рабочего времени сотрудника; ТПОЛ. - число фактически отработанных рабочих часов (дней) этим же сотрудником (полезный фонд рабочего времени). Однако идеальных предприятий не существует и, как правило, находятся работники, которые по тем или иным причинам не смогли выйти на ра26 боту. В этом случае количество фактически отработанных дней будет меньше номинального фонда рабочего времени, коэффициент, соответственно, будет больше единицы. Меньше единицы КЯС быть не может. Информация о номинальном фонде и полезном фонде рабочего времени берется из «Баланса рабочего времени». Чтобы оценить влияние КЯС на количество требуемых работников и понять значение данного показателя, подставьте в наши расчеты КЯС=1,1; 1,5. Проанализируйте полученные результаты. Метод расчета по нормам обслуживания Этот метод расчета потребности в персонале, как и предыдущий, может быть использован на предприятиях с развитой системой планирования, где производится нормирование работ, составляется «Баланс рабочего времени» и т.д. Он позволяет рассчитывать численность работников, чья деятельность не содержит творческих функций и может быть количественно измерена. Данный метод в зарубежной литературе называется «агрегат-метод». Этим подчеркивается зависимость количества работников от числа обслуживаемых ими агрегатов, аппаратов, машин. Расчет численности персонала ведется по формуле: ЧА – число обслуживаемых агрегатов (станков, машин); КЗ – коэффициент загрузки; НО – норма обслуживания; КЯС – коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Норма обслуживания определяется по следующей формуле: ТПОЛ – полезный фонд времени работника за день (смену); n – количество видов работ по обслуживанию объектов; tЕДi - время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ, то есть время выполнения операций в составе определенного вида деятельности; nPi - число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади), то есть число операций в составе определенного вида деятельности; РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» ТД – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tЕДi. После того, как установлено, по какой формуле рассчитывается норма обслуживания (НО), можно для нее составить определение. Норма обслуживания – коэффициент, показывающий какую долю от общего объема работ может выполнить сотрудник за определенное время в организационно-технических условиях, существующих на предприятии (в подразделении, где он трудится). А теперь решим небольшую задачу с использованием перечисленных показателей, которая поможет нам понять их смысл. Условие задачи. Условия задачи представлены в таблице 3 «Данные для расчета численности персонала по нормам обслуживания». Таблица 3 Данные для расчета численности персонала по нормам обслуживания Виды работ Загрузка агрегата Контроль процесса Выгрузка агрегата Время выполнения операции, час. tЕДi Кол-во операций за смену, nPi 0,05 0,1 0,04 50 100 50 Количество агрегатов, ЧА 7 Коэффициент загрузки, КЗ 1,3 Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. ТПОЛ 6 Время на дополнит. операции по обслужив. агрегата, час. ТД 1,5 Порядок расчетов В первую очередь подсчитаем значение делителя в формуле определения нормы обслуживания: А теперь определим норму обслуживания: То есть только 40 процентов от всего объема работ может выполнять работник за смену. С учетом полученного результата закончим расчеты и установим численность нужного нам персонала: Как и в прошлый раз, коэффициент пересчета явочной численности в списочную по умолчанию был принят за единицу. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Этот метод планирования количественной потребности в персонале является частным случаем предыдущего метода. К примеру, если нам необходимо будет подсчитать численность персонала исходя из количества рабочих мест, то мы немного преобразуем формулу, используемую в предыдущем примере, и получим: Ч=Число раб. мест X Загрузка раб. мест (чел) X КЯС Эта формула очень проста, поэтому мы не будем решать задачу с ее использованием. Преобразовав формулу из метода расчета по нормам обслуживания, мы также можем определить норматив численности (НЧ): НЧ=Объем работы/Норма обслуживания (НО) С помощью этой формулы можно подсчитать не только число рабочих, но и число необходимых руководителей. Только для этого нужно будет заменить норму обслуживания нормой управляемости (это частный случай нормы обслуживания). В качестве примера решим задачу. 27 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Условие задачи. На предприятии «Z» работает 150 рабочих. Сколько мастеров нужно принять на работу для управления этим количеством работников? Мастера – это руководители нижнего уровня управления. Для руководителей нижнего уровня управления норма управляемости равна 12-15 человек. Таким образом, предприятию необходимо принять на работу 10-13 мастеров (150/15=10, 150/12=13). Задача решена. Нормы управляемости установлены не только для руководителей нижнего звена. К примеру, для руководителей высшего уровня норма управляемости равна 3-5 человек, для руководителей среднего уровня – 8-10 человек. Эти цифры были установлены на основе практических исследований деятельности руководителей, они известны очень давно и часто используются для определения количественной потребности в руководителях. Статистические методы расчета (стохастические методы, методы экспертных оценок) Для планирования количественной потребности в персонале используют и некоторые статистические методы расчета. Статистические методы, как правило, делят на два вида – стохастические и экспертных оценок. Иногда метод экспертных оценок выделяют и в самостоятельный вид. Но это неважно, главное – понимать суть этих методов и уметь ими пользоваться. Стохастические методы расчета строятся на основе взаимосвязи показателей производства и потребности в персонале. При этом предполагается, что производственные показатели будут развиваться по тенденции, определенной предшествующими годами. Мы не будем сейчас подробно рассматривать этот метод, так как он достаточно трудоемок и его лучше изучать в рамках предмета под названием «Статистика». Скажем только то, что он делится на несколько видов: 1. Расчет числовых характеристик; 2. Регрессионный анализ; 3. Корреляционный анализ. Если на предприятии применяются эти методы планирования потребности в персонале, то расчет, как правило, производится не вручную, а с помощью специальных компьютерных программ. Каждому из этих методов можно посвятить целый курс, но лучше давайте перейдем к изучению способов планирования потребности, которые при всей своей простоте и дешевизне использования дают достаточно точные результаты. Если все предыдущие методы могли быть использованы только на крупных предприятиях с развитым кадровым планированием, то все последующие методы могут применяться как на крупных 28 предприятиях, так и на предприятиях малого бизнеса, частными предпринимателями. Одним из самых простых и дешевых методов планирования потребности в персонале, несмотря на то, что он отнесен к статистическим методам, является метод экспертной оценки. Если вы внимательны, то должны были заметить, что этот метод уже упоминался. С его помощью предлагалось составить перечень требований к искомому работнику. Для этого необходимо было просто-напросто опросить специалистов, разбирающихся в том виде деятельности, которым предстоит заниматься новому сотруднику. То же самое вам нужно будет сделать для того, чтобы установить количественную потребность в персонале. Если вы поинтересуетесь мнением одного специалиста-эксперта, значит, вами был использован метод простой экспертной оценки. Если же к решению этой задачи вы привлечете несколько специалистов, это будет говорить о том, что вами был использован метод расширенной экспертной оценки. Расширенная экспертная оценка может быть проведена с помощью групповых обсуждений, бесед, специальных опросников и метода Дельфи. Суть последнего состоит в следующем: отдел персонала рассылает специалистам-экспертам составленные специальным образом опросники, эксперты присылают ответы на поставленные вопросы, отдел кадров их обрабатывает. Если расхождение мнений велико – процедура с вопросами повторяется заново и так до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению. Главным преимуществом метода экспертных оценок является его простота и дешевизна проведения. Он может быть использован для определения общей потребности в персонале. Но у него есть и большой минус – простая экспертная оценка может давать искаженные результаты, а расширенная проводится долгое время, тогда как управленческие проблемы зачастую требуют быстрого решения. Экстраполяция Этот метод планирования потребности в персонале очень прост и также может быть использован в небольших компаниях. Суть его состоит в перенесении сегодняшних тенденций (пропорций) в будущее. В качестве примера решим задачу. Условие задачи. Предприятие «Z» в 2007 году получило выручку в размере 500 000 рублей. В этом году там работало 10 торговых агентов. В 2008 году предприятие предполагает получить выручку в размере 700 000 рублей. Сколько торговых агентов ему еще необходимо будет принять на работу? РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Порядок расчетов В 2007 году на одного торгового агента приходилось 50 000 рублей выручки. Будем считать (так как мы используем метод экстраполяции, согласно которому сегодняшние пропорции переносятся в будущее), что эта тенденция сохранится и в 2008 году, тогда в 2008 году на предприятии должно будет работать: 700 000/50 000=14 чел. На предприятии уже работает 10 агентов, значит, нужно принять на работу еще 4 человека. Недостатком этого метода является то, что он рассчитан на стабильно работающие предприятия, сохраняющие свою структуру из года в год. А такого, как известно, в реальности практически не бывает, поэтому многие компании используют метод скорректированной экстраполяции, позволяющий учесть изменение некоторых показателей. Условие задачи. В распоряжении предприятия «Z» находится 12 000 станков (ЧСТ), на их обслуживание в 2007 году было потрачено всеми работниками в общей сложности 250 000 часов (Т). Численность работников предприятия такова: производственный персонал – 200 человек (ЧПП); непроизводственный персонал – 20 человек (ЧНП). В 2008 году ожидается увеличение производительности труда производственного персонала на 10%, эффективности использования рабочего времени на 5%. Будем считать, что количество станков и пропорции производственного и непроизводственного персонала не изменятся. По методу расширенной экстраполяции определите количество производственного и непроизводственного персонала на 2008 год. Порядок расчетов В первую очередь установим некоторые тенденции 2007 года, которые будут перенесены на 2008 год. 1. Время, затрачиваемое в 2007 году на обслуживание одного станка (tСТ). tСТ=Т/ЧСТ=250 000/12 000=20,8 час. 2. Время, потраченное одним производственным работником на обслуживание станков (tпп) (эффективность использования рабочего времени). tпп=Т/ЧПП=250 000/200=1250 час. 3. Число производственных работников на одного непроизводственного (П). П=ЧПП/ЧНП=200/20=10 чел. Основные пропорции выявили, продолжим наши расчеты и определим численность производственного и непроизводственного персонала. 1. Так как по планам производительность труда должна вырасти, следовательно, количество часов, затрачиваемых на обслуживание одного станка должно сократиться. Напомним, что производительность труда должна увеличиться на 10%. Таким образом, в 2008 году на обслуживание одного станка будет уходить 18,9 часов. tСТ/1,1=20,8/1,1=18,9 час. 2. Предполагается, что число обслуживаемых станков в 2008 году не увеличится, значит, на обслуживание всех станков, с учетом роста производительности труда, работниками будет затрачиваться 226 800 часов. 18,9 X ЧСТ=18,9 X 12 000=226 800 час. 3. По условию также ожидается повышение эффективности использования рабочего времени на 5%. Значит время, затрачиваемое одним работником на обслуживание станков, должно сократиться. Оно будет равно 1190 часов. tпп/1,05=1250/1,05=1190 час. 4. Теперь с учетом ожидаемого роста производительности труда и эффективности использования рабочего времени можно рассчитать, сколько механиков нам понадобится в 2008 году. Для этого результат из 2 строки разделим на результат из 3 строки. То есть время, затрачиваемое всеми работниками на обслуживание станков, разделим на время, затрачиваемое одним работником на обслуживание станков. 226 800/1190=190 чел. 5. Согласно условию, пропорции между производственным и непроизводственным персоналом в 2008 году не должны измениться. С учетом этого определим количество непроизводственного персонала. 190/П=190/10=19 чел. Получается, что все ожидаемые в 2008 году изменения должны привести к сокращению количества как производственного, так и непроизводственного персонала. Производственных работников нам нужно будет на 10 меньше (200190=10), а непроизводственных на 1 (20-19=1). Метод, как простой, так и скорректированной экстраполяции, как вы понимаете, может быть 29 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ использован только на уже работающих предприятиях. Он определяет дополнительную потребность в персонале или излишек работников. Его использование на вновь открывающихся предприятиях затруднено. Нами были изучены основные и самые простые методы определения количественной потребности в персонале, однако ими круг методов не ограничивается. Существуют сложные и многофункциональные модели планирования, использовать которые можно только с помощью компьютеров. К таким методам, например, относятся методы линейного программирования. Они позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных, определять их оптимальные величины. Задавая некоторые параметры, вы можете с помощью этих методов определить самые дешевые и самые эффективные способы решения проблем. К примеру, можете установить оптимальную структуру и численность персонала, определить тенденции развития запланированных проектов, функционирования каких-либо объектов. Однако, каким бы методом планирования потребности в персонале вы не пользовались, всегда старайтесь руководствоваться здравым смыслом, сложившимися условиями и приобретенным опытом! Глава 5.3. Какой стиль собеседования выбрать? Пришло время поговорить о главной составляющей подбора кадров – о собеседовании. Каждый мало-мальски грамотный кадровик знает, что собеседование – это прекрасный способ определить, подходит ли предприятию данный претендент или нет, выявить его способности и таланты. Но не каждый знает, что существует несколько стилей собеседований. Выбор в пользу одного из них зависит от ваших психологических особенностей и специфики работы кандидата. Верно подобранный стиль собеседования – один из основных секретов мастерства работников по подбору кадров. Однако, для того чтобы определить какой из стилей вам подходит, необходимо с ними познакомиться, узнать их плюсы и минусы. Всего выделяют пять основных стилей проведения собеседований: 1. «Допрос»; 2. «Игра в прятки»; 3. «Выбери меня»; 4. «Испытание»; 5. «Партнерские переговоры». Давайте изучим их по порядку. 30 «Допрос» Отличительной чертой этого стиля собеседования является доминирующая позиция, занятая работником по подбору кадров. Он задает преимущественно «закрытые» вопросы, на которые можно отвечать только «да» или «нет». Выражение его лица и жесты красноречиво говорят о том, кто здесь хозяин положения. Интервьюер (тот, кто задает вопросы, то есть работник по подбору кадров) как будто пытается уличить кандидата во лжи и некомпетентности. Он не дает ему вставить ни единого слова, часто перебивает или обрывает его, причем делает это специально. Для того чтобы подчеркнуть свое доминирующее положение, работник по подбору кадров может прибегнуть и к соответствующей организации пространства в кабинете – поставить для себя стул повыше, а для кандидата пониже и без подлокотников. Между собой и собеседником поставить стол как разделительную черту, сесть спиной к окну и лицом к двери. Кроме того, кадровик может специально громко и отрывисто постукивать по столу каким-либо предметом – ручкой, карандашом или перстнем, явно проявлять свое недовольство, подчеркивая тем самым, что он делает одолжение кандидату, разговаривая с ним. Из-за всего этого складывается крайне напряженная атмосфера, и претендент чувствует себя партизаном в застенках «СС». Плюсы: этот стиль собеседования прекрасно проверяет стрессоустойчивость кандидата, позволяет оценить его поведение в напряженной психологической атмосфере. Если эта атмосфера соответствует атмосфере, царящей на всем предприятии или в отделе, где предстоит работать претенденту, то лучшего способа дать ему заранее прочувствовать все тяготы будущей работы, вы не найдете. Минусы: собеседование-допрос лишает претендента возможности раскрыться, продемонстрировать свои знания, способности, а работника по подбору кадров собрать достаточно информации для того, чтобы принять обоснованное решение о его приеме на работу. Поэтому очень часто людей, принятых на работу по результатам «допроса», увольняют за некомпетентность. Кроме того, не стоит забывать, что на собеседовании оценку производят обе стороны. Скорее всего, побывав в «застенках» вашего предприятия, кандидат постарается ни за что туда не вернуться. А это значит, что вы можете упустить ценного специалиста, так и не поняв насколько он был ценен для вас. Некоторые элементы «допроса», а именно «закрытые» вопросы, могут быть успешно использо- РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» ваны и в других стилях собеседований. С их помощью можно за короткое время проверить информацию о прошлом кандидата. Примеры «закрытых» вопросов: «Вы учились в институте «А»? У вас есть второе высшее образование? Вы на предприятии «Б» проработали 5 лет? Вы окончили курсы повышения квалификации?» и т.д. Задавая такие вопросы (нейтральным, а не надменным тоном) в самом начале собеседования, вы сможете легко снять напряжение и вывести нервничающего кандидата из коматозного состояния. «Игра в прятки» У кандидата, участвующего в таком собеседовании, может сложиться впечатление, что от него скрывают какую-то очень важную информацию. На все его вопросы звучат примерно такие ответы: «Об этом вы узнаете, когда будет принято решение о приеме на работу. Нам бы не хотелось сейчас об этом сильно распространяться». Кажется, что кандидат - завербованный разведчик и пытается выведать государственные секреты. Работник по подбору кадров ищет любые отговорки, лишь бы не давать прямых и конкретных ответов, умело переключает внимание собеседника на другие темы разговора. Когда не удается придумать ничего оригинального, чтобы избежать ответа, просто опускает глаза и делает вид, что ничего не слышал. Создается впечатление, что вам мягко и ненавязчиво хотят продать кота в мешке. Вероятно, такое поведение интервьюера объясняется его склонностью быть осторожным всегда и везде или желанием скрыть от «чужака» данные, которые могут сыграть не на руку компании. Плюсы: такое поведение во время собеседования производит неизгладимое впечатление на новичков или военных пенсионеров. Выходя из кабинета, они думают, что побывали в солидной компании, раз она так щепетильно относится ко всей информации и под семью печатями хранит свои секреты. Минусы: «игра в прятки» может очень сильно раздражать и настораживать, особенно опытных специалистов. Недосказанность, скорее всего, сыграет против вас, и претендент больше не появится. Но в этом есть и плюс. Если вам не понравился кандидат и вам необходимо дать ему понять это, ваша игра в прятки будет для него лучшим «отворотным зельем». «Выбери меня» «Здравствуйте! Как вас зовут? Прекрасное имя, у нас до этого работала девушка с таким же именем. Она пришла к нам работать, когда мы только открылись. Да, тогда были непростые времена. Помню однажды… Был еще и такой случай… Работать у нас несложно, самое главное… Вы не бойтесь, коллектив у нас дружный…» и так далее, и тому подобное. Кадровик во всю старается, пытается рассказать вам обо всем: о компании, о должности, о том, что вы должны уметь, чтобы вас приняли на работу. Все собеседование – его монолог под девизом «выбери меня». Если вопросы и задаются, то несложные и общего плана: «Как зовут? Сколько лет? Высшее образование есть? Замужем (женат)?» Создается впечатление, что не кандидата пригласили на собеседование, а кадровика - на рекламную акцию. Вот он и распинается во всю, резво жестикулирует, сам шутит и сам же смеется. В такой ситуации даже новичку легко понять, что от него требуется, тем более что кивать головой, широко улыбаться и изредка поддакивать не так уж и сложно. Когда «беседа» заканчивается, как правило, решение о приеме на работу уже принято, место кандидату обеспечено. Если же решение сразу не было принято и оглашено, то ваша судьба будет зависеть от ширины вашей улыбки, роста, цвета волос или еще неизвестно от чего. Однажды нам посчастливилось присутствовать на обсуждении кандидатов после собеседования «выбери меня». – Эта брюнетка была ничего, видно, что доброжелательная. – Нет, она не подходит, слишком полная и старовата. Лучше взять блондинку, которая пришла последней (о первых кандидатках уже никто не помнит). – Ты прав, очень милая, вроде бы спокойная, ноги прямые и рост больше ста семидесяти – то, что надо. – Да, вот ее и возьмем на работу. Плюсы: после собеседования «выбери меня» кандидат (особенно не опытный в поиске работы) несколько дней будет пребывать в эйфории, если в этот срок он успеет приступить к работе, то большего энтузиаста вы не найдете. Он будет работать за двоих, за троих, хоть за десятерых - для хороших людей не грех и постараться! Минусы: эйфория, к сожалению, как насморк, всегда проходит, если после нее наступит разочарование, то считайте, что вы зря исполняли свое показательное выступление перед этим кандидатом. Если же он не исчезнет в ближайшее время, то вам предстоит работа посложнее – нужно будет на практике узнать его способности, наклонности и ожидания. А что если к вам в компанию пробрался аферист? 31 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Но не все так плохо, как утверждают специалисты, кадровик спокойно может солировать до одной трети собеседования, особенно если он отвечает на вопросы кандидата о компании. Стоит вдохновенно рассказать о перспективах предприятия и вакансии (реальных!), о праздниках, традициях, льготах, компенсациях, досуге и отношениях внутри коллектива (если есть чем похвастаться). Так кандидат сможет зарядиться от вас положительной энергией или, наоборот, понять, что его ожидания не совпадают с предложенными возможностями. В любом случае, чем раньше обе стороны поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше. Если же претендент на вакансию вам идеально подошел, то ваша самореклама (в разумных пределах) может стать тем самым решающим толчком, который заставит его принять решение в пользу предложенной вами работы. А то, знаете, бывает, что все хорошо, но чего-то все равно не хватает, чувствуется какоето моральное неудовлетворение – кандидат колеблется. Убрать некую неудовлетворенность в его душе поможет как раз собеседование в стиле «выбери меня». «Испытание» Собеседование-испытание состоит в основном из практических заданий, из задачек и вопросов типа: «Как сделать? Что необходимо сделать, чтобы…? Как бы вы поступили…?» Этот стиль собеседования очень популярен за границей, там любят проверять кандидата в деле, особенно если он претендует на руководящую должность. Например, в Англии существуют так называемые оценочные центры, которые занимаются испытанием кандидатов на руководящие должности. Испытание длится от нескольких часов до трех дней: будущего мастера будут испытывать 3-6 часов, менеджера низшего звена – один день, менеджера среднего звена – два дня, руководителя высшего звена – три дня. Для руководителя высшего звена испытание состоит, как правило, из трех процедур. Первая процедура, в свою очередь, включает в себя пять деловых игр: выполнение управленческих действий, обсуждение проблемы в малой группе, принятие решения, доклад разработанного проекта, подготовка делового письма. Вторая процедура включает психологическое тестирование, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и прочих талантов. Третья процедура, называемая «оценкой коллег», заключается в письменной оценке остальных претендентов на эту же должность, участвовавших в испытании. Мы привели пример сложного испытания, как правило, такие в компа32 ниях, особенно в российских, не проводят. У нас все гораздо проще: «Включите компьютер. Загрузите Word. Создайте документ. Наберите текст…» Плюсы: позволяет проверять навыки кандидата на практике. Минусы: иногда бывает сложно придумать испытания для определения, например, способности быстро обучаться, аналитически мыслить, принимать верные решения. Для того чтобы придумать и осуществить испытания для выявления подобных качеств, нужно иметь целый штат высококвалифицированных психологов. Например, в хороших оценочных центрах за границей их число может переваливать за сотню. Поэтому в России для оценки руководителей не рекомендуют проводить собеседования-испытания. Еще одно ограничение этого стиля собеседования связано с тем, что после его проведения (неопытным работником по подбору кадров) могут отклоняться кандидатуры ценных специалистов из-за отсутствия у них каких-нибудь несложных навыков. Несмотря на названные минусы, «испытание» – очень эффективный способ оценки кандидатов. В чистом виде его использование ограничено, а вот в качестве части собеседования другого стиля можно только приветствовать. Сейчас мы хотели бы немного отклониться от основной темы разговора и рассказать вам о ценных находках разных специалистов по подбору кадров, практикующих «испытание». Эта информация вам может очень пригодиться в дальнейшем. Разрабатывая задания или вопросы для «испытания», в первую очередь стоит задуматься над тем, что вы с их помощью хотите выяснить, какие качества или способности определить. Например, неплохим заданием для менеджера по продажам будет просьба продать вам ручку или гранату, для продавца – успокоить раздраженного покупателя, который пришел возвращать некачественный товар. Есть и общие для всех вопросы-задания: «Как бы вы улаживали свои разногласия с начальником? Как бы вы вели себя, поссорившись с коллегой?» В одной компании довольно интересно проверяли склонность к нестандартным поступкам и способность откровенно высказывать свои мысли. Вначале претендентов просили рассказать любимый анекдот, а под конец задавали вопрос: «Какая первая мысль придет вам в голову, как только вы выйдете из этого кабинета?» Надо сказать, что собеседование само по себе для кандидата является испытанием, поэтому правильное использование тех или иных его составляющих поможет вам не только собрать нужную ин- РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» формацию, но и эффективно управлять поведением собеседника. Возьмем, к примеру, тесты, так популярные сейчас. Они – тоже испытания, позволяющие лучше узнать кандидата, проверить его стрессоустойчивость, отношение к бумажной работе. С их помощью можно легко приструнить распоясавшегося претендента, достаточно положить перед ним лист с вопросами, сказав: «Сейчас мы проверим ваши знания (умение принимать решения, навыки и т.