Управленческое консультирование. Основные понятия об управленческом консультировании

Краткий курс лекций по дисциплине «Управленческое консультирование» Автор-составитель – Жиляков Дмитрий Иванович, кандидат экономических наук, професоор МЭБИК Контактные данные:  тел. +7 (910)-312-01-38.  e-mail: zhilyakov@yandex..ru  skype: dimichdimich1 Уважаемые студенты! Курс «Управленческое консультирование» позволяет студентам и всем собирающимся заняться консультационной деятельностью понять, что такое управленческое консультирование, как правильно строить взаимоотношения консультанта и организации-клиента, а также, как следует провести все этапы процесса консультирования. Спрос на управленческие консультационные услуги в России, к сожалению, пока еще слабо развит. Это свидетельствует о несовершенных рыночных отношениях, отсутствии пока даже опыта осмысления его системной организации в виде значительных проектов. На сегодняшний день становится ясно, что важным условием модернизации экономики РФ в новых социально-экономических условиях становиться формирование активно развивающейся системы управления – гарантии сокращения цикла «исследование производства». Поэтому на первый план выходят такие действия, как: формирование оптимальных научно- технических решений, своеобразного инновационного фонда; сокращение финансовых потерь, связанных с разработкой, максимально эффективным введением в производственную практику инноваций и получением от них полной отдачи; масштабное и рациональное введение инноваций во все области деятельности, где они могут приносить успех и прибыль.В данном пособии кратно изложены теоретические основы курса, а более полное представление о дисциплине можно получить, изучив источники списка литературы по данному курсу, который представлен отдельным файлом. 3 Краткий курс лекций Содержание 1. Основные понятия об управленческом консультировании ........................ 4 2 Деятельность консультантов по управлению ............................................. 21 3. Организация как объект управленческого консультирования ................. 29 4 Диагностика организации в управленческом консультировании ............. 39 5. Процесс управленческого консультирования............................................ 56 6 Консалтинг как деятельность консультационной службы ........................ 74 7. Консалтинговый бизнес .............................................................................. 86 1. Основные понятия об управленческом консультировании 1.1. Сущность консалтинга Управленческое консультирование или консалтинг – это один из наиболее развивающихся видов бизнеса в последнее десятилетие. Считается, что в ближайшей перспективе среднемировые темпы роста услуг консалтинга будут составлять не менее 15% в год. Организация, которой требуется консультационная поддержка, называется клиентом. Этот термин может относиться, как к организации в целом, так и к ее руководителю, пригласившему консультанта. Консультант по управлению (или организационному развитию) – это специалист, который способен влиять на отдельную личность, группу или организацию в целом, но не обладает непосредственной властью над людьми в этой организации. Такой властью может обладать только руководитель консультируемой организации, который несет прямую ответственность за свою деятельность, в том числе и за результаты внедренных предложений консультанта. Если консультант по управлению берет на себя прямую ответственность за проводимые в организации изменения, то он действует в качестве менеджера, а не консультанта. Цель консультанта – вовлечь клиента в успешные действия, которые должны привести к тому, чтобы организация управляла собой иначе, эффективнее. Управленческое консультирование обладает высоким потенциалом значительных изменений в организации. Консультанты по управлению не могут гарантировать точного результата своей работы. Они лишь дают рекомендации, как добиться успеха, как быть готовым правильно реагировать на непредвиденные обстоятельства и препятствия, и тесно сотрудничают с клиентами в разработке стратегии для достижения поставленной цели. Существует несколько подходов к определению управленческого кон- 5 Краткий курс лекций сультирования: как к процессу, как к деятельности профессиональной службы и как к бизнесу. В первом подходе управленческое консультирование рассматривается как процесс, деятельность в сфере услуг: «Под процессом консультирования понимается совокупность последовательных действий и рекомендаций, направленных на повышение эффективности функционирования организации клиента, при этом консультант отвечает лишь за качество рекомендаций». Второй подход рассматривает управленческое консультирование как особую деятельность профессиональной службы и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. «Управленческое консультирование – это деятельность консультативной службы, работающей по контракту и оказывающей услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Подобные определения используются профессиональными ассоциациями консультантов по управлению в Великобритании, США и других странах, а также отдельными консалтинговыми компаниями. Консалтинг – это бизнес индивидуалов и данное обстоятельство накладывает специфику на всю консалтинговую деятельность, не имеющую аналогов. Правда, похожие черты имеются в адвокатской и риэлтерской деятельности. Успешные консультанты, адвокаты и риэлтеры должны быть в обязательном порядке профессионалами, коммуникабельными, способными работать без четких границ между личным и рабочим временем и т.д. Принципиальное различие в этих видах деятельности, в отличие от предоставления иных видов услуг, состоит в том, что деятельность консультанта по управлению направлена непосредственно на совершенствование ор- ганизации бизнеса клиента, то есть чужого бизнеса (если консультируемая организация является коммерческой). Различия имеются и в способах формирования оплаты услуг. Так, оплата услуг адвоката производится повременно или заранее фиксируется сторонами и, как правило, не зависит от результатов судебного решения. Оплата риэлтерских услуг осуществляется после выполнения работы, то есть после совершения сделки, но в соответствии с заранее оговоренным процентом от суммы сделки, и не обязательно зависит от квалификации риэлтера. Размер вознаграждения консультанта по управлению, как и у адвоката, зависит, прежде всего, от его имиджа и профессионализма. Однако оплата консалтинговых услуг производится, как и в риэлтерской деятельности, после выполнения работы, и по этим причинам бизнес консультанта в достаточной степени уязвим и зависим от объективности клиента. Если у клиента возникают сомнения по качеству работы консультанта, оплата может задерживаться или сокращаться. Доказывать в суде неправомочность действий клиента считается неконсультационным, так как независимо от решения суда ущерб имиджу и бизнесу консалтинговой компании или консультанта может оказаться катастрофическим. Трудности во взаимодействии с клиентом консультант должен относить на счет своей некомпетентности . Хорошо управляемые крупные консалтинговые компании США списывают до 2% общей суммы счетов, предъявленных к оплате. В некоторых странах списывается до 10% начисленной суммы. Для исключения неудовлетворенности клиентов уровнем обслуживания консалтинговые компании повышают свою ответственность за оказанные дорогостоящие услуги. Некоторые компании не требуют вознаграждения до тех пор, пока клиент не будет полностью удовлетворен качеством оказанных услуг. С точки зрения бизнеса консалтинг – это одна из профессий, позво- 7 Краткий курс лекций ляющих получить достойное вознаграждение. В то же время консультантодиночка может быть высококвалифицированным специалистом, но не получать высоких доходов. Необходимо еще и уметь хорошо управлять своим бизнесом. Таким образом, третий подход рассматривает консалтинг как бизнес: «Консалтинг – это деятельность, направленная на совершенствование управления организацией клиента и приносящая доход консультанту». Рассмотренные три подхода к управленческому консультированию не противоречат, а только дополняют друг друга. Управленческое консультирование необходимо рассматривать во взаимосвязи и как процесс (деятельность), и как профессиональную службу, и как бизнес. Следует также отметить, что управленческое консультирование является не просто процессом генерации консультантом квалифицированного совета (передачи знаний или опыта), на основе которого клиент получает готовые варианты решений. Оно включает также и специфический процесс взаимодействия консультанта с клиентом в условиях, когда в принципе не существует готового решения. Управленческое решение вырабатывается на основе объединения знаний и опыта консультанта со знаниями и опытом руководителя и персонала организации. Данное обстоятельство коренным образом отличает управленческое консультирование от бытового консультирования, с которым человек повседневно сталкивается в своей жизни, а деятельность консультанта по управлению принципиально отличается от деятельности, например, консультантапродавца, консультанта-психолога и т.п. Услугами консалтинговых компаний обычно пользуются без огласки, поэтому о них редко пишут в газетах, за исключением, специализированных экономических изданий. И поскольку консультанты по управлению часто занимаются такими деликатными вопросами, как, например, сокращение персонала, клиенты предпочитают, чтобы специалисты, оказывающие услуги, не обсуждали их проблемы с прессой. Однако иногда руководство консультируемой организации, предавая огласке свое сотрудничество с консалтинговыми компаниями, может извлечь из этого пользу. Например, владельцы акций, скорее всего, положительно отреагируют на то, что корпорация готовится к серьезным изменениям (т.е. нанимает консультантов). В литературе описано достаточно много примеров значительного повышения эффективности деятельности организаций после внедрения предложений консультантов по управлению. Типичный пример приведен в [4]. Ведущий госпиталь в Стокгольме (Швеция) был вынужден пригласить консультантов компании Boston Consulting Group, когда размер государственных субсидий сократился, а спрос на медицинские услуги госпиталя продолжал расти. Повысить эффективность использования операционных мощностей госпиталя и снизить затраты можно было за счет сокращения сроков лечения. Сначала персонал госпиталя скептически отнесся к этой идее из-за риска снижения качества ухода за больными. В госпитале провели модернизацию операционных процедур и методов укомплектования персонала, благодаря чему период предоперационной подготовки удалось сократить с нескольких месяцев до нескольких дней. Кроме того, благодаря уменьшению операционного цикла, начиная с регистрации пациентов, самой операции, интенсивной терапии и заканчивая выпиской, госпиталь смог закрыть две из пятнадцати операционных и при этом увеличить количество операций в день на 30%. В результате пациенты обеспечиваются лучшим обслуживанием без потери качества, а госпиталь сократил расходы и продолжил расширять свою деятельность. Для управленческого консультирования характерны следующие основные принципы. Профессионализм. Консультант по управлению обладает не только значительными знаниями, но и практическим опытом и навыками, для обще- 9 Краткий курс лекций ния с персоналом, выявления проблем организации, разработки рекомендаций по решению проблем организации, планирования изменений, преодоления сопротивления изменениям, содействия во внедрении разработанных рекомендаций, обучения клиента и т.д. Менеджеры консультируемых организаций также должны были бы обладать аналогичными знаниями и опытом. Однако консультанты по управлению наблюдают изнутри за многими организациями и обладают опытом и навыками, которые принципиально не могут быть доступны менеджеру из-за ограниченных возможностей по общению с персоналом других организаций. Совещательный характер. Это означает, что консультанты по управлению используются не для того, чтобы руководить организацией или принимать деликатные решения от имени менеджеров. Они – советники и не обладают непосредственной властью, они не принимают решения об изменениях и не претворяют их в жизнь. Они отвечают лишь за качество и законченность совета, а клиенты несут всю ответственность за последствия принятия этого совета. Консультант по управлению должен сформулировать не один, а несколько вариантов советов. Необходимо дать не только совет, но и дать его правильным образом, нужному лицу и в нужное время – в этом искусство консультанта. Клиенту, в свою очередь, следует научиться принимать и эффективно использовать совет консультанта по управлению. Независимость. Консалтинг – независимая консультативная служба. Консультант должен объективно оценивать любую ситуацию, предлагать честные и обоснованные рекомендации исключительно в интересах организации клиента. Для этого необходима финансовая, административная и политическая независимость консультанта от клиента. За рубежом известно множество примеров успеха, когда лучшие в мире консультанты по управлению спасали компании, стоящие перед банкротством или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали миф о том, что консультирование может решить любую сложную управленческую проблему. Однако существуют управленческие проблемы, которые по объективным причинам разрешить невозможно. Кроме того, для достижения успеха необходимо не только желание руководства повысить эффективность работы своей организации, но и тесное сотрудничество, взаимодействие между клиентом и консультантом по управлению. Клиенту необходимо знать, что без его активного участия консультанты по управлению не могут вырабатывать решения, так как для этого нужна вся совокупность информации, которой располагает только руководитель консультируемой организации. 1.2. Эволюция развития консалтинга Управленческое консультирование в западных странах. Как утверждает в своей книге известный американский консультант П.Блок, вопреки распространенному убеждению, древнейшим видом деятельности является консалтинг. Первым консультантом был змей в райском саду. Посреди картины небывалого мира и безмятежности змей, при попустительстве высшего руководства, взял на себя консультативную роль перед Евой. Когда Ева последовала его совету и сорвала низко растущий плод, последствия были серьезными и длительными. В данной шутке подчеркивается, что консультированием человечество с удовольствием занимается с незапямятных времен. В монографии по управленческому консультированию под редакцией М.Кубра отмечается, что консалтинг зародился в ходе промышленной революции, с появлением современных фабрик и связанных с этим общественных преобразований. Оно имеет общие корни с управлением как отдельной областью деятельности человека и предметом обучения. 11 Краткий курс лекций Одним из родоначальников теории научного управления является американский фабрикант Чарлз Т.Сэмпсон. В 1870 г. он так реорганизовал на своей обувной фабрике производственный процесс, что смог набрать персонал из числа неквалифицированных работников китайцев. Год спустя, выступая в роли консультанта, он передал свой опыт владельцу прачечной. Пионеры научного управления, включая Фредерика У.Тейлора, Фрэнка и Лиллиан Гильбертов, Генри Л.Гантта и Харрингтона Эмерсона, внесли большой вклад в развитие консультирования. Их технические и методологические подходы к упрощению рабочих процессов и повышению производительности труда были разными и в ряде случаев даже противоречили друг другу. Перечисленные новаторы выступали с лекциями, проводили исследования, писали книги и статьи, организовывали практические показы и давали всевозможные советы. Позднее Тейлор стал профессиональным консультантом по управлению. Управленческое консультирование, которое возникло на основе движения научного управления, концентрировалось в основном на вопросах производительности и эффективности работы фабрики, рациональной организации труда, изучении трудовых движений и затрат времени, устранении отходов и снижении издержек производства. Всей этой области присвоили название «организация производства». Практических работников, которых часто называли «экспертами по эффективности», уважали за их целеустремленность, методологический подход и получаемые результаты (которые часто были значительными). Однако их вмешательство часто вызывало страх и неприязнь у рабочих и деятелей профсоюзов, так как «эксперты по эффективности» зачастую вели себя безжалостно. Это негативное обстоятельство явилось стимулирующим фактором для появления новых направлений консультирования. Одна из первых консалтинговых фирм современного типа была основана в Чикаго в 1914 г. Эдви- ном Бузом и носила название «Служба деловых исследований». В 20-е годы Элтон Майо дал импульс исследованиям по управленческому консультированию в области взаимоотношений между членами коллектива, а Мэри Паркер Фоллет - в области управления человеческими ресурсами. Интерес к более эффективному сбыту и маркетингу был пробужден такими специалистами, как англичанин Гарольд Уайтхед, автор книги «Принципы торговли», написанной в 1917 г. В 20-е годы был основан ряд консалтинговых фирм. С каждым годом они все лучше ставили диагноз деловым организациям. Консультирование по вопросам финансов, включая финансирование предприятий и финансовый контроль над операциями, стало быстро развиваться. Новые консультанты имели бухгалтерское образование и опыт работы с фирмами частнопрактикующих бухгалтеров. Одним из них был Джеймс О.