Управленческое консультирование

Тема 1. Управленческое консультирование 1. Сущность понятия «Управленческий консалтинг» 2.Специфика консалтинговых услуг в России 3.Совершествование управления организацией на основе внутреннего консультирования 1. Сущность понятия «Управленческий консалтинг» В современной экономике и социологии существует множество определений консалтинга. Всего пять лет назад консалтинг определялся как работа специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому, правовому консультированию предприятий, фирм, предпринимателей, как набор средств и методов по преодолению кризиса организации. Считалось, что консалтинговые фирмы предоставляют услуги по организации и ведению предпринимательской деятельности, осуществлению маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, изучению рынка. Сегодня под консалтингом понимают уже такой вид интеллектуальных услуг, который связан с решением сложных проблем предприятия в сфере управления и организационного развития. Столь необходимой рынку стала и профессия консультанта по управлению и развитию предприятия. С одной стороны, консалтинг - это широкий комплекс консультационных и практических услуг, с другой -услуги в управлении и организации бизнеса, согласовании интересов различных групп внутри организации. Формально в переводе консалтинг означает консультирование. Но консалтинговые компании не только консультируют, но выполняют и другую многообразную работу, которую поручают им заказчики. Известно, что любая компания в своей деятельности на рынке сталкивается со множеством разных проблем. Держать же в штате специалиста по каждому виду проблем весьма накладно. На Западе предприниматели, как правило, быстро решают, когда им необходимо обратиться к консалтинговой фирме, а когда лучше иметь для постоянной работы узкого специалиста. Цена услуг консалтинго1 вых компаний там известна всем, отсюда и рассчитать эффективность того или иного решения не составляет труда. В России все это находится на начальной стадии развития. Появилось множество фирм, оказывающих консалтинговые услуги именно в сфере управления и организационного развития, причем многие из них сами сталкиваются с проблемами качества услуг и выживания на рынке. Ситуация в экономике сложная и меняется весьма быстро. Методы организации работы, управления, развития, которые были хороши в начале рыночных преобразований, теперь уже не соответствуют сложившимся реалиям, особенностям российского бизнеса. Понятно, что в связи с изменениями на рынке должна быть перестроена вся работа предприятий, причем на значительно более высоком уровне. В России собственники, хозяева предприятий обычно не уверены в полноценной отдаче своих сотрудников и стремятся руководить всем сами, все более склоняясь к авторитарному методу управления. Нередко подобный стиль руководства сопровождается грубостью, созданием внутри организации специфических групп давления. В этой ситуации, когда управленческие решения принимаются без обсуждений, многократно возрастает цена ошибки. При выявлении ошибочного решения такой руководитель в первую очередь ищет виновных, хотя во всех бедах виноват только он. При таком стиле руководства даже при обращении к помощи консультантов получить хорошие результаты невозможно. Авторитарные руководители обычно очень плохо представляют себе, что им необходимо. В результате они утрачивают контроль над ситуацией, и кризис становится неизбежным. Лучший выход - изменить стиль управления и прибегнуть к услугам консалтинговой компании. Последняя, взявшись за дело, как правило, стремится прежде всего оценить ситуацию как бы со стороны, «свежим» взглядом (в США это называют образно «взгляд с вертолета»). Обычно даже на этом этапе удается выявить очень многое. Главным действующим лицом в этот период является консультант. Прежде всего он должен знать организацию бизнеса, должен владеть всей ситуацией на рынке, знать запросы кли2 ентов, просчеты руководства фирмы. Главное, чтобы ему не мешали получить данные о состоянии дел, а оказывали помощь. Консультант предлагает в этой ситуации пути решения задач. Лишь позже, когда будет достигнута стабилизация, и появятся признаки существенного улучшения позиций фирмы на рынке, консультант должен приступить к разработке не только тактической программы действий, но и перспективного плана развития компании в разных сферах деятельности. Консультант должен быть заинтересован в коренном улучшении работы организации, рассчитывать ситуацию с учетом внутренней и внешней среды. Сегодня в России много консалтинговых фирм, где профессиональный уровень сотрудников достаточно высок. Услуги консультантов по управлению - это интеллектуальный продукт, предназначенный для использования руководством компаний. Обычно консультантов привлекают в тех случаях, когда необходима помощь в разработке и принятии конструктивных решений в реорганизации бизнеса. От консультанта клиент хочет получить экспертные заключения в отношении сложившейся ситуации; новые идеи и подходы, возникшие на основе результатов конкретного социологического исследования. Нередко задачей консультанта является передача заказчику определенных профессиональных знаний. Консультанты по управлению нужны для преодоления неопределенности, появляющейся в процессе подготовки, принятия и реализации важных управленческих решений. Именно неопределенность в сфере управления стимулирует спрос на консалтинговые услуги. Как складывается востребованность на консалтинговые услуги? Анализ показывает, что в начальной стадии развития хозяйства спрос на консалтинговые услуги довольно невысок. На более поздних стадиях развития хозяйства потребности организации в консалтинговых услугах возрастают, поскольку при этом возрастают и ее конкурентные возможности: внедрение нововведений, создание широкой информационной базы, слаженная работа коллективов, энергичные проекты. 3 Это красноречиво подтверждает развитие современного предпринимательства. За последние 50 лет многие консалтинговые компании из маленьких фирм, ориентированных на небольшие локальные рынки, превратились в транснациональные корпорации, имеющие сотни отделений по всему земному шару. В России спрос на консалтинговые услуги со стороны как отечественных, так и зарубежных бизнесменов возрастает. Наряду с управленческим консультированием оказываются и другие виды консалтинговых услуг: внешний финансовый аудит, бухгалтерское обслуживание, образовательные услуги, рекруитинговые услуги, юридические услуги, информационное обслуживание, инжиниринговые услуги, проектно-инвестиционное консультирование, услуги по антикризисному управлению и др. По некоторым данным, в мире этим видом бизнеса занято свыше 700 тыс. человек. Что же такое консалтинг? Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг опирается на научную организацию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений. В то же время консалтинг - это особый вид управленческого искусства. Как известно, управленческое искусство представляет собой совокупность знаний, приемов и методов, позволяющих участнику рынка вести свои дела эффективно. Безусловно, люди, занимающиеся консалтингом, должны в полной мере обладать всем этим арсеналом, иначе они не будут востребованы на рынке консалтинговых услуг. Нужно большое искусство в работе с людьми, чтобы успешно решать, казалось бы, неразрешимые проблемы, оперативно находить нужную 4 информацию и извлекать из нее максимум полезного, проводить комплексный анализ данных и находить оригинальные, нестандартные решения и т.д. Управленческое консультирование является серьезной наукой, так как его основу составляют достижения экономики, социологии, психологии и других наук. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналитические способности, владение методами и технологиями современного управления. Профессиональный консультант наряду со специальным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Характерной особенностью консультантов-профессионалов являются их гибкость, способность выступать именно в том качестве, которое необходимо клиенту, причем именно в данный момент. Следовательно, консалтинг очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает. Можно считать, что консалтинг - это профессиональное содействие, оказываемое специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу различных предприятий и организаций в решении проблем их функционирования и развития, в форме рекомендаций и совместно вырабатываемых решений. Консалтинг обычно осуществляется на коммерческой договорной основе. Составляющими данных договоров являются консалтинговые проекты, в рамках которых выполняются диагностика (выявление проблем), разработка решений, внедрение предложений консультантов, этапы выполнения работ и смета. Существуют следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант производит диагностику, разрабатывает решения и рекомендации по их внедрению. Диагностика может включать экспертный опрос и анализ данных, полученных при этом опросе. Роль клиента - обеспечение консультанта необходимой информацией и оценка результатов. 5 При процессном консультировании консультанты постоянно взаимодействуют с клиентом, оценивают его идеи, предложения, проводят при его содействии анализ проблем и подготовку решений. Роль консультантов заключается в основном в аккумулировании идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, приведении их в систему и подготовке рекомендаций. При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает основу для их появления, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 94 вида консалтинговых услуг, объединенных в 8 основных групп (блоков): 1. Общее управление • определение эффективности системы управления; • оценка бизнеса; • управление нововведениями; • определение конкурентоспособности и изучение конъюнктуры рынка; • диверсификация (становление нового бизнеса); • международное управление; • оценка управления; • слияния и приобретения; • организационная структура и развитие; • приватизация; • управление проектом; • управление качеством; • реорганизация инженерных служб; • исследование и развитие; • стратегическое планирование 6 2. Деятельность администрации • анализ работы канцелярии; • размещение или перемещение отделов; • управление офисом; • организация и методы управления; • регулирование риска; • гарантии безопасности; • планирование рабочих помещений и их оснащение. 3. Финансовое управление • система учета; • оценка капитальных затрат; • хозяйственный оборот фирмы; • снижение себестоимости продукции и услуг; • неплатежеспособность (банкротство); • увеличение прибыли; • увеличение доходов; • налогообложение; • финансовые резервы. 4. Управление кадрами • о профессиональное движение и сокращение штатов; • культура корпорации; • обеспечение равных возможностей; • поиск кадров; • отбор претендентов на работу; • здоровье и безопасность; • программы поощрения; • внутренние связи, коммуникации; • оценка работ; • трудовые соглашения и занятость; 7 • обучение менеджменту; • планирование рабочей силы; • мотивация; • пенсии; • анализ функционирования; • психологическая оценка; • вознаграждение; • повышение квалификации работников. 5. Маркетинг • реклама и стимулирование сбыта; • корпоративный образ и отношения с общественностью; послепродажное обслуживание заказчиков; • дизайн; • прямой маркетинг; • международный маркетинг; • исследования рынка; • стратегия маркетинга; • разработка новой продукции; • ценообразование; • различная продажа и деятельность дилеров; • управление сбытом; • обучение сбытовой деятельности; • социально-экономические исследования и прогнозирование. 6. Производство • автоматизация производственных процессов; • использование оборудования и его техническое обслуживание; • промышленный инжиниринг; • переработка материалов; • регулирование внутреннего распределения материалов; 8 • упаковка; • схема организации работ на предприятии; • конструирование и совершенствование продукции; • управление производством; • планирование и контроль за производством; • повышение производительности труда; • закупки; • контроль качества; • контроль за поставкой узлов и деталей. 7. Информационное обеспечение • компьютеризирование системы управления; • применение компьютеров в аудите и оценке деятельности; • состояние внутренней информированности работников о деятельности органов управления; • состояние обратной связи в системе «орган управления - работник»; • электронная издательская деятельность; • информационно-поисковые системы; • проектирование и разработка систем; • выбор и установка систем. 8. Специализированные услуги • обучающее консультирование; • консалтинг по управлению электроэнергетикой; инженерный консалтинг; • экологический консалтинг; • информационный консалтинг; • юридический консалтинг; • консалтинг по управлению распределением материалов и материальнотехническому снабжению; • консалтинг в государственном секторе; 9 • консалтинг по телекоммуникациям. В России особое значение в последние годы приобрело консультирование по вопросам антикризисного управления предприятиями, в рамках которого рассматриваются: • стратегический менеджмент; • антикризисная маркетинговая политика; • реинжиниринг; • менеджмент неплатежеспособных предприятий; • управление риском; • контроль и контроллинг; • обеспечение безопасности компании; • ликвидация несостоятельных предприятий. В отечественной практике в последнее время получили развитие новые консалтинговые услуги: сфера инжиниринга, разработка и внедрение более современных технологий, социально-экономический мониторинг, разработка новейших способов коммуникаций, стратегий управления и т.д. Особую, все возрастающую роль в управленческом консультировании имеет информационное обеспечение бизнеса, чему российские предприниматели еще не уделяют должного внимания. Подобно тому, как самый лучший пекарь не сможет без теста продемонстрировать свое мастерство, самый хороший консультант-управленец окажется безоружным без необходимой исходной информации. Сегодня Россия занимает одно из последних мест в мире по длительности составления бизнес-справок, дающих представление о деятельности конкретных предприятий. На сбор сведений о финансовом положении предприятий в среднем затрачивается около 20 дней. При этом удается, как правило, собрать лишь 60% необходимой информации. В отличие от других стран в России информационная прозрачность предприятия не закреплена законодательно. Все зависит от желания руководства делиться информацией; имеются определен10 ные сложности в получении материалов Госкомстата. Да и фирм, готовых предоставить такую информацию, в России насчитываются пока единицы. Скорее всего, это объясняется недостаточным спросом на подобный вид услуг. Особенно нужна доступность информации иностранным инвесторам. Таким образом, обобщая выше сказанное, на рис. 1 представлен набор услуг по управленческому консультированию, используемых в промышленно развитых государствах и во все возрастающей степени - в России. Рис.1. Характер услуг по управленческому консультированию 2.Специфика консалтинговых услуг в России Следует отметить, что консалтинг в России существовал и в условиях централизованно планируемой экономики, но в отличающемся от принятого в мировой практике виде. Дело в том, что консалтинг представляет собой 11 предоставление советов и рекомендаций независимыми экспертами на рыночных условиях и в рыночной экономике. Становление отечественного консалтинга как профессиональной деятельности началось лишь с 1987 г. и было связано с переходом к качественно новому типу экономики. Стали возникать независимые (частные) консалтинговые фирмы, заказчиками которых становились в основном частные, а не государственные организации. Первыми клиентами консультантов были кооператоры и предприниматели, поскольку конкуренция требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Вначале руководители предприятий пытались использовать очевидные возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет снижения издержек, роста цен), после исчерпания которых начинались обновляться оборудование, технологии; затем происходили изменения в ассортименте, гонка за спросом либо его опережение. Что же касалось управленческих ресурсов, то до них дело дошло в последнюю очередь, так как начинающие предприниматели считали себя компетентными управленцами. Наиболее распространенными тогда были простые формы консалтинга. Управляющий быстро соглашался с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли - прямо либо через увеличение оборота. С технологией и техникой дело обстояло сложнее: дешевле было привлечь дополнительную рабочую силу, чем приобрести станки, которые еще и осваивать надо. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском и требуют больших перемен. Когда же дело доходило до совершенствования управления как такового, то руководителю бывало трудно соглашаться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с «посторонней» помощью. Кроме того, изменения управления обычно подразумевают перемену в поведении, взглядах и методах работы руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверх централизации и автори12 тарности. Консультанту по управлению подчас труднее наглядно доказать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, чем консультировать в области финансов, технических инноваций или маркетинга. Поэтому консалтинг по управлению внедрялся сложнее, да и становление партнерских отношений с руководителем - довольно сложный процесс. Но процесс этот хотя и постепенно, но развивался. Прошло уже более 10 лет с момента зарождения управленческого консалтинга в качестве нового сектора экономики. Хотя статистический учет масштабов консультационного бизнеса, числа консультантов и консультационных фирм не ведется, но все же можно составить приблизительную картину. В 1999 г. в России, по оценкам Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), существовало около 350 консалтинговых фирм. Реальное же количество консультантов-одиночек и внутренних консультантов подсчитать практически невозможно. По данным FEACO, в 1995 г. услуги по управленческому консалтингу оказывали около 4 тыс. российских консультантов, в том числе состоявших в 350 консультационных фирмах. Их годовой оборот на внутреннем рынке составил около 73 млн дол. Независимые исследования, проведенные в ряде регионов России различными организациями, показали изменение структуры спроса на консультационные услуги. Так, в 1994-1995 гг. опрошенные эксперты клиентных организаций выделили следующие приоритетные области консалтинга (расположены в порядке убывания их значимости): 1) решение инвестиционно-финансовых проблем; 2) маркетинг; 3) реорганизация работы предприятия в условиях постприватизации; 4) консультирование по бухгалтерскому учету; 5) оценка имущества; вопросы банкротства; 6) вопросы управления акционерным обществом; 7) развитие регионов и территорий; 8) таможенное законодательство; 13 9) информационно-управленческие системы. Подводя итоги, информационные потребности клиентов по проведенным нами исследованиям можно расположить по приоритетности в следующей последовательности: 1) информация о ценах рынка, сбыте продукции, расчетно- экономических услугах; 2) услуги внешних консультантов по специфическим вопросам: технологическим процессам в растениеводстве, животноводстве, ремонту, приобретению техники, семян, удобрений, ядохимикатов; 3) услуги внешних консультантов по правовым, налогово- законодательным вопросам. В России еще совсем недавно не издавались справочники консультантов и консультационных фирм с указанием основных направлений их деятельности (ведущие российские консалтинговые фирмы и консультанты по управлению включались в издаваемый в Лондоне Европейский справочник консультантов по управлению), поэтому источниками информации для потенциальных клиентов служили рекомендации знакомых, традиционные связи с научными и учебными заведениями, рекламные объявления, банки данных российских ассоциаций консультантов по управлению, и др. В настоящее время издается журнал «Консалтинг», цель которого - освещение различных аспектов консалтинга: теория и практика консалтинга, организационные проблемы консалтинга, зарубежный опыт деятельности консалтинговых фирм, законодательство в сфере консалтинга и др. Исследования свидетельствуют о том, что в российской деловой среде практически сформировались определенные требования к профессиональным качествам консультантов и критериям их отбора. Зарубежные консультанты, указывая на особенности российского рынка и его недостаточную развитость, тем не менее отмечают: • многие консультанты и фирмы в состоянии самостоятельно диагностировать проблему; 14 • от привлечения консультантов можно оправданно ожидать определенных положительных результатов; • можно требовать от консультантов практических рекомендаций; • при отборе консультантов можно требовать предоставления характеристик от прежних заказчиков выполненных ранее проектов. Особо значимыми критериями выбора российских консультантов по управлению признаны: • наличие рекомендаций от людей, пользующихся доверием; • положительные отзывы бывших клиентов; • хорошая репутация консалтинговой фирмы в деловых кругах; • опыт работы в соответствующей отрасли; • отчеты о действиях консультантов в процессе работы в клиентной организации и др. Практика показывает, что российские клиенты, отдавая предпочтение отечественным частным консалтинговым фирмам, вместе с тем высоко оценивают услуги специализированных государственных организаций и зарубежных консалтинговых фирм. К помощи консультантов-индивидуалов российские клиенты прибегают значительно реже. Однако все еще относительно высок удельный вес директоров (по некоторым оценкам - до 15%), которые не рискуют доверять решение своих проблем консультантам со стороны. Немалую роль здесь играют высокие цены на консалтинговые услуги, опасение привлечь дилетанта, дефицит информации о консультантах и видах предоставляемых ими услуг. Функционирующие в стране консультационные организации можно условно разделить на три неоднородные группы: 1) незначительное число фирм, работающих на уровне зарубежных стандартов и гонораров - 500-1500 дол. в день, с четко выделенной специализацией; 2) небольшие консультационные организации, обслуживающие клиентов в своих регионах, их дневные ставки от 100 до 400 дол.; 3) консалтинговые структуры, действующие на ба15 зе вузов, НИИ и других аналогичных организаций; уровень оплаты здесь - до 100 дол. в день. Основными видами организационно-правовых форм этих организаций являются ЗАО, ООО, ТОО, общественные организации и учреждения. Коммерческими организациями по состоянию на 1999 г. являлись 76,9% консультационных фирм. Однако в Москве и Московской области эта доля выше - 82,4%; в то время как в регионах - 23,6%, остальные являются подразделениями при некоммерческих организациях, общественных объединениях, фондах. Опрос показал, что почасовая форма оплаты труда консультантов не получила распространения в России. Клиенты предпочитают платить только после получения реальной для них пользы, причем в виде определенного процента от результата. Фиксированная оплата за консультационные услуги применяется, например, при процессном и обучающем консультировании. Комбинированная форма оплаты труда консультантов используется при постоянном обслуживании (здесь сочетаются элементы повременной и фиксированной цены) и экспертном консультировании (комбинируются фиксированная и процентная оплата). В России существует даже такая форма взаиморасчетов, как оплата услуг акциями (в зарубежной практике используется редко). Российские консультанты обычно назначают предоплату в размере 30-50% от стоимости контракта. До настоящего времени практически не изучена важнейшая часть отечественного управленческого консалтинга - внутреннее консультирование. Функции, близкие к нему, выполняют разнообразные службы, существенно различающиеся по профессиональному и численному составу. Тем не менее можно с уверенностью говорить о начавшемся в России формировании института внутренних консультантов. Подтверждением тому служит появление консультантских должностей практически во всех отраслях экономики (в кредитно-финансовых учреждениях, коммерческих организациях, органах власти и управления). 16 Становление консультационного бизнеса идет параллельно с созданием профессиональных союзов консультантов. Первые российские объединения были зарегистрированы в 1991 г. в Москве. Они провозглашали цели пропаганды профессиональных норм консалтинга и содействия развитию рынка консультационных услуг. Следует подчеркнуть одну особенность кадрового состава консультантов в России. Среди них весьма высок удельный вес научных работников и преподавателей вузов, которые лучше информированы о современном уровне и направлениях развития теории и практики управления, в связи с чем оказываются в выигрышном положении по сравнению с остальными консультантами. Кроме того, у них имеется соответствующий высокий имидж, у многих сложились долговременные связи с производством, отработан механизм взаимодействия. Осуществляемая в системе высшей школы многоуровневая подготовка (бакалавриат, магистратура, аспирантура, курсы повышения квалификации руководящих работников, бизнес-школы и т.п.) значительно расширяет возможность поиска потенциальных клиентов. Высокая конкурентоспособность этой группы российских консультантов по управлению объясняется и практическим отсутствием ограничений при формировании команды специалистов любого профиля под конкретный проект. К тому же здесь не так остро стоит проблема загрузки консультантов. В последние годы стала складываться тенденция к вовлечению в консультационную деятельность выпускников университетов, бизнес-школ и т.д. Естественно, что все эти категории нуждаются в регулярном повышении квалификации. Специалисты считают, что консалтинговые фирмы будут вкладывать в развитие своего персонала до 30% дохода. Важным условием быстрого роста российского рынка консалтинговых услуг является предпринимательская оперативность. Многие сравнивают развитие отечественного рынка в последние годы с ускоренно прокрученной западной историко-эволюционной лентой. Действительно, то, что 17 формировалось на зарубежном рынке десятилетиями, Россия воссоздает в течение нескольких лет - «жизнь на повышенной скорости». Эти и многие другие обстоятельства обусловливают огромный объем трудностей в деятельности управленческих консультантов и в то же время придают ей особую значимость. Конечно, это относится только к тем консультантам, которые несут ответственность за результаты и следствия своего консультирования. Именно ответственность вынуждает консультантов непрерывно совершенствовать свой профессиональный уровень, стремясь не только «идти в ногу» с событиями, но и опережать их. Наиболее вдумчивые российские профессионалы-консультанты используют либо модифицированные модели западного консультирования, либо свои авторские разработки, зачастую превосходящие западные по своей технологичности и адаптивности к реальным условиям. Использование западного опыта управления в решении российских проблем требует большой осторожности, поскольку в России иная организационная культура и иной хозяйственный менталитет. Например, на российском машиностроительном предприятии издается порядка 1000 приказов в год, а на западной фирме - в среднем около 20. Это объясняется тем, что на Западе используются неформальные принципы заключения контрактов, иные принципы взаимодействия руководителя с персоналом, клиентами, поставщиками и т.п. - прежде всего в силу того, что западная предпринимательская культура предполагает взаимную ответственность, обязательность в деловых связях. Отсюда - высокая степень надежности отношений в сфере бизнеса. При заключении соглашения на Западе часто ограничиваются устной договоренностью - в России же и подписание официальных документов, в которых оговариваются взаимные обязательства сторон, не гарантирует корректной реализации. Этапы консультационной работы Проанализировав опыт оказания консалтинговых услуг, можно выделить следующие этапы консультирования. Первый этап - диагностика. Она 18 проводится в полном объеме, в режиме мониторинга, при котором отслеживаются происходящие изменения. Основные диагностируемые аспекты организации: финансово- экономический (структура финансовых потоков, структура затрат и прибылей, положение на рынке и т.д.), организационно-производственный (система бизнес-процессов, функционально-организационная структура, состояние технологий производства), социально-психологический (психологический климат организации, корпоративная культура, система стимулирования и мотивации, степень готовности персонала к проведению преобразований). Второй этап консультирования - определение принципов, исходя из которых будет вырабатываться решение проблем и составление проекта решения. На этом этапе выполняется следующий комплекс работ: • постановка управленческого и финансового учета, которая включает в себя системы ценообразования, управление затратами, бюджетирование; учетную политику; методики разработки и принятия управленческих решений; • реорганизация структуры - разработка новой организационнофункциональной структуры с сохранением элементов старой; разработка системы документооборота; • концептуальное проектирование, разработка и внедрение информационных систем - систем поддержки и принятия решений, систем оперативного управления, автоматизированного управления технологическим процессом; • разработка кадровой политики; • разработка системы управления персоналом: руководство персоналом, аттестация персонала и программы повышения его квалификации; системы стимулирования. Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как в настоящее время, по определению самих консультантов, большинство даже очень хороших решений не реализуется. 19 Помимо уже выделенных условно можно добавить следующие виды компаний, оказывающих услуги в области управленческого консультирования на российском рынке: • квазиконсультационные компании. Эти компании, как правило, не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности. Удельный вес таких компаний особенно велик в небольших и средних городах; в меньшей степени это явление характерно для Москвы, СанктПетербурга, Екатеринбурга и других промышленных и политических центров, где уже сложился рынок консультационных услуг. Квазиконсультационные компании характеризуются полным отсутствием профессионализма, какого бы то ни было опыта деятельности в сфере консалтинга и как следствие коротким сроком жизнедеятельности. Не имеет смысла говорить о недостатках работы таких компаний, так как единственным признаком принадлежности к сфере управленческого консалтинга у них является, как правило, громкое название. В большинстве случаев такие компании легко выявляются клиентами при первой встрече в силу безграмотного стиля общения руководства или неумения правильно составить техническое задание; • мелкие российские консалтинговые фирмы (численность пер- сонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимуществом и одновременно недостатком этих компании является их небольшой размер. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм довольно невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Следовательно, мелкие консультационные фирмы в состоянии предложить свои услуги за достаточно умеренную цену. Недостаток состоит в том, что небольшой состав этих фирм одновременно означает и маленькие возможности в плане сбора информации 20 для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов); • средние и крупные российские консалтинговые фирмы. Группа консультационных фирм (штат работающих от 20 до 200 человек) до событий 17 августа 1998 г. была наиболее «сбалансированной» на рынке по критерию «цена - качество». Несмотря на то что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти. Недостатком этих компаний является отсутствие должного «имени фирмы» (brandname), которое отвечало бы требованиям иностранных партнеров; • иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, можно выделить аудиторские фирмы, имеющие консалтинговые подразделения («Ernst and Young», «Deloitte and Touche», KPMG), филиалы чисто консалтинговых крупных западных корпораций («MakKenzy»), а также представительства ряда средних по размеру западных консалтинговых фирм (например, «Grown Consaltents»). Численность работающих колеблется от 500 человек и более в. Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества: • наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента; • получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму. Порядок заключения таких договоров следующий: американский клиент обращается с просьбой о консалтинге в России, 21 допустим, в бостонское отделение «Deloitte and louche», а заказ «спускается» в московское представительство «Deloitte and Touche». Понятно, что для московского филиала фактически это является «даровым» договором, по которому не надо предлагать лучшее, чем у конкурентов, качество обслуживания и меньшие цены. Таким образом, анализ деятельности различных групп консультационных компаний на российском рынке с точки зрения эффективности для клиентов в настоящее время можно представить в виде табл. 1, которая построена на основе четырехбалльной оценки. 4 - «высокая эффективность», 3 - «средняя эффективность», 2 - «слабая эффективность», 1 - «неудовлетворительная эффективность», 0 - «отсутствие эффективности». Таблица 1 Эффективность работы для клиента различных групп консультантов Виды консалтинговых Качество Дешевизна Спектр предо- Оперативность Торговая компаний работ услуг ставляемых рассмотрения марка услуг просьб клиента Квазиконсультационные 4 4 4 Мелкие российские 3 4 2 4 1 компании Средние и крупные рос4 3 3 3 3 сийские компании Иностранные компании 2 1 4 1 4 Общий балл в этой таблице - величина достаточно условная. Так, например, «нулевой балл» за качество выполняемых работ обесценивает все остальные параметры деятельности квазиконсультационных фирм. Также неравноценны «веса» различных параметров эффективности. Например, наличие «торговой марки» в ряде случаев является вообще неактуальным фактором. 22 Тем не менее таблица в общем представляет сравнительный рейтинг фирм на рынке консультационных услуг: крупные отечественные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и эффективными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы. Эти две группы компаний со значительным отрывом опережают представительства зарубежных фирм и квазиконсультационные компании. 3.Совершествование управления организацией на основе внутреннего консультирования Внутреннее консультирование осуществляет специально создаваемый для этих целей отдел. Каковы же основные принципы формирования отдела внутреннего консультирования? Для примера рассмотрим государственную организацию. В ее состав, как правило, входят обособленные отделы: финансовый, производственный, бухгалтерский, сбытовой, снабженческий, отдел закупок, юридический, плановый, маркетинговый и др. Внутри организации имеется своя система производственных отношений, связей между отделами. В число традиционных отделов все чаще стали включать и управленческо-консалтинговый отдел (рис. 2). Рис. 2. Схема аккумуляции информации в управленческо-консалтинговом отделе со всех структур организации 23 Цель создания данной единицы - повышение конкурентоспособности организации на основе консультационного управления, т.е. управления организацией с использованием знаний и навыков профессионалов - консультантов по внутреннему и внешнему консультированию. Полноту рыночной и внутренней информации предприятия в данном случае можно рассматривать как конкурентное преимущество. Основные задачи управленческо-консалтингового отдела делятся на оперативные и стратегические. Оперативные задачи: • сбор и анализ текущей информации о деятельности всех отделов; • разработка предложения корректировки организации работы отделов; • консультирование по текущей деятельности работников отделов; • анализ и разработка предложений для топ-менеджеров с целью корректировки построения внутренней структуры корпорации; • контроль за реализацией принятых консультантами решений, (непосредственное консультирование); • оценка результатов реализации тех или иных решений, анализ, выводы, рекомендации. Задачи оперативного направления - это совершенствование существующего внутреннего механизма корпоративной структуры. Оно подвергается тщательному анализу, после чего на обсуждение руководству предлагаются принципиальная схема усовершенствования производства, либо планпрогноз мероприятий, направленных на улучшение взаимодействий отдельных структурных подразделений, либо предлагается наем специалистов консультантов со стороны для повышения квалификации работников какоголибо отдела (если этой областью не владеет внутренний консультант). Обобщая все сказанное, можно сказать, что оперативные задачи связаны исключительно с текущей производственно-коммерческой деятельностью организации. Консультанты в данном случае работают со всеми внутренними структурами, находясь в постоянном поиске узких мест и стремясь их устра24 нить. Эта деятельность помимо усовершенствования существующего бизнеса является очень важным этапом при формировании конкурентной стратегии корпорации на внешнем рынке. Стратегические задачи управленческого консалтинга: • анализ рынка сбыта производимой продукции, услуг; • выработка (или коррекция) конкурентной стратегии корпорации на рынке; • консультационная работа по внесению изменений в конкурентную стратегию корпорации; • анализ экономических показателей в случае принятия этого решения (бизнес-планирование); • привлечение внешних консультантов, их наем, заключение контрактов и т.д.; • привлечение квалифицированного персонала, необходимого для построения более эффективной внутренней системы управления; • оценка результатов реализации тех или иных решений, рекомендаций. К стратегическим задачам относится работа, связанная с непосредственной разработкой и реализацией конкурентной стратегии деятельности корпорации на рынке. На основе получаемой информации о деятельности организации, с учетом решений текущих задач проводится анализ рынка потребителей и вырабатываются бизнес-проекты по изменению, в случае необходимости, поведения организации на рынке. Это может быть не просто изменение ассортимента товаров или услуг, а, например, изменение политики на финансовом рынке, корректировка стратегии управления акционерным капиталом. Но основное направление по решению стратегических задач - это организация тесных связей с консультантами, работающими на конкретных, перспективных для корпорации сегментах рынках (рис. 3). 25 Может создастся впечатление о том, что наиболее важная роль управленческо-консалтингового отдела - решение стратегических задач, однако это не совсем так. На рынке существуют хорошо организованные коммерческие структуры с четко отлаженным внутренним механизмом работы. В таких условиях усовершенствовать деятельность производственного механизма недостаточно. Это не даст уверенности в том, что завтра корпорация будет чувствовать себя уверенно. Главное - угадать направление рыночных изменений, потребностей рынка, желаний покупателей. Именно поэтому управленческо-консалтинговый отдел должен совмещать выполнение двух жизненно важных функций - решение текущих задач и разработку стратегии. Следует отметить, что деятельность упраленческо-консалтингового отдела имеет определенную цикличность: разработка, проектировка, реализация, контроль; эти циклы растянуты во времени, но постоянно возобновляются, так как по окончании работы над одним проектом начинается работа над следующим. Итак, текущие и стратегические задачи выполняются в отделе одновременно. Иначе резко снизится эффективность работы в целом. Без реальной оценки способностей и состояния корпоративной структуры невозможно составить жизнеспособный проект бизнес-плана, не изучив особенностей рынка, - выстроить идеальный производственный механизм. Совершенствование производственных показателей является фундаментом для построения конкурентной стратегии корпорации. Исходя из этого, рассмотрим функции управленческо-консалтингового отдела. Внутренняя структура управленческо-консалтингового отдела зависит от множества факторов: • численность работающих; • масштабы производства; • вид производимых товаров и услуг; • наличие региональной сети и представительств; • организационная структура корпорации; 26 • стратегия рыночного поведения; • корпоративная культура корпорации. Деятельность отдела должна делиться на четыре направления или в отделе должны быть четыре специалиста-консультанта: • корпоративный менеджер; • менеджер-аналитик; • финансовый менеджер; • менеджер-психолог. Каждое направление могут обеспечивать несколько человек - как постоянных, так и внешних, временных консультантов. Их количество зависит от объемов обрабатываемой информации и, естественно, от масштаба корпорации. Корпоративный менеджер определяет рыночную стратегию корпорации, является главным звеном управленческо-консалтингового отдела. Основная его задача - работа с внешней рыночной средой: определение незаполненных рыночных ниш, определение и отслеживание конкурентов, работа над перспективными товарами. По сути дела функции отдела аналогичны функциям отдела маркетинга. Отличие же заключается в том, что здесь работают профессионалы высокого класса, имеющие возможность только консультировать, а не руководить. Они прибегают к внешнему консультированию по всем рыночным вопросам, требующим получения дополнительного объема информации. Корпоративный менеджер обладает полной, достоверной информацией о деятельности всех отделов корпорации, отлично осведомлен о реальных возможностях корпорации, а также о слабостях и недостатках внутренней структуры. Он не сосредоточивает свои усилия на реализации производимых в настоящее время товаров и услуг, а работает на перспективу, старается предугадать будущие потребности рынка, его движение, тенденции развития. В этом и состоит главная задача внутреннего консалтинга. 