Управление человеческими ресурсами. Кадровый менеджмент. Стимулирование труда. Командообразование

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (Первая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Управление человеческими ресурсами. Первая лекция – Курск. – 38 с. Подготовлено научно-редакционным коллективом Регионального финансово-экономического института: Руководитель проекта Выпускающий редактор Корректор Верстка А. П. Паршина Т. В. Окунская Т. В. Гальцова Е. Е. Носов © РФЭИ © Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. 2 Содержание Введение..........................................................................................4 РАЗДЕЛ 1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА.......................................................................... 7 Глава 1.1. Кто такие «эйчары»?...................................................7 Глава 1.2. Кто должен входить в состав управленческой команды?......................................................................................... 8 РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА........11 Глава 2.1. Базовая ставка и дополнительные выплаты.............11 Глава 2.2. Системы участия работников в прибыли.................13 Глава 2.3. Социальные программы.............................................16 Глава 2.4. Нетрадиционные способы мотивации и тим-билдинг...............................................................................17 РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ......................................19 Глава 3.1. Основные понятия и принципы командообразования....................................................................19 Глава 3.2. Этапы и способы командообразования....................29 РАЗДЕЛ 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И КАДРОВАЯ ПСИХОДИАГНОСТИКА...................................33 Глава 4.1. Как выбрать подходящий тест?.................................33 Глава 4.2. Каким должно быть экспертное заключение?.........34 Глава 4.3. Основные типы психодиагностических методик....35 3 Введение Здравствуйте! Сегодня мы предлагаем Вашему вниманию учебный курс под названием «Управление человеческими ресурсами». Он преподается в Региональном финансово-экономическом институте (РФЭИ) и предназначен для изучения студентами нашего вуза. Если спросить у руководителя, что является ключевым звеном в структуре предприятия, он непременно скажет – люди. Один из великих менеджеров Генри Форд даже говорил: «Заберите у меня все мои заводы, но оставьте людей, и через полгода у меня будет в точности такое же предприятие. Но если вы оставите заводы и заберете людей, то я останусь ни с чем, потому что территория зарастет травой». Люди заставляют машины производить, превращают сырье и материалы в конечный продукт. Они организуют и реализуют замыслы руководства. Люди могут создать, а могут и разрушить любой бизнес. Вопрос управления персоналом был актуален всегда. Каждый руководитель пытался решить его по-своему. Акио Морита и многие японские менеджеры превращали коллектив в большую и дружную семью. Каждому искали дело по душе и помогали себя реализовать. Тейлор проблему управления персоналом решал по-другому. Он был уверен, что человек опасен уже тем, что думает и самостоятельно принимает решения. Поэтому руководство или коллектив должны превратить его в машину, которая четко выполняет указания. Руководители снова и снова задают себе вопрос: «Как управлять коллективом?» Исследователи установили, что природную способность управлять персоналом имеют всего 2% людей!!! Это такой же дар, как рисование или исполнение музыки. Но что же делать остальным менеджерам? Надо признать, что Винсента Ван Гога и Юрия Башмета никто не заменит. Но есть же и другие художники, музыканты! Выдающиеся профессионалы формируют новые знания и навыки. 4 Они передают свой опыт коллегам. Точно так же обстоит дело и в области управления. Понятно, что Тейлора, Мориту и Якокку никто не заменит. Их успех, возможно, никто не повторит. Но никто не мешает нам воспользоваться их опытом. Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» включает в себя опыт нескольких поколений руководителей. В ней вы найдете также и самые последние разработки в области подбора персонала, управления корпоративной культурой. Мы собрали самую полезную информацию, самые актуальные теории. Постарались изложить ее в интересной форме и простым языком. В рамках «Управления человеческими ресурсами» вами будет изучено семь разделов. Первый раздел посвящен возникновению и эволюции кадрового менеджмента. Вы узнаете, кто такие «эйчары» и чем они отличаются от менеджеров по персоналу. Мы рассмотрим состав эффективной управленческой команды. Второй раздел посвящен практике стимулирования труда. Как пробудить у сотрудников интерес к совершенствованию работы? Как привлечь их к управлению компанией? К чему должна быть привязана оплата труда? Как повышать зарплату? Ответы на эти вопросы вы найдете в разделе «Программы стимулирования труда». Двенадцать принципов построения команды от Алана Мулалли, признанного выдающимся менеджером уже при жизни, вы найдете в разделе «Командообразование». «Наслаждайтесь общением друг с другом, веселитесь – тогда все получится!», – считает он. Одним из самых популярных инструментов оценки персонала считаются психологические тесты. Какой тест использовать и когда? Как обрабатывать результаты? И где взять тесты? В четвертом разделе об этом рассказано. В пятом разделе рассмотрены методы анализа количественной и качественной потребности в персонале, способы проведения собеседования. Говорят, что подбирать персонал нужно так же тщательно, как и выбирать спутника жизни. Надеемся, материал этого раздела поможет вам сделать правильный выбор. После подбора всегда следует адаптация. Поэтому шестой раздел посвящен именно этой теме. В нем вы найдете ответы на 5 вопросы: «К чему должна приводить система адаптации? Кого сделать наставником? Как подобрать «ключ» к новому сотруднику?» Новые способы эффективно управлять персоналом сейчас ищут именно в корпоративной культуре. Еще несколько десятилетий назад о ней вообще ничего не знали. Даже понятия такого не было! Сейчас все ломают голову над тем, как ее сформировать и оценить результаты ее воздействия на персонал. «Корпоративная культура» – так называется последний раздел. Надеемся, что курс «Управление человеческими ресурсами» снабдит вас инструментами для управления своими подчиненными, и вы в будущем научитесь формировать команду, которая за полгода сможет принести вам миллионы! 