Мак Кинси, сторонник теории общего управления и тщательного диагноза предприятия, который основал собственную консалтинговую фирму в 1925г. Компания McKinsey & Company является одной из крупнейших и в настоящее время. В 20-е и 30-е годы управленческое консультирование завоевало признание не только в США и Великобритании, но и во Франции, Германии, Чехословакии и других промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Имелось лишь несколько фирм, престижных, но довольно небольших, и их услугами пользовались в основном крупные корпорации. Консультант по управлению оставался неизвестным подавляющему большинству мелких и средних фирм. С другой стороны, заказы на выполнение заданий стали поступать от правительства. Это стало началом управленческого консультирования для государственного сектора. Управленческое консультирование по заказам правительства и воору- 13 Краткий курс лекций женных сил США сыграло важную роль во время второй мировой войны. В США возникла необходимость мобилизации лучших управленческих сил страны, что изменило работу консультантов. Послевоенное строительство и быстрый рост деловой активности создали спрос на управленческое консультирование, что обусловило основание многих консалтинговых компаний. В этот период наблюдался не только рост служб управленческого консультирования, произошли также значительные качественные изменения. Чтобы удовлетворить требования клиентов из новых отраслей экономики, консультанты по управлению адаптировали свои услуги к новым условиям, специализируясь в конкретных областях или, напротив, обеспечивая широкий набор услуг. Спрос на услуги консультантов по управлению изменился в начале 80х годов прошлого века, когда во всем мире наблюдался экономический спад. Средства организаций на использование внешнего консультирования сильно сократились, упал спрос на консалтинговые услуги, которые не касались основных проблем стратегии и эффективности ведения бизнеса. По этой причине рост многих консалтинговых компаний замедлился, некоторые из них были вытеснены с рынка услуг, а другим пришлось объединиться и сократить свою деятельность. Несмотря на спад спроса на консалтинговые услуги, некоторые ведущие западные компании оказались достаточно гибкими, изменив набор услуг, пользующихся спросом в условиях кризиса. В этих компаниях спад помог консультантам критически оценить свою деятельность и определить условия дальнейшего роста консалтингового бизнеса. После экономического кризиса все крупные и многие мелкие компании стали проявлять активность в интернационализации своих операций по поиску новых рынков, приспосабливаясь к изменениям в международной экономике. В крупных консалтинговых компаниях зарубежные операции обеспечивают 30 -70% дохода. Стал совершенствоваться процесс консультирования. Больше внимания стало уделяться активному участию клиентов в выполнении заданий, развитию у них собственных навыков решения проблем. Многие руководители организаций стали настоящими экспертами по эффективному использованию консультантов по управлению. Они разработали собственные критерии отбора консультантов, наблюдения за их действиями, получения от них знаний. В последнее время конкуренция в области консультирования резко возросла. Помимо повышения качества услуг, консультанты по управлению увеличили свою активность в отношении поиска клиентов. Это привело к развитию служб рекламы и маркетинга в консалтинговых компаниях. В настоящее время профессионалы управленческого консультирования в западных странах могут помочь решить проблему любого типа в организации любого размера и характера. Если появляются новые проблемы и потребности, консультант по управлению с творческим видением задачи постарается стать экспертом в этой новой области. В Европейском справочнике консультантов по менеджменту консалтинговые услуги подразделяются на 84 вида, объединенные в восемь групп: 1. Общее управление: определение эффективности системы управления; оценка бизнеса; управление нововведениями; определение конкурентоспособности и изучение конъюнктуры рынка; диверсификация; международное управление; оценка управления; слияния и приобретения; организационная структура и развитие; приватизация; управление проектом; управление качеством; реорганизация инженерных служб; исследование и развитие; стратегическое планирование. 2. Администрирование: анализ работы канцелярии; размещение и перемещение отделов; управление офисом; организация и методы управления; регулирование риска; гарантии безопасности; планирование рабочих помещений и их оснащение. 15 Краткий курс лекций 3. Финансовое управление: система учета; оценка капитальных затрат; хозяйственный оборот фирмы; снижение себестоимости продукции и услуг; неплатежеспособность (банкротство); увеличение прибыли; увеличение доходов; налогообложение; финансовые резервы. 4. Управление кадрами: профессиональное движение и сокращение штатов; культура корпорации; обеспечение равных возможностей; поиск кадров; отбор претендентов на работу; здоровье и безопасность; программы поощрения; внутренние связи, коммуникации; оценка работ; трудовые соглашения и занятость; обучение менеджменту; планирование рабочей силы; мотивация; пенсии; анализ функционирования; психологическая оценка; вознаграждение; повышение квалификации работников. 5. Маркетинг: реклама и стимулирование сбыта; корпоративный образ и отношения с общественностью; послепродажное обслуживание заказчиков; дизайн; прямой маркетинг; международный маркетинг; исследования рынка; стратегия маркетинга; разработка новой продукции; ценообразование; розничная продажа и деятельность дилеров; управление сбытом; обучение сбытовой деятельности; социально-экономические исследования и прогнозирование. 6. Производство: автоматизация производственных процессов; использование оборудования и его техническое обслуживание; промышленный инжиниринг; переработка материалов; регулирование внутреннего распределения материалов; упаковка; схема организации работ на предприятии; конструирование и совершенствование продукции; управление производством; планирование и контроль над производством; повышение производительности труда; закупки; контроль качества. 7. Информационные технологии: компьютеризированные системы управления; применение компьютеров в аудите и оценке деятельности; электронная издательская деятельность; информационно-поисковые системы; проектирование и разработка систем. 8. Специализированные услуги: консалтинг по управлению электроэнергетикой; инженерный консалтинг; экологический консалтинг; юридический консалтинг; консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению; консалтинг в государственном секторе; консалтинг по телекоммуникациям. 1.3. Характеристика рынка управленческого консультирования за рубежом и в России Рынок консалтинговых услуг за рубежом. За последние десять лет наблюдается значительный рост востребованности консалтинговых услуг. Данное обстоятельство связано с глобализацией мировой экономики. Последние достижения информационных технологий, глобальные информационные сети изменили представления об управлении предприятиями, технологии производства, управления и ведения бизнеса. Насыщение традиционных рынков товаров потребовало поиска новых подходов к потребителю. Именно поэтому более 80% портфеля заказов ведущих консультационных компаний составляют фактически заказы на услуги по реорганизации и реструктуризации бизнеса. В середине первого десятилетия XXI века рынок консалтинговых услуг оценивается почти в 200 млрд. долларов США. На долю США приходится около 50% мирового рынка консалтинговых услуг. Для сравнения – в 2007 году бюджет России утвержден в размере около 30 млрд. долл. США. Число консультантов по управлению составляет около 700 тысяч человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами. В мире насчитывается около 1720 консалтинговых компаний (без учета консалтинговых компаний в постсоветских странах). По численности специалистов и по объему годового оборота услуг 40 компаний из этого числа можно считать крупными, 180 компаний – 17 Краткий курс лекций средними и 1500 компаний - мелкими. Мировой рынок консалтинговых услуг при этом поделен следующим образом: 40 самых крупных компаний обслуживают 66% этого рынка, 180 средних компаний - 25%, 1500 мелких компаний - 9%. Крупная консалтинговая компания насчитывает от 300 до 60000 консультантов и имеет годовой доход несколько миллиардов долларов. В средней компании работает от 100 до 300 консультантов, а ее годовой доход составляет до 20 млн. долларов. В мелких компаниях насчитывается в среднем около 4-х консультантов, а их годовой доход не превышает 0,5 млн. долларов. Существует ряд фирм, которые ориентируются на клиентов из определенных отраслей. Например, крупная международная консалтинговая компания SH&E (Simat Helliesen & Eichner), имеющая ряд проектов в странах СНГ, специализируется исключительно на авиапредприятиях. Консалтинг в области авиабизнеса является основным видом деятельности и ряда небольших региональных фирм, таких, как английская Atlas Project Management и российско-ирландская Avia International Ltd, большинство клиентов которых - авиапредприятия бывших союзных республик. В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Особенное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Рынок консалтинговых услуг в России. Рынок управленческого консультирования является своеобразной «копией» рынка бизнеса России. Ему свойственны и дефицит качественных и недорогих услуг, завышенная стоимость некачественных услуг, и многие черты, характерные для начальной стадии формирования и структуризации любого рынка. В настоящее время на российском рынке функционирует около 500 отечественных консалтинговых компаний. Средняя консалтинговая компания на 2006 г. выглядит следующим образом:  количество консультантов не превышает 10 человек, из которых всего несколько человек имеют опыт управленческого консультирования более 3-х лет;  срок работы компании на рынке – 3-5 лет;  спектр услуг – 2-3 направления управленческого консультирования, корпоративные и открытые тренинги, услуги редко формализованы, как правило, адаптируются под потребности клиентов. В настоящее время российские предприятия представляют собой своеобразный полигон по применению разнообразных управленческих методов. Причина проста – период «выживания» в основном завершен, рынок начал формироваться, насыщаться товарами и услугами, методы «государственного капитализма», помогающие удерживать суперрентабельность бизнеса, постепенно ослабевают. Все это приводит к возникновению конкуренции. А это, в свою очередь, уже требует снижения затрат, издержек, оптимизации использования ресурсов и т.д. Другими словами, формируется востребованность консалтинговых услуг. Другим и не менее важным фактором кризиса управляемости является бурный рост масштабов бизнеса, характерный для успешных компаний, требующий смены управленческих методов, причем в условиях дефицита времени. В связи с этим проблем управления предприятиями достаточно много. Но можно выделить главную проблему – старые принципы построения систем управления уже устарели, а новые еще не сформировались. С управленческой точки зрения, на постсоветском пространстве в настоящее время можно условно выделить три модели менеджмента. Во-первых, это менеджмент здравого смысла, наблюдаемого во многих компаниях. Большая часть этих руководителей были программистами, хими- 19 Краткий курс лекций ками, инженерами, только не профессионалами в управлении. Бизнес на первой стадии развития был довольно простым, менеджмент здравого смысла себя оправдывал. Но по мере роста компаний здравого смысла перестало хватать для замещения управленческого профессионализма. Вторая модель представлена фирмами, в которых произошла реконструкция технической базы менеджмента. Но дальше внешней формы и технического вооружения дело не пошло. Продвижение в сторону использования собственно западных технологий управления предприятиями практически отсутствует. Иными словами, западный менеджмент заметно повлиял только на форму и техническую сторону менеджмента. Наконец, существует самая многочисленная третья группа, менеджмент которой продолжает придерживаться в основном советской модели. Из этих трех ингредиентов – менеджмента здравого смысла, уже не справляющегося со своими задачами, западного менеджмента, который передал многое по форме, но не может быть полностью перенесен по существу, и советского менеджмента, охватывающего большую часть предприятий, состоит менеджмент на постсоветском пространстве. Большинство организационных проблем отечественные организации унаследовали от советской культуры управления [8]:  Отсутствие навыков по разработке стратегии. Большинство стратегий организаций построено без современных методов, и их скорее можно отнести к долгосрочному планированию. Но долгосрочное планирование невозможно при нынешней динамике перемен, а методы стратегического управления большинству руководителей незнакомы.  Демотивирующий стиль руководства. Соотношение негативных и позитивных воздействий на подчиненных в отечественных организациях составляет примерно 3 : 1 в пользу выговоров, депремирований и прочих наказаний. То есть в психологическом отношении управление организациями в основном репрессивное, а представление о мотивации ограничивается только деньгами.  Рассеивание целей. Руководители, как правило, не в состоянии правильно и грамотно определить служебные функции своих подразделений и работников.  Отсутствие инноваций. Ценные начинания игнорируются из-за неумения руководства производить изменения вовремя и доводить их до конца.  Низкая управляемость. Отсутствие командности, неразвитая клиентная ориентация фирмы, боязнь делегировать ответственность – набор подобных организационных патологий приводит к низкой управляемости организаций, их очень слабой динамичности. Но сами руководители свои организации вылечить не в состоянии: им не все видно, они заняты решением многочисленных текущих проблем и они не представляют, как можно перестроить свою деятельность. 21 Краткий курс лекций 2 Деятельность консультантов по управлению 2.1 Причины востребованости услуг консультантов по управлению В настоящее время даже крупнейшие корпорации, обладающие талантливым руководством и персоналом, регулярно обращаются к консультантам по управлению, считая это нормальной практикой. Опыт консалтинга показывает, что даже преуспевающие корпорации считают полезным нанимать консультантов и эффективно их использовать. Существуют консалтинговые компании, основные клиенты которых относятся к 500 наиболее удачливым корпорациям. Заключается много «повторных проектов»: крупная корпорация, удовлетворенная профессиональным мастерством консалтинговой компании, может обращаться к ней за услугами многократно на протяжении ряда лет. У некоторых консалтинговых компаний объем повторных проектов достигает 70-80%. Многие корпорации имеют своих постоянных консультантов по управлению, пользуются услугами нескольких консалтинговых компаний и научились извлекать пользу в максимальной степени из профессиональных знаний, которые предлагают разные консультанты. К основным причинам востребованности услуг консультантов по управлению относятся [1, 13]: 1. Экономия средств. Компании будут продолжать использовать все большее количество временных наемных консультантов по управлению, привлекая их к работе по мере необходимости, в противовес содержанию высокооплачиваемого постоянного штата сотрудников. 2. Особые знания и навыки консультантов. Консультантов по управлению приглашают тогда, когда в организации отсутствуют сотрудники, способные решать некоторые проблемы, требующие использования особых для консалтинга знаний и навыков. Отсутствие таких знаний и навыков у сотруд- ников организации не является признаком их некомпетентности. Это обусловлено тем, что темп изменений во внешней среде организации настолько высок, а потребности настолько различны, что даже в крупных организациях может не хватить ресурсов для обучения своих сотрудников. 3. Дефицит времени у сотрудников организации. В ряде случаев в организации имеются необходимые квалифицированные кадры, но они заняты длительной работой по сложной проблеме. В этом случае консультант по управлению временно может стать частью организации. 4. Беспристрастный взгляд со стороны. На персонал организации могут слишком сильно влиять личные связи, существующие традиции и ценности, что мешает видеть проблему в истинном свете. Поскольку консультант по управлению независим от организации-клиента и неподвержен ее внутренним взаимоотношениям, он может дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным. Консультанты приходят со своими идеями, полученными в результате работы в других фирмах и отраслях. Они приобретают идеи, знания, знакомы с успешными решениями в ряде организаций. Штатные же сотрудники могут быть слишком тесно связаны с имеющейся проблемой, чтобы увидеть новое решение. 5. Обоснование решений, уже принятых руководством организации. В ряде случаев консультантов по управлению приглашают для выполнения задания, целью которого является обоснование уже принятого решения, но необходима ссылка на консультанта. Тем самым консультант втягивается во внутренние дела организации. В этом случае консультант может попасть в ловушку, если его результаты используются во внутриполитических целях, например, для защиты личных или групповых интересов. 6. Обучение посредством консультирования. Иногда клиенты обращаются к консультантам по управлению не для того, чтобы найти решение отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые знания и освоить методы, 23 Краткий курс лекций которые консультант применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений (опрос, диагноз, общение, убеждение, обратная связь, оценка и другие приемы). В таких случаях подчеркивается, что таким образом «организациям помогают помочь самим себе». Это двухсторонний обмен, так как, помогая клиентам учиться на опыте, консультант сам учится у клиента. 7. Сложность структуры организации (бизнеса), которая значительно превышает объем внимания руководителя. Люди с малым объемом внимания в принципе не становятся руководителями. Однако руководителю большой организации даже с достаточно большим объемом внимания все равно его не хватает, что приводит к принятию неоптимальных решений. При этом цена ошибок может быть недопустимо высокой. Таким образом, потребность в консультационных услугах в настоящее время обусловлена экономическими соображениями, объективными и субъективными причинами. 2.2 Причины популярности профессии консультанта по управлению В основе стремительного развития сферы консалтинговых услуг лежат три ключевых фактора [4]. Во-первых, услуги консультантов по управлению необходимы на всех этапах экономического цикла. Во время экономического спада и нестабильности организации нуждаются в совете консультантов по управлению о реинжиниринге, снижении издержек или разработке оборонных стратегий. И, наоборот, в благоприятные периоды экономического цикла они помогают организациям сохранять темпы роста или даже увеличивать их, отвоевывать долю рынка у более слабых конкурентов, предвидеть и быть готовым к новым экономическим условиям. В отличие от многих других секторов экономики, консалтинговый бизнес относительно хорошо защищен от негативных воздействий циклических колебаний. Во-вторых, барьеры вхождения в сферу консалтинга весьма низки, поскольку главный актив в этом бизнесе – интеллектуальный капитал. Основные материальные затраты, необходимые для создания небольшой консалтинговой компании, включают помещение для офиса, затраты на доступ к информации и на средства связи. Все другие расходы, связанные с поездками, проживанием в гостиницах, питанием, перевозками, услугами посредников и субподрядчиков, могут возмещаться клиентами. Хотя консалтинговые компании, желающие добиться всеобщего признания и популярности, должны вкладывать значительные средства в интенсификацию сбыта и маркетинг. Однако многие довольствуются тем, что строят свою репутацию на хорошем качестве выполняемой ими работы, чем и привлекают клиентуру. В-третьих, консультанты по управлению могут легко оставить этот бизнес, поскольку пользуются высоким спросом в организациях, которым необходимы талантливые руководители. Корпорация может предложить высококлассным консультантам занять достаточно престижную должность. К тому же многие консультанты по управлению часто общаются с лицами, которые занимаются «охотой за профессионалами», и постоянно переманивают лучших специалистов из консалтингового бизнеса на высокие должности в компаниях других отраслей экономики. Большинство консалтинговых компаний гордится рекордными показателями трудоустройства своих бывших сотрудников в известные корпорации и при поиске претендентов рекламируют консалтинг как специальность с широкими возможностями для карьерного роста. Например, практически во всех компаниях из списка Fortune 500 можно найти бывших консультантов по управлению из старейшей консалтинговой компании McKinsey & Company. 