д.)». Вот увидите, как изменится его лицо. Однако тесты помогают не только приструнивать очень уверенных в себе претендентов, они, как это ни странно звучит, помогают быстро выводить из коматозного состояния сильно испугавшихся кандидатов. После того, как такой кандидат пройдет тестирование, бояться ему уже будет нечего и волноваться дальше не имеет смысла. Раз уж мы заговорили о тестах, то скажем, что их лучше использовать после основной части собеседования как способ, подтверждающий уже сделанные вами выводы. Многие компании стараются вообще не прибегать к тестированию, потому что понимают, что грамотно трактовать результаты тестов могут только высокопрофессиональные психологи, которые на вес золота. Намного проще вместо тестов использовать «неоконченные» вопросы или предложения (о них мы уже говорили). Пример удачного «неоконченного» вопроса: «Если бы вы стали руководителем нашей компании, то в первую очередь вы …?» Задав этот вопрос, нужно запомнить, каким будет первое слово в ответе кандидата: «изменил», «оставил все, как есть», «улучшил» (уловите разницу!). «Неоконченные» вопросы может составить специалист по подбору кадров самостоятельно, важно только при этом не забывать, что с их помощью предстоит выяснить и правильно расставлять акценты (думать над тем, где лучше прервать вопрос). Разные виды вопросов, тесты – это испытания в кавычках, настоящая проверка будет выглядеть немного по-другому. К примеру, многие опытные кадровики советуют разыграть следующую ситуацию: попросите кандидата поменяться с вами местами и провести за вас собеседование, похозяйничав до этого в кабинете, организовав на свой вкус пространство. Эта ситуация - испытание не только для кандидата, но и для интервьюера, для проверки его внимательности и знаний. Важно оценить то, как кандидат отнесся к такому заданию, как он расставил стулья в кабинете, что изменил (если изменил), сразу приступил к изменениям или вначале подумал (оцените продолжительность раздумий), как подал руку (вверх ладонью - открыт и дружелюбен, вниз - скрытен, авторитарен; мягкое, заискивающее рукопожа- тие или твердое и уверенное), подражал ли он вам, навел порядок или беспорядок. Такие, взятые из жизни испытания несут в себе много полезной информации, важно только научиться ее видеть и правильно трактовать. Но какой бы метод испытаний вы не выбрали, запомните: чем четче их сценарий, чем строже они построены, тем больше конкретной информации о кандидате, его способностях, характере, ожиданиях вы получите. Если же задание недостаточно четко определено и размыто, то по его результатам вы сможете оценить только общую жизненную стратегию претендента. «Партнерские переговоры» В настоящее время это самый популярный стиль собеседования, которому все больше кадровиков отдают свое предпочтение. Это и понятно, потому что он очень похож на беседу двух хороших знакомых или даже друзей. Вопросы задают обе стороны почти в равных пропорциях. Большая часть вопросов – «открытые», то есть на них нельзя ответить только «да» или только «нет», они требуют более распространенных ответов. Открытые вопросы, как правило, начинаются со слов: «расскажите», «как вы думаете», «как бы вы поступили», «как вам кажется». Царит доверительная и дружелюбная атмосфера, явного давления не наблюдается ни с одной из сторон. После такого собеседования у кандидата не возникает желания сразу же убежать и больше не возвращаться, наоборот, остается очень приятное ощущение от общения с культурным, образованным, деловым и приятным во всех отношениях работником по подбору кадров. Плюсы: «партнерские переговоры» хороши тем, что они позволяют обеим сторонам достаточно хорошо узнать друг друга и определить, как им действовать дальше – сотрудничать или расстаться. Во время собеседования в стиле «партнерских переговоров» возможно даже обсуждение альтернатив сотрудничества, поиск вариантов, которые устраивали бы и кандидата, и организацию, что не предусматривает ни один другой стиль собеседования. Поэтому он как нельзя лучше подходит для собеседования с кандидатами на руководящие посты, со специалистами, в которых остро нуждается организация, а также эффективен для поиска работника в вашу команду. Минусы: этот стиль собеседования требует от интервьюера особой подготовки и опыта. В частности, важно научиться вести себя естественно, чтобы беседа не превращалась в «выбери меня» или «допрос». Для этого необходимо провести 33 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ несколько сеансов самоанализа и даже поговорить с самим собой перед зеркалом. Должна исчезнуть скованность и натянутость. Кроме того, «партнерские переговоры» возможны только с кандидатами, готовыми к ним, играющими по тем же правилам. Многих этот стиль собеседования отталкивает не только тем, что к нему нужно долго готовиться и учиться, но и тем, что «партнерские переговоры» не могут длиться менее 1,5 – 2 часов и требуют стопроцентного включения, а это трудно сделать, когда перед вами далеко не первый претендент. Итак, мы познакомились со всеми стилями собеседований. Вы, наверное, уже сейчас определили, какой для вас удобнее. Если он совпадает с требованиями организации и подходит к отбору тех специалистов, которые закреплены за вами, то о большем и мечтать не приходится – развивайте свои таланты. Мы сделали первый шаг на пути к профессионализму. Следующим шагом должно стать изучение секретов, которые помогают лучше разбираться в других, понимать истинную сущность собеседников. Глава 5.4. Как оценить кандидата (секреты НЛП) При принятии решения о приеме кандидата на работу последнее слово всегда остается за психологом, потому что он знает и видит то, что скрыто от глаз простых смертных. Так что же знает психолог, что помогает ему безошибочно сделать выбор? Как ему удается разглядеть в серой мышке перспективного работника, а в подходящем по всем критериям «профессионале» напыщенного лгуна? Для того чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно будет познакомиться с некоторыми секретами психологов, которые могут быть успешно использованы даже такими непрофессионалами, как мы с вами. Но для начала давайте задумаемся, каким должен быть, например, менеджер по продажам? По крайней мере, умеющим красиво и правильно говорить, слушать людей. А что должен уметь художник-оформитель? Красиво или, как минимум, оригинально рисовать, иметь художественный вкус, «видеть» и тонко чувствовать окружающий мир. Как вам кажется, что главное для хирурга или массажиста, для парфюмера? Хирург так же, как и массажист должен иметь высокую чувствительность рук, а парфюмер – высокую чувствительность к запахам. Чтобы определить присутствуют ли в каждом из названных специалистов эти способности, нужно уметь устанавливать, какой из каналов восприятия 34 у них развит. Но вначале необходимо познакомиться с каналами восприятия и характерными для них признаками. Давайте сейчас этим и займемся. Визуальный канал Людей, у которых развит этот канал восприятия, называют «визуалами». Они «видят» этот мир, бурно реагируют на цвета, более того, увиденное формирует у них настроение, на его основе ими принимаются решения. В одной компании произошел довольно интересный случай. Работники по подбору персонала представили руководителю четырех самых перспективных кандидатов, которые полностью отвечали выдвинутым требованиям. Каково же было их удивление, когда все четыре кандидата получили отказ. Оказалось, что руководитель был ярко выраженным визуалом и, сам не зная того, ненавидел коричневый цвет. От этого цвета у него резко ухудшалось настроение, появлялись раздражительность и недовольство. На беду в одежде всех претендентов присутствовал этот ненавистный руководителем коричневый, поэтому они и получили отказ. «Визуалов» можно отличить по употребляемым ими словам. Они часто используют в своей речи такие слова: смотреть, перспектива, блестеть, отражать, прояснять, замечать, вид, иллюстрировать, точка зрения, показывать, рассматривать, глаз и т.д. Говорят визуалы, как правило, громко, звонко и быстро, потому что визуальные образы возникают быстрее, чем их можно описать. Для них также характерно забывание того, что они хотели сказать: образ в голове мелькнул, а сформулировать и произнести фразу не успел. Люди с развитым визуальным каналом - хорошие рассказчики, они как бы рисуют картину перед слушателями, создают полноценные образы. Но речь не единственный способ распознавания визуалов. К примеру, визуалы довольно часто дышат и дыхание у них поверхностное. Они имеют склонность размахивать руками, причем жестикуляция всегда происходит либо на уровне, либо выше уровня глаз. Вообще, визуалам свойственно смотреть вверх, они даже могут, сидя в кресле, специально для того, чтобы удобнее было это делать, откидываться назад, запрокидывать руки за голову, особенно когда о чем-то думают. А еще у визуалов можно заметить напряжение мускулатуры в плечевом поясе. Их можно распознать и по оценкам в аттестате. У визуалов практически всегда по рисованию, черчению, тригонометрии оценки выше, чем, например, по русскому языку. РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Аудиальный канал Прежде чем рассказывать об аудиалах, мы хотели бы попросить вас все предложенные нами описания каналов восприятия прикладывать к себе, чуть позже вы поймете, зачем это нужно было делать. Аудиалы — всегда благодарные слушатели, потому что они думают звуками. Как правило, их речь грамотна, размеренна и отточена, тон голоса глубокий и приятный. Им свойственна «игра» голосом, они могут переходить от самых высоких до самых низких нот, рассказывая вам о чем-нибудь. Наиболее часто аудиалы употребляют такие слова: говорить, звук, акцентировать, слышать, голос, дискуссия, звонок, глухой, тишина, ударение, монотонный и т.д. Жестикулируют аудиалы редко, но если делают это, то их руки находятся на уровне груди – от пояса до плеч. Голова у аудиалов как бы балансирует на плечах, а иногда и наклонена в одну сторону, как будто они к чему-то прислушиваются. Многие люди с развитым аудиальным каналом имеют привычку в разговоре приближаться к собеседнику, чуть ли не дыша ему в лицо. Распознать аудиала можно и по тому, как он реагирует на речь других людей, особенно на неправильно построенные фразы, на грубые слова. Его как будто передергивает каждый раз, когда он слышит чтото, что расходится с его представлениями о грамотной и красивой речи, иногда он даже переспрашивает, приподнимает брови, опускает уголки губ или иным образом выражает свою реакцию на непонравившееся слово. У многих аудиалов хороший музыкальный слух. Кинестетический канал «Кинестетики», в отличие от визуалов и аудиалов, чувствуют окружающий мир, ощущают его. Они прекрасно запоминают запахи, вкусы, прикосновения и даже могут по ним воспроизвести какие-либо события. Очень часто от них можно услышать такие фразы: «мое детство пахло какао и пригоревшим молоком», «никогда не выйду замуж за человека, запах подушки которого мне не нравится», «каждый раз, когда я встречаюсь с этим преподавателем у меня сосет под ложечкой». Им также свойственны такие слова: толкать, ощущать, сдавить, шершавый, холодный, жесткий, ароматный, душистый, свежий, благоухающий, вкусный, сочный, кислый и т.д. Дыхание у кинестетиков глубокое, низкое, как бы спускающееся в область живота. Говорят они медленно, потому что на то, чтобы ощущения перевести в слова требуется много времени. У многих кинестетиков есть привычка во время беседы брать собеседника за руку (даже поглаживать по ней) и так же, как это делают аудиалы, приближаться к нему. Жесты расположены на уровне пояса и ниже. Взгляд, как правило, устремлен вниз, поэтому у кинестетиков и голова наклонена вниз. Разговаривая с ними, может показаться, что они избегают смотреть вам в глаза, на самом деле, для них это просто привычная поза. Из кинестетиков получаются хорошие повара, виноделы, массажисты, хирурги, парфюмеры (но не работники парфюмерных отделов, так как смешение и сильная концентрация запахов может вызвать у них головные боли, раздражительность и даже обморок). В общем, они чувствуют себя как рыба в воде на работе, связанной с ощущениями. Чтобы не вводить вас в заблуждение, сразу же скажем, что во всех здоровых, полноценных людях присутствуют все три канала восприятия, просто один из них будет сильнее развит. Ведущий канал восприятия определяет способность человека достичь успеха в той или иной области. Вспомните, мы говорили, что художник-оформитель должен «видеть» окружающий мир, массажист или хирург просто обязаны иметь высокую чувствительность рук, а парфюмер – чувствительность к запахам. Без этих качеств, даже при большом опыте работы, им вряд ли удастся достичь в своем ремесле значительных успехов. Неправильное сочетание ведущего канала восприятия и профессии может привести к плачевным последствиям не только для предприятия, но и для работника. Специалист по подбору кадров обязательно должен об этом помнить. Надеемся, что вы выполнили нашу просьбу и все описания примерили к себе, определив тем самым, какой из каналов восприятия у вас наиболее развит. Это нужно было сделать для того, чтобы понять, на основе чего вы будете принимать решение о приеме кандидата на работу. Зная о своем слабом месте, старайтесь не допускать перекосов и оценивать кандидата со всех сторон, а то будете, как тот руководитель, который отказал ценным специалистам только из-за того, что в их одежде присутствовал коричневый цвет. Обратите внимание на внешний вид претендента. Он должен быть опрятно одет, желательно немного скромнее, чем принято в вашей организации. Если вы не ищите продавщицу в ювелирный магазин, то количество украшений должно быть минимально и все они должны быть со вкусом подобраны. Очень важен взгляд, при разговоре от 65 до 80% всего времени должен сохраняться контакт глаз. Если ваш собеседник постоянно отводит глаза, значит, он неуверен в себе, стесняется вас, закомплексован. Но бы35 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ вает и тяжелый взгляд, их обладателями являются такие же тяжелые натуры. Обратите внимание и на мимику кандидата. Слишком оживленная мимика может раздражать собеседника и говорить об импульсивности претендента, о его неумении контролировать эмоции. Частая смена выражения лица может быть следствием серьезных психических расстройств. Выдать неуравновешенную психику может и, наоборот, неэмоциональное лицо. Застывшая маска будет говорить о том, что человек знает о своих проблемах и старается их скрыть, изо всех сил контролируя выражение лица. И еще одно – мимика должна соответствовать тому, о чем идет речь. Не упустите из виду то, как говорит кандидат. Если вы ищите руководителя или педагога, то его голос должен быть приятным (чем выше голос, тем больше он раздражает), речь - грамотной. Кроме того, кандидаты на эти должности должны уметь выделять интонацией главные слова, внушать доверие и уважение окружающим, уметь отвечать на вопросы, вести диалог, как говорят психологи, обладать вербальным интеллектом. Как правило, на собеседовании большую часть информации интервьюер получает посредством визуального и аудиального каналов. Тем более что 90% всей информации люди получают через зрительный канал. Использование кинестетического канала во время беседы при приеме на работу очень ограничено, но это не значит, что вы должны лишать себя ценного источника информации. Если вы аудиал или визуал, напрягитесь и обратите внимание на свои ощущения от рукопожатия кандидата, на то, как он пахнет, какое чувство оставляет у вас в душе. Определив свои ощущения, представьте, что вам придется в течение всего трудового дня находиться бок о бок с ним. Ну как нравится? Однако хотим вас предостеречь: нельзя судить о человеке только по одной встрече и принимать решение о его судьбе, опираясь только на одну какую-нибудь особенность. Постарайтесь составить полную картину его достоинств и недостатков, учесть то, что человек в течение всей жизни меняется. Может быть, лучше определить способность претендента меняться, развиваться, чем сразу же ему отказать из-за того, что у него ногти неаккуратно подстрижены? Составьте собственную шкалу ценностей, определите, присутствие или отсутствие каких качеств будет иметь решающее значение и повлечет за собой отказ кандидату, а какие можно и простить. Например, во многих компаниях не обращают внимания на то, как выглядит человек, какой стиль одежды он предпочитает, самое 36 главное, чтобы голова была на плечах. Зато в банках (особенно если подбирают специалиста для работы с клиентами) внешний вид имеет очень большое значение, и если кандидат неопрятен, слишком экстравагантно выглядит и не умеет пользоваться косметикой, то ему только из-за этого могут отказать. Поэтому, устанавливая собственную систему ценностей, не забудьте привести ее в соответствие с системой ценностей, принятой в вашей организации. Знать, какой из каналов восприятия у вас больше всего развит, нужно еще и для того, чтобы говорить с кандидатом на одном языке. Дело в том, что визуалы лучше понимают визуалов, аудиалы – аудиалов, а кинестетики, соответственно, кинестетиков. К примеру, аудиалы могут не понимать визуалов и из-за этого часто переспрашивать их о том, что они только что сказали. Поэтому постарайтесь точно определить свой доминирующий канал восприятия и доминирующий канал восприятия вашего собеседника. Кстати, довольно часто люди сами в разговоре указывают на то, какой канал восприятия у них развит. Если же вы находитесь в поиске, то можете воспользоваться нейтральными словами, которые одинаково воспринимаются и визуалами, и аудиалами, и кинестетиками: знать, решать, понимать, думать, помнить, оценивать, относиться, учить, изменять, мотивировать, осознавать. Помочь интервьюеру распознать из всей массы желающих работать искомого специалиста способны и знания в области НЛП. НЛП, или нейролингвистическое программирование – одно из направлений психологии, которое описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений. Некоторыми методами НЛП с успехом могут пользоваться даже непрофессионалы. Психологи после проведения ряда исследований составили так называемые метапрограммы, которые дают описание лексикона и поведения людей с разной жизненной позицией. Эти метапрограммы называют еще индикаторами. Как нам кажется, это очень точное название, потому что метапрограмма, как лакмусовая бумажка, сразу же показывает, какая среда преобладает внутри человека. Чуть позже вы узнаете, что выделяют несколько метапрограмм. Они описывают разные полюса. По ходу чтения вы будете чувствовать, что один полюс вам ближе, а другой непостижимо далек. Не пугайтесь, это не говорит о том, что вы какой-то не такой. Все так, как должно быть. Запомните, что правильных или неправильных позиций в данном случае быть не может, намного важнее сочетание ха- РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» рактеристик. Именно сочетание метапрограмм отражает способность человека успешно справляться с определенными видами работ, а также органично вписываться в коллектив, налаживать отношения с окружающими. Метапрограммы, как мы уже сказали, описывают жизненную позицию людей, поэтому, прежде чем прибегнуть к их помощи, нужно составить четкое представление о том, какого человека вы хотели бы видеть на своем предприятии. Активного, излучающего энергию оптимиста, умеющего видеть общее и не замечать деталей, или скрупулезного исполнителя, не пропускающего ни одной мелочи, отмечающего все тонкости дела? А может быть, вас интересует другое сочетание качеств? Знание метапрограмм, умение составлять из них портрет искомого специалиста обеспечит вам высокую точность выбора. Можете быть уверены, что после прочтения этой части курса вам намного легче будет найти толкового, перспективного работника. Активный – пассивный Все метапрограммы носят двойное название, отражая два противоположных полюса. Эта метапрограмма касается того, как человек привык действовать – самостоятельно, проявляя инициативу, или под влиянием обстоятельств. Активный человек работает засучив рукава, легок на подъем и точно знает, что необходимо делать. Пассивного к действиям подталкивает жизнь, ему свойственно выжидать удобного случая, а потом передумать и ничего не предпринимать. Что же касается лексикона этих людей, то активный часто использует местоимение «я», глаголы в активном залоге и точные, определенные дополнения. Пассивный человек часто использует глаголы в пассивном залоге (если вообще использует), любит заменять их производными существительными, делая предложения обезличенными, часто не заканчивает предложения. Если активный скажет: «Я поеду на конференцию в начале декабря», то пассивный, скорее всего, спросит: «Интересно, появится ли возможность поехать на конференцию?» Обращаем внимание на то, что сейчас мы описали два ярко выраженных противоположных полюса. Между ними могут находиться люди с не столь выраженными характеристиками, для них подойдет такое описание: «скорее активный» или «скорее пассивный», в зависимости от того, какую чаще всего позицию они принимают. Только активные или только пассивные люди встречаются редко, чаще всего бывают люди с определенной степенью активности и пассивности. Проанализируйте свои действия, всегда ли вы поступали как активный или как пассивный человек? Скорее всего, в вашей жизни были разные ситуации – иногда вы действовали быстро и решительно, невзирая ни на какие обстоятельства, иногда занимали выжидательную позицию и, в конце концов, отказывались от какихлибо действий. В зависимости от того, в какой из них вы чувствовали себя комфортнее, можно сделать вывод о том, какой из полюсов вам ближе. Во всех метапрограммах описываются именно ярко выраженные противоположности, но вы не забывайте, что между ними есть определенное пространство, в которое и попадает большинство людей. Весь вопрос в том, кто вам нужен и с какой степенью развития характеристик! Приближение – уклонение Эта метапрограмма отражает то, на чем люди фокусируют свое внимание. Те, для кого свойственно приближение, умеют четко ставить цели, знают чего хотят и движутся в намеченном направлении. Люди на обратном полюсе, со склонностью уклоняться, наоборот, точно знают, чего нужно избегать, чего бояться, какие ситуации могут быть опасны. В беседе представителей обоих полюсов невозможно спутать. Если спросить у них о планах на будущее или о достижениях в прошлом, то человек с программой к приближению расскажет о том, чего он достиг, какие планы строит, а с программой к уклонению поведает о том, чего ему удалось избежать и чего он остерегается в будущем. Люди с приближением ставят задачи, а люди с уклонением определяют проблемы. Внутренняя референция –внешняя референция Эта программа показывает то, где находится «авторитетное мнение» - внутри или вне человека. Люди с внутренней референцией имеют свое мнение, легко его высказывают и не нуждаются в оценке со стороны. Люди с внешней референцией не уверены в своих оценках, колеблются, стараются угадать мнение других и страдают, когда им это не удается. Чтобы распознать представителей этих групп достаточно спросить у них - как вы оцениваете свою работу на прежнем месте? Первые сразу же выскажут свое мнение, не стараясь как-то угодить вам, привести свой ответ в соответствие с вариантом, который вероятнее всего мог бы оказаться правильным. Вторые, прежде чем что-либо говорить, постараются всеми известными способами выведать или угадать (даже по глазам, выражению лица) мнение окружающих их людей, а если им это не удастся, то постараются дать нейтральный ответ или промямлить что-нибудь невнятное, бессмыслен37 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ное. Такие люди очень нерешительны, зависимы от мнения других, им легко что-либо внушить и также легко отбить всякое желание. Они никогда не пойдут вразрез устоявшимся нормам (если им все-таки придется это сделать, то они будут сильно страдать), из них получаются хорошие исполнители, хранители традиций. Новаторы и первопроходцы получаются из представителей противоположного полюса, потому что им не составляет никакого труда перешагнуть через мнение других, заниматься тем, что всеми было обречено на неудачу. Правда, из людей с внутренней референцией получаются и нарушители порядков, рьяные бунтовщики. Распознать, какая из сторон доминирует в человеке, можно не только по его ответам на вопросы, но и по тому, как он одет. Люди с внутренней референцией, как правило, выделяются из толпы, в их облике всегда присутствует что-то экстравагантное, причем они этого не стесняются и даже подчеркивают свою исключительность. Выделяются они из толпы и тем, что очень уверенно, раскованно держатся. Это и понятно, ведь у них в крови быть законодателями моды. Люди с внешней референцией похожи на всех, если в их одежде и присутствует что-то необычное (одетое под влиянием чьего-то авторитетного мнения), то они стараются это или прятать, или не замечать и уж точно не подчеркивать. А еще им свойственно при встрече в коридоре с коллегами, со значимыми и уважаемыми для них людьми в очередной раз за день незаметно, ненавязчиво начинать с ними разговор, пытаясь угадать, прочувствовать то, о чем они подумали, потому что, не зная чужого мнения, люди с внешней референцией ощущают себя крайне неуютно. Направленность вовне может проявляться в заискивающем поведении, в желании угодить всем и каждому. Альтернативы – рецепты «Альтернативщиков» легко определить по тому, как они реагируют на поставленную задачу. Они сразу же предложат вам кучу разных, самых невероятных вариантов, собственных изобретений и выдумок. Другое дело люди, находящиеся на противоположном полюсе. Они вначале осведомятся об обстоятельствах дела, о том, как бы вы решали эту проблему (не путайте с внешней референцией), а потом выдадут свой готовый рецепт ее решения, состоящий из последовательности определенных действий. Эти люди вообще уверены, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. Чтобы во время беседы определить то, какой из полюсов ближе вашему собеседнику, задайте 38 ему вопрос: «Почему вас заинтересовала наша компания (эта вакансия, эта должность)?» Представитель первой группы поведает о причинах, а второй, как будто ему задали вопрос не «почему?», а «как?», начнет рассказывать о том, какие шаги были им предприняты на этом пути. Ярко выраженные создатели рецептов встречаются нечасто, но их нельзя не заметить. Они всегда все раскладывают по полочкам, дают обоснованные, очень структурированные советы, как поступать в тех или иных ситуациях, и делают это так, что не возникает сомнений в их правоте. Эти люди бывают убедительны