27 Чтобы удержать клиентов, организация должна удовлетворять их потребности в большей степени, чем конкуренты, и делать это постоянно. Когда организация решает увеличить число своих клиентов, она дает ряд обещаний, и, чтобы потенциальные клиенты превратились в настоящих и чтобы их удерживать, корпорация должна выполнять свои обещания. В долгосрочной перспективе организация должна не только выполнять свои обещания, но и делать это гораздо лучше своих конкурентов, по крайней мере в представлении своих постоянных потребителей. Сохранение определенного контингента клиентов - наиглавнейшая задача выживания корпорации. При ориентации на рынок необходимо, чтобы эта идея буквально пронизывала всю структуру организации, а не только работу одного управленческо-консалтингового отдела. Обязанности подразделения корпоративного менеджмента: • рекомендовать высшему руководству корпорации, на какие рынки следует выходить, где географически они находятся и какие продукты предлагать, какое направление производственной деятельности должно продолжать получать инвестиции, какие виды производства корпорация должна закрыть, какие новые виды деятельности должны получить развитие и финансирование; • выявлять и намечать целевые сегменты на рынках; • изучать цели и приоритеты на выбранном сегменте рынка; • разрабатывать маркетинговые предложения; • работать в непосредственном контакте со всеми отделами корпорации; • регулировать, консультировать и наблюдать за правильным выполнением задач и эффективностью деятельности в целом. Корпоративный менеджмент управленческо-консалтингового отдела располагает внутренней рыночной информацией, с одной стороны, и информацией о внутреннем состоянии корпорации - с другой, и способен на основе этой информации моделировать рыночную стратегию предприятия. Далее 28 привлекаются специалисты других отделов и подразделений для более детальной проработки вопросов. Менеджер-аналитик отвечает за обработку поступающего потока информации со всех звеньев корпорации. Аналитической обработке подвергаются и предложения, поступающие от других подразделений управленческоконсалтингового отдела. Наличие данного направления обязательно для более глубокой и профессиональной проработки существующих проблем и ситуаций во избежание принятия ошибочных решений. Финансовый менеджер анализирует финансовое состояние корпорации, консультирует специалистов финансового отдела и бухгалтерии, привлекает внешних консультантов различной специализации. Самое главное его предназначение - тесное сотрудничество с корпоративным менеджером по разработке и реализации проектов. Создание целостной системы, работающей по единой выработанной стратегии, отражается буквально на каждой традиционной области управления. Особенно тщательными должны быть поиск и подбор персонала, его адаптация в новых условиях, пересмотр системы стимулирования и вознаграждения. За это направление отвечает менеджер-психолог. В обязанности этого работника (отдела) входят: • построение внутренней структуры корпорации с выработкой правил, норм поведения, субординации, отчетности и распределения полномочий; • подбор кадров, повышение квалификации с использованием тренингов, внешнего консультирования; • выработка корпоративной философии и имиджа, корпоративного кодекса, создание сплоченного коллектива, формирование корпоративного духа; • отслеживание и регулирование внутренней структуры корпорации с учетом планируемых изменений в производственном плане, определение исполнителей и консультантов в реализации проектов. 29 Организационная структура корпорации должна определять ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления корпорацией. Управлять корпорацией означает вести предприятие к цели, пытаясь оптимальным образом использовать его ресурсы. Во многих странах уже давно используется масса общепризнанных моделей организационных структур. Специалисты считают, что не существует единой, идеальной модели управления, так как каждая фирма в своем роде уникальна. Хозяйствующие структуры постоянно находятся в процессе поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно меняются окружающая среда, да и сама организация. Организации создают структуры, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Организационная структура способствует прежде всего установлению четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределению между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования по совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работы, подразделений и функциональных единиц. Организация работы во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентиры по их достижению. Это основные причины, в силу которых следует уделять большое внимание структурному подходу. Он предполагает использование разделения труда, организацию контроля, децентрализации и департаментализации. Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с определения целей и разработки стратегии. Структура следует за стратегией и определяется ею. О результатах своей деятельности отдел внутреннего консалтинга докладывает генеральному директору, предлагая конкретные шаги решения проблем. Дальнейшее воплощение их в жизнь, в случае одоб30 рения, происходит в соответствии с классическим примером подчинения в линейной организационной структуре. Линейная модель, самая простая и понятная с точки зрения связей между элементами, эффективна при небольших размерах предприятия. В данном случае действует принцип единоначалия: каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник - несколько подчиненных. Принципы единоначалия в основном компонуются по производственному принципу с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции. Исходя из этих характеристик можно сделать вывод о том, что построенная структура сильно зависит от производственной ориентации и потребностей рынка. Особо важное место занимают исследования рынков сбыта и окружающей среды. Очень важно вовремя отследить рыночные тенденции и отреагировать на них с серьезным опережением, так как система управления очень инертна и не способна к быстрой перестройке. С точки зрения возникновения конфликтных ситуаций линейная система характеризуется как малоконфликтная, что объясняется принципом единоначалия. При организации консалтингового отдела степень вероятности конфликтов повышается, но ненамного, поскольку консалтинговый отдел работает независимо, подчиняясь исключительно генеральному директору. Дальнейшие же команды от директора спускаются стандартно сверху вниз. Самое главное в этой структуре - это наличие доверия и партнерства в отношениях между генеральным директором и консультантами. Принятие или отторжение тех или иных рекомендаций зависит только от директора. Серьезного возрастания степени конфликтности еще не возникает и потому, что отдел не имеет каких-либо властных полномочий над линейными руководителями. При данном расположении управленческо-консультационного отдела серьезных изменений в функциональной структуре не происходит. Она сохраняет свои связи и соподчиненность. Консультанты же, работая с внешним 31 рынком и средой, находятся в постоянном контакте с функциональными руководителями, получают от них всю необходимую информацию, советы, замечания по отношению к другим отделам. Сами консультанты не имеют права руководить функциональными руководителями без санкции на то главного менеджера. Консультанты непосредственно подчиняются главному менеджеру и отчитываются перед ним. Предлагаемые консультационным отделом методы усовершенствования производства и другие рациональные предложения выносятся на обсуждение главного менеджера совместно с функциональными руководителями. При принятии положительного решения менеджеры-консультанты могут давать рекомендации по реализации проектов функциональным руководителям, следить за производимой реорганизацией, анализировать и представлять выводы руководству. Что касается конфликтов в корпоративной структуре, то при данном расположении консультационного отдела ситуация мало изменяется по сравнению с простой функциональной организационной структурой. Это объясняется отсутствием у консультантов права принятия решений в области управления работой функциональных исполнителей. Конфликты могут периодически возникать лишь при коллективном рассмотрении предлагаемых консультантами вариантов изменения того или иного вида деятельности предприятия. Но эти конфликты и споры скорее носят положительный характер, так как в них участвуют квалифицированные специалисты, которые оценивают предлагаемый проект, основываясь на собственных знаниях. Согласно статистическим данным такие конфликты очень часто приносят какиелибо полезные новшества, изменяют видение проблемы, способствуют нахождению оптимального варианта решения. Место расположения управленческо-консалтингового отдела в данной структуре управления практически идеально. Управленческо- консалтинговый отдел становится одним из функциональных подразделений структуры данного типа. 32 К преимуществам данной структуры можно отнести в первую очередь возможность быстрого реагирования на изменяющуюся среду рынка, а также повышенную творческую активность в коллективе, рациональность использования рабочих кадров, повышение личной ответственности за выполняемую работу. Недостатками такой структуры считаются слишком сложная структура соподчинения и возможное соперничество между руководителями программ. Как правило, структуры матричного типа применяются на больших предприятиях, массовых производствах. Эта сложная структура обязательно должна управляться командой профессионалов-менеджеров. Основу ее построения должна составлять рыночная стратегия - именно ей отдается предпочтение. Структура очень подвижна и при правильном управлении готова к быстрому реагированию в условиях рынка. Что касается консультирования, то наличие в данной структуре управленческо-консалтингового отдела просто обязательно, в целях более точного управления. Консультанты должны досконально знать рынок для принятия правильного направления развития, реально оценивать возможности собственной структуры и принимать непосредственное участие при проектных работах. Матричная модель построения в силу сложности соподчинения одна из самых конфликтных. Внесение в ее структуру управленческо-консалтингового отдела практически не усугубляет положение дел. Управленческо-консалтинговый отдел подотчетен президенту корпорации. Вносимые им предложения рассматриваются совместно с другими линейными подразделениями. При принятии положительного решения назначается руководитель проекта - обычно консультант, который и вносил данное предложение. Таким образом увеличивается ответственность консультантов не только за выполнение данного проекта, но и за саму идею, выносимую на рассмотрение в целом. Работа проводится вместе с исполнителями различного уровня. Схема прохождения этапов исследования, анализа, планирования, разработки, об33 суждения и реализации - стандартная. Интересно, что в данной структуре специалисты управленческо-консалтингового отдела принимают непосредственное участие при реализации программ, играя при этом руководящую роль. Есть прямая связь между проектами и их реализацией. Консультанты несут ответственность за реализацию проектов наряду с руководителями программ, лично заинтересованы в успехе проектной работы. Модель разработки и принятия стратегических решений, вырабатываемых отделом внутреннего консультирования. Модель схожа с технологией принятия решений, в которой можно четко выделить следующие элементы: • количество и качество объекта (что делать?); • ресурсы (с какими показателями затрат?); • по какой технологии (как?); • исполнители или кадры (кому делать?); • сроки исполнения (когда и за какое время делать?); • потребители (для кого делать?); • место производства (где делать?); • экономический эффект (что это дает?). Если все эти элементы сочетаются по критериям количества, времени, ресурсов, то можно говорить о выработанной технологии принятия решений по предложениям управленческо-консалтингового отдела (рис. …). Процесс принятия и внедрения решений управленческо-консал- тингового отдела условно можно разделить на шесть этапов: 1. Консультанты занимаются сбором и анализом всей необходимой информации. Как видно из рис.5, информация поступает по трем основным направлениям: • научная информация - знания, навыки самих менеджеров-консультантов, научные новшества и разработки по различным интересующим направлениям плюс научная информация от консультантов; • текущая внутренняя информация - информация, поступающая со всех 34 служб и отделов корпорации, содержащая как цифровые показатели, так и показатели эффективности отдельных подразделений, что позволяет реально оценить финансовые и другие показатели корпорации; • текущая рыночная информация - информация, поступающая от рыночных консультантов по различным направлениям деятельности корпорации. 35 2. На основе полученной перечисленной информации менеджеры- консультанты определяют проблемы корпорации, ставят цели и определяют необходимые для успешного функционирования показатели. Проблемы и цели могут быть различного масштаба - от изменения организации деятельности отдельных подразделений, до формирования новой стратегии конкурентоспособности. 3. Менеджеры-консультанты занимаются созданием моделей, бизнеспроектов, способных решить выявленные проблемы, достичь запланированных показателей. При осуществлении данных мероприятий менеджерамконсультантам необходимо работать совместно, привлекая специалистов различных подразделений корпорации, так как работа требует различных знаний и рабочих навыков. В этом случае необходимо также привлечение внешних консультантов. 4. После разработки бизнес-проектов и предложений менеджеры- консультанты представляют итоги работы высшему руководству. Презентация и обсуждение проходят с привлечением специалистов подразделений, участие которых необходимо для их реализации. После обсуждения принятые и одобренные проекты подлежат реализации. 5. Одобренные предложения реализуются согласно разработанному плану. При этом менеджеры-консультанты, ответственные за реализацию проектов, активно участвуют и контролируют их исполнение во всех подразделениях корпорации, которых касаются данные изменения. На данном этапе менеджеры-консультанты являются главными координаторами работ, несут ответственность за их выполнение и наделены всеми необходимыми для этого полномочиями. 6. Контроль и анализ - это заключительные стадии процесса реализации проектов. Контроль является элементом обратной связи. Анализу подвергаются все достигнутые корпорацией показатели. Оценивается соответствие плановых показателей и конечных показателей, достигнутых в ходе принятых изменений, определяется эффективность работы. Этот заключительный 36 этап крайне важен для самих менеджеров-консультантов. При подведении итогов они могут представить руководству конкретные результаты своей работы, подтвердить свою правоту, доказать свой профессионализм и, что немаловажно, получить возможное материальное вознаграждение по итогам работы. Для консультантов, как и для всей системы управления корпорации, должны быть поставлены цели в порядке значимости: • корпоративные цели; • цели управленческо-консалтингового отдела; • цели подотдела (если такой имеется); • индивидуальные цели; • повышение профессиональных навыков. Для достижения максимального уровня ответственности необходимы следующие стадии процесса непрерывной оценки деятельности менеджеровконсультантов: • установка целей. Несколько целей (по возможности количественных) для отдела в целом и для каждого консультанта отдельно, тесно связанных между собой; • отслеживание результатов. Постоянное отслеживание руководством и сотрудниками результатов и сравнение их с поставленными целями (обзорные отчеты, встречи и т.д.); • оценка деятельности. Четкое разъяснение сотруднику результатов его деятельности и необходимых мер по улучшению; • оплата и поощрение. Персонально значимые последствия успешной/неуспешной деятельности; • установка/коррекция целей. Процесс повторяется постоянно и становится непрерывным. Предлагается следующая шкала оценки деятельности сотрудников управленческо-консалтингового отдела: индивидуальные цели, конкретные 37 премиальные и размеры вознаграждения сотрудников после реализации конкретного проекта и определение точки безубыточности проекта. По результатам реализации сравниваются показатели затратной части и полученный экономический эффект. Оценивает работу и принимает решение о премировании непосредственный руководитель. При определении срока реализации всего проекта можно использовать промежуточные точки оценки с показателями, запланированными на данный момент. Это очень важно, так как крупные проекты могут иметь срок исполнения более года. В данном случае промежуточные оценки обязательны. Они стимулируют работу менеджеров-консультантов, позволяют руководству корректировать деятельность сотрудников. В случае принятия решения о денежном вознаграждении премии выплачиваются после подведения итогов и анализа реальных показателей. Величина премии определяется в каждом конкретном случае отдельно (табл. 4). Структура выплаты премиальных Существует прямая связь между стратегией организации, ее деятельностью, структурой, системой оплаты труда, родом занятий работников и результатом труда. Причем формирование системы мотивации и оплаты труда надо начинать с определения основной стратегии деятельности корпорации ее целей и задач. Не существует какого-либо универсального способа формирования этой системы. Для каждой отдельной организации разрабатывается своя индивидуальная схема с учетом всех внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность корпорации. 38 Тема 2. МЕТОДОЛОГИЯ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ 1. Подготовка процесса консультирования 2. Диагноз проблем 3. Планирование действий 4. Внедрение принятых решений 5. Завершение процесса консультирования 1. Подготовка процесса консультирования Подготовка является начальной фазой любого процесса консультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии. Подготовка — в значительной степени упражнение на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он — именно тот, кто нужен, или что его консультантская организации способна справиться с проблемами данного клиента. Это может быть технически трудным, но могут быть и другие, еще более сложные психологические проблемы. Правда, именно клиент пригласил консультанта или согласился рассмотреть его предложение и при этом имел определенную цель. Может случиться так, что он обратился к консультанту с большими надеждами или считает его последним средством в разрешении кризиса. Тем не менее консультант — посторонний в организации. Возможны недоверие, неуверенность, беспокойство. Консультант, по-видимому, бывал ранее в аналогичных ситуациях. Он, однако, знает, что каждая организация уникальна и что, хотя его прошлый 1 успешный опыт работы с другими клиентами весьма полезен, он не гарантирует успеха в работе с новым клиентом. Таким образом, в ходе контактов и мероприятий на начальной стадии процесса консультирования необходимо достичь гораздо большего, чем определить круг полномочий и подписать контракт. Опыт показывает, что основа успешного выполнения заданий — установить на этой самой ранней стадии взаимное доверие и взаимопонимание, добиться полного согласия в отношении "правил игры" и оптимизма в начале выполнения задания, когда имеется ясное представление о том, что может быть достигнуто. Ясно, что деятельность по установлению первоначальных контактов, описанная далее, полностью касается новых заданий для новых клиентов. Если консультант возвращается в знакомую организацию для повторной работы, начальная стадия упрощается. Но даже тогда не стоит забывать, что выполнение нового задания для предыдущего клиента может включать формирование новых взаимоотношений между людьми. Даже если организации успешно сотрудничали в прошлом, работающие в них люди должны быть уверены, что смогут сотрудничать в том же духе и при выполнении нового задания. Первоначальные контакты Консультант завязывает контакт. Завязывание контакта с потенциальными клиентами без запроса с их стороны — один из путей маркетинга консультантских услуг. Любой контакт способен возбудить интерес клиента, который может решить запомнить имя консультанта на будущее. Очень редко такой контакт сразу выливается в задание. Однако это происходит время от времени, например если консультант случайно появляется именно в тот момент, когда клиент сам начинает чувствовать, что ему может понадобиться его помощь. Если консультант вступая в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации, может показать, что знаком с проблемами клиента и может предложить нечто важное, шансы на то, что такая инициатива приве2 дет к получению задания, значительно возрастают. Это вероятно также, если консультанта представляет другой клиент, для которого он работал в прошлом. Особый случай, когда органы государственной власти или другие организации публично объявляют о своем намерении осуществить консультативный проект и приглашают консультантов проявить свой интерес. Клиент завязывает контакт. В большинстве случаев именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он ощущает некоторые проблемы в работе организации и в управлении ею и решает пригласить консультанта. Кроме того, должна быть причина, по которой он обращается к конкретному консультанту: • слышал о его профессиональной репутации; • коллега по бизнесу был удовлетворен работой данного консультанта и рекомендовал его (очень частый случай); • нашел фамилию консультанта в регистре или справочнике (менее частый случай); • на клиента произвели впечатление публикации консультанта или его выступления на конференциях по вопросам управления; • вспомнил о том, что ранее консультант связывался с ним; • любит возвращаться к консультанту, который полностью удовлетворил его в прошлом (как мы знаем, повторные заказы могут играть очень важную роль). В любом случае консультант захочет узнать, почему клиент выбрал именно его. Первые встречи. Важность поведения консультанта и его действий во время первых встреч с клиентом трудно переоценить. Фактически во время встречи с клиентом для обсуждения конкретного задания консультант все еще находится в процессе маркетинга своих услуг, и не ясно, будет ли заключен контракт. Таким образом, первая встреча должна 3 рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоприятное впечатление. Консультант хочет быть уверенным в том, что встретится с лицом, принимающим решение, - человеком, который не только технически заинтересован в выполнении задания, но и может разрешить выполнение предварительного диагностического исследования и обеспечить ресурсы, требуемые для выполнения задания. Если высшее административное лицо (директорраспорядитель, старший администратор) крупной организации соглашается встретиться с консультантом, консультантская организация должна послать представителя такого же высокого уровня и квалификации. Вопрос о том, кто должен идти на первую встречу с клиентом, может представлять собой проблему, если в консультантской организации имеется одна группа консультантов (как правило, старших по положению) для обсуждения заданий и другая группа (включая как старших, так и младших сотрудников) для выполнения их. Некоторые клиенты знают о таком характере организации услуг и не возражают против него, но многим клиентам это не нравится. Они справедливо подчеркивают, что продуктивные взаимоотношения консультантов с клиентами начинаются с первой встречи и в ходе предварительной разведки и что именно в эти моменты они решают, хотят ли они работать не только с консультантской организацией, но и конкретными лицами в ней. Им не нравится, когда вначале консультантскую организацию представляют лучшие люди, чтобы произвести впечатление на клиента, а исполнение передается в руки специалистов низшего класса. Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он собирает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил с готовыми решениями, но ожидает, что он будет знаком с проблемами, аналогичными тем, которые встречаются в его организации. Консультант должен найти какой-то способ умело продемонстрировать это. 4 Собирая информацию для того, чтобы разобраться в проблеме, консультанты начинают с того, что выясняют, какие изделия производит клиент или какие услуги оказывает. Эту информацию легко получить при первом контакте или попросив клиента предоставить данные по сбыту. Характер изделий или услуг позволяет отнести клиента к определенному сектору экономики или отрасли производства, и консультант должен знать их основные характеристики и методы хозяйствования. Обычно он собирает информацию по следующим пунктам: • применяемая терминология; • характер и расположение рынков; • типы сырьевых материалов и их источники; • веса и меры, применяемые в данной отрасли; • технологические процессы и оборудование; • деловые методы и практика в данной отрасли; • законы, правила и традиции, преобладающие в отрасли; • история и развитие; • существующий экономический климат и основные проблемы отрасли. Отраслевые журналы и правительственные публикации позволяют получить значительную часть информации, особенно по экономическим тенденциям. Что касается положения дел у клиента, консультанту до встречи требуется немного информации. Консультант может узнать о финансовом положении клиента, последних результатах его деятельности, текущих намерениях и проблемах из опубликованных годовых отчетов или отчетных данных, вносимых в государственные реестры, а также архивы кредитных служб. Он может также просмотреть короткие биографии главных руководителей в публикациях типа "Кто есть кто" (если они существуют в стране клиента). Встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Консультант должен по5 ощрять клиента, чтобы он больше говорил о своих проблемах, трудностях, надеждах и ожиданиях. Было бы хорошо, чтобы обсуждение началось с общей ситуации, затем перешло на частные вопросы и, наконец, сконцентрировалось на реальной проблеме. Задавая вопросы и слушая, консультант оценивает, какую практику управления клиент считает здоровой, как воспринимает консультирование и насколько готов работать с консультантами, выступая в различных ролях. Консультант решает, как лучше описать характер и метод консультирования применительно к проблеме. Он должен быть уверен, что клиент понимает свою роль и ответственность. Лицо, приглашающее консультанта в организацию, может не являться клиентом, т.е. человеком, который "владеет проблемой'' и играет ключевую роль в ее решении. Часто консультант приглашается высшим руководством на роль советника для лица, стоящего ниже в служебной иерархии организации. Этот клиент может не чувствовать потребности в этом и даже быть против того, что вышестоящее начальство вынуждает его работать с консультантом. Чтобы понять эти отношения, понадобится некоторое время. Ясно, что клиент, который будет работать с консультантом, должен быть согласен установить такие взаимоотношения. Клиент может захотеть обсудить предлагаемую работу с другими клиентами консультанта и попросить от них рекомендации. Это может случиться в любой момент в фазе ознакомления. Называя имена, консультант должен помнить о конфиденциальности и упоминать только тех клиентов, которые согласились дать отзывы и рекомендации. Что касается вознаграждения, клиент может знать стоимость аналогичных услуг и размеры ставок. Если он их не знает, консультанту придется решить, на каком этапе в фазе ознакомления нужно предоставить эту информацию клиенту. Некоторые предпочитают спрашивать об обычном гонораре и 6 других затратах с самого начала; другие ждут с этими вопросами, пока консультант не сформирует свое предложение и представит его клиенту. Клиент может быть готов продолжать работу без какого-либо предварительного диагноза и планирования или, напротив, пребывать в нерешительности, несмотря на то, что у него явно имеются проблемы, в которых нужно помочь ему разобраться. Консультант должен осторожно и терпеливо объяснять и убеждать, останавливаясь в основном на потенциальных выгодах. Заставлять немедленно принимать решение — плохая тактика, она может все испортить. Нехорошо также, если у клиента возникает впечатление, что консультант очень хочет получить задание, потому что у него мало работы. Консультант не должен настаивать, если не нашел с клиентом взаимопонимания. Если не совпадают представления о том, как консультант должен действовать, лучше оставить это задание. Это может предложить как консультант, так и клиент. Согласие по вопросу о том, как действовать дальше. Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в принципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов. За исключением ясных случаев продолжения ранее начатой деятельности, невозможно немедленно начать выполнять задание без какого-либо предварительного анализа проблемы и планирования работы. Следует обсудить и согласовать условия последующей работы после первой встречи. Если клиент согласен на предварительный диагноз проблемы, можно начать обсуждать, как это сделать, в том числе: полномочия на предварительный диагноз; необходимые документы и информацию; кого и когда необходимо увидеть; как следует представлять консультанта; отношение сотрудников к изучаемым вопросам; когда завершить предварительный диагноз и как представить предложения клиенту; плата за диагноз. Кроме того, консультант должен быть информирован о процедуре выбора. Клиент мог связаться с несколькими консультантами, чтобы иметь воз7 можность выбрать одно из нескольких предложений. Он должен в принципе сказать консультанту об этом. В некоторых случаях применяется официальная процедура выбора: предложения консультантов должны быть представлены в определенном виде к конкретной дате. Затем клиент в течение определенного времени (например, 45 дней) сравнивает предложения и выбирает. Что касается оплаты предварительного диагноза или исследования, обычно, если консультанту понадобилось мало времени (например, 1—2 дня), она не производится. Однако, если заключается контракт, консультант включает в счет затраченное на это время. Напротив, если предварительный диагноз необходим для подготовки к сложному заданию и требует длительного времени, в кругах консультантов распространено мнение, что клиент должен платить за него. Это помогает избежать двух видов практики, которые обычно считаются нежелательными: • практики некоторых консультантов, которые используют бесплатные диагностические исследования в качестве средства маркетинга (так как консультант в действительности не может работать даром, другому клиенту придется заплатить за это "бесплатное" исследование); • практики некоторых клиентов, которые собирают значительный объем информации и идей для осуществления от нескольких консультантов (которые приглашаются для выполнения одной и той же работы), не платя им ничего за эти профессиональные услуги. Предварительный диагноз проблемы Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что клиент от него ожидает. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Как мы уже знаем, многие организации настаивают на проведении тщательного внутреннего исследования проблемы, прежде чем обратиться к консультанту. Клиент может 8 даже заготовить проект того, что он хочет, чтобы было сделано консультантом. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Фактически опытный консультант начинает эту работу с первой встречи с клиентом. Его интересует все: кто связался с ним и каким образом; как его принимают во время первой встречи; какие вопросы задают; существует ли в них какой-либо подтекст; что говорит клиент о своих конкурентах; держится ли он свободно или напряжен и т.д. Однако наступает момент, когда консультант должен рассортировать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под новым углом — например, беседуя с людьми, которые не участвовали в первых встречах. Объем диагноза. Цель предварительного диагноза проблемы — не предложить меры для решения проблемы, а определить и запланировать нужное для этого консультативное задание или проект. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая, исходя из мнения и опыта консультанта, необходима, чтобы правильно понять проблему: взглянуть на нее в более широком контексте деятельности клиента, его достижений и других существующих или потенциальных деловых или управленческих проблем; реалистически оценить, можно ли ему помочь. Объем предварительного диагноза в значительной степени зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. С другой стороны, опытный консультант знает, что должен избежать соблазна принять узкое определение технической проблемы клиентом, не ознакомившись с теми ее сторонами и тенденциями, которые могут сделать ее решение невоз9 можным или показать, что она гораздо более или менее серьезна, чем полагает клиент. Таким образом, даже если проблема касается только одной функциональной области или применения определенных конкретных методов, истинно профессиональный консультант по вопросам управления всегда будет интересоваться более общими и глобальными характеристиками организации клиента. Таким образом, если консультанта приглашают решать общую проблему, как, например, ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, необходим общий и подробный диагноз или управленческое исследование организации клиента. Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, относительно коротко, как правило, 1 — 4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5 — 10 дней. Обширное диагностическое исследование (например, при подготовке сдвигов в распределении ассигнований компании, крупной реорганизации, слияний и т.д.) — это уже не предварительный диагноз, а глубокое диагностическое исследование. Трудности в выявлении проблем. Прежде чем описывать методику предварительного диагноза проблем, полезно вкратце отметить некоторые распространенные ошибки, которые совершают не только клиенты при определении своих проблем, но и некоторые консультанты. "То, как я определяю проблемы, ограничивает мои способности решать их". Принятие симптомов за проблемы — наиболее распространенная ошибка. На некоторые очень явные вопросы, которые волнуют руководство (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытноконструкторском отделе, прогулы), смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей. 10 Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты "знают, каковы должны быть" причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов. Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет, психология) и если не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем. Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, консультант может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на нее нижестоящие управленческие кадры. Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом. Некоторые методические рекомендации. Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организацииклиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет основные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель; то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; уважение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любезность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее окружение, ресурсы, цели, деятельность и достижения был динамичным и всесторонним. 11 Динамизм в данном контексте означает изучение основных достижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцениваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рассматривать во времени — сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а слабость, скрытая в настоящее время, может стать, в конечном счете, угрозой для организацииклиента. Консультанта особенно интересуют будущие возможности — в самом деле, подробный диагноз и дальнейшая работа, предлагаемая клиенту, должны быть направлены прежде всего на эти возможности. Этот подход схематически изображен на рис. 1. Прошлое Настоящее Будущее состояние дел клиента Сила и слабость Возможные улучшения Необходимые действия и предлагаемая помощь Рис. 1. Подход консультанта к управленческому исследованию Как уже указывалось, даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесторонне — это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсального рецепта. Так как цель — определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания определенного объема и продолжительности, большинство консультантов подчеркивают, что необходимо несколько шире оценить организацию, прежде чем подтвердить существование даже довольно ограниченной 12 проблемы и возможности решения ее в пределах определенного круга полномочий. Можно порекомендовать консультанту идти от общего к частному, от общих целей и показателей общей эффективности работы к причинам производительности ниже нормативной и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Подход с другой стороны, когда изучают по очереди каждую управленческую функцию (производство, закупку, маркетинг и т.д.) в надежде достичь в конце сбалансированного синтеза, влечет за собой много ненужной работы и может увести в сторону от правильного направления. Движение от общего к частному помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия. Такой подход подразумевает, что консультант, анализируя, будет уделять значительное внимание основным взаимоотношениям и пропорциям организации-клиента, таким, как: • пропорции между основными функциями и областями деятельности (например, распределение людских и финансовых ресурсов на маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, производство, управление); • связь между затратами и выпуском (например, между сбытом и потребляемыми материалами, фондом заработной платы и общим числом работников); • взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности (например, продуктивностью, рентабельностью, использованием ресурсов, ростом); • взаимосвязь между показателями общей эффективности работы и основными факторами, влияющими на их величину положительно или 13 отрицательно (например, влияние объема текущей работы на оборотный капитал и рентабельность). Всесторонний, общий подход при необходимости сочетается с функциональным. Например, неблагоприятная финансовая ситуация в организации может быть обусловлена проблемами в функциональной области: плохо организованным производством, дорогостоящим или неэффективным маркетингом, излишними расходами на научно-исследовательскую работу, нехваткой или высокой стоимостью капитала или другими факторами. Как уже указывалось, если задание касается исключительно или в основном одной технической области, она должна быть изучена глубже, чем другие, а изучение организации в целом следует ограничить только тем, что необходимо. Использование сравнения. Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он обнаружит их путем сравнений со следующими параметрами: • прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена); • собственные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им); • другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте); • нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для сравнения между организациями. Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориентироваться, но и позволяет клиенту понять реальную ситуацию, которая часто может сильно отличаться от его представлений. 14 Консультант может широко применять этот метод, не только работая с цифрами, но и при оценке качественной информации (например, организационной структуры, использования компьютеров или применяемых методов прогнозирования). Иными словами, работа консультанта сильно облегчается, если он может спросить себя, какого уровня эффективности работы или какого рода проблем можно ожидать в организации того типа, к которому относится предприятие клиента. Такой вопрос имеет смысл, если имеется какой-либо метод классификации организаций (например, по отрасли, типам продукции, размеру, характеру владения, рынку и т.д.) со списком черт, характерных для каждого класса. Солидные консультантские фирмы стараются снабдить своих консультантов такими данными и направлять их с помощью руководств и опросников для управленческих исследований и оценки деятельности организации. Тем, кто недавно работает в этой сфере, полезно получить или разработать такую документацию и использовать ее в подготовке и выполнении заданий. Источники информации. Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Диагностические данные часто имеют общий характер. Как уже упоминалось, консультант интересуется деталями, только если они указывают на определенные крупные проблемы и помогают прояснить проблемы, из-за которых он был приглашен. Например, подробное рассмотрение стиля работы высшего руководства может помочь диагностировать общую структуру и практику управления, определяющую рабочую атмосферу во всей организации. Основные источники информации для предварительного диагностического исследования — опубликованные материалы, внутренние записи и отчеты клиента, документация консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента. 15 Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кредитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например, каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати. Другие опубликованные источники могут давать информацию по следующим вопросам: условия и тенденции в отрасли экономики, в которой работает клиент, включая технологические разработки; статистика торговли и отчеты; правила, которые должен соблюдать клиент; управленческая практика; трудовые отношения между администрацией и профсоюзами. Внутренняя документация и отчеты клиента содержат информацию о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая: информацию о заводе и оборудовании; отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операций, услуг и изделий; статистику по сбыту; показатели производства; движение материалов; оценку персонала. Документация консультативного подразделения содержит информацию о клиенте, если он обратился туда не впервые и может также служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с ключевыми людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Посещение служебных помещений клиента, наблюдение людей в работе и выслушивание их взглядов, забот и предложений дают информацию из первых рук о том, как организация работает на практике, как она живет, какой задан темп и каковы отношения между сотрудниками. Это бесценные данные, которых не могут дать отчеты, однако пространные беседы и наблюдения за деятельностью организации выходят за пределы возможностей предварительных исследований. 