6 РАЗДЕЛ 1. ВОЗНИКНОВЕНИЕ И ЭВОЛЮЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Глава 1.1. Кто такие «эйчары»? Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности руководителя она зародилась в конце 19 века. Специалисты по работе с персоналом должны были иметь подготовку в области промышленной социологии и психологии. Со временем «управление персоналом» превращается в «управление человеческими ресурсами» или «Human Resouces managment». Специалистов по управлению человеческими ресурсами в народе зовут «эйчары» (от «HR-менеджер»). Чем отличаются эйчары от менеджеров по персоналу, а управление человеческими ресурсами от управления персоналом? Об этом ниже. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом Если раньше отдел кадров решал и юридические, и кадровые вопросы, то сейчас создаются отдельные подразделения, которые занимаются исключительно созданием программ по развитию, оценке, адаптации персонала и проч. Работа с персоналом становится индивидуальной, ставку делают на воспитание уникальных профессионалов. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленцев. Новая система менеджмента предполагает атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Управление человеческими ресурсами - более развитая форма по сравнению с управлением персоналом. Сейчас менеджеры по персоналу превратились в менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Мы с Вами в ходе изучения курса будем использовать оба понятия, но наша цель – стать менеджерами по 7 управлению человеческими ресурсами и освоить современные кадровые технологии. Глава 1.2. Кто должен входить в состав управленческой команды? Исследователи определили минимальный состав эффективно работающей управленческой команды. Они выделили шесть профессиональных ролей в кадровом менеджменте организации. 1. Кадровый стратег — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии. Это вице-президент по управлению персоналом. 2. Руководитель службы управления персоналом — организатор работы кадровых подразделений. 3. Кадровый технолог — разработчик и реализатор управленческих технологий, методик на предприятии. Это руководитель службы организационного развития или развития персонала. 4. Кадровый инноватор — руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение на предприятии. 5. Исполнитель — специалист, осуществляющий текущее управление и внедряющий предложенные методики. 6. Кадровый консультант (внешний или внутренний) — профессионал, разрабатывающий рекомендации (дающий консультации) по решению проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала предприятия. Кроме этого, исследователями было предложено множество характеристик менеджера по персоналу. Они были объединены в три группы. 1. Личная порядочность: 1) этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость; 2) добросовестность — высокие требования к результатам своей работы; 8 3) рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 2. Целеустремленность и продуктивность: 1) результативность — ориентация на конечный результат; 2) настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией; 3) преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы; 4) уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи. 3. Навыки командной работы: 1) командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; 2) контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; 3) коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; 4) умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устного общения. Эксперты в области управления человеческими ресурсами выстроили рейтинг перечисленных навыков (по мере убывания степени важности): 1) этичность; 2) коммуникабельность; 3) умение слушать; 4) контактность; 5) командная ориентация; 6) добросовестность; 7) рассудительность; 8) результативность; 9) настойчивость; 10) уверенность в себе; 11) преданность организации и деловая ориентация. 9 Случайно ли то, что именно этичность оказалась на первом месте? Думаем, что нет. В одной из крупнейших мировых корпораций IBM есть Кодекс чести, в котором говорится: «Во-первых, существует закон, и он должен соблюдаться. Но закон – это минимум. Вы должны следовать этическим нормам». Профессионал всегда следует Кодексу чести! 10 РАЗДЕЛ 2. ПРОГРАММЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве (за работу). Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, мотивировать работника, помогать ему восстанавливать затраченную энергию. Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки, 2. премиальные (дополнительные) выплаты, 3. социальные программы. Глава 2.1. Базовая ставка и дополнительные выплаты Считается, что базовая оплата должна быть такой, чтобы привлечь работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его результативностью. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Фредерик Уинслоу Тейлор считал, что единовременное повышение ставки не должно превышать 60%. Индивидуальная ставка работника может колебаться от 80 до 120% базовой. Материальное поощрение предусматривается, начиная со степени «соответствия работника установленным требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. 11 1) Стимулирование инноваций или творчества. Например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; система грантов и субсидий (финансовая поддержка новых разработок). 2) Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен осуществлять. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. «Оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны использоваться в работе. На всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на персонал компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства. По некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате, что в свою очередь дает возможность до 10—15% рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3-4%). Основные преимущества ОЗК: • обеспечение большей свободы перемещения работников внутри предприятия; • большая удовлетворенность трудом; • снижение текучести кадров; 12 • • • сокращение потерь рабочего времени; повышение производительности труда; рост качества продукции. В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на некоторые негативные отзывы. Повышение расходов на оплату труда компенсируется ростом ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Важно и то, что рабочие довольны данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных решений при расстановке кадров. При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в работу всего предприятия, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что сказывается на росте его мотивации. В конечном счете, все это отражается на качестве работы. Глава 2.2. Системы участия работников в прибыли Под системами участия работников в прибыли понимается разделение между сотрудниками и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда и качества. При этом учитывается производительность всего предприятия или производственного участка и премируются все работники, а не избранные. Обращаем ваше внимание на то, что все эти системы ориентированы на сотрудников, получающих почасовую заработную плату, которая не связана с конечным результатом – это служащие, рабочие-повременщики. 1. Система Скэнлона — основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда. 13 Полученная экономия распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции и поэтому применима на предприятиях, где доля живого труда велика или много ручной работы. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования ничтожна. 2. Система Ракера — основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Вначале рассчитывается объем условно чистой продукции. Условно чистая продукция равна разнице между выручкой и затратами на выплаты банкам, сырье, прочие выплаты внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-РакерНикелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. Стандарт нужен для вовлечения сотрудников в управление предприятием. Каждый знает, как он рассчитывается и от чего зависит, поэтому старается влиять на его уровень, чтобы получить дополнительные выплаты. 14 3. Система Ипрошеар — основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человекочасов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человекочасов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человекочасов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и, по американским меркам, дорогостоящее. Существует большое количество систем участия в распределении прибыли в соответствии с особенностями деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы не похожи в деталях друг на друга, есть ряд особенностей, определяющих эффективность их применения: 1) участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности сотрудников; 15 2) определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие; 3) сотрудники обязательно должны вовлекаться в разработку систем участия в прибыли или разделение выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. Глава 2.3. Социальные программы Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: • оплаченные праздничные дни; • оплаченные отпуска; • оплаченные дни временной нетрудоспособности; • оплаченное время перерыва на отдых; • оплаченное время на обед; • медицинское страхование на предприятии; • дополнительное пенсионное страхование на предприятии; • страхование от несчастных случаев; • страхование по длительной нетрудоспособности; • страхование туристов от несчастных случаев; • помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; • участие в распределении прибылей; • покупка работниками акций; • предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений; • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; • предоставление помощи в переезде на новое место работы. 16 Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и законодательства, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу. Тревога за растущие издержки привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают. Льготы подстраиваются под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника. Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы. За границей сотрудники могут даже подарить коллеге несколько дней своего отпуска. Например, если у него случилось несчастье или заболел родственник и с ним надо постоянно находиться рядом. Льготы и выплаты социального плана не отражаются в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой, но и позволяют привлекать квалифицированных работников, способствуют развитию преданности фирме и сплочению коллектива. Глава 2.4. Нетрадиционные способы мотивации и тим-билдинг Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения и желания лучше работать. Например, укрепление в работниках чувства патриотизма и гордости за производимую продукцию, поддержка различных видов активности персонала. Некоторые предприятия поощряют своих лучших сотрудников поездка17 ми на курорты с семьей, участием в развивающих семинарах. Иногда сочетают приятное с полезным: устраивают командные соревнования, тренинги на свежем воздухе, корпоративные праздники. Такие мероприятия получили название «тим-билдинг» (Team-building) и помогают не только отдохнуть, но и сплотить коллектив. Очень важным условием успешности таких способов стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками. 18 РАЗДЕЛ 3. КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ Глава 3.1. Основные понятия и принципы командообразования Командный менеджмент, т.