и могут оказывать сильное влияние на людей с ярко выраженной внешней референцией. Общий – частный Эта метапрограмма связана с полем зрения, с широтой восприятия. «Общие» люди – стратеги, они могут упускать кучу деталей, но при этом видеть главное, всю картину происходящего, понимать тайный смысл и читать между строк. «Частные» люди – тактики, они не пропустят ни одной детали, последовательно, шаг за шагом, проработают любую ситуацию. Определить, какой тип человека находится перед вами, можно по тому, как он описывает свое прошлое. Первая группа людей сделает это крупными штрихами, не ударяясь в детали, а в конце выделит главное из сказанного. Эти люди всегда стараются понять истинную суть, увидеть результат и потому часто опережают время. Вторая группа утомит вас деталями и желанием в разговоре передать истинную последовательность произошедшего, привести все в соответствии с хронологией. Из «частных» людей получаются хорошие работники плановых отделов, потому что вести последовательные, точные расчеты, обосновывать цифры – их конек. Для того чтобы определить, какой из полюсов какой метапрограммы доминирует в кандидате, не нужно ничего выдумывать: информацию можно получить с помощью любого вопроса, самое главное - внимательно анализировать полученные на них ответы. Однако, если вы впервые используете метапрограммы или для вас имеет решающее значение развитие у претендента какой-то определенной характеристики (например, для вас жизненно важно, чтобы кандидат на должность руководителя был очень «общим» человеком), лучше составьте отдельные вопросы и пометьте их как вопросы, ответы на которые должны предоставить вам необходимую информацию. Примеры таких вопросов вы найдете в нашем описании метапрограмм. Но не забудьте, что решающее значение имеет удачное РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» сочетание характеристик, а не развитие одного какого-то качества. К примеру, хороший исполнитель получится из человека, в котором преобладают пассивная, частная метапрограммы, внешняя референция и имеется склонность составлять рецепты. С таким сотрудником руководству будет легко работать, да и сам он будет чувствовать себя абсолютно счастливым, щелкая поставленные задачи как орехи. Разве это не то, к чему должна стремиться любая организация? Что же касается метапрограммы «приближение - удаление», то в данном случае она не будет иметь решающего значения и ею можно пренебречь. Если бы мы вместо того, чтобы составить описание исполнителя из нескольких метапрограмм, взяли за основу только одну из них, например, пассивность, это не гарантировало бы нам успеха. Подумайте сами, пассивный человек вполне может быть альтернативщиком с внутренней референцией. Тогда мы, скорее всего, получили бы не хорошего исполнителя, а лентяя «сам себе на уме». Решил бы он, что руководство в какой-то ситуации неверно поступило, сел бы на стул, сложил бы руки на груди и ничего не делал. Попробуй переубеди такого! Мы привели описание исполнителя, вы можете попрактиковаться и из метапрограмм составить описание, к примеру, менеджера по продажам или аналитика. Не исключено, что по некоторым параметрам ваши описания одних и тех же специалистов будут отличаться. Так и должно быть, потому что каждый из вас является уникальной личностью и имеет собственное мнение, порой не совпадающее с мнением других. Самое главное, чтобы вы точно знали, что именно такого человека, с таким характером и психологическими особенностями вы хотите видеть у себя в компании. Итак, мы с вами вооружились достаточным объемом знаний, определили, какой из стилей поведения на собеседовании для нас естественнее и даст лучшие результаты, узнали некоторые секреты психологов, которые позволят нам точно составить описание нужного работника и что самое главное, суметь его разглядеть в пестрой толпе желающих работать. Пришло время ринуться в бой, узнать о том, как и какие приемы проведения беседы могут помочь нам одержать блестящую победу над врагом под названием «неопределенность». Глава 5.5. Как подготовиться и провести отборочное собеседование? Каждый человек, даже не имеющий никакого отношения к военным действиям, знает, что пра- вильный психологический настрой – уже полпобеды. Так что же нужно себе сказать, как себя подготовить, чтобы с чувством, с толком, с расстановкой провести собеседование? Прежде чем отвечать на этот вопрос, мы хотели бы обратить внимание на один очень важный момент. Неопытные работники по подбору кадров зачастую пренебрегают предварительной психологической подготовкой. Они могут прилететь раздраженными с собрания, на котором получили нагоняй, и сразу же начать собеседование с очередным кандидатом. Из-за этого вся беседа происходит в крайне напряженной атмосфере, создается впечатление, что обе стороны хотят поскорее избавиться друг от друга. Кандидат не может и не хочет раскрыться, сбор полезной и вообще какой бы то ни было информации отменяется. Интервьюер еще больше злится, ему кажется, что в этот день на него сыпятся все возможные проблемы, из-за этого его лицо начинает багроветь, из ушей, чуть ли не валит пар. В конце концов, оба собеседника, если их можно назвать собеседниками, остаются крайне недовольны друг другом и собой. Их расставание похоже на отталкивание одноименных зарядов. Чтобы с вами, не дай Бог, ничего такого не произошло, уделите себе несколько минут, примерно 10 - 15. Останьтесь одни в своем кабинете, убедитесь в том, что в течение приближающейся беседы вас никто не побеспокоит. Просмотрите документы кандидата, подготовленные вами вопросы. Наведите порядок на столе. Тем, для кого наведение порядка на столе дело нескольких часов, посоветуем просто переложить куда-нибудь предметы, которые могут мешать или отвлекать. Создайте атмосферу комфорта. Расслабьтесь. Для того чтобы быстрее привести себя в нужное состояние, психологи рекомендуют представить следующую картину (чтобы вам было легче мысленно нарисовать эту картину, можете закрыть глаза, откинуться в кресле, приняв удобное положение; старайтесь ровно дышать): Представьте, что весь ваш день до этого момента – большой длинный коридор, по которому вы идете. В коридоре ходят люди, кипят события, много шума и суеты. Тишину и покой можно найти только в комнатах, расположенных по обеим сторонам коридора. Вот вы выбираете понравившуюся вам дверь, подходите к ней, беретесь за ручку, ощущая ее приятную гладкую поверхность, отливающую чистым блеском. Поворачиваете ручку, дверь бесшумно отворяется. Перед вами светлая свежая комната, полная воздуха. Вы перешагиваете ее порог, дверь за вами тихо, незаметно закрывается, и вы всеми фибрами души, каждой клеточ39 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ кой тела ощущаете тишину и покой, который и снаружи, и внутри вас. (Ваше дыхание становится более глубоким и спокойным.) Постепенно ощущается прилив сил и энергии, которые струятся по вашему телу, приятно покалывая его иголочками. Вся суета осталась там – в коридоре. В этот коридор вы вернетесь после собеседования. Сейчас вы в комнате. В ней царит тишина и покой. Вы полны уверенности и энергии. (Глубоко вдохните, ощутите внутри себя покой, прилив сил. Откройте глаза). Теперь вы готовы спокойно говорить, слушать и слышать, думать и хорошо работать. Выдержите минутную паузу, еще раз проверьте свою готовность - приглашайте собеседника в кабинет. Как вы уже, наверное, поняли, лучше, чтобы собеседование проходило в отдельном кабинете. Кабинет необходимо заранее проветрить. Обратите внимание на то, где может сесть пришедший к вам человек. Желательно, чтобы вы сидели под прямым углом друг к другу. Если вы сядете, друг напротив друга, то стол будет выступать между вами барьером. Если же вы, наоборот, сядете рядом, то вам трудно будет следить за реакцией собеседника. Значит, лучше заранее поставить стул для кандидата в торце вашего рабочего стола. Если у вас есть стол для переговоров, который стоит перпендикулярно рабочему столу, то ничего переставлять не надо. В любом случае кандидат сядет под углом в 90 градусов к вам. Теперь давайте четко обозначим для себя цели собеседования. В течение беседы вам нужно: 1. Установить, может ли кандидат успешно, с должным качеством выполнять предлагаемую ему работу, то есть определить его способности и навыки; 2. Определить насколько кандидат горит желанием работать, то есть выявить его мотивацию; 3. Решить, способен ли претендент сработаться с коллективом, с непосредственным начальником и подчиненными. Для того чтобы во время собеседования вам не пришлось рыскать по ящикам в поисках нужных бумаг, проверьте, находятся ли на вашем столе следующие документы: a) резюме или справка кандидата (прочие документы о нем), где указаны его фамилия, имя, отчество, возраст, места учебы, работы, названия должностей, краткий перечень выполняемых обязанностей и проч.; b) описание кандидата и (или) составленный бланк оценки кандидата; c) список подготовленных вопросов с ваши40 ми пометками о том, какие вопросы какую информацию могут вам предоставить; d) тесты, задания, которые вы собираетесь предложить кандидату; e) бумага для пометок и, конечно же, пишущая ручка. Заранее обдумайте то, как вы будете делать пометки. Желательно, чтобы ваш собеседник не видел то, что вы пишете, лучше, чтобы это вообще не обращало на себя внимания и лишний раз не дергало кандидата. Для этого соорудите импровизированную подставочку под лист для заметок. Она должна располагаться под углом к вам. В основании этой подставочки держите руки (или хотя бы правую руку, в которой уже должна находиться ручка). Когда вам нужно будет что-то записать, рука незаметно скользнет по бумаге и это не привлечет к себе внимания (конечно, если вы при этом будете естественно держаться и руки не будут дрожать). Лучше во время беседы не писать длинных фраз, разработайте для себя систему знаков. Если вы решили фиксировать всю полезную информацию, то записи делайте постоянно или с маленькими перерывами, иначе, когда вы захотите вдруг что-то записать, а до этого на протяжении всей беседы ничего подобного не делали, и кинетесь за ручкой, это неминуемо обратит на себя внимание кандидата. Постарайтесь удержаться от желания порисовать или просто хаотично поводить ручкой по листу, потому что это сразу же выдаст потерю вашего интереса, скажет кандидату, что он вас утомил (хотя, если вы хотите дать ему понять это, можете рисовать на здоровье). Рекомендуется во время собеседования сохранять спокойствие, деловой, нейтрально-доброжелательный тон. Хотя из этого правила могут быть исключения, все зависит от выбранного вами стиля проведения собеседования, от того, кто к вам пришел и что вы хотите дать ему понять. Итак, все готово, порядок в мыслях и на столе. Все каналы восприятия включены. Все мелочи продуманы. К вам в кабинет вошел кандидат. Если это мужчина, то по правилам этикета вы, как принимающая сторона, первым должны подать ему руку. Если это женщина, то право решать, подавать ли вам руку, остается за ней. Проанализируйте рукопожатие, воспользуйтесь кинестетическим каналом восприятия. Для установления контакта рекомендуется сначала представиться, назвать свое имя и должность, даже если предполагается, что кандидат должен это знать. Таким образом, вы отвлечете его от нахлынувшего напряжения и избавите от неловко- РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» сти, если он вдруг забыл ваше имя (что вполне естественно для столь волнительного момента). Неплохо было бы, чтобы во время беседы кандидат имел возможность прочесть ваше имя. Для этого вы можете подарить ему свою визитку или поставить на столе перед собой табличку, на которой будут написаны ваше имя и должность. Чтобы снять напряжение, можно предложить кандидату что-нибудь выпить (но вначале усадите его, указав рукой на стул) или задать несколько нейтральных вопросов: «Как добрались? Легко ли нас нашли?» Совсем здорово, если ваши вопросы будут с долей юмора: «Автобусы там еще не смыло?» Какой бы вопрос вы не задали, он не должен предполагать длинного и пространного ответа. После вопроса или вместо него можно рассказать какую-нибудь маленькую смешную историю, которая, к примеру, произошла с вами на одном из собеседований. Будем считать, что контакт установлен. Первое впечатление о кандидате вы отложили у себя в памяти. Это очень важно сделать, потому что первое впечатление, первая реакция на ваши вопросы и действия могут много рассказать о кандидате и дать вам почву для анализа собственного умения устанавливать контакт с людьми. Следующим шагом должно стать определение времени собеседования. Некоторые этого не делают, но нам кажется лучше сразу объявить: «У нас с вами есть полчаса». Это, во-первых, даст понять кандидату, что хозяином положения являетесь вы, во-вторых, заставит его собраться, в-третьих, он постарается в дальнейшем точно и четко отвечать на ваши вопросы, не будет тянуть время, и, наконец, в-четвертых, у вас будет возможность красиво закончить беседу, сказав, что время истекло. Кроме времени беседы можно огласить и ее план, сказав, что вначале мы обсудим это, а потом – то, после чего перейдем к такой-то теме. Следом за этой вступительной частью должен идти краткий рассказ о компании. Это позволит кандидату выиграть еще немного времени, чтобы окончательно снять излишек напряжения. Ваш рассказ может быть примерно таким: «Наша компания существует уже десять лет. Основное направление деятельности – торговля запчастями на иномарки. Мы имеем несколько филиалов в таких городах, как Орел, Белгород, Воронеж, Тула. Практически каждый год мы открываем все новые и новые филиалы, последний филиал был открыт нами три месяца назад в Курске. Вскоре планируем расширять поле деятельности, открывать собственные сервис-центры». Можно сказать несколько слов и о себе, как давно вы работаете в компании, с какой должности начинали. В конце рассказа скажите: «Если у вас возникли какие-то вопросы о деятельности компании, то на них я отвечу в конце беседы. Сейчас давайте поговорим о вашем профессиональном опыте». Ваш монолог расслабит кандидата, и он не сможет воспользоваться своей домашней заготовкой, в которой, как правило, слишком много саморекламы. Это значит, что собеседование войдет в русло естественного, честного разговора. Правда, это возможно только тогда, когда действительно снято напряжение и установлен контакт, об этом сигнализируют следующие признаки: • дыхание кандидата выравнивается, голос начинает звучать увереннее, четче, громче, слова становятся разборчивее, пропадает нервозная скороговорка; • с лица исчезает застывшая маска, в глазах появляется понимание происходящего, жесты становятся естественными, возникает улыбка; • меняется поза кандидата, он разжимает руки, расслабляет спину, удобно садится на стуле, ноги ставит прямо, стопы на пол ставит полностью; • собеседник начинает смотреть вам в глаза. По наличию или отсутствию этих признаков вы можете в течение всего собеседования судить о раскованности кандидата, о том, насколько комфортно он себя чувствует. Чтобы сохранить так тяжело давшееся раскрепощение, старайтесь во время всей беседы проявлять интерес к тому, что вам говорят, уместно кивая, улыбаясь или поддакивая. Сразу же скажите кандидату, что, если он что-то не понял, вы повторите свой вопрос, ответите на все его вопросы. Но все-таки старайтесь больше слушать, потому что «тот, кто много говорит – мало узнает». Итак, мы подобрались с вами к основной части собеседования – к вопросам. Очень часто кандидаты, чтобы представить себя в лучшем виде, лгут. Если у вас закрались подозрения, то воспользуйтесь одним из вариантов выведения кандидата на чистую воду. Вариант 1. Задайте уточняющий вопрос: «Простите, кажется, я не понял, что конкретно входило в ваши обязанности? Расскажите подробнее». Постарайтесь своей интонацией не выдать себя, вопрос задавайте тем же тоном, который использовали ранее. Психологи говорят: «Если человеку дать возможность сказать все, что он считает нужным сказать, чтобы обмануть вас, то он сам выдаст себя и 41 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ скажет правду». Многие кандидаты, когда им задают уточняющие вопросы, замолкают, начинают задавать большое количество уточняющих вопросов или просто несут ахинею. Все это верные признаки того, что вас хотели обвести вокруг пальца. Вариант 2. Задайте тот же вопрос, но на другом уровне. Допустим, отвечая на один из ваших вопросов, кандидат сказал: «Я разработал уникальную систему самоорганизации коллектива». Ваш проверочный вопрос может звучать так: «Что было положено в ее основу?» или «Каким образом (как, с помощью чего) это было сделано?» То есть вы просите кандидата посвятить вас в тонкости дела. Внимательно следите за его реакцией на ваши проверочные вопросы и на то, как он дает ответы. Если вами был отмечен факт предоставления неполной или недостоверной информации и вы собираетесь его зафиксировать на бумаге, постарайтесь сразу этого не делать, потому что так вы выдадите себя. Лучше вначале задать один или несколько необязательных вопросов или повторить уже прозвучавший ранее вопрос: «Вы не могли бы подробнее рассказать о своей учебе в институте (работе, отношениях с коллегами, с начальством)?» Пока ваш собеседник будет отвечать, сделайте свои пометки. Ложь во время собеседования, конечно, может быть поводом для отказа претенденту. Но нужно помнить, что неправда неправде рознь. Все мы в той или иной степени можем что-то преувеличивать, но это ведь не повод думать, что все мы отъявленные лгуны и будем на каждом шагу врать. Поэтому обратите внимание на то, в чем вас пытались обмануть. Если преувеличена престижность ВУЗа, который был окончен кандидатом – ничего страшного, а вот если он сказал, что в совершенстве владеет компьютером и тремя иностранными языками, а на самом деле этого и близко нет – тут уже дело серьезное. Теперь мы с вами знаем, с помощью каких вопросов можно вывести кандидата на чистую воду, известно нам и о том, какие вопросы какому стилю собеседования соответствуют. Однако все вопросы несут в себе определенное настроение. Если знать о том, какой вопрос какое настроение создает, и научиться этим пользоваться, то можно очень эффективно управлять течением беседы и поведением собеседника. По создаваемому настроению вопросы можно разделить на несколько групп: • нейтральные; • «приятные» (вызывающие положительные эмоции); 42 • «неудобные (неприятные)» (вызывающие отрицательные эмоции). Начнем с нейтральных вопросов. Эти вопросы – главный инструмент в руках, точнее в устах, интервьюера, потому что они создают доброжелательную атмосферу, показывают вашу заинтересованность, помогают кандидату «раскрыться» и при этом позволяют сохранить между вами дистанцию. Настроение создается тоном и содержанием вопроса. Нейтральный вопрос задается нейтральным тоном, он не должен начинаться со слова «почему». Особенностью этого вида вопросов является то, что они легко могут переходить из одной категории в другую при смене тона и в зависимости от индивидуальной реакции кандидатов. По тому, как кандидат отреагировал на нейтральный вопрос, можно легко определить его проблемы и комплексы. «Приятные» вопросы хороши тем, что они вносят в собеседование нотку задушевности, раскрепощают и сближают людей. Они могут легко вывести из ступора слишком зажатого кандидата. Ими лучше всего пользоваться в начале беседы или когда вы чувствуете, что собеседование проходит слишком скованно, официально. «Приятные» вопросы тем и приятны, что они касаются сильных сторон собеседника, его любимых тем и предоставляют ему возможность получить удовольствие, рассказав вам о них. Для многих женщин самым приятным будет вопрос о детях. Практически для всех приятны вопросы о хобби, о достижениях и победах, интересах, положительных чертах характера. Не пугайтесь, если на приятный, по вашему мнению, вопрос, будет прямо противоположная реакция. Некоторые люди, например, не любят распространяться о своей личной жизни, особенно если она не удалась. Попав в такую ситуацию, можете сразу свернуть «больную» тему, но если для вас всетаки важно знать некоторые детали семейной жизни кандидата, объясните ему, зачем вам это нужно, и попросите дать вам необходимый ответ. «Приятные» вопросы хороши еще и тем, что они могут выступать диагностическим инструментом. Допустим, на вопрос о личной жизни кандидат начинает «плакаться», говорить, что все плохо. Если все, что он сказал, действительно очень плохо и его критика вполне справедлива, то перед вами неплохой исполнитель контрольных функций, критик (конечно, если он и по остальным параметрам подходит для этого). Если же кандидат делает из мухи слона, то перед вами просто неисправимый пессимист, которому лучше не поручать работу, связанную с частым общением с клиентами. РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» «Приятные» вопросы могут указать вам и на слишком замкнутого, пугливого претендента. Если перед вами в испуге застыл собеседник и после череды «приятных» вопросов он не смог сказать ни слова, не отжил, хотя его спрашивали о его сильных сторонах, на тему которых многие поют дифирамбы, то вы точно имеете дело с очень пугливым кандидатом. И для него и для вас будет лучше не поручать ему работу, связанную с публичными выступлениями и активным общением. «Неудобные» вопросы в ходе собеседования могут использоваться для приструнения кандидата, если он распоясался, а также для оценки его реакции на стрессовую ситуацию. Особенностью этого вида вопросов является то, что они касаются предположительно неудобных тем разговора. Приведем примеры «неудобных» вопросов: «Кто из ваших сослуживцев дал бы вам отрицательную характеристику? Что бы они сказали? Как вы оцениваете меня в роли ведущего собеседования? Почему вы уволились с прежнего места работы? Почему проработали там так мало? Почему столько раз меняли работу? Что кажется вам наименее привлекательным в работе нашей компании (в предлагаемой должности)?» Как правило, люди заранее не готовы к таким вопросам, поэтому негативно на них реагируют и быстро дают свой ответ. Здесь важно отметить, что и как говорит ваш собеседник. Встречаются неисправимые оптимисты, для которых даже увольнение - приятная тема для разговора. Многие люди очень спокойно реагируют на негативные вопросы и очень спокойно, честно на них отвечают. Это большой плюс для кандидата на руководящую должность. Есть те, которые теряются, полностью замыкаются или начинают приукрашивать действительность. Таким кандидатам лучше поручить спокойную, не связанную с большим количеством стрессовых ситуаций работу. Любой специалист по подбору кадров должен иметь в своем арсенале заранее заготовленные «неудобные» вопросы, чтобы в случае необходимости ими воспользоваться. Для этого можно даже составить небольшую шпаргалку. Чтобы научиться владеть ситуацией, недостаточно уметь задавать нужные вопросы в нужное время, необходимо также уметь правильно отвечать на вопросы собеседника. Кандидат обязательно задаст вам несколько интересующих его вопросов. Вы должны быть к этому готовы. Какие вопросы может задать кандидат? Как на них лучше отвечать? Сейчас вы об этом узнаете. Но вначале напомним, что, знакомясь с претендентом, вы ему сразу же сказали, что на его во- просы ответите в конце собеседования. Если он соберется задать вопросы посередине разговора, напомните ему об этом. Отвечать на вопросы кандидата нужно тогда, когда вы собрали о нем достаточно информации. Если в вашем распоряжении осталось совсем мало времени, попросите собеседника задать вам три самых главных для него вопроса. Вопросы кандидата так же, как и ответы, необходимо фиксировать, потому что они могут дополнить его портрет важными деталями. Вопросы, задаваемые кандидатом, можно разделить на несколько групп: 1. Вопросы о компании; 2. Вопросы о должности; 3. Вопросы о дальнейшем взаимодействии. Вопросы о компании, в свою очередь, тоже делятся на несколько групп. Как правило, кандидатов, прежде всего, волнуют перспективы компании. Вопросы о перспективах могут звучать так: Каковы перспективы развития компании? Какие направления деятельности вы собираетесь развивать в ближайшем и отдаленном будущем? Какое из направлений деятельности компании будет приоритетным в ближайшие три года (год, пять лет)? Есть ли у вас план перспективного развития? На эти вопросы нужно отвечать уверенно – «да, развитие компании - дело решенное, она наметила для себя основные направления деятельности на ближайшие годы». Если они не являются коммерческой тайной, можете их назвать. Если же это коммерческая тайна, то скажите, что направления деятельности корректируются в зависимости от изменений рынка, за которыми вы пристально следите и внимательно анализируете. Многие кандидаты задают вопросы о платежеспособности компании. Они могут звучать примерно так: Какова средняя зарплата в компании? Регулярно ли ее платят? Каковы обороты компании? Наблюдается ли динамика их роста? Получает ли компания прибыль? Какова ее динамика за последние три года? Понятно, что на эти вопросы с ходу нельзя дать абсолютно точный ответ. Да это и не нужно, поэтому лучше отвечать следующим образом: «Вот так, сразу, я не могу дать вам точный ответ, но скажу, что наш оборот составляет порядка двухсот тысяч долларов в месяц. За последние три месяца он растет в среднем на 10 %». Этого будет достаточно, кандидата вряд ли интересуют десятые или сотые доли процента. 