16 Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом. Во время своей работы консультанты устанавливают контакты не только с теми организациями, которые являются их клиентами. Эти контакты не только помогают выполнять текущие задания, но и определяют взаимоотношения, которые могут быть использованы в будущей работе. Например, контакты могут быть установлены с профсоюзами, ассоциациями потребителей, отраслевыми научно-исследовательскими и учебными учреждениями или управленческими ассоциациями. Консультант информирует своего клиента о цели и характере любого контакта. Клиент сам может контактировать со внешними организациями (например, ассоциацией потребителей) и должен знать о любом контакте консультанта. План задания Во время первоначальных контактов с клиентом и предварительного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанализировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания. Этого ожидает на данном этапе клиент: получить от него не только информацию по проблеме, но и предложение, описывающее, что он рекомендует делать и на каких условиях может предложить свою помощь. Фактически, начиная с первого контакта, консультант думает о том, какой подход избрать, но откладывает решение, пока не познакомится с ситуацией лучше. Например, общение с сотрудниками клиента во время предварительного диагноза проблемы показывает, какой способ консультирования будет наиболее приемлемым, а качество данных, полученных во время этих действий, показывает, сколько времени требуется для детального выявления фактов и их анализа. Существенная сторона разработки и планирования консультативного задания — выбор стратегии выполнения задания. Под этим понимаются роли, которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную после17 довательность) применения и гармонизации различных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы, выделяемые на выполнение задания. План выполнения задания, включающий стратегию, которой следует придерживаться, формально представляется клиенту в виде предложения. При его написании клиент обычно не присутствует. Если не было решено иначе, консультант возвращается в свою контору с данными, собранными во время предварительного диагноза проблемы, и работает над предложением, часто вместе с другими старшими членами консультантской организации. На это у него не должно уходить больше времени, чем ожидает клиент. Можно потерять темп, и отношения могут охладиться, если клиенту покажется, что его проблеме не уделяется достаточного внимания. Ниже приводятся основные элементы планирования выполнения задания. Краткое описание проблемы. Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы. Оно может включать сравнение с первоначальным определением проблемы клиентом: консультант может предложить расширить или сократить это определение или же сослаться на другие выявленные им проблемы или возможные изменения, которые могут произойти во время выполнения задания (например, влияние экономического спада или напряженности в трудовых отношениях,). При необходимости проблему можно рассмотреть в более широком контексте деятельности клиента, его достижений и ресурсов. Намечаемые цели и предпринимаемые действия. План осуществления задания затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информационной системы, сети распределения, введение новой программы подготовки персонала и т.д.). При возможности цели следует представлять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если задание будет успешно выполнено. Надо так объяснить об18 щие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Например, экономия в результате сокращения запасов готовой продукции может быть достигнута, только если на некоторое время сократить производство. Социальные или качественные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее и доходчиво объясняют. Следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы. Однако на этой ранней стадии планирования до проведения детального исследования и проработки альтернативных предложений иногда невозможно указать все выгоды с абсолютной точностью. Если это так, желательно указать примерную величину ожидаемых выгод (например, увеличение сбыта на 23 — 30 %). Также, если консультант считает, что некоторые цели могут быть достигнуты при условии, что клиент предпримет определенные действия (например, примет сложные решения по изменению структуры, организационным или штатным изменениям), на это следует указать как можно яснее. Фазы и график выполнения задания. Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. Характер действий консультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны точно знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. В частности, клиент хочет знать, продвигается ли задание к конечным целям. Чтобы сделать возможным контроль, план включает описание промежуточных результатов и определяет, какие отчеты и когда представляются клиенту. В конце каждой крупной фазы требуется представлять заключительный отчет, однако при длительных и сложных заданиях короткие промежуточные отчеты могут понадобиться в конце каждой подфазы или периодически (ежемесячно, ежеквартально), чтобы регистрировать прогресс и регулярно оплачивать услуги консультанта. Определение ролей. Это еще один стратегический элемент планирования задания. Консультант предлагает стиль или характер консультирова19 ния, по его мнению, наиболее подходящие к характеру проблемы, мотивации и возможностям персонала клиента. Недостаточно дать общее определение применяемого подхода. Следует точно описать намечаемые мероприятия, указывая следующее: • какие действия выполняет клиент и какие консультант; • кто подготавливает какие данные и документацию; • какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и другие формы групповой работы и кто будет в них участвовать; • какие специальные мероприятия по обучению и информации будут предприниматься. Можно предвидеть, что во время выполнения задания роли поменяются. Например, если интенсивно обучать служебный персонал клиента в соответствующей технической области, а также в области методологии решения проблем и осуществления изменений на первой стадии выполнения задания, консультант сможет предложить снизить свое присутствие и изменить свою роль во время последующих фаз. Планирование ресурсов. После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы, необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая: • ресурсы, которые предоставляет консультант (время консультанта, материал, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и другие услуги), включая их стоимость; • ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытания, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.). Ясно, что клиент хочет знать, какие из ресурсов первого вида надо будет использовать и оплачивать во время выполнения задания. Более того, он также принимает в этом участие и вклад со стороны его организации может 20 быть большим. Отсутствие точного расчета может стать источником значительных трудностей, если после того, как работа начата, он узнает, к своему величайшему удивлению, что должен делать нечто, на что вовсе не рассчитывал. Может быть трудно сказать на этой стадии, сколько будет стоить выполнение задания: точные цифры могут быть получены только в фазе планирования действий. Тем не менее предварительная оценка нужна во всех случаях, когда ожидается, что предлагаемые изменения будут дорогостоящими (например, новые капиталовложения или денежная компенсация сотрудникам, которые будут сокращены). Клиент должен иметь возможность осознать возможные финансовые аспекты прежде, чем решить, нужно ли ему все это. Предложения клиенту Как правило, предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для одобрения и принятия решения Он может иметь различные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложение по контракту и т.д. Некоторые клиенты требуют, чтобы предложения представлялись им в определенном виде. В этом случае легче рассматривать и оценивать альтернативные проекты, полученные от нескольких консультантов. Представленное клиенту предложение — ценный документ. Чтобы оно имело успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнять задание; он должен уметь описывать свои взгляды на бумаге понятно для других людей. Это могут быть лица, которые не встречались с ним в момент его первого прихода в организацию-клиент и будут формировать свое мнение о нем исключительно на основании письменного предложения. На клиента должны произвести впечатление технический уровень предложения и деловая форма его подачи. Написание "выигрывающих" предложений — искусство, которым не должен пренебрегать ни один консультант. 21 Разделы предложения. В большинстве случаев в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела: 1) технический раздел; 2) раздел по укомплектованию штата; 3) раздел по квалификации консультанта; 4) финансовый раздел. Технический раздел описывает: предварительные данные, полученные консультантом; его оценку проблемы; подход, который он намерен выбрать; программу работы, которую он предлагает. Следует сделать одно предостережение: консультант и клиент могут иметь разные представления о том, насколько детальна и специфична должна быть эта часть. Если она носит слишком общий характер, клиенту может показаться, что консультант раскрывает ему не все свои намерения. Напротив, если она слишком детальна и специальна, может получиться, что консультант вышел за рамки планирования задания, приступил к его выполнению без согласия клиента. Это не проблема, если уже установились отношения сотрудничества и консультант знает, что получит это задание. Однако, если еще не ясно, кто будет выбран (например, если для разработки предложений приглашены несколько консультантов), неосторожно бесплатно давать профессиональный совет до того, как задание одобрено. В разделе по укомплектованию штата приводятся: имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание; старшие консультанты, нужные для руководства и контроля за работой группы в организации- клиенте. Как правило, предложение гарантирует наличие определенных лиц на ограниченный период времени, например 6- 8 недель. Если клиент задерживает ответ или решает отложить задание, он знает, что ему придется принять других консультантов аналогичного профиля или снова провести переговоры по данному заданию. В разделе по квалификации консультанта описываются опыт и компетентность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента. Он может содержать общий подраздел со стандартной информацией, которая дается всем клиентам (включая раздел по этическим нормам и 22 профессиональной практике консультанта), и специальный подраздел, касающийся проведенной ранее аналогичной работы и доказывающий, что консультантское подразделение было выбрано правильно. Ссылки на рекомендации предыдущих клиентов можно применять только с их согласия. Финансовый раздел указывает стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов. Представление предложения. Большинство консультантов предпочитают не отправлять предложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если возможно) представления краткого содержания отчета. Консультант должен быть готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установленные контакты свежи в памяти людей. Однако скорое начало может быть осложнено наличием существующих текущих дел. Хотя консультант явно хотел бы получить решение до окончания встречи, у клиента могут быть веские причины его не давать. Нажим не нужен. Профессиональный консультант знает, хорошо ли он показал себя, и может только терпеливо ждать результата. Если клиент желает прочитать предложение до устного представления или вообще не желает устного представления, консультант должен все вручить, не настаивая на встрече. Реакция клиента. Клиент из государственного сектора обычно связан правилами, которые определяют минимальное число предложений и процедуру внутренней оценки перед выбором одного из них для заключения контракта. Однако клиент из частного сектора также может использовать метод отбора на основе оценки альтернативных предложений, особенно для крупных и сложных заданий. Прежде чем клиент определит и сообщит свое решение, может пройти несколько недель или месяцев. 23 В таких случаях любой консультант желает знать, по каким критериям его будут оценивать. Как правило, клиент сообщает ему о них при первоначальном приглашении к представлению предложений, а также указывает имена конкурентов. Консультант должен знать об относительном весе разных аспектов своего предложения при отборе. Например, Международный банк реконструкции и развития рекомендует своим заемщикам "давать вес" 10 — 20 % на общий опыт консультантской фирмы, 25-40 % на рабочий план и 40-60 % на основной персонал, предлагаемый для выполнения задания. Таким образом, даже высококомпетентная консультантская фирма имеет мало шансов на успех при отборе, если не предложит консультантов соответствующего ранга. Обсуждение предложения. Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Например, он может хотеть взять на себя более активную роль, чем предусмотрено консультантом, выполнять различные задачи, которые не требуют привлечения дорогостоящих квалифицированных кадров извне, или же изменить график. Обычно эти и аналогичные технические аспекты предложения рассматриваются и изменяются, если консультант способен видоизменять свой подход. В конце концов, обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше. Что касается вознаграждения за услуги, во многих странах консультанты подчеркивают, что их гонорары представляют собой справедливую оплату за высокопрофессиональные услуги и поэтому не обсуждаются. Что не включается в предложение. Параллельно составлению предложения клиенту консультант подготавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые "обзорные заметки'') особенно важны в крупных консультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные консультанты. 24 Конфиденциальная информация об организации-клиенте 1.Имена руководителей, с которыми имелись встречи, и информация о них. 2.Замечания о взаимоотношениях, стиле управления, культурных ценностях и нормах. 3.Отношение разных людей к консультантам и возможные реакции на задание. 4.Наилучшие источники внутренней информации. 5.Дополнительные комментарии и информация по проблеме, в связи с которой предлагается задание. 6. Другие выявленные проблемы, потенциальные проблемы или области дальнейшей работы, не охваченные предлагаемым заданием и не обсуждавшиеся с клиентом. 7. Полезная дополнительная информация, которая была получена, но не использовалась в предложении клиенту. 8. Любые другие предложения рабочей группе, которая будет выполнять задание. Контракт на консультирование Фаза ознакомления процесса консультирования успешно завершена, если консультант и клиент заключили контракт, в котором согласились работать вместе по заданию или проекту. Какова обычная форма такого контракта? Какая практика заключения контрактов считается нормальной и желательной? Это прямо зависит от юридической системы и обычной манеры ведения дел в каждой стране. Новый консультант должен получить юридический совет по форме заключения контракта, которая признается местным законодательством и частными и государственными организациями. Кроме того, он может получить совет от местной ассоциации консультантов и профессиональных коллег. Если возможны разные формы контрактов, одну или несколько из них выбирают на основании политики консультантской организации и суждения о том, как эффективнее всего вести дела с данными клиентами. Выбранная форма должна обеспечить понимание обеими сторонами своих взаимных обязанностей, чтобы избежать недоразумений. Что должен включать контракт 1.Стороны, заключающие контракт (консультант и клиент). 2.Объем задания (цели, описание работы, дата начала, календарный график, объем работы). 3.Рабочая продукция и отчеты (документация и отчеты, которые следует передать клиенту). 4.Вклад консультанта и клиента (время эксперта и время персонала, другие виды вклада). 5.Гонорары и расходы (гонорар по счетам; расходы, которые возмещаются консультанту). 6.Процедура выставления счета и оплаты. 7.Профессиональные обязанности (передача конфиденциальной информации, недопущение конфликта интересов и другие соответствующие аспекты). 8.Авторское право (охватывающее продукты труда консультанта при выполнении за25 дания). 9.Ответственность (ответственность консультанта за ущерб, причиненный клиенту, ограничение ответственности). 10.Использование субподрядчиков (консультантом). 11.Прекращение контракта или его пересмотр (когда и как предлагается сторонами). 12.Арбитраж (юрисдикция, процедура решения споров). 13.Подписи и даты. Существует три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт. Устный договор заключается клиентом либо после рассмотрения письменного предложения консультанта, либо если он и без этого чувствует, что консультант — именно тот, кто ему нужен и сможет обеспечить требуемый профессиональный подход. Устный договор использовался широко в первые десятилетия развития управленческого консультирования, однако в настоящее время наблюдается тенденция к использованию письменных контрактов. Тем не менее те, кто сильно верят в силу написанного слова и юридических текстов, будут удивлены, что даже сегодня значительная доля консультирования осуществляется на основании устных договоров. Устного договора достаточно, если существуют следующие условия: • консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной практикой; • они полностью доверяют друг другу и знакомы с условиями работы друг друга (клиент знает, какие условия выдвигает консультант, а консультант знает, чего можно ожидать от клиента, например, может ли тот платить авансом или ежемесячно, сколько времени требуется для утверждения оплаты и т.д.); • задание не слишком велико и не слишком сложно (в противном случае поддерживать отношения без каких-либо формальных документов может быть трудно для обеих сторон). Устные договоры чаще используются при повторных делах, чем с новыми клиентами. Письмо-договор — основной вид заключения контрактов на профессиональные услуги во многих странах. Получив предложение консультанта, клиент посылает ему письмо с согласием или с намерениями, подтверждая, 26 что принимает предложение и выдвигаемые условия. Письмо может ставить новые условия, которые изменяют или дополняют предложение. В этом случае консультант в свою очередь отвечает, согласен ли он принять эти новые условия. Все это также может быть сначала обсуждено устно, а затем закреплено в письменном виде в сжатой форме. Возможно также, что клиент сам посылает письмо, в котором описывает, какая работа требуется и предлагаемые условия, а консультант дает письменное согласие. Письменный контракт. Использование письменного контракта, соответствующим образом подписанного сторонами, может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело почти во всех государственных организациях и международных учреждениях, а также во многих частных компаниях). Часто это наилучшая форма, если консультант и клиент относятся к разным деловым и юридическим кругам и могут легко неправильно понять намерения и позиции друг друга. Желательно, но не необходимо заключать письменный контракт в случае крупных и сложных заданий, включающих множество разных лиц со стороны как клиента, так и консультанта. У клиента может иметься стандартная форма контакта. Большинство консультантов по вопросам управления довольно гибки и принимают различные формы контракта. Однако не следует пренебрегать необходимостью проконсультироваться со своим юристом, если предложена новая и необычная форма контракта. Как правило, консультант знает заранее, что ему придется подписать официальный контракт. Он должен получить от клиента стандартную форму, показать ее своему юристу и помнить о ней при подготовке предложения по заданию. Таким образом, он сможет сформулировать предложения так, чтобы они могли непосредственно включаться в текст контракта или прилагаться к нему без значительных видоизменений. 27 Консультантская фирма также должна иметь свою собственную стандартную форму контракта. Она будет использоваться при работе с клиентами, не имеющими собственной стандартной формы и ожидающими получить ее от консультанта. Внутренняя гибкость. Цель заключения контракта — четко сориентировать совместную работу и защитить интересы обеих сторон. Это подразумевает определенную долю гибкости. На любом этапе выполнения задания характер и значение проблемы могут измениться, новые приоритеты могут выйти на первый план. Возможности консультанта и клиента и мнение о том, какой подход к решению проблемы наиболее эффективен, также эволюционируют. Ясно, что профессиональный консультант не будет настаивать на продолжении работы, предусмотренной в контракте, если она больше не нужна и приносит клиенту лишь ненужные расходы. Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консультант или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр. Психологический контракт. В эпоху, когда различные аспекты нашей жизни все больше регулируются и ограничиваются законодательством, а официальные контракты становятся все более обычными в профессиональных сферах, полезно подчеркнуть, что официальная юридическая сторона заключения контракта — главное. Однако следует помнить о том, что лучшей формой консультативного задания является такое задание, где имеется "контракт" иного рода, не зафиксированный в каком-либо документе и трудно поддающийся описанию: психологический контракт, в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения, веря, что подход, применяемый другой стороной, является наилучшим для успешного завершения задания. Такой "контракт" не может заменить самого изощренного юридического документа. 28 2. Диагноз проблем Диагноз, вторая фаза процесса консультирования, является первой истинной операционной фазой. Его цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Другая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе планирования действий. Диагноз может даже привести к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдает затрачиваемых усилий. Однако на практике часто трудно или неуместно строго разграничивать и проводить линию между этим и следующим этапом процесса консультирования. Дело не только в том, что диагноз закладывает основы будущей работы. Часто диагностирование уже позволяет выявить и изучить возможные решения. Беседуя с людьми, может быть, непрактично и даже невозможно ограничить обсуждение лишь проблемами и их причинами и не касаться их возможных решений. Поэтому на практике следует эти этапы объединять. Имеется также другой важный момент. Как уже указывалось, одно то, что консультант по вопросам управления присутствует в организации и начинает задавать вопросы, приводит процесс изменений в движение. Это может непосредственно повлиять на работу организации. Можно даже не говорить, что делать, а просто задать вопрос, и человек осознает, что имеется другой альтернативный путь выполнения работы. Иногда можно слышать, 29 как сотрудник говорит: "Я не знал, что они хотят, чтобы я делал эту работу так. Сказали бы, я бы так все и делал!" Это часто происходит при выполнении консультативных заданий. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультанты уже воздействуют на отношение к изменениям и могут непроизвольно что-то перестроить. Все это может сопровождаться также эффектом обучения. Клиент и его персонал должны не только чувствовать, что они сами вытесняют всю правду о своей организации или подразделении, но и быть уверенными в том, что консультант делится с ними своим методом диагностики, чтобы они смогли научиться сами диагностировать проблемы. Способность клиента решать проблемы за это время может значительно усилиться. Если упустить эту возможность, начинать вовлекать людей в фазе планирования действий может быть слишком поздно. Концептуальная основа диагноза Повторное формулирование проблемы. План задания, подготовленный после предварительного диагноза проблемы, дает общие направления и основной график действий в фазе диагностики. Однако до начала детальных исследований могут потребоваться пересмотр и корректировка. Между окончанием фазы ознакомления и началом диагностической фазы иногда проходит несколько месяцев. Нужно увериться, что первоначальный диагноз проблемы остается все еще правильным и может служить основой для диагностической работы. Полезно заново сформулировать проблему и убедиться, что клиент не передумал и не хочет, чтобы консультант занялся чем-нибудь другим. Можно организовать специальную встречу с клиентом для этого до начала проведения диагноза. Концептуальная основа. Начинать диагностическую работу нужно, имея в голове ясную концептуальную основу. Широкие и дорогостоящие исследования без такой основы — рискованное занятие. В любой организации консультант сталкивается с массой проблем различного характера: техниче30 скими и человеческими, явными и скрытыми, крупными и мелкими, реальными и потенциальными. Он будет слышать множество критических мнений о том, какая из них основная и что с ней надо делать. При диагностировании постоянно существует риск принять неправильное решение под влиянием высказываемых взглядов, собрать интересные, но ненужные факты, упуская существенную информацию и игнорируя некоторые важные аспекты сложной проблемы. Возможные ошибки при диагностике, которые уже упоминались, следует держать в уме и делать все, чтобы избегать их. Таким образом, было бы неправильно считать, что сбор и анализ фактов — своего рода скрупулезная, но рутинная работа, которую может делать какой-нибудь молодой помощник, если его направлять, а опытный специалист может появиться на более поздней стадии, когда потребуется творческий подход нахождения эффективных решений проблемы. Постановка диагноза также требует большой доли воображения и творчества вместе с опытом анализирования деловых, управленческих и человеческих проблем. Что следует установить. Прежде всего консультант должен помнить о том, что он должен установить, доказать, проверить и обосновать во время постановки диагноза. Он должен предусмотреть, какой будет конечный результат этой фазы, на основании которого задание сможет перейти в следующую. Это включает определение: проблемы; причин проблемы; других существенных связей; возможностей клиента разрешить проблему; возможных направлений дальнейших действий. Проблема. Консультанта могут попросить помочь исправить ухудшающуюся ситуацию, улучшить существующую (даже если ее нельзя назвать ухудшающейся) или создать совершенно новую ситуацию (где выявляются и используются новые возможности). Таким образом, имеются три основные категории проблем: коррективные, прогрессивные и созидательные. У них, однако, есть одна общая характеристика: в каждом случае имеются различия между тем, что происходит (или будет происходить) в действительности, и 31 тем, что должно (или может) происходить. Это различие определяет проблему, с которой должен иметь дело консультант. Чтобы определить эту разницу или расхождение, необходимо сравнить две ситуации. Нетрудно выяснить, что происходит в действительности, т.е. действительную ситуацию. Узнать, что должно происходить, т.е. идеальную или желаемую ситуацию, гораздо сложнее, но это неотъемлемая часть диагноза проблемы, только таким путем она может быть описана и проанализирована как коррективная, прогрессивная или созидательная. Проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик: 1) сущность или содержание. Следует описать сущность или содержание проблемы (низкая эффективность; растущие издержки производства; нехватка квалифицированной рабочей силы; отсутствие идей относительно вложения неиспользуемого капитала). Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по сравнению с каким стандартом?). 2) организационное и физическое местонахождение. В каких организационных подразделениях (участках, отделах, филиалах) и физических объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема? Какие другие подразделения она, возможно, затронула? Насколько широко она распространена в организации? 3) "владение" проблемой. Какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении? Является ли проблема "закрытой" или "открытой"? 4) абсолютная и относительная величина. Насколько важна проблема в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег; объем неиспользуемых производственных мощностей; потенциальная экономия)? Насколько она важна в относительном выражении? Как она влияет на подразделение, в котором обнаружена, и на людей, которые "владеют" ею? Насколько она важна для организации в целом? Что получит организа32 ция от ее решения? 5) временная перспектива. С какого времени существует данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз или возникает периодически? Как часто она возникает? Какова тенденция: проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает? Каковы могут быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем? Причины проблемы. Основная задача диагностики выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. В начале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о ее возможных причинах. Они помогают выдвинуть гипотезы, причем чем больше, тем лучше, но не поверхностного характера. Это — отправная точка для исследований. Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы на основании фактов, и добавляя новые, возникающие в ходе беседы с клиентом или из других источников. Следует применять строгий научный подход. Например, если трудно найти данные в поддержку гипотезы, это не означает, что ее следует исключить. Наконец, консультант должен быть способен выявить действительные причины среди множества факторов, связанных с проблемой. Другие существенные взаимосвязи. Любая отдельная деловая или управленческая проблема не обособлена от других, она зависит не только от своих одной или нескольких причин. Например, имеются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными причинами. Они могут делать ее решение более или менее сложным. При решении одной проблемы могут возникать другие. Часто устранение одних трудностей создает другие и т.д. Следует изучить и выявить эти зависимости и потенциальные проблемы. Способность клиента решить проблему. Возможности клиента имеют несколько сторон. Необходимо выяснить, обладает ли он материальными и финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией, необходи33 мой для решения проблемы. Важное значение имеет фактор времени. Каков опыт клиента в решении других проблем и осуществлении организационных изменений различного характера и объема? Как культура организацииклиента воспринимает изменения? Каково возможное развитие ресурсов клиента в будущем в связи с решаемой проблемой? Может ли он мобилизовать другие ресурсы? Какие делались попытки решить данную проблему? Были ли предыдущие попытки успешными? Почему они провалились? Значительное внимание должно уделяться отношению клиента к данной проблеме. Как люди (на разных уровнях и относящиеся к разным категориям) воспринимают проблему? Понимают ли они ее и хотят ли перемен? Находились ли они под действием данной проблемы так долго, что приспособились жить с ней? Возможные направления дальнейших действий. Цель диагноза — подготовка к действию. На протяжении всего исследования нужно собирать, регистрировать и анализировать информацию и идеи относительно решения проблемы с такой же тщательностью и упорством, что и данные о ее характере и причинах. Это обеспечивает связь со следующей фазой планирования действии. Предложенные действия должны логически проистекать из диагноза. Однако консультант должен помнить, к чему приводят преждевременные изменения, начатые до установления фактов, выявления причин и формулирования выводов на основании диагноза. Основные этапы диагностирования. При выработке детального плана диагностической работы можно использовать описанную выше общую схему, но при этом объем и методику работ следует подобрать в соответствии с характером и сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения клиента. Постановка диагноза заключается в поиске ответов на вопросы в пяти рассмотренных выше областях: проблема, причины проблемы, другие существенные взаимосвязи, возможности клиента в отношении решения проблемы и возможные направления дальнейших действий. 34 Таким образом, диагностическая работа должна осуществляться в четыре этапа: определение структуры и принятие решения о сборе данных; выявление фактов или сбор данных; анализ фактов; обратная связь с клиентом, включая составление отчетов и выводы, сделанные на основании диагноза. Выявление необходимых фактов Факты — строительные блоки любой консультационной работы. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить ясную картину ситуации, точно определить проблему и связать свои предложения с действительностью. Факты нужны и для решения творческих проблем, когда нужно разработать нечто совершенно новое, используя большую долю воображения и творческого мышления. Сбор фактов может быть самой трудоемкой и болезненной фазой работы консультанта, однако другого выбора нет. В начале диагностирования занятый им консультант получает определенный объем данных от своих коллег, которые занимались предварительным диагнозом проблемы в фазе ознакомления. Диагностическая фаза идет намного дальше и значительно детальнее определяет проблемы и собирает факты. Характер собираемых фактов зависит от области деятельности, определения проблемы и целей задания. Факты должны позволять изучать процессы, отношения, причины и взаимосвязи, обращать особое внимание на потенциальные возможности и пути их использования. План сбора данных. Сбор данных следует подготавливать, тщательно определяя, какие факты необходимы. Опытные консультанты продолжают применять принцип избирательности, хотя и знают, что им требуются более детальные и точные факты, чем их коллегам, которые осуществляли предварительную диагностику. Они понимают, что количество фактической информации в любой организации практически не ограничено, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Нельзя игнорировать стоимость сбора фактов, особенно если некоторые данные труднодоступны и необходимо 35 строить специальные схемы для их получения (наблюдения, особые формы ведения учета). Определяя объем данных, консультант должен помнить, что "цель — не научное исследование. Цель диагноза мобилизовать действия по решению проблемы. Действия, которые позволят усовершенствовать функционирование организации". Какие факты собирать и изучать, необходимо определять в тесном сотрудничестве с клиентом, особенно с теми членами его организации, которые знают, какая ведется документация, насколько она надежна, а что лучше узнавать из других источников. При этом определяют содержание данных, степень их детализации, период времени, уровень охвата, а также критерии классификации и табулирования. При планировании сбора данных также нужно решить, для каких аспектов проблемы и взаимосвязей не требуется детальная информация. Это касается случаев, когда консультант благодаря своему опыту может делать надежные выводы на основании общих сведений и путем сравнения с аналогичными ситуациями в других организациях. Клиент может не понимать, почему консультант настаивает на получении какой-то информации. Это часто происходит, когда, по мнению клиента, задание не должно выходить за пределы определенной технической области и консультант не должен касаться других областей. В этом случае нужно объяснить, зачем нужны определенные данные по событиям, ситуациям и проблемам, которые могут быть как-то связаны с рассматриваемой проблемой. Это может обратить внимание клиента на связи, которые он не принимал в расчет, и подтвердить правильность методического подхода консультанта. Содержание данных. Каждый опытный консультант знает, что идентичные на первый взгляд типы данных могут иметь разное значение или содержание в разных организациях. Например, "текущую работу" везде пони36 мают по-разному, в нее включают или не включают некоторые аспекты, выясняют ее финансовое значение различными способами. Количество — тоже проблема. Консультант уточняет единицы измерения, например количество изделий, их вес или объем, и устанавливает пределы точности, например до ближайшей сотни или до последней единицы. Точность зависит от цели, которой будут служить эти данные. При анализе рабочего времени, чтобы установить норму времени операции, может потребоваться точность до секунды при допустимой погрешности 5%. Напротив, прогноз общего объема производства в год может делаться с точностью до ближайшей тысячи при допустимой погрешности 10%. Если консультант не определит пределы точности до сбора данных, он может получить не то, что ему требуется, и процесс придется повторить, если, например , время операций регистрировалось в минутах или десятых или сотых их долях, а требовалось время в секундах. Степень детализации, требуемая для фактов обычно выше, чем для данных, используемых при предварительной диагностике. В то время как общий диагноз основывается на сводных цифрах (например, суммарное время машинной обработки на основном производстве), изменения опираются на более детализированную информацию (время машинной обработки для каждой операции, время, затрачиваемое на производственную работу для станков определенного типа или в определенных цехах). Чем больше детализированы факты, тем больше времени требуется для их сбора. В начале выполнения задания консультанту может быть трудно оценить преимущества, которые дают детализированные факты. До того, как они собраны, неизвестны их недостатки и открываемые ими потенциальные возможности к улучшению, консультант может только указать проблемы, которые заслуживают тщательного изучения. Или он может вначале собирать данные в широком смысле, например общее число дней отпусков по болезни среди всех работников. Анализ этих данных потребует детализации для определенных категорий, например число дней отпуска по болезни в каждой возрастной группе 37 в зимние месяцы. Таким образом, данные могут собираться в несколько этапов, пока у консультанта не возникнет достаточно подробная картина существующего положения дел, позволяющая предложить пути их улучшения. Период времени. Определить период времени также очень важно. Например, чтобы разработать систему управления запасами готовых изделий, консультант должен знать число проданных изделий. За сколько лет нужно рассчитать сбыт и с какими интервалами? Возможный ответ - на каждый месяц за последние три года. Период должен быть достаточно длительным, чтобы определить точный характер деятельности, темпы роста или спада и выявить колебания хозяйственной активности из-за сезонных вариаций или экономических циклов. Исследуемые промежутки времени должны быть сопоставимыми: месяцы или недели должны включать одинаковое число рабочих дней и т.д. Время, когда происходили необыкновенные события, следует исключать, но рассматривать и использовать этот опыт в новой ситуации. Периоды, предшествующие крупным изменениям в работе, например освоение новой продукции и прекращение выпуска старой, следует рассматривать отдельно от периодов нормальной работы. Охват. Консультант должен решить, собрать ли всю информацию (по всем продуктам, сотрудникам, подразделениям и процессам) или отдельные ее элементы. Как правило, выбирается несколько жизненно важных пунктов, которые связаны с текущей хозяйственной деятельностью или могут стать чрезвычайно важными в будущем (новая перспективная продукция и т.д.). Если производственные возможности явно ограничиваются одной группой машин, которые стали узким местом, решение проблем этой группы может явиться ключом к решению большинства других проблем данного отдела. В других случаях могут собираться данные для репрезентативных выборок. Обработка и табулирование данных. Наконец, подготовительная работа для сбора фактов включает принятие решений по обработке и табулированию данных с учетом конечного использования данных. Возможны следующие типичные группировки: 38 • по событиям — время, частота, скорость, тенденции, причины, следствия (например, количество несчастных случаев, вызванных определенными причинами, в каждый день недели за последний год); • по людям — возраст, пол, национальность, семейное положение, квалификация, род занятий, трудовой стаж, заработок (например, средний ежегодный заработок незамужних сотрудниц с определенным уровнем квалификации за каждый из прошедших пяти лет); • по продукции и материалам - размер, стоимость, технические характеристики, источник (например, стоимость материалов по типу и размеру по инвентарной ведомости в конце последних 12 календарных кварталов); • по ресурсам, затратам, доходам, процессам и процедурам — показатель производственной активности (сбыт, потребление, производство), местонахождение, центр управления, географическое распределение, использование оборудования (например, количество определенных деталей, производимое с помощью отобранных процессов в течение каждого из последних 24 месяцев). Чтобы представить факты в удобной форме, консультант планирует, как их следует табулировать. Описание и изложение фактов могут помещаться на отдельном листе бумаги или карточке под специально подобранными заголовками, например "обязанности каждого руководителя". Ответы на вопросник могут быть представлены в виде "суммарного вопросника", т.е. используя ту же форму, которая раздавалась опрашиваемым. Процессы и процедуры могут быть представлены в виде последовательности символов, таких, как операции, используемые специалистами по системному анализу или при анализе рабочего времени. Геометрические формы лучше всего изображать на рисунках. Цифры обычно приводятся в таблицах. При обработке данных с помощью ЭВМ целесообразно предварительно подобрать соответствующую модель и программу или же разработать но39 вую, если не существует программы, отвечающей конкретной аналитической задаче. Это, однако, потребует некоторого времени, которое следует предусмотреть при планировании диагностической работы. То, каким образом в процессе выполнения задания консультант хранит свои бумаги и располагает материал для получения информации, помогает ему придерживаться правильного курса и легко устанавливать связь с руководством. И спустя несколько месяцев после составления значение этих записей должно оставаться столь же ясным, что и в начале. Все вносимые цифры должны удовлетворять этим требованиям. Источники и пути получения фактических данных Источники фактов. В целом консультант может получать фактические данные в трех формах: записи; события и условия; память. Любые из этих источников могут быть внутренними (в пределах данной организации) или внешними (официальные публикации, статистические отчеты, мнения людей вне организации). Записи — это факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования. К ним относятся документы (файлы, отчеты, публикации), компьютерные файлы, фильмы, микрофильмы, магнитные ленты, рисунки, фотографии, графики и т.