25 Краткий курс лекций 2.3 Типология консультантов Консультанты по вопросам управления подразделяются на две группы – «универсалы» («дженералисты») и «специалисты» [1, 3, 8]. Было бы не реальным требование от любого консультанта быть одновременно компетентным «специалистом» и «универсалом». В большинстве консалтинговых компаний имеется определенное разделение труда между теми, кто в первую очередь является «специалистом» (кто держит себя в курсе всех новинок в конкретной области управления), и «универсалами» (кто компетентен в нескольких областях управления и основное внимание уделяет их взаимодействию). Знания консультантов «универсалов» должны охватывать теорию организации и управления. «Универсалы» готовят и координируют глобальные задания, требующие сочетания знаний и умений, в том числе и «специалистов». Они обычно занимаются диагностикой организации, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений на основе конкретных наблюдений «специалистов», представлением окончательных предложений клиентам и т.д. То есть в руках «универсалов» в процессе консультирования находятся управленческие функции и при необходимости их задачей является эффективное использование консультантов-«специалистов». Некоторые задания относятся полностью к области общего руководства и осуществляются исключительно «универсалами». Это касается таких вопросов, как диагностика, политика и стратегия организаций, стиль руководства и управления, организационная структура и культура и т.д. Большая часть консалтинговых услуг мелким предприятиям оказывается «универсалами», способными дать совет клиенту по ведению бизнеса в целом. «Специалисты» решают конкретные управленческие задачи и оказывают помощь клиенту в следующих достаточно узких областях знаний: эко- номических, юридических, технических, аудиторских и т.п. Например, это могут быть профессионалы, специализирующиеся на постановке делопроизводства и документооборота. Такие услуги необходимы любой более-менее крупной компании. «Специалисты» по мотивации, кадровому аудиту, аттестации персонала, владеющие хорошо отработанными технологиями консультирования, могут за короткие сроки оказать услуги достаточно большому количеству клиентов. Решение проблем оценки активов, слияний и разделов компаний, реструктуризация и многое другое становится предметом специализации управленческого консультирования. 2.4 Требования к консультанту по управлению Мировая практика выработала комплекс требований к консультанту как к профессионалу, при отсутствии которых его успешная деятельность практически невозможна. Консультант по управлению должен обладать тремя основными типами навыков – техническими (специальными), межличностного общения и консалтинговыми [2]. Технические навыки. Консультант, прежде всего, должен быть компетентным в обсуждаемом вопросе. Необходимые знания приобретаются в учебном заведении и только после приобретения определенного опыта у дипломированного специалиста могут появиться основания для консультирования других людей. Консультант должен стремиться знать всё в той области, где он специализируется (т.е. обладать высокой квалификацией). Глубина познаний и опыта зависит от степени знакомства с материалами профессиональных журналов и новой литературой. Как профессионал консультант по управлению должен быть высококлассным экспертом в выбранной области деятельности. Широта знаний и опыта (кругозор) зависит от представления хотя бы в общих чертах о том, что происходит за пределами области деятельности кон- 27 Краткий курс лекций сультанта. Он должен знать, у кого можно получить, в случае необходимости, квалифицированную помощь. Баланс глубины, широты знаний и опыта является важнейшим качеством успешного консультанта по управлению. Именно на это рассчитывает клиент, который не только без сожаления, но и с благодарностью оплатит услуги консультанта [3]. Навыки межличностного общения. Консультанту по управлению необходимо обладать достаточными навыками межличностного общения: способностью выражать свои мысли, слушать, оказывать поддержку, разумно спорить, способностью поддерживать отношения с собеседником. Существует достаточно много публикаций, помогающих приобрести эти навыки. В сущности, имеется целое направление гуманитарных знаний, позволяющих совершенствовать эти навыки. Из практики консалтинга известно, что при выполнении задания около 70% времени консультантом тратиться на общение с клиентом [1]. Таким образом, для консультанта и его клиента общение составляет большую часть отпущенного на выполнение задания времени. Общение – это средство передачи знаний и изменения отношений. Легкость общения создает предпосылки для понимания и принятия новых идей, а это, в конечном счете, и является главной целью консультирования. Как и технические навыки, навыки межличностного общения жизненно необходимы для эффективного консультирования. Однако некоторые специалисты ошибочно утверждают, что хороший консалтинг в действительности требует в основном хорошего умения в области межличностного общения [2]. Консалтинговые навыки предполагают компетентность консультанта в процессе управленческого консультирования, т.е. в подготовке и выполнении консалтингового проекта на всех его этапах - от первого контакта с клиентом до профессионального завершения проекта. К таким навыкам следует отнести, прежде всего, диагностические навыки, основанные на опыте, проницательности и интуиции консультанта по управлению. Эти навыки позволяют консультанту выявить проблемы клиента. Помимо диагностических навыков, консультант должен быть способен воплотить в жизнь решения, направленные на устранение выявленных проблем клиента. Консалтинговые навыки приобретаются только в процессе практического консультирования. 29 Краткий курс лекций 3. Организация как объект управленческого консультирования 1. Базовые ценности организации Организациям присущи три генеральные взаимосвязанные управленческие ценности: управляемость, инновационность, клиентность (рис.2.1) [8]. Рис. 1. Взаимосвязь базовых ценностей организации Данные ценности можно отнести к генеральным, поскольку все остальные ценности организации покрываются этими тремя. Для руководителей организаций эти три ценности не равны. Управляемость для большинства важнее двух других. В отечественной деловой культуре распространен культ управляемости. Страх перед потерей управляемости или даже ее снижением пересиливает все. Существуют крупные организационные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации. При этом их создатели испытывают почти ужас перед обновлением. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вариантов их преобразований и постоянно откладывают нововведения. Причина та же. Инновационность нужна, но управляемость важнее. Хотя это понятие означает у руководства, прежде всего, контроль, удержание всех элементов под личным наблюдением. Стремление знать о своей организации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Например, глава крупной компании, в которой трудится несколько тысяч человек, требует согласования с ним всех увольнений и назначений даже в мелких вспомогательных подразделениях. Клиентность в настоящее время выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. Инновационность проявляется тогда, когда этого требует следование двум другим ценностям. 2. Проблемы организаций с позиции консалтинга На практике не может существовать абсолютно совершенных организаций, т.е. не имеющих каких-либо проблем (недостатков, отклонений от норм, патологий). Считается, если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не достигает поставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени и т.п.), то это свидетельствует о наличии в организации тех или иных проблем. В практике консалтинга наиболее распространены следующие типы проблем :  в строении организаций;  в организационных отношениях;  в управленческих решениях. Проблемы в строении организаций. Господство структуры над функцией. Как правило, рост организации приводит к образованию новых подразделений. Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, вследствие чего основные цели достигаются с опозданием, труднее и дороже. Например. Крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах страны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный отдел по работе с филиалами (ОРФ). Отдел разработал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние вынуждены тратить много сил на подготовку данных и даже выделили для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество ог- 31 Краткий курс лекций раничений, новых правил работы филиалов, что также отразилось на основной деятельности работников фирмы в регионах. Таким образом, новое структурное звено начинает подавлять деятельность низовых подразделений. Замкнутость подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это может проявляться в сокрытии своей собственной информации или в принятии решений, которые наносят ущерб общему делу. Замкнутость подразделений приводит к дезинтеграции организации, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например. Бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной предоплаты и по этой причине подразделения сбыта продукции теряют клиентов. Однако главный бухгалтер считает, что эту проблему должно решать только подразделение сбыта. Несовместимость личности с функцией. В этом случае индивидуальные способности руководителя не соответствуют возложенным на него обязанностям. Например. Инициативный предприниматель создал перспективный бизнес, собрал и сплотил хорошую команду, разработал стратегию развития бизнеса. При всем этом он совершенно не способен к оперативному управлению, у него отсутствует даже ежедневник, он не в состоянии результативно провести обычное совещание и т.д. В этих условиях для оперативного руководства организацией целесообразно нанять исполнительного директора. Бюрократия. Невозможно предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях. Поэтому у работника всегда имеется несколько легально допустимых способов принятия решений, которые отдаются на его личное усмотрение. Объем этого личного усмотрения очень трудно опреде- лить, и иногда данное обстоятельство может «приватизироваться» работником для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Например. В структуре одного проектного института имелся склад химических реактивов. Заведующая складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, которая давала ей одной возможность знать, что и сколько хранится на складе. Заведующая кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу принимается то или иное решение. Таким образом, заведующая поставила в сильную и одностороннюю зависимость от себя персонал основных подразделений института, непропорционально поднимая свой статус в этой организации. Опасность бюрократии в организации – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации и т.д. Проблемы в организационных отношениях. Конфликт. Не всегда конфликт является проблемой. Некоторые производственные конфликты необходимы для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений – очередная проблема: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс. Поэтому эти службы естественно вступают в борьбу между собой. Проблемными подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, и персонал организации не в состоянии находить совместные решения. Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей ор- 33 Краткий курс лекций ганизации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Степень неуправляемости можно считать проблемной, когда несогласованность целей и действий, а также не осуществляемость (невыполнение) решений ставят под вопрос достижение целей организации. Бессубъектность. В государственных учреждениях или в некоторых коммерческих фирмах на вопрос или просьбу сотрудник может ответить: «Это от меня не зависит», «Я не уполномочен» и т.д. В таких случаях простейшие вопросы решаются только на верхнем уровне организационной пирамиды. Такие случаи возникают чаще всего не потому, что сотрудник не хочет решать проблему, а потому что ему действительно не даны соответствующие полномочия. Подобная бессубъектность может возникнуть также и из-за подбора персонала, который не ориентирован на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят выполнять даже элементарные действия, если они выходят за пределы функциональных обязанностей. Преобладание личных отношений над служебными. Данная проблема возникает при приеме в организацию родственников и друзей, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только интересы бизнеса. Рассеивание целей. Предположим, что в организации существует генеральная цель, и достичь ее можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. Если же условно в обратном порядке собрать совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходная, генеральная цель, как правило, не сформируется. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, всегда существуют несоответствия при передаче информации от одного человека к друго- му. То есть объективно существует источник взаимного непонимания. Вовторых, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что корректирует содержание этих целей. В-третьих, цели в подразделениях рассматриваются как единственные, главные в отрыве от других подразделений (см. «замкнутость подразделений»). Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней. Рассогласование целей в организации является одним из важнейших показателей ее управляемости. На постсоветском пространстве консультанты часто диагностируют в организациях неблагополучие по целям. Такое неблагополучие типично для тех организаций, в которых, во-первых, существуют только краткосрочные цели и отсутствуют долгосрочные. Во-вторых, неблагополучие по целям очевидно, если представления руководящего состава организации о частных целях не согласуются с общими целями, то есть для организации характерно рассеивание целей. И, наконец, в-третьих, у руководства и персонала организации зачастую распространено мнение, что целью организации является прибыль. Западные предприниматели считают целями организации, например, выход на новые рынки, обновление ассортимента, развитие клиентуры, и т.п. Прибыль же должна быть встроена в само существование организации и относится к необходимому условию процветания бизнеса [8]. Прибыль становится непосредственной целью организации в следующих случаях:  угрозы кризиса или банкротства, когда для бизнеса жизненно важно восстановить доходы;  при продаже бизнеса, когда необходимо получить максимальную цену;  при создании нового бизнеса, когда важно наиболее эффективно рас- 35 Краткий курс лекций порядиться инвестициями. В других случаях цель организации должна определяться способами привлечения, удержания и расширения клиентуры. Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Это может проявляться в форме, например, фиктивных банкротств. Чаще это явление наблюдается в таком варианте: группа работников пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр. Проблемы в управленческих решениях. Маятниковые решения. На крупном заводе имеется большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секторов и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство – эти подразделения слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к испытанной структуре, ибо так конструкторам легче сосредотачиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема – согласование действий в этой мелкоструктурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подразделений. Сходная проблема возникает и в том случае, когда руководители децентрализуют какие-то функции, а потом, разочаровавшись, снова возвращают их в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр слишком перегружен и негибок. Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или руководители не хотят ее решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям разъединить, централизовать-децентрализовать и т.п.). (объединить- Дублирование организационного порядка. В этом случае приказом или распоряжением работнику предписывается то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Это явление не только широко распространено, но и недооценено по своей опасности. В этом случае в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни – обязательные - те, о которых напоминает руководство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшатывает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль). Игнорирование организационного порядка. Достаточно часто наблюдаются случаи, когда руководитель организации издает приказы на нижние структурные уровни, минуя промежуточные уровни, тем самым, вмешиваясь в дела своих подчиненных по мелочам. Забываются также ранее изданные приказы. Такие действия подрывают авторитет среднего звена руководителей и ранее изданных приказов. Кроме того, некоторые руководители отдают предпочтение подчиненным, которые самостоятельно готовят проекты приказов по поводу собственных дел. Это также относится к нарушению организационного порядка. Разрыв между принятием решений и их выполнением. Еще один важный показатель управляемости организации – степень осуществляемости в ней управленческих решений, т.е. в организации нормальной практикой считается невыполнение принятых решений. По данным [8] реальная управляемость средней по российским размерам организации по этому показателю лежит в пределах 60-65%. Низкое значение показателя управляемости организации приводит к неадекватности служебного поведения руководящих кадров и уклонению от исполнения обязанностей подчиненными. Другими словами, обе стороны 37 Краткий курс лекций стремятся компенсировать надежность своих отношений, например, некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительной отчетности. Но такие «компенсаторы» лишь расшатывают систему управления организации. Стагнация. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в них изменений, т.е. неспособность организаций порождать новшества и осуществлять нововведения. Существует понятие – активный риск, который содержится в решениях различных проблем. Это риск действий. Но есть и другое понятие – пассивный риск, который возникает при уклонении от внедрения назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск может значительно превышать опасность активного риска. Подавление развития функционированием. Среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто основные усилия направляет на оперативное управление и уделяет недостаточно внимания развитию своих организаций. Например. Организация открыла четыре новых филиала. При этом руководитель организации ошибочно считает, что это не просто рост, а развитие организации. Рост понимается как увеличение массы однородных элементов, развитие – изменение элементного состава той же системы и способов их соединения. К развитию организации может относиться новая филиальная политика, новые методы управления филиальной сетью и т.п. Развитие начинается, например, с превращения группы руководителей в управленческую команду, с перехода на новый вид продукции, с изменения методов руководства и т.д. Демотивирующий стиль руководства. Признаком такого стиля руководства является преобладание в письменных приказах и распоряжениях количества взысканий над поощрениями персонала организации. Такое соотношение негативов над позитивами характеризует управленческую культуру как репрессивную. В результате под воздействием упреков, замечаний, выговоров, вычетов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уровней исполнения, не отдает организации весь свой возможный потенциал. Из пяти типов внутренней мотивации людей в организации (коммерческий, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский) на негативные стимулы положительно реагируют только последняя из перечисленных категорий работников. Эта категория наименее продуктивна и безответственна. Все остальные категории готовы ответить дополнительной трудовой отдачей только на положительные стимулы. Репрессивность управления проявляется не только в письменных приказах и распоряжениях. Особо распространено эмоциональное подавление подчиненных:  силой голоса, зачастую чтобы выплеснуть раздражение;  надменным тоном с характерным выражением лица и позы;  использование руководителем местоимения «ты», тогда как подчиненный обращается к нему на «вы»;  упреками с целью появления у подчиненного чувства вины перед руководителем;  угрозами штрафов за невыполнение задания и другие недочеты в работе;  угрозами увольнения, которые используются нередко как словесные вставки, без подлинного намерения привести такую угрозу в исполнение. Инверсия. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам. Например. Демотивирующий стиль руководства – желая наказаниями добиться лучшего качества и дисциплины, менеджеры получили обратное – отток ценных работников и равнодушное исполнение обязанностей другими. 39 Краткий курс лекций 4 Диагностика организации в управленческом консультировании 1. Типовые методы самодиагностики организации На практике консультанты по управлению используют многочисленные методы самодиагностики организаций, которые непрерывно совершенствуются, дополняются и не афишируются. Поэтому ниже для примера кратко рассмотрены только несколько методов самодиагностики организаций, которые испытаны в практической деятельности и достаточно детально описаны российским консультантом по управлению А.И. Пригожиным в [8]. К методам самодиагностики относятся:  метод «Метафоры»;  метод «Крестовины»;  метод анализа «Жизненного цикла организации»;  метод анализа управленческих ошибок;  метод анализа проблем организации. Метод «Метафора» является стартовым среди перечисленных методов и используется для решения следующих задач: - входа в контакт с руководящим составом и наиболее активными сотрудниками консультируемой организации, а также вовлечения их в консалтинговый процесс; - формирования первого представления о проблемах организации; - преодоления неизбежной психологической напряженности между консультантом и персоналом организации. В процессе подготовки консультант обсуждает с руководителем организации все детали работы (при этом не исключается возможность отказа от использования метода), целесообразность участия в процессе руководителя организации, оговаривается список сотрудников, которым доверяет руководитель и которые будут приглашены в качестве участников самодиагностики организации. Тщательно продумываются все технические детали. В начале работы консультант ставит задачу участникам с соблюдением условия анонимности доступными для понимания метафорами нарисовать образ своей организации. После этого осуществляется групповое обсуждение рисунков, и затем консультант анализирует и комментирует содержание, чтобы выйти на те проблемы организации, которые требуют решения. Это означает, что консультант должен увидеть в рисунках то, чего не видят или не хотят признавать остальные участники. Используя рисунки, опытный консультант должен быть способным почувствовать и донести участникам состояние управленческих ценностей организации: управляемости, инновационности и клиентности. Метод «Крестовина» дополняет и уточняет результаты, полученные методом «Метафора». Участникам предлагается оценить соотношение в их организации четырех ориентаций:  на власть, иерархию отношений;  на внутренние проблемы организации;  на инициативность, инновационность персонала;  на рынок, клиентов. В данном случае важно именно соотношение, преобладание одной ориентации над другой. Если «Метафора» отражает скорее подсознание, то в методе «Крестовина» участникам предлагается осмысленно определить соотношение величин четырех векторов (рис. 2) В целях исключения взаимного влияния результатов исследований методами «Метафора» и «Крестовина» второе задание участники выполняют после того, как будут готовы рисунки с образами своей организации, но до обсуждения рисунков. Обсуждение же полученных результатов методом «Крестовина» осуществляется после окончания работы по методу «Метафора». 41 Краткий курс лекций Удлините или укоротите стрелки в каждом квадранте в соответствии с относительным преобладанием имеющихся ориентаций в вашей организации. Рис. 2.2. Что преобладает в вашей организации? Концы векторов соединяются и полученные изображения четырехугольников, сгруппированные в четыре группы по длине сторон, представляются участникам. Совпадение проблемных акцентов на сгруппированных рисунках с четырехугольниками и рисунках с образами организации обычно достаточно выразительное. Консультант обращает внимание участников на несовместимость между относительно длинным вектором в правом нижнем квадранте и очень коротким вектором в правом верхнем квадранте – ведь сильная ориентация на клиента не может быть эффективной без инициативности и инновационности сотрудников. Чрезмерно удлиненный вектор в левом верхнем квадранте (сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах) либо означает конфликтность и неорганизованность, либо свидетельствует о том, что на фирме происходит реорганизация. Кроме того, консультант в дискуссии обращает внимание участников на наилучший вариант формы четырехугольника - это должна быть трапеция, у которой большое основание расположено справа. То есть ориентация на инновационность, инициативность персонала и ориентация на рынок, на кли- ента предпочтительны, взаимосвязаны и должны быть соизмеримыми. Сопоставимы должны быть и размеры векторов в вернем и нижнем квадрантах с левой стороны. Метод анализа «Жизненного цикла» организации» [8, 15]. В процессе самодиагностики консультант может предложить участникам ответить на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла находится ваша организация в настоящее время?». Для этого кратко обсуждаются характерные признаки трех фаз развития организаций: рост, зрелость, старение. Описание фаз и стадий развития организации (в каждой фазе несколько стадий) представляется участникам в табличном виде (табл. 2.1) и/или в виде графика. При этом обращается внимание, что те или иные признаки могут быть похожими на всех стадиях, нет явных границ между стадиями, может быть лишь преобладание одних признаков над другими. Последнее обстоятельство позволяет внести какую-то определенность в эволюцию организации. Для сравнения трех фаз жизненного цикла дополнительно могут быть использованы следующие четыре характеристики:  соотношение динамизма и контроля;  степень формализации;  доминирующие ценности;  основные риски. Краткий курс лекций Таблица 2.1 Жизненный цикл организации ЗРЕЛОСТЬ РОСТ Фазы СТАРЕНИЕ 43 Стадии и признаки развития организации Зарождение. Один или группа инициаторов создают организацию. Все могут предлагать и действовать в чем-то по-своему, подавать разные идеи, всех вдохновляют большие надежды. Младенчество. Если организация выживает, то наступает стадия младенчества. Расширяется деятельность, каждое решение оказывается первым. Все работают с повышенной самоотдачей, охотно задерживаются на рабочем месте. В планировании преобладает интуиция, персонал учится методом проб и ошибок. Детство, отрочество («вперед и больше!»). Организация растет: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо, что приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей. Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве. Юность. Типично обожание своего лидера. Вокруг сплотилась команда помощников. Повышенный интерес к новому. Ценятся сотрудники, у которых есть идея, кто способен предложить и реализовать что-то новое, у кого больше других инициативы. Расцвет. Организацию признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база определилась. Доминируют две ориентации: все упорядочить и повысить качество. Настроение обязательно радостное и приподнятое. Спокойная уверенность. Стабилизация. Прочное положение на рынке, осмыслены и укреплены конкурентные преимущества. Больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличностной основе, долго тлеют, но мало заметны. Появляются жалобы на трудности с изменениями, персоналу хочется устойчивости, спокойствия. Аристократизация. Много внимания и средств уходит на имидж. Руководство стремится к престижу, комфорту, в офисе выражен лоск, некоторая роскошь. Накоплены большие денежные ресурсы. Появляются посредники – филиалы, дилеры. Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Сотрудники, склонные к предпринимательству, начинают чувствовать себя неуютно, тесно. Ранняя бюрократизация. Предприимчивые сотрудники вынуждены явно уступать господству администраторов и предпочитают покидать организацию. Организация набирает инертность и теряет тонус. В работе уважается, прежде всего, следование отработанным правилам. Снижается чувствительность к рынку. Бюрократизация. Главные ценности – безопасность, неизменность. Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. Нововведения объявляются, но все знают, что ничто меняться не будет. Борьба за влияние, ресурсы, посты переходит в конфликтность и взаимную отчужденность. Умирание. Стадии, характерные для консультируемой организации На фазе «роста» - больше динамики, меньше контроля. На фазе «зрелость – баланс динамики и контроля. На фазе «старение» - мало динамики, много контроля. На первой фазе сотрудники определяют свои функции. На второй – функции формализованы, на третьей – сотрудники подбираются под функции. В той же последовательности: культ прибыли, культ клиента, культ стабильности. Затем риск активности, риск успеха, риск бездействия. Консультант обсуждает с участниками жизненный цикл организации и подводит к мысли, что в отличие от живого существа, стадию зрелости организации можно продлить до бесконечности. Этого можно достичь благодаря инновационности организации - необходимо постоянное обновление. Прежде всего, обновление методов управления, управленческого мышления, работы с клиентурой, продукцией. А начинать надо с саморефлексии - коллективного осмысления собственного опыта. Каждый участник отмечает тремя-четырьмя отметками стадии, характерные, на его взгляд, для организации в настоящее время, после чего информация представляется на итоговом рисунке или таблице жизненного цикла организации. Консультант показывает, что через инновации представляется возможным повернуть развитие организации – со стадии, скажем бюрократизации выйти на стадию юности через проявление новых бизнесов или радикальную смену лидерства. Метод анализа управленческих ошибок является одним из эффективных приемов вовлечения клиента в консалтинговый процесс. Список типовых управленческих ошибок, эмпирически выявленных в процессе практического консультирования, приведен в табл. 2.2. 45 Краткий курс лекций Таблица 2.2 Типовые управленческие ошибки Типы ошибок 1 Естественные (неизбежные) ошибки: а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и тп б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и тд в) непредвиденные ошибки 2 Предубеждения: а) неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов» б) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и тп в) «ерунда все, что нельзя посчитать» - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и тд г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному д) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным 3 Отсутствие знаний: а) закономерностей смены стадий развития организаций б) методов формулирования должностных функций в) современных мотивационных систем г) методов анализа ситуаций д) управленческих технологий Особо опасные, на Ваш взгляд, ошибки Ошибки, наиболее актуальные для Вашей организации 4 Отсутствие навыков: а) формулировки цели своей организации б) доведение общефирменных целей до целей подразделений и работников в) многовариантного планирования г) просчета своих решений на реализуемость д) обеспечения фактического выполнения решений е) использования индивидуальных особенностей работников 5 Дисфункциональные склонности: а) к самоцентризму, те стягивание максимума решений и проблем организации на себя б) демотивирующий стиль руководства, те упор на подчеркивание упущений работников в) «информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и тд д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей е) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет» ж) привычка назначать нереальные, тн «мобилизационные» сроки выполнения заданий з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят» и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном 47 Краткий курс лекций 6 Управленческие иллюзии: а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала в) склонность видеть причины своих трудностей вне, а не внутри организации г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз 7 Ошибки, не нашедшие отражения в приведенном перечне: После коллективного обсуждения, каждый участник анонимно заполняет таблицу, затем данные консультант переносит в сводную таблицу. В результате коллективного анализа сводной таблицы устанавливаются:  ошибки, наиболее актуальные для организации;  как совпадают наиболее опасные ошибки с актуальными ошибками;  нет ли между управленческими ошибками взаимосвязи. Полученная информация позволяет выявить управленческие ошибки, над которыми целесообразно работать в процессе консультирования. Завершается самодиагностика организации сопоставлением и обобщением результатов исследований всеми рассмотренными выше методами в комплексе, после чего консультант информирует участников о возможных способах устранения выявленных проблем организации. Консультант отмечает также, что самодиагностика является предварительной. Окончательный диагноз можно получить только с помощью полной диагностики организа- ции, этот диагноз может и не совпасть с предварительным диагнозом. Работа по самодиагностике организации имеет продолжительность несколько часов, поэтому данные методы используются для оперативной (быстрой) постановки диагноза организации. 2. Основные методы диагностики организации Основные методы диагностики организаций включают:  диагностическое интервью;  анализ распорядительной документации;  диагностическое наблюдение за поведением в организации;  анкетирование. Диагностическое интервью является главным инструментом получения высказываний сотрудников организации и может быть ознакомительным или развивающим. На первой встрече с потенциальным клиентом (руководителем организации) консультант использует ознакомительное интервью. Оно представляет собой обычный перечень вопросов об особенностях организации: производственном профиле, финансовом положении, персонале, состоянии рынка, конкурентах, поставщиках, потребителях, причинах приглашения консультанта и т.п. В процессе ознакомительного интервью потенциальный клиент также задает ряд вопросов консультанту: о профессии консультанта, его возможностях, способах работы, оплате и т.п. В развивающем интервью, в отличие от ознакомительного, консультант активно взаимодействует с респондентом (сотрудником организации), проблематизирует его суждения и полемизирует с ним в тех случаях, когда высказывания респондента выглядят поверхностными, непонятными. Все это направлено на выявление подлинных проблем организации. 49 Краткий курс лекций Развивающее интервью начинается с представления консультанта респонденту, которое направлено на развитие у него интереса к консультированию, мотивацию на сотрудничество и налаживание контакта. Оговаривается конфиденциальность интервью, что является непременным условием процесса управленческого консультирования. В процессе развивающего интервью консультанту не рекомендуется делать письменные пометки, а если какие-то записи неизбежны, необходимо спросить на это разрешения у респондента. Исключается использование магнитофона. От любого вида документирования в процессе общения консультанта с респондентом страдает полнота и достоверность информации. Только после проведения интервью консультант делает необходимые заметки. Интервью по целям. Общая цель относится к главному признаку организации и по уровню ее понимания персоналом можно судить о состоянии управляемости организации. В этой части диагностического развивающего интервью можно выяснить:  наличие у организации долгосрочных целей;  осведомленность респондента о текущих и долгосрочных целях организации;  степень совпадения представлений о целях организации среди руководящего состава;  согласованность целей основных подразделений с общими целями организации;  способы формирования целей руководством организации. Интервью по проблемам. Собственно выявление проблем начинается в процессе самодиагностики организации и на этапе интервью по целям. Но на данном этапе консультант обращается к анализу проблем специально и прямо. Для этого консультантом используются специфические приемы (некоторые из них описаны в [8]), помогающие респонденту сформулировать содер- жательную причинно-следственную формулировку проблемы. Схема развития формулировок проблем имеет следующую последовательность: жалоба => конкретизация => причины => следствия. Работа с формулировкой проблем фактически подводит консультанта и клиента к ответу на вопрос, где искать решение. Позиционный анализ организации. Внутренний мир коллектива организации разделен на многие интересы, «государства», «нации», «кланы» и т.