е. управление с помощью команд, основан на процессе делегирования (передачи) полномочий. Почти всем руководителям приходится решать такое количество задач, с которыми они в одиночку не могут справиться. Поэтому часть из них им приходится передавать (делегировать полномочия) своим подчиненным. Начинающие руководители при передаче полномочий испытывают дискомфорт. Им кажется, что работа будет выполнена некачественно, что подчиненные чтонибудь упустят или не уложатся в сроки. Они все замыкают на себе и в итоге оказываются самыми загруженными. Говорят, если руководитель последним уходит с работы и несет бумаги домой, чтобы заняться ими вечером или на выходных, то это плохой руководитель!!! Работать в команде намного эффективнее, главное – научиться ее подбирать, воспитывать и ставить перед ней задачи. Команда и ее миссия Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к совместной работе, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты. Обычно управленческая команда состоит из специалистов, принадлежащих к различным сферам деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Некоторые считают, что каждый член команды должен уметь решать сразу несколько задач. Особенно этот подход популярен сейчас, когда каждый сотрудник как «универсальный солдат». Однако, по мнению одного из самых популярных консультантов по управлению Ицхака Адизеса, команда должна уметь решать одну задачу! Команда имеет общие для всех ее членов обязательства. Такие обязательства требуют наличия некоего 19 назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия придает всем конкретным целям смысл и энергию. Принципы лидерства Вначале поговорим о руководителях команд. Физиолог Дэвид Маклелланд в 1970-х гг. обнаружил, что эффективные лидеры используют язык, отличный от того, который используют неэффективные. В частности, они говорят о том, как Мы преуспеем, как Мы пойдем вперед, как Мы преодолеем кризис. Неэффективные лидеры говорят на языке «Я»: Я хочу сделать, о Моих достижениях и о том, как Я хочу победить. Эффективный лидер дает людям ощущение сопричастности, в то время как те, кто неэффективен, делают прямо противоположное – многие из них заставляют сотрудников чувствовать себя бессильными. По данным исследователей, в мире всего 2%(!!!) людей имеют способность управлять! Об одном из таких способных лидеров и пойдет речь дальше. Мы расскажем об Алане Мулалли и его принципах лидерства (рис. 3.1). Рисунок 3.1. Алан Мулалли Впервые об Алане Мулалли услышали после того, как под его руководством в компании «Boeing» был разработан «реактив20 ный самолет XXI столетия» - модель 777. Тогда он был главным инженером, после успешного завершения проекта стал руководителем корпорации «Boeing». В 2006 году Алан Мулалли занял пост исполнительного директора (СЕО) компании «Ford», сменив отпрыска фамилии Билла Форда-младшего. За первые четыре месяца работы ему заплатили 39 млн. долларов! И еще 11 млн. долларов ему заплатили за уход из «Boeing». Таких руководителей перекупают! Они не ищут работу, работодатели соревнуются за право принять их в команду. Алан Мулалли в управлении коллективом руководствуется 12 принципами. Он сформулировал их, работая еще над проектом 777 в «Boeing». Принцип 1. Работая вместе Все принципы Мулалли сводятся к философии работы вместе. Когда программа 777 только начиналась, практика в компании «Boeing» была подобна практике большинства организаций, разрабатывающих новые технологии. Маркетинговый отдел разрабатывал требования к изделию и «передавал» их инженерам, которые затем разрабатывали изделие и «передавали» чертежи производителям, которые «передавали» изделие клиенту, очень удивляющемуся полученным результатом. Мулалли решил изменить подход к организации производства и обратился за советом к Лью Виральди, который управлял новым проектом «Ford» по созданию автомобиля «Taurus». В этом проекте использовался новый для «Ford» подход. Вместо простой передачи проекта по этапам они вовлекали всех работников в осуществление программы от разработки концепции до завершения работ. В их команде были и сборщики, и обычные водители, и инженеры, и поставщики. В беседе Виральди убедил Мулалли, что этому же подходу нужно следовать при разработке 777. Наиболее интересно то, что клиент был главной частью команды проекта. В данном случае этим клиентом был представитель компании «United Airlines», которая согласилась купить несколько самолетов, если они будут соответствовать их требованиям. Естественно, их представитель должен был участвовать в проекте, чтобы убедиться, что самолет будет соответствовать требованиям компании после завершения работ. 21 Короче говоря, этот подход показал себя настолько успешным, что фраза: «Работая вместе» была выведена на носу первого самолета 777 и на внешней стене офиса Мулалли. Хотя кажется очевидным, что ни один сложный продукт не может быть разработан отдельным человеком, убедить людей фактически следовать принципу «работая вместе» труднее, чем можно предположить. Принцип 2. Убедительное видение Поскольку лидерство — это искусство убедить людей захотеть что-то сделать, то из этого следует, что вы можете вести их только к той цели, к которой они хотят идти. Люди стремятся к достижению великих целей. Тому бесчисленное множество примеров - от Стоунхенджа до пирамид Египта и Центральной Америки, от Международного торгового центра до гигантских корпораций. Мы также наблюдаем это в среде ученых, которые посвящают свои жизни разработке лекарств, чтобы спасти человечество от разрушительных болезней. Вспомним Джонаса Салка, разработавшего вакцину от полиомиелита. Вы становитесь свидетелем этого стремления, наблюдая за водителями гоночных автомобилей и за музыкантами, которые стремятся к совершенству в исполнении музыки. Без видения люди погибают! Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером. Черчилль создал для населения страны видение, которое помогло выдержать атаки немцев, и страна победно восстала из пепла, подобно мифологическому Фениксу. Принцип 3. Все включены Лидеры обычно имеют узкий круг друзей и советников, но они стараются выделить время, чтобы поговорить с любым, кто «просит аудиенции». Когда они произносят речи, то постоянно «сканируют» аудиторию, стараясь, чтобы каждый чувствовал себя охваченным, вовлеченным. Они говорят на языке «мы». Они делают людей более сильными, а не ослабляют их. Тактика «исключительности», когда только «избранные» имеют доступ к лидеру, заставляет людей чувствовать себя обделенными, ослабленными или недостойными и, в конечном счете, заставляет их искать лидера, который будет относиться к ним с уважением. А ведь иногда этот стиль присущ корпоративным лидерам, сознательно или из-за их чрезвычайно загруженных графиков ограничивающим время общения со служащими. Замече22 но, что тех топ-менеджеров, которые так или иначе находят время для любого, кто хочет аудиенции, любят и уважают, а их последователи готовы для них почти на все. Это не значит, что каждый служащий напрямую связан со всем, что