д. Факты из записей выявляются путем поиска и изучения. События и условия — это поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. Память — это вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (например, для сравнения). Эта "энциклопедия знаний" охватывает бесспорные доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения и догадки. Мозг хранит все эти данные в виде слов, цифр и картин, которые консультант не может видеть, но может воспроизводить с помощью опроса людей, специальных отчетов и т.д. 40 Опытный консультант не применяет косвенные и трудоемкие методы сбора информации, если она может быть получена прямо и просто. Во многих случаях можно просто пойти и спросить. Люди на всех уровнях в промышленных фирмах и других организациях обладают огромным объемом знаний о месте своей работы, и почти все имеют определенные идеи относительно необходимых и возможных усовершенствований, однако не делятся информацией, если их не просят об этом. Анализ фактов Данные нельзя использовать без анализа, который не только изучает и оценивает. Как уже упоминалось, конечная цель процесса консультирования — осуществление изменений, и анализ фактов должен приблизить нас к ее достижение. Правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины еще недостаточно. Важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений. Таким образом, не существует четких границ между анализом и синтезом. Синтез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществлению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов, таким образом, постепенно переходит в синтез. В самом деле, для опытного консультанта анализ и синтез - две стороны одной медали, и он пользуется ими одновременно. Ему не требуется каждый раз создавать из частей новое целое, теоретические знания и практический опыт помогают ему синтезировать во время анализа. Если он может определить, что рассматриваемая проблема подчиняется действию известного ему общего правила, он применяет метод дедукции. Вместо того, чтобы собирать и анализировать огромное количество фактов, пытаясь вывести правило, которое действует в данном случае, он действует в обратном направлении, допуская, что зависимости, описываемые каким-то правилом, существуют также в. Рассматриваемом случае. 41 Однако консультант должен избегать ловушек, которые могут расставлять для него данные и его прошлый опыт, например искушения делать поспешные выводы на основании поверхностно проанализированных фактов и фиксировать идеи до глубокого изучения фактов ("Точно такой же случаи я видел в прошлом много раз!"). Иными словами, невозможно применять, дедукцию там, где нужна индукция, и наоборот. Покажем на упрощенном примере, как действует консультант при изучении фактов. На промышленном предприятии производственный учет и наблюдения показали, что значительная часть производственных возможностей не используется из-за поломок оборудовании и остановок. Как причина длительных простоев указывается то, что приходится долго ждать квалифицированных специалистов по ремонту, и, действительно, служба технического обслуживания физически централизована в одном месте как единое подразделение, подчиненное главному инженеру, хотя предприятие имеет несколько цехов, расположенных в разных частях большого городского района. У консультанта появляется соблазн предложить децентрализовать службу технического обслуживания (например, иметь по одному специалисту-ремонтнику в каждом цехе или создать несколько центров, расположенных вблизи группы цехов). Но здесь следует принять во внимание, в числе прочего, время простоя этих специалистов: в результате децентрализации возрастет их число, и нельзя будет гарантировать полного использования их времени. На следующем этапе выясняется, что главный инженер возражает против децентрализации служб технического обслуживания и в общем предпочитает централизацию. В течение какого-то времени консультант находится перед искушением считать этот факт основным препятствием на пути решения проблемы. Однако ему приходит в голову идея еще раз изучить технические причины остановок работы оборудования и отношение рабочих к поломкам. Он собирает дополнительную информацию и выясняет, что заработная плата операторов, работающих на этом оборудовании, не связана с эффективным временем его работы. Он также обнаруживает, что большая часть остановок вызвана незначительными неисправностями и что операторов можно легко научить устранять эти неисправности без посторонней помощи. В итоге главное в предложениях консультанта так изменить систему оплаты труда, чтобы рабочие хотели свести остановки в работе оборудования к минимуму, обучить операторов методам несложного технического обслуживания и ремонта, а также на некоторое время изменить функции центральной службы технического обслуживания. Редактирование данных. Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, описанным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор. При этом проверяют их полноту, ясность записей и их представления, исключают или исправляют ошибки. Консультант должен также убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые критерии. Наиболее наглядный пример - запись, описывающая производственную деятельность: если 19 записей указывают продолжительность от 4 до 5 мин, то единственная, указывающая 12 мин, не может быть использована для вычисления средней величины. 42 Это может происходить и в других случаях, например в бухгалтерском учете, когда накладные расходы неточно распределены среди различной продукции или же один отчет содержит статьи, которые следует записать на другой. Иногда помогает перекрестная проверка: например, информацию, полученную в ходе беседы, можно проверить при последующей беседе. В других случаях возможность перекрестной проверки отсутствует, и только опыт и здравое суждение консультанта и сотрудничество служебного персонала клиента позволяют "очистить" данные перед тем, как использовать их для аналитических операций. Систематизация. Систематизация данных начинается еще до того, как они появились, путем установления критериев их организации и табулирования. Дальнейшая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов (например, консультант решает использовать более детальную разбивку данных, чем планировалось первоначально) и после его завершения. Если способ регистрации фактической информации позволяет проводить множественную систематизацию (например, с помощью ЭВМ), консультант может испробовать несколько возможных вариантов систематизации, прежде чем решит, какой из них будет более всего отвечать целям задания. Основными критериями систематизации данных, применяемыми консультантом, являются следующие: время; место (подразделение); ответственность; структура; воздействующие факторы. Систематизация данных по времени указывает тенденции, темп изменений, случайные и периодические колебания. Систематизация по месту или организационным подразделениям помогает исследовать проблемы в различных частях организации и находить решения, связанные со специфическими условиями в каждой из них. Другим аспектом является ответственность за факты и события — во многих случаях ответственность не идентична с тем местом (подразделением), где был выявлен данный факт. 43 Систематизация в соответствии со структурой единиц и процессов играет очень важную роль, в ней используется целый ряд критериев. Служащие, материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения. При этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом; действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на общие результаты. Операции в производственном процессе могут систематизироваться по их последовательности во времени и представляться в виде таблицы или диаграммы, а также изображаться на схеме цеха (что позволяет указывать направления движения материалов и расстояния). Организационные связи и неформальные взаимоотношения в организациях могут быть систематизированы с помощью графиков, диаграмм, таблиц и т.д. Систематизация по воздействующим факторам — подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе. Например, остановки в работе оборудования могут быть систематизированы по факторам, которые вызывают их: отсутствие материалов, прекращение подачи энергии, отсутствие рабочей силы, отставание от графика, отсутствие запасных частей и т.д. Во многих случаях простая систематизация (по одному критерию) недостаточна: применяется перекрестная систематизация, которая включает сочетание двух и более переменных (например, служащие систематизируются по возрастным группам, полу и длительности работы в организации). Анализ систематизированных данных. Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависимости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, 44 включая использование математического моделирования или графического построения. Статистические и другие методы количественного анализа имеют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качественные связи. Например, связь между двумя переменными может быть измерена с помощью корреляции, однако корреляция не объясняет характера и причин этой связи. Основная задача — установить наличие специфической взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее характер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и выражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специфической зависимости от одной или нескольких независимых переменных. Цель — выявить и определить взаимосвязи, которые носят существенный, а не случайный характер. Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью относительных величин. Они помогают определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства или отобразить внутреннюю структуру какого-либо фактора или ресурса. При детальном анализе отношение глобальных совокупных показателей можно разбить на аналитические отношения. Например, для измерения производительности труда можно использовать ряд отношений: Ст --С = Ст ПВ ПР Р --- * --- * --- * --Пв Пр Р С где Ст — стоимость произведенной продукции; С — общее число служащих; ПВ — общие затраты времени производственных рабочих; IIP — общее число производственных рабочих; Р - общее число рабочих. 45 Причинно-следственный анализ. Цель причинно-следственного анализа — выявить причинные связи между условиями и событиями. Он дает ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Если известны причины, которые привели к определенным ситуациям, результатам или проблемам, действия можно сконцентрировать на этих причинах и попытаться их изменить (если, конечно, это возможно). Но как консультант определяет, что имеется причинная связь? Не следует забывать, что в большинстве случаев он начинает исследование с одной или нескольких гипотез относительно возможных причин проблемы. Так как он изучал и, решая задачи по управлению, по-видимому, наблюдал ранее схожие ситуации, он подходит к причинному анализу с определенным объемом знаний и опыта. Он представляет себе возможные основные причины, и, чтобы подтвердить их, ему необходимо взглянуть на исследуемый процесс или систему, а также на ситуацию во всей организации как на единое целое. Редко можно столкнуться с ситуациями, где существуют необычные причинные связи. Всегда необходимо работать методично, тщательно изучая на основании собранной информации, могла ли предполагаемая причина в действительности привести к наблюдаемому результату. В идеальном случае устранение одной предполагаемой причины не приводит к исчезновению наблюдаемого эффекта, свидетельствуя о том, что мы не выявили основной причины. Например, в цехе с плохими условиями работы рабочие быстро устают и каждый день производительность значительно снижается после 3 —4 ч работы. Если эти условия (например, вентиляция, освещение) меняются, но производительность не возрастает или возрастает незначительно, следует искать другую причину. Это может быть, например, недостаточное питание. Плохие условия работы могут ухудшать ситуацию, но не являются основной причиной. К сожалению, при решении проблем управления и делового предпринимательства невозможно в порядке эксперимента устранять по очереди предполагаемые причины, так как на это требуется слишком много времени и средств. В большинстве случаев, будет ли отброшена часть гипотетиче46 ских и выявлена действительная причина, определяется качеством диагностической работы. Следует указать некоторые трудности и недостатки причинноследственного анализа. Причина и следствие. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие. Типичный пример — связь между нездоровой атмосферой в коллективе и низкой эффективностью работы организации. Является ли нездоровая атмосфера причиной плохих результатов в деловой деятельности или же эти плохие результаты действуют на настроение коллектива и создают нездоровую атмосферу? Если принять статическую точку зрения, эти условия взаимно влияют друг на друга и могут создавать порочный круг; однако какое условие служит причиной возникновения другого? Основная, или первичная, причина. Допустим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и доходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина — потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в политике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? И т.д. ... При диагностировании проблем предпринимательства и управления консультанты сталкиваются с целой цепью причин и следствий. Вопрос в том, как глубоко следует идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Прослеживать причины в обратном порядке до первородного греха, может быть, и очень интересно, но не дает большой пользы. Задача консультирования не в этом. Когда-то придется принять одну причину за основную. Она будет относительно основной. Как правило, это причина, с которой клиент способен что-либо сделать. Таким образом, можно предложить решения, касающиеся фундаментальных причин, не высказывая ничего невозможного. 47 Множественные причины одного следствия. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие. Это часто наблюдается при проблемах с коллективом (на поведение и эффективность работы руководителя влияют одновременно проблемы, с которыми он сталкивается на работе или дома) или при организационных проблемах, вызванных параллельными, но независимыми событиями (например, изменение обменного курса иностранной валюты и смерть ведущего специалиста по маркетингу). Множественные следствия одной причины. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий. Например, наличие политической или этнической группировки на предприятии может быть причиной множества кадровых, управленческих и деловых проблем. Анализ силового поля. На зависимости и факторы, влияющие на изменения, можно взглянуть также с помощью анализа силового поля, разработанного Куртом Левином (рис. 2). 48 При таком представлении существующее состояние дел в организации считается равновесным состоянием двух групп сил, действующих в противоположных направлениях: побуждающие силы способствуют движению в сторону изменений, в то время как ограничивающие силы мешают этому движению. В ходе анализа эти два вида сил выявляются и оценивается их относительная величина. Изменения происходят при нарушении равновесия, например при добавлении одной или нескольких новых сил или путем усиления или ослабления уже существующих сил. При достижении нового состояния дел создается новое равновесие между побуждающими и ограничивающими силами. И так процесс продолжается. Анализ будущего. Так как вся консультационная работа концентрируется на действии, она в основном ориентирована на будущее. Независимо от того, имеет ли консультант дело с коррективной, прогрессивной или творческой проблемой, всегда возникает вопрос: что следует сделать? Это придает анализу фактов особый уклон, поскольку надо собрать не только информацию о существующих реальностях, но и выявить данные о ситуации, которая еще не существует. Это утверждение не совсем правильно, так как будущее связано с прошлым и настоящим. Многие будущие события и взаимосвязи могут быть предсказаны. Поэтому так важно анализировать, как меняются данные, описывающие рассматриваемую организацию и окружающую ее среду. Все консультанты интересуются тенденциями независимо от того, связано ли задание с решением сложной стратегической деловой проблемы или же с узкой задачей, как например, упрощение производственного учета. К сожалению, наиболее распространенный подход к анализу будущих тенденций — простая экстраполяция. Мы обычно думаем о будущем как о простом продолжении прошлых тенденций, поскольку не можем или не хотим изучить вопрос, будут ли они продолжаться в действительности и какие новые события могут радикально их изменить. В периоды быстрых технологических, социальных и других изменений — а мы живем в один из таких 49 периодов — нормально, когда прошлые тенденции не сохраняются в будущем, а существенно меняются. Данные по будущим тенденциям, взятые из различных внешних источников информации, следует изучать с осторожностью, убеждаясь в их достоверности. Это же относится к анализу относительных величин. Некоторые из них могут потерять свое значение или даже стать бесполезными. При розничной продаже показатель отношения товарооборота к числу служащих сохранял свое значение при переходе от небольших магазинов к универмагам, супермаркетам и магазинам самообслуживания. Однако он неинтересен с приходом автоматизированной системы продажи, когда даже кассиры заменяются на электронное оборудование, контролирующее и выдающее счета. В то же время становятся более значимыми такие отношения, как товарооборот на квадратный метр торговой площади или на 1000 долл. инвестированного капитала. Обратная связь с клиентом Ранее было много сказано о желательности активного участия клиента в сборе данных и других диагностических операциях. Цель - создать взаимоотношения истинного сотрудничества между консультантом и клиентом в начальной стадии консультирования и предупредить развитие у клиента различных отрицательных отношений и реакций, трудно избегаемых, если тот плохо информирован о том, что происходит в действительности и если выводы и заключения консультанта для него неожиданность. Поэтому так необходима обратная связь с клиентом в диагностической фазе. Что значит обратная связь? Обратная связь предоставляет клиенту информацию; которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его организации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оставаться на правильном пути или, если необходимо, изменить направление исследований. 50 Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая полезная информация, но собранная, проанализированная и отобранная консультантом при работе с клиентом. Обратная связь во время диагностики в сущности сама по себе является диагностическим методом. Имеется в виду, что правильно отобранная и представленная информация вызовет у клиента определенную реакцию; поэтому необходимо твердо знать какую именно информацию представлять: по данной теме или по другой, о которой клиент говорил с неохотой; должен ли клиент критиковать представленные данные. Обратная связь с клиентом — это одновременно и метод вмешательства, применяющийся для того, чтобы вызвать изменения. Хочет ли консультант именно этого? Имеет ли он достаточно достоверной информации, чтобы, доведя ее до клиента, простимулировать изменения? Если имеется риск вызвать преждевременные изменения, клиента следует предостеречь от этого. Когда нужна обратная связь? Обратная связь — это больше, чем просто отчет о проделанной работе. Поэтому она нужна тогда, когда может служить определенной цели. Примером служит обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотренной при обсуждении и планировании первоначального задания. Другой пример — случай, когда консультант чувствует, что имеет достаточно информации, чтобы отказаться от некоторых гипотез, сформулированных в начале выполнения задания, однако предпочитает обсудить это с клиентом. Консультант, который пользуется стратегией "множества мелких шагов", может использовать обратную связь каждый раз, когда у него имеется достаточно информации, чтобы решиться предпринять следующий шаг. Для кого обеспечивается обратная связь? В принципе обратная связь должна предназначаться для того, от кого консультант ожидает получить дальнейшую помощь; дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматриваемой проблемой. Часто подчеркивается, что, 51 если обратная связь носит слишком ограниченный характер (предназначена для отдельных лиц или небольших групп высшего руководства), нельзя ожидать, что у других людей сохранится или даже усилится интерес и желание помочь консультанту. Некоторые авторы считают это вопросом этики консультирования: если люди с готовностью предоставляют информацию и проявляют интерес к выполнению задания, они имеют право получать по каналу обратной связи сведения о том, что было сделано с их информацией. На практике это имеет определенные границы. Некоторая информация, безусловно, будет конфиденциальной и не может быть сообщена большому числу служащих. Решение о том, кого следует информировать о полученных результатах и на каком этапе, — также вопрос этики консультирования. Например, лица, которые первоначально отказались давать информацию, могут изменить свое отношение, если увидят, что консультант делится с ними результатами. Какова должна быть обратная связь и как она обеспечивается? Консультант хочет показать, что не терял времени даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей — не цель. Нужно подходить к этому вопросу избирательно: клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность на нее реагировать и побуждаться ею к действиям. Информация по обратной связи не означает, что клиенту сообщают о том, что он уже знает. Это общее правило, которое нужно неукоснительно соблюдать при составлении отчетов и общении с клиентами. Однако, если собранная информация содержит факторы, действительно новые для клиента, указывающие на неожиданные связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства и недостатки, использовать обратную связь целесообразно. Установление обратной связи не означает, что клиент подвергается оценке. Нужно избегать оценочных суждений; сам клиент должен быть способен делать выводы на основании отобранной и объективно представленной 52 информации. Необходимо всегда помнить о цели, например, неправильно говорить только о проблемах и трудностях консультанта. Обратная связь должна также указывать, что может сделать клиент для решения проблемы, и намечать направления поиска возможных решений. Большое значение имеет тщательная подготовка данных и применяемая форма обратной связи. Форма обратной связи. Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими клиентами организацииклиента. Другая форма — письменная информация, например промежуточные отчеты и памятки. Распространенная форма — встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную дополнительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отношение к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу. Завершение диагностической фазы. Окончание диагностической фазы дает хорошую возможность для обратной связи. Прежде чем представить диагностический отчет, консультант может счесть целесообразным предложить провести одну или несколько встреч для рассмотрения основных результатов; это может помочь ему выявить и заполнить последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые потом будут официально ему представлены. Даже если задание будет продолжено, т.е. становится ясно, что произойдет плавный переход от диагностической фазы к планированию действий, а затем к фазе осуществления, целесообразно в конце предполагаемого конца стадии выявления фактов и диагностики представлять отчет о состоянии работ. Период получения и изучения информации может быть длительным и дорогостоящим для клиента. Многие руководители могли почти не участвовать в выполнении задания, хотя заинтересованы в его результатах. Хороший отчет о состоянии работ будет, безусловно, приветствоваться. Помимо этого, существуют задания, которые заканчиваются в фазе диагностики и не имеют продолжения. К ним относятся задания по ревизии ме53 тодов управления и всеобъемлющие диагностические исследования работы организаций, при которых требуется выявить и проанализировать факты, но по какой-либо причине клиент не хочет, чтобы консультант выходил за эти рамки. В таких случаях диагностический отчет будет служить также итоговым отчетом. Если задание продолжается, необходимо получить согласие клиента на переход к фазе планирования действий (например, на выполнение тщательной и обширной работы по разработке новой схемы и планированию ее внедрения). Контакты на консультирование часто содержат подробные указания относительно того, что точно будет происходить в конце фазы диагностики, прежде чем будет принято решение о том, будет ли продолжаться задание и каким образом. 3. Планирование действий С планированием действий процесс консультирования вступает в свою третью фазу. Она включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом. Более чем важна плавность перехода от второй к третьей фазе. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Кроме того, диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Если проблемой являются "небольшие различия в зарплате" (высококвалифицированные работники получают слишком низкую, в то время как некоторые категории неквалифицированных рабочих — слишком высокую зарплату), планируемые действия должны восстановить экономически и социально оправданные дифференциальные ставки, помня о существующих законодательных нормах 54 оплаты, коллективных договорах и других факторах, которые нельзя игнорировать. Во время диагностики нужно изучить и выявить эти факторы, чтобы информации хватило для ориентирования работы на принятие осуществимых решений. Несмотря на важность преемственности между фазами и необходимость основывать планирование действий на диагнозе, подходы и методология значительно различаются. Здесь главное уже не систематизированное и тщательное обнаружение фактов и аналитическая работа, а новаторский и творческий подход. Цель — не найти дополнительные данные и поглубже объяснить наличие той или иной проблемы, а выработать что-то новое. Ясно, что не для каждой проблемы нужны совершенно новые подходы. Часто нет необходимости разрабатывать новые решения, так как они были уже найдены ранее: достаточно обнаружить их и перенести на новую почву. Однако даже для такого переноса требуются воображение и творческие способности. Очень желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий еще активнее, чем в диагностической фазе. Это объясняется несколькими причинами: • ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного или небольшого числа альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми альтернативными решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организациейклиентом и может быть осуществлено; • для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организацииклиента; 55 • как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая, таким образом, стоимость проекта; • участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления); • наконец, планирование действий дает клиенту новые возможности обучения; они, несомненно, пропадут, если консультант будет работать сам. Ограничивающим фактором может служить время: во многих заданиях информация сообщается и изучается слишком долго, и когда дело доходит до выработки предложений, у всех появляется желание закончить проект как можно скорее. Консультант не успевает выработать альтернативные предложения и подготавливает лишь одно решение. Но даже работа по единственному предложению может быть далека от совершенства из-за нехватки времени. С профессиональной точки зрения это неприемлемо, но во многих случаях можно так спланировать график выполнения задания, чтобы оставить достаточно времени для творческого подхода к выработке программы действий. Если, однако, проблему времени не удается преодолеть, консультанту следует посоветоваться с клиентом и решить, придерживаться ли установленного лимита времени или же выйти за его рамки, чтобы достичь более эффективного решения. Поиск идей для возможных решений Клиент ожидает, что консультант найдет и покажет оптимальное решение его проблемы. Однако, когда начинается планирование действий, редко удается сразу же указать очевидное наилучшее решение (хотя это и может случиться). Большинство деловых и управленческих проблем можно решить несколькими способами, и в некоторых случаях число альтернатив весьма велико. Консультант может знать о некоторых возможных решениях, но не 56 представлять себе их все. Часто ситуация настолько сложна и неповторима, что никому сразу не приходит в голову, что конкретно нужно сделать. В новых ситуациях нельзя пользоваться старыми подходами, а консультанты по вопросам управления работают в области, которая чрезвычайно быстро меняется. Контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения 1.Чего следует добиться с помощью новых мер: какого уровня производительности? какого качества продукции? Каких новых изделий, видов услуг или родов деятельности? 2. Чем новая ситуация будет отличаться от прежней: видами изделий, услуг или деятельности? методом? оборудованием? местонахождением? 3. Будут ли результаты иметь долгосрочный характер: меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в данном новом изделии, виде услуг или роде деятельности? существует ли возможность, что люди вернутся к текущей практике ведения дел? 4. Какие трудности возникнут: сопротивление со стороны служащих? Опасные условия труда? перепроизводство? нехватка материалов? 5. Кого затронут изменения: готовы ли служащие их принять? что следует сделать, чтобы подготовить их? следует ли соответственно изменить что-либо в других местах? 6. Каково наилучшее время для осуществления изменений: в конце сезона? во время отпусков? в конце финансового периода? в начале нового календарного года? в любое время? Таким образом, фаза планирования действий начинается с поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению. Только тогда консультант будет уверен в том, что делается все возможное, чтобы помочь клиенту. Клиент, с другой стороны, убедится, что его не торопят и не вынуждают принять решение, не информировав предварительно о других возможностях. Направление поиска решений. Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (функциональная область; приемы или методы, которые должны быть изменены), сложность (технические, финансовые, человеческие и другие аспекты управления; значение для организации-клиента; необходимость уважать отраслевые технические стандарты) и степень новизны (знакомы ли консультант и клиент с рассматриваемой проблемой; необходимо ли выра57 ботать совершенно новое решение или можно использовать готовое, неизменное или переработанное с учетом новых условий). Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения (например, закупить пакет программ у фирмы, разрабатывающей программное обеспечение для ЭВМ) или же искать новое оригинальное решение (разработать новую программу с использованием собственных средств клиента или с помощью специалиста по математическому обеспечению). Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск. Должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства и страны? Нужно ли изучить техническую литературу? Использование опыта. Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить: • предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации; • коллеги по консультантской организации, которые работали в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания); • изготовители оборудования, которые могли внести усовершенствования; • сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом; • организации, которые готовы поделиться своим опытом, В поиске путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использовать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д. (Возможно, понадобится получить разрешение на использование таких методов и систем.) Это легче сделать, если проблема носит преимущественно коррек58 тивный или развивающий характер. При решении проблем творческого характера, которые требуют новаторских подходов, перечисленные источники вряд ли помогут найти правильное направление действий и консультант вместе с сотрудниками клиента должны будут вырабатывать решения самостоятельно. В этой связи полезно рассмотреть некоторые принципы и методы творческого мышления. Творческое мышление можно определить как связывание вместе предметов или идей, которые ранее связаны не были. Цель — конечно, найти или разработать что-то новое. История развития науки и бизнеса полна примеров открытий, основанных на творческом мышлении, и нет причин, по которым консультант не должен подходить к различным практическим экономическим и управленческим проблемам с помощью этого же метода. Процесс творческого мышления имеет пять стадий, и оптимальные результаты достигаются, если к реализации каждой из них подходить сознательно: 1)подготовка. Сбор всех известных фактических данных; использование конвергентного (аналитического) мышления, насколько это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки; 2) мыслительные усилия. Использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). Фрустация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творческого мышления. За ней обычно следует выработка действительно удачных идей; 3)инкубация. Проблема оставляется в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время; 4) озарение. Вспышка озарения, дающая ответ и возможность решения рассматриваемой проблемы; 5) оценка. Анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с 59 целью нахождения возможных решений. Две из этих стадий — подготовка и оценка — требуют аналитического мышления. В трех стадиях, занимающих центральное положение — мыслительных усилий, инкубации и озарения, — необходима свобода творчества и раскованность, при этом хорошо бы не судить скоропалительно. Поощряется высказывание всяческих безумных идей, так как цель — количество, а не качество. При обилии идей новые становятся развитием высказанных ранее. Ключ к успешному творческому мышлению — разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки. К методам творческого мышления, в числе прочих, относятся следующие. Метод"мозговой атаки". Этот метод позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Обычно группа из 8-12 человек берет на рассмотрение проблемы и генерирует идеи в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждений отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. В сущности именно они часто могут служить отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи отображаются на листах бумаги и рождаются очень быстро: за один сеанс в течение часа их можно получить более 200. Метод "мозговой атаки" наиболее распространен и широко применяем. Его основной недостаток — то, что оценивать приходится все идеи. Многие из них глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных. Синектика. При этом методе, который схож с "мозговой атакой", проблема рассматривается группой примерно из 9 человек. "Клиент", который выдвинул проблему, объясняет ее, а участники предлагают вариант ее решения. Несколько минут "клиент" его анализирует и говорит, что ему в нем нравится, а что нет. Затем выдвигаются новые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение. 60 Метод разложения на части. При этом методе не составляют перечень основных характеристик идеи или предмета и рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования. Обычно этот метод применяют в отношении материальных (вещественных) объектов. Например, отвертка имеет следующие характеристики: круглый стальной хвостовик; деревянная ручка; плоский клиновидный конец; ручная операция; вращающий момент за счет кручения. Каждую характеристику изучают и предлагают ее изменения. Принудительные взаимосвязи. При этом методе берутся объекты или идеи и задается вопрос: "Сколько возможно различных их комбинаций для получения нового объекта или идеи?" Например, изготовитель мебели может взять производимые им предметы и посмотреть, можно ли получить что-то новое, комбинируя два или более этих предметов. Морфологический анализ. Все переменные заносят в матрицу и пытаются комбинировать их по-новому. Например, если нужна новая форма транспорта, можно составить список переменных. Хотя матрица не дает всех возможных альтернатив, различные комбинации перечисленных переменных дают значительное количество разных форм транспорта, многие из которых существуют в действительности. Многие альтернативы будут отброшены, однако некоторые из них заслуживают дальнейшего рассмотрения и могут указывать на новые, практические, полезные и осуществимые решения. Латеральное мышление и РО. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и вдаваться все в большие детали — это вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, включая те, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это называется латеральным (боковым) мышлением. Де Боно рекомендовал не спешить с суждениями и предварять идею буквами "РО", что означает: "Дайте этой идее шанс, не убивайте ее слишком быстро, она может привести к полезным идеям". 61 Опросные листы. Могут служить в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области (например, маркетинг, дизайн) или быть общими. Хорошо известен обобщенный опросный лист Осборна; основными его подзаголовками являются: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифицировать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комбинировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса. Поиск новых творческих методов продолжается. Метод "дневных грез" предлагается, если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; в такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению. Метод "группового гения" позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, образуя, таким образом, группу, которая способна сочетать разные методы. Резюмируя сказанное, независимо от того, какой метод применяется, следует придерживаться следующих четырех правил. Воздержание от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи. Раскованность — чем безумнее идеи, тем лучше результаты. Количество — чем больше идей, тем лучше. Перекрестное опыление — комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими. Барьеры на пути к творческому мышлению. В деловой и управленческой практике необходимо бороться против барьеров на пути к творческому мышлению. Большинство людей получают образование и навыки, необходимые для того, чтобы мыслить аналитически, однако лишь очень немногие обучены тому, как пользоваться своими творческими способностями. Творческое мышление ограничивается также следующими факторами; самоограничение; вера в то, что всегда имеется один правильный ответ; соглаша62 тельство или стремление дать ожидаемый ответ; отказ от попытки бросить вызов очевидному; поспешность в оценках; боязнь выглядеть глупо. Осознать наличие барьеров на пути к творческому мышлению и сознательно пытаться преодолеть их в творческой ситуации — значит открыть широкую область новых идей или путей решения проблем. Чем лучше понимаешь процесс творческого мышления, тем полнее используешь творческие способности в поиске решений сложных управленческих проблем, и прежде всего потому, что воздерживаешься от преждевременных суждений. Уважение к власти - серьезный барьер, который сложно преодолеть. Даже если лицо, воспринимаемое как облеченное властью (менеджер, главный конструктор, консультант, пожилой человек), в явной форме не требует, чтобы с ним соглашались, и поощряет поиск коллегами новых идей, во многих организационных и национальных культурах оспаривать его взгляды может быть сложно или даже невозможно. Это еще одна причина для того, чтобы менеджеры воздерживались от выражения предпочтения какому-то одному решению, если хотят продолжить искать наилучшее. Другой серьезный барьер - чрезмерный индивидуализм и нежелание использовать групповую работу. Если люди работают в группе, рассматривая сложную проблему с разных углов, информация о новых идеях, выдвинутых одним членом группы, обычно помогает другим ее членам расширять или корректировать свои взгляды и вырабатывать новые идеи, Члены группы могут не только помогать, но и конкурировать друг с другом. Дальнейшая разработка отобранных идей. Как указывалось ранее, в поиске новаторских решений следует воздерживаться от преждевременных суждений, чтобы не затормозить процесс творческого мышления. Однако наступает момент, когда новые идеи следует отобрать, рассмотреть, обсудить и оценить (например, как очень интересные, интересные, тривиальные, бесполезные и неясные). Так как невозможно подробно рассматривать большое число идей, проводится их отбор, например, в дальнейшем разрабатываются только "очень интересные". 63 Сколько идей должно оставаться в этом коротком списке и какие критерии используют, чтобы классифицировать их как «очень интересные», должны решать эксперты. Отбирать следует в тесном сотрудничестве с клиентом. Если тот решает, что несколько идей могут привести к приемлемым решениям, ему следует объяснить, что хотя параллельная работа по нескольким направлениям может повысить шанс найти идеальное решение, продолжительность и стоимость работ по выполнению задания, по-видимому, также возрастут. Разработка и оценка альтернатив Работа над альтернативными решениями. Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически сначала следует тщательно конструировать решения, разрабатывать системы и планировать по всем альтернативным решениям, которые вошли в этот краткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. Может помочь фазовый подход. Например, работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном» уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая предварительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка альтернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более альтернативами. Другая возможность — разработать сначала альтернативное решение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение. Как только оценка покажет, что предпринятые действия были неправильными или анализ затрат и результатов ока64 жется неудовлетворительным, надо приниматься за другую альтернативу. Можно было бы возразить, что эти (и аналогичные) подходы не гарантируют, что будет найдено и использовано идеальное решение. Это правда, однако проблемы решаются в реальной жизни, в условиях существующих временных, финансовых, человеческих и иных ограничивающих факторов. Идеальное решение может быть в пределах досягаемости консультанта и клиента, но время или необходимые затраты могут воспрепятствовать его достижению. Оценка альтернативных решений. Можно видеть, что оценка альтернатив — не разовая акция, предпринимаемая исключительно в определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. В начале выполнения задания консультант уделяет большое внимание определению базисного периода, в течение которого данные будут собираться и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда начинается планирование работ, предварительная оценка может проводиться в несколько этапов, чтобы сократить число рассматриваемых идей и альтернативных решений, которые будут детально проработаны. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений. Заслуживают внимание несколько замечаний по применяемым критериям оценки. Все достаточно просто в таких случаях, как выбор между двумя или тремя станками (с различными техническим уровнем, производительностью, требованиями к обслуживанию и эксплуатации и ценой) для одной производственной операции. Число критериев ограничено и может быть количественно определено, особенно если производственный учет ведется достаточно хорошо. Но встречаются и сложные случаи (например, крупная реорганизация в компании обрабатывающей промышленности — частое задание в области общего управления). Могут существовать несколько альтернативных решений, с разными степенью децентрализации, подходами к специ65 ализации основных подразделений в компании, а также каналами и методами связи (часто для кадровых вопросов, вопросов подготовки и т.д.). Некоторые затраты и результаты можно довольно точно оценить количественно (например, затраты на необходимое обучение). Другие не поддаются такой оценке (например, повышение эффективности принятия решений в результате децентрализации власти и ответственности в области маркетинга и политики сбыта продукции). В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации: • идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений; • количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходится принимать решения по другим критериям; • некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить; • оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические); • в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии. Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемент объективности при субъективной оценке, за последние годы не раз пытались связать числовые значения со словесными критериями. Принцип — использовать группу экспертов (из организации-клиента или иной) для оценки отдельных критериев по баллам. Полученные таким образом значения затем применяются в качестве оценочной модели, например при анализе решений. Шкала может иметь следующий вид: Крупное улучшение — 10 66 Значительное улучшение — 7 Некоторое улучшение — 4 Без изменений — 1 Некоторое ухудшение — 2 Значительное ухудшение — 5 Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и др. Как указывалось, широкие социальные и внешнесредовые последствия управленческих решений сложно оценивать количественно и сравнивать с экономическими и финансовыми затратами и результатами. Несмотря на это, число методов, которые пытаются учитывать эти аспекты в оценочных моделях и схемах, быстро растет. Рассмотрим примеры оценок. Пример 1. Первым примером служит простой расчет экономического эффекта от выполнения задания, основной целью которого было повышение производительности труда на фабрике. Клиент решил, что при постоянной заработной плате работа будет вестись только в обычное время, а сверхурочная работа прекратится. Хотя поощрительные премии выплачиваться не будут, сохранение существующего уровня заработной платы при сокращении рабочих часов (из-за отказа от работы в сверхурочное время) даст повышение ставки почасовой заработной платы. В таблицах 1, 2 и 3 приводятся цифровые данные по одному из подразделений. Снижение издержек на оплату рабочей силы с 0,529 до 0,352 долл. на 1000 заготовок дает финансовую выгоду в следующем объеме: (0,529 - 0,352) х 2610 = 462 долл. в неделю или 23 100 долл. в год (50 недель). 67 Здесь экономический эффект рассчитан только по издержкам на оплату рабочей силы. При значительном увеличении выпуска может возникнуть экономия других расходов, за счет которой будут также компенсироваться затраты на изменения - в данном случае закупка нового оборудования и перепланирование производства. Здесь мы видим две совершенно разные 68 группы издержек: капитальные (или разовые) затраты и издержки на оплату рабочей силы, которые продолжаются. В приведенных расчетах выпуск увеличивался на 65 %. Это значительное увеличение; следует указать клиенту, что в связи с этим он должен или продавать больше своей продукции, или законсервировать капитал путем его накопления. Клиент может решить, что увеличение уровня производства слишком высоко, и его следует ограничить, например 30 % (1158 вместо 2500 заготовок в час). Это значительно меняет не только прибыль, но и другие показатели, прежде всего количество рабочих часов (и, таким образом, число работников, которое необходимо для работы). Какого эффекта должен достичь консультант, зависит от политики, выбранной клиентом. Это показано в табл.3, где указано взаимодействие трех показателей деятельности организации. Данные базисного периода позволяют оценить не только результат реализации различных возможных решений, но и выделить воздействие политики, выбранной клиентом, т.е. сколько требуется дополнительных денежных средств на заработную плату или сколько дополнительной продукции ему нужно продать. Пример 2. Во втором примере используется вариант анализа решений. Консультант должен оценить две альтернативные возможности при создании нового завода. На первом этапе он рассматривает, отвечают ли альтернативы первоочередным нуждам (табл.4). Так как обе схемы им отвечают, их оценивают с точки зрения желательных потребностей. Самый простой путь — определить, какая из них удовлетворяет больше желательных потребностей (табл.5). Такое сравнение, однако, слишком примитивно, чтобы считать его глубокой оценкой. Вместо того, чтобы обозначить альтернативы положительными (+) или отрицательными (—) символами, можно использовать 69 баллы (например, от 1 до 9), и альтернатива, получившая наибольшее число баллов, будет "победителем". Третья возможность (показанная в табл.6) - это, во-первых, определить степень важности (вес), например от 1 до 10, и, во-вторых, — баллы, например от 0 до 10, по каждой желательной потребности. Желательные потребности перегруппированы в соответствии с их весом. 70 71 Субъективный элемент играет большую роль при такой оценке, хотя применяется количественный метод. Во-первых, как вес, так и баллы каждой желательной потребности зависят от здравого и объективного суждения тех, кто определяет их важность. Например, "пространство для дальнейшего расширения" может считаться несущественным критерием, если дальнейшего расширения не предусматривается, а местные трудовые ресурсы вскоре 72 будут исчерпаны. В другом случае этому критерию может быть придан наибольший вес. Во-вторых, наибольшее общее число баллов, подученное одной из альтернатив (В), не означает, что ее следует автоматически принять без дальнейшего рассмотрения, -это также будет основываться на индивидуальном суждении опытных людей и может также отражать личные предпочтения и пристрастия. Предъявление клиенту предложений по осуществлению изменений После того, как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложения клиенту. Это зависит в первую очередь от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между консультантом и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегические вопросы и крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента обычно тесно участвует в их осуществлении и постоянно информирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ и ожидает от клиента помощи на определенных этапах; таким образом, предъявление окончательных предложений не содержит ничего совершенно нового. В сущности информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения. Часто, однако, число отчетов до предъявления предложений бывает ограничено. Объем задания может не требовать представления отчетов и их обсуждения на каждом этапе. В некоторых заданиях, которые затрагивают определенные имущественные права (например, при реорганизации), клиент не хочет проводить слишком много собраний, чтобы информация не слишком широко распространялась до того, как решения будут сформулированы и тщательно рассмотрены узкой группой руководящих работников. В таких 73 случаях необходимы хорошо подготовленные предложения, которые могут содержать совершенно новую информацию для некоторых людей. Представление. Большинство консультантов предпочитают предъявлять предложения в устной форме, при поддержке с помощью письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное предъявление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть сначала получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления. Очевидная цель представления предложений — получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Убедительность будет зависеть от множества факторов, и ее следует оценить, разработать и включить в предъявляемые предложения. Для предъявления предложений встречаются группа консультантов (включая контролеров), клиент и отобранные члены коллектива. "Офицер связи" и другой технический персонал клиента могут играть важную роль. Поскольку участие в разработке предложений сделало их информированными о многих деталях, они должны полностью поддерживать рекомендации. Консультант должен предъявлять предложения логически последовательно; излагать свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии. По крайней мере к этому следует стремиться. Предложения лучше не предъявлять, если нет уверенности, что шансы на их принятие высоки. В представлении руководителям организации-клиента не нужны лишние аналитические детали или попытки поразить их методами, которые обычно относятся к сфере деятельности специалистов. Однако методы, использованные для оценки, должны быть указаны. Дается ясная картина всех рассмотренных решений и обосновывается предлагаемый выбор. Консуль- 74 тант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет: • степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось); • условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены). Бывают обстоятельства, известные обеим сторонам, учитывая которые предложения на данном этапе можно принять лишь в принципе. Согласие в отношении намерений не исключает, что окончательное решение потребует тщательного изучения письменных предложений клиентом или объяснения и принятия рекомендаций его сотрудников. Если требуется в дальнейшем представлять предложения профсоюзам, ассоциациям и другим группам рабочих и служащих, задачу убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обстоятельствах консультант не должен заниматься этим один. Но следует приготовиться поддержать клиента и помочь ему организовать любую кампанию по разъяснению, а также предостеречь от попыток преодолеть все трудности в ходе единственной массовой встречи. Планирование работ по осуществлению изменений. Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Однако к этому желательному состоянию может вести длительный путь, возможно даже не один. Кроме того, при планировании этапов и мероприятий по внедрению новой схемы могут выявиться новые проблемы, и тогда понадобится усовершенствовать предложение до предъявления окончательного варианта клиенту. 75 Таким образом, эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений. Клиент и консультант могут согласиться, что он будет носить общий характер, и оставить доработку деталей на более поздний этап, непосредственно предшествующий каждому шагу на пути к внедрению. Решение. Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано и использовано. Ни при каких обстоятельствах он не должен чувствовать, что консультант сделал свой собственный выбор, которому нужно следовать, чтобы не нарушить всю схему. Тот, кто считает, что решение ему навязано, не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если дела пойдут не так, как предполагалось. Решение клиента относительно предложения консультанта подвержено тем же влияниям, что и другие управленческие решения. Число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, удивительно велико. Кроме того, понятия клиента о рациональности могут отличаться от понятий консультанта, поскольку их культурная среда неодинакова. Важно, чтобы консультант был осведомлен о личных привязанностях клиента, а также о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации-клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и еще раз осознать, что консультирование — это гораздо больше, чем представление технически идеальных решений: оно включает также терпеливое убеждение и разъяснения клиенту и его сотрудникам, пока они не воспримут рациональные меры как личный выбор. Решения, принятые по предложениям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немедленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если же клиент предпочитает, чтобы 76 консультант помогал во внедрении, — это лишь вступление к следующему этапу задания. 4. Внедрение принятых решений Внедрение, четвертая фаза процесса консультирования, — это кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент не принимает предложения консультанта, представленные в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнялось обеими сторонами. Если они тесно сотрудничали в фазах диагностики и планирования действий, клиент не может отклонить результат совместной работы. Сомнения относительно фокуса работы консультанта во время выработки программ действий и осуществимости вырабатываемых предложений должны были немедленно привести к корректирующим мерам до окончательной разработки предложений. Может также случиться, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, проблема в предлагаемой формулировке не имеет решения (например, устанавливаемая цель была слишком амбициозной и нереальной). Такую ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему. Роль консультанта в фазе внедрения Почему консультант должен принимать участие. Как известно, в конечном итоге за осуществление предложений отвечает клиент. Именно он, а не консультант принимает управленческие решения и следит за тем, чтобы 77 они претворялись в жизнь. Это, конечно, легче сказать, чем сделать. Чем сложнее задание, тем выше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Представленный план или проект — это модель будущих условий и отношений, допускающая определенные формы поведения со стороны клиента и его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия, влияющие на организацию-клиента. При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме того, многие условия могут изменяться после того, как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности. Вопрос участия консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Его необходимо тщательно изучить и обсудить при планировании задания на консультативные работы. Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть различные альтернативные решения. Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях: • если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей; • если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи. Нежелание клиента может быть мотивировано финансовыми причинами. К концу фазы планирования действий стоимость выполнения задания может превысить возможности бюджета или же руководитель, санкционирующий данный контракт, может посчитать, что участие консультанта в фазе внедрения потребует больших расходов, которых можно избежать. Здесь также может помочь откровенное обсуждение. Консультант может предложить более экономичный план построения фаз диагностики и выработки 78 программ действий, чтобы высвободить средства, которые позволят ему участвовать во внедрении. Поиск правильных решений. Отказ привлекать консультанта к перестройке часто отражает отсутствие воображения и гибкости либо у консультанта, либо у клиента. Конечно, клиента волнует стоимость выполнения задания, и чем больше времени требует проект, тем сильнее может быть ощущение, что консультант задерживается слишком долго. Следующие решения могут обеспечить участие консультанта в фазе внедрения без необходимости больших расходов со стороны клиента: • размер консультативной группы, присутствующей в организацииклиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения; • на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который при необходимости помогает и предоставляет дополнительные специальные знания своего подразделения; • консультант занимается лишь наиболее сложными задачами в фазе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту; • консультант в фазе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные установленные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги; • консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента. Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил предыдущее задание, хотя и прекратил эту работу. Планирование и контроль за внедрением План действий, предъявляемый клиенту, должен включать ряд предложений по внедрению. До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу. 79 Этапы. Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы — еще один пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистрограмм. При их использовании день, выбранный в качестве "дня внедрения", будет более определенным. Время, необходимое для получения оборудования и детальной разработки мероприятий, оценить довольно легко. Если необходимы значительные физические действия, как, например, в случае планирования нового завода или бюро, нужна определенная последовательность мероприятий. Если во время их проведения требуется продолжать работу "как обычно", вырабатываемый план должен предусматривать минимум нарушений заведенного порядка. Иногда короткая, быстрая кампания по осуществлению изменений проводится во время ежегодной остановки работы предприятия. При этом всем сотрудникам сообщают, что их ждет, когда они вернутся на работу, чтобы избежать хаоса в первые дни. Распределение обязанностей. При осуществлении перестройки в фазе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли. Такое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля за ходом изменений. Темп и сроки осуществления изменений. Ясно, что различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. В принципе консультант стремится планировать внедрение в соответствии с интересами клиента (например, максимально быстро использовать новые производственные возможности или не допустить ситуаций, когда клиент должен заниматься несколькими сложными проектами одновременно). Реалистичный и желаемый темп изменений — весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода "критическую массу". Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа, однако, не стоит жа80 леть времени и средств — если "критическая масса" создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений. Контроль. Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов. Это важно, чтобы следить за ходом работ. Внутренняя гибкость и непредвиденные обстоятельства. Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль за ходом работ укажет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если заданию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит планировать на самый последний момент (т.е. на время, когда новая схема или завод должны вступить в строй); следует иметь некоторое время в резерве для окончательной корректировки. То же касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения. Слежение за ходом внедрения. Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в течение некоторого времени консультант готов ответить на любые вопросы и помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возникающие проблемы. Это вопрос как тактики, так и методики, так как небольшие недостатки и недоразумения в момент запуска новой системы имеют тенденцию расти и превращаться в большие трудности, если их не решать немедленно. В этом у консультанта может быть больше опыта, чем у клиента. Нередко когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. Это явление известно как "диссонанс сознания". Прежде чем принять решение, лица, ответственные за него, обычно слишком долго концентрируются на преимуществах новой и недостатках существую81 щей или альтернативной схемы. Однако после того как все точно решено, начинается процесс внедрения и неизбежно появляются первые проблемы; теперь значительное время тратится на рассмотрение преимуществ предыдущей и отвергнутой схемы и недостатков новой внедряемой. Считается, что нужен значительный талант, чтобы рассмотреть существующую схему и на основании исследований и полученных результатов разработать новую, более эффективную, однако необходима еще большая отвага, чтобы продолжать внедрять новую схему, если на ранней стадии внедрения появляются проблемы (как обычно и бывает). Когда это случается, консультант должен следовать принципу: "Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану". Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия — например, осуществляются ли изменения в схеме размещения производственного оборудования и организации работы производственного отделения в соответствии с графиком и будет ли начато производство новой продукции в обещанное время. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по необходимости, но в организованном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники. Выдержанное поведение консультанта в этой фазе работы воздействует на отношение клиента и его персонала к изменениям. Его следует представлять как энергичного старшего коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет что нужно достичь, и способен разъяснить другим лицам, вовлеченным в данный проект, их роли и обязанности. Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте Между консультированием и подготовкой кадров существует логическая и естественная связь, поскольку конечная цель у этих процессов одна — 82 улучшить положение дел. В большинстве рабочих заданий программа предусматривает какую-то подготовку кадров в организации-клиенте. Она может принимать самые различные формы, а ее объем зависит от конкретного случая. Подготовка группы для совместных действий. Пожалуй, наиболее интересный и эффективный, хотя и наименее формализованный, метод — подготовка персонала клиента путем прямого сотрудничества с консультантом при решении проблем. На небольшом предприятии это может касаться самого владельца-руководителя. В других организациях это может относиться к некоторым руководителям, "офицерам связи" и другим членам группы, которые отвечают за проект совместно с консультантом. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу (например, сбор данных) персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руководства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познакомиться с методами работы консультанта. Вот почему старшему руководителю интереснее найти действительно хорошего консультанта и часто взаимодействовать с ним, а не просто прочитать его отчет в конце выполнения задания. Обучение новым методам и приемам. Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал клиента особым приемам. Это касается работников, участвующих во внедрении и использовании данного метода (например, измерение времени, статистический контроль качества, расчет нормативных издержек). Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается 83 до стадии внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможен ряд подходов, таких, как: • подготовка консультантов без отрыва от производства; • подготовка инструкторов консультантом; • подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал; • официальные подготовительные курсы для работников организации (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации); • участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации; • ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть информированы. Подготовка кадров при сложных заданиях. По мере того, как проблемы, которыми занимается консультант, становятся все более сложными и требующими высокой компетентности, соответствующую подготовку и обучение персонала также становится все сложнее разрабатывать и организовывать. Так, например, обстоит дело в заданиях, цель которых — крупные изменения, такие, как значительные реорганизации, важные изменения в продукции и рыночной стратегии или строительство нового завода, включая внедрение новой системы управления. Помимо обучения новым конкретным методам, которые могут понадобиться, в этом случае необходимы коллективные усилия по подготовке кадров, которые должны значительно изменить принципы, стратегию и стиль управления. В этих ситуациях обучение конкретным методам работы должно дополняться программами, цель которых — изменить поведение. Они могут включать семинары, рабочие группы, дискуссионные группы, специальные группы по работе над проектом, индивидуальную работу над проектом, обмен ролями, помощь со стороны консультанта и специалистов на самом предприятии и т.д. 84 Кроме того, другой важной особенностью подготовки кадров в связи с выполнением консультационного задания является то, что она пробуждает интерес к дальнейшему обучению и самообразованию. При правильной организации производства интерес стимулируется и расширяется, что может являться в сущности наиболее устойчивым вкладом многих консультационных заданий. Несколько тактических рекомендаций по внесению изменений в методы работы Итак, просуммируем несколько практических рекомендаций, касающихся того, как внедрять новые методы работы и помогать людям совершенствовать их без больших трудностей. Тактика 1. Наилучший метод. Люди, затрагиваемые процессом изменений, должны вовлекаться как можно раньше. Однако, чтобы добиться такого участия, нужно учесть один очень важный момент. Любой из этих людей может посещать встречи или "мозговые атаки" для конкретных целей (например, получения банка идей для решения творческих задач), но не должен начинать использовать для этого собственные методы, если мы хотим выработать наилучший метод для общего применения. Результаты исследований показывают, что когда человека поощряют применять собственные подходы, а наилучший метод или одобренное решение привносят позднее, даже при желании следовать новому предложению он в конечном итоге будет значительно отклоняться от одобренного метода, следуя собственному. Однако если человек сначала знакомится с наилучшим методом или одобренным решением в группе, впоследствии он, как правило, лишь очень незначительно отклоняется от установленного порядка. На рис. 7 эти результаты представлены в виде диаграммы. В случае 1 конечный результат показывает, что человек действует, значительно отклоняясь от согласованного метода, хотя эти расхождения не столь велики, как при первоначальных опытах. Отмечается некоторая тенденция к нормализации. В случае 2 в последующем поведении наблюдается 85 меньше отклонений (статистически значимы ) от одобренной нормы, так как у отдельных лиц не было возможности испытывать какой-либо иной подход, кроме одобренного. Таким образом, если это возможно, консультант должен пытаться внедрять одобренный метод как схему, относящуюся ко всей группе, когда индивидуальные различия сведены к минимуму. (Часто это происходит в ре- 86 зультате давления нормальной группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.) Тактика 2. Внедрение с интервалами. Показатели работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок (т.е. кривая затухания или спада длиннее), если новые методы вводятся относительно быстро с последующими периодами отдыха, а не непрерывно или массированно. Общее повышение эффективности работы, как показано на рис.10.2, отмечается при использовании тактики "быстро и часто" (в сравнении с практикой непрерывного внедрения). Как видно из рисунка, при использовании метода внедрения с интервалами по сравнению с результатами применения метода непрерывного или массированного внедрения: • улучшение наступает быстрее, т.е. кривая эффективности круче; • улучшение более значительно, т.е. кривая эффективности выше; 87 • улучшение сохраняется дольше, т.е. кривая затухания или спада более пологая. Такие кривые эффективности почти всегда наблюдаются, когда измеряешь, как совершенствуются навыки и мастерство в результате повторения. Таким образом, лучше вводить изменения постепенно, используя относительно короткие периоды практических занятий, а не полагаться на один длительный период тренировки. Тактика 3. Повторение. Доказано, что умения и навыки постоянно улучшаются при применении метода внедрения с интервалами, при условии, конечно, что выбраны правильные подходы. Как показано на рис. 10.2, при использовании метода непрерывной практики до достижения потолка, или "плато" эффективности, эффективность работы постоянно повышается. Затем требуется поддерживать ее уровень с помощью непрерывной практики. Хотя, может быть, и есть основания поспорить о том, происходит ли обучение (т.е. использование функции мозга) новому методу: как последовательный процесс, т.е. по принципу постепенности; как процесс типа "сразу или никогда" (т.е. по типу: "Эврика! — Получилось!"); или путем многократного повторения воздействия при разных обстоятельствах, это не имеет существенного значения, поскольку процесс обучения до настоящего времени не удавалось соответствующим образом измерить. Однако нельзя отрицать, что эффективность работы, которая может быть измерена, всегда повышается с практикой. В конце концов может даже возникнуть состояние, известное, как "переучение", когда установившаяся практика работы становится в сущности автоматическими реакциями. Таким образом, консультант должен при внедрении новых методов предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения). 88 Тактика 4. Переход от известного к неизвестному. Имеются убедительные доказательства того, что прежние знания и навыки могут положительно или отрицательно влиять на приобретение новых знаний и навыков. Как указывалось выше, консультант обычно с самого начала сталкивается с необходимостью фазы "размораживания", предназначенной для ломки старых привычек. Как ни странно, обучать новым навыкам обычно легче, если обучающийся находится в состоянии "беспокойства", а не "душевного спокойствия", так как тогда он активнее ищет информацию, чтобы снизить уровень своего беспокойства. В состоянии "душевного спокойствия" он скорее будет предпочитать информацию, которая поможет сохранить это состояние и усилить старые привычки, а не искать новые подходы. Консультант может использовать это средство повышения внимания, показывая, что "известные" методы уже не пригодны для текущих целей. Если прямо внедрять новые методы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков. Однако при внедрении совершенно нового подхода может быть целесообразно построить работу на основе соответствующих имеющихся методов. Короче, осуществляя изменения, необходимо переходить от известного к неизвестному (новому подходу). Тактика 5. Устанавливать трудные, но реалистичные цели. Согласно С.В.Геллерману при постановке целей желательно "растяжение". Под этим он подразумевает, что задачи нужно устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат. Д.К.Макклелланд поддерживает эту точку зрения и добавляет, что цели должны быть реалистичными, не будучи ни "слишком легкими", ни "невыполнимыми", но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Существует множество доказательств, что если у человека, осуществляющего изменения, есть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, часто можно получить более высокие эффективность и производительность работы. Этот эффект может становиться кумулятивным 89 — повышение эффективности работы побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности дальнейшего роста и развития. Напротив, слабые ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что в свою очередь ведет к ситуации, когда доверие теряется и начинают преобладать неверие и скептицизм. При осуществлении изменений консультант должен убедиться, что все участники хорошо понимают, что это означает с точки зрения целей. Такие цели должны иметь следующие характеристики: количественные (измеряться численно); качественные (обладать возможностью специфического описания); временные (даты начала и ожидаемая продолжительность до окончательного завершения). Важно правильно определить время, когда новая цель должна быть достигнута. Поскольку отношения и рабочие навыки формируются долго, необходимо предусмотреть время на замену старых навыков новыми. Если не ощущается настоятельной необходимости немедленно что-то менять, данный процесс может потребовать больше времени, чем первоначально ожидалось. Тактика 6. Учитывать "поглощающую способность". Люди сильно отличаются по своей способности поглощать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некое максимальное число "единиц информации", которую человек может поглотить и обработать за один раз. В этой связи Г.В.Миллер упоминает о "волшебном числе семь" (плюс или минус два, делая поправку на колебания индивидуальных возможностей). Ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (а именно пятью), консультант может избежать переутомления своей аудитории, хотя и может вызвать определенное нетерпение среди наиболее одаренных Информацию можно сначала представить в виде единого целого, а затем разбить на подразделы для более детального изучения или же. постепен- 90 но строить путем синтеза отдельных ее частей. Выбор метода зависит от характера проблемы, состава аудитории и личных предпочтений консультанта. В подготовительной и завершающей стадиях передачи информации желательно давать краткое содержание всего представляемого материала. Считается, что внимание аудитории достигает наивысшего уровня вскоре после начала занятий и затем незадолго до его окончания. Вначале, повидимому, привлекает новизна, но по мере накопления физической и умственной усталости ее влияние слабеет. Однако незадолго до окончания это снижение уровня внимания из-за отсутствия концентрации обычно устраняется, так как аудитория начинает предвкушать окончание данной деятельности и начало новой. Эти пики концентрации показаны на рис.10.3. Тактика 7. Приводить факты и обеспечивать обратную связь. Словесное убеждение в сущности нестабильно и требует подкрепления в виде доказанных фактов. Дела действуют сильнее, чем слова. Консультант должен регистрировать все факты повышения эффективности работ, чтобы обосновать успех процесса изменений. Например, хотя цифры ежедневной произво91 дительности могут снизиться после начала изменений, возможно, что в это же время еще более значительно снижается брак или частота несчастных случаев. Для успеха изменений необходимо получить соответствующую информацию по системе обратной связи, что позволяет лицам, ответственным за этот процесс, сделать соответствующую коррекцию. Нужно предусмотреть время для анализа и отчета, и не в качестве средства для поднятия морального духа, а как необходимое условие контроля и корректировки. Поддержание нового порядка работы и контроль Если мы хотим, чтобы новая схема работы прижилась и ее преимущества оправдывали бы затраты, ее следует защитить от ряда более или менее естественных опасностей. Стандарты, системы и методики так же подвержены отрицательному влиянию износа и неправильного обращения, как и станки. Эффективность их работы в конечном итоге может быть сведена к нулю. Меры по поддержанию и контролю должны начинаться, пока консультант еще находится в организации-клиенте, но сохраняться и после его ухода. «Откатывание назад». Системы поддержания и контроля нового порядка работ должны предохранять от "откатывания назад", что вполне может случиться до тех пор, пока люди не забудут, что они делали до внедрения изменений. Это явление не всегда реакционно. Если новый метод не срабатывает из-за неполадок в оборудовании, поставках и т.д., работа может продолжаться, только если что-либо предпринять. Наиболее естественно вернуться к старой практике, если это еще возможно. Хотя консультант никогда не должен останавливать людей, работающих по старому методу, пока он не может быть полностью вытеснен, нужна и уверенность, что после того, как новый метод доказал свои преимущества, будет невозможно вернуться к старому. Как это можно сделать, зависит, как всегда, от функции задания и характера проблемы. Ниже приводятся несколько примеров. 92 Документация. Если внедряется новая процедура ведения документации, запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Какоето официальное лицо назначается ответственным за сохранение запасов новых форм и выдачу заказов на их изготовление. Делопроизводитель не передает заказы на изготовление форм, подписанные другими лицами. Рабочие стандарты {образцы). Аналогичная бдительность требуется и для поддержания рабочих стандартов фабрики. По стандартам работать легче, чем без них. При использовании стандартных форм и документации любая работа, отклоняющаяся от спецификации или методики, должна быть невозможна. Это не означает, что отклонения никогда не допускаются, но если они есть, их сразу замечают. Чертежи. В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-либо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать уже имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все старые отпечатки находят и уничтожают. Адекватная система контроля не допускает нахождения в обращении несанкционированных чертежей. Все эти меры, конечно, носят превентивный характер. При их отсутствии избранная альтернатива является не решением, а временной мерой, при высокой степени вероятности повторения данной проблемы. Меры контроля. Система контроля не обязательно должна поддерживать в узком смысле схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Другие меняющиеся воздействия могут сделать его менее целесообразным; цель, для которой он предназначался, уже может отпасть. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть. Однако можно так же легко, как и любым новым методом, чрезмерно увлечься контролем ради него самого. Консультант должен только выявить ключевые моменты, когда возможны значительные отклонения, и назначить соответствующее время контроля. Ни к чему проводить проверки ежедневно: 93 критерием является то, как много времени потребуется для совершения чеголибо серьезного, если не проводить контроль. Сразу же после каких-либо изменений контроль необходим чаще, чем при достижении стабильности на новом уровне. 5. Завершение процесса консультирования Завершение — пятая и конечная фаза процесса консультирования. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца, когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна. Недостаточно выполнить задание профессионально. Завершение работы и уход также должны быть полностью профессиональными, когда время и форма выбраны соответствующим образом и все улажено к общему удовлетворению клиента и консультанта. Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Клиент может с трудом представлять, когда наступит нужный момент для прекращения задания, особенно если присутствие консультанта явно способствовало значительным улучшениям в методах руководства, и клиент привык обращаться к нему за советом по важным вопросам. Он может чувствовать себя более уверенно, если консультант остается под рукой, чтобы помогать в любых возникающих вопросах. Однако это может поставить клиента в большую зависимость от консультанта, который будет действовать как костыли для инвалида, а не как ортопед, помогающий больному восстановить все физические способности. Завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом. Во-первых, уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. 94 Принимая решение завершить задание, консультант и клиент должны ясно определить, какой из указанных выше трех вариантов применим в данном случае. Не должно быть никакой двусмысленности. Никому не будет лучше, если консультант убежден, что проделал хорошую работу, в то время как клиент только и ждет, когда тот уйдет, чтобы прекратить данный проект. Таким образом, стороны должны совместно определить, считать ли задание успешным, неудачным или чем-то средним между этими двумя крайностями. Во-вторых, при уходе консультанта завершаются взаимоотношения "консультант - клиент". Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей организации в будущем. Не следует завершать задание с неопределенными и смешанными чувствами. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был хороший консультант, к которому он с радостью обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом снова будет интересна. Эти взаимоотношения имеют также финансовую сторону: обе стороны должны считать, что за оказанные профессиональные услуги уплачена справедливая цена. В целом профессиональные консультанты обращают большое внимание на то, каким образом они заканчивают сотрудничество. Последнее впечатление очень существенно, и отлично законченное задание оставляет дверь открытой для будущей совместной работы. Время прекращения сотрудничества Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под удар. Планирование прекращения сотрудничества. Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если: работа консультанта над 95 проектом не может быть завершена; клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого; бюджет клиента не позволяет завершить работу; консультант торопится начать другое задание. Часто встречаются также примеры завершения заданий позднее, чем необходимо. Это имеет место, если: консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам; работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы; консультант старается остаться дольше, чем это необходимо. Чтобы избежать этих ситуаций, вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант предъявляет клиенту весь пятифазовый цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет завершено. Бывает трудно определить правильный момент окончания сотрудничества при подписании контракта. На такой ранней стадии часто невозможно предсказать, как будет продвигаться процесс внедрения, насколько глубоко будет участие персонала клиента и какие новые отношения и проблемы возникнут в ходе выполнения задания. Вот почему рекомендуется, чтобы план выполнения задания пересматривался в определенные критические моменты по ходу работ: при каждом таком рассмотрении должен задаваться вопрос, как долго еще должен оставаться консультант и что еще остается сделать для завершения задания. Обнаружение сигналов к окончанию сотрудничества. Сигналы к окончанию сотрудничества, как некоторые консультанты называют их, показывают консультанту, что клиент хотел бы завершить задание. Они могут быть очень открытыми или же косвенными и скрытыми. Например, клиент может начать реже встречаться с консультантом или же давать понять тем 96 или иным образом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно времени. Важно не пропустить эти сигналы. Это не обязательно означает, что нужно немедленно собрать вещи и покинуть клиента, даже если есть веские профессиональные причины остаться, но данный вопрос необходимо открыто обсудить. Если клиент убежден, что может продолжать работу сам, консультант никогда не должен настаивать на том, чтобы остаться, даже если не разделяет этого мнения. В конце концов музыку заказывает тот, кто платит. Именно клиент платит консультанту, а не наоборот. Оценка Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки. Тем не менее при многих заданиях оценка не проводится или же является поверхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и может быть сложно определить, что изменилось после консультативной работы. Например, если цель задания — увеличить выпуск продукции, нельзя считать само собой разумеющимся, что любое такое увеличение к концу выполнения задания связано только с работой консультанта. Возможно, оно вызвано другими факторами, а выполняемое задание никак на него не повлияло. Некоторые изменения трудно определить, измерить, описать и оценить. Кроме того, оценка может быть наиболее деликатной областью взаимоотношений между сторонами и кажется удобнее избегать ее, в особенности если клиент не очень доволен эффективностью работы консультанта. Финансовые соображения также играют определенную роль: даже простая оценка требует затрат, и клиент может считать, что деньги можно сэкономить, так как при этом не создается ничего нового. 97 Кто должен проводить оценку. Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка требует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли были цели задания и можно ли его считать успешным. Клиент имеет, конечно, определенные специфические интересы и точки зрения. Он оценивает не только задание, но также и консультанта и его работу. Если клиент хочет повысить эффективность собственной работы в будущем, он проводит также самооценку своего технического и управленческого мастерства в сотрудничестве с консультантом и следит за ходом выполнения задания. Таким же образом консультант оценивает собственную работу и действия клиента. До какой степени эта работа будет совместной и какая информация будет общей, зависит от степени доверия и здравого смысла. В задании, где сотрудничество было искренним, оценка обычно открыта и конструктивна. Однако никто не может заставить клиента и консультанта разделять все выводы, полученные на основании оценки проделанной работы. При консультировании оценивают прежде всего два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования. Оценка преимуществ, получаемых клиентом. Причины, по которым должна проводиться оценка преимуществ, связанных с выполнением задания, самоочевидны. Эти преимущества характеризуют осуществленные изменения, которые должны рассматриваться как улучшение работы организации. Обычные консультативные задания порождают три рода преимуществ: новые способности; новые системы и формы поведения; новая степень эффективности работы. Новые способности. Это новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, а также специальные технические или управленческие навыки и умения в конкретных областях, затрагиваемых заданием. 98 Новые системы и формы поведения. Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как новые информационные системы, системы маркетинга, организация семинаров, набор служебного персонала и системы их оценки, профилактическое обслуживание и т.д. Эти системы можно считать результатом осуществления задания, если они внедряются или будут внедряться. Изменить формы поведения — значит делать дела иным способом. Этот термин в основном касается межличностных отношений, например между менеджером и подчиненными или между сотрудничающими группами из двух разных отделов. Однако он также относится и к индивидуальному поведению в служебных ситуациях, например использует ли работник предохранительные устройства, не допускающие несчастные случаи, или нет. Новая степень эффективности работы. Эффективность работы повышается, если изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие изменения в экономических, финансовых, социальных и других показателях эффективности работы. Это может происходить в отдельных подразделениях (рабочее место, цех, группа, завод, отдел) или на уровне организации в целом (предприятие, агентство, министерство). Более высокая эффективность работы — важнейшая цель, и там, где возможно, степень ее достижения следует использовать для оценки результатов и демонстрации полученных преимуществ. Консультирование, которое улучшает способности, не ставя своей целью повысить эту эффективность, может быть чисто академическим занятием и роскошью с финансовой точки зрения. Однако случается, что по изменению эффективности работы нельзя оценить результаты (например, были выработаны новые способности, но клиент вынужден отложить на время осуществление мероприятий, которые повысят эффективность работы). Кроме того, как уже указывалось, совершенствование и развитие навыков клиента в области решения проблем и управления рассматриваются многими как более важные и долгосрочные по- 99 ложительные результаты консультирования, чем немедленные измеримые изменения экономических и финансовых показателей. Оценка процесса консультирования основана на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Это касается заданий, цель которых прежде всего изменить характер поведения: если в организации-клиенте нужно установить новые формы поведения и процессы (результат), консультант должен выбрать и предложить клиенту такой стиль консультирования и его методы (процесс), которые дадут желаемый результат. Например, маловероятно, что способность клиента решать проблемы реально изменится в результате лекций или распространения материалов по принятию решений. Взаимоотношения между сторонами и методы вмешательства вырабатываются в ходе выполнения задания. В зависимости от используемых методов процесс может становиться более или менее эффективным. При оценке проведенной работы это нужно выяснить. Должны быть оценены следующие основные характеристики процесса консультирования. План задания (контракта). Полезно начать с рассмотрения самого начала взаимоотношений. Это будет включать следующие вопросы: Был ли план осуществления задания ясным, реалистичным и соответствовал ли он нуждам клиента и конкретной ситуации? Давало ли первоначальное определение целей и средств хорошую основу для осуществления плана задания? Были ли цели достаточно сложными, но выполнимыми? Был ли соответствующим образом определен, обсужден и понят выбранный стиль консультирования? Сообщали ли людям их роли и обязанности с самого начала? Количество и качество средств для выполнения задания. Оценивать следует средства, как требуемые для осуществления задания по плану, так и обеспеченные сторонами. Основными вопросами являются: Обеспечил ли консультант для выполнения задания группу требуемого размера, структуры и уровня компетентности? Обеспечил ли клиент средства (людские и иные ресурсы), необходимые для выполнения задания? 100 Применяемый характер (стиль) консультирования. В данном разделе стороны ретроспективно оценивают происходившие события и взаимоотношения, существовавшие в ходе выполнения задания. В частности, задаются следующие вопросы: Каков был характер взаимоотношений между сторонами? Существовала ли атмосфера взаимного доверия, понимания, уважения и поддержки? Был ли использованный стиль консультирования правильным? Соответствовал ли он возможностям клиента и решаемой задаче? Были ли использованы все возможности, чтобы повысить степень участия клиента в выполнении задания? Уделялось ли соответствующее внимание проблеме подготовке кадров при выполнении задания? Руководство выполнением задания консультантом и клиентом. Недостатки и ошибки в первоначальном плане могли быть скорректированы и изменены в соответствии с меняющимися условиями, если оба партнера умело руководили заданием. При оценке ставятся следующие вопросы: Была ли первоначальному плану присуща необходимая гибкость? Как консультирующая организация осуществляла руководство и поддержку задания? Как клиент контролировал выполнение задания? Проводилась ли промежуточная оценка в ключевые моменты выполнения задания? Какие действия предпринимались на ее основании? Способы оценки. Лучше собирать и изучать данные, позволяющие осуществлять количественную оценку. Кроме того, важно выявлять и изучать мнения, особенно для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования. При этом используются классические методы, включая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах. Важно провести откровенное обсуждение между партнерами. Шаг за шагом при этом следует рассмотреть, что, по их мнению, произошло, а также причины, объясняющие различные отношения и формы поведения, достижения и неудачи. Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания или представляться отдельно, например если результаты оценивают через несколько месяцев после завершения задания. 101 Когда следует проводить оценку. Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования ретроспективно. Оценка в конце выполнения задания, безусловно, наиболее важна. Однако она не должна быть единственной. В частности, когда задание завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовершенствования стратегии, методологии и управления. Это интересно только для будущего. Поэтому следует предусмотреть промежуточные оценки в конце фаз диагностики и выработки программ действий и рассматривать их как обычную часть совместного контроля сторон за выполнением задания. При необходимости, например при длительных и сложных заданиях, даже в пределах фаз диагностики, выработки программ действий и внедрения может возникнуть необходимость несколько раз оценить ход работ и промежуточные результаты, чтобы по мере надобности корректировать план выполнения задания и используемые методы. С другой стороны, часто невозможно завершить оценку в конце задания. Если измеримые результаты нельзя получить немедленно или если ожидаемое повышение эффективности работы может быть достигнуто лишь некоторое время спустя, необходима последующая оценка. Последующая работа Клиент и консультант часто договариваются, завершив конкретное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Если дальнейшая работа консультанта все еще связана каким-то образом с этим заданием, мы называем ее последующей работой. Желательность такой работы часто обнаруживается при оценке выполнения задания. Если консультант убежден, что может еще что-то предложить и продолжение работы в интересах клиента, он указывает это в заключительном отчете. Преимущества этого для консультирующей организации очевидны. Оказание последующих услуг — бесценный источник информации о реальном воздействии выполненных работ и о новых проблемах, которые могут 102 возникнуть в организации-клиенте. В результате могут быть разработаны новые формы деятельности, причем совершенно бесплатно для консультирующей организации, если последующая работа осуществляется за плату. Многие организации-клиенты могут также обнаружить, что получение последующих услуг — полезная форма помощи, посредством которой можно выявить и решить новые проблемы, прежде чем они вызовут головную боль. Однако не следует давить на клиента, заставляя его принять последующие услуги, если он считает, что они ему не нужны. Последующая оценка. Как указывалось выше, можно прийти к соглашению, что последующая оценка будет проведена, например, через 6-12 месяцев после завершения задания. Последующие услуги по внедрению. Существует множество вариантов участия консультанта в процессе внедрения. Кроме того, в области, которую затрагивает задание, появляются технические новшества. У клиента могут быть и другие причины хотеть, чтобы консультант взглянул свежим взглядом на ситуацию, создавшуюся после внедрения его предложений. Таким образом, клиент может быть заинтересован в получении последующих услуг. Например, консультант может приходить на три дня каждые три месяца в течение двух лет. Цель этих посещений — следить за ходом работ по внедрению, помогать, если необходимо, что-то корректировать и выявлять новые проблемы, если они возникли. Если требуется новое вмешательство, выходящее за рамки этих периодических визитов, клиент получает на это отдельное предложение. Постоянные услуги. Последующие посещения, связанные с конкретными заданиями, обычно программируются на ограниченный период времени. Клиент может хотеть поддерживать более постоянные рабочие взаимоотношения с консультантом, работой которого он удовлетворен. В этом случае оказываются так называемые "постоянные услуги" или заключается "постоянный контракт". При этом консультант работает с клиентом в течение 103 согласованного количества дней в месяц или квартал. Содержание работы можно определить заранее или же в каждом случае клиент сообщает, чего он хочет, либо консультант действует в качестве своего рода "звукового отражателя" или советника по общим вопросам, который знакомится с различными аспектами дел клиента и предлагает возможные улучшения. Многие контракты на постоянные услуги — следствие успешно завершенных консультативных проектов. Это вполне логично. Почему клиент должен вступать в постоянные отношения сотрудничества с консультантом, если он не видел его в работе? Имеются разные типы контрактов на постоянные услуги, однако с технической точки зрения преобладают два типа: услуги общего характера, когда консультант следит за общими результатами и развитием тенденций в деле клиента, ищет возможности совершенствования в различных областях и снабжает клиента новой информацией и идеями; услуги специального характера, когда клиент получает непрерывный поток технической информации и предложений в области, в которой консультирующая фирма особенно компетентна (например, применение компьютеров, транспортировка материалов, материально-техническое снабжение, международные финансовые операции, выявление новых рынков). Заключительный отчет До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования: • отчет, в котором предлагалось задание, основанное на быстром диагностическом исследовании; • отчеты о ходе работ, количество и объем которых колеблются и где могут предлагаться модификации определения проблемы и планов осуществления задания; • отчеты и документацию, связанные с представлением предложений вниманию клиента до начала внедрения. 104 Каков бы ни был характер промежуточных отчетов, имеется заключительный отчет по заданию, который подготавливается к моменту завершения работы в организации-клиенте. Кроме того, консультативное подразделение требует отчетов для дополнительной помощи тем его сотрудникам, которые будут выполнять схожие задания. Отчет для клиентов. При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях он может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после написания последнего из них. Во всех случаях как завершающий отчет он "подчищает все хвосты" и охватывает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют уже зная, будет ли консультант оказывать последующие услуги. В таком случае данный отчет может быть не столь "заключительным". Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или избегать в будущем. Оценка преимуществ. Оценка полученных преимуществ приводится в заключительном отчете, если он носит практический характер, т.е. если консультант покидает клиента после периода внедрения, нуждающегося в оценке. В других случаях, как уже указывалось, она может быть представлена позднее. Оценивая реальные преимущества, консультант демонстрирует правильность и точность как предварительной оценки (которая дается при предъявлении задания клиенту в качестве предложения), так и оценки альтернативных решений (предъявляемых клиенту для решения перед фазой внедрения). Ясно, что оценка преимуществ даст объективную информацию, только если внедрение продвинулось достаточно далеко, а условия работы нового 105 метода и системы стали нормальными и стабильными. Консультант подчеркивает прямые выгоды, полученные в результате выполнения задания, и оставляет рассмотрение косвенных выгод (например, отсутствие роста постоянных издержек) клиенту. Представляя преимущества, в отчете нужно особо выделить поддающиеся измерению экономические, финансовые и социальные выгоды, которые были или будут получены в результате повышения эффективности работы. Однако отчет должен также содержать описание новых умений, навыков, систем и форм поведения, возникших при выполнении задания, и подчеркивать их влияние на рост эффективности работы. В практике консультирования не рекомендуется указывать отношение достигнутой экономии к выплачиваемому гонорару. Такой анализ оставляется исключительно на усмотрение клиента, который должен понимать, что не все получаемые преимущества можно измерить в деньгах и что это отношение может быть высоко в случае многих простых заданий с малой степенью риска, воздействие которых на общие результаты работы ограничено. Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из этого урок на будущее или если его поведение во время выполнения задания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это. Стороны должны договориться, насколько детальна и открыта будет эта часть и какие вопросы следовало бы обсудить, но не включать в заключительный отчет. Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возможные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т.д. В любом случае он должен высказать предложения о том, как новую систему, внедренную с его помощью, нужно поддерживать, кон- 106 тролировать и развивать после его ухода. В заключительном отчете также отражается достигнутое соглашение о последующих услугах. Хороший отчет по консультированию должен вызывать уважение клиента как руководство для дальнейшего развития. Он будет также рад показать его своим коллегам по бизнесу и сотрудникам как результат ценной работы. Справочный отчет о выполненном задании, направляемый консультирующей организации. Помимо заключительного отчета для клиента консультанты составляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации. Внутренний отчет клиента. В некоторых организациях, где используются консультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям. Кроме краткой информации они содержат оценку клиентом проведенной работы, а также методов и характера работы консультанта. Хотя этот отчет и очень полезен, он составляется довольно редко. 107 Тема 3. Создание информационно-консультационной службы и организации ее функционирования 1. Отечественный опыт организации и функционирования информационноконсультационных служб 2. Основные этапы подготовки и принятия решений о создании службы и организации ее функционирования 3. Особенности региона (района) как объекта информационно- консультационной деятельности 4. Взаимодействие ИКС с органами управления АПК 5. Анализ кадрового потенциала АПК региона 6. Анализ потребностей в информации сельских товаропроизводителей и их осведомленности о деятельности ИКС 7. Определение приоритетных направлений работы ИКС 8. Выбор структуры и формы организации службы 9. Информационное обеспечение управления ИКС 1. Отечественный опыт организации и функционирования информационно-консультационных служб В настоящее время информационно-консультационные службы созданы во многих регионах Российской Федерации. При этом в стране уже сложился общепринятый подход к формированию консультационной службы и выделены основные формы ее организации. Существуют следующие организационно-правовые формы ИКС: • Службы, созданные как структурные подразделения отраслевых органов управления АПК - региональных министерств, комитетов, управлений и департаментов сельского хозяйства; • Службы в форме государственных унитарных предприятий (учреждений); • Службы в форме автономных некоммерческих организаций; • Службы на базе вузов, сельскохозяйственных колледжей; 1 • Службы на базе институтов переподготовки и повышения квалификации кадров; • Службы на базе научно-исследовательских институтов; • Коммерческие консультационные службы. Выбор формы организации информационно-консультационной службы осуществляется непосредственно регионом и в наибольшей степени должен соответствовать задачам и функциям региональной службы, а также местным условиям. Институциональная структура на районном уровне определяется общей региональной организационно-правовой формой. В настоящее время наиболее многочисленными являются службы, функционирующие в структуре или при органах управления АПК. Эти службы повторяют имеющуюся организационную структуру управленческих организаций, при этом обязанности консультантов возложены на работников управлений. В этом случае одному или нескольким специалистам в структурных подразделениях (отделах, службах и т.п.) прибавляется приставка «консультант» (экономист-консультант, агроном-консультант и т.п.). Может быть другой вариант, когда в качестве консультантов выделяются работники аппарата управления, освобожденные от основной должности и образующие самостоятельные структурные подразделения. Областной уровень (при этой форме организации ИКС) представлен, как правило, одним отделом, а остальные специалисты осуществляют консультационные услуги «по совместительству». На начальном этапе организации информационно-консультационные системы службы создавались, в основном, на базе органов управления АПК. Но результаты первых лет их деятельности в ряде таких областей как Ленинградская, Нижегородская, Самарская показали, что работники управлений, как правило, выделяли мало времени на реальное консультирование товаропроизводителей. Этот факт не способствовал возникновению доверительных отношений между ними и клиентами даже если в качестве консультантов были выделены работники, освобожденные от основной работы и образующие са2 мостоятельные структурные подразделения то в этом случае администрация сталкивалась с проблемой оптимизации числа работников аппарата управления. Этот вопрос также чаще всего решался не в пользу консультационной службы. Основные преимущества и недостатки этой организационно-правовой формы были изучены вами ранее при изучении дисциплины «Организация ИКС». Примером функционирования ИКС на базе органов управления можно назвать Рязанскую, Пермскую, Тверскую, Якутскую службы. Так, в Тверской области региональный информационно консультационный центр работает в составе Департамента по социально-экономическому развитию села администрации области. На районном уровне информационноконсультационная служба не имеет статуса юридического лица и является отделом управления сельского хозяйства администрации района. В штате районного центра, как правило, работает один человек. Консультантами по приказу администрации работают все главные специалисты района. Основным видом деятельности областной службы, получившим сильное развитие, является разработка и распространение прикладного программного обеспечения. Так, сотрудниками тверской консультационной службы разработана база данных по кадрам и база данных АПК области, совершенствуется программное обеспечение экономических расчетов. Однако, практическое отсутствие обратной связи службы с хозяйствами затрудняет доведение до них необходимой информации. Отсутствие финансирования содержания в Департаменте штатных единиц консультантов осложняет работу службы и является препятствием для дальнейшего ее развития. Эти факты, взятые из отчета, подготовленного Департаментом науки и технического прогресса МСХ РФ, еще раз подтверждают общее мнение о нецелесообразности организации консультационной службы на базе органов власти и управления региона. Второй по численности формой организации ИКС являются службы в форме государственных унитарных предприятий. Они функционируют по схеме: 3 центральный офис и районные (межрайонные) центры. Структура и кадровый состав информационно-консультационных центров на районном уровне построен по функционально-отраслевому принципу. На региональном (областном, краевом, республиканском) уровне такой же принцип прослеживается при организации консультационных отделов (групп). Необходимо отметить, что такая организационно-правовая форма трансформировалась из информационно-консультационных служб, организованных при органах управления АПК. По сравнению с вышеописанной формой организации службы эта модель обладает рядом существенных преимуществ, но также не лишена и недостатков, перечисленных в табл. 1. Таблица 1 Сравнительная характеристика служб, создающихся в форме государственных унитарных предприятий Преимущества Недостатки - Такая организационная форма позволяет службе иметь относительно большую самостоятельность в выборе форм и методов организации и оплаты труда; - Является юридически более самостоятельной и независимой от местной администрации структурой по сравнению с другими государственными учреждениями; - Возможность осуществления коммерческой деятельности в полном объеме и любых направлениях, не запрещенных законом; - Выделенный штат сотрудников, которые занимаются только консультационной деятельностью - Могут возникнуть проблемы с налогообложением в связи с коммерческим характером деятельности; - Существуют ограничения в использовании спонсорских средств, грантов; - Есть зависимость от местного бюджета Примером эффективной деятельности службы в форме государственного унитарного предприятия может служить ИКС Республики Бурятия, Чувашской Республики, Ленинградская ИКС, Волгоградская ИКС. Например, информационно-консультационный центр сельских товаропроизводителей Республики Бурятия создан в 1998 году в форме государственного унитарного предприятия на базе Вычислительного Центра Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики. Центр 4 осуществляет свою деятельность на 2-х уровнях: республиканском и районном и сотрудничает с Бурятской государственной сельскохозяйственной академией им. В.Р. Филиппова (БГСХА) и органами управления сельского хозяйств. На декабрь 2001 года филиалы Центра действовали в 11 районах республики и размещались в помещениях управлений сельского хозяйства районов. В этих филиалах, как правило, работает 1 человек в должности организатора-консультанта. По оценкам Департамента науки и технического прогресса МСХ РФ консультационная деятельность службы Бурятии характеризуется большой эффективностью. Таких результатов служба смогла достичь в том числе и благодаря учету специфики своего региона. Так, например, службой были приняты во внимание такие важные обстоятельства: • значительная удаленность районных филиалов службы от регионального центра. Так, Кижингинский район находится на расстоянии 330 kм, Бичурский - 240 км; • холмистый ландшафт во многих районах приводит к мелкоконтурности сельскохозяйственных полей, со своими порой значительно отличающимися друг от друга, характеристиками; • отсутствие надежной и устойчивой телефонной связи между районами, не говоря уже о связи с хозяйствами. С учетом этих и других особенностей региональная служба делает акцент на доведение знаний и информации до сельских товаропроизводителей посредством разработки и внедрения баз знаний и баз данных в виде программных продуктов. В рамках этого вида деятельности служба осуществляет разработку, внедрение и сопровождение программных комплексов для аппарата Министерства сельского хозяйства и продовольствия, сельскохозяйственных предприятий, предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности. Осуществляет монтаж и программно-техническое обслуживание информаци5 онной компьютерной сети в Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики, в Государственных комитетах, ветеринарной лаборатории, а также в 30 сельскохозяйственных предприятиях республики. Кроме того, служба проводит выездные семинары и консультации в районах по всем отраслям сельскохозяйственного производства. Большое внимание уделяется проведению демонстраций, выставок и полевых дней. Информационный бюллетень «Бурятские Аграрные Информационные Новости «БАИН», ежемесячно выпускаемый региональным консультационным центром совместно с БГСХА им. В.Р. Филиппова для большинства сельских товаропроизводителей является единственным источником информации о текущем положении отрасли в республике. В настоящее время все большее число регионов России создают консультационные службы в форме некоммерческих автономных организаций. Одной из первых к этой организационно правовой форме перешла Нижегородская консультационная служба (НКС). В настоящее время она имеет статус некоммерческой организации - фонда. Учредителями фонда «Нижегородская информационно-консультационная служба АПК» являются Администрация Нижегородской области, Нижегородская государственная сельскохозяйственная академия и Волго-Окская ассоциация производителей молока и мяса (общественная организация сельских товаропроизводителей). Анализ основных характеристик данной организационно-правовой формы представлен в табл. 2 Таблица 2 Сравнительная характеристика служб, создающихся в форме некоммерческих автономных организаций Преимущества Недостатки - Высший орган управления службой включает в себя - Деятельность представителей всех основных субъектов АПК региона: службы зависит сотрудников региональной администрации, ученых и пре- от бюджетных подавателей вуза, сельских товаропроизводителей; средств; 6 - Структура, штаты и оплата труда работников службы - Платит налоги определяются непосредственно учредителями; на прибыль, - Есть возможность использования спонсорских средств и имущество и все грантов с минимальным налогообложением; начисления на - Коммерческая деятельность осуществляется только по заработную пла- направлениям, предусмотренным уставом ту Создание информационно-консультационной службы в Нижегородской области было начато по проекту британского Ноу-Хау фонда в 1994 году. К концу 1999 года была сформирована информационно-консультационная служба из зональных сельских консультационных центров (СКЦ), которые являются самостоятельными структурными подразделениями, и центрального офиса, расположенного в Нижнем Новгороде. Таким образом, ИКС Нижегородской области - это единая организация, объединяющая в своей структуре 6 межрайонных СКЦ, 12 демонстрационных участков и центральный офис в Нижнем Новгороде. Каждый из 6 сельских консультационных центров обслуживает от 6 до 11 районов области. С 1999 года, после большой подготовительной работы, НКС ввела плату за оказываемые услуги на льготных условиях. Так, для краткосрочных консультаций (разовых обращений) по наиболее актуальным вопросам экономики, юриспруденции и бухгалтерского учета уровень оплаты составил 25-50% от расчетных (по затратам) цен, для объемных работ - до 25% от расчетных цен и для работ по агрономии и зоотехнии - от 5 до 20%. На сегодняшний день фонд имеет три источника финансирования своей деятельности. Первым и основным является областной бюджет, второй - целевое финансирование за счет грантов, третий - это платные услуги. При этом следует отметить, что доля средств, получаемых за счет платных услуг, небольшая и составляет менее 15% от общего объема финансирования. Сильным звеном НКС является опытно-демонстрационная деятельность на базе конкретных сельскохозяйственных предприятий. Изучение 7 опыта работы службы показывает, что интерес к результатам опытнодемонстрационной деятельности у клиентов службы возрастает и эта деятельность является перспективной. Еще одним важным направлением деятельности службы можно назвать работу с неплатежеспособными хозяйствами области. Службой отрабатываются механизмы стабилизации финансового положения экономически слабых хозяйств, реализуются программы выхода из кризиса неплатежеспособных предприятий. Значительное внимание служба уделяет подготовке и изданию «Информационного бюллетеня сельских консультационных центров», активно использует в своей работе современные информационные технологии, постоянно осуществляет обмен информацией через локальные коммуникационные сети и Интернет, имеет свой сайт в Интернете. Заслуживает внимания кадровая политика службы, которая делает ставку прежде всего на специалистов, имеющих не менее 7-10 лет стажа работы и зарекомендовавших себя в своих хозяйствах. По мнению директора службы В.В. Козлова «..их труднее, чем молодых, научить методологии консультирования, с ними будут проблемы, связанные с амбициями...но профессионализм перекроет все». Система управления Нижегородской службы имеет матричную структуру, в основу которой положены формы и методы программно-целевого управления. Службой сформирована комплексная система управления качеством работ, система управления информацией, а также система учета доходов и затрат. Восьмилетний опыт НКС может быть предметом детального изучения и может с успехом использоваться другими регионами России. Информационно-консультационные службы на базе высших учебных заведений состоят из управляющего органа (центральный офис, отдел и т. п.) и функционально-отраслевых направлений, которые, как правило, повторяют организационные структуры данных организаций (факультеты, кафедры, от8 делы и т. п.). На постоянной основе в такой службе работают 5-7 сотрудников, а остальные консультанты являются периодически привлекаемыми работниками из штата преподавателей учебного заведения. Данная организационно-правовая форма консультационной службы реализована, например, на базе Московской академии им. К.А. Тимирязева, в Воронеже служба создана как структурное подразделение Воронежского государственного аграрного университета им. К.Д. Глинки, в Новосибирске при Государственном аграрном университете и др. У этой организационной формы существует много неоспоримых достоинств, о которых вы уже знаете. К преимуществам данной организационноправовой формы также следует отнести налоговые льготы учебных заведений: образовательные учреждения не платят НДС, освобождены от налога на прибыль и имеют минимальные начисления на зарплату. Но поскольку служба финансируется в основном за счет бюджетных источников, она может оказаться в большой зависимости от администрации университета при решении финансовых вопросов (если не имеет собственного расчетного счета и достаточной независимости). Интересен выбор направлений деятельности, а также подход к разрешению проблем финансирования Воронежского информационно- консультационного центра. Например, в 2001 году центр принимал участие в программе создания культурных пастбищ на основе луговых трав, которые позволяют на 30 % снизить себестоимость производства молока. Доказав эффективность этого мероприятия, ИКЦ инициировала Белгородскую, Липецкую и Воронежскую области принять областные программы финансирования хозяйств по закладке культурных пастбищ. При этом консультационный центр выступил гарантом эффективного использования средств бюджетов, приняв на себя научное сопровождение работ, за что товаропроизводители должны заплатить по мере получения дополнительного дохода. В этом примере ИКЦ выступил как связующее звено между наукой и производством. Это направление обеспечило почти 430 тыс. рублей поступлений на счет 9 службы, из которых 50 % составили выплаты исполнителям работ, 21 % выплаты университету, 25 % материальные затраты на выполнение работ и 4 % - на развитие самого центра. В Воронежском консультационном центре особая роль отводится факультетам университета. На каждом факультете введена должность начальника отдела ИКС факультета (может быть возложена на декана). Начальники отделов непосредственно отвечают за работу службы на факультетах. Районные филиалы службы в настоящее время находятся в стадии организации. Учредителями районных филиалов могут выступать предпринимательские структуры на селе, администрация районов или другие институты, которые обеспечат условия размещения и финансирования текущей деятельности службы. В Московской области региональная информационно- консультационная служба была организована на базе сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева в 1998 году. Основанием для этого послужило Соглашение о сотрудничестве, подписанное 30 октября 1998 года между Министерством сельского хозяйства и продовольствия Московской области и академией. Однако до настоящего времени деятельность службы осуществляется не в полном объеме и только по отдельным направлениям. Одной из основных причин сложившейся ситуации является отсутствие федерального и регионального бюджетного финансирования деятельности службы. В настоящее время в некоторых районах области уже действуют консультационные службы разных организационно-правовых форм. Эти службы были созданы в разное время при реализации ряда международных проектов и размещены по территории области достаточно неравномерно, характер их деятельности различен. Таким образом, региональная служба призвана объединить усилия всех участников информационно-консультационного процесса. Форма организации службы в составе институтов переподготовки и повышения квалификации (ИППК) характеризуется следующими преимуще10 ствами и недостатками, указанными в табл. 3. Таблица 3 Сравнительная характеристика служб, создающихся на базе институтов переподготовки и повышения квалификации (ИППК) Преимущества Недостатки - Наличие материально-технической и учеб- - Зависимость службы от ад- ной базы для проведения обучающих меро- министративных органов приятий; (бюджет); - Преподавательский состав, имеющий опыт - Непостоянный преподава- работы непосредственно с руководителями и тельский состав (в основном специалистами хозяйства; работают приглашенные спе- - Возможность почасовой оплаты преподава- циалисты и преподаватели); телей-консультантов; - Низкий уровень, а иногда и - налоговые льготы учебных заведений отсутствие научной работы В рамках данной формы организации функционирует, например, информационно-консультационная служба в Ярославле на базе Ярославского института переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров и специалистов АПК (ЯрИППК). В 1991 году Учебно-консультационный центр начал свою работу в структуре института с сетью из 8 районных учебно-консультационных пунктов на базе районных управлений сельского хозяйства. Один из восьми районных пунктов функционирует на базе Ярославского НИИ, специализирующемся на лугопастбищном кормопроизводстве. ЯрИППК имеет большой опыт работы в обучении, подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов сельского хозяйства , организации и проведении консультаций. В институте работают не только штатные преподаватели, но и высококвалифицированные специалисты сельскохозяйственного производства, преподаватели Ярославской государственной сельскохозяйственной академии и других вузов, сотрудники научно11 исследовательских заведений и лабораторий, представители исполнительных органов власти, привлекаемые к преподавательской и консультационной деятельности на условиях почасовой оплаты. Почасовая ставка дифференцирована по квалификации преподавателей и учитывает наличие высшего образования, ученых званий и степеней. Расположение консультационного центра на базе института переподготовки и повышения квалификации позволяет в соответствии со своим Уставом вести коммерческую деятельность и создавать коммерческие подразделения, например, филиал предприятия. В настоящее время областной информационно-консультационный центр - это хозрасчетное подразделение ЯрИППК. Еще одним положительным моментом в деятельности этой консультационной службы можно назвать трехстороннее Соглашение между Департаментом сельского хозяйства, Администрацией и Институтом переподготовки и повышения квалификации Ярославской области о деятельности информационно-консультационной службы АПК области, подписанное в 1997 году. По условиям этого Соглашения каждая из перечисленных структур вносит свой вклад в развитие консультационной службы области. Взаимодействие консультационной службы с органами управления и местной администрацией является особенно значимым в современных условиях развития аграрного сектора. Именно эти структуры должны обеспечивать ее государственную и финансовую поддержку, привлекать ее к совместной работе по реализации основных направлений государственной аграрной политики, осуществлять представление и поддержку интересов службы в исполнительных структурах власти. Теоретически, функции информационно-консультационной службы могут выполнять научно-исследовательские институты. Эту форму организации службы можно охарактеризовать следующими отличительными особенностями, представленными в табл. 4. Таблица 4 12 Сравнительная характеристика служб, создающихся на базе научноисследовательских институтов Преимущества - Наличие мощной материальнотехнической базы, лабораторного и научно-исследовательского оборудования; - Наличие высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями о новейших научнотехнических разработках в «своей» области Недостатки - Сотрудники службы, как правило, могут оказывать консультации только по узкоспециализированным вопросам, которыми занимается данный НИИ; - В НИИ работают люди научного склада, не имеющие навыков преподавания и консультирования В нескольких регионах, например, в Воронеже, Удмуртской Республике были предприняты попытки организовать региональную информационноконсультационную службу на базе НИИ. Но эти службы не получили дальнейшего развития, поскольку не учитывали специфики, специализации аграрного сектора своего региона. Данная форма организации службы целесообразна лишь в тех регионах или районах, где сельскохозяйственное производство имеет узкую специализацию. Такая служба может быть эффективна, например, в Чувашской Республике, где есть НИИ хмелеводства, или в Тверской области, где часть районов специализируются на выращивании льна, и есть аналогичный научноисследовательский институт. Но в любом случае, специализированная служба не сможет обеспечить весь спектр необходимых консультационных и информационных услуг. В Воронежской области и Республике Удмуртия сельскохозяйственное производство характеризуется как многоотраслевое. Поэтому решение о создании региональной консультационной службы на базе НИИ следует признать ошибочным решением, тем более в этих регионах уже действуют кон13 сультационные службы на базе органов управления АПК, а также на базе аграрного университета. Таким образом, научно-исследовательским институтам целесообразнее взаимодействовать с перечисленными структурами по определенным направлениям консультационной деятельности. В России есть несколько примеров функционирования консультационной службы в форме частного предприятия. Так, в 2001 году в Московской области была организована частная консультационная служба «Менеджермолоко» с центральным офисом в Люберецком районе. Эта служба создана в форме независимого общества с ограниченной ответственностью (ООО «Менеджер Молоко») при поддержке Ассоциации немецких животноводов (АДТ). Учредителями являлись 8 сельскохозяйственных предприятий и 2 частных лица с равными долями в размере 10% уставного капитала ООО. Основной вид деятельности службы - оказание платных консультационных услуг по вопросам животноводства (технология и экономика). В настоящее время фирма консультирует около 40 крупных хозяйств разных районов Московской области. Таким образом, имеющийся отечественный опыт свидетельствует о большом разнообразии форм организации информационно- консультационной деятельности. В условиях России (как и любой другой страны с ее собственным законодательством) важен не только выбор модели, но и учет преимуществ и недостатков конкретных организационно-правовых форм. В то же время одновременное существование столь разных форм и периодическое появление новых (на базе машинно-технологических станций, на базе библиотек и др.) свидетельствует о нерешенности многих принципиальных вопросов создания и организации функционирования информационно-консультационных служб. При создании региональной службы, а также при организации ее функционирования важно учесть весь имеющийся мировой и отечественный опыт. При этом необходимо рассматривать службу как один из наиболее важных и 14 потенциально эффективных инструментов аграрной политики государства. Основными вопросами, которые при этом необходимо решить, являются: • определение основных функций, которые возлагаются на формируемую службу, с учетом ее места в общей системе ИКС АПК России; • выбор организационной структуры и форм финансирования информационно-консультационной деятельности, которые соответствуют конкретным условиям, сложившимся в регионе. Наконец, важно иметь методику определения и учета региональной специфики, которая в наибольшей степени влияет на определение функций службы, выбор структуры и методов оценки ее эффективности. В противном случае служба неизбежно столкнется не только с объективно существующими проблемами, но и с неадекватностью методов своей работы применительно к тем условиям, в которых она должна функционировать. 