д. Большое значение в организации имеет разделение на группы, базирующиеся на очевидных признаках – принадлежность к разным отделам, цехам и службам. Но разделение на группы может иметь и другую природу – «аборигены» и «пришельцы», «специалисты» и «карьеристы», «младшие» и «старшие» и т.д. То есть существуют определенные причины возникновения групп интересов в организации, которые в [8] определены как позиционные группы. Таких позиционных групп в организации может быть достаточно много, ибо позиционность формируется по множеству причин. Позиционные группы относятся к главному источнику манипулирования руководителем организации. Манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненных в интересах последних. Позиционные группы инициируют заинтересованное редактирование информации, которая затем поступает к руководителю, готовят проекты приказов, направленные не столько на пользу дела, сколько на борьбу с противостоящими им интересами. В то же время существуют и группы, чьи интересы совпадают с интересами организации. Для позиционного анализа консультант задает респонденту, например, следующие вопросы:  В каждой организации имеются свои линии размежевания между разными взглядами, целями и интересами. Между какими категориями работников в вашей организации эти различия особенно значимы?  Как вы думаете, чьи интересы в организации будут затронуты теми или 51 Краткий курс лекций иными нововведениями в положительном или отрицательном смысле? Кто больше выиграет, кто проиграет? Позиционный анализ позволяет учесть отношение разных групп коллектива к предполагаемым изменениям, определить лиц, которых целесообразно вовлечь в реализацию новшеств, выявляет группы, которые будут оказывать сопротивление предстоящим изменениям. Диагностическое развивающее интервью с руководителем организации проводится в последнюю очередь, когда консультант уже хорошо осведомлен о положении в организации. В малых организациях проводится 15-17 диагностических развивающих интервью, в средних 20-25 интервью, а в крупных – свыше 30. Количество респондентов определяется числом заместителей и подразделений в организации и может быть ограничено после того, как очередные респонденты начнут повторять предыдущих. Анализ распорядительной документации. Приказы, распоряжения, протоколы, планы, должностные инструкции и т.д. – все это результаты управленческого труда. По времени анализ документации проводится, как правило, до интервью. Это помогает консультанту лучше понять особенности организации, а также сформулировать вопросы для проведения интервью. Анализируя документацию, консультант-«универсал» может извлечь новую и ценную информацию о практике управления консультируемой организации, в частности представляется возможным:  измерить управляемость организации;  оценить стиль управления руководителя организации. Измерение управляемости организаций производится по критерию осуществляемости (выполнению) управленческих решений, которая определяется как отношение количества выполненных решений к общему количеству принятых. В качестве документов, фиксирующих решения, используются тексты приказов, распоряжений и т.д., принятых на уровне всей организации за определенный промежуток времени (полгода, год и т.д.). При этом принимаются во внимание только те решения, которые связаны с личным вкладом руководителя. Решения группируются по следующим признакам: 1. Сфера действия решения (сфера управления):  производство – задания относительно производственной деятельности;  снабжение – задания по снабжению, хранению, транспортировке материалов и оборудования;  сбыт – задания по складированию, хранению продукции;  ремонт - задания по работам, связанным с ремонтом оборудования, техникой безопасности и предупреждением загрязнения окружающей среды;  кадры – задания по подготовке и переподготовке кадров;  коммуникации – задания по вопросам транспорта, связи и информации;  организация – задания по изменению или введению новых правил работы, отчетности, делопроизводству и т.п.; 2. Авторство документа: фамилия и должность сотрудника, который разработал проект приказа или распоряжения. 3. Степень выполнения решения: выполнено – не выполнено (выполненными считаются те решения, которые осуществлены не позднее указанного срока). 4. Причины невыполнения: непредвиденные обстоятельства, порок решения, низкая исполнительская дисциплина. Для проведения экспертизы степени осуществляемости (выполнения) и причин невыполнения управленческих решений создается небольшая группа из квалифицированных инженеров, работающих в консультируемой организации, проинструктированных и обученных консультантом. Оценка выполнения решений основывается на непосредственном ознакомлении с результатами выполнения задания (визуальной оценке документов и бесед с рядовыми исполнителями). 53 Краткий курс лекций Для наглядности полученные данные представляются в табличном виде. В результате анализа представляется возможным расставить акценты на факторах, которые, в первую очередь, необходимо устранить для повышения управляемости организации в каждой сфере деятельности. Особое внимание при этом уделяется соотношению причин невыполнения заданий (по непредвиденным обстоятельствам, порокам решений, низкой исполнительской дисциплине). При значительной доле невыполнения заданий из-за пороков решений, обращается внимание на их авторство, техническую обоснованность, экономическую целесообразность, продуманность, согласованность с исполнителями и смысловую завершенность текста приказа или распоряжения. Оценка стиля управления руководителя организации. Стиль управления определяется психологическими и культурными особенностями руководителя, его характером и способностями. Для оценки стиля управления приказы руководителя организации группируются по следующим признакам: 1. Предопределенные приказы, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются или сказываются незначительно, т.е. принятые: - во исполнение решений вышестоящих органов управления или в развитие других решений; - как стандартизированные, рутинные (выдача очередной заработной платы, увольнение работника через месяц после подачи заявления, выплата пособий и т.д.); - как аварийные. 2. Инициативные приказы, содержание которых предполагает индивидуальный вклад руководителя: - поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организационный порядок; - инновационные, реорганизационные, т.е. направленные на какоелибо изменение организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение организационной структуры и пр.); - разовые, ситуационные (поощрения, наказания, назначения и т.д.). 3. Адресаты приказа: - заместители руководителя (второй уровень после руководителя); - начальники основных служб (третий уровень после руководителя); - начальники подразделений (четвертый уровень после руководителя) и т.д. Стиль управления руководителя определяется по нескольким характеристикам. Характеристика первая. Соотношение предопределенных и инициативных приказов позволяет оценить управленческую активность руководителя. Характеристика вторая. Соотношение приказов в инициативной группе показывает степень инновационности организации. Низкий удельный вес «укрепляющих» приказов (т.е. поощряющих соблюдение порядка) и высокий удельный вес «дублирующих» приказов (т.е. повторяющих статьи положений о подразделениях, должностных и технических инструкций и т.п.) свидетельствует о несовершенстве стиля управления руководителя. Такой стиль расшатывает организационный порядок, снижает авторитет руководства организации и побуждает работников выполнять свои обязанности только под нажимом. Характеристика третья. Основной объем воздействий руководителя должен приходиться на второй организационный уровень, несколько меньший – на третий и в исключительных случаях – на четвертый и следующие 55 Краткий курс лекций уровни. В противном случае имеет место явно излишняя централизация управления. Кроме того, если руководители низших уровней прибегают к авторитету руководителя организации и сознательно уходят от ответственности, то в организации складывается «самоцентристский» стиль управления. Через подготовку проектов приказов и распоряжений подчиненные стремятся манипулировать руководителем, либо сводя между собой счеты с помощью распорядительных документов, либо навязывая выгодные им решения. Характеристика четвертая. Управляемость коллектива руководитель может повышать, используя различные варианты тактики поведения с подчиненными. С этой точки зрения колебания в стиле должностного поведения руководителя чаще всего измеряются шкалой, на одном полюсе которой расположен «демократический» стиль руководства, на другом «авторитарный», а промежутке – различные сочетания элементов того и другого. Различия между двумя стилями обнаруживается в методах воздействия: если в первом случае используется главным образом убеждение и стимулы, то во втором – преимущественно указания и санкции. Признаком «авторитарного» или демотивирующего стиля руководства является преобладание количества взысканий над поощрениями персонала организации в разовых (ситуационных) приказах. 5. Процесс управленческого консультирования 1. Особенности взаимодействия консультанта с клиентом Процесс консультирования предполагает участие двух партнеров – консультанта и клиента, причем клиент принимает решение оплатить профессиональные услуги консультанта на заранее оговоренных условиях. В течение определенного времени знания и опыт консультанта должны находиться в полном распоряжении клиента. При этом консультант должен добиться весомых результатов в организации клиента, не являясь частью ее коллектива и административной системы. В этих условиях необходимо построить и поддерживать эффективное взаимодействие консультанта с клиентом, и обе стороны должны быть осведомлены о возможных ошибках, которых следует избегать во время совместной работы. При этом необходимость в активном сотрудничестве не воспринимается автоматически любым клиентом, что может затруднить процесс консультирования. Возможны три способа взаимодействия консультанта с клиентом [2]:  в качестве исполнителя;  в качестве специалиста (эксперта);  в качестве сотрудничающего партнера. Выбор способа взаимодействия зависит от природы проблемы, возникшей в организации, стиля управления в организации клиента и личных предпочтений консультанта. Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве исполнителя. В данном случае клиент видит в консультанте дополнительного исполнителя. От консультанта ожидается, что он будет применять свои знания для реализации планов действия, направленных на достижение целей, определенных клиентом. При таком способе взаимодействия:  Консультант играет пассивную роль.  Решения о том, как действовать далее, принимаются клиентом. Кон- 57 Краткий курс лекций сультант может приготовить рекомендации, которые просматривает и одобряет клиент.  Клиент выбирает методы для сбора данных и анализа. Консультант может осуществлять самостоятельно сбор данных в соответствии с планами, намеченными клиентом.  За контроль отвечает клиент. От консультанта ожидается, что он может только вносить предложения, но должен избегать категорического несогласия, так как это будет воспринято как оспаривание полномочий клиента.  Сотрудничество консультанта с клиентом не обязательно. Консультант может только задавать вопросы для внесения ясности. В роли исполнителя консультант зависит от способности клиента понимать происходящее и разрабатывать эффективный план действий. Если исходные предпосылки клиента ошибочны, а, следовательно, впоследствии и цели не будут достигнуты, виновным окажется консультант, который оказал некачественную услугу. При таком взаимодействии консультант становится фактически менеджером, зависимым от клиента. Такой характер взаимодействия консультанта с клиентом в управленческом консультировании, как правило, неприемлем. Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве специалиста (эксперта). В этом случае консультант обладает полномочиями самостоятельно планировать и осуществлять процесс консультирования. При таком способе взаимодействия:  Клиент предпочитает играть пассивную роль. Клиент возлагает ответственность за результат на консультанта. Консультант принимает на себя ответственность и чувствует себя свободным в планировании и реализации планов.  Решения о том, как действовать далее, принимаются консультантом на основе его самостоятельной оценки. Необходимость вовлекать кли- ента в технические детали отсутствует.  Информация, необходимая для анализа проблемы, собирается консультантом. Консультант также решает, какие методы сбора данных и анализа будут использоваться.  За технический контроль отвечает консультант. Если клиент пытается осуществить контроль над техническими решениями, консультант рассматривает их как неоправданное вмешательство.  Сотрудничество консультанта с клиентом не требуется. Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве специалиста характерно для решения проблем чисто технического характера и часто встречается в деятельности консультантов-специалистов. Следует также отметить, что такую разновидность консалтинга называют экспертным консультированием, характерной чертой которого является то, что консультант предоставляет клиенту готовое решение. Однако большинство проблем в организации несет в себе еще и «человеческий фактор», и при таком способе взаимодействия, как правило, консультирование имеет небольшой шанс на успех. Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера. Консультант, взявший на себя роль партнера, начинает строить отношения с клиентом, считая, что эффективно решать проблемы менеджмента можно только путем объединения своих консалтинговых знаний и навыков со знаниями руководителя организации. Решение проблемы становится совместным делом, в котором одинаковое внимание уделяется как техническим проблемам, так и человеческим взаимоотношениям, связанным с этими техническими проблемами. Когда консультанты работают в роли сотрудничающих партнеров, они не решают проблемы за менеджеров. Они применяют свои специализированные знания, чтобы помочь клиенту решить проблему. При взаимодействии 59 Краткий курс лекций консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера предполагается, что клиент должен активно участвовать в диагностике организации, в постановке задач и разработке планов выполнения консалтингового проекта в целом. При таком способе взаимодействия:  Консультант и клиент работают в «связке». Они разделяют ответственность за планирование действий.  Принятие решений двустороннее. Оно характеризуется взаимообменом и уважением к квалификации обеих сторон.  Сбор и анализ данных осуществляется совместными усилиями. Выбор типа данных, которые следует собрать, и используемого метода осуществляется консультантом и клиентом совместно.  Вопросы контроля становятся предметом для обсуждения и переговоров. Несогласие ожидаемо и воспринимается как источник новых идей.  Сотрудничество консультанта с клиентом рассматривается как необходимость. Консультант прикладывает усилия для достижения понимания и согласия о сущности и рамках взаимных ожиданий, до того как инициировать усилия по решению проблемы. Взаимодействие консультанта с клиентом в качестве сотрудничающего партнера характерно для деятельности консультантов-универсалов. Такую разновидность консалтинга называют процессным консультированием. Характерной чертой процессного консультирования является то, что решение проблемы возлагается на сотрудников консультируемой организации, а консультант обеспечивает персоналу эффективный процесс консультирования. Современное представление об управленческом консультировании при наличии в организации проблемы с человеческим фактором предполагает обязательное сотрудничество консультанта и клиента по следующим причи- нам [1 - 3]: 1. Качество выполнения задания в принципе не может быть высоким, если клиент не хочет сотрудничать в полном объеме. При отсутствии требуемой информации о консультируемой организации низкое качество выполнения консалтингового проекта неизбежно. 2. Активное сотрудничество клиента помогает консультанту выявить и мобилизовать внутренние ресурсы консультируемой организации. 3. Руководство организации должно в обязательном порядке «владеть» проблемой и ее решением. Это обусловлено тем, что персонал консультируемой организации часто отвергает даже рациональные изменения, но предлагаемые извне. 4. При отсутствии сотрудничества в процессе выполнения задания клиент вряд ли чему-нибудь научится. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и заканчивая оценкой полученных результатов. 5. Консультант и клиент должны совместно определить проблему, в связи с которой был приглашен консультант. Руководитель, желающий обратиться к консультанту, должен не просто осознать потребность в помощи, но и как можно точнее определить свое видение проблемы. Консультант может принять задание только в том случае, если уверен, что понял выявленную клиентом проблему. Видение проблемы консультантом и клиентом может быть различным. В частности, руководители могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему или предпочесть, чтобы консультант выявил проблему самостоятельно. Одинаковое видение проблемы консультантом и клиентом является основой для здоровых рабочих отношений во время выполнения задания. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новую проблему и привести к необходимости изменения пер- 61 Краткий курс лекций воначально согласованного ее видения. Поэтому как консультант, так и клиент должны быть готовы к изменению своего первоначального видения проблемы. 6. Консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты. От этого зависит, будет ли участвовать консультант в реализации проекта или нет. 7. Важно определить роли сторон в выполнении задания и взаимные обязательства. 