43 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Вместо вопросов о платежеспособности многие задают вопросы о масштабах деятельности компании: Есть ли у вас филиалы или региональные отделения? Кто ваши самые крупные клиенты? Сколько у вас клиентов? Эти вопросы не всегда приятны для интервьюеров, особенно когда нечем похвастаться, поэтому у них часто возникает желание либо приукрасить существующее положение дел, либо резко прекратить этот разговор. Некоторые начинают еще и оправдываться: «Мы молодая компания, у нас все еще впереди». Запомните, виноватым человек становится только тогда, когда он сам себя считает таким! Вам нечего стесняться, а значит, оправдываться глупо. Наоборот, своими достижениями, какими бы они ни были, нужно гордиться. Не роняйте свое достоинство и достоинство компании перед кандидатом. Честно, уверенно и спокойно расскажите о масштабах деятельности вашей организации. Если нет у вас филиалов, так и скажите «филиалов у нас нет и наш бизнес их не предполагает» или «мы собираемся открыть филиал в Москве в будущем году, вся документация для этого уже готова». Такой ответ вселит в кандидата уверенность, и у него в душе не останется неприятного осадка от разочарования в компании. Многие также вместо вопросов о платежеспособности задают вопросы о надежности компании, о законности ее деятельности. Эти вопросы звучат примерно так: Есть ли у вас лицензии, аккредитации? Входит ли компания в профессиональные ассоциации, другие профессиональные объединения? На эти вопросы стоит отвечать так же, как на предыдущие – уверенно, спокойно и правду. Иногда кандидатов интересует известность компании: Участвует ли ваша компания в каких-нибудь профессиональных конкурсах, выставках? Часто ли она упоминается в СМИ и в связи с чем? Лучше заранее подготовиться к этим вопросам, потому что знание публикаций, телевизионных передач, в которых упоминалось имя вашей организации придаст вам веса в глазах претендента. Для того чтобы кандидата окончательно сразить не только известностью предприятия, но и организованностью персонала, попросите секретаря предоставить ему подборку публикаций о компании (конечно, если они содержат положительные отзывы). Практически ни одно собеседование не об44 ходится без вопросов о правилах, принятых в организации, и людях, работающих в ней. Эти вопросы могут быть самыми разными: Принято ли в организации выплачивать аванс? Существует ли испытательный срок? Какова его продолжительность? Оплачиваются ли сверхурочные часы, отпускные, больничные? Кто мои подчиненные? Кто мои руководители? Это вопросы организационного характера, поэтому вы можете от них откреститься, сказав, что обо всем кандидат узнает, когда будет принято решение о его приеме на работу. Но лучше, конечно, предоставить собеседнику необходимую информацию (хотя бы вкратце), тем более что она не может затрагивать какие-то коммерческие интересы компании. Вопросы о должности также задаются практически на каждом собеседовании: Каковы мои должностные обязанности? Что, с вашей точки зрения, я должен уметь, чтобы успешно справляться со своими обязанностями? Это штатная должность? Сколько подчиненных предполагает эта должность? Разработана ли для этой должности должностная инструкция? Большая часть вопросов о должности требует пространных ответов. Постарайтесь ограничиться короткими и емкими ответами, предоставляющими основную информацию. Не надо растягивать собеседование, все равно кандидат не запомнит детали вашего ответа. Лучше скажите, что более подробную информацию он сможет получить при следующей встрече с вами или после того, как будет принято решение о его приеме на работу. Вопросы о дальнейшем взаимодействии могут и не возникнуть, если вы сами обо всем заранее расскажете кандидату, но если они все-таки возникли, то могут звучать так: Кто принимает окончательное решение о моем трудоустройстве? Какие еще мероприятия, собеседования и встречи предусматриваются? Если эти вопросы показались вам преждевременными, скажите кандидату, что вам еще рано их обсуждать и к ним вы вернетесь при следующей встрече, если будет принято решение о продолжении сотрудничества. Никаких особых рекомендаций по поводу ответов на эти вопросы нет. Главное – знать, какого рода вопросы могут быть вам заданы, и быть к ним психологически готовыми. РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Так как право задавать вопросы предоставляется кандидату в конце собеседования, значит, оно подошло к своему логическому завершению. Красивое завершение беседы – тоже одно из основных слагаемых победы. Поэтому скажем несколько слов о том, как блестяще закончить собеседование, не скомкав созданного благоприятного впечатления. Каждый этап собеседования должен постепенно переходить в следующий. Никаких резких движений не должно быть, так как они способны разрушить созданную вами атмосферу доверия или создать у кандидата крайне негативное впечатление о вашем профессионализме и, как следствие, о профессионализме всей компании. Поэтому между основной частью беседы и окончательным расставанием нужно перекинуть «мостик». Мы можем предложить два способа того, как это лучше всего сделать. Вариант первый. После того, как поток вопросов кандидата к вам иссяк, задайте ему контрольный вопрос: «Есть ли еще что-нибудь, о чем вы хотели бы узнать?» Этот вопрос даст ему понять, что конец беседы близок. Вариант второй. Этот вариант хорош в условиях дефицита времени. Он поможет вам быстро закруглиться, достаточно сказать кандидату: «Наше время подходит к концу, задайте свой последний вопрос». После того, как вы одним из предложенных вариантов перекинули «мостик», можно распрощаться, но лучше оставить несколько минут в запасе, чтобы собрать еще немного полезной информации. Хоть это и редко делают, но все-таки рискните и спросите у собеседника: единственная ли вы компания, в которую он устраивается, или им предпринимаются попытки и по другим направлениям. Постарайтесь добиться от кандидата честного и вразумительного ответа, потому что он вам поможет избежать пренеприятной ситуации. Представьте, вы отказали всем претендентам, сделали выбор в пользу одного специалиста, а он уже подыскал себе другое место работы. Вам придется приложить немало усилий, чтобы все вернуть на круги своя. Поэтому не просто спросите кандидата о его намерениях, но и попросите его, в случае если он сделает выбор в пользу другой компании, сразу же сообщить вам об этом. Если вы чувствуете себя уверенно, можете спросить претендента о том, какое впечатление сложилось у него от собеседования. Возможно, в ответ вы услышите справедливую критику. Но даже если вместо нее прозвучат комплименты, что ж, по крайней мере, вы получили удовольствие. Многие психологи-специалисты по подбору кадров рекомендуют в конце собеседования поделиться с кандидатом общим впечатлением от разговора с ним. Ведь так хочется знать если не результат, то хотя бы мнение профессионала о столь ответственной беседе. Кандидат и так обречен на долгое ожидание, пожалейте же его, скажите хоть что-нибудь. Но не говорите слишком многого, даже если вы уже поняли, что этот претендент ни на что не годится, не надо ему сразу же об этом сообщать. Возьмите тайм-аут для раздумий, не делайте поспешных выводов. Если система подбора персонала в вашей организации многоступенчата, сразу же условьтесь о дальнейших действиях: кто, как, когда, с кем будет взаимодействовать, от кого будет исходить инициатива. Договоритесь о том, как вы сообщите кандидату свое решение о продолжении или непродолжении контактов с ним, узнайте, на всякий случай, когда он сможет приступить к работе. Ну, вот вроде бы все необходимое сделано, нужная информация собрана. Пора говорить «до свидания». Чтобы сделать это вежливо можно использовать следующие приемы: Прием 1. Посмотрите на часы: «О, как мы задержались. Это потому что мне было очень интересно и приятно с вами беседовать. Спасибо, что пришли к нам». Прием 2. «Итак, заканчивая нашу встречу…» Прием 3. «Давайте завершать нашу встречу…» Предложенные нами варианты «мостиков» также способны стать приемами завершения встречи. Прием 4. «Если у вас больше нет вопросов, позвольте поблагодарить вас за встречу». Прием 5. «Задайте, пожалуйста, последний вопрос». Каждый из вас со временем выберет удобный для себя способ завершения беседы, который будет соответствовать вашему стилю собеседования. Главное, чтобы в выбранном варианте прощания прозвучала констатация факта окончания беседы, благодарность за нее и какой-нибудь вариант «до свидания». Глава 5.6. Подводим итоги собеседования Итак, вы с ловкостью виртуоза попрощались со своим собеседником. Что делать дальше? Прежде чем давать ответ на этот вопрос, предупредим вас – между кандидатами обязательно должен быть 45 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ перерыв не менее десяти минут. Это время нужно в первую очередь для того, чтобы избежать ошибки по контрасту. Если к вам один за другим будут заходить кандидаты, то последующий кандидат может показаться на фоне предыдущего либо слишком сильным, либо, наоборот, слишком слабым. А каждого претендента нужно воспринимать отдельно и сопоставлять только с составленным вами портретом. Перерыв между собеседованиями используйте и для того, чтобы зафиксировать то, что вы не успели записать во время беседы, пока в памяти все еще свежо. Отметьте, каким было первое впечатление о кандидате, как оно изменилось во время беседы, что вам особенно понравилось, что не понравилось в собеседнике, в каком из его ответов вы почувствовали недосказанность или ложь. Всю эту информацию проанализируйте, при необходимости некоторые данные перепроверьте по другим каналам. Перебирая беседу в памяти, обращайте внимание не только на недостаток, но и на избыток каких-либо знаний или навыков у претендента. Потому что кандидат с запросами, которые вы не способны удовлетворить, скорее всего, долго не задержится в вашей компании. Однако во время перерыва вы должны успеть проанализировать не только действия собеседника, но и свои собственные. Специально для этого можно составить бланк оценки своих навыков проведения собеседования. В него вы можете включить следующие пункты: • «самые удачные вопросы»; • «самые неудачные вопросы»; • «какие действия кандидата вызвали во мне положительные эмоции»; • «какие действия кандидата вызвали во мне отрицательные эмоции». Опишите, какого характера были эти эмоции. Это необходимо сделать для того, чтобы точнее настроить свой канал восприятия и лучше понять себя, разобраться в своих предпочтениях. Обдумайте, насколько ваши предпочтения соответствуют реальным требованиям предприятия и коллектива, в котором предстоит работать кандидату, чтобы не получилось так, что вам человек понравился, а для выполнения намеченных функций он не подходит. Вообще для того, чтобы сделать точный выбор, заранее определите пять основных качеств, которые обязательно должны присутствовать в будущем работнике. Или, наоборот, определите основные характеристики, присутствие которых повлечет за собой отказ. Итак, вы внимательно проанализировали результаты собеседования. Теперь настало время вы46 нести окончательный вердикт. Здесь может быть несколько вариантов. Вариант 1 (идеальный). Кандидат вам полностью подходит, вы приглашаете его на постоянную работу. Вариант 2 (тоже идеальный). Кандидат полностью вам не подходит, вы расстаетесь с ним без сожалений. Вариант 3 (сложный). Кандидат подходит на другую вакантную в настоящее время должность. В этом случае придется провести экспертизу этой должности, составить портрет подходящего для нее работника, еще раз побеседовать с кандидатом, чтобы окончательно убедиться в том, что он отвечает необходимым требованиям. Вариант 4 (еще сложнее). Кандидат подходит на должность, занятую в настоящее время. В этом случае может быть три возможных варианта. Первый – если ваш работник прекрасно справляется со своими обязанностями, то подходящего кандидата занесите в резерв. Второй – ваш работник хорошо справляется со своими обязанностями, но кандидат может сделать это лучше. В этом случае повысьте требования к своему работнику, если он станет работать лучше, то поступите по первому варианту, если нет - по третьему. Третий – ваш работник плохо справляется со своими обязанностями и изменений к лучшему не предвидится – замените его более подходящим кандидатом. Вариант 5 (неоднозначный). Кандидат хорошо вписывается в корпоративную культуру организации и является неплохим специалистом, но должности для него в компании нет. Сейчас нет, а завтра может появиться. Так что занесите его, на всякий пожарный, в резервный список, вдруг вы начнете развивать новое направление деятельности, где он может пригодиться. Не стоит под влиянием впечатления, произведенного этим кандидатом, создавать специально для него должность, так как она может стать пятым колесом в телеге. Вариант 6 (такой же неоднозначный). Являясь прекрасным специалистом, кандидат совершенно не вписывается в организационную культуру. В этой ситуации вы должны решить для себя, хотите ли вы изменить сложившийся внутри предприятия порядок или нет. Если хотите, то приготовьтесь к тому, что с приходом нового работника (особенно на руководящую должность) вам придется создавать новый коллектив, так как весь прежний состав, скорее всего, покинет стены предприятия. Если нет, то занесите этого кандидата в резерв – вдруг передумаете. РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Какое бы решение вами не было принято, необходимо о нем сообщить кандидату. Самым солидным способом является письменное извещение. Его можно отослать по почте, но лучше лично вручить кандидату. Если в письме содержится отказ, то там же должна быть благодарность за время, потраченное соискателем на встречи, необходимо выразить надежду на дальнейшее сотрудничество и известить о том, что его личные данные были занесены в базу данных службы персонала. Если же было принято решение принять кандидата на работу, то можно составить так называемое письмопредложение. Оно должно содержать следующую информацию: дату начала работы, название должности, подчиненность, величину зарплаты, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.д. Такое письмопредложение, как правило, подписывается руководителем организации или подразделения. За рубежом письменное извещение кандидатов о решении относительно их судьбы - общепринятая практика, но в России она мало распространена. У нас предпочитают все сообщать по телефону. Если и вы решили так же поступать, то постарайтесь заранее условиться с кандидатом, во сколько и когда это будет сделано. Будьте готовы к тому, что ваш собеседник спросит у вас о причинах отказа (примечание: согласно ТК работодатель по требованию кандидата обязан в письменной форме сообщить ему о причинах отказа). В этом случае не надо говорить о его недостатках, расскажите о том, какого сотрудника вы хотели бы видеть на этой должности. Скажите, что информация о претендентах сохраняется в отделе персонала, тогда можете надеяться на то, что, позвонив ему в следующий раз, он не бросит трубку, едва заслышав ваш голос. Некоторые кадровики вообще не сообщают кандидатам о своем решении, они просто договариваются: если в течение следующего дня звонка не будет, значит, его кандидатура была отклонена. 47 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Многие думают, что основная функция больницы – лечить больных. Нет! Лечат не больницы. Лечат врачи, а хорошая больница создает среду, в которой хотят работать хорошие врачи. Брайан Ки Глава 6.1. Какой должна быть система адаптации персонала? В любой книжке по менеджменту вы обязательно прочтете о ней несколько строк, в которых будет сказано, что адаптация – это двусторонний процесс, заключающийся в приспосабливании нового работника к существующим на предприятии условиям. Новый сотрудник привыкает к коллективу, а коллектив пытается привыкнуть к присутствию нового работника. Все понимают, что адаптация важный этап в трудовой жизни как сотрудника, так и предприятия, однако большинство менеджеров пренебрегает ею. Они руководствуются принципом: спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Если ты хочешь работать в этой компании и получить в конце месяца зарплату, сам во всем разберись и сделай это как можно быстрее. Такая позиция очень распространена, но давайте разберемся, правильна ли она. Будем исходить из того, что любая компания подобна живому организму. Как всякий живой организм, она может заболеть, и потребуется операция – замена больного органа здоровым. Операция всегда опасна тем, что может привести к отторжению нового органа и тогда может не просто пострадать, но даже погибнуть весь организм, даже если все остальные его органы были здоровы. Зная об этом, врачи проводят специальную терапию, чтобы снизить риск возникновения негативных последствий. Ни один врач не оставит пациента без присмотра, не заставит его самостоятельно справляться с последствиями операции. Современные руководители хуже самых халатных врачей. Они коекак проводят операцию, и после того как она завершается, сразу же забывают о том, что она вообще проводилась. Они не следят за тем, как приживается новый член их команды, к каким изменениям в компании привело его появление, что улучшилось, а что ухудшилось. Любой врач считает своим долгом зайти к пациенту после операции, измерить его давление, температуру, узнать о самочувствии. Даже после выписки больного, он поручает своим коллегам следить за его состоянием в течение длительного времени. Очень редко встречаются руководители, которые поступают так же. В 48 результате, компания несет убытки, замедляются темпы ее работы или, что еще хуже, возникает причина, которая в дальнейшем может привести к развалу предприятия. Мы никого не хотим испугать. Адаптация и технология ее проведения действительно важны. Недостаточное внимание к этому вопросу, действительно, может привести к большим проблемам. Здесь нельзя все пускать на самотек. Тем более что мы имеем дело не с отдельным органом, живущим как физическое тело, для которого важно соблюдение некоторых медицинских параметров, а с человеком. Здесь нужно учитывать его психологию, физиологические особенности, настрой коллектива на принятие его в свою команду и многое-многое другое. Мы обязательно расскажем обо всех тонкостях процесса адаптации, но сначала хотели бы остановиться на одном очень важном моменте. Работа предприятия – есть процесс достижения определенной цели. Успешность этого процесса зависит от того, как работают отдельные системы внутри предприятия. Раз уж мы провели аналогию между компанией и живым организмом, давайте продолжим мыслить в том же направлении. Итак, предприятие – человек, который выполняет определенную работу. Осуществляет некий процесс для достижения определенной цели. О чем ему необходимо позаботиться, чтобы достичь поставленной цели? Ему необходимо позаботиться о внешних и внутренних факторах. К внешним факторам относится безопасность работы, допустим, если человек строит дом, ему понадобятся перчатки, каска, спецодежда, защищающая тело. Кроме того, он должен обеспечить себя вспомогательными устройствами – лопатой, шпателем, мастерком, молотком и т.д. Еще человеку понадобится то, из чего он собирается строить дом, а именно – кирпичи, цемент, вода, песок и прочее. Если говорить о внешних факторах применительно к предприятию, то оно должно обеспечить себе юридически безопасную работу, то есть оформить все документы, необходимые для осуществления своей деятельности, заплатить налоги, чтобы штраф на миллион рублей не свалился ему, как кирпич на голову. Затем компания должна обеспечить себя средствами и РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» орудиями труда, проще говоря, тем, над чем и тем, чем она будет работать. Она должна научиться использовать это правильно и экономно. Изучением всех этих внешних факторов и степени их влияния на достижение предприятием поставленной цели занимаются очень многие дисциплины, вы сами можете их перечислить. Но важно не это, а то, что эффективность использования внешних факторов напрямую зависит от внутренних факторов, от внутреннего состояния организации. Каково же должно быть внутреннее состояние организации, чтобы оно «чувствовало» в себе силы построить дом? Все внутренние органы должны работать бесперебойно, так чтобы мы даже не ощущали, что они у нас есть. Ведь недаром же говорят, что когда ты здоров, то даже не догадываешься, что у тебя есть почки, печень, сердце. То есть все системы внутри организма должны быть самоорганизующимися. Если какая-то из систем требует постоянного вмешательства со стороны руководства, это значит, что она больна, что она постоянно подает тревожные сигналы «мозгу». Мозговой центр лишается возможности решать проблемы, касающиеся строительства дома, он бросает эту работу и занимается своим больным органом. То есть самоорганизация – характеристика, которая может быть присуща только здоровому организму. Система адаптации к новому органу как часть жизненно важных систем организма также должна отвечать принципам самоорганизации. Понятно, что процесс приспособления к новому органу не может пройти не замеченным для мозга, потому что это слишком серьезная операция. Мозг среагирует на изменения и заставит человека пересмотреть привычный режим работы, осуществить какие-то общеукрепительные, противовоспалительные мероприятия. Но даже если бы человек ничего не предпринял, организм все равно доставил бы к месту раны специальное вещество, которое справилось бы с микробами и ускорило процесс заживления. Адаптация нового работника на предприятии похожа на процесс самовосстановления внутреннего баланса организма. Без системы самовосстановления человек не смог бы прожить и дня. Он не смог бы перенести даже обыкновенный насморк, не говоря уже об операции по замене органа. Самая страшная болезнь третьего тысячелетия – СПИД - есть ничто иное, как поражение самовосстановительной или иммунной системы организма. Больные СПИДом умирают на самом деле не от СПИДа, а от воспаления легких или пневмонии. Это как раз тот случай, когда организм не может справиться даже с насморком. Каким образом дей- ствует иммунная система, как можно ее восстановить, до сих пор неизвестно. Над решением этого вопроса трудятся тысячи самых выдающихся врачей планеты. Сейчас ясно только одно, самовосстановление внутреннего баланса или иммунитет - одна из жизненно важных функций организма, которая, как все остальные внутренние системы, должна отвечать требованиям самоорганизации. Больному человеку, независимо от того, насморк у него или СПИД, совершенно все равно, завезли на стройку кирпич или нет. Руководителям, вместо того, чтобы заботиться о внешних факторах, в первую очередь нужно обращать внимание на внутреннее состояние предприятия, в частности, на то, насколько отлаженно работает система адаптации – система самовосстановления внутреннего баланса организации. А то получается, что человек, которому осталось жить всего неделю, договаривается о доставке кирпича на следующий месяц. Какая разница, что будет через месяц, когда организация находится на последнем издыхании, когда у нее перестают работать жизненно важные органы и системы? Надеемся, что теперь вы поняли, насколько опрометчиво поступают те руководители, которые вообще не предусматривают адаптацию. Они лишают свою компанию иммунитета. Что такое человек без иммунитета? Скопление болезней, неспособное нормально жить, не говоря уже о том, чтобы работать! Организм без иммунитета обречен на скорое умирание. Предприятие без эффективной системы адаптации лишено будущего! Итак, мы выяснили, что для того чтобы компания могла нормально функционировать, необходимо позаботиться о том, чтобы хорошо работали ее внутренние системы, так как они первичны, и без них внешние факторы вообще теряют всякий смысл. К внутренним системам организации относится система адаптации. Как всякая внутренняя система, она должна быть самоорганизующейся, именно поэтому мы ее назвали еще и системой самовосстановления внутреннего баланса организма. Но самоорганизация – это не единственная характеристика, которой должна обладать система адаптации. В современной косметологии существуют разные методы омоложения. К примеру, очень популярно вживление золотых нитей под кожу. Этот процесс называется армирование кожи. Женщинам в область лица или тела вживляют тончайшие золотые нити. Организм на присутствие инородных предметов реагирует естественным образом – вырабатывается коллаген, который окутывает нити. Образуются новые клетки. В результате возникает 49 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ эффект подтяжки, повышается общий тонус кожи, и уже в первые недели после операции женщина начинает выглядеть моложе лет на десять. То есть система адаптации не просто сработала как самоорганизующаяся система, она использовала появление постороннего предмета как возможность для улучшения работы организма. Надо сказать, что с помощью армирования кожи женщины не просто омолаживаются, они останавливают процесс старения на 8 - 12 лет. Об этом методе возвращения молодости современные косметологи узнали не так давно, всего лишь 30 лет назад, когда были расшифрованы древнеегипетские папирусы трехтысячелетней давности. Клеопатра и Нефертити с помощью вживления сетки из золотых нитей продлевали свою молодость. Они пользовались естественным свойством организма, путем вживления посторонних предметов заставляли его работать эффективнее, активизировать внутренние ресурсы. Понятно, что многое зависит от свойств инородного предмета. Например, вживление серебра могло бы привести к нагноению и его дальнейшему отторжению. Избавиться от чего-либо - проще простого, а вот сделать так, чтобы появление постороннего предмета или нового органа привело к омоложению организма, к оздоровлению, намного сложнее, но зато и намного ценнее. Система адаптации должна быть способна самостоятельно определять степень совместимости с новым объектом и если совместимость возможна, то сделать так, чтобы она привела к улучшению работы всего предприятия. Это значит, что адаптация должна положительно влиять на подбор, контроль, мотивацию, организацию, развитие персонала и на все остальные процессы, происходящие внутри предприятия. Каким образом она может это делать, нам еще предстоит узнать. С помощью нехитрых размышлений мы с вами выяснили, какими двумя важными характеристиками должна обладать система адаптации. Кроме этого ей должно быть присуще и еще одно качество – динамичность. Динамичность, или скорость реакции – это тоже качество здорового организма. Сравните, насколько быстро заживали раны и царапины у вас лет в пять - десять и сейчас. В детстве, когда все органы и системы здоровы и работают безотказно, любая рана заживает очень быстро даже без зеленки или противомикробных пластырей. В здоровом молодом организме все органы работают как часы, четко и динамично, в том числе и система самовосстановления. Таким образом, система адаптации должна выполнять две свои основные функции за короткое 50 время, потому что динамичность – одна из характеристик хорошо работающего, «здорового» предприятия. А еще из-за того, что в современных условиях с высокими темпами развития время становится самым дорогим ресурсом. Тот, кто не умеет его экономить - не умеет работать. Тем более это важно, когда речь идет о введении нового человека в организацию. Он должен как можно быстрее начать приносить пользу своей компании. Для того чтобы обеспечить динамичность процесса адаптации, необходимы знания о психологических, физиологических особенностях человеческого организма в этот период, не обойтись и без методов научения человека нужному поведению. О необходимости изучения данного материала мы уже говорили, теперь подробнее объяснили зачем это нужно. Итак, мы с вами определились, что система адаптации необходима любому предприятию. Причем она должна обладать тремя важными характеристиками. Первое – быть самоорганизующейся. Второе – реагировать на появление нового объекта улучшением работы всей организации. Третье – быть динамичной, то есть не просто хорошо, но и быстро выполнять свои функции. Вторую и третью характеристику мы описали, более детально остановимся на самоорганизации. Самоорганизация - это когда система работает практически без вмешательства со стороны. Оговорку «практически» мы сделали намеренно, потому что совершенно идеальную систему создать невозможно, а значит, любая система рано или поздно все равно потребует вмешательства со стороны. Так как создать идеальную систему невозможно, следовательно, нужно создать систему, которая стремилась бы к идеальной, то