2. Основные этапы подготовки и принятия решений о создании службы и организации ее функционирования Прежде чем рассматривать возможные варианты организационной структуры и системы управления службы, следует четко определить ее цель, основные задачи и функции. Основными этапами подготовки и принятия конкретных решений о создании региональной службы и организации ее функционирования являются: Этап 1. Учет особенностей региона как объекта информационноконсультационной деятельности, а именно: • выявление целевых групп - основных товаропроизводителей региона; • учет специализации региона и районов; • оценка кадрового потенциала и потребности специалистов АПК региона в информационно-консультационном обслуживании; • выявление и организация взаимодействия всех имеющихся в регионе «базовых» структур ИКС (уже действующих консультационных служб разных организационно-правовых форм, а также организаций, которые могут 15 служить базой для создания службы или выступать в роли потенциальных партнеров ИКС). Этап 2. Адаптация и использование опыта, накопленного другими регионами РФ, а также зарубежного опыта. Это может позволить избежать тех трудностей и ошибок, с которыми столкнулись другие регионы, учесть их советы и рекомендации. Этап 3. Определение приоритетных направлений информационноконсультационной деятельности основных структурных звеньев ИКС. Этап 4. Конкретизация функций ИКС с учетом приоритетных направлений развития АПК региона, его отдельных районов и зон. Этап 5. Выбор структуры организации службы и структуры управления ИКС, обеспечивающих эффективное выполнение ее функций. Этап 6. Определение характера и принципов взаимодействия основных структурных звеньев ИКС. Этап 7. Выбор мероприятий службы (особенно на этапе становления), которые в конкретных условиях обеспечивают наилучшее соотношение между ожидаемыми выгодами и затратами. 3. Особенности региона (района) как объекта информационноконсультационной деятельности Любая консультационная служба для обеспечения положительного эффекта своей работы должна в первую очередь учитывать реальные информационные потребности основных для данного региона товаропроизводителей. Для этой цели необходимо выяснить, как распределяется производство и реализация сельскохозяйственной продукции по хозяйствам разных типов в конкретном регионе (районе). Рассмотрим этот вопрос на примере Московской области. В табл. 5 представлены показатели удельного веса основных категорий хозяйств в общем объеме производства сельскохозяйственной продук16 ции. Таблица 5 Удельный вес основных категорий товаропроизводителей в общем объеме производства отдельных видов с.-х. продукции в 2001 г. по ряду регионов РФ Структура производства по Московской области значительно отличается (например, по овощам, молоку и даже картофелю) от структуры в среднем по России, а также от аналогичных показателей других областей. Так, в соседних областях основными производителями овощей являются хозяйства населения. В Московской области 2/3 овощей, более 80% молока и около 20% картофеля производят крупные сельскохозяйственные предприятия. Хозяйства населения обеспечивают основную часть производства только по картофелю. По овощам их доля составляет около 1/3, а по молоку не превышает 16%, в то время как в целом по России удельный все хозяйств населения составляет по молоку около 50%, а по овощам 77%-80%. 17 Крестьянские (фермерские) хозяйства как в целом для России, так и для соседних с Московской областью регионов не могут рассматриваться как товаропроизводители, обеспечивающие существенную долю рынка. В Московской области их удельный вес даже по картофелю не превышает 3% общего объема производства. Поэтому оказание консультационных и информационных услуг этой категории хозяйств не может существенно повлиять на состояние сельскохозяйственного производства в регионе и создаваемая ИКС Московской области должна больше ориентироваться на другие категории товаропроизводителей. Как известно, хозяйства населения прежде всего производят продукцию для себя, на рынок товарной продукции поступают лишь излишки. В то же время производство в сельскохозяйственных предприятиях ориентировано именно на повышение товарности. Так, по предприятиям Московской области уровень товарности производства молока и овощей (основных видов продукции) достигает 80%-90% (см. табл. 6) Таблица 6 Уровень товарности производства основных видов сельскохозяйственной продукции в сельскохозяйственных предприятиях Московской области в 1998-2000 гг. 18 Таким образом, можно предположить, что максимум эффекта в регионе может обеспечить содействие принятию рациональных решений в первую очередь крупными сельскохозяйственными предприятиями, которые на данный момент времени являются производителями основной доли товарной продукции. При планировании создания и выборе направлений работы конкретного районного информационно-консультационного центра важно учитывать специализацию данного района (зоны) области, так как повышение эффективности малозначимых отраслей и видов деятельности не может дать заметного для района результата. Например, в целом по Московской области удельный вес посевной площади овощей открытого грунта составляет 0,9 %. Однако, в районах, располагающихся в поймах рек Ока, Москва, Яхрома этот показатель варьирует от 4 до 8 % (см. табл. 7). Таблица 7 Характеристика производства овощей в районах Московской области в 2000г. 19 Приведенные данные говорят о специализации перечисленных районов на выращивании овощей. На основании этого с высокой долей уверенности можно предположить, что хозяйства этих районов будут испытывать потребность в информации, в первую очередь, по вопросам овощеводства, как по приоритетным для них видам деятельности. Кроме того, даже среди «районов-соседей», располагающихся примерно в одинаковых климатических условиях (например, Коломенский, Озерский, Луховицкий и Серпуховский) показатели уровня рентабельности и урожайности овощей значительно варьируются. Эта разница в показателях может быть вызвана многими причинами. В связи с этим, обмен опытом и обсуждение насущных проблем, организованные с помощью консультационной службы, были бы полезными для хозяйств этих районов. Важным обстоятельством также является готовность определенных организаций к включению в региональную систему информационно- консультационного обслуживания и оказанию консультационных услуг. В этой связи очень важно знать, есть ли в районах организации, которые могут служить базой для создания службы или выступать в роли потенциальных партнеров ИКС. Теоретически в роли организаций, которые могут служить основой для создания службы, могут выступать: • государственные органы управления АПК; • научные и образовательные организации (вузы, ИППК, НИИ и их филиалы, сельскохозяйственные колледжи, ИППК и др.); • машинно-транспортные станции (МТС) 20 • центральные и местные сельскохозяйственные библиотеки; • вычислительные центры областного и районного уровней и др.; • союзы и объединения товаропроизводителей; • коммерческие организации (например, по продаже сельскохозяйственной техники, удобрений, кормов, семян и т.д.). Помимо этих учреждений свой вклад в информационно- консультационное обслуживание товаропроизводителей могут внести и другие организации, деятельность которых прямо или косвенно связана с аграрным сектором. К таким можно отнести, например: • производственные сельскохозяйственные и перерабатывающие предприятия; • организации досуга, дошкольного и школьного образования, трудоустройства; • органы и средства массовой информации (газеты, журналы, радио, телевидение). 4. Взаимодействие ИКС с органами управления АПК Очевидно, что современная ситуация развития системы информационно-консультационного обслуживания сельских товаропроизводителей должна предусматривать необходимость определения и нормативно-правового закрепления роли и места ИКС в системе АПК. При этом организация взаимодействия и тесного сотрудничества с органами управления АПК видится одной из первоочередных задач на современном этапе развития консультационной службы. Одним из вариантов организации взаимодействия ИКС с органами управления сельским хозяйством может быть Соглашение. Примером такого документа может служить Соглашение между Нижегородской консультационной службой АПК и Департаментом сельского хозяйства, пищевой и перерабатывающей промышленности администрации Нижегородской области. В рамках этого Соглашения обе стороны обязуются развивать инфор21 мационно-консультационную и образовательную деятельность консультационной службы АПК и совместно действовать для достижения общих целей по обеспечению стабилизации АПК области и его развитию. Информационноконсультационная служба со своей стороны принимает на себя обязательства по выполнению перечня работ общественно значимого и индивидуальнокоммерческого характера, например, таких как: • Оказание консультационных услуг по широкому спектру вопросов представителям сельскохозяйственного производства и сельского населения на платной основе (с льготами за счет дотаций из областного бюджета); • Поиск, сбор, обобщение и доведение до заинтересованных субъектов АПК различного рода информации (о нововведениях, нормативноправовой и т.п.); • Издание информационных бюллетеней, буклетов, в том числе специального информационного бюллетеня "Цены" на основании информации, предоставляемой Департаментом; • Проведение специализированной опытно-демонстрационной деятельности; • Участие в выставках, организуемых администрацией области, Департаментом и иными учреждениями и организациями области; • Проведение краткосрочных специализированных обучающих семинаров; • Участие в межрайонных и районных совещаниях, конференциях, обучающих семинарах и иных мероприятиях, проводимых Департаментом и иными учреждениями и организациями области и др. Департамент, в свою очередь, принимает на себя обязательства: • по обеспечению ИКС статистической и иной информацией, о деятельности аграрного сектора экономики области (региона) в разрезе хозяйств и районов; • по обеспечению организационно-методической помощи службе в изу22 чении опыта деятельности наиболее эффективных хозяйств области, высокоэффективных технологий и т.п. с целью последующего распространения этого опыта с помощью ИКС; • по бюджетному финансированию деятельности ИКС, а именно, в полном объеме работ общественно значимого характера и работ по развитию и расширению деятельности ИКС области и в неполном объеме работ индивидуально-коммерческого характера (не менее 85% от объема работ); • по обеспечению приоритетной материальной и финансовой поддержки хозяйств и других хозяйствующих субъектов АПК, на базе которых консультационная служба осуществляет опытно-демонстрационную деятельность и др. В качестве еще одного примера Соглашения можно привести "Соглашение о сотрудничестве", подписанное в 1998 году, между Министерством сельского хозяйства и продовольствия Московской области и Московской сельскохозяйственной академией им. К.А. Тимирязева. В целях реализации Соглашения стороны обязуются осуществлять мероприятия по созданию и функционированию информационно- консультационной службы для сельских товаропроизводителей Московской области, включая создание областного ИКЦ на базе Академии, а также районных информационно-консультационных центров. В число прочих обязанностей Академии входит: • • создание областного ИКЦ, предоставление ему помещения и оргтехники, необходимых для начального этапа работы, а также услуг своих сотрудников - специалистов по информационно-консультационной деятельности; • • оказание информационно-консультационных услуг сельским товаропроизводителям Московской области; • проведение обучения персонала ИКС областного и районного уровней по всем вопросам создания и функционирования службы; 23 • оказание методической и другой помощи районным центрам в разработке, организации и проведении районных программ информационноконсультационной службы; • содействие Министерству сельского хозяйства и продовольствия Московской области в организации внутрироссийских и зарубежных контактов по вопросам ИКС, а также в привлечении средств фондов и грантов и пр. Министерство, в свою очередь, обязуется: • определить свое структурное подразделение и ответственное (контактное) лицо, на которое возлагается текущее руководство по созданию и функционированию ИКС области и оказание содействия Академии в реализации Соглашения участвовать в разработке, организации и реализации программ информационно-консультационной службы для товаропроизводителей АПК Московской области; • информировать Академию обо всех решениях областных органов управления, касающихся реализации Соглашения, а также предоставлять все необходимые материалы и оказывать Академии техническое содействие и методическую помощь; • обеспечивать нормативно-правовую базу функционирования ИКС области, а также взаимодействия Академии с районными структурами ИКС; • содействовать выделению отдельной статьи в бюджете области для финансирования ИКС. Рассмотренные примеры соглашений позволяют сделать вывод о том, что при организации взаимодействия ИКС с субъектами АПК региона, в том числе с органами управления и власти, необходимо учитывать такие факторы, как специфика АПК в каждом конкретном регионе, особенности консультационной деятельности, характеризующие различные формы организации ИКС (например, служба на базе Вуза и служба в форме ГУПа). Также вопрос включения тех или иных специалистов (отделов) в состав областного (районного) управления сельского хозяйства должен решаться с учетом принципов 24 построения консультационной службы в регионе и наличия ее звеньев и основных направлений деятельности в каждом конкретном районе. Поскольку именно органы власти и управления формируют и претворяют в жизнь аграрную политику исходя из действующих на их территориях условий сельскохозяйственной деятельности, обладают необходимыми для этого полномочиями и финансовыми ресурсами, в отношении ИКС они должны обеспечивать: • принятие решений о создании региональной ИКС и о распределении функций между подразделениями органов управления и службой; • выделение средств из бюджета региона на финансирование деятельности ИКС. С другой стороны, информационно-консультационная служба должна проводить совместно с органами управления АПК согласованную аграрную политику. Эта мысль встречается еще у А. В. Чаянова, который считал, что общественная агрономия не должна заменять собою народнохозяйственные силы (т.е. государственные органы), «...но должна сыграть в отношении их роль фермента, возбуждающего и направляющего их работу». 5. Анализ кадрового потенциала АПК региона Важнейшим условием производства является наличие и использование трудовых ресурсов. В настоящее время в АПК РФ сложилась негативная тенденция сокращения численности работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, в том числе и работников, занимающих руководящие должности. Например, данные хозяйств Московской области, представленные в табл. 8, свидетельствуют о сокращении количества руководителей и специалистов с высшим образованием. 25 26 27 Так, за период с 1998 по 2001 год, число главных специалистов с высшим образованием уменьшилось на 282 человека. Им на смену приходят кадры со средне-специальным образованием, а также работники, вообще не имеющие высшего или среднего специального образования. В 2001 году, например, численность главных специалистов, не имеющих высшего или среднего специального образования, составила 50 человек. Такая же тенденция наблюдается и на уровне руководителей и специалистов среднего звена. В новых условиях хозяйствования особенно важным моментом в деятельности руководящих работников становится переподготовка и повышение квалификации на постоянной основе. На примере Московской области видно, что этот процесс в сельскохозяйственных предприятиях практически отсутствует (данные табл. 9). Так, у главных специалистов хозяйств, удельный вес повысивших квалификацию в 2000-2001 гг. составил примерно 3%. Наряду с этим, коэффициент текучести (по выбытию) на этих должностях из года в год увеличивается (с 10,0% в 2000 году до 12,4% в 2001 году). Таким же образом обстоит ситуация у руководителей и специалистов среднего звена, например, у агрономов, где коэффициент текучести в 2001 году составил 14%. Этот показатель в 7 с лишним раз превышает показатель удельного веса агрономов, прошедших дополнительное обучение. 28 Таблица 9 Повышение квалификации и текучесть работников аппарата управления сельскохозяйственных предприятий Московской области в 2000-2001 гг. 29 6. Анализ потребностей в информации сельских товаропроизводителей и их осведомленности о деятельности ИКС Наряду с негативными тенденциями в кадровом обеспечении АПК, наблюдается дефицит информационного обеспечения товаропроизводителей, поскольку государственная система научно-технической информации (НТИ), существовавшая ранее и обеспечивавшая доведение HTИ до сельских товаропроизводителей, в настоящее время практически не действует. О том, что потребность в информации существует и на данный момент плохо удовлетворяется, свидетельствуют данные анкетного исследования, проведенного сотрудниками Центра обучения кадров в течение января - апреля 2001 года среди различных категорий работников АПК; Московской области. Так, около 60% опрошенных отметили, что в своей профессиональной деятельности часто, а по некоторым вопросам постоянно испытывают недостаток в информации. Подобная ситуация характерна и для других регионов РФ. Наибольшее количество таких ответов было получено, от фермеров - 1/3 от всех опрошенных по данной категории и работников органов управления АПК - 48% опрошенных (табл. 10) Таблица 10 Структура опрошенных работников АПК по степени потребности в новых знаниях и информации для производственной деятельности (в % от общего количества респондентов) 30 Опрошенные отметили, что для повышения результативности своей профессиональной деятельности им необходимо получать новые знания из области права, экономики, сбыта производимой продукции, организации и управления производством. Результаты рейтинга актуальности новых знаний представлены в табл. 11. Таблица 11 Распределение ответов респондентов об актуальности новых знаний в зависимости от рода деятельности Наиболее популярными источниками получения информации являются специализированные издания - газеты, журналы и т.д. Значительная часть опрошенных обращается за помощью к более осведомленным коллегам, черпают информацию из посещения выставок, семинаров, съездов, консультируются с работниками органов управления. Информационно31 консультационная служба в этом рейтинге пока занимает одно из последних мест. Причем такая ситуация характерна и для других регионов РФ. Это должно послужить стимулом для сотрудников как районных ИКС, так и областного консультационного центра активизировать работу по широкому распространению информации о деятельности службы, целей и задач, которыми руководствуется ИКС, возможностях предоставления услуг. Проведенный опрос также позволил сделать вывод о том, что товаропроизводители не знают или имеют лишь общее представление о деятельности ИКС. Только 14% из общего числа респондентов ответили, что хорошо осведомлены об ИКС и готовы обращаться за консультациями. К этой группе, в основном, относятся специалисты предприятий, которые уже сотрудничали со службой. В процессе управления действующей службой важно осуществлять разносторонний анализ потребностей сельских товаропроизводителей (в информации, обучении, консультационных услугах и т.п.), то есть использовать механизм обратной связи. 7. Определение приоритетных направлений работы ИКС При оценке целесообразности открытия районного или кустового (межрайонного) информационно-консультационного центра, а также при решении вопросов организации его работы необходимо принимать во внимание соотношение ожидаемых выгод и затрат. При этом выгоды от работы центра значительно труднее оценить, чем затраты. Таким образом, особенно на этапе становления региональной службы и создания новых районных центров необходимо выбирать такие направления их работы, которые в данных конкретных условиях обеспечивают наилучшее соотношение между затратами и ожидаемыми выгодами. Как известно, корректная оценка затрат предусматривает учет не только текущих затрат, связанных с конкретным мероприятием, но и затрат на создание условий для работы службы. Так, например, консультации, проводи32 мые с выездом в хозяйства в большинстве случаев можно считать более полезными по сравнению с консультациями в офисе ИКС. Однако для того, чтобы сделать этот вид работы регулярным, служба должна располагать собственным автотранспортом. Кроме того, оплату транспортных расходов (расход горючего и износ автомашины) в таком случае будет затруднительно переложить на клиентов службы. Не менее важно учитывать и степень квалификации консультантов службы и их готовность на месте решать сложные вопросы и давать на них квалифицированные ответы иногда без подготовки и при отсутствии справочников, доступа к базам данных и других условий. Таким образом, во многих случаях данный вид работы для районной консультационной службы будет слишком дорогим. Кроме того, для обеспечения эффективности выездных консультаций требуется выполнение целого ряда условий в отношении квалификации самих консультантов, характера решаемых на месте задач, возможности целенаправленной подготовки к ответам на конкретные вопросы клиентов. В целом можно рекомендовать следующий порядок принятия решений по созданию и организации работы районного информационно- консультационного центра: 1) оценить потребности в информационно-консультационных услугах сельских товаропроизводителей конкретного района и возможность удовлетворения этих потребностей за счет существующих в регионе научнообразовательных учреждений или уже созданных центров; 2) в зависимости от результата предыдущего шага выбрать вариант создания нового центра или организации консультационной деятельности на базе существующей структуры так, чтобы сельские товаропроизводители данного района смогли получать необходимые услуги; 3) оценить характер потребности сельских товаропроизводителей района с учетом специализации, размеров хозяйств, наличия и квалификации специалистов в штате хозяйств, а также других существенных обстоятельств; 33 4) в зависимости от результатов предыдущего шага выбрать вариант комплектования штата информационно-консультационного центра, определить потребность в помещениях, технических средствах и программном обеспечении; составить смету затрат на создание или доукомплектование центра, включая расходы на обучение или переподготовку и повышение квалификации персонала; 5) составить план работы центра, включающий, в первую очередь, мероприятия по содействию товаропроизводителям района в решении тех проблем, которые были выявлены при выполнении шагов 1 и 3; при этом ожидаемый эффект от планируемых видов информационно-консультационной деятельности должен соизмеряться с соответствующими затратами; из числа мероприятий, эффект от которых примерно одинаков, необходимо выбирать наименее затратные; 6) составить смету затрат на функционирование центра с учетом плана намеченных мероприятий, а также плана развития его деятельности. Как уже отмечалось, определение функций информационно- консультационной службы является важным элементом в организации ее деятельности. От выбора направления при решении этого вопроса будет зависеть общий результат, как в научном плане, так и в практической деятельности. При определении функций необходимо руководствоваться идеей, что на каждом последующем уровне (районный, региональный, федеральный) должны решаться те задачи, которые не могут быть эффективно решены на предыдущем. Например, в состав функций региональной ИКС целесообразно отнести оказание поддержки районным службам в решении тех вопросов, которые самостоятельно районный уровень решить не может (нет соответствующих специалистов, мощностей и т.д.). Федеральные органы ИКС должны обеспечивать поддержку служб всех уровней, а также решать задачи, которые принципиально не решаются на нижних уровнях, например, федеральное законотворчество или представление интересов службы на государственном 34 уровне. При определении функций региональной ИКС важно согласовать их с функциями служб остальных уровней. При этом необходимо помнить, что центральным звеном в системе информационно-консультационного обслуживания сельских товаропроизводителей является ИКС района, главной функцией которой является регулярное и непосредственное информационное обслуживание и консультирование клиентов ИКС. А региональная служба, в первую очередь, должна обеспечивать условия для успешной работы этого звена. В табл. 12 приводится фрагмент перечня основных функции государственной информационно-консультационной службы АПК с распределением по трем основным уровням. Таблица 12 Функции информационно-консультационной службы на различных уровнях (фрагмент) 35 8. Выбор структуры и формы организации службы При выборе структуры и формы организации информационноконсультационной службы региона необходимо принимать во внимание все перечисленные выше условия, которые характеризуют специфику региона и определяют следующие положения: • наличие в регионе организаций, связанных с информационной и/или консультационной деятельностью, ориентированной на сельских товаропроизводителей, или потенциально пригодных для этого; • территориальное размещение действующих районных и межрайонных центров ИКС; • административно-территориальное деление региона. В частности на примере Московской области можно отметить, что создание в каждом районе филиала региональной ИКС или нового районного центра ИКС не целесообразно, поскольку во многих районах или по соседству с ними существуют и относительно успешно функционируют ранее созданные консультационные службы. Создание конкурентной среды в вопросах консультирования сельских товаропроизводителей возможно со временем станет актуальной задачей, но в настоящее время такое распыление сил и бюджетных средств было бы неоправданным. Наряду с этим, хозяйства целого ряда районов не могут регулярно пользоваться услугами ИКС, поскольку они расположены слишком далеко от функционирующих центров или организаций - кандидатов на создание районных центров службы. Для таких районов необходимо создание специальных районных или межрайонных центров, которые целесообразно формировать как филиалы регионального центра. Следующим важным обстоятельством, влияющим на выбор схемы организации региональной службы, является внутренняя структура той организации, на базе которой создается региональный центр. Если центр создается как отдельное предприятие (например, ГУП) или на базе органа управления отраслью, то целесообразными будут одни решения. Если же региональный 36 центр ИКС создается на базе вуза, то структура ИКС будет несколько другой. На примере Московской области, на основе сравнения вариантов организации службы на базе различных институтов и учреждений, теоретически претендующих на роль регионального центра ИКС, можно рекомендовать формирование недостающих элементов службы в структуре МСХА им. К.А. Тимирязева. По совокупности характеристик академия имеет значительные преимущества перед другими организациями, а также располагает всеми возможностями для расширения своей деятельности как регионального центра ИКС (табл. 13). Таблица 13 37 В функции областного центра должна входить не только координация участия в информационно-консультационной деятельности основных подразделений академии (факультетов и кафедр, научно-исследовательских лабораторий и опытных станций) но и управление филиалами центра, создаваемыми на районном уровне. На этот же орган возлагается организация взаимодействия с партнерами, которые не подчинены региональному центру напрямую и являются независимыми (например, совхозы-колледжи и научноисследовательские институты системы РАСХН). Эффективное взаимодействие всех структурных звеньев консультационной службы призвана обеспечить система управления. Здесь следует отметить, что в отношении к уже действующим районным консультационным 38 службам региональной ИКС целесообразно осуществлять сотрудничество на добровольной основе (на основе партнерства, заключения соглашений и договоров с взаимной ответственностью и т.д.) и взаимодействовать с такими структурами, в первую очередь, по вопросам учебно-методической поддержки, организации обучающих мероприятий, совместного участия в различных региональных программах (социальных, экологических и т. д.). Значительную роль в деятельности информационно-консультационной службы может выполнять какой-либо общественный орган, например, Совет ИКС, призванный обеспечивать соблюдение интересов представителей всех основных структур АПК региона. В России этому вопросу не уделено должного внимания. До настоящего времени подобные органы отсутствуют как на региональном, так и на районном уровне. Хотя опыт зарубежных стран говорит о большом значении Советов для деятельности службы. Так, например, в США в каждом округе функционирует совет, члены которого выбираются или назначаются (в разных штатах свой порядок его формирования), состоящий из наиболее авторитетных фермеров, бизнесменов, банкиров и др., которые поддерживают тесные контакты с производителями. Совет контролирует расходование финансовых средств на консультационную службу, участвует в комплектовании штатов офиса, совместно с сотрудниками офиса определяет потребности производителей и составляет годовой план работы службы, который передается в университет. В Латвии для обеспечения выбора стратегии деятельности Центра и основных задач на каждый год создан консультационный совет, куда входят представители федерации товаропроизводителей, министерства, аграрного университета и непосредственно сельскохозяйственных товаропроизводителей. Возглавляет совет обязательно фермер. В исполнительный совет входят директор (должность выборная), четыре консультанта сельского консультационного центра и представитель товаропроизводителей. В Румынии на всех трех уровнях сформированы Консультативные советы, членами которых являются сельские товаропроизводители, представи39 тели аграрных научных и образовательных учреждений, перерабатывающих предприятий, организаций по обеспечению сельского хозяйства и т.д. Достаточно ощутимое влияние на деятельность национального центра и соответственно всей консультационной системы Польской Республики оказывает Национальный совет по информационно-консультационному обслуживанию сельского хозяйства, формируемый из представителей сельскохозяйственного производства, науки и образования, Министерства сельского хозяйства и Министерства финансов. Национальный Совет представляет собой орган, изучающий общественные интересы и специализирующийся на решении экономических задач при реализации государственной аграрной политики в сельских зонах. В Нидерландах союзы товаропроизводителей вместе с фермерскими рабочими союзами представляют Сельскохозяйственное Правление - общественную организацию, которая консультирует Правительство по вопросам проведения сельскохозяйственной политики и участвует в принятии определенных решений. В частности, Правление собирает ежегодный обязательный налог с товаропроизводителей. Эти деньги через правительственные каналы идут на научную работу, консультационные услуги, образование. Подобные органы, если они будут созданы в России, представляя обобщенное мнение субъектов АПК по различным вопросам, позволят проводить независимую оценку деятельности службы, устранять недостатки и выявлять новые потребности товаропроизводителей. Советы также могут принимать участие в стратегическом планировании и финансировании деятельности службы на всех уровнях В феврале 2005 года образован Совет по информационно- консультационной службе АПК Самарской области. Основной целью деятельности Совета является определение стратегии развития информационноконсультационной службы и решения вопросов, требующих межведомственной координации взаимодействия организаций, участвующих в ее создании и обеспечении функционирования (Приложение № 1). 40 Ведущие ученые, входящие в Совет ИКС, составляют основу группы консультантов ОГУ «Самара-АРИС». Одной из основных функций Совета является рассмотрение и принятие практических рекомендаций по содействию инновационной деятельности предприятий и организаций АПК региона. 9. Информационное обеспечение управления ИКС Субъект управления (аппарат управления ИКС) оказывает на объект управления (управляемый процесс) определенное воздействие (в виде передачи разнообразной информации), сопоставляя фактическое состояние управляемого процесса с целью управления и получая соответствующую обратную информацию. Воздействие субъекта и объекта управления друг на друга, таким образом, осуществляется в виде передачи информации, то есть, в системе управления службой всегда присутствует замкнутый информационный контур (рис. 1). Информационный контур вместе со средствами сбора, передачи, обработки, хранения информации и с персоналом, осуществляющим эти действия с информацией, образует информационную систему организации ИКС. Одной из основных задач информационной системы является предоставление нужной информации в нужное время и в нужном месте. На информационную 41 систему конкретной организации ИКС оказывают влияние ее организационная структура, персонал, принятые процедуры выполнения заданий, схема принятия управленческих решений, внутренняя культура организации и многие другие параметры. Информационное обеспечение управления ИКС позволяет определять стратегические, тактические и оперативные цели и задачи организации; осуществлять контроль над текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них; принимать обоснованные и своевременные решения; координировать действия подразделений в достижении целей и т.п. Для управления организацией ИКС требуется систематизированная, предварительно подготовленная информация. Информационная система должна готовить информацию, необходимую для обеспечения эффективного управления всеми ресурсами организации ИКС, создавать информационную и техническую среду для осуществления управления организацией ИКС. Информационная система любой организации ИКС включает следующие процессы: • выявление информационных потребностей; • отбор источников информации; • сбор информации; • ввод информации из внешних или внутренних источников; • обработка информации, оценка ее полноты и значимости, представление ее в удобном виде; • выведение информации для предоставления потребителям или передачи в другую систему; • использование информации для оценки тенденций, разработки прогнозов, оценки альтернатив решений и действий, выработки стратегии и т.п.; • коррекция входной информации по итогам ее переработки сотрудниками данной организации (обратная связь). Все эти действия осуществляются с помощью тех или иных информа42 ционных технологий в рамках информационной системы организации ИКС. Важно установить регламент функционирования информационной системы от выявления информационных потребностей до использования информации. Необходимы типизация задач, решаемых в организации ИКС; установление периодичности получения, обработки и использования информации; стандартизация входящих и исходящих документов; стандартизация процедур обработки информации. Информационные системы организаций ИКС могут функционировать как с применением технических средств, так и без такового. Это зависит от экономической целесообразности, технических возможностей клиентов и организаций, с которыми организации ИКС осуществляют взаимодействие. Специфика деятельности организаций ИКС заключается в том, что им приходится контактировать с клиентами и организациями-партнерами, имеющими широкий диапазон технических возможностей (от нулевого до современнейшего). Это требует от организаций ИКС необходимости владения самыми разнообразными информационными технологиями. Организация ИКС получает внешнюю информацию из разных источников: • законы, постановления, инструкции и т.п. государственных органов и органов управления; • письма (по почте, по факсу, по электронной почте и т.п.), телефонные звонки, устные сообщения клиентов, других организаций; • информационно-аналитические материалы, специализированные журналы и бюллетени, газеты, ресурсы Internet; • каталоги, специализированные базы данных, базы данных в Internet; • результаты лабораторных исследований (анализов, проб, экспериментов) и др. Информационными ресурсами организации ИКС необходимо управлять, что предполагает оценку информационных потребностей на каждом уровне управления и в рамках каждой функции управления; изучение доку43 ментооборота организации, его рационализацию; стандартизацию типов и форм документов; типизацию информации и данных; преодоление проблемы несовместимости типов данных; создание системы управления данными и т.п. 44 45 Тема 4. Планирование и мониторинг в деятельность информационноконсультационной службы 1. Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности ИКС 2. Стратегия развития консалтинговой фирмы (методология и практика) 3. Цели, задачи и организация мониторинга работы ИКС 1. Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности ИКС Известно, что планирование является важнейшей составной частью процесса управления любой организации. Планирование придает процессу управления необходимую целенаправленность, последовательность и завершенность. С точки зрения содержания плановых решений выделяют стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности организации. Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится деятельность информационно-консультационной службы. Разрабатывая стратегию, служба в значительной мере созидает свое будущее. Иначе, потеряв долгосрочные ориентиры, она может «увязнуть» в разрешении текущих проблем. Одни лишь краткосрочные планы могут поставить организацию на грань утраты перспектив своего развития. Стратегическое планирование ИКС используется с целью: • повысить эффективность работы службы, • обеспечить ясное понимание ее долгосрочных целей и задач всеми сотрудниками, • научить их фокусировать свои усилия, • учитывать реальные потенциальные возможности, • оптимально использовать ресурсы, • предугадывать возможные изменения внешней среды и готовить 1 нужные изменения. Важнейшая задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации. Исходя из новой парадигмы менеджмента, основанной на системном и ситуативном подходе к управлению, организация рассматривается как «открытая» система, а ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли организация вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли она появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгод из этих возможностей вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рационализация и сбалансированность являются вторичными. Сказанное непосредственно касается деятельности информационноконсультационных служб для сельских товаропроизводителей - вне зависимости от того, являются ли эти службы государственными или частными. Аграрный сектор весьма динамичен, он представлен большим количеством хозяйствующих субъектов, разнообразием условий их хозяйствования, потенциальных возможностей и реальных устремлений. Разорение фермерских хозяйств на Западе, деградация и депрессивность значительной части сельских регионов в России -вот факторы внешней среды, которые не могут не приниматься во внимание соответствующими информационно- консультационными службами. В рамках стратегического планирования крайне важно определиться с миссией информационно-консультационных служб. Миссия - это призвание и предназначение организации, то, ради чего она существует. Известно, что возрождение информационно-консультационных служб в России началось на исходе XX века. На сегодняшний день службы существуют в 65 регионах и 235 районах. Процесс их функционирования протекает не2 просто: • много формализма, • мало реальной государственной поддержки. Но самое главное — принципиально не решен вопрос с миссией службы, нет соответствующего федерального закона, определяющего как бы идеологию государственной системы ИКС (как, например, закона Смита-Левера о создании в свое время службы «экстэншн» в США). Для России же, с ее множеством проблем в развитии села, отнюдь не праздным является вопрос, сформулированный еще А.