2. Консалтинговый проект Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Этот процесс неповторим, имеет разовый характер, начало (когда устанавливаются отношения) и конец (когда консультант покидает организацию), направлен на достижение конкретной цели и предполагает координированное выполнение взаимосвязанных действий. То есть этот процесс обладает всеми признаками проекта. Жизненный цикл проекта - промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения. К основным этапам жизненного цикла консалтингового проекта относятся [1, 20]: 1. Подготовительный этап. 2. Постановка диагноза. 3. Планирование изменений. 4. Внедрение проекта. 5. Завершение проекта. Приспосабливая консалтинговый проект к конкретной ситуации, воз- можно совмещение некоторых этапов, например, внедрение проекта может начаться до окончания этапа планирования изменений. Возможно досрочное завершение проекта. Достаточно распространены консалтинговые проекты, состоящие лишь из постановки диагноза организации. Подготовительный этап. На этом этапе консультант и клиент пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсуждают и определяют проблему, из-за которой был приглашен консультант по управлению, и на этой основе договариваются об объеме задания. Подготовительный этап – в значительной степени экзамен на совместимость. Клиент хочет быть уверенным, что имеет дело с нужным ему консультантом, а консультант хочет убедиться, что он – именно тот, кто нужен клиенту. Подготовительный этап включает следующие фазы: первый контакт с клиентом, предварительный диагноз проблемы, планирование проекта, предложения клиенту относительно проекта, контракт на консультирование. Постановка диагноза. Цель второго этапа – детально изучить проблему, стоящую перед клиентом, выявить факторы, влияющие на данную проблему, и подготовить необходимую информацию для принятия решения об организации дальнейшей работы. Диагноз может привести к заключению о невозможности решения проблемы или недопустимо высокой стоимости проекта. Формально диагноз проблемы не включает работу по ее решению. Это осуществляется на следующем этапе планирования изменений. Однако на практике уже на этом этапе представляется возможным выявить возможные пути решения проблемы. Следует отметить, что диагностика деликатных ситуаций требует большого такта от консультанта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта (например, если на основании вопросов консультанта, персонал делает вывод о поиске виновных в производственных ошибках) неизменно вызывает сопротивление. 63 Краткий курс лекций Планирование изменений. Основы для выбора наилучшего варианта решения проблемы закладываются на этапе постановки диагноза. На этапе планирования изменений клиент и персонал организации сотрудничают с консультантом по управлению не менее активно, чем на предыдущих этапах, по следующим причинам:  Отсутствие у клиента информации о разрабатываемых альтернативных решениях и последующий отказ от их осуществления приводит к невосполнимой потере времени и других ресурсов.  Для выбора наилучшего решения целесообразно использовать все разумные идеи персонала организации клиента.  Участие персонала организации в генерации идей и дальнейшей оценке их эффективности снижает стоимость консалтингового проекта и вырабатывает чувство ответственности у каждого работника, которое будет необходимо на этапе внедрения проекта.  Совместная работа по планированию изменений является одновременно и обучением клиента. Выбор варианта решения проблемы начинается с поиска идей, направленных для достижения этой цели. Выдвинутые идеи обсуждаются и оцениваются консультантами совместно с клиентом. В результате предварительного отбора идей остается несколько наиболее перспективных альтернативных вариантов решения проблемы. Оставшиеся варианты оцениваются более тщательно и по тому или иному критерию выявляются наименее эффективные из них, что позволяет постепенно сократить количество вариантов. Предложение по изменениям включает не только то, что необходимо внедрить (выявленные варианты решения проблемы), но и то, как это сделать, то есть план работ по осуществлению изменений. Планирование изменений может носить общий характер, так как детальное планирование изменений осуществляется, как правило, на этапе внедрения проекта. Внедрение проекта. При тесном сотрудничестве на этапах постановки диагноза и планирования изменений клиент не может отклонить результаты совместной работы. Поэтому, если клиент не принимает предложение консультанта, представленное в конце этапа планирования изменений, то это является свидетельством неудовлетворительной работы обеих сторон. Вопрос участия консультанта по управлению в перестройке (изменениях) организации изучается и обсуждается при заключении консалтингового контракта. Консультант может не участвовать во внедрении проекта в следующих случаях:  если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;  если совместная работа на предыдущих этапах показывает, что клиент хорошо понимает проблему и в состоянии справиться с внедрением без посторонней помощи. Завершение проекта. Завершение проекта должно быть выполнено так же профессионально, как осуществление первого контакта с клиентом и выполнение проекта. Это означает, что должны быть удачно выбраны время и форма ухода консультанта по управлению из организации клиента. На консультанте лежит инициатива определения, когда и как он покинет консультируемую организацию. Окончательное решение о времени завершения проекта принимают обе стороны. При уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант клиент». Атмосфера прекращения этих взаимоотношений будет влиять на перспективы их возобновления - захочет ли клиент обратиться повторно к тому же консультанту или в ту же консалтинговую компанию. В идеале обе стороны должны быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ними при выполнении задания. Клиент должен быть убежден, что у него был квалифицированный консультант, к которому он обратится вновь. 65 Краткий курс лекций Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали, что работа с этим же клиентом в дальнейшем будет интересна. Обе стороны должны быть убеждены, что оказанные профессиональные услуги справедливо оплачены. Кроме того, в процессе выполнения всех этапов проекта и его завершения консультант должен выстроить такие взаимоотношения с клиентом, чтобы возникли обоснованные причины для рекомендации его услуг другим клиентам. Условия завершения сотрудничества обсуждаются в самом начале процесса консультирования, когда консультант знакомит клиента со структурой проекта и разъясняет обычный ход успешно выполняемого задания. Контракт на консультирование должен предусматривать условия завершения проекта. Сигналом к досрочному завершению сотрудничества является характерное поведение клиента. Например, клиент может реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным способом, что на выполнение задания уже затрачено достаточно много времени и средств. В этом случае по инициативе консультанта обсуждается целесообразность дальнейшей совместной работы. Если выясняется, что клиент убежден в своей способности продолжать работу самостоятельно, независимо от мнения консультанта, сотрудничество завершается в обязательном порядке. 3. Консультирование и изменения в организации Результатом консультирования являются изменения в организации. Однако организационные изменения полны трудностей. Часто само поведение клиента или консультанта вызывает сопротивление персонала и тормозит весь процесс изменений. Чтобы избежать этого, по результатам диагностики организации консультант должен ознакомиться со спецификой отношения коллектива к изменениям. Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, коллективе, организации или взаимоотношениях между людьми. Обычно консультанты по управлению значительное внимание уделяют выявлению проблем в организациях (ответу на вопрос: «что делать?»). В то же время совершенно недостаточно уделяется внимание способам преодоления этих проблем (ответу на вопрос: «как сделать?»). В практике консультирования зафиксированы многочисленные случаи, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей организаций и не были внедрены, а ряд консалтинговых проектов заканчивались незначительными изменениями в организации. Данные факты обусловили скептическое и ироничное отношение к институту консультирования в виде шуток и анекдотов [1]. Как утверждает в своей книге известный американский консультант П. Блок [2], консультант должен учитывать то, что изменения в человеческих системах намного больше связаны с согласием тех, кем управляют, чем с желанием и способностью тех, кто управляет. Реализация консалтингового проекта должна привести к долгосрочным позитивным изменениям в организации, должна научить сотрудников организации клиента работать поновому. Характер изменений. Изменения во внешней среде. Организация (предприятие) является открытой системой, которая находится в постоянном взаимодействии с теми или иными элементами внешней среды. Внешняя среда – это совокупность хозяйственных субъектов, экономических, социальных и природных условий, национальных и межгосударственных структур и других внешних (относительно предприятия) условий и причин, действующих в глобальном окружении. В зависимости от характера влияния внешняя среда разделяется на среду прямого и опосредствованного действия. 67 Краткий курс лекций К среде прямого действия относятся такие субъекты, как потребители, конкуренты, поставщики, государственные органы, финансово-кредитные организации и другие внешние агенты. Среда прямого действия непосредственно связана с операциями организации. К наиважнейшим факторам прямого действия относятся законы России о предприятиях, предпринимательстве, собственности, охране труда, защите прав потребителей и т.д. Состояние законодательства характеризуется не только сложностью, но и изменчивостью и зачастую неопределенностью. Среда непрямого действия охватывает материально-технические условия, общественные отношения и т.п., воздействующие на организацию опосредствовано. Для факторов этой среды характерны высокий уровень вариантности, неопределенности и непредсказуемости. К этим факторам относятся экономические, политические, социокультурные, научно-технологические, экологические и т.п. Внешняя среда организаций является сложной, изменчивой, взаимосвязанной и в значительной степени неопределенной. Изменения во внешней среде должны стимулировать адекватные изменения во внутренней среде организации. Изменения во внутренней среде организации. Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к внешней среде, в которой они существуют. Более того, они сами могут стимулировать изменения во внешней среде, например, выпуская новые товары и разрабатывая технологии, которые становятся доминирующими на национальном и международном рынках. Изменениям могут быть подвергнуты любые элементы внутренней среды организации:  цель организации;  организационная структура;  система технологий;  кадровый состав;  организационная культура. Сопротивление изменениям. История человечества свидетельствует о том, что люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественную жизненную необходимость. Тем не менее, внутренние процессы в людях часто становятся узким местом в реорганизации организаций. Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые явно ухудшат их положение, условия работы, доход, личную власть. И это естественно. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны. На это имеется много причин:  Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если коллектив недостаточно информирован, а цель реорганизации не объяснена, чаще всего существующую ситуацию принимают как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные.  Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно индивидууму не нравится, когда с ним обращаются, как с пассивным объектом.  Недовольство неожиданностями. Коллектив не допускает, чтобы его держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущается решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно.  Страх перед неизвестностью. Обычно человек страшится жить в неопределенности и предпочитает несовершенное настоящее неизвестному и будущему.  Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководство, как правило, старается избежать неприятной реальности и непопулярных действий.  Страх перед возможной неудачей. Многих работников волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффек- 69 Краткий курс лекций тивность своей работы в новой ситуации.  Нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок, и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к разочарованию переменами.  Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают. Перечисленные причины сопротивления перестройке присущи человеческой натуре. Однако и приобретенный жизненный опыт также может являться основной причиной сопротивлению перестройке. Изменения в организации – это средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Однако в условиях динамичных технологических и социальных изменений во внешней среде руководители и консультанты должны учитывать, что организации нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Следовательно, одна из жизненно важных задач консультанта по управлению – найти равновесие между изменениями и стабильностью и помочь клиенту сохранять его в организации. Основные виды изменений в организациях. Незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример – старение оборудования и людей. Эти изменения происходят независимо от желания руководства, но их можно и нужно учитывать. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных по- следствий эволюционных изменений. Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Конкуренция может вынудить компанию-производителя снизить цены, забастовка – повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными или реактивными. Планируемые изменения. Планирование помогает организации подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму количество случаев, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет ставить и достигать сложные цели, например, внедрять инновации. Необходимо отметить, что и организации, и отдельные люди могут воспринимать лишь ограниченное число перемен за определенный период времени, и эта способность неодинакова в разных странах, организациях и коллективах. Следовательно, тщательный выбор темпа является одной из задач при управлении изменениями. Навязанные изменения. В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство у персонала. Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка нежелательна. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны и откладывать изменения не представляется возможным. Некоторые изменения имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций, что облегчает их внедрение. Навязывая изменения, руководитель должен быть твердо уверенным, что изменения неизбежны в условиях отсутствия поддержки коллектива. Изменения с участием. Внедрение изменений предпочтительно с участием коллектива. Изменения с участием – процесс относительно медленный и дорогостоящий, но считается более надежным. Такой подход позволяет ру- 71 Краткий курс лекций ководству использовать опыт и творческие силы коллектива. Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации коллектива и от его взаимоотношения с руководителем. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и подготавливаемых конкретных мерах. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации с коллективом для проверки возможной реакции сотрудников на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство на их основе может пересмотреть свой план действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен. Обычно это осуществляется с помощью целевых групп, специальных комитетов, собраний и т.д. Изменения с использованием переговоров. Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими коллектив. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или иным (официальным или неофициальным) соглашением. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с коллективом или их представителями не только в случаях, предусмотренных законом или соглашениями, но также и в тех случаях, когда перемены могут повлиять на интересы сотрудников. Управление процессом изменений. К одной из основных функций управления в любой организации относится руководство изменениями. Для управления процессом изменений необходим лидер, и эту роль должен выполнять руководитель организации. Лидерство необходимо, даже если в реорганизации определенная роль отводится консультанту по управлению. Основные принципы управления процессом изменений: 1. Необходимо согласовывать процесс изменений с обычной деятель- ностью и управленческими процессами в организации. Эта проблема становится особенно острой в организациях, где происходят значительные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства. Проблема заключается в том, как добиться поставленной цели без существенных потерь. 2. Руководство должно определить, в каких мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них они должны руководить лично. 3. Необходимо согласовывать различные процессы перестройки организации. Например, одно из подразделений разработало предложение, не вписывающееся в общую политику руководства, и следует убедить другие подразделения в целесообразности отказа от существующей системы. В таких ситуациях должно вмешаться руководство, соблюдая такт. 4. Управление изменениями включает различные аспекты – технологические, структурные, методологические, психологические, политические, финансовые и др. Это затрудняет действия руководства, так как в процессе участвуют узкие специалисты, которые часто навязывают свой ограниченный взгляд на сложную и многогранную проблему. 5. Управление изменениями включает принятие решений об использовании различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены. Роль новаторов и агентов по изменениям. Опыт преобразований организаций показывает, что очень важно успешно начать преобразования. Необходимы работники с новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, не разговаривают об изменениях, а показывают чего можно добиться. Этими новаторами могут быть инженеры, конструкторы, специали- 73 Краткий курс лекций сты по маркетингу, координаторы проекта, квалифицированные рабочие и т.д. Изобретательные и предприимчивые работники, необходимые для успеха, являются основными агентами по изменениям в организации. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственными за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами и т.д. Существует два типа агентов по изменениям, которые играют разные роли. Первые способны генерировать преимущественно технические идеи. Вторые – прежде всего, по натуре предприниматели и лидеры, они могут помогать руководству в объединении усилий коллектива в целом. Стратегия перестройки может полагаться на внутренние возможности организации, можно также привлечь агента извне в качестве консультанта. 