есть работала самостоятельно без сбоев как можно дольше. Что может обеспечить это требование? Правильный подход к организации работы. Для того чтобы система стала самоорганизующейся, ее вначале нужно сделать такой. Во многом способность системы к самоорганизации зависит от людей, принимающих участие в ее работе. А также от способности высшего руководство воспитать или найти людей, склонных к самоорганизации, к самостоятельному поиску верных решений. Однако руководство должно не просто найти этих людей, но и отказаться в их пользу от части своих полномочий. Проще говоря, предоставить людям свободу и искоренить контроль в стиле «надзирательство». В этом состоит самая большая проблема. Нам известны единицы руководителей, способных на такие «жертвы». Большинство начальников морально не готово к самоорганизации, РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» они жалуются на то, насколько тяжело им дается управление людьми, и при этом они ни за что на свете не откажутся от привычки управлять своими подчиненными, как стадом коров, принимать за них решения, что и как им делать. Самоорганизация начинается с изменения взгляда на управление, с пересмотра собственных моральных принципов и даже изменения жизненной позиции. К сожалению, время, окружение, преобладавший долгое время административный подход к управлению сделали свое дело – многие руководители просто не способны понять и принять самоорганизацию. Эта дверь для них закрыта давно и наглухо. Но несправедливо было бы винить во всем этих руководителей. Большинство из нас воспитано по принципу «делай, что тебе говорят, и не задавай лишних вопросов». В детском саду, школе, институте нас учат тому, что должны знать все, нас выравнивают по одной планке, по линейке и никого не интересует твой взгляд на происходящее. Инициатива, выходящая за рамки дозволенного, наказывается. Именно поэтому самыми выдающимися менеджерами становятся малообразованные люди. Возьмите, к примеру, Форда. Он никогда не учился в университете и до конца жизни писал с орфографическими ошибками. А Акио Морита вообще считался одним из самых «тупых» в классе. Очень сложно научиться мыслить и поступать самостоятельно, если с раннего детства тебя приучают к определенным правилам поведения, к тому, что ты не должен перечить более авторитетным людям, потому что они по определению правы. Помните старый анекдот, когда ученикам первого сентября выдают правила поведения в школе, в которых всего два пункта. Пункт первый – учитель всегда прав. Пункт второй – если учитель не прав, смотри пункт первый. Анекдоты всегда в несколько преувеличенной форме отражали истинное положение вещей. Поэтому первая проблема, которая должна быть решена на пути к самоорганизации, - это проблема изменения сознания, стандартного подхода к управлению. Самоорганизация невозможна, если есть непонимание или противодействие между сторонами. Самоорганизация – это творчество. Поэтому система, претендующая на звание самоорганизующейся, должна состоять из творческих личностей или, по меньшей мере, человек, стоящий во главе ее, должен быть таковым. Это основа основ. Для того чтобы создать самоорганизацию, нужны подходящие люди и соответствующая среда. Все остальное – технические тонкости. Однако для того, чтобы разобраться с этими техническими тонкостями, тоже нужно кое-что знать и уметь. Нужно научиться регулировать денежный поток. Денежный поток можно сравнить с поступлением питательных веществ в организм. Их должно быть ровно столько, чтобы организм нормально работал. Если мы много кушаем, излишки откладываются на боках и делают наш организм ленивым и неповоротливым. Слишком малое количество питательных веществ приводит к истощению. Все должно поступать в нужное время и в нужном количестве. Если организм болен и не может справиться с каким-то заболеванием – лечите его голодом или возможностью голода. Иногда только от мысли, что может скоро наступить голод, начинают проходить самые застарелые болезни. А если они не проходят, то, по крайней мере, обнажаются и их уже точно нельзя будет не заметить. Научившись регулировать поток питательных веществ, можно научиться исцелять свой организм, заставлять его самостоятельно активизировать внутренние ресурсы, проявлять скрытые возможности. Чтобы система была самоорганизующейся, она должна подобно живому организму обладать еще и достаточным количеством составляющих частей. Ведь мы имеем две почки, сердце, легкие. Без них, как не регулируй поток питательных веществ, организм все равно умрет. Что значит иметь достаточное количество составляющих частей? Это значит, что должны быть подходящие люди в нужном количестве, соответствующая система стимулирования – об этом мы сказали. Но при этом должна быть и технология. То есть в руки людям необходимо дать какой-то инструмент, с помощью которого они будут делать свою работу. На первых порах этот инструмент может быть не слишком совершенным. В этом нет ничего страшного, потому что если вы набрали подходящих людей, они достаточно быстро усовершенствуют его. Что может выступать инструментом для системы адаптации? Что может сделать ее самоорганизующейся, помимо уже названных нами факторов? Правильно, некая система, которая позволит участникам системы адаптации хорошо и быстро справляться со своей работой. Мы можем предложить общепринятую модель такой системы, но хотим предупредить, она далека от совершенства, потому что не учитывает особенностей работы вашего предприятия. Если вы ее видоизмените под свою организацию, она станет намного эффективнее. Прежде чем знакомить вас с нашей моделью, давайте еще раз определимся, что от нее необходимо ожидать. Во-первых, она должна за короткое время ввести нового работника в курс дела и предоста51 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ вить ему информацию, которая помогла бы ему быстрее влиться в коллектив и лучше справляться с работой. Нужно сделать так, чтобы появление нового сотрудника не слишком расшатало атмосферу внутри коллектива. В конце концов, его появление должно привести к улучшению работы компании, а не наоборот. Во-вторых, она должна способствовать подъему внутренних сил нового работника, чтобы он горел желанием приступить к своей работе. Это значит, что система адаптации должна нести в себе элементы морального стимулирования и быть не слишком громоздкой. Потому что энтузиазм имеет свойство довольно быстро исчезать, и нужно сделать так, чтобы до этого момента работник уже успел приступить к своим обязанностям. В-третьих, она не должна быть слишком дорогой. Вернее сказать, по степени дороговизны она должна соответствовать уровню организации. Потому что во время адаптации работник получает первое реальное представление о том, в какую компанию он попал. Желательно, чтобы оно соответствовало действительности. Вопрос реальности решается очень легко, если новый работник через один-два дня приступает к выполнению своих непосредственных обязанностей. В-четвертых, система адаптации должна быть выстроена так, чтобы способствовать закреплению работника на предприятии. Известно, что 90% людей, увольняющихся в первый год работы, решение об увольнении принимают уже в первый день своего пребывания в компании. Итак, основные моменты выделены. Сейчас общая информация о том, сколько по продолжительности может длиться адаптация нового работника. Как правило, активная адаптация, то есть когда с новым работником непосредственно работают, не превышает испытательного срока, то есть 3 месяцев. После этого работника отпускают в свободное плавание. Однако психологи утверждают, что полная адаптация наступает после трех лет работы сотрудника, даже ближе к пяти годам. Это означает, что в течение всего этого времени человек нуждается в помощи со стороны. Именно поэтому крупные компании создают психологические службы, которые работают со всеми желающими, независимо от стажа работы. В целом же срок адаптации, как нам кажется, зависит от психологических особенностей конкретного человека, от того, где он раньше работал. Многое зависит и от возраста, от внутренней мотивированности работника. Все эти параметры влияют и на систему адаптации. 52 Таким образом, первый элемент системы адаптации можно назвать оценкой готовности новичка к предстоящей работе. Каким образом можно оценить эту готовность? Откуда можно узнать о психологических особенностях будущего работника, о том, насколько он заинтересован в данной работе, насколько она ему знакома? Мы говорили, что компания подобна живому организму, то есть все ее органы связаны между собой, сообщают друг другу какую-то информацию, передают какие-то сигналы. Значит, внутри компании должен быть какой-то «орган», который располагает необходимой информацией. И он, конечно, есть – это система подбора кадров. Во время собеседования, анкетирования и прочих процедур собирается информация о каждом кандидате. Именно эта информация должна быть передана работникам, которые будут принимать участие в адаптации новичка. На ее основе они и разработают эффективную систему адаптации специально для данного работника, чтобы он не терял время даром на знакомство с уже знакомыми вещами. Для того чтобы упростить процесс создания системы под каждого нового работника, можно создать универсальную систему и предоставить работнику возможность самому выбирать то, что его интересует. К примеру, в одной иностранной корпорации новому сотруднику в первый же день в торжественной обстановке вручается пакет с брошюрами. Среди вручаемых брошюр - «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника», «Правила поведения на предприятии» и т.д. Новичок самостоятельно решает, что и в каком объеме ему изучать. Некоторые компании делают еще лучше, они создают компьютерную программу, которая знакомит нового работника с основными моментами. При желании он может щелкнуть кнопкой «мышки» и перейти к другому разделу. О чем же сообщают компании в ознакомительных брошюрах? Задавая этот вопрос, мы плавно перешли к следующему этапу адаптации – теоретическая ориентация. Информация в брошюрах, как правило, довольно стандартная, но необходимая. Ее можно разбить на несколько блоков. 1. Общее представление о компании: цели ее работы, основные приоритеты, задачи, которые она перед собой ставит; традиции, общепринятые нормы; продукция компании, ее основные потребители, особо ценные клиенты, приоритеты в работе с покупателями; разнообразие видов деятельности; структура организации, функции основных подразделений, связи компании, информация об основных руководителях и ведущих специалистах. РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» 2. Политика предприятия: принципы кадровой политики, подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содержание социальных программ и программ индивидуальной помощи рабочим; политика фирмы против использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам, злоупотребляющим алкоголем, курением; правила пользования телефоном внутри компании; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации. 3. Оплата труда: принятые на предприятии формы оплаты труда, оплата выходных, сверхурочных, отпусков. 4. Дополнительные льготы: страхование; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия в случае тяжелых утрат и проч.; возможности обучения на работе; финансовая поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; наличие буфетов, столовых, комнат отдыха, спортзалов и прочих услуг для своих сотрудников. 5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: меры предосторожности; места расположения медицинских пунктов и оказания первой медицинской помощи; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них. 6. Отношения работника и профсоюза: испытательный срок; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; руководство работой; информирование о неудачах на работе; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; постановления профсоюзов и политика компании; организации рабочих; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей. 7. Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей. 8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. Понятно, что обо всем этом сообщать новичку необязательно. Мы просто привели наиболее исчерпывающий перечень тех данных, которые может распространять организация. При написании брошюр или специальных программ важна не только сообщаемая информация, но и способ ее подачи. Мы говорили, что система адаптации должна стимулировать нового работника, приводить к воз- никновению энтузиазма, но при этом она не должна быть слишком громоздка, сложна и, конечно, на свое изучение не должна требовать много времени. Известно, что из увиденного человек усваивает 30%, из услышанного - 20%, из увиденного и услышанного – 50%, а из сделанного – 90%. Поэтому лучше всего самый важный теоретический материал, например, технику безопасности, подавать в форме игры, приближенной к реальности. Что касается остальной информации, то выбирайте сами, насколько и какие данные вы хотите, чтобы усвоил ваш будущий сотрудник. Определяя, что именно вы будете сообщать новичкам, старайтесь не перегружать их информацией, сделайте акцент только на самом важном и передайте это в интересной, может быть, даже юмористической форме. Потому что так не только легче усваивается материал, но и возникает желание «подружиться» с такой интересной компанией. Люди с хорошим чувством юмора всегда привлекают к себе больше внимания. В теоретическое знакомство полезно будет включить и неформальную информацию об особенностях характера некоторых начальников, с которыми предстоит столкнуться новичку. Может быть, некоторые руководители пожелают сами сформулировать требования к своим будущим коллегам. И вообще, кому будет неинтересно узнать, что по личным вопросам к начальнику отдела кадров лучше заходить после обеда, по предварительной записи, при этом нужно быть в строгом деловом костюме, а начальник технического отдела новые идеи предпочитает выслушивать во время чаепития, в неформальной обстановке? Такая информация, как правило, всегда привлекает много внимания и бывает очень полезна для тех, кто хочет побыстрее влиться в коллектив. В рамках теоретической ориентации многие организации также проводят различные экскурсии, семинары, беседы, организуют просмотр видеороликов. Все это делается для того, чтобы сформировать у новичка правильное отношение к предприятию и показать ему значимость его вклада в работу компании. Кроме того, во время этой специальной программы проводится более углубленное изучение непосредственных обязанностей сотрудника, того, что ему надо обязательно знать, чтобы с ними справляться. Поэтому специальная программа, как правило, включает в себя следующие пять разделов: 1) Функции подразделения, в котором предстоит работать сотруднику: цели, приоритеты, организация работы, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями и внутри подразделения. 53 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 2) Рабочие обязанности и ответственность: разъяснение важности данной работы, как она влияет на работу других людей и предприятия в целом, детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы, длительность рабочего дня, расписание, возможные дополнительные нагрузки или перспективы (например, замена кого-либо из отсутствующих работников). 3) Требуемая отчетность: типы и виды документов, которые должен уметь заполнять сотрудник, правила их заполнения и использования, виды помощи, которая может быть оказана сотруднику на данном рабочем месте, когда, как и у кого о ней лучше просить, отношения с представителями органов власти. 4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями, перерывы (время обеда, чаепитий), телефонные переговоры личного характера в рабочее время, использование оборудования, контроль и оценка исполнения. 5) Некоторые данные о сотрудниках подразделения: фамилии, имена, отчества, название должностей, должностные обязанности. Примерно такой теоретический материал предлагается освоить новобранцу. После освоения этого материала, как правило, сдаются экзамены по технике безопасности, по противопожарной безопасности и прочим правилам, которые должны соблюдаться в обязательном порядке. Еще раз обращаем ваше внимание, что важно не только содержание, но и форма его подачи. Потому что именно форма определяет скорость, степень усвоения теории и то, насколько эффективно пройдет весь процесс адаптации. То есть нужно придумать такую форму подачи материала, которая сама по себе способствовала бы возникновению у новичка желания изучить его как можно лучше и быстрее. Именно такая форма сделает этот процесс самоорганизующимся. Сотрудник сам, по собственному желанию все изучит быстро и подробно. Для того чтобы процесс адаптации сделать еще более эффективным, после теоретической ориентации или одновременно с ней проводится практическая, или действенная адаптация. Проще говоря, человека не на словах, а на деле знакомят с тем, чем ему предстоит заниматься, вводят в коллектив. Происходит привыкание новичка к своему статусу. Что нужно сделать, чтобы и эта часть про54 цесса адаптации приобрела свойство самоорганизации? Что должны знать работники, проводящие адаптацию, чтобы сделать свою работу проще, а вхождение нового работника в коллектив легче? Во-первых, им необходимо помнить, что самые большие затруднения новичок испытывает в первые две недели работы. Это связано в первую очередь с психологическим и эмоциональным напряжением. Человек попадает в незнакомый коллектив, он толком не знает, как себя вести, что сделать, чтобы коллеги его приняли. Хорошо, если новичка снабдили информацией о расстановке сил в организации, во время теоретической ориентации рассказали, кто, чем занимается, кого как зовут. Чтобы он хотя бы знал, к кому, с каким вопросом можно обратиться. В этот период ему нужно предоставить все необходимые данные для того, чтобы он произвел на предприятии как можно меньше шума. Излишнее внимание к его персоне сейчас ни к чему. Новый сотрудник и так боится, что может не устроить своих коллег, что у него недостаточно знаний и навыков. А если при этом он из-за своей неосведомленности будет дергать людей, не имеющих отношения к его работе, или, что еще хуже, зайдет в кабинет к руководителю и попросит выдать ему простые карандаши или сорвет важное совещание по какой-нибудь пустяковой причине. Это может для него кончится стрессом, разочарованием и даже уходом из компании по собственному желанию. Новый сотрудник может лишиться перспектив на предприятии из-за недоработки системы адаптации. Поэтому система адаптации должна учитывать сложность данной ситуации и быть способной решать возникающие проблемы молниеносно, а еще лучше, если она умеет предупреждать их. То есть работнику мало сообщить о расстановке сил в коллективе, недостаточно будет и представления его в торжественной обстановке всему коллективу. Сотрудник должен, чтобы избежать затруднений, познакомиться с внутренней атмосферой предприятия, с корпоративной культурой, узнать общепринятые правила поведения и решения задач. С этой целью во многих компаниях новичка приглашают на собрания коллектива, на совещания, на корпоративные праздники. Он не принимает в них активного участия, но зато имеет возможность посмотреть на все со стороны и составить собственное представление обо всем. В крупных компаниях, где придают большое значение корпоративной культуре, поддержанию корпоративного духа, новичка в обязательном порядке знакомят с существующей системой ценностей. Так, к примеру, в американской компании РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» «Apple», специализирующейся на производстве компьютерной техники, с каждым новым сотрудником проводят инструктаж о принятой стратегии поведения. Например, по поводу достижения целей там говорят: «Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это – приключение и мы участвуем в нем вместе». Говоря о том, как должен действовать каждый работник на своем месте, компания подчеркивает, что она «рассчитывает на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом». Прочитав высказывания «Apple», теперь даже мы с вами знаем, что в ее стенах приветствуют активных, даже агрессивных работников, которые движутся вперед, не обращая внимание на преграды, что для каждого сотрудника работа должна стать командным приключением. Некоторые руководители считают своим долгом не просто ознакомить новичка с общепринятыми ценностями, но и привить ему чувство гордости за принадлежность к предприятию. Именно так поступают в японской компании «Honda». Одной из важнейших задач адаптации руководство считает возвышение работника в его собственных глазах. Он должен быть горд тем, что стал частью такого прекрасного коллектива. Чувство причастности к великолепной компании должно смешиваться с ростом самоуважения. Надо сказать, что такая политика вполне оправданна. Она морально стимулирует нового работника, он с удовольствием приступает к выполнению своих обязанностей и старается не упасть в грязь лицом перед своими коллегами. Мы говорили, что система адаптации должна порождать в новичке прилив энтузиазма, подход «Honda» как раз это и делает. Таким образом, система адаптации должна предусматривать мероприятия, которые позволят новичку на первых порах выиграть время, чтобы присмотреться, собраться с мыслями, войти в курс дела. Желательно, чтобы у нового сотрудника был наставник, к которому он мог бы обратиться в любой момент времени с любым вопросом. Однако о наставничестве мы поговорим чуть позже, потом объясним почему. Сейчас скажем только то, что наставник сделает адаптацию более эффективной. Во-вторых, работники, занимающиеся адаптацией новых сотрудников должны помнить, что первый месяц работы характеризуется самым высоким уровнем травматизма (см. рис. 1). Это значит, что, с одной стороны, нужно нового сотрудника ознакомить с техникой безопасности, а с другой стороны, необходимо рабочее место адаптировать к новому сотруднику. Если новичок пришел на замену старого работника, а не на вновь образовавшееся рабочее место, нужно провести ревизию этого рабочего места. Ушедший работник, возможно, знал об опасностях, которые несет в себе его рабочее место, и умел их избегать. Новый работник может, не догадываясь о них, сильно пострадать. К примеру, бывший работник знал, что жалюзи на окне, рядом с которым он сидит, уже старые и плохо держатся. Поэтому он раз в полгода их укреплял, подкручивал гайки. После ухода бывшего работника гайки подкручивать стало некому, а значит, жалюзи могут упасть на голову новичку и еще неизвестно, чем все это может закончиться как для него, так и для предприятия. Кроме того, нужно подогнать рабочее место под нового сотрудника. Возможно, улучшить освещение, поставить стул повыше или пониже, изменить какие-то другие параметры. Все это, конечно, со временем он может сделать сам. Однако мы сейчас с вами говорим о том, как процесс адаптации сделать самоорганизующимся, что нужно сделать, чтобы человек полюбил свою новую работу и сам захотел хорошо работать. Знание всех тонкостей, о которых мы сказали, поможет ускорить процесс привыкания работника к новому месту, а это именно то, к чему необходимо стремиться. % 1 2 3 4 Время работы, мес. Рисунок 1. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру) 55 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Кто-то скажет, что это не имеет решающего значения. Если человек хочет работать, он все проблемы решит сам. Он сам все устроит, всему научится и все поймет. А если он не хочет работать, то как не пристраивай к нему новое рабочее место, он все равно уйдет. С этим трудно не согласиться. Действительно, есть вещи, которые могут свести к нулю все усилия по адаптации. Это, например, низкий заработок или содержание работы, которое не устраивает новичка. Если работнику не нравится то, чем он занимается, его трудно удержать, ему трудно привить любовь к компании. Хотя есть, конечно, исключения из правил. Некоторые остаются работать на предприятии, где их не устраивает заработок, содержание работы или другие важные факторы, только потому, что там хороший коллектив, отличный начальник или благоприятный морально-психологический климат. Система адаптации во многом рассчитана на тех людей, которые ценят моральный фактор, обращают внимание на то, как на их появление реагирует компания. Надо сказать, что таких людей не так уж и мало. Скажите, кому безразлична реакция начальника на первые действия и самостоятельные решения? Кому совсем неинтересно узнать, чем живет коллектив? Только самым непробиваемым, которые живут вне коллектива. Для таких система адаптации представляет набор мероприятий, позволяющих упростить привыкание к новым трудовым обязанностям. Сколько бы мы с вами не спорили, нужна ли система адаптации и, если нужна, то кому и в каком виде, она все равно есть в любой компании, независимо от того, работал ли над ее созданием кто-нибудь или нет. Если в компании появляется новый человек, он все равно проходит период адаптации, приспосабливания к коллективу и работе. Все равно работники предприятия привыкают к присутствию нового коллеги. Весь вопрос только в том, насколько быстро и гладко пройдет этот процесс, к каким результатам он приведет. Если вам руководитель говорит, что у него в компании нет системы адаптации, что он считает ее бесполезной, это значит, что у него на предприятии плохая система адаптации. Предприятий, на которых нет системы адаптации, не бывает. Такое положение вещей объясняется законами природы. Мы уже говорили, что организм без иммунитета долго не живет. Если на предприятии появляются новые работники, то неминуемо начинает действовать система адаптации. Таков закон внутреннего соответствия – один из законов кибернетики. Надо сказать, что эффективный менеджмент невозможен без применения ряда положений ки56 бернетики. Это, конечно, не значит, что руководитель, который не может процитировать законы кибернетики, не способен создать эффективную самоорганизацию. Многие менеджеры до понимания законов кибернетики доходят сами, интуитивно или опираясь на собственный жизненный опыт. Они сами для себя их формулируют. Пусть в другой форме, возможно, более или менее четкой, но всетаки формулируют, потому что без кибернетики никуда не деться, ведь это наука об общих закономерностях процессов управления и связи в организованных системах. Еще говорят, что это наука о способах восприятия, переработки и использования информации в машинах, живых организмах и их объединениях. В целом кибернетика описывает общие для всех систем законы существования и развития. Не случайно же в переводе с греческого слово «kybernetike» означает искусство управления. Так вот один из законов кибернетики, а именно закон внутреннего соответствия утверждает примерно следующее: для достижения общих целей возникновение одного элемента в системе будет (должно) уравновешиваться возникновением одного или нескольких других элементов. То есть при появлении в компании нового человека в любом случае начнется процесс адаптации. Точно также при появлении какой-нибудь новой компьютерной программы неминуемо начнется процесс обучения, привыкания к ней. Возникновение одного элемента неминуемо влечет за собой возникновение новых процессов, элементов. По-другому просто не может быть. Это закон внутреннего соответствия, по которому происходит восстановление внутреннего равновесия внутри любой системы. Если внутрь нашего организма попадает вирус, неминуемо начинается борьба с ним. Иначе система просто распадается, погибает. Закон внутреннего соответствия так же естественен, как круговорот воды в природе. Если прошел дождь, то вода неминуемо либо впитается, либо испарится. Это не имеет смысла опротестовывать или доказывать обратное. Точно так же и с существованием системы адаптации. Она в любом случае возникает, весь вопрос в том, насколько она эффективна. Выше шел рассказ об одном из методов омоложения – об армировании кожи. Что происходит, когда под кожей появляются золотые нити? Правильно, организм посылает к ним определенные вещества, которые способствуют быстрому заживлению мягких тканей и образованию новых клеток. Эти вещества существовали в организме ранее, просто теперь они доставляются к месту вживления нитей. По такому же принципу действует и система наставничества. РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Глава 6.2. Как организовать наставничество? Когда на предприятии появляется новичок, ему в помощники определяют самых опытных специалистов, работавших там ранее не один год. Эти специалисты помогают новому коллеге быстрее привыкнуть к коллективу и работе, во всем разобраться. Но, обучая новичка, они сами обновляют свой багаж знаний и даже накапливают новые сведения. Скорее всего, новый сотрудник будет задавать много вопросов, связанных с производством, и тем самым заставит своего наставника переворошить свои знания, ответить на вопросы, которые возникали ранее и до которых не доходили руки или просто не хватало времени. Получается, что появление новичка приводит к образованию новых знаний, к «омоложению» старых навыков и способствует улучшению работы тех специалистов, которые принимают участие в его адаптации. Таким образом, происходит «омоложение» довольно большого участка живого организма, с которым, как вы помните, мы сравнивали предприятие. Однако для того, чтобы наставничество было эффективным, нужно кое-что о нем знать. Как показывает практика, наставничество бывает бесполезно и даже вредно, если не научиться с ним работать, регулировать его. Во времена существования СССР наставничество было очень развито, но оно носило характер «обязаловки». То есть опытных работников простонапросто отвлекали от выполнения их прямых обязанностей и насильно заставляли заниматься новичками. Это никаким особым образом не поощрялось и вместо того, чтобы улучшать работу компании, наоборот, вызывало в ней сбои. Понятно, что в такой ситуации наставник старался побыстрее избавиться от своего подопечного, заваливал его какой-нибудь бумажной, никому не нужной работой, лишь бы тот был чем-то занят и не болтался по предприятию без дела. Такой подход к наставничеству абсолютно неверен. Чтобы сделать наставничество эффективным, нужно помнить о нескольких моментах. Первое – как поощряется наставничество. Второе – кто должен заниматься наставничеством. Третье – какова должна быть программа наставничества. Вопрос поощрения наставничества очень важен и интересен. Многие компании, в которых существует система наставничества, жалуются на то, что в наставники никто не хочет идти. Что же нужно сделать, чтобы люди сами просились в наставники? Ответ ясен, необходимо отрегулировать систему стимулирования, оплаты или, как говорилось ранее, поток питательных веществ. Во многих компа- ниях наставничество оплачивается по специальным расценкам. Так как это дополнительная нагрузка на работника, то и платить за нее нужно отдельно. Но в этом деле не все решается только деньгами. В одной компании существует конкурс наставников. Там быть наставником - очень престижное занятие. Тот, кто хоть раз побывал в роли наставника, подтвердил свой профессионализм, а значит, может рассчитывать на повышение по служебной лестнице. Кроме того, он доказал, что умеет работать с людьми, следовательно, может вполне рассчитывать на должность менеджера. Многие компании научились даже зарабатывать на наставниках. Они предлагают своих опытных наставников другим компаниям, которые заинтересованы в формировании профессионального коллектива. Наставники делятся своими секретами мастерства с руководителями, с коллегами из других организаций. Такие наставники, оказывающие свои услуги другим компаниям, называются еще «тренерами», так как они как бы тренируют другие компании. На самом деле, способов стимулирования наставников может быть множество, все зависит от возможностей организации. Самое главное, чтобы в наставники шли люди, которые не просто могут этим заниматься, но и хотят. Тогда этот процесс приведет к «омолаживанию» предприятия, к формированию новых знаний, оттачиванию наработанных навыков. Если не будет желания – не будет ничего, время пройдет впустую! Что же касается того, кто должен заниматься наставничеством, то здесь также не все так просто. Как правило, наставниками становятся непосредственные руководители новичка. В этом случае наставника было бы правильнее назвать куратором. Кураторство имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Хорошо, конечно, когда с тобой работает твой непосредственный начальник. Можно узнать его получше, усвоить требования, выдвигаемые им, привыкнуть к его методам управления. Но руководители обычно слишком заняты своей работой, на них замыкаются важные функции, пренебрегать которыми ради новичка они не станут. Кроме того, руководитель не всегда имеет полное представление об особенностях работы его подчиненных. Поэтому лучше, когда наставничество осуществляют опытные коллеги, а не руководители. Пусть руководители проверяют результаты. Подбирать наставника-коллегу тоже нужно осмотрительно. Необходимо учитывать психологическую совместимость наставника и новичка. В одной компании, чтобы подготовить почву для новичка и подобрать ему подходящего наставника, его просят 57 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ заполнить лист под названием «Добро пожаловать!» Этот лист составляется в форме самопрезентации, то есть новичок как бы рекомендует сам себя будущим коллегам. Он в этом листе кратко пишет о себе, своих увлечениях, о семье, жизненных целях и устремлениях. Это вдвойне оправданно. Во-первых, потому что таким образом ему будет легче найти подходящего наставника. «Найти подходящего наставника» вовсе не означает, что руководство должно его искать. Как доказали многочисленные исследования, когда наставник и подопечный самостоятельно находят друг друга, между ними возникает меньше разногласий и трудностей. Они с большей охотой идут навстречу друг другу, стараются понять друг друга и в 80% случаев впоследствии становятся хорошими друзьями. Кстати, новичок, у которого был наставник, не только быстрее привыкает к новой работе и коллективу, он испытывает большее удовлетворение от работы, чувствует себя увереннее по сравнению с таким же новичком, у которого не было наставника. В результате, такой работник добивается в компании больших успехов и получает большую зарплату. Это было доказано психологами на основе большого количества наблюдений. Во-вторых, не только новичок знакомится с компанией, но и она должна о нем кое-что узнать. Ему будет проще найти себе собеседников по интересам, а может быть, даже и друзей. Итак, лучший наставник – это опытный коллега, самостоятельно изъявивший желание стать наставником. Однако наставников может быть несколько, потому что работа новичка может охватывать разные сферы деятельности. В этом случае в качестве наставников привлекаются специалисты из других отделов. Совсем здорово было бы, если бы одним из наставников стал психолог. Он мог бы оказывать новичку помощь в психологической адаптации, помогать ему справляться с проблемами. В некоторых компаниях с новичком работает целая группа наставников. К примеру, в магазине наставниками юного продавца могут выступать его коллеги по отделу. Новичка в первый же день ставят работать рядом с ними, он пытается показать, на что он способен, а коллеги его страхуют. Все помогают, кто чем может. Новичок чувствует себя «сыном полка», но это совсем неплохо, потому что за несколько смен работы он успеет сдружиться со всеми наставниками. И очень скоро станет ясно, готовы ли обе стороны сотрудничать и работать эффективно. 58 Но мало решить вопрос с поощрением наставников и с тем, кто именно будет заниматься наставничеством. Необходимо определиться с тем, чему наставник должен учить своего подопечного и кто должен определять, какие знания и навыки ему необходимо приобрести в первую очередь. Эти вопросы кажутся довольно простыми. Однако и здесь есть несколько тонкостей. Мы много раз говорили, что наставник должен передать свои знания новичку. Но в каком объеме и какие именно? На что еще наставник в своей работе должен обращать внимание? Как правило, наставничество идет как нагрузка к основной работе специалиста, а это значит, что ему нужно одновременно решать несколько очень важных задач – выполнять свою работу и работать с новичком. В такой суматохе можно забыть что-то важное, что-то упустить из виду. Именно поэтому многие компании разрабатывают программу адаптации. В ней указывается, что, когда должен освоить новичок, какими навыками и знаниями он должен овладеть в обязательном порядке, какой специалист ему может помочь в этом. Также определяются задачи, которые должен решить новый сотрудник во время адаптации, критерии оценки. Кроме программы адаптации у наставника есть лист контроля, в котором указывается, на что он должен обращать внимание. Например, наставник должен определить, насколько быстро и охотно новичок справляется со своей работой, какие трудности он испытывает, какого характера эти трудности – психологические или профессиональные, какие недостатки во время адаптации были выявлены в работе отдела. Лист контроля, как правило, завершается выводами о том, можно ли новичка допускать к самостоятельной работе. Если есть какие-то проблемы, то выносятся встречные предложения. Программа адаптации и лист контроля значительно облегчают жизнь наставнику, ему не нужно ломать голову над тем, что и в каком объеме он должен передать своему подопечному, на что необходимо обращать внимание. Тем более, что эти документы составлены на основе опыта предыдущих наставников и с учетом пожеланий руководства, а, возможно, и психологов. Однако программа наставничества и прочие документы – это еще не все наставничество. Это лишь направляющий вектор. О чем еще должны помнить наставники в своей работе? О том, что они должны подготовить не просто хорошего работника, а такого работника, который мог бы самостоятельно принимать решения, касающиеся своей работы, и не бегал бы после окончания срока адаптации к своему наставнику. Работник должен стать РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» частью коллектива, но не грузом на его плечах и уж точно не помехой. Это значит, что наставник в своей работе должен помнить о нескольких воспитательных моментах. Во-первых, излишняя опека всегда губительна. Не надо контролировать каждое движение своего подопечного. Он, в конце концов, не вчера родился на свет. С первых же моментов своей работы он должен почувствовать ответственность за то, что он делает. Он должен знать, что ему придется самому исправлять допущенные ошибки. Не создавайте для него тепличных условий. Если вы хотите человека научить плавать, то его нужно бросить в воду, а не объяснять, стоя на берегу, как нужно грести руками и ногами. Когда он будет в воде, вот тогда и корректируйте его действия. До тех пор, пока вы будете думать, что перед вами желторотый птенчик, до этих самых пор он и будет оставаться таким. Потому что вы вряд ли дадите ему возможность проявить инициативу или сделать что-то на свое усмотрение, вы вряд ли дадите ему возможность испытать радость за свою победу и огорчение от поражения. Вы никогда не замечали, как ведут себя люди или животные, которых вы считаете не способными обойтись без вашей помощи, когда остаются без опеки? С ними происходят чудеса. Они за короткое время начинают выздоравливать, если были больны, начинают принимать на редкость умные решения, моментально избавляются от страха остаться одни, потеряться, избавляются от соблазна пойти в ненужном направлении или пообщаться с ненужными людьми. Если у вас есть собака, которая пристает к прохожим, попробуйте спрятаться от нее и понаблюдайте, что она будет делать. Вы можете быть уверены, для нее моментально перестанут существовать все прохожие. Ни на кого она не прыгнет и никого не испугает своим назойливым приставанием. Она тотчас начнет искать своего хозяина и дорогу домой. Как только вы появитесь из своей засады, она сразу же побежит к вам, а не к прохожему. С этих пор уже не вы будете следить за ней на прогулке, а она за вами, конечно, если вы будете вести себя так, как будто снова хотите исчезнуть. Примерно по такому же принципу начинают действовать и люди, когда их оставляют без опеки. Не бойтесь предоставлять людям возможность проявлять инициативу. Иначе как они смогут стать хорошими специалистами? Плох тот руководитель, а в нашем случае наставник, без которого останавливается работа на предприятии. Однако у свободы действий есть и обратная сторона медали. Встречаются отдельные личности, которые с первых же минут появления в компании начинают извлекать выгоду буквально из всего, причем преимущественно нечестными способами. Это значит, что второе, о чем должен помнить наставник – без контроля все-таки не обойтись. Но контроль вовсе не предполагает, что наставник подглядывает из-за угла за своим подопечным или каждые десять минут спрашивает, чем он занимается. Эффективный контроль – это несколько другое. Здесь нужен другой подход. Необходима система, которая на выходе будет сигнализировать об ошибке. И даже не просто сигнализировать, но и корректировать результат. Универсальной системы контроля мы вам предложить не можем, просто потому, что ее не существует. В разных ситуациях с разными людьми эффективной будет своя система контроля, построенная с учетом особенностей ситуации, участников и желаемых результатов. Наставник должен самостоятельно решить эту проблему, единственное что от него можно требовать - это предоставления объективных данных о том, как проходит адаптация нового сотрудника. Мы обратили ваше внимание на два важных момента, которые помогут наставнику подготовить хорошего работника за короткое время. Наши советы помогут сделать процесс адаптации более динамичным. А, как вы помните, динамичность – характеристика, присущая хорошо работающим системам, «здоровому организму». Динамичность базируется не только на правильности организации работы, но и на знании особенностей реакции людей в той или иной ситуации. Поэтому давайте остановимся на некоторых психологических аспектах процесса адаптации. Наставник должен помнить следующее: у человека имеется как бы две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он имеет свободу в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой – он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются оценки принятых на предприятии норм поведения и философии управления, выделяют четыре типа поведения человека в организации (см. рис. 2). Кратко опишем каждый из них. Первый тип: полностью принимаются ценности организации и нормы поведения. В матрице этот тип называется «преданный и дисциплинированный член организации». Люди, относящиеся к данному типу, ведут себя крайне дисциплинированно, их действия не входят в противоречие с интересами компа59 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ нии. Они искренне стараются соответствовать требованиям руководства. Поэтому результаты работы таких людей зависят от их личных возможностей, способностей и от того, насколько верно определено содержание их роли. Если наставнику попался такой новичок, ему крупно повезло, с ним не будет никаких проблем, самое главное – правильно и четко определять его задачи. Он будет сам стремиться делать свою работу хорошо, развиваться, приобретать новые знания и навыки даже в свободное от работы время. Разделяет Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, но старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такой тип людей в матрице называется «приспособленец». Надо сказать, что это самый распространенный тип поведения. Эти люди на первый взгляд кажутся преданными и дисциплинированными членами организации, но на самом деле они очень ненадежны и при необходимости могут покинуть компанию или совершить действия, которые противоречат ее интересам, если это будет соответствовать их личным интересам. Не приемлет Приемлет Преданный и дисциплинированный член организации “Приспособленец” “Оригинал” “Бунтарь” Не разделяет Рисунок 2. Матрица типов включения человека в организацию Больше 80% всех новичков и сотрудников компании можно отнести к приспособленцам, потому что при необходимости они будут участвовать в забастовках, связанных, например, с повышением зарплаты. Практически каждый хороший работник – приспособленец. В этом нет ничего обидного или неестественного, потому что каждый из нас превыше работы ставит свою личную жизнь или собственное благосостояние. Неестественным скорее можно назвать первый тип поведения, чем второй. Наставнику, имеющему дело с приспособленцем, также повезло, потому что этот человек будет стремиться делать свою работу хорошо и постарается сдружиться с коллективом. Просто нужно помнить, что это нормальный человек, который превыше всего ставит свои личные интересы. Это значит, что наставнику, а впоследствии и руководителю, необходимо сделать так, чтобы интересы новичка совпадали с интересами организации. Тогда работа будет выполняться на «отлично». Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Этот тип людей называется «оригиналы». Новички–оригиналы могут создавать трудности, связанные со взаимоотношениями с коллегами и руководством. Потому что они ведут себя не 60 так, как принято в организации. Они могут на фоне коллектива выглядеть белыми воронами, например, быть излишне чопорны или наоборот раскованны. Если компания некоторым работникам позволяет не соответствовать принятым нормам, то оригиналы вполне могут прижиться в ее стенах и даже будут приносить ощутимую пользу. Кто, как не оригинал, поможет взглянуть на ситуацию с нетрадиционной точки зрения? Кто, как не оригинал, подскажет нестандартный способ решения проблемы? Кто, как не оригинал, откроет для компании новые горизонты? Хотя многое зависит от степени и характера оригинальности работника. Иногда оригинальность сводится к эпатажу, то есть преследует своей целью шокировать толпу и в принципе непродуктивна. Такая оригинальность интересна, но неэффективна. Наставнику, которому попался новичок-оригинал, и повезло, и не повезло. Не повезло, если он имеет дело с непродуктивной оригинальностью. А повезло, если он имеет дело с продуктивной оригинальностью, такой новичок может найти нестандартные способы решения стандартных проблем, над которыми ломал голову не один десяток опытных работников. Этого новичка не нужно слишком ограничивать четкостью поставленных задач, достаточно задать для него ожидаемый результат, а дальше пусРАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» кай он сам думает, тем более что это у него должно хорошо получаться. Новичку-оригиналу подойдет в наставники работник, который сам ценит свободу действий и другим предоставляет ее, который не занимается «буквоедством» и видит истинный смысл работы. Чтобы оригинал не стал бунтарем очень важно подобрать ему подходящего наставника, а если такового нет, то лучше его совсем оставить без наставника, конечно, если оригинал продуктивен. Четвертый тип: новичок не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Такого человека называют открытый «бунтарь». Он постоянно создает конфликты, входит в противоречие с коллективом. С ним возникает масса проблем, которые могут нанести немалый ущерб организации. С бунтарем наставнику будет очень трудно работать, но все-таки возможно. Если к работнику-бунтарю найти правильный подход, его можно будет превратить в оригинала, а впоследствии, возможно, в приспособленца, а может быть, даже в преданного члена организации. Все зависит от характера бунтарства и от позиции, занятой руководством. В работе с бунтарем наставнику важно запомнить, что главное – это не создавать острых конфликтных ситуаций, чтобы непонимание не переходило в открытую конфронтацию. Ни в коем случае не допускать войны и всеобщей истерии! С бунтарем должен работать очень опытный, мудрый и выдержанный наставник с позитивным отношением к жизни, потому что ему предстоит решить непростую задачу – заставить своего подопечного взглянуть на компанию с другой стороны, увидеть ситуацию, в которой он оказался, в более оптимистичных тонах. Новичок-бунтарь – крепкий орешек для наставника, однако если он сможет адаптировать его к организации, то работа с новичками других типов покажется ему элементарной. Нами были рассмотрены четыре типа поведения новичков в период их включения в организацию. Это так называемые предельные типы поведения, то есть во время адаптации поведение человека может колебаться между несколькими типами поведения. Поэтому наставник должен иметь опыт работы с людьми. Человека, который хоть раз побывал в роли наставника, можно с полной уверенностью рассматривать как претендента на должность менеджера. Итак, мы выяснили, как могут вести себя новички в период адаптации, дали наставникам несколько советов о том, как с каждым из них работать, какой позиции придерживаться. Осталось вооружить наставников инструментами, с помощью которых они могли бы менять поведение своих подопечных. Поговорим о способах научения людей необходимому поведению. Глава 6.3. Как научить сотрудников необходимому поведению? У некоторых сейчас может возникнуть вопрос: «А что если отобрать подходящих людей, а не заниматься научением нужному поведению? Ведь это сразу упростит многие вещи». Надо сказать, что это очень своевременный и грамотный вопрос. Действительно, если на стадии подбора кадров отобрать людей, обладающих качествами, гарантирующими желаемое для организации поведение, то можно избежать многих, очень многих проблем. Однако нельзя не учитывать того, что организация и принципы ее работы меняются, а это значит, что могут возникнуть новые требования, абсолютно противоположные существовавшим ранее. Получится, что в новой ситуации люди, отобранные по старым критериям, окажутся абсолютно непригодными к работе. Кроме того, нет абсолютной гарантии, что люди, казалось бы полностью соответствующие требованиям компании, будут вести себя именно так, как ожидается. Ну и, наконец, возможно, что организация просто не сможет найти полностью подходящих работников. В этой ситуации и пригодятся методы научения нужному поведению. Понятно, что они не исключают подбор кадров, а скорее дополняют его. Так что важно не только подбирать подходящих сотрудников, но и знать способы корректировки их поведения. Выделяют три основных способа научения нужному поведению. Все они основаны на психологии. Способ N1. Он связан с рефлекторным поведением человека, с тем, что названо в учении Павлова условным и безусловным рефлексами. Безусловные рефлексы не приобретены, а встроены в психику человека. Например, когда вы касаетесь раскаленного предмета, то автоматически одергиваете руку – это сработал безусловный рефлекс. Условные рефлексы воспитываются у человека, они большей частью основаны на привычках. Например, вы привыкли к тому, что выключатель в вашей комнате находится слева от двери и каждый раз, входя в комнату, не задумываясь протягиваете руку именно влево. Но вот вы оказываетесь в гостях, у них выключатели находятся в другом месте, однако вы автоматически, входя в комнату, протягиваете руку влево. Это сработал условный, то есть приобретенный рефлекс. От условного рефлекса человека можно легко отучить, достаточно на како61 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ е-то время сменить условия. Отучить человека от безусловного рефлекса практически невозможно. Зная о существовании и действии рефлексов, можно влиять на поведение людей. То есть у своих подчиненных можно легко выработать определенные условные рефлексы. Например, если руководитель будет приходить к своим подчиненным в плохом настроении и устраивать нагоняй, очень скоро они приобретут условный рефлекс – при появлении начальника вести себя тихо и как можно лучше, а при возможности вообще постараться скрыться с его глаз. Работа с условными рефлексами очень проста, но она, если, конечно, начальник осознает, что он делает, должна быть продумана. Некоторые рефлексы могут сыграть против руководства. Например, при появлении начальника люди начинают делать вид, что они очень заняты работой. Это значит, что начальнику очень трудно будет узнать, насколько в действительности загружены работой его подчиненные, и определить для них нормальное задание. От его глаз будут скрыты очень многие детали работы подчиненных. Поэтому менеджер должен заранее решить, устраивает ли его такое положение вещей. Способ N2 научения поведению базируется на том, что человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректирует и меняет свое поведение. Таким образом, действует закон результата, теоретическое описание которого основано на работах господина Б.