В. Чаяновым: что является конечной социальной целью службы «помощь местному хозяйству или помощь местному населению?» То есть, на высоком политическом уровне необходимо окончательно определиться - создавать ли в России информационно-консультационную службу по типу «экстэншн» (и, следовательно, нести значительные государственные расходы не только на поддержку товаропроизводителей, но и на реализацию социальных программ на селе), либо предложить центрам ИКС стратегию «выживания» по типу консалтинговых фирм. Четко сформулированная миссия информационно-консультационной службы выполняет две функции - внешнюю и внутреннюю. Внешняя функция очерчивает общую направленность организации, формирует ее образ в глазах широкой общественности, служит «визитной карточкой» службы. Внутренняя функция состоит в объединении сотрудников вокруг общего видения проблем и путях их разрешения, в усилении мотивации их деятельности. В этой связи очень важно, чтобы работа над выработкой миссии службы стала общей задачей, а ее содержание - результатом обсуждения и согласия всех членов организации. Формулирование миссии является исходным моментом стратегического планирования деятельности службы. Сам же процесс стратегического планирования схематически может быть представлен следующим образом (см. 3 рис.1). Рис. 1. Шаги стратегического планирования Стратегическое планирование предусматривает принятие неких фундаментальных решений при выборе ответов на вопросы: • Что необходимо делать? • Почему и как это следует делать? • Что для этого нужно? Стратегический план информационно-консультационной службы преследует, как минимум, три цели. Во-первых, он определяет конкретные сегменты рынка для предоставления консультационных услуг. Данное направление включает территориальный аспект, виды услуг, клиентуру и предполагаемых конкурентов. Во-вторых, план определяет ресурсные возможности для обслуживания этих рынков. Прежде всего речь идет о квалификации персонала и материально-техническом обеспечении службы. В-третьих, план содержит реалистическую программу развития и поддержания этих возможностей. В ходе разработки стратегического плана руководство службы должно выделить сферы, в которых организация демонстрирует высокие результаты, и 4 с пристрастием проанализировать те аспекты ее деятельности, которые можно усовершенствовать. В усилии максимизировать свои сильные стороны и минимизировать слабые службе необходимо стремиться развивать свою специализацию по тем направлениям, которые она реализует наилучшим образом. Следует отметить, что в отечественной практике управления организациями стратегическое планирование применяется редко. Однако в экономически развитых странах оно становится скорее правилом, чем исключением. Стратегическое планирование существенным образом отличается от так называемого долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции на будущее выявленных тенденций. В рамках деятельности информационно- консультационных служб долгосрочное планирование может осуществляться на основе разработки программ «экстэншн». Стратегическое же планирование построено на анализе перспектив организации, определении тех влияний, которые сложившиеся тенденции способны нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций организации в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности. Стратегическое планирование вовсе не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно определяет лишь способ планирования - движение от стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должен быть период планирования для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий. Например, в Датском сельскохозяйственном информационно-консультационном центре (DAAC) стратегические планы разрабатываются сроком на 3 года. Однако механизм текущей корректировки позволяет службе пересматривать принципиальные моменты стратегических планов, если это продиктовано изменениями во внешней среде либо отклонениями планируемых параметров от фактических. Годовая детализация стратегического плана здесь осуществляется, как правило, одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета службы). К существенным недостаткам стратегического планирования следует 5 отнести то, что оно пока не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения дела. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств руководителя и его службы. А в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность руководителя вести фирму к стратегическим целям. При этом цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: • высокого профессионализма и творчества служащих; • тесной связи организации с внешней средой (в первую очередь с так называемым непосредственным окружением - клиентами, партнерами и конкурентами); • обновления ассортимента услуг и наполнения их содержанием; • совершенствования организации управления и труда; • включения всех работников службы в процесс реализации ее целей и задач; • реализации текущих планов службы. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат времени и ресурсов по сравнению с традиционным перспективным планированием. Объясняется это более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые текущие изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей службы, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих возможностей, а оперативнокалендарное планирование -процессом их реализации. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития службы, представляющий собой комплексную программу ее производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. Разработке плана экономического и социального развития службы пред6 шествует глубокий и всесторонний анализ ее деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня оказываемых услуг и выявление внутренних резервов и неиспользованных возможностей. В рамках тактического планирования на основе технико-экономических планов устанавливаются связи между структурными подразделениями службы, обосновываются внутрихозяйственные пропорции, проводится разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также осуществляется контроль за их выполнением. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в системе государственного управления. Бюджет организации - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на ближайший финансовый год и отражающий цели и политику, установленные высшим руководством для организации в целом и для каждого из ее подразделений . Вопросы бюджетирования информационно-консультационной службы подробно были рассмотрены в рамках дисциплины «Финансирование ИКС». Применительно же к данной проблематике необходимо обратить внимание на следующее. Для реализации принципа участия заинтересованных лиц в составлении бюджетов (смет) информационно-консультационных центров процесс должен начинаться с низшего уровня управления. При этом в максимальной степени необходимо учесть предложения и пожелания ключевых персон процесса консультирования - консультантов и их клиентов. Далее руководители отраслевых отделов представляют свою проектно-сметную документацию на утверждение вышестоящим руководителям. Те, в свою очередь, объединяют все сметы и окончательно утверждают сбалансированный вариант. Обобщенно это можно представить в виде двустороннего процесса, при котором установление стратегических целей и тактических задач происходит по нисходящей ветви сверху вниз, подготовка смет - по восходящей (т.е. снизу вверх); утверждение 7 же составленных смет снова идет по нисходящей - от высшего руководства до руководителей подразделений. На каждом из этих этапов сметы должны обсуждаться составившими их лицами и их непосредственными начальниками. В результате этого необходимо выбрать вариант, устраивающий обе стороны. Таким образом, включенные в смету конечные показатели будут результатом обсуждения между лицом, ответственным за эту смету, и его руководителем. Принципиально важно, чтобы составители сметы участвовали в принятии окончательного ее варианта и чтобы руководитель не пересматривал смету, не проанализировав тщательно доводы подчиненного в отношении внесения в нее изменений. В противном случае не будет обеспечено настоящее участие и заинтересованность консультантов не только в процессе планирования, но и в ходе реализации утвержденных планов Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности службы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений. В качестве примера ОКП можно привести план работы на очередное полугодие местного консультационного центра службы «экстэншн» одного из округов США (табл. 1). План приводится практически без сокращений, для того, чтобы дать достаточно целостное представление об объемах и направлениях консультирования, планируемых на уровне местных консультационных центров. Опыт США свидетельствует о том, что данные мероприятия разрабатываются при непосредственном участии клиентов службы, к которым относятся не только фермеры, но и другие целевые группы (родители, дети, молодежь, воспитатели, консультанты, дилеры коммерческих фирм и т. д). Обращает на себя внимание высокая интенсивность планируемых мероприятий, а также период их проведения - сентябрь-февраль. Послеуборочный период является наиболее удобным временем для проведения групповых мероприятий с участи8 ем фермеров. 2. Стратегия развития консалтинговой фирмы (методология и практика) По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как отдельный сектор услуг. В США его оборот составляет 14 млрд. долларов, в Европе - 8 млрд. долларов, в Японии - 2,5 млрд. долларов, а в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд. долларов. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные показывают «чистый» оборот менеджмент- консалтинга; при учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуги) суммарный оборот возрастает в несколько раз. Быстро растущее число консультантов по вопросам управления обусловило появление конкуренции в этой сфере. В результате консалтинговые фирмы начали сильнее ориентироваться на рынок, проявлять больше агрессивности в маркетинге своих услуг. Растущая сложность экономики и увеличивающийся темп общих изменений во внешней окружающей среде породили новые проблемы, решить которые может помочь консультант. Консалтинговым фирмам пришлось пересмотреть свою стратегию, степень своей компетентности, набор оказываемых услуг, чтобы убедиться, что они готовы помочь клиентам решить их новые проблемы. В профессии консультанта меняются методы и организация работы, делается ставка на конкретного клиента, на его потребности в консалтинговых услугах. Как и в любом виде менеджмента, стратегия в консультировании - это «выбор дороги, которая ведет от одного состояния (настоящего) к другому (будущему)». Исходная точка (начало пути) известна - это оценка существующего положения клиента, его ресурсов и возможностей. На этом пути много неопределенностей. Будущее - это другое дело. Прежде всего встают вопросы: стратегия 9 для достижения чего? Куда мы хотим идти и когда мы придем? На эти «чего», «куда» и «когда» можно ответить, если разработать видение будущего и уяснить себе цель и основные задачи своего бизнеса. При разработке стратегии совершенно необходимо учитывать два параметра консультирования. Первый параметр заключается в том, что консультирующей фирме необходимо определить цель и задачи с профессиональной точки зрения: - Какого рода фирмой хотелось бы стать? - Какими будут миссия, основные принципы консультирования, роль в решении проблем клиентов, оказании им помощи в увеличении эффективности, развитии способностей к рыночной адаптации и умении решать свои проблемы? - Хочется ли консультационной фирме находиться на переднем крае прогресса в области технологии и управленческих методов, первыми предлагать новую информацию и услуги клиентам? - Должна ли фирма ограничиться рамками консультирования по вопросам управления, или ей следует расширить диапазон профессиональных услуг? - Какие новые услуги можно позволить себе добавить в свой портфель, не теряя при этом своего лица и не вторгаясь в области, находящиеся вне своей компетенции? Второй параметр - деловая активность. Ключевыми вопросами здесь являются следующие: - Чего хочет достичь консультирующая фирма как занимающаяся предпринимательской деятельностью? - Должна ли стратегия фирмы обеспечивать выживание или умеренный, либо быстрый рост? - Какого положения на рынке услуг по консультированию она стремится достичь? - Какие доходы и прибыль планирует получить в результате своей деятельности, к какому сроку? Взаимосвязь этих двух параметров стоит еще раз подчеркнуть. Если 10 смотреть на будущее консалтинговой фирмы лишь с финансовой точки зрения, упуская из виду роль и ответственность профессиональной организации, то, скорее всего, фирма не сможет достичь и своих деловых целей. Однако игнорирование рыночных и финансовых целей, а также необходимости успешно развиваться означает, что даже очень умеренные и реалистичные профессиональные цели окажутся недосягаемыми из-за неадекватности финансовых ресурсов целям и результатам деятельности консультирующей фирмы. Фундаментальный вопрос в определении стратегии консультирования -в чем конкурентное преимущество консалтинговой фирмы, т. е. почему клиент обратится к ней, а не к другим консультантам? Ответами на вопрос могут быть: профессиональная квалификация; уникальность предоставляемой услуги, которую невозможно получить где-нибудь, реклама; глубокое знание проблем сферы своей деятельности; скорость и надежность предоставления услуг; доступные цены; хорошая репутация и прочные контакты с агентствами государственного сектора и др. Конкурентного преимущества можно достичь и без значительных расходов. Для этого консалтинговой фирме нужно определить свою стратегию и позаботиться о том, чтобы настоящие и потенциальные клиент - узнали об этом. Безусловно, не каждый может стать признанным национальным или международным авторитетом в консалтинговой деятельности. Однако диапазон возможностей настолько широк, что большинство консультантов могут попытаться предложить своим клиентам что-то особенное, что выделит их из конкурентов и составит их конкурентное преимущество. Только опыт покажет, правильно ли выбрана стратегия. Другой консультант, конкурент, возможно, выбрал тот же вид услуг, причем оказался более удачливым в маркетинге и рекламе предлагаемой услуги. В этом случае оба консультанта в какой-то момент сделали правильный выбор, но конкурент успешнее осуществил свою стратегию. Поэтому консалтинговой фирме нужно пересмотреть стратегию и найти такую, которая учтет достижения конкурента. Однако главные причины, диктующие необходимость гибкости в опреде11 лении и пересмотре стратегии, - не ошибки управления, не успех конкурента, а изменения в экономической среде. Стратегия консультирования должна следовать или даже предвосхищать изменения рыночной среды. Например, в настоящее время финансовый рынок интернационализирован, поэтому стратегия консультанта по финансовым вопросам не может ограничиваться национальным финансовым рынком. Необходимость гибкости и перспективного мышления при определении стратегии консультирования очень важны. Динамичные консалтинговые фирмы всегда поощряли попытки своих сотрудников искать новые возможности и приветствовали любые предложения, связанные с новыми методами работы. Связь между долговременным стратегическим выбором и необходимостью быть гибкими и принимать нововведения может быть весьма хрупкой и трудно контролируемой, но ни один консультант по вопросам управления не может позволить себе игнорировать ее. Консалтинговые фирмы должны менять и совершенствовать свою продукцию (услуги), выбранные сегменты рынка, делать это более гибко, чем промышленные и другие фирмы, где выбор продукции и технологии подразумевает долгосрочные инвестиции в основной капитал и использование специалистов, переориентировать которых труднее. В консалтинге профессионализм, опыт и разработанная стратегия позволяют консультантам быть достаточно гибкими, чтобы не только решать текущие задачи, но и работать на перспективу. Это возможно также благодаря специфической структуре персонала и возможности ее перестраивать. Использование консультантов с различным техническим образованием и профилями деятельности, а также много дисциплинарных экспертных групп увеличивает гибкость фирмы при применении новых стратегий. Рассмотрим несколько типичных вариантов выбора, с которыми сталкиваются консультанты при определении стратегии. Фундаментальный стратегический выбор касается природы и диапа12 зона услуг, предоставляемых клиентам. Определить продукцию консультанта довольно трудно вследствие неосязаемости профессиональных услуг, уникальных потребностей каждого отдельного клиента и других факторов. И все-таки определение продукции (услуги) можно рассматривать как строительный блок стратегии консультирования. Оно позволяет точно понять сущность консультирующей фирмы и ее профиль, осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и фокусировать развитие возможностей фирмы и ее ресурсов на стратегически приоритетных областях. Рассмотрим четыре варианта определения природы и сферы деятельности услуг консалтинговой фирмы. Вариант 1: функциональные или предметные области консультирования. Областями консультирования выступают финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство. Консультирование может быть широким или суженным до отдельных направлений деятельности. Например: сохранение и поддержание темпов роста, производственное планирование и контроль, контроль запасов, контроль качества и др. Хотя данное определение услуг консалтинговой фирмы и указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, т. к. предметная область деятельности весьма широка. Определение не уточняет, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны или чем он отличается от других. Оно ничего не говорит о методах его работы и о результатах, которые клиент хочет получить при консультировании. Вариант 2: управление и проблемы бизнеса. Вторая альтернатива определяет предлагаемые услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь главное - возможность помочь в решении проблем и соответствующая специальная квалификация консультантов. Примерами консультирования являются экономия энергии, рационализация информационных потоков, выявление возможностей создания совместных предприятий и т. д. Консультант по реорганизации компании предлагает осуществить (индивидуально или вместе с группой) финансовые, коммерческие, технологические, 13 организационные, юридические, кадровые и прочие нужные при этом изменения. Вариант 3: специальные методы и системы. В этом случае консультант разработал и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению проблемы, который выражается в виде специальных методов, моделей или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого. Такой подход может быть разработан для решения проблем, общих для многих клиентов. Понятно, конечно, что консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой стандартной системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении, в соответствующем обучении персонала. Сюда могут входить дальнейшее обслуживание, а также усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных взаимоотношений консультанта с клиентом. Хорошо известны и широко применяются, например, системы, в которых используются заранее оговоренные нормы времени для установления стандартов производства; системы ведения бухгалтерских книг и бухгалтерского учета; управления запасами; методы контроля функционирования, применимые к проблемам транспортирования; модели размещения или изучения рынка. Быстро растущее число таких систем связано с компьютеризацией, применением электронно-вычислительной техники, прикладных программ, используемых в прогнозировании конъюнктуры, стратегическом планировании и других областях управления. Консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом в применении эффективного подхода к решению определенного типа проблем, которые относительно легко идентифицировать и структурировать. Иногда консультанты используют стандартные системы не как основной продукт, а как вспомогательный инструмент для решения некоего специального аспекта проблемы, над которой они работают. Например, модель прогнози14 рования конъюнктуры используется в работах, связанных с общей разработкой стратегии развития фирмы. Вариант 4: применение методологии консультирования. В этом случае консультант пытается сделать свою продукцию более осязаемой и точной, для чего снабжает клиента описанием своего методологического подхода к идентификации проблем и оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений. Подчеркивается не содержание или конечный результат процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем. Предлагаемым продуктом становится сам метод. Понятно, что его описание должно быть подробным, приспособленным к особенностям клиента, достаточно убедительным, чтобы клиент смог понять, что будет происходить в каждой фазе процесса консультирования, и самостоятельно решить, готов ли он принять такой подход в сотрудничестве со своим консультантом. Вышеописанные четыре варианта не исключают друг друга и могут поразному комбинироваться. Например, некоторые консультанты по процессу определяют свои услуги путем описания методологического подхода (вариант 4), но при этом показывают, как он применяется для решения определенных управленческих проблем (вариант 2). Определение природы и диапазона услуг консалтинговой фирмы включает также предоставление услуг, отличных от консультирования как такового, по повышению квалификации руководящих кадров, технической подготовке производства, разработке обучающих материалов, методов исследования, проектирования, испытания изделий. Многие консультирующие организации расширяют свою деятельность за счет консультирования в указанных направлениях. Опыт показывает, что такая стратегия находит растущее признание среди клиентов и поощряется ими. Таким образом, можно констатировать, что происходит определенное пе15 реплетение консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом менеджмент-консалтинг связан со всеми элементами этой системы (рис. 2) Рис. 2. Связь менеджмент-консалтинга и других видов профессиональных услуг Определение базовых клиентов (т. е. для кого работать) - еще один аспект специализации услуг, с которым приходится сталкиваться при формулировании стратегии. При этом надо решить, организации каких размеров обслуживает ваша компания (маленькие, средние, большие, очень большие); в одной или более отраслях (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и др.); частные, государственные или смешанного владения; в ограниченных географических областях, разбросанные по всей стране или находящиеся в других странах и регионах; национальные или многонациональные; с системами управления на самых разных уровнях сложности; с большим или небольшим количеством клиентов. Индивидуальное предпринимательство чаще обслуживают небольшие локальные консультирующие фирмы, а не крупные национальные или международные фирмы-консультанты. Тем не менее, некоторые даже очень большие консультирующие и независимые ревизорские фирмы в США и других странах 16 открыли у себя филиалы, занимающиеся консультированием мелкого бизнеса. Очень важный стратегический вопрос сферы деятельности консалтинговой фирмы - это сколько надо работать для государственных и общественных предприятий, сколько для частных и смешанных фирм. Большинство частных консультантов заинтересованы в получении государственных контрактов. Например, в США фирмы определяют для себя долю работы, которую они готовы сделать для государственного сектора на уровне 20-30%. Географическое распространение - существенная характеристика консультирующей фирмы. Отдельные консультанты и мелкие фирмы склонны искать клиентов в небольших областях (если только они не установили специальные контакты или не имеют квалификации, позволяющей заключать интересные контракты с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило, работают в крупных регионах. Превращение в международную фирму - весьма важный стратегический выбор, который сильно влияет на структуру, компетентность и деятельность фирмы. Обычно консультирующие фирмы идут на интернационализацию своей деятельности, чтобы найти новые рынки для сбыта предлагаемых ими услуг, отвечать требованиям иностранных клиентов (включая клиентов из развивающихся стран, количество которых растет), удовлетворить потребности консультантов делать что-то новенькое. Уровень искушенности клиента следует сравнить со степенью сложности услуг, которые в состоянии предоставить ему консультант. Клиенты, страны и отрасли различаются по степени сложности их систем управления, компетентности старшего руководящего персонала и специалистов. Не каждый клиент хочет и способен использовать последние нововведения в науке и технологии управленческого менеджмента. Не каждый консультант способен работать в авангарде новой технологии, и поэтому реалистически оценить уровень собственной компетенции - может быть, один из наиболее здравых стратегических ходов. И, наконец, очень важно решить, сколько клиентов обслуживать. Это 17 возможно, решающий вопрос для консультанта или консалтинговой фирмы. Заключение крупных контрактов с немногочисленными клиентами сокращает время, нужное для получения работы, и обеспечивает регулярный доход. Однако это может создать чрезмерную зависимость от одного или нескольких основных клиентов и даже от отдельных руководителей в организациях-клиентах или сузить горизонт консультанта и ограничить его шансы на приобретение опыта от новых клиентов. Как любой другой продукт, профессиональные консалтинговые услуги имеют жизненный цикл; они проходят через стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет временное измерение особенно применительно к отдельным услугам. Некоторые услуги устаревают быстрее, и их следует заменять раньше, чем другие. При планировании стратегии консультант должен проанализировать жизненный цикл своих услуг, чтобы избежать применения устаревших и быть готовым ввести новые виды в подходящий момент. Практический подход, к которому прибегают как консультирующие фирмы, так и организации, занятые развитием управления, - это классифицирование услуг по группам с использованием таких критериев, как их вклад в доход фирмы, темп роста и затраты на разработку и маркетинг. Анализ покажет, например, какие услуги: - больше не растут, но продолжают составлять существенную часть общего дохода; - быстро растут, хотя их доля в общем доходе фирмы очень невелика; - на каких рынках находятся в фазе насыщения или упадка и на каких имеется большой спрос; - предъявляют высокие требования к маркетингу и поддержке; - можно легко реорганизовать и адаптировать к требованиям новых рынков (групп клиентов, отраслей, стран и т. д.). Очень часто возникает вопрос, какого рода исследования должна проводить консультирующая организация для собственных нужд, главным образом, 18 чтобы улучшать и сохранять на современном уровне услуги по консультированию (а также по обучению, информационные и т. д.). Во многих серьезных консультирующих фирмах руководящий персонал занят переговорами и подготовкой новых заданий, в то время как оперативный персонал занимается обслуживанием организаций - клиентов. Исследования и разработка новой продукции в консалтинговых фирмах практически не производятся. Именно поэтому некоторые ученые-теоретики успешно конкурируют с профессиональными консультантами - обосновывая свои советы фундаментальными исследованиями, они способны выйти на рынок с новыми продуктами, которые привлекут внимание практиков. Каждая консультирующая организация должна решить, проводить или не проводить исследования по разработке новой продукции (услуги), и если нет, то как получить новые знания и квалификацию, без которых невозможно обновлять продукцию. За рубежом многие большие и даже средние фирмы решили сами проводить исследования, нацеленные главным образом, но не исключительно, на разработку новых услуг. Другая большая выгода, которую несколько больших фирм уже извлекли из таких исследований, - это демонстрация хорошего знания дела и методов управления, увеличивающих конкурентоспособность фирмы. Одиночные консультанты и мелкие фирмы находятся в другой ситуации, их ограниченные ресурсы не позволяют реализовать большие исследовательские проекты. Однако они могут держаться в курсе всех текущих исследований в университетах и институтах, занимающихся вопросами управления, а также участвовать в семинарах, на которых рассматриваются выполненные исследования. Во многих странах мирно сосуществуют очень большие консультирующие организации и индивидуальные консультанты. Различные фирмы растут по-своему и во многих случаях никакой специальной стратегии роста не следуют. Предвидение и предпринимательский дух основателя или главы фирмы, а также компетентность в вопросах маркетинга и оказании услуг - главные 19 факторы роста наряду с благоприятной конъюнктурой. Тем не менее, размер фирмы и темп ее роста обязательно нужно учитывать при разработке стратегии. Эти вопросы следует иметь в виду в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг. Во многих случаях дальнейший рост означает поиск новых рынков (например, в других странах или отраслях). Консалтинговая фирма должна оценить свою возможность интернационализации деловых операций, а также шансы повысить компетентность и заслужить доверие в новых отраслях экономики. Некоторые консультирующие организации сознательно ограничили размер и не пытаются расти дальше. Это часто объясняется комбинацией человеческого и управленческого факторов, например, желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом, а также возможность использовать простую структуру управления. Рост в любом случае требует найма и расширения штата консультантов При быстром росте очень трудно бывает найти хороших профессионалов, начальное обучение новых сотрудников приходится сокращать и относительно неопытным консультантам, возможно, придется выполнять задания выше их компетенции. Консультирующая фирма, которая не растет или делает это слишком медленно, сталкивается с другими проблемами. Ее персонал стареет, приобретает опыт и претендует на командные посты и соответствующее увеличение доходов. Стоимость услуг фирмы также будет расти, если не удастся компенсировать повышенные ставки увеличением производительности труда персонала. Что же делать? Можно попробовать изменить свои отношения с рынком, сконцентрировавшись на услугах, которые требуют работы опытного (и лучше оплачиваемого) персонала, занимающего командные посты. В других случаях помогает текучесть кадров. Некоторые руководящие и 20 даже младшие сотрудники, которые не видят путей дальнейшего продвижения по служебной лестнице, если фирма не растет, решают оставить ее, и на их места можно принять новых сотрудников. 3. Цели, задачи и организация мониторинга работы ИКС Английское слово monitoring означает наблюдение, процесс отслеживания происходящего, фиксацию увиденного. Данный термин получил широкое распространение благодаря системам, в основу функционирования которых была положена вычислительная техника. Применительно к ним мониторинг это отслеживание состояния объекта путем наблюдения за изменением его параметров на экране компьютера (по-английски - monitor). Это слово и дало название данному виду деятельности. В простейшем варианте мониторинга проводится наблюдение изменения характеристик объекта во времени. При этом, если характеристик у объекта немного, то нет необходимости в формировании сложной системы наблюдения. В другом случае число характеристик объекта может достигать нескольких тысяч, причем они могут образовывать довольно сложные информационные структуры (например, представлять собой систему информации о ситуации на региональных продовольственных рынках, предлагаемой в спецификации по конкретному виду продукции или продуктовой группе). В этом случае крайне важно обеспечить не только отслеживание данной предельно полезной информации, но и ее квалифицированное прочтение. Понятно, что этот процесс может быть достаточно трудоемким и дорогостоящим. Вообще же, применительно к деятельности ИКС, встает ряд вопросов о формировании системы мониторинга: • Какие цели должен преследовать мониторинг? • Какого рода информацию должны отслеживать, собирать и обрабатывать информационно-консультационные центры? • Как лучше организовать этот процесс в масштабе страны, регионов и в конкретных информационно-консультационных центрах? 21 Совершенно очевидно, что мониторинг должен проводиться информационно-консультационной службой с целью совершенствования ее деятельности, выполнения ее миссии, стратегических и тактических задач. Это полностью соответствует и интересам сельскохозяйственных товаропроизводителей. Место и роль мониторинга организации достаточно отчетливо представлена в модели стратегического процесса при реализации так называемого гибкого ситуационного (emergent) подхода (рис.3). Рис.3. Модель стратегического процесса Как любая организация, преследующая цели эффективной работы в условиях рынка, конкретная информационно-консультационная служба призвана 22 отслеживать процессы, происходящие как внутри ее самой, так и за ее пределами. Внешнее окружение организации можно рассматривать как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение формирует как бы общий фон деятельности организации. Прежде всего он определяется внутренней и внешней политикой государства, состоянием национальной экономики, права, социальной сферы, науки, техники и т.д. Непосредственное окружение организации представлено конкретными субъектами рынка - покупателями (пользователями) ее продукции и услуг, поставщиками, партнерами (подрядчиками) и конкурентами. В отношении внешней среды, информационно-консультационная служба должна, с одной стороны, отслеживать, собирать, обрабатывать позитивную информацию, крайне необходимую для выполнения ее сотрудниками своих профессиональных функций. С другой стороны, необходим сбор и анализ информации, таящей в себе угрозы для ее деятельности. Вполне возможно, что эти угрозы могут исходить из мира политики, макроэкономики, отдельных сфер бизнеса и конкурентов. Поиск информации во внешних источниках может быть достаточно трудоемким, рутинным и дорогостоящим мероприятием. В рамках формирования государственной системы информационно-консультационной службы в Российской Федерации доступ региональных и районных ИКС ко многим источникам научно-технической информации должен быть в максимальной степени упрощен. В этой связи должна эффективно работать соответствующая федеральная служба распространения информации. Такие функции могут быть возложены на формируемый Федеральный центр ИКС. В структуре региональных и районных информационно- консультационных центров целесообразно сформировать отделы мониторинга, в задачи которых будет входить (кроме всего прочего) поиск, отслеживание и сбор необходимой информации во внешних источниках. Речь прежде всего следу23 ет вести об информации, касающейся: • изменений в федеральном и региональных законодательствах; • принятия органами исполнительной власти соответствующих нормативных документов; • научно-технических разработок, ведущихся в стране и за рубежом, их результатов; • новых программных продуктов, изданий и публикаций прикладного характера; • ценовой конъюнктуры на местных и региональных рынках сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия; • состояния рынка земли, сельскохозяйственной техники, горючесмазочных материалов, минеральных удобрений, семян, средств защиты растений и т.п.; • условий кредитования и страхования сельскохозяйственных товаропроизводителей; • условий государственной поддержки товаропроизводителей и т.п. Данная работа должна проводиться отделами мониторинга на основе плановых заданий и текущих обращений консультантов. Консультанты, будучи получателями специальной информации, смогут ее самостоятельно анализировать и использовать в работе с клиентами. Первостепенное внимание отдел мониторинга обязан уделять обеспечению службы информацией о состоянии и тенденциях в развитии непосредственного окружения, прежде всего сельскохозяйственных организаций региона (района), поскольку установление обратной связи в системе ИКС является важным условием эффективного функционирования службы. Без знания реальных потребностей товаропроизводителей и учета их мнений о направлениях и уровне консультирования теряется смысл деятельности службы. В работе с реальными и потенциальными клиентами отдел мониторинга может использовать различные способы сбора и формации: • наблюдение; 24 • общение с людьми; • изучение документов и других материалов. Сотрудникам отдела мониторинга, как и консультантам,важно установить доверительные отношения с сельскохозяйственными товаропроизводителями и другими организациями АПК. Это позволит отделу более успешно проводить интервьюирование и анкетирование товаропроизводителей, организацию с их участием дискуссионных встреч. Поиск надежных партнеров службы является как задачей ее руководства, так и отдела мониторинга. Прежде всего отдел мониторинга должен отслеживать информацию о научно-исследовательских и образовательных учреждениях, о работе их структурных подразделений и сотрудников. Также в сферу интересов службы необходимо включить товаропроизводителей других регионов (районов), имеющих позитивный опыт применения инноваций. Подобную работу необходимо проводить с целью привлечения их всех к сотрудничеству. Информация о потенциальных партнерах может быть получена путем опроса товаропроизводителей, изучением публикаций и отраслевых справочников. При сборе информации о существующих и потенциальных конкурентах очень важно узнать как можно больше о профиле их деятельности, стратегии и достижениях. При этом перед отделом мониторинга руководство должно поставить следующие вопросы: • Кто они - наши конкуренты (их учредители и ведущие руководящие работники)? • Насколько они велики и твердо стоят на ногах? • Для каких рынков и организаций они работают? • Какова их техническая компетентность и ассортимент услуг? • Каковы их подходы к консультированию и маркетингу? • Какими методами они пользуются? • Какие задания типичны для них? • Какова их профессиональная репутация? 25 • • Каковы сроки выполнения взятых обязательств? • Чему мы можем научиться у них и что сделать лучше? • Проиграем мы или выиграем, если решим конкурировать с ними? Учиться у конкурентов - вовсе не значить подражать им. Учиться следует для того, чтобы быть лучше конкурентов. Поэтому, чтобы воспользоваться внешними возможностями, информационно-консультационная служба должна иметь определенный внутренний потенциал. Ресурсы - один из основных факторов, определяющий возможности любой организации. К ресурсам относятся: человеческие, финансовые, материально- технические, организационные, информационные, научные, временные и др. Человеческие ресурсы - критические ресурсы для любой профессиональной организации. В этой связи руководство службы ИКС должны интересовать следующие аспекты данной проблемы: • структура персонала по функциональному профилю, специализации, образованию, опыту в сфере управления и консультирования; • возрастная и квалификационная структура; • работоспособность и динамизм; • мотивация; • гибкость и адаптируемость к новым задачам и ситуациям; • преданность философии консультирования, принятой в службе; • умение выбирать нужные методы консультирования; • потенциал для дальнейшего развития. Постоянный мониторинг и прогноз изменений потребности в персонале, а также показателей персонала важен для повышения уровня кадровой работы в службе. Основная задача кадрового мониторинга состоит в выявлении проблемных групп сотрудников, по каким-либо причинам не соответствующим существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: 26 • контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после последней аттестации, обучения в системе повышения квалификации и т.п.); • контроль показателей оценки эффективности работы сотрудников (количество обслуживаемых клиентов, объем консультаций, количество рекламаций и пр.). При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация сотрудников, был утвержден в нормативных документах службы. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является одним из факторов повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства. Финансовые ресурсы являются не менее критическим фактором, чем персонал, когда речь идет о деятельности информационно-консультационных служб в нашей стране. Поэтому в ходе мониторинга важно правильно оценить материальное благосостояние организации, источники и направления финансирования, денежные резервы и другие ресурсы, которые можно задействовать на нужды развития и роста. В рамках стратегического и тактического планирования деятельности службы необходимо разработать детальный план сбора данных с целью осуществления наблюдения за проводимыми мероприятиями. План должен определять показатели для наблюдения, конкретизировать источники, метод и график сбора каждого фрагмента необходимой информации, возложить обязанность по сбору информации на конкретный отдел или сотрудника. 27