происходит в организации. Это означает, что в определенной степени все они ощущают свой огромный вклад в прибыль компании, чувствуют, что их ценят за эти вклады по достоинству, и что корпоративная иерархия поощряет менеджеров высшего звена ничуть не больше, чем менеджеров более низких уровней. Принцип 4. Ясные цели работы Чтобы достичь видения, нужно ставить различные цели и достигать их. Люди должны знать свои обязанности, как будет измеряться и оцениваться их работа и как они будут вознаграждены. Большинство из нас работает, чтобы доставить удовольствие нашим «наблюдателям», начальникам, и люди хотят знать, каковы цели лидера, чтобы они тоже могли преследовать эти цели и получать за это одобрение и оценку. Когда лидеры невнятно объясняют, куда нужно двигаться, или, что еще хуже, вовсе ничего не объясняют, люди резко охладевают к идее. Нет большого смысла следовать за человеком, который идет в никуда! Принцип 5. Единый план Каждая организация пытается достичь своего видения полностью, а это может быть сделано, только если существует объединенный план, в котором скоординирована работа всех групп. Когда каждый отдел преследует свои собственные цели, не принимая во внимание их соответ- ствие главным целям, вы получаете распадающуюся организацию. Задача лидера — обеспечить разработку главного плана. В значительной степени это достижение того, чтобы убедительное видение было разделяемым видением, — таким, которое каждый понимает и приветствует. Далее, каждый отдел должен понимать свою роль в достижении этого видения, чтобы он мог разработать план, который будет частью основного. Осуществление видения руководителя – и есть миссия команды. Принцип 6. Данные освобождают нас В одной из телепрограмм говорилось об изучении бесед людей. Ученые обнаружили, что от 60 до 80% бесед составляют 23 сплетни. Кажется, мы любим сплетничать, говорить о других людях, о том, что они делают, особенно если их поведение необычно. В организациях происходит то же самое. Что делают такой-то и такой-то служащий или менеджер? Компания в безопасности, или мы движемся к неприятностям? Люди хотят быть «в курсе» всего. Проблема состоит в том, что если им недоступны настоящие факты, они полагаются на слухи. Сотрудники действуют, полагаясь на то, что считают фактами. Поэтому люди должны быть хорошо информированы, т.е. им нужно предоставить настоящие данные о финансах, о рынке и других показателях. Раньше, когда компании пытались улучшить качество работы, они сталкивались с тем, что их служащие не верили, будто у них проблемы с качеством. Служащие думали, что менеджеры пытаются напугать их для того, чтобы они выполняли больше работы за ту же плату. Поэтому компании были вынуждены начать делиться со служащими «проблемными» данными для убеждения их в том, что у них действительно есть трудности. Это растопило лед, и они смогли сориентироваться. Правильные решения проблем можно найти, если есть доступ к данным, которые отражают фактическую ситуацию, тогда люди не будут реагировать на догадки и опасения. Принцип 7. Вы не можете управлять секретом Есть менеджеры, которые реагируют на плохие новости так: «Застрелите гонца». Когда люди выясняют, что в этом стиль человека, они всеми силами начинают скрывать от него проблемы, говоря о них только тогда, когда уже больше невозможно держать их в тайне. Хорошие лидеры спокойно относятся к плохим новостям — не потому, что они им радуются, а потому, что они знают, что единственный способ решить проблему — знать о ее существовании. Эдвард Деминг (автор «цикла Деминга» и родоначальник управления качеством) говорил, что именно по этой причине нужно поощрять служащих, которые обнаружили проблему. Эффективный лидер отвечает на такие новости, задаваясь вопросом, что можно сделать. Он сосредоточивается на решении проблемы, а не сожалеет о ее существовании. Он не ругает служащих за их глупость или за то, что они стали причиной этой проблемы. Он не обещает выяснить, кто за нее отвечает, и наказать его. Он просто думает, как решить эту проблему. 24 Принцип 8. Жалобы - это нормально... иногда Все мы иногда чувствуем такую боль или печаль, что нам нужно «поплакать в чью-нибудь жилетку». Хорошие лидеры знают об этом и иногда позволяют подчиненным подобное. Человек, который не может сочувствовать другим — особенно их боли, — будет неэффективным лидером. По этой причине лидер должен позволять людям «выпускать пар» без замечаний типа: «Это всего лишь оправдание». Мы придерживаемся мифа о том, что «настоящие мужчины» не чувствуют боли и печали, но если вы понаблюдаете за теми людьми, которых большинство из нас считает хорошими лидерами, вы поймете, что им знакомо чувство боли и горя. Джулиани (мэр Нью-Йорка) чувствовал огромную боль после нападения террористов и не стыдился показать это. Черчилль сказал, что он может предложить людям лишь «кровь, пот, тяжелый труд и слезы». Как только сотрудник избавился от эмоций, необходимо переходить к решению проблемы, и хороший лидер предложит поддержку, надежду и помощь в движении вперед. Люди хотят от лидера помощи в преодолении боли. Отказав в такой помощи и моральной поддержке, можно очень быстро потерять свое влияние на последователей. Принцип 9. Предложите план, найдите способ Этот принцип идет «рука об руку» с предыдущим. Может быть, жаловаться неплохо, но от вас ожидают предложения способа выхода из сложившейся ситуации. Лидеры могут предоставить вам моральную поддержку и помочь получить какие-то ресурсы, которые смогут решить проблему, но они ожидают, что вы тоже примете участие в ее решении. Хорошие лидеры поощряют других быть лидерами и прилагать собственные усилия. Делая последователей более компетентными, они освобождают их и от чувства стадности. Хорошее лидерство — это лидерство на личном примере. Принцип 10. Слушайте друг друга и помогайте друг другу Один из недостатков, присущих организациям, — это правило «бункера». Группы решают, что они существуют для поддержания собственных целей и отделяются от остальной части 25 компании. Тогда они перестают помогать другим. Они скорее конкурируют, чем сотрудничают. Когда это случается, организация движется к катастрофе. Мулалли все время говорит о ценности взаимоуважения. Мы показываем свое уважение к другим, когда слушаем их, даже если при этом не соглашаемся. Как написал Стивен Кови в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей», «сначала стремитесь понять, а потом быть понятым». Этот принцип становится все более важным, потому что сейчас наблюдается недостаток уважения к другим. Возможно, это происходит из-за того, что мы настолько заняты, настолько измотаны или настолько сосредоточены на достижении успеха, что заботимся только о собственном деле, проявляя безразличие и непочтительность. Одно из проявлений этого — случаи, когда люди беседуют на встречах, не слушая друг друга. Такого поведения Мулалли не позволяет. Если вам нужно переговорить, встаньте и покиньте комнату. Не разговаривайте, когда говорит кто-то еще. Наконец, сотрудничество — это краеугольный камень успешных усилий. Ни один человек не может достичь высоких целей в одиночку. Это требует коллективных усилий множества людей. Поэтому помогать друг другу — это не просто хорошо, это обязательно! Принцип 11. Эмоциональная стойкость У каждого бывают проблемы. Как гласит принцип «жилетки», можно немного пожаловаться, но затем выбраться из этой ситуации и двигаться вперед. Для лидеров это особенно важно. Как с юмором сказал Мулалли: «Если лидер реагирует на плохие новости, падая на пол, дрыгая ногами и плача, члены команды начинают по-настоящему волноваться. Должно быть, настает конец света». Лидеры не должны падать духом даже в самых плохих обстоятельствах. Так и поступали во время кризисов Джулиани и Черчилль. Можно признать, что вы чувствуете боль, но важна ваша реакция на эту боль, и эта реакция должна быть адекватной. Одной из знакомых Алана Мулалли – Мэри Макбрайт был поставлен диагноз «неоперабельный рак». Она ответила на это: «Я собираюсь жить». И самое важное, что она ответила с юмо26 ром. «В неизлечимой болезни хорошо то, — сказала она, — что вам не нужно поправлять подушки на диване. И вам не нужно прислушиваться к объявлениям о безопасности самолета». Потом, очаровательно улыбнувшись, она добавила: «И вас не беспокоит, если вы вдруг простудитесь». Наконец, когда на 75-м дне рождения ее навестила подруга, Мэри сказала ей: «Я никогда не думала, что доживу до 75». Подруга согласилась и сказала: «Я до последнего момента ждала и думала, стоит ли покупать тебе открытку на день рождения». Принцип 12. Веселитесь — наслаждайтесь путешествиями и друг другом Последний принцип Мулалли, который является очень важным в современном, куда-то все время торопящемся мире. Мы так сильно сосредоточены на работе и так серьезно относимся к этому, что, в отличие от Мэри Макбрайд, не видим юмора в нашем положении и при этом не ценим людей вокруг нас. Работа должна быть интересной. Она может быть обременительной время от времени, но в целом она должна быть интересной. Если это не так, вы должны спросить себя, на правильном ли вы месте. Все мы знаем, что долгие стрессы отрицательно влияют на физическое и душевное здоровье людей. Поговорка «Смех — лучшее лекарство» абсолютно правдива. Поэтому начните применять этот принцип и, если вы лидер, создайте такой нравственный климат, в котором можно было бы комфортно чувствовать всем товарищам по команде. Празднуйте достижения! Веселитесь! Наслаждайтесь путешествиями и друг другом! Отношения внутри команды Отношения внутри коллектива формирует руководитель. Как вы думаете, каковы отношения в коллективе, возглавляемом Мулалли? К сожалению, не все менеджеры способны формировать позитивную атмосферу. Поэтому командные отношения делят группы на 4 типа: «комбинат», «клика», «кружок», «команда». 1. «Комбинат»: беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру или командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в организации, так как во главе такого рода групп становятся люди, «имеющие влияние в метрополии». 27 Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом во внутригрупповой иерархии. Последнее слово всегда принадлежит лидеру. 2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления его харизмы и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие подгруппы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. 3. «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность регулируется правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает 28 то, что предписано. Все идут в одну сторону. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерны ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в отработке навыков до автоматизма. Руководство такой культуры задает цель, сводя к минимуму постороннее вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. 4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хороший обмен информацией. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. В команде приветствуется стремление к постоянному саморазвитию и самосовершенствованию. Глава 3.2. Этапы и способы командообразования Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с культурой «команда». Можно выделить четыре этапа развития команды. 1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация Первый этап — адаптация предполагает «притирку», когда происходит налаживание канала обмена информацией и осуществляются попытки совместно анализировать и решать задачи. Взаимодействия осторожны, члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге. 29 Второй этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Начинают устанавливаться тесные отношения внутри группы, образовываются подгруппы. Появляются и первые разочарования, когда группы перестают существовать из-за неспособности контактировать с другими и низкой результативности. Возникают общепринятые схемы общения, впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». 3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование На третьем этапе происходит обособление сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группы. Возникают устойчивые привычки и правила. Могут возникать группы-автономии, для которых характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. Четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений и выхода группы на наивысшую результативность. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задач. На этом этапе группа достигает зрелости, отличается единством, становится настоящей «командой». Эффективность команды Эффективной можно назвать такую команду, в которой: • неформальная и открытая атмосфера; • задача хорошо понята и принимается; • члены группы прислушиваются друг к другу; • в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы; • в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств; • конфликты и разногласия между членами группы концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей; • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные потребности своих членов. 30 Подходы (способы) к формированию команд Команды могут формироваться как самостоятельно, так и под влиянием руководства. На любом предприятии происходит и то, и другое. Руководитель должен знать, когда ему стоит вмешаться в жизнь сформированной группы. «Тревожными» сигналами можно считать: • неограниченное господство лидера группы; • воюющие подгруппы; • неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; • жесткие или неэффективные групповые нормы и процедуры; • отсутствие творчества при решении проблем; • ограниченное общение и взаимодействие между группами и внутри них; • разногласия и конфликты. Эти условия снижают способность команды работать вместе. Хотя есть и противоположное мнение. Так, в одном из интервью Евгений Чичваркин (руководитель крупнейшей в России телефонной компании «Евросеть») сказал, что не видит ничего плохого в том, что отделы между собой враждуют. Пока группы «дерутся» предприятие выигрывает, потому что в конкурентной борьбе рождаются отличные идеи, новые подходы. Борьба и конфликт рождают спортивную злость. Руководители часто «сталкивают» лбами сотрудников. В присутствии одного сотрудника хвалят другого, а когда приходит этот сотрудник, то при нем хвалят еще кого-нибудь. Тут главное не перегнуть палку. Когда ты всегда плох, пропадает желание стремиться стать лучше. Это как допрыгнуть до Луны. Никогда не получится. Руководитель должен балансировать на грани, если выбирает конфликтный способ управления. Итак, различают четыре основных подхода (или способа) к формированию команды. 1. Целеполагающий подход (основанный на целях) – команда идет к достижению поставленной цели. Цели могут быть стратегическими или тактическими, установленными в соответствии с особенностями деятельности, например, изменение продуктивности или уровня продаж, внутренней сре31 ды или каких-либо процессов. Это наиболее распространенный и эффективный подход. 2. Межличностный подход (или интер-персональный) — в его основе межличностные отношения членов группы. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также улучшение внутрикомандного общения (коммуникаций). 3. Ролевой подход — в основе проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Формируется команда путем пересмотра ролей ее членов. 4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды осуществляется через решение проблем. В одной российской компании, использующей четвертый подход к формированию команды, реализуется программа «Утопи босса!». Суть в следующем: если проект провалился, то любой член команды, работавший над ним, может прийти к главному руководителю и доказать ему, что менеджер проекта несостоятелен. Чем весомее будут доводы и аргументы, тем выше шансы такого сотрудника самому стать руководителем проекта и формировать свою команду. Утопи босса, тогда ты сам им станешь! Проблема приводит к возникновению новой группы. На наш взгляд, такой метод жесток и приведет к распаду коллектива. Скорее всего, в организации останутся не профессионалы, а те, кто не выбирает средства для достижения своей цели. Подход к формированию команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности. 32 РАЗДЕЛ 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ И КАДРОВАЯ ПСИХОДИАГНОСТИКА Сейчас на каждом шагу используют психологическое тестирование: при подборе персонала, аттестации, оценке и т.д. Одни говорят, что тесты неэффективны, потому что люди, отвечая на вопросы, лукавят. Другие – верят тестам. Что такое психологическое тестирование? Каким требованиям должны отвечать тесты? Какие из них и когда использовать? Ответы на эти вопросы мы и постараемся найти. Глава 4.1. Как выбрать подходящий тест? Психологическое тестирование – оценка психологических особенностей исследуемого с помощью тестов (тестовых батарей). Психологическое тестирование является инструментом кадровой психодиагностики. Кадровая психодиагностика — область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуальных психологических особенностей личности. Кадровая психодиагностика направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности. Как оценить тест и любую методику психологической оценки? Хорошая методика должна отвечать следующим требованиям: 1) позволять собирать значимую информацию за короткое время; 2) предоставлять информацию не вообще о человеке, а о его конкретных психологических качествах; 3) представлять собираемую информацию в таком виде, чтобы можно было осуществить количественное и качественное сравнение лиц, прошедших тестирование; 4) информация, полученная с помощью теста, должна быть полезна с точки зрения прогноза развития, общения, эффективности обследуемого в той или иной деятельности. 33 По результатам исследования всегда составляется экспертное заключение. От того, в какой форме представлена информация, зависит эффективность решения. Глава 4.2. Каким должно быть экспертное заключение? Конечным результатом психологической диагностики является описание свойств оцениваемого работника — экспертное заключение. Можно выделить два момента, которые определяют его качество. 1. Параметры описания. Тестирование предполагает получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Поэтому требуется «перевод» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Процесс перевода может облегчить приглашенный специалистпсиходиагност или дополнительная методика перевода, которую все равно должен разработать специалист. 2. Форма представления результатов исследования. Выделяют четыре основные формы представления результатов. 1) «Профиль» качеств – по каждому исследуемому критерию подсчитывают баллы, результаты представляют в графической или табличной форме. При такой форме представления результатов возникают трудности, если необходимо быстро сравнить большое количество сотрудников (респондентов) по большому количеству критериев. 2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Получаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако рейтинг не показывает вклад каждого критерия в общий результат, поэтому может приводить к ошибке. 34 3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представляет собой диагноз («больной» — «здоровый»; «пригоден» — «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики. 4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Эта форма требует много времени, поэтому ее используют для представления результатов по небольшому количеству людей, как правило, претендующих на ответственные должности. Глава 4.3. Основные типы психодиагностических методик Психологами В. В. Столиным и А. Г. Шмелевым были выделены следующие типы методик психологической оценки: 1) объективные тесты, в процессе выполнения которых испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.); 2) стандартизованные самоотчеты: тесты-опросники, открытые опросники и шкальные опросники; 3) проективные методики; 4) аппаратурные методики; 5) диалогические методики. Рассмотрим эти типы методик более подробно. 1. Объективные тесты Наиболее часто используются тесты интеллекта. При их выполнении испытуемый должен решать логические, арифметические, пространственные задачи. Время выполнения заданий в большинстве объективных тестов ограничено. 2. Стандартизованные самоотчеты 1) Тесты-опросники более часто используются в кадровой работе. Опросники (одномерные и многомерные/многофакторные) позволяют оценить сразу несколько психологических черт. В многомерном опроснике каждая измеряемая черта представлена группой вопросов (обычно семь и бо35 лее). В качестве примера многомерных стандартизованных опросников можно привести знаменитые MMPI, тест Кэттела 16PF, CPI. По своему содержанию опросники — это списки вопросов или утверждений («стимульных ситуаций») с заданными вариантами реакций (ответов) испытуемого на них. Возможные варианты ответов: • «верно» или «неверно» (опросник MMPI); • «да», «иногда», «нет» (опросник 16 PF). 2) Открытые опросники представляют собой анкеты, списки вопросов или неоконченных предложений, для которых предусмотрена особая форма обработки — контент-анализ (т.е. отнесение ответов к определенным стандартным категориям). Это биографические опросники, направленные на изучение психобиографии испытуемого — один из популярных на Западе методов прогноза профессиональной успешности. Широкое распространение получили так называемые «неоконченные предложения». В них испытуемому предлагают развернуто дописать фразы. Например: • Моя работа — это, прежде всего... • Качества, которые больше всего ценятся руководством в сотрудниках фирмы — это... 3) Шкальные техники. В некоторых опросниках испытуемому предлагается оценить себя по одной или нескольким шкалам. Как любой измерительный инструмент, стандартизованные опросники имеют сильные и слабые стороны. Преимущества: • удобны в использовании при групповом обследовании (легко тиражируются, имеют четкие письменные инструкции по заполнению, обработке и интерпретации результатов); • легко компьютеризируются; • проводить тестирование может сотрудник кадрового подразделения, не имеющий специального психологического образования; • обработка и интерпретация результатов проста, не требуют значительных временных затрат и длительной специальной подготовки. 36 Многомерные личностные опросники, как правило, позволяют получить целостный психологический портрет испытуемого. Кроме того, шкалы таких опросников обычно в той или иной степени содержательно пересекаются с психограммами большинства профессий. Последнее является причиной частого включения многомерных опросников в «тестовые батареи». Недостатки: • опросник не предоставляет об испытуемом информации больше, чем предполагает шкальная структура теста; • если результат испытуемого находится в пределах средних значений, возникают проблемы с описанием результата. Поэтому иногда «не работает» более половины из 16 шкал опросника Кэттела; • многомерные личностные опросники требуют много времени на проведение, так как включают в себя несколько сотен вопросов; • известность и популярность некоторых опросников привела к снижению их валидности (валидность - способность теста выдавать правдивый результат). 3. Проективные методики Эти методики задействуют воображение. Инструкции таких тестов предлагают человеку представить себя в заданной ситуации и создать на ее основе текст, рисунок, рассказ, описать эмоциональное состояние и пр. Предполагается, что это несет в себе особенности характера человека. Анализ и интерпретация результатов проективных методик требуют определенного опыта и подготовки. Широко известны и часто используются в кадровой работе такие проективные тесты, как тест цветовых выборов Люшера и рисунок несуществующего животного. Они основаны на выявленных связях психологических особенностей личности с цветовыми предпочтениями (в первом случае) и с графическим самовыражением — во втором. 4. Аппаратурные методики Эти методики предполагают использование специальной аппаратуры для изучения индивидуально-психологических особенностей испытуемого. Как правило, с помощью аппаратурных 37 методик оцениваются особенности высшей нервной деятельности (скорость реакции, динамические характеристики нервной системы) и высшие психические функции (особенности памяти, внимания, восприятия). Эти параметры особенно важны при профессиональном психологическом отборе операторов и водителей. Например, на атомных станциях операторы ежедневно перед началом смены проходят тестирование на компьютере. Если результаты не укладываются в нормы – человека не допускают к работе. Определенным сходством с аппаратурными методиками обладают компьютерные тесты. Где можно найти тесты и прочие методики психологической диагностики? В первую очередь в печатных изданиях. Сейчас выпускается большое количество сборников тестов. Удобнее использовать компьютеризированные методики, их обработка упрощена. В электронном виде тесты можно найти в Интернете, на дисках, а также в приложениях к профессиональным журналам. Например, журнал «Кадровое дело» всем читателям бесплатно высылал диски с программой отборочного теста. Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу:feedback@rfei.ru 38