Ф. Скиннера, создавшего теорию закрепления осуществленного поведения человека в зависимости от его последствий. Суть закона результата и теории Скиннера сводится к тому, что если человек видит, что его действия привели к благоприятным последствиям, то он стремится повторять данное поведение. Если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным способом будет значительно снижено. Вот и получается, что поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения. Действие данного закона мы наблюдаем каждый день и сами поступаем согласно теории Скиннера. Как этот инструмент воспитания нужного поведения может использовать наставник? На этот вопрос можно даже не отвечать, ответ и так всем известен. Единственное, на что стоит обратить внимание, так это на силу ответной реакции со стороны руководителя. Если вы даете негативную или, наоборот, положительную оценку действиям своего подчиненного, старайтесь свою реакцию соизмерять с продемонстрированными результатами, чтобы то, что находится на одной чаше весов, было 62 равно тому, что находится на другой чаше. Попытайтесь не допускать перевеса или недовеса. Способ N3 – это обучение на основе наблюдения поведения. То есть научение на опыте других людей. Человек, постоянно наблюдая за тем, как ведут себя другие люди, автоматически начинает подстраивать свое поведение под их поведение. Он перенимает их стиль, манеры, навыки выполнения работы и прочее. Иногда люди специально наблюдают за другими, чтобы перенять у них что-нибудь. Наставничество полностью построено на данном способе научения нужному поведению. Во многих компаниях для того, чтобы расширить возможности действия данного метода, используют средства видеозаписи и видеопоказа. То есть наставниками могут выступать герои видеороликов. Видеопоказы могут быть полезны еще и тем, что работник может увидеть себя со стороны и впоследствии скорректировать собственные действия. Как говорится: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Возможности использования данного способа очень широки. Итак, мы с вами рассмотрели три основных метода научения человека требуемому поведению. Все они принесут свои плоды, если будут действовать на объект долгое время, потому что научение нужному поведению психологи определяют, как достаточно устойчивый во времени процесс. Кроме того, психологи утверждают, что научение нужному поведению имеет несколько особенностей. Во-первых, оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других. Об этом мы уже знаем. Во-вторых, научение поведению не обязательно касается только собственно реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения, то есть того, которое может осуществиться при возникновении определенных обстоятельств. То есть человек, видя, как сегодня поступают его коллеги, друзья или родные, впоследствии, при возникновении схожей ситуации, скорее всего, поступит так же, как поступали они. Это очень важно учитывать наставнику и руководителям, которые принимают на работу нового сотрудника. Необходимо узнать, где он раньше работал и как там было принято себя вести, какие решения в каких ситуациях принимать. Если новое руководство не устраивают ключевые моменты в работе того предприятия, где раньше трудился сотрудник, лучше заранее дать ему понять, что данный метод поведения у вас не приветствуется, чтобы впоследствии не приходить в ужас от произошедшего. Мелкие недочеты и несоответствия в стилях поведения, навыках будут устранены сами собой по мере того, как работник адаптируРАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» ется на вашем предприятии. В-третьих, научение поведению всегда выражается в изменении человека. Даже если непосредственное поведение не претерпевает изменений, тем не менее, человек уже становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал. Поэтому руководителю нужно помнить, что он работает с живыми людьми и его действия, решения, поступки могут сильно влиять на их личность и даже судьбу. Для того чтобы адаптация была динамична, наставнику понадобятся знания и о физиологических особенностях приспосабливае-мости человека. Эти знания нужны для того, чтобы правильно распределить нагрузку на подопечного, чтобы понять, почему в один день он быстро усваивает информацию, а в другой с большими усилиями. Глава 6.4. Как учитывать изменение работоспособности? Прежде чем говорить об особенностях физиологической адаптации, нужно ввести такое понятие, как работоспособность. Работоспособность – возможность человека выполнять конкретную работу в течение заданного времени на определенном уровне эффективности. Она зависит от состояния здоровья и естественных ресурсов организма, особенностей нервной системы, тренированности. Работоспособность бывает физической, умственной и комбинированной. Она подразделяется на высокую, низкую и нормальную. Низкая работоспособность характеризуется появлением ошибок, длительной врабатываемостью человека и неспособностью достичь оптимума, заменой заданной работы простыми стереотипными действиями. Причин низкой работоспособности может быть несколько, например, специфические эмоциональные состояния (стресс, эйфория, волнение), мысли на отвлеченные темы, воздействие неблагоприятных внешних факторов, отрицательное или безразличное отношение к работе, незавершенная адаптация. В течение трудового дня работоспособность проходит несколько фаз: врабатываемость, оптимум, усталость, утомление, переутомление. Утомление и переутомление характеризуются тем, что человек начинает ошибаться в выполнении работы, которую он делал миллион раз. Чтобы этого избежать, нужно работу прекращать на стадии усталости или предложить человеку сменить вид деятельности, заняться чем-нибудь другим. Умственная работа должна сменяться физической, а физическая умственной. В этом случае усталость проходит намного быстрее. Усталость проходит быстрее и наступает позже, если сотрудник занимается интересной работой, которая ему нравится, даже если она тяжелая. В этом случае его душевный подъем надолго отодвигает во времени наступление усталости. Вот вам и действие самоорганизации! Мало того, что человек с удовольствием и качественно делает свою работу, он еще и меньше устает. Так что самоорганизация приносит пользу не только предприятию, руководству, но и простым работникам. Она положительно влияет на их физическое и моральное состояние. Работоспособность изменяется в течение дня, суток, недели, месяца, года. В течение дня, как мы уже говорили, работоспособность проходит несколько фаз. Первая фаза – врабатываемость характеризуется нарастающей работоспособностью и продолжается 1 - 1,5 часа. После этого наступает оптимум, сохраняющийся 2 - 2,5 часа. В это время достигаются наилучшие результаты при минимальных затратах энергии. На это время можно планировать самую сложную и ответственную работу. Уровень работоспособности во второй половине рабочего дня несколько ниже, чем в первой, но также проходит стадию врабатываемости и оптимума. Правда, продолжительность этих стадий короче и усталость наступает быстрее. Что же касается утомления, наступающего перед концом работы, независимо от того, общее оно или частичное (устают отдельные части тела), то оно очень полезно, конечно, до определенных границ. Причем здесь наблюдается довольно интересная тенденция. Чем больше утомление, особенно физическое, тем быстрее и полнее происходит восстановительный процесс, особенно при переключении на другие виды деятельности. Чтобы утомление наступало позже, необходимо делать перерывы в работе в зависимости от того, сколько времени прошло с начала рабочего дня и от общей работоспособности человека. Если же работник с утра приходит уставшим и разбитым или быстрее обычного утомляется, это свидетельствует о его переутомлении. Причиной может быть несоответствие сложности работы и отдыха, большая эмоциональная нагрузка. Переутомление опасно как для самого человека, так и для окружающих его людей, потому что оно сопровождается повышенной раздражительностью, возбудимостью, сонливостью днем, плохим сном ночью, общей слабостью, головной болью, ухудшением памяти и аппетита. Если переутомление имеет нервно-психический характер, то единственный вид лечения – физическая нагрузка. 63 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Что же касается изменения работоспособности по дням недели, то понедельник соответствует периоду врабатывания, наилучшие показатели достигаются во вторник, среду и четверг, а в пятницу и субботу работоспособность падает. Учитывая это, наставник или руководитель может эффективно спланировать работу своих подчиненных, правильно чередуя сложную и простую работу, ответственные и неответственные дела. Во время адаптации наставник может воспользоваться методами научения необходимому поведению, своими знаниями о том, как можно сделать процесс приспосабливания работника к новой организации более динамичным. Однако его действия могут натолкнуться на серьезное препятствие – стресс. Возникновение стресса - вполне нормальная реакция организма на возникновение непредвиденных ситуаций, к которым относится и адаптация. Во время адаптации любой работник испытывает стресс, однако это состояние может играть как положительную, так и отрицательную роль. Если уровень стресса нормален, то он способствует приливу энергии, новых идей, обострению внимания у сотрудника. Все это играет только на руку этому работнику и организации. Однако если стресс слишком силен или продолжителен, он становится большой проблемой и может приводить к ухудшению самочувствия, здоровья, работоспособности человека. В этом случае стресс серьезное препятствие для адаптации. В некоторых организациях очень серьезно относятся к борьбе со стрессами и специально для своих работников создают условия для преодоления их последствий. Порой руководство таких организаций проявляет незаурядную изобретательность. Например, в одной компании практикуются групповые перерывы, во время которых рабочие делают физические упражнения, танцуют или слушают музыку. В другой компании работникам предоставляют возможность при перенапряжении прервать работу и поиграть в дартс или ми- 64 ни-гольф, покрутить обруч прямо в офисе. Многие предприятия имеют душевые, комнаты для кратковременного сна и даже массажные кабинеты, где служащие могут расслабиться на несколько минут. Последние открытия врачей о том, что дневной сон намного эффективнее восстанавливает силы, чем ночной только подстегнули эту тенденцию. За границей получила большое распространение Программа помощи сотрудникам (ППС) – «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи». Проще говоря, с сотрудниками организации периодически встречаются профессиональные психологи, которые беседуют с каждым в отдельности, выявляют его психологические проблемы и помогают с ними справиться. Администрация и здесь помогает, создаются условия для эмоциональной и психологической разгрузки, комнаты релаксации, медитации, всем желающим предоставляется возможность ознакомиться с последними методами преодоления последствий стресса и предупреждения его возникновения. Для работников даже формируется специальная библиотека, делается подборка статей. Участвовать в программе может любой, но особенно она рекомендована тем, кто часто бывает раздражителен, пропускает работу без особых уважительных причин, кому свойственна апатия и резкое падение производительности труда. Таких людей выявляют и направляют к психологам сами руководители. За границей это общепринятая практика, там работника рассматривают целиком, как личность с особенными чертами характера, проблемами и взглядами на жизнь, а не как носителя пары рук и одной головы, без которых не будет выполняться работа. На этом мы хотели бы закончить наш разговор о процессе адаптации персонала, о том, как сделать его динамичным и эффективным. РАЗДЕЛ 6. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» РАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях. Томас Уотсон – младший (глава IBM) Глава 7.1. Что такое «корпоративная культура»? Очевидно, что от того, какие и в какой степени удовлетворены потребности работника, зависит его желание трудиться в стенах данного предприятия. Этот факт известен абсолютно всем, даже тем, кто очень далек от менеджмента. Так почему же одни предприятия заботятся о том, чтобы лучше удовлетворять потребности людей, а другие – нет? Оказывается, все зависит от «культурности» компании. У организации, как у живого человека, есть внутренняя культура. Эта внутренняя культура и определяет то, как предприятие относится к своим работникам и ведет себя с окружающими. Внутреннюю культуру компании называют еще и корпоративной культурой. Корпоративная культура - система ценностей, убеждений, негласных норм и правил поведения, принятых работниками компании. Американские ученые предположили даже, что корпоративная культура и удовлетворенность работой являются понятиями-синонимами. То есть это разные термины, означающие одно и то же явление. По этому поводу велись серьезные исследования, в результате пришли к выводу, что американские ученые ошибались. Однако, не смотря на это, было доказано, что оба понятия все же тесно связаны друг с другом. Корпоративная культура влияет абсолютно на все процессы, происходящие внутри и снаружи компании. В этом она схожа с человеком. Ведь внутренняя культура человека влияет на его отношение к себе и окружающим. Здесь возникает вопрос: «А что формирует культуру человека?» Возможно, найдя ответ на этот вопрос, мы поймем, что формирует культуру организации. Как нам кажется, внутреннюю культуру человека формируют его духовные ценности. Духовные ценности человека складываются под влиянием множества факторов. К ним относятся: традиции страны, в которой он родился и вырос, семья, друзья, окружающие люди, различные события в его жизни, трудности, с которыми ему пришлось столкнуться. У организаций все, как у людей. Их внутренняя культура также зависит от духовных ценностей. Но чьи принципы формируют культуру компании? Духовные ценности компании формируют люди, пользующиеся в ней наибольшим авторитетом. Наибольшим авторитетом, как правило, пользуются руководители или люди, обладающие способностью влиять на окружающих, то есть неформальные лидеры. Именно от их духовных ценностей зависит то, какой будет корпоративная культура организации. К сожалению, большинство лидеров не отдает себе отчета в том, к каким последствиям могут привести их действия и решения. Они действуют так, как подсказывает им душа. Иногда эти действия разлагают атмосферу внутри коллектива и крайне негативно сказываются на работе всего предприятия. Многие потребности работников перестают удовлетворяться, возрастает недовольство, возникают конфликты, увольняются ценные специалисты. Действия руководителей или неформальных лидеров вступают в противоречие с интересами предприятия. Большое количество предприятий, закрывшихся из-за таких противоречий, заставило менеджеров обратить внимание на эту проблему. Корпоративную культуру они стали рассматривать как важнейший фактор успеха и решили, что он не может далее формироваться на усмотрение случайных и некомпетентных людей. Корпоративная культура – слишком мощное оружие, чтобы доверять его непрофессионалам. Ее нужно формировать осознанно, и этим должны заниматься настоящие профессионалы, которые знают, как удовлетворить потребности работников, как должна выглядеть компания в глазах деловых партнеров. К формированию корпоративной культуры стали привлекать профессиональных психологов, менеджеров, маркетологов и прочих специалистов. Люди, работающие на предприятии, наделяют его душой. Как нет людей без внутренней культуры, так нет и компаний без корпоративной культуры. От того, какие «духовные» ценности лежат в основе организации, зависит ее успех. Современные менеджеры совсем недавно пришли к такому выводу, тогда как наши предки давно знали 65 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ об этом и заботились о создании «культурных» организаций. Владимир Мономах (великий князь Киевский с 1113 по 1125 год) в своих «Поучениях» так наставлял подчиненных: «… что знаете хорошего, того не забывайте, а чего не знаете, тому учитесь… А леность – мать всему дурному: ленивый, что умеет, то забывает, а чего не умеет, тому не учится; вы же, поступая хорошо, не ленитесь на все доброе… Бога ради, не ленитесь, молю вас, не забывайте трех дел тех, не тяжки ведь они. Ни затворничеством, ни монашеством, ни недоеданием, которые иные добродетельные претерпевают, но малым делом можно получить милость Божию... Всего же более убогих не забывайте, но, насколько можете, по силам кормите и подавайте сироте и вдовицу оправдывайте сами, а не давайте сильным губить человека. Куда же пойдете и где остановитесь, напоите и накормите нищего. Больного навестите, покойника проводите, ибо все мы смертны. Не пропустите человека, не поприветствовав его, и доброе слово ему молвите. Если будете забывать это, то чаще перечитывайте: и мне не будет стыдно, и вам будет хорошо». Владимир Мономах в «Поучениях» четко определил ценности, которыми должны были руководствоваться его подопечные. Идея воспитания внутренней культуры просматривается и в другом историческом документе – «Домострое», который был написан монахом Сильвестром в конце XV века. «Домострой» - свод правил для Руси, ее «духовного, мирского и домового строения». В нем есть такие строки: «… а кто в еде или каком рукоделье нечисто готовит и в ремесле каком украдет что или соврет, и притом побожится ложно: не настолько сделано или в не столько стало, а он врет, - так и такие дела не угодны Богу, и тогда их запишут на себя бесы, и за это все взыщется в день Страшного суда». Идея формирования деловой и духовной культуры получила свое развитие и в дальнейшем. В 1912 году российские предприниматели выработали семь принципов ведения дел. Это, наверное, был первый опыт построения культуры коммерческих организаций самими предпринимателями. Итак, вот эти принципы: 1. Уважай власть. Власть – необходимое условие для ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эшелонах власти. 2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости. 66 3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность. 4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает проявлять себя во всем блеске. 5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. 6. Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам. 7. Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна, как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Влияние культуры на деятельность людей не могло остаться без внимания со стороны коммунистических идеологов. Во времена советской власти была очень сильна идеология. Многие экономисты уверены, что именно в этом заключается секрет достигнутых успехов. Ведь тогда людям практически не платили и у них не были удовлетворены первичные потребности, то есть потребности в пище, одежде, жилье. Понятно, что часть успехов можно списать на страх, который испытывали люди перед властью, но ведь были и те, которые трудились с энтузиазмом, с верой в идею. Они искренне старались работать так, чтобы в стране Советов жить стало лучше, жить стало веселей. Для таких строителей коммунизма на ХХII съезде КПСС был принят моральный кодекс, который включал в себя следующие нравственные принципы: • добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест; • забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния; • высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов; РАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» • коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного; • гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку – друг, товарищ и брат; • честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни; • взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей; • непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству; • дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни. Какое бы сообщество мы не взяли, будь то верующие люди, предприниматели, работники предприятия или просто компания друзей, в нем всегда есть какая-то внутренняя атмосфера. В неформальных объединениях она формируется самопроизвольно, под влиянием неформальных лидеров. Точно так же она может формироваться и в других сообществах, но в этом случае эта атмосфера, скорее всего, не только неэффективна, но даже опасна. Внутренняя культура коллектива – очень мощное оружие, чем больше коллектив, тем больше ее мощность. Не даром же известный французский писатель Альберт Камю сказал: «В мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущая сила, несущая в себе уверенность, и ее имя - культура». Культура может иметь как разрушительную направленность, так и созидательную. Задача руководителя - научиться правильно формировать и управлять корпоративной культурой. Надо сказать, что сейчас все чаще звучат призывы обдуманно формировать культуру как на уровне предприятий, так и на уровне государства. Поэтому от политиков чуть ли не каждый день мы слышим: «Нужно развивать национальную идею, прививать людям гордость за свою Родину». Сейчас в этом направлении уже делаются реальные шаги, и это вполне оправданно, по крайней мере, об этом нам говорит история. Президент Белоруссии, вдохновленный этой идеей, даже предложил на каждом предприятии создавать идеологические отделы. Его, правда, пока никто не поддержал, но свято место пусто не бывает. Понимая значимость идеологии, американцы давно активно работают в области создания эффективных корпоративных культур. США, пожалуй, — единственная страна в мире, у которой такой богатый опыт в данной области. Там любая уважающая себя компания создает собственную, отличную от других, корпоративную культуру, осознанно формируя тем самым отношение к себе работников, деловых партнеров, клиентов. Система ценностей, принятая предприятием, говорит о его подходе к бизнесу, о желании работать. Давайте в качестве примера рассмотрим ценности компании «Apple». 1. Эмпатия (отзывчивость) по отношению к потребителям (пользователям). Мы предлагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальные потребности и представляют ценность длительного пользования… Мы искренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и не идем на компромисс с нашей этикой ради прибыли. 2. Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что живем в уникальное время, считая наши изделия средством изменения труда и жизни людей. Это – приключение, и мы участвуем в нем вместе. 3. Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но, в первую очередь, мы надеемся сделать этот мир местом, более удобным для жизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности людей, освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им добиваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку. 4. Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность и достижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом. Только таким путем мы получим прибыль, необходимую для достижения других корпоративных целей. 5. Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмы «Apple», поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого человека. Мы приветствуем взаимодействие работника с руководителями любого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эффективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям. 6. Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В изделия фирмы «Apple» мы закладываем качество, рабочие характеристики и ценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и преданность потребителей. 67 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ 7. Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие результаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения должны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущение приключения и радости, работая для фирмы «Apple». 8. Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникам имеет первостепенное значение. Работники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности фирмы «Apple». Мы познакомили вас с официальным документом «Apple», который отражает ее ценности. Но этого недостаточно для того, чтобы сформировать корпоративную культуру. Какие еще элементы ее формируют? Прежде чем говорить об этих элементах, остановимся на одном очень важном моменте, который в большей степени, чем все остальное влияет на атмосферу в коллективе. Вы, наверное, уже догадались, что речь сейчас пойдет о лидерах, пользующихся авторитетом в коллективе. Именно их действия являются главными проявлениями корпоративной культуры. Вы можете сформулировать для своей компании прекрасные, высокие идеалы, но они останутся пустым звуком, если руководство будет принимать решения, идущие вразрез с ними. Лидеры, как формальные, так и неформальные, могут всего лишь одним поступком, одним неверным решением перечеркнуть все ценности предприятия. А утрата идеалов приводит к деморализации коллектива, к разочарованию в руководстве, к возникновению конфликтных ситуаций, к потере доверия. Люди опустят руки. «Единожды солгавши – кто тебе поверит?» Скорее всего, вам больше не представится возможность создать такую атмосферу, в которой люди трудились бы с удовольствием, с интересом приходили на работу, выполняли поручения руководства с энтузиазмом и душевным подъемом. Ситуация, когда администрация пропагандирует одни ценности, а их подчиненные придерживаются абсолютно других, называется культурным разрывом. Культурный разрыв возникает вследствие неверных и неосторожных действий руководства, в результате которых сформулированные им принципы теряют смысл для коллектива. Или же когда происходит смена руководства – новое начальство принесло новые ценности, а люди еще работают согласно своим старым убеждениям. В большинстве случаев на предприятиях, осознанно создающих корпоративную культуру, 68 можно наблюдать именно культурный разрыв. Потому что руководство, стараясь идти в ногу со временем, внедряет только некоторые элементы корпоративной культуры, не понимая, что они лишь звенья в одной цепи. И если их выдернуть из этой цепи, все потеряет свой смысл. Например, сейчас стало модным создавать корпоративные гимны. Стало появляться все больше предприятий, в которых принято перед началом трудового дня собирать работников для исполнения корпоративного гимна. Менеджеры думают, что тем самым они сплачивают коллектив, создают благоприятную атмосферу для продуктивного труда. Им кажется, что, повторяя каждое утро слова корпоративной песни, люди начинают гордиться своей работой и по особому к ней относиться. На самом деле большинство работников думает совсем иначе. Они просто осознанно подыгрывают руководству, надеясь на то, что ему очень скоро надоест заниматься «всей этой ерундой». Некоторые работники, пропев несколько месяцев корпоративные песни, даже увольняются. Они говорят, что вместо того, чтобы заниматься серьезной работой, их руководство впало в детство и заставляет всех петь по утрам песни, как пионеров на линейке. Для многих это - унижение, которое они не намерены терпеть. Ни о каком сплочении коллектива, создании особой рабочей атмосферы речи не идет. Потому что люди видят, что их начальники не соблюдают пропагандируемые ими же принципы. Со стороны кажется, что менеджеры придумали какую-то игру, сами в нее не играют, зато остальных заставляют придерживаться ее «дурацких» правил. Возможно, таким образом, удастся добиться каких-либо улучшений, но они будут незначительны, кратковременны и точно не оправдают времени, сил и средств, потраченных на них. В этом случае лучше совсем не работать над созданием корпоративной культуры, отдать ее на откуп непрофессионалам. Так, по крайней мере, можно будет сэкономить время и сохранить имеющийся авторитет, потому что неудачные эксперименты с корпоративной культурой, скорее всего, лишат вас его. Доверие к руководству исчезнет, а корпоративная культура станет инструментом принуждения, тогда как должна быть инструментом побуждения. Она должна вселять в людей уверенность, оптимизм, надежду и добровольно ими поддерживаться. Она должна создавать особое настроение, так называемый корпоративный дух. Корпоративный дух — это то, что нельзя попробовать, купить, продать или обменять; это то, что делает компанию отличной от других. Он делаРАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» ет ее конкурентоспособной, потому что объединяет всех вокруг одной идеи. Корпоративный дух – это душевный порыв, это блеск в глазах, настоящий интерес к делу, азарт, радость, желание идти вперед. Это самый драгоценный капитал предприятия. К сожалению, им обладают немногие компании, потому что всего лишь единицы умеют его создавать и еще меньше умеют его сохранять. Утрата корпоративного духа или его слабость – фактор, очень сильно ослабляющий организацию. Единственным утешением здесь может быть только то, что большинство ваших конкурентов находится в таком же, если не в худшем, положении. Что же в этом случае можно посоветовать руководителям, которые не хотят отдавать корпоративную культуру в руки неформальным лидерам и случайным людям? Единственный выход – передать организации свои собственные духовные ценности. Не нужно подчиняться чужим правилам, копировать культурные ценности даже очень успешных компаний. Сделайте внутреннюю культуру предприятия по подобию собственной внутренней культуры. Принципы работы людей – отражением ваших собственных принципов. Тогда ваши действия будут полностью соответствовать тому, что вы пропагандируете, и не возникнет культурный разрыв. Правда, в этом случае вам нужно быть абсолютно уверенными, что ваша жизненная позиция, ваши правила поведения и моральные принципы смогут обеспечить вам успех. Если это не так, то вы потянете за собой на дно все предприятие. Многие руководители не очень уверены в себе, кроме того, управлять компанией могут сразу несколько людей. Чтобы не получилось, как в басне «Лебедь, рак и щука», менеджеры предпочитают обращаться за помощью к специалистам. Они разрабатывают основные принципы корпоративной культуры с учетом ценностей всех руководителей, на основе знаний в области психологии, менеджмента, особенностей сферы деятельности компании, рыночной ситуации и прочих факторов. В результате получается множество, находящееся на пересечении других множеств (рис. 3), которое несет в себе элементы всех множеств. Возникает плод коллективного творчества. Этот «плод» с помощью различных инструментов и методов доносится до всех работников компании. Глава 7.2. Инструменты формирования корпоративной культуры «Проводниками» идей руководства могут выступать различные документы, корпоративные сим- волы, предания, герои, девизы, церемонии и даже танцы. На многих предприятиях принято в письменном виде формулировать основные поло жения корпоративной культуры. Так, к примеру, в «Hewlett-Packard» существует документ под названием «Путь НР», в котором изложена история компании, ее ценности и то, каким должен быть работник, желающий преуспеть в ее стенах. Некоторые организации создают так называемые «обращения к работникам». В них также говорится о качествах, которыми должен обладать работник, о том, каких правил ему необходимо придерживаться. Мы с вами познакомились с документом, который отражает ценности «Apple». С подобными документами работников знакомят после того, как было принято решение об их приеме в компанию. Правда, иногда некоторые из них узнают о ценностях предприятия еще до поступления на работу. Как кандидаты они стараются заранее подготовиться к собеседованию и увеличить свои шансы перед остальными соискателями. Многие предприятия для того, чтобы донести до каждого сотрудника особенности принятой корпоративной культуры, пользуются инструментом под названием «корпоративные символы». психология духовные ценности руководства особенности деятельности компании прочие факторы Рисунок 3. Корпоративная культура Корпоративными символами могут выступать объекты, действия, события, известные работникам и ярко иллюстрирующие тип поведения, который приветствуется руководством. Например, президент компании «Centennial Medical Center» Билл Арнольд распорядился снять дверь со своего кабинета и разместить ее на потолке. Таким образом он хотел продемонстрировать свою приверженность политике «открытых дверей». 69 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Другой менеджер, глава крупного машиностроительного завода, желая убедить своих подчиненных в том, что бояться ошибок не надо, главное – это научиться исправлять их, учредил специальный приз. Он нашел бракованную деталь, стоимостью 450 долларов, поместил ее на красивую подставку и назвал «Награда за лучшую ошибку». Эта награда стала ежегодно вручаться тому работнику, который не побоялся взять на себя ответственность за свою ошибку и нашел эффективный способ ее устранения. При создании корпоративного символа нужно учесть один момент: он должен вызывать у людей положительные эмоции, а не стыд или унижение. «Негативные» символы очень скоро теряют свой смысл, перестают быть интересны людям и даже становятся причиной раздражения. Практически в каждой компании есть свои корпоративные предания, основанные на реальных событиях и ставшие притчей во языцех. Эти предания зачастую становятся известны далеко за ее пределами. Например, широко известна история о том, как Ли Якокка во время кризиса в «Chrysler» установил себе зарплату в 1 доллар и действительно в течение нескольких месяцев получал 1 доллар. Тем самым он хотел показать своим подчиненным, что находится с ними в одной лодке и готов разделить с компанией все тяготы и лишения, подразумевая, что и они последуют его примеру. По корпоративным преданиям можно очень много сказать о ценностях компании. Например, если предания в основном повествуют о людях, которые благодаря своим рискованным решениям и нестандартным поступкам принесли огромную прибыль предприятию, это значит, что руководство приветствует решительных, предприимчивых работников. Если же в компании говорят о том, к каким ужасным последствиям привели нестандартные, незапланированные решения некоторых сотрудников, это напрямую указывает на то, что руководство ценит традиции, дисциплину, строгую подчиненность, стабильность. В качестве материала для анализа ценностей корпоративной культуры приведем пример из истории компании «U.S. Paper Mills». Однажды утром основатель и главный акционер этого предприятия мистер Уолтер Клауд увидел, как один из рабочих с помощью багра пытается прочистить засорившуюся трубу смесительного чана. Не раздумывая, он взобрался на чан, сунул руку в жидкое бумажное месиво и очистил отверстие. Вытирая грязь, Клауд спросил у рабочего: «Ну, что ты будешь делать, когда труба опять засорится?» Как вы думаете, что ответил на этот вопрос рабочий и как после этого происшествия будут поступать остальные работники? 70 Часто для демонстрации того, к какому образу и типу поведения должны стремиться работники используют и всем известных героев. Знаменитый в советские времена рабочий Алексей Стаханов, делавший за одну смену тридцать смен и не ради славы или денег, а ради идеи, есть никто иной, как герой, на которого должны были равняться все остальные работники. Его появление привело к возникновению целого движения «стахановцев». Этот образ эксплуатировался далеко за пределами одного предприятия. Он был объектом для подражания многомиллионного населения СССР. Да и сейчас можно услышать: «Мы трудились, как «стахановцы»». В США тоже есть яркие, известные всем и каждому герои. Один из таких – торговый представитель Robinson Jewelers, правда, в отличие от нашего Стаханова, он является собирательным образом и показывает то, как не нужно поступать. Легенда об этом торговом агенте гласит, что он доставил заказанные кольца новобрачным слишком поздно. Поэтому всем плохо работающим агентам говорят: «Ты работаешь как Robinson Jewelers». Многие компании используют и корпоративные девизы или лозунги, в которых кратко выражена основная ценность предприятия. Например, кредо фирмы «Honda» звучит так: «Наша цель - приносить радость тем, кто покупает, продает и производит наш продукт. Мы заботимся о людях». Даже клич мушкетеров: «Один за всех и все за одного» - пример корпоративного девиза, который, правда, распространялся не на коммерческое предприятие, а на мушкетеров короля. Для укрепления ценностей корпоративной культуры зачастую проводятся специальные церемонии. Это могут быть коллективные празднования дней рождения сотрудников, собрания, ежедневное исполнение корпоративной песни, корпоративного танца, конкурсы или вручение премий за успехи в работе. Приз «Оскар», вручаемый американской киноакадемией, и организуемый по этому случаю праздник – пример церемонии, показывающей к чему должны стремиться все остальные актеры, режиссеры, операторы и другие люди кино. Причем ценности, демонстрируемые этой церемонией, распространяются на кинематограф не только США, но и многих других стран. Именно «Оскар» определяет моду в кино. По образу и подобию «Оскара» проводятся церемонии в «Mary Kay Cosmetics». Там ежегодно вручают призы лучшим торговым агентам. Все участники приходят в вечерних нарядах. Представление кандидатов на звание лучшего агента, как и на церемонии «Оскар», происходит в форме видеороликов. Отличившимся агентам вручают золотые и бриллиРАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» антовые значки, меха, а самому лучшему агенту вручается главный приз – розовый «Cadillac». По тому, какие и как проводятся церемонии, можно очень много сказать о компании. Например, если на предприятии принято регулярно проводить КВНы, то это может говорить о том, что оно заинтересовано в молодых активных сотрудниках, умеющих работать в команде. А церемония в «Mary Kay Cosmetics» явно преследует одну цель – поднять престиж торговых агентов в глазах покупателей и самим агентам привить гордость за свою работу, ввести ее в разряд элитных. В качестве инструмента могут выступать и средства наглядной агитации – плакаты, бегущая строка на табло и т.д. К примеру, Генри Форд выступал за аккуратность, чистоту помыслов, открытость мыслей, поэтому он распорядился все помещения покрасить в белый цвет, чтобы не оставалось ни одного темного угла. Это цветовое решение выступало проявлением принятых ценностей. О корпоративной культуре говорят все детали на предприятии, включая особенности интерьера, использование живых или искусственных растений, освещение, наличие ковриков у дверей, музыкальное сопровождение и т.д. Все, что человек способен воспринимать через органы чувств, может выступать проявлением корпоративной культуры. Какими инструментами пользоваться для популяризации ценностей корпоративной культуры, определяет руководство. Оно устанавливает и степень использования каждого из инструментов. Например, в одних компаниях больше внимания уделяют корпоративным церемониям, считая, что они наиболее действенно доносят до работников идеи менеджеров. В этом случае на предприятии часто проводятся какие-нибудь конкурсы, вручаются призы и медали, пышно празднуются различные события. К примеру, в «Sony», которая имеет филиалы во многих странах, пышно празднуются юбилеи. Для этого главное руководство покидает штабквартиру в Японии и перелетает из страны в страну, отмечая праздник со всеми работниками. Некоторые компании вообще не отмечают праздники коллективно, зато у них принято собираться каждое утро для исполнения корпоративной песни и произнесения корпоративного клича. Также существуют предприятия, в которых требуют от работников заучивать наизусть все корпоративные ценности, чтобы даже посреди ночи они смогли их перечислить. По тому, какие инструменты больше всего предпочитает руководство, также можно сказать об особенностях корпоративной культуры. В частности, компании, в которых практикуются пыш- ные совместные праздники, стараются привить коллективу командный дух. Там, где отдают предпочтение заучиванию корпоративных принципов, ценят, прежде всего, результат. Иногда работники компании настолько свыкаются с пропагандируемыми ценностями, что при их изменении готовы даже уволиться. С этой проблемой столкнулись в «IBM». Новый руководитель решил отказаться от трех основных принципов компании, которым она следовала 70 лет: добиваться совершенства, обеспечивать наилучшее обслуживание клиентов, проявлять уважение к каждому работнику. Он заменил их восемью принципами, ориентированными на результат. Кроме того, заявил о том, что пора искоренить благоговейное отношение людей к работе и избавиться от белых воротничков (ранее все работники компании обязаны были приходить на работу в белых рубашках). Ветераны «IBM» были шокированы. Они начали открыто высказывать свое недовольство. К счастью, эта проблема прошла незаметно для внешнего мира и вскоре была решена. Прививая людям определенные ценности, руководство создает базис или первоначальный уровень, который в свою очередь формирует все остальные процессы как внутри так и вне компании. Глава 7.3. Уровни корпоративной культуры Корпоративная культура имеет три уровня: 1. Уровень – основополагающие ценности и установки, усвоенные работниками. 2. Уровень – проявление этих установок в словах и действиях в рамках компании. 3. Уровень – проявление установок вне компании, то есть те проявления, которые видны стороннему наблюдателю (покупателю, клиенту, деловому партнеру). Можно сказать, что первый и второй уровень невидимы, тогда как третий у всех на виду. Как мы и сказали, первый уровень выступает фундаментом, на котором строятся остальные уровни. Давайте разберемся со всеми уровнями по порядку и узнаем, каким образом они определяют успех компании, влияют на ее работу. Для этого разберем пример с компанией «Disney». «Disney» – одно из самых известных и преуспевающих предприятий мира, такого успеха ему удалось добиться во многом благодаря грамотно созданной корпоративной культуре. Главными «духовными» ценностями «Disney» являются дружба, взаимопомощь, теплые отношения между всеми работниками, независимо от занимаемой должности, 71 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ отсутствие формальных подходов, желание превратить работу в «радостное занятие», стремление к счастью и празднику. Это невидимый – первый уровень. На его основе возникает второй уровень. Второй уровень – это проявление установок первого уровня в коллективе, в рамках компании. Он охватывает подбор кадров, мотивацию, контроль, организацию, формы отношений работников между собой, в общем, все внутренние процессы. Так, в «Disney» собеседования при приеме на работу проводятся в исключительно дружественной обстановке. Они проходят в «Замке подбора исполнителей» и называются «прослушиванием». Тот, кто мечтает работать в этой компании, должен знать, что ему нужно обладать жизнерадостной, открытой улыбкой (улыбаться ему придется постоянно), на каждой руке можно носить не более чем по 1 кольцу, не иметь татуировок на открытых частях тела и всегда приходить на работу с гладко выбритым подбородком. Кроме этого, нужно любить детей, уметь культурно общаться со взрослыми и обладать жизнерадостным, спокойным характером. За это руководство гарантирует «членам труппы» высокий стабильный заработок, различные льготы, скидки. «Закулисное пространство» для работников очень удобно и уютно оборудовано, чтобы во время отдыха они могли расслабиться и чувствовать себя, как дома. Везде чистота, хорошее освещение, удобные приспособления, хорошо продуманный интерьер. Все сотрудники «Disney», независимо от занимаемой должности, называют друг друга по имени, для этого на груди у каждого висит маленькая табличка с указанием имени. Три раза в год практикуется привлечение руководителей к выполнению самой грязной работы, в частности, к уборке мусора. Это называется «перекрестной стажировкой» и является отражением такой ценности компании, как отсутствие формальных подходов и налаживание равных, дружественных отношений между всеми работниками, независимо от занимаемой должности. Как же этот второй уровень влияет на третий уровень? Что видят отдыхающие? Попадая в «Disneyland», посетитель сразу же ощущает атмосферу праздника, потому что вокруг него приветливые, красивые, отзывчивые, счастливые люди (ведь им достаточно много платят и создают очень благоприятные условия для работы). Все «участники труппы» аккуратно одеты, опрятны. К ним можно обращаться по имени, как к друзьям, и они всегда ответят на ваши вопросы, решат любую вашу проблему (ведь точно так же их проблемы решает руководство). Везде идеальная чистота, уют. Все 72 устроено для удобства клиентов, независимо от того взрослые они или маленькие. На примере компании «Disney» можно четко проследить то, как один уровень влияет на другой. Вначале задаются основные установки, которые доносятся до работников различными способами, начиная от официальных мероприятий, заканчивая цветом стен. Они определяют процессы, происходящие внутри компании. Например, установка компании «Disney» превратить работу в радость проявляется в том, как организуется процесс подбора кадров, и в том, что главными требованиями к кандидату являются жизнерадостность, оптимизм, легкий характер. Стремление превратить работу в радость также проявляется в условиях, создаваемых для работников, в высокой оплате труда. Далее постарайтесь самостоятельно установить связь между «духовными» ценностями компании и их проявлениями в коллективе. Мы отметим только то, что эти проявления впоследствии сами становятся инструментами пропаганды. Так, например, новичок первое представление об особенностях организационной культуры получает в ходе собеседования со специалистом по подбору. Внешний вид этого специалиста, стиль ведения собеседования, способы подбора кадров, а также требования очень много говорят о том, что ценит предприятие. В «Disney» собеседование проходит в очень дружелюбной, неформальной обстановке, из этого кандидат может сделать вывод, что примерно такого же стиля поведения ожидают и от него. На основе этого вывода новичок даст себе установку вести себя в коллективе также дружелюбно. Он скопирует поведение своих наставников и будет его повторять с коллегами и клиентами. По такому принципу и происходит внедрение корпоративной культуры. Можно привести еще несколько примеров того, как установки коллектива влияют на внутренние процессы в компании. Например, жесткий, формализованный контроль говорит о том, что руководство не приветствует свободу действий работников, требует от них придерживаться рамок, установленных предприятием. Постепенное повышение зарплаты, в зависимости от накопленного опыта и знаний, говорит о том, что предпочтение отдается стабильности, профессиональному росту, долгосрочным перспективам. Неформальное, дружеское общение простых работников с начальством говорит о том, что на этом предприятии хотят, чтобы люди работали одной командой, а может быть, даже чувствовали себя частью одной большой семьи. РАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Итак, запомним: второй уровень корпоративной культуры, а именно: действия, решения, поступки людей внутри компании, с одной стороны, обуславливаются ценностями, принятыми на предприятии, а с другой стороны, впоследствии сами становятся инструментами их внедрения. Третий уровень корпоративной культуры – видимые для посторонних наблюдателей ценности предприятия, которые являются результатом влияния второго и первого уровней. Они также могут очень много сказать об атмосфере в коллективе и принятых ценностях. Радость, которую дарят работники «Диснейленда» посетителям, как раз и есть одно из внешних проявлений, сформированных внутренней средой. К таким проявлениям также можно отнести формы, стиль общения с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной власти, то есть с субъектами внешней среды, а также особенности маркетинговой политики, рекламных кампаний. Даже здание может очень много сказать о ценностях предприятия, конечно, при условии, что оно им создавалось. Сравните небоскребы, сделанные из пластика и железа, и небольшие домики, похожие на старинные усадьбы, окруженные зеленью, цветами. Глядя на небоскребы, сразу можно сказать, что их строили амбициозные люди, старающиеся всегда быть лидерами, новаторами, идти в ногу со временем, а лучше опережать его. Тогда как здание, похожее на усадьбу, говорит о том, что здесь ценят традиции, стабильность, опыт. Многие руководители стараются с помощью внешних проявлений создать своей компании определенный имидж, который, по их мнению, должен привлечь клиентов. Надо сказать, что такие руководители подошли к проблеме не с того конца, потому что специально созданный привлекательный имидж рухнет в одно мгновение, если вам нагрубит работник предприятия или не будут исполнены в установленный срок обязательства. Начинать нужно с первого уровня, а не с последнего. Вначале работайте над сознанием, над духовными ценностями, а они потом потянут за собой все остальное и создадут вашему делу подходящую обертку. Глава 7.4. Виды корпоративной культуры Одним из первых, кто классифицировал корпоративные культуры был американский ученый Джеффри Сонненфельд. Ему удалось выявить 4 типа корпоративных культур. Первый тип называется «бейсбольная команда». Он характерен для небольших компаний или предприятий, работающих в очень динамичных сферах, которые требуют от работников быстроты реагирования, умения нестандартно мыслить, улавливать незначительные изменения на рынке, опережать конкурентов, активно продвигать свой продукт. Это дерзкий, даже агрессивный тип корпоративной культуры, рассчитанный на молодых, активных и талантливых людей. Он также характеризуется высокой степенью риска, хорошо отлаженной обратной связью, возможностью быстрого обогащения. Обычно такой непростой «характер» свойственен компаниям, работающим в области рекламы, программного обеспечения, производства фильмов – там, где главную роль играет творчество, где очень жесткая конкуренция. Второй тип корпоративной культуры «клуб». «Клубная» культура свойственна крупным, стабильно работающим предприятиям. Здесь ценится верность компании, опыт, зрелость, возраст, авторитет. От сотрудника ждут не активности, а постепенного, медленного профессионального роста. На каждой должности он задерживается на довольно долгое время, в итоге почти всю свою профессиональную жизнь посвящает только одному предприятию и становится специалистом широкого профиля. Размеренный характер носит не только карьерный рост, но и система поощрений. Зарплату работникам повышают медленно, постепенно, по мере продвижения по служебной лестнице и приобретения опыта. Со стороны такие предприятия кажутся консервативными, не готовыми быстро реагировать на изменения рынка. Хотя именно эта стабильность очень часто и привлекает клиентов. Как правило, «клубными» компаниями становятся коммерческие банки, успех которых зависит от их стабильности, времени работы на рынке, доверия клиентов. Третий тип корпоративной культуры называется «академия», он очень схож со вторым, потому что также предполагает определенную стабильность, постепенный карьерный рост и свойственен средним и крупным компаниям. Но в отличие от второго типа он больше ориентирован на молодежь, именно поэтому в компанию предпочитают принимать молодых, перспективных людей. Их учат всем премудростям бизнеса, но только в одной сфере, поэтому в результате получаются очень ценные, но узкоспециализированные работники. В «академии» возможен быстрый карьерный рост, 73 УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ потому что здесь больше, чем в «клубе» ценится трудолюбие, профессионализм и талант. В качестве примера предприятий с «академической» корпоративной культурой можно привести «CocaСola», «Ford», университеты. Четвертый тип корпоративной культуры — «крепость» формируется в кризисной ситуации, когда компания работает на грани выживания. Она не очень привлекательна для простых работников, но зато интересна для уверенных в себе менеджеров, потому что не гарантирует стабильность, скорее наоборот, предполагает жесткие, кардинальные, как правило, масштабные изменения. Многие менеджеры, преуспевшие в таких условиях, впоследствии становятся очень известны. Например, Ли Якокка стал известен благодаря тому, что возглавил компанию «Chrysler» в самые тяжелые для нее времена и смог возродить ее. Корпоративная культура, как характер человека, как его душа, должна со временем меняться, расти, приспосабливаясь к переменам, определяя перспективы своего дальнейшего развития. Поэтому возникло такое понятие, как адаптивные корпоративные культуры. В основу этих культур положена способность изменяться со временем. То есть основной характеристикой является приспосабливаемость к изменениям. Организации с адаптивными корпоративными культурами более живучи по сравнению с организациями, в которых ценности хорошо усвоены людьми, но не изменяются со временем. Впервые об адаптивных культурах заговорили американские менеджеры. Гарвардской школой бизнеса было проведено исследование 207 американских корпораций, которое показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Ученые, проводившие исследование, пришли к следующему выводу: «Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность к адаптации, к изменяющимся внешним условиям. Менеджеры фирм с адаптивной корпоративной культурой ориентированы на потребности покупателей, а также работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджмент руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха. В некоторых случаях она даже ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде». Ученые Гарвардской школы бизнеса даже составили таблицу, которая отражает различия адаптивных и неадаптивных корпоративных культур (см. табл. 4). Таблица 4 Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур Адаптивные корпоративные культуры Видимое поведение Неадаптивные корпоративные культуры Менеджеры ориентированы на потребителей Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых и в случае необходимости выступают инициа- решениях, ориентированы на политические методы и торами перемен, даже если они связаны с не- бюрократию. Изменения стратегии компании происхокоторым риском. дят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями. Адаптивные корпоративные культуры Неадаптивные корпоративные культуры Выраженные Менеджеры ориентированы на потребиценности телей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы, способствующие благотворным изменениям (например, лидерство на разных уровнях служебной иерархии) Как нам кажется, истина где-то посередине. Безусловно, организациям необходимо уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды, но у Менеджеры руководствуются, прежде всего, собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированы на связанные с ними отдельные продукты (или технологии). Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оцениваются гораздо выше, чем лидерство и инициативность. них должны быть и неизменные ценности – моральная основа. КОНЕЦ КУРСА 74 РАЗДЕЛ 7. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Отпечатано в типографии АНО ВПО «РФЭИ». Как связаться с РФЭИ Чтобы обратиться в РФЭИ: позвоните по телефону 8-(4712)-36-09-36 (многоканальный); напишите нам письмо: 305029, Российская Федерация, г. Курск, ул. Ломакина,17, а/я 304; напишите нам электронное письмо на адрес: feedback@rfei.ru.