6 Консалтинг как деятельность консультационной службы В консалтинговой компании распределяют работу между консультантами по управлению, координируют выполнение задач, обеспечивают консультантов технической и административной поддержкой, постоянно изучают информацию о новейших достижениях, которые могут повлиять на деятельность компании, - все это представляет собой сложную систему из области управления. Таким образом, консалтинговые компании независимо от количества работающих в них консультантов, как и любые другие организации, требуют компетентного управления, позволяющего эффективно обслуживать клиентов. 1. Структура консультационной службы Разнообразие клиентов и рынков услуг, применяемых подходов и участвующих личностей стимулирует формирование разветвленной структуры консультационной службы, включающей консалтинговые компании (крупные, средние, мелкие), внутренних консультантов в организации, одиночных (индивидуальных) консультантов и консультирующих преподавателей [1]. Консалтинговые компании. Крупные многофункциональные консалтинговые компании. Консалтинговая компания, в которой работает несколько сотен профессионалов, может считаться крупной, однако имеется несколько очень больших компаний, где в штате числится десятки тысяч консультантов. Большая их часть – многонациональные компании с филиалами в нескольких странах. Такие компании могут обслуживать всевозможных клиентов и помогать им решать сложные проблемы. Многофункциональные компании иногда называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они предпочитают 75 Краткий курс лекций обслуживать крупных клиентов и стараются демонстрировать особые умения, которые отличают их от других компаний. Например, такие компании могут обладать особым опытом в определенной отрасли консалтинговых услуг и иметь отделы, специализирующиеся по отдельным видам бизнеса (авиационного, медицинского, строительного и т.д.). Зарплаты у начинающих специалистов в крупных консалтинговых компаниях – самые высокие из ныне существующих. Они конкурируют с традиционно высокой оплатой труда в банковском деле, сфере венчурного капитала и юриспруденции [4]. Студенты, занимающие должности низшего уровня в консалтинговых компаниях, зарабатывают в среднем от 40 до 45 тыс. долл. в год. При этом некоторые компании добавляют к этой сумме премию до 5 тыс. долл., выплачиваемую за подписание контракта. Для начинающих консультантов, получивших магистерскую степень в ведущих учебных заведениях, стартовая зарплата в среднем составляет примерно 90 тыс. долл. в год, плюс премия за контракт в 30-40 тыс. долл. Следует отметить, что в большинстве компаний в конце года выплачивается премия, составляющая 10-25% от уровня зарплаты [4]. Кроме годового оклада, премии за контракт и годовой премии претенденты часто получают определенную финансовую поддержку на покрытие расходов, связанных с изменением места жительства. Возмещение транспортных расходов может составлять до 20 тыс. долл. [4]. Преимуществом работы в консалтинговой компании в качестве наемного работника, кроме высокой зарплаты, является возможность концентрации внимания консультанта непосредственно на подготовку и процесс консультирования клиента, не отвлекаясь на другую деятельность, в частности, поиск клиента. Однако недостатком работы в качестве наемного работника является то, что при достижении консультантом высокого уровня квалификации отсутствие опыта автономной работы ограничивает его возможности по переходу в самостоятельный бизнес. Крупные консалтинговые компании обеспечивают консультантов высоким коэффициентом загрузки, который определяется отношением оплачиваемых дней к количеству рабочих дней в году. В этих компаниях коэффициент загрузки работающего персонала составляет 85-95%, руководящего - 6080%, высшего руководства – 15-50%. Высокие коэффициенты загрузки консультантов достигаются благодаря тому, что маркетингом и организационными вопросами занимается руководящий состав компании. При этом вознаграждение, выплачиваемое консультантам, составляет 30-60% от дохода компании. Для устойчивого функционирования зарубежные консалтинговые компании стремятся создать портфель заказов на несколько месяцев вперед. Некоторые руководители компаний считают идеальным трехмесячный портфель заказов, а полуторамесячный рассматривают как минимальный. Превышение трехмесячного срока означает, что некоторым клиентам придется чрезмерно долго ждать выполнения задания. Полуторамесячный запас прочности считается предельно допустимым, и в этом случае руководящий персонал отводит больше времени на маркетинг или проводит проверку эффективности применяемых методов маркетинга. Затраты на маркетинг консалтинговых компаний составляют 5-25% от своего дохода. Средние и мелкие консалтинговые компании. В этой группе компаний работает от нескольких до 300 консультантов. Чаще всего они занимаются: общим управленческим консультированием небольших фирм, специальным управленческим консультированием в одной или нескольких технических областях, таких, как корпоративная стратегия, управление производственным процессом, маркетинг, управление сбытом, управление офисом и т.д. Внутренние консультанты. Внутреннее консалтинговое подразделение образуется в пределах организации – национальной или интернациональной корпорации, предпри- 77 Краткий курс лекций ятия, правительственного ведомства и т.п. – для оказания консалтинговых услуг подразделениям этой же организации. Такие подразделения могут иметь право вмешиваться в дела организации в качестве совещательного органа. В некоторых случаях такие подразделения отвечают за разработку и поддержание систем бухгалтерского учета и информации, ведение документации и отчетов, программ подготовки кадров и т.д. Внутренние консалтинговые подразделения укомплектовываются компетентными специалистами, некоторые из них могут иметь опыт работы в консалтинговых компаниях. К преимуществам внутреннего консультирования следует отнести:  доступность для всех внутренних подразделений и в любое время;  знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы руководства, культуры и политики;  конфиденциальность;  применительно к правительственным ведомствам – соображения национальной безопасности;  при наличии достаточного объема работы в организации содержание хорошо оплачиваемого внутреннего консультанта может быть ниже, чем внешнего. Внутреннее консультирование подвергается критике чаще всего со стороны крупных консалтинговых компаний, которые признают, что такая функция подразделения может быть полезной для организации, но не заслуживает того, чтобы называться управленческим консультированием. При этом ставится под сомнение независимость и объективность внутренних консультантов, а также недостаток опыта из-за отсутствия контактов с другими организациями. Поэтому достаточно часто выполнение заданий доверяется совместным группам внешних и внутренних консультантов. Такое сочетание помогает внешним консультантам быстро изучить консультируемую организацию, облегчает выполнение задания и способствует обучению внутренних консультантов. Одиночные (индивидуальные) консультанты. Одиночные (индивидуальные) консультанты по управлению зарабатывают себе на жизнь консультированием, то есть для этой категории специалистов консалтинг является бизнесом. Существование многочисленных одиночных консультантов показывает, что, несмотря на конкуренцию и агрессивный маркетинг со стороны крупных, средних и мелких консалтинговых компаний, интерес к работе с независимыми консультантами сохраняется. Это могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, или специалисты, работающие в узкой технической области. Их сила – высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять в крупной консалтинговой компании. Услуги опытного одиночного консультанта по управлению заметно дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям. Коэффициент загрузки одиночного консультанта составляет 55-65%, а его затраты на маркетинг – 25% от общего количества рабочих дней. Месячный портфель заказов для одиночного консультанта считается хорошей перспективой. Большинство лиц начинают свое собственное дело в консультировании через 8-15 лет практической работы в области общего руководства организацией или после того, как проработали несколько лет в консалтинговой компании. Одиночные консультанты-специалисты без предварительно накопленного опыта утверждаются в тех областях, где технические знания пользуются большим спросом. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны и могут собираться в «команду» для выполнения крупных и сложных заданий или рекомендовать кого-то для работы в области, выходящей за рамки их компетенции. Большинство из них консультируют мелкие предприятия, но даже 79 Краткий курс лекций крупные организации иногда обращаются к одиночным консультантам по поводу небольших заданий в определенной функциональной области или по конкретному вопросу. Проблема состоит в том, что одиночные консультанты бывают не только высококвалифицированными, но и посредственными. Консультирующие преподаватели. В развитых странах преподаватели вузов стремятся стать консультантами по управлению [8]. Во-первых, потому, что это хороший способ получить практический материал для включения в учебный процесс и тем самым стимулировать студентов посещать лекции (за рубежом преподаватель должен постоянно доказывать свою конкурентоспособность). Во-вторых, это повышает статус преподавателя, имеющего опыт практического применения теории. В-третьих, это дополнительный заработок, который может быть даже выше, чем на основной работе. Зарубежный опыт показал, что сочетание обучения с консультированием может принести значительную пользу как клиенту, так и преподавателю. 2. Профессиональная деятельность консалтинговых компаний Стратегия консалтинговых компаний. Рост спроса на консалтинговые услуги и быстро растущее число консультантов по управлению обусловили возникновение конкуренции в этой сфере деятельности. Поэтому для обеспечения успешного ведения бизнеса как руководство консалтинговых компаний, так и одиночные консультанты должны отчетливо осознавать свое конкурентное преимущество на рынке консалтинговых услуг и разработать свою стратегию. Стратегия – это план действий по завоеванию компанией (консультантом) выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия компании, в том числе и консалтинговой, меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные обстоятельства [21]. При выработке стратегии учитывается реакция на изменение во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей, что требует корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей относятся новые технологии, действия конкурентов, изменение потребностей клиентов, незапланированное увеличение или снижение издержек, новые законы и т.д. [8, 21]. Стратегический выбор, в первую очередь, касается набора консалтинговых услуг, которые могут быть предложены клиентам. Это позволяет понять сущность консалтинговой компании, ее профиль, целенаправленно осуществлять маркетинг услуг потенциальным клиентам и сконцентрировать возможности компании на стратегически приоритетных областях. Набор консалтинговых услуг включает:  функциональные области (финансы, маркетинг, имидж, производство, сбыт, снабжение и т.п.);  проблемы бизнеса (создание совместного предприятия, слияние, реорганизация и т.п.);  специальные подходы к решению проблемы (оценка сложности работ, ведение бухгалтерского учета, управление запасами, модели изучения рынка и т.п.);  особые подходы к процессу консультирования, которые приспосабливаются к особенностям организации клиента;  дополнительные услуги (повышение квалификации руководящих кадров, техническая подготовка персонала, производство обучающих материалов, исследования и т.п.). Перечисленные виды консалтинговых услуг могут комбинироваться 81 Краткий курс лекций различными способами. Следующим аспектом специализации услуг, который учитывается при формулировании стратегии, является определение базовых клиентов. При этом принимаются во внимание:  размеры организации потенциального клиента (малые, средние, крупные);  отрасли (энергетика, транспорт, здравоохранение, банковское дело и т.д.);  собственность (частная, государственная, смешанная);  географическое распространение (город, район, область, вся страна, другие страны);  сложность системы управления организации клиента;  предельно возможное количество обслуживаемых клиентов. Разработка стратегии консалтинговой компании включает также возможность сотрудничества с другими компаниями и консультантами. Некоторые компании и консультанты участвуют только в тех проектах, для выполнения которых у них имеются все необходимые ресурсы. Они не идут на сотрудничество со своими коллегами и предпочитают оставаться независимыми. Другие компании и консультанты готовы к сотрудничеству. При разработке стратегии компании оцениваются существующие и потенциальные рынки консалтинговых услуг. Исследование существующего рынка основывается на анализе отношений между компанией (консультантом) и его текущими клиентами. Оцениваются, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочны связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также соответствие предложения и спроса на услуги. Исследование потенциального рынка означает не просто поиск адресов фирм и общей информации о них. Для анализа потенциального рынка изучаются различные источники информации (деловые публикации, отчеты, журналы, официальная статистика, биржевая информация, индивидуальные контакты, интервью и т.д.). Ошибки в оценке потенциального рынка приводят к неоправданной потере клиентов или к непроизводительным маркетинговым затратам. Одновременно с исследованиями рынков проводится анализ деятельности конкурентов по следующим направлениям:  клиенты, которых обслуживают конкуренты;  набор услуг, предлагаемых конкурентами;  компетентность конкурентов;  используемые подходы при консультировании;  имидж конкурентов;  сильные стороны конкурентов, которые можно скопировать, усовершенствовать и использовать в своих интересах. Принимать или не принимать активное участие в конкурентной борьбе является важным стратегическим решением для любой компании (консультанта). Некоторые консалтинговые компании стремятся избегать прямой конкуренции, предлагая такие виды услуг, которые невозможно получить от конкурентов. Выработка стратегии включает также анализ внешней среды: политический климат, поощрительная или ограничивающая государственная политика, трудовое законодательство и т.д. Каждая компания и консультант отслеживают состояние общего делового климата. В период процветания рынки для консалтинговых услуг быстро расширяются. В условиях экономического спада и экономии средств спрос на консалтинговые услуги снижается, однако не обязательно одинако- 83 Краткий курс лекций во на все их виды. Услуги, существенные для выживания организации клиента и повышения эффективности производства, могут сформировать повышенный спрос. Как и любой продукт, консалтинговые услуги имеют жизненный цикл. Они проходят через стадии проектирования, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости и упадка. При разработке стратегии консультант анализирует жизненный цикл своих услуг, чтобы не предлагать клиентам услуги, не пользующиеся спросом, и своевременно вводить новые их виды. Для этого консалтинговые компании и одиночные консультанты анализируют эффективность предлагаемых услуг. Это достигается за счет классификации услуг, учитывающей их вклад в доход компании, темпы роста, затраты на разработку и маркетинг. Дальнейший анализ позволяет выделить:  услуги, доходы от которых не растут, но составляют значительную часть общего дохода компании;  услуги, доходы от которых растут быстро, но их доля в общем доходе компании невелика;  рынки, на которых услуги пользуются или не пользуются спросом;  услуги, предъявляющие высокие требования к маркетингу и т.д. Описанная аналитическая работа позволяет выработать конкурентоспособную стратегию консалтинговой компании (консультанта). Для разработки стратегии привлекается по-возможности весь персонал консалтинговой компании, что стимулирует сплоченность коллектива и снижает центробежные тенденции. 3. Профессиональные консалтинговые ассоциации В большинстве стран консультанты образовали добровольные профессиональные ассоциации, представляющие их интересы и регулирующие деятельность как отдельных консультантов, так и консалтинговых компаний [1]. Они играют ведущую роль в пропаганде профессиональных норм консультирования и помогают этой профессии завоевать доверие у предпринимателей и хорошую репутацию в обществе. Консалтинговые ассоциации выполняют следующие функции:  определяют и корректируют необходимый общий объем знаний профессионального консультанта;  устанавливают минимальные квалификационные критерии для лиц, начинающих консалтинговую деятельность (образование, характер, опыт работы и т.д.);  принимают кодекс профессионального поведения для своих членов;  изучают жалобы на консультантов, нарушающих кодекс поведения, и принимают дисциплинарные меры;  изучают различные аспекты консультирования по вопросам управления, организовывают обмен опытом, готовят рекомендации членам ассоциации по совершенствованию методов и организации консультирования;  распространяют информацию об услугах, предлагаемых ее членами. Индивидуальные консультанты создали специальные формы объединений, которые называются Институты менеджмент-консалтинга. Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). В некоторых странах имеется два типа консалтинговых организаций: ассоциации фирм (компаний) и ассоциации индивидуальных консультантов. Такая двойственность глубоко укоренилась в таких странах, как США, Великобритания и Россия. Часто встречается двойное и перекрестное членство: консалтинговая компания может быть членом ассоциации фирм, а некоторые или даже все работающие в ней консультанты – членами ассоциации индивидуальных консультантов. 85 Краткий курс лекций Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента: преподавателями, профессиональными менеджерами и т.д. Членство в профессиональной ассоциации добровольное, но предполагает принятие ее членами моральных обязательств. Некоторые крупные консалтинговые компании не принимают условий членства или их руководство придерживается элитарных взглядов, считая, что солидная компания в состоянии сама определять свои профессиональные нормы и не нуждается в том, чтобы ее направляла или контролировала какая-либо ассоциация. Некоторые индивидуальные консультанты не являются членами ассоциаций, поскольку не отвечают определенным критериям или не видят в этом никаких выгод. 7. Консалтинговый бизнес 1. Маркетинг в сфере консалтинга Консалтинговая компания и одиночный консультант могут существовать и процветать только в том случае, если привлекают и сохраняют клиентов [1 - 4, 8]. Это и является маркетингом в сфере консалтинга: определение стратегии консалтинговой компании, поиск клиентов, определение их потребностей, продажа им качественной консалтинговой услуги и сохранение клиента на перспективу. Имидж консультанта или профессиональная репутация. Имидж консультанта является самым важным маркетинговым активом [3]. В начале консалтинговой деятельности для компаний и одиночных консультантов принципиально важным компонентом бизнеса в целом является именно имидж. Начинающий одиночный консультант не имеет продукта, который можно показать клиентам, не имеет клиентов, работой с которыми можно похвастаться, не обладает опытом проведения каких-либо работ. У консультанта в начале своей деятельности может быть только имидж. Для этого консультант по управлению стремится достичь высокого качества во всей деятельности. Качество должно присутствовать во всем. Если посылается по почте письмо (или другой документ), качество должно проявляться в том, как оно выглядит, как оно написано и как оно воспринимается. Для разработки фирменных канцелярских принадлежностей, визитных карточек, фирменного бланка и оригинального логотипа консультант, как правило, пользуется услугами профессионала. Опытный консультант Элейн Бейч [3] для солидности бизнеса рекомендует обращать внимание даже на систему нумерации документов – номер 87 Краткий курс лекций первого документа должен быть не №1, а, например, №301. Рекомендуется ежедневно изменять в автоответчике запись, которая предлагает потенциальному клиенту оставить сообщение. Примерный текст записи: «Здравствуйте! Вас приветствует Элейн Бейч. Сегодня вторник, тридцатое октября, я нахожусь вне офиса. Я буду проверять сообщения сегодня примерно в 20 часов. Пожалуйста, сообщите Ваше имя и номер телефона. Я обязательно свяжусь с Вами». Начинать разговор по телефону целесообразно в промежутке времени между вторым и третьим вызовами (звонками). Соединение с клиентом сразу после первого вызова может быть воспринято как излишне поспешное, а ожидание соединения после третьего вызова – как недостаточно уважительное. Формирование имиджа - ядро маркетинга консалтинговых услуг. Недостаточно быть полностью компетентным для определенных заданий и иметь интересную продукцию. Потенциальные клиенты должны знать это: консультанту необходим имидж и репутация, соответствующие его компетенции и продукции. По результатам исследований Главного бюджетно-контрольного управления США, опубликованных Business Week, ключевым фактором при выборе консалтинговой компании-партнера является имидж. Об этом заявили около 90% опрошенных клиентов консалтинговых компаний. Имидж или репутация консультанта по управлению создаются долго и трудно, но могут быть утрачены быстро и легко. Отрицательный имидж консалтингу, как бизнесу, создают случайные люди, поскольку войти в консалтинговый бизнес сравнительно просто. Такие люди действуют в этой сфере достаточно продолжительно и успевают девальвировать профессию консультанта по управлению. Опыт. Каждая работа требует определенного опыта, но как можно получить опыт, еще не работая? Это замкнутый круг: одиночному консультанту необходим опыт, чтобы получить работу, но, чтобы приобрести этот опыт, консультанту необходимо предварительно поработать. В целях приобретения опыта можно наняться в консалтинговую компанию в качестве наемного работника, субподрядчика или согласиться на частичную занятость. Для того чтобы войти в консалтинговый бизнес и приобрести опыт, можно также устроиться на неоплачиваемую работу в небольшую консалтинговую фирму. Это дает возможность изучить процессы организации консалтингового бизнеса в действии и приобрести опыт работы с реальными клиентами. Возможна неоплачиваемая работа в некоммерческих организациях или на предприятиях по договоренности с их руководителями. Это может быть хорошим началом для формирования имиджа одиночного консультанта. Имея опыт, можно создавать собственный бизнес, для чего, в первую очередь, консультант по управлению определяется со своей стратегией на консалтинговом рынке, изучает конкурентов, оценивает достаточность собственных знаний, навыков и умений. Отсутствие опыта создает труднопреодолимые проблемы, связанные с маркетингом услуг, для начинающих консультантов, а также для профессионалов, стремящихся проникнуть в новые для них вопросы управления и бизнеса. Эти категории консультантов должны обладать способностью убеждения клиентов в своих возможностях по решению новых задач. Рекомендации клиентов. Признаком высокого имиджа является такая оценка деятельности консультанта, при которой клиенты рекомендуют его другим потенциальным клиентам. Нет ничего более ценного для консультанта (точнее для любой деятельности, в особенности в сфере услуг), чем рекомендации клиента. Распространенным лозунгом консультанта по управлению является: «Наши клиенты должны быть настолько удовлетворены нашей работой, что начнут делать рынок для нас». Хотя для достижения такого имиджа требуется достаточно много времени. 89 Краткий курс лекций В процессе выполнения консалтингового проекта при контактах с клиентом консультант деликатно стремится получить:  информацию о потенциальных клиентах, заинтересованных в консалтинговых услугах;  разрешение на использование имени клиента как на рекомендацию при контактах с потенциальными клиентами;  разрешение на публикацию результатов успешно выполненного задания. Для поддержания контактов с клиентом после выполнения проекта консультант регулярно информирует его о состоянии дел в отрасли, новых исследованиях, услугах и т.д. Публикации. Книги, написанные консультантом по управлению, становятся маркетинговым инструментом. Они демонстрируют знания и опыт консультанта, повышают его имидж. Опубликовать книгу – значит стать признанным экспертом. Это позволяет консультанту назначать более высокую плату за свои услуги. Однако написать по-настоящему хорошую книгу очень трудно, кроме того, для этого необходимы большие затраты времени. Плохая книга для консультанта по управлению является антирекламой. Публикация статей о консалтинговых услугах компании также эффективный и полезный маркетинговый инструмент. По сравнению с книгой публикация статьи для консультанта по управлению имеет следующие преимущества:  относительно небольшие затраты времени;  охват широкого круга потенциальных клиентов, если статья опубликована в популярной газете или журнале;  многие менеджеры предпочитают не читать книги о консалтинге, но просматривают статьи по интересующей их тематике. Статья должна быть опубликована в профессиональном издании, которое обычно читают менеджеры, работающие в той или иной отрасли. Информационные бюллетени, брошюры, приуроченные к какому-либо событию листки. Существующие и потенциальные клиенты могут высоко оценить желание консультанта по управлению поделиться с ними частью своих знаний и опытом через специальную литературу. Для этого выбирается тема, которая должна интересовать менеджера и содержать проверенные опытом предложения. Реклама. По своей природе консалтинговые услуги не являются услугами массового спроса, поэтому они не нуждаются в массовой рекламе. Особенности рекламы консалтинговых услуг обсуждаются на сайте www.consider.ru. До второй мировой войны бухгалтерские и юридические фирмы вообще считали ниже своего достоинства рекламировать свою деятельность в средствах массовой информации. В настоящее время крупные консалтинговые компании, оставаясь верными традициям, по-прежнему практически не дают прямой рекламы. Лишь некоторые компании практикуют имиджевую рекламу, которая в большей степени влияет на сознание, чем на поведение потенциальных клиентов. Практически во всех случаях лидеры консалтинговых услуг используют рекламу, например, наружную, лишь как напоминание о себе и приглашение к диалогу. Однако такие стандартные услуги, как аудит, оценка бизнеса, подбор персонала и т.д., рекламируются и крупными, и средними, и мелкими консалтинговыми компаниями, при этом используются различные стратегии. Считается, что реклама консалтинговых услуг на телевидении и радио бесперспективна. Наибольшее распространение получила реклама в печати, Интернете, наружная реклама и спонсорство. Реклама в печати включает рекламу в газетах, журналах и справочниках. 91 Краткий курс лекций На эффективность рекламной кампании в газетах и журналах влияют следующие факторы: выбор издания, время и частота выхода рекламы, качество рекламных макетов и их расположение внутри изданий. Реклама в справочниках считается недостаточно эффективной, но и не требует значительных затрат. Реклама в Интернете включает в себя размещение информации о сайте консалтинговой компании в каталогах, регистрацию в поисковых системах, баннерную рекламу (размещение своей рекламной информации на сайтах потенциальных клиентов). Наружная реклама консалтинговых услуг считается малоэффективной. Поэтому рекламодатели стремятся использовать нестандартные подходы к данному типу рекламы, размещают рекламные щиты в выставочных центрах, аэропортах, напротив зданий местных органов власти, возле зданий налоговых инспекций, арбитражных судов и т.д. В этом случае такой вид рекламы по степени охвата целевой аудитории может и не уступать рекламе в ведущих средствах массовой информации. Спонсорская деятельность подразумевает финансовую или иную поддержку различных видов деятельности: общественной, спортивной, культурной и пр., в обмен на возможность демонстрации своей торговой марки. Возможно использование событийного маркетинга, который отличается от спонсорства только тем, что подразумевает финансирование непродолжительных или локальных событий, например, концертов, выставок, профессиональных конференций и пр. «Public Relation» (PR). Мероприятия PR (в английской терминологии «паблик рилэйшин»), или пропаганда – система связей с общественностью, прессой, различными учреждениями и организациями и формирование с их помощью положительного отношения потенциальных клиентов к консалтинговым услугам компании. Эта форма продвижения тесно связана с рекламной практикой, однако, в отличие от рекламы ведется преимущественно на не- коммерческой основе. Пропаганда стимулирует спрос на консалтинговые услуги посредством размещения коммерчески важных новостей в средствах массовой информации или путем получения благоприятных отзывов на радио, телевидении или сцене, которые не оплачиваются конкретным спонсором. 2. Ценообразование консалтинговых услуг Консалтинговая деятельность должна быть прибыльным бизнесом. Для этого необходимы деловые отношения с клиентом – обе стороны должны быть убеждены в справедливости стоимости предоставляемых консалтинговых услуг. Различают бесплатные и платные услуги . Бесплатные услуги. Строго говоря, в консалтинговой деятельности не может быть бесплатных услуг. Консультант по собственной инициативе может заниматься благотворительной деятельностью для некоммерческих организаций с целью поддержания своего имиджа или приобретения первичного опыта работы. Цена консалтинговых услуг может отойти на второй план и в том случае, если у консультанта возникает возможность решить для клиента новую необычную задачу с целью приобретения уникального опыта [8]. Кроме того, непродолжительные предварительные диагностические исследования, необходимые для подготовки предложения по консалтинговому проекту, как правило, выполняются бесплатно и счет за них выставляется только в том случае, если предложение принято, а проект выполнен. Платные услуги. Все мероприятия, оговоренные в контракте, относятся к платным услугам. Однако оплата мероприятий, относящихся к контракту опосредствовано, оговаривается особо. Например, время, затрачиваемое консультантом на поездки. В зависимости от конкретных условий некоторые консультанты могут требовать оплаты всего времени, затраченного на поезд- 93 Краткий курс лекций ки туда и обратно, другие взимают лишь частичную стоимость, а третьи вообще не требуют оплаты этого времени. Цены на консалтинговые услуги зависят от многих факторов. Одним из самых важных факторов является характеристика клиента: его бизнес, величина и месторасположение, причина потребности в услугах консультантов и опыт их использования и т.п. Другой определяющий фактор – это консультант: его имидж, уровень квалификации, опыт и т.п. Такое соотношение спроса и предложения создает широкий разброс уровня цен. Практика консалтинга в США показывает, что некоторые консультанты запрашивают немного – 200 долларов в день, другие - 20 тысяч долларов за одночасовое выступление [3]. В одной из статей «Сколько это стоит» (США), было опубликовано, что дневные ставки оплаты работы консультантов колеблются от 35 до 7500 долларов. Пятьдесят процентов респондентов сообщили, что они назначают цену за свои услуги в диапазоне между 500 и 1500 долларов. Разброс уровней ставок так широк по многим причинам. Например, если организация расположена недалеко от университета, представляется возможным достаточно просто найти преподавателей, занимающихся управленческим консультированием. В связи с тем, что преподаватели уже имеют полноценное жалованье, их консалтинговая деятельность может рассматриваться как источник дополнительных доходов. Поэтому такая категория консультантов по управлению предлагает невысокие расценки. Это позволяет преподавателям поддерживать практические навыки или получать данные для подготовки ими, например, к публикации статей. На Западе клиент определяет приемлемость для себя уровня оплаты, при этом коммерческие фирмы по сравнению с некоммерческими организациями имеют относительно большой бюджет для оплаты консалтинговых услуг. Обычно, чем больше организация, тем она более свободна в распоряжении средствами для оплаты консалтинговых услуг. 3. Финансовое планирование в консалтинговых компаниях Финансовое планирование в консалтинговых компаниях. Основной инструмент контроля финансовой стороны деятельности консалтинговых компаний – оперативная смета. При ее подготовке компания включает в нее все расходы за бюджетный период. Обобщенная структура расходов содержит [1]:  жалованье консультантов;  накладные расходы;  валовую прибыль. Консалтинговые услуги достаточно трудоемки, поэтому наиболее важной статьей расходов в любой компании является жалованье консультантов. Его доля в общей структуре расходов, включая социальные расходы, составляет 30 - 60% от доходов компании и зависит от ее размеров, имиджа, профессионализма консультантов и т.д. Статья «накладные расходы» включает ряд подстатей, связанных с деятельностью консалтинговой компании (административные расходы, затраты на маркетинг, арендная плата, плата за оборудование, мебель, канцелярские товары, оплата услуг связи, налоги и т.д.), и составляет 30 - 60% от доходов компании. Мелкие компании и одиночные консультанты имеют относительно низкие накладные расходы, без которых невозможна деятельность крупной компании. Валовая прибыль обеспечивает: - участие владельцев консалтинговой компании в прибылях; - установление резервов надежности; - увеличение оборотных фондов; - финансирование инвестиций в перспективные проекты. 95 Краткий курс лекций Валовая прибыль консалтинговой компании составляет 10 – 25% от доходов компании. Финансовое планирование одиночного консультанта. Чтобы обеспечить отсутствие финансовых проблем, одиночный консультант вынужден следовать следующему принципу: «Планировать действия, предполагая пессимистический сценарий развития событий, но действовать так, как, если бы осуществлялся оптимистический сценарий» [3]. Это утверждение содержит в себе два основных положения. Во-первых, в консалтинговой деятельности принципиально невозможен не только долгосрочный, но и краткосрочный (даже однодневный) прогнозы возможности появления клиента. Уверенно можно планировать лишь отсутствие возможности появления клиента в праздничные дни и в период отпусков. При этом консультант несет постоянные расходы независимо от наличия или отсутствия клиентов, например, должны быть своевременно оплачены коммунальные услуги, реклама, почтовые услуги, расходы на автомобиль, услуги телефонной связи и т.д. Тот факт, что консалтинговая деятельность не обеспечивает получение постоянного дохода, может быть трудным для осознания. Данное обстоятельство вынуждает консультанта планировать свои финансовые ресурсы на достаточно длительный срок, чтобы с высокой вероятностью гарантировать полноценную деятельность в условиях отсутствия клиентов. Например, исходя из опыта, консультантом установлено, что максимальный перерыв между консалтинговыми проектами составляет два месяца, а минимальная месячная сумма всех расходов - 3000 гривен. Следовательно, после выполнения очередного проекта консультантом должны быть выделены в резерв минимум 3000 х 2 = 6000 гривен, которые с высокой вероятностью обеспечат нормальную деятельность консультанта в ближайшей перспективе в самых неблагоприятных условиях. Оставшуюся сумму консультант может рассматривать как прибыль. Временный недостаток работы при отсутствии достаточного запаса де- нежных средств может явиться неустранимой причиной выхода даже высококвалифицированного консультанта из консалтингового бизнеса. Проблемы с потоком наличности – это самая серьезная причина возникновения кризиса в малом бизнесе, в том числе и в консалтинговом. Таким образом, первое положение имеет сугубо практический характер, зато второе – философский: «действовать так, как, если бы осуществлялся оптимистический сценарий». Независимо от своего финансового положения консультант должен действовать наилучшим образом по отношению к клиенту. Нельзя даже намекать клиентам, что у консультанта возникли какие-либо проблемы ведения бизнеса. Например, предположение о том, что консультант испытывает финансовые затруднения, нервирует клиентов, заставляет сомневаться в уровне его квалификации и способности выполнить оговоренную работу. Даже, на первый взгляд, незначительная жалоба типа: «Я не смог вовремя оплатить услуги мобильной связи, поэтому мой телефон был временно отключен» может вызвать негативное отношение к консультанту. Нельзя допускать клиента к своим даже мелким финансовым проблемам, а также и к другим проблемам, возникающим при одновременном обслуживании нескольких клиентов. Отслеживание доходов и расходов при ведении любого бизнеса, в том числе и консалтингового, является обязательным условием успеха. Вопервых, это дисциплинирует консультанта. Во-вторых, периодическое сравнение (квартальное, полугодовое или годовое) финансовой деятельности помогает выявить правильность выбора стратегии и позволяет своевременно осуществить ее коррекцию.