Управленческие особенности наукоемких и высокотехнологичных производств

Оглавление Раздел I Управленческие особенности наукоемких и высокотехнологичных производств 2 Понятие «наукоемкость» (cм. [1]). 2 Признаки наукоемкости отраслей [2]. 4 Эволюция наукоемких и высокотехнологичных отраслей 6 Раздел II Управление жизненным циклом инноваций и наукоемкой продукции 14 Концепции жизненного цикла [1] 14 ЖЦ наукоемкой продукции [2] 16 Общие закономерности технологической динамики [3] 17 «Зодиакальная» модель жизненного цикла технологий [3] 19 Уровни готовности технологий [4, 5] 23 Раздел III Управление компетенциями в наукоемкой компании 30 Основные характеристики персонал-зависимого бизнеса [1] 30 Управление знаниями как инструмент развития человеческих ресурсов [2] 31 Понятие и виды компетенций [3, 4, 5] 34 Управление компетенциями в наукоемкой компании [2] 38 Институциональные фильтры в управлении компетенциями [2] 40 Управление компетенциями как часть стратегии управления знаниями [3] 41 Раздел IV Управление изменениями наукоемкого производства 45 Управление изменениями как часть управления технологичным производством [1] 45 Подсистемы управления изменениями [2] 46 Управление внутренней средой [2] 47 Управление внешней средой [2] 49 Управление процессом принятия решений [2] 50 Оценка эффективности технологических изменений [3] 53 Раздел I Управленческие особенности наукоемких и высокотехнологичных производств Понятие «наукоемкость» (cм. [1]). В настоящее время в научной литературе вопрос определения экономического содержания наукоемкости остается открытым. Сама категория «наукоемкость» появилась в 30-е годы XX века как один из инструментов анализа необходимости затрат на научные исследования и вначале использовалось в работах по исследованию проблем развития науки1. Далее в литературе 60-х годов XX века появился термин «наукоемкая продукция», а категория «наукоемкость» стала использоваться как экономический факт увеличения расходов на науку, затем содержание данного понятия обогащалось новыми аспектами по мере развития ее теоретического осмысления. На рис. 1 схематично отобразим этапы осмысления данного понятия. Рис. 1. Этапы теоретического осмысления понятия «наукоемкость» Примечание: составлено авторами на основании работы Гладуна А.Д.2 Таким образом, при раскрытии внутреннего механизма формирования наукоемкости, в основу понимания ее сущности был положен затратный подход и под этим термином стала пониматься система показателей, отражающих стороны научного потенциала. В традиционном понимании под наукоемкостью подразумевается доля участия науки в создании того или иного вида продукции (услуги)3. При этом авторами выделяется понятие наукоемкости на макро- и микроуровне (табл. 1). Так, Е.В. Богатова считает, что на макроэкономическом уровне наукоемкость – отношение внутренних затрат на разработки и исследования к ВВП4. Такие авторы как Г.В. Осипов, Л.Э. Миндели дают следующее определение данному понятию: «отношение величины расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы к базовому показателю результата деятельности предприятия или отрасли»5. А.Е. Варшавский полагает, что наукоемкость как экономический показатель отражает расходы на науку в расчете на единицу валовой, товарной или отгруженной продукции6. Коноплицкий В.А. и Филина А.И. считают, что наукоемкость продукции является показателем, отражающим пропорцию между научно-технической деятельностью и производством, т.е. отражает величину затрат на научные исследования и разработки, приходящуюся на единицу продукции7. Таблица 1 Подходы к пониманию сущности категории «наукоемкость» № п/п Автор Определение категории Отличительный признак 1. Е.В. Богатова, Г.В. Осипов, Л.Э. Миндели Отношение затрат на разработки и исследования к ВВП