Управленческое обследование ФСО

Стратегический менеджмент Лекция 2 Управленческое обследование ФСО 1. Анализ внутренней среды организации 1. Анализ внутренней среды организации Управленческий анализ (управленческий аудит) — комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель: предоставить менеджерам и другим заинтересованным лицам информацию для принятия точных и своевременных стратегических решений, выбора стратегии фирмы. Управленческий анализ Внешний Оперативный Внутренний Управленческий анализ — часть стратегического менеджмента, направленная на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ организации, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Факторы внутренней среды организации и системы ее оценки 1. «Алмаз Левитта» 2. Майкл Альберт, Майкл Мескон и Франклин Хедоури 3. Модель «7С» компании «Маккинзи» 4. Интегральная модель Дэвида Бодди и Роберта Пейтона 5. «Шесть ячеек» Марвина Вайсборда 1. Анализ внутренней среды организации 1) «Алмаз Левитта» (предложил Гарольд Левитт) – система из четырех компонентов, связанных с общей целью. Структура Задачи Технология Персонал 1. Анализ внутренней среды организации 1) «Алмаз Левитта» Смысл модели заключается в анализе того, как могут (или должны) измениться «грани алмаза», при изменении одной из них, например: • • • • Если меняются миссия и задачи - может потребоваться, например, добавить новый вид деятельности, создать новое подразделение. Если меняется технология - может потребоваться переобучение персонала, изменение структуры организации (отказ от ряда должностей, например). Если меняется структура - может потребоваться привлечение дополнительного персонала, изменение технологии обслуживания клиентов. Если меняется персонал - может потребоваться формирование новых ценностей, норм, отношений (т. е. меняются задачи). 1. Анализ внутренней среды организации 2) Майкл Альберт, Майкл Мескон и Франклин Хедоури выделили следующие основные организационные переменные: цели, структуру, задачи, технологии и персонал, работающий в компании. 3) Модель «7С» компании «Маккинзи». В рамках данной модели Том Питерс и Роберт Уотерман-младший наряду с новыми элементами, которые укрепляют потенциал современной компании, работающей в условиях повышенной сложности и нестабильности (совместные ценности, стиль, способности и навыки сотрудников), также выделили организационную структуру. 3) Модель «7С» компании «Маккинзи» 1. Анализ внутренней среды организации 4) Интегральная модель Дэвида Бодди и Роберта Пейтона – одна из новейших систем, ее компоненты: цели, бизнес-процессы, структура, технология, люди, власть и культура организации. Бизнес-процесс – это устойчивая целенаправленная последовательность видов деятельности, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. 4) Интегральная модель Дэвида Бодди и Роберта Пейтона 1. Анализ внутренней среды организации 5) Модель «Шесть ячеек» Марвина Вайсборда одинаково легко укладывается в рамки управленческой, административной, научной или консультационной деятельности. Суть модели: организация – это открытая система, построенная на принципах эквивалентности и взаимосвязанности ячеек. Основные компоненты модели: • Цель - смысл существования организации, ее социальная, экономическая и историческая значимость. • Структуры - механизмы разделения труда, распределения работы между работниками и подразделениями. • Отношения - культура организации, система отношений между работниками, механизмы разрешения противоречий (конфликтов). • Вознаграждение - система мотивации персонала, привлекательность выполнения задач для работников. • Вспомогательные механизмы - методы координации деятельности сотрудников и подразделений, а также адаптации к изменениям во внешней среде; системы и процедуры управления. • Лидерство - то, что позволяет удерживать все ячейки в равновесии (власть и полномочия, принятия решений, стили руководства и т. д.). 5) «Шесть ячеек» Марвина Вайсборда 2. Анализ организационной культуры 2. Анализ организационной культуры Э. Шейн: Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. 2. Анализ организационной культуры К. Камерон и Р. Куинн анализируют и различают организационные культуры по таким параметрам: • важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей; • общий стиль лидерства в организации; • управление наемными работниками; • связующая сущность организации; • стратегические цели; • критерии успеха. 4 типа организационных культур: 1) Клановая 2) Иерархическая (бюрократическая) 3) Адхократическая (инновационная) 4) Рыночная 4 типа организационных культур Клановая • Организации похожи на большие, дружные семьи, где у людей много общего. • Менеджеры (лидеры) воспринимаются как воспитатели, родители. • Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. • Успех определяется в добрых чувствах к потребителям и заботе о людях Иерархическая (бюрократическая) • Организации похожи на четко выстроенные механизмы. • Менеджеры (лидеры) – рационально мыслящие координаторы и организаторы. • Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. • Успех определяется в надежности поставок, четких календарных графиках, низких затратах. Адхократическая (инновационная) • Организации - динамичное, предпринимательское и творческое место работы, где поощряется личная инициатива и свобода. • Менеджеры (лидеры) – новаторы, готовы рисковать. • Организация держится вместе благодаря преданности экспериментированию, творчеству и новаторству. • Успех - производство (предоставление) уникальных и новых продуктов/услуг Рыночная • Организации – ориентированы на результаты, поощряют соперничество. • Менеджеры (лидеры) – твердые, требовательные, конкуренты. • Организацию объединяет стремлении побеждать, достичь успеха, репутация. • Успех – проникновение на рынки, размер рыночной доли, конкурентоспособность, прибыль. 3. Основные виды анализа (планирования) в стратегическом менеджменте 3. Основные виды анализа PEST-анализ (ПЭСТ-анализ) – один из распространенных методов исследований внешней среды организации. Цель: проанализировать состояние внешней среды, найти варианты устранения негативных последствий и сохранения позитивных трендов. 3. Основные виды анализа SWOT-анализ – метод оценки фактического положения и стратегических перспектив организации, получаемых в результате изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы Примеры факторов SWOT-анализа в общем виде Внутренние сильные стороны (S) Четко проявляемая компетентность Адекватные финансовые источники Высокое искусство конкуренции Хорошее понимание потребителей Признанный рыночный лидер Четко сформулированная стратегия Использование экономии на масштабах Собственная уникальная технология Проверенное надежное управление Надежная сеть распределения Высокое искусство НИОКР Эффективная реклама Внешние возможности (О) Обслуживание новых потребителей Расширение диапазона товаров Благодушие конкурентов Снижение барьеров входа на рынок Благоприятный сдвиг в курсах валют Большая доступность ресурсов Ослабление законодательства Внутренние слабости (W) Потеря компетентности Недоступность финансов Рыночное искусство ниже среднего Отсутствие анализа потребителей Слабый участник рынка Отсутствие четкой стратегии Относительно высокая цена продук-ции Устарелые технология Потеря гибкости управления Слабая сеть распределения Слабые позиции в НИОКР Слабая политика продвижения Внешние угрозы (Т) Ослабление роста рынка Увеличение заменяющих товаров Ожесточение конкуренции Появление иностранных конкурентов Неблагоприятный сдвиг в курсах валют Усиление требований поставщиков Законодательное регулирование цены Примеры SWOT-анализа ФСО (неидеальные, зачастую неконкретные) 3. Основные виды анализа Метод портфельного анализа: Матрица BCG или БКГ (Boston Consulting Group). Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе в стратегическом менеджменте используется для определения разнообразных групп хозяйственных подразделений в рамках стратегических зон хозяйствования, принадлежавших одному и тому же собственнику. Цель портфельного анализа: исследование конкурентных позиций организации и ее отдельных подразделений для того, чтобы в дальнейшем на основе результатов этого анализа принять решение о стратегическом развитии организации. Матрица BCG (БКГ Boston Consulting Group) характеризует бизнесы (подразделения) компании с учетом роста отрасли, в которую они входят, и их относительной доли на рынке. Матрица BCG (БКГ Boston Consulting Group) характеризует бизнесы (подразделения) компании с учетом роста отрасли, в которую они входят, и их относительной доли на рынке. 3. Основные виды анализа Матрица БКГ, портфель: • «Звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля. • «Вопросительные знаки» (дети), получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечение быстрого роста и завоевания рынка. • «Дойные коровы» (часто бывшие звезды), являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, т. к. приносят высокую прибыль, которая превышает потребности в инвестициях. Избыточная прибыль может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. • «Собаки», имеют неопределенные перспективы роста, их позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать. Набор решений по матрице БКГ:  «Звезды» следует оберегать и укреплять.  От «собак» и слабеющих «дойных коров» нужно вовремя избавляться, если нет веских причин для того, чтобы их сохранить.  Для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и передача избыточной прибыли под контроль высшего руководства фирмы для решения вопросов о новых приобретениях, инвестировании в «звезды» и выплаты дивидендов.  «Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».  Для «звезд», перспективных «вопросительных знаков» и «собак» выбирается стратегия роста.  Для «дойных коров» – предпочтительна стратегия ограниченного роста.  Стратегия ликвидации принимается для «собак», неперспективных «вопросительных знаков» и слабеющих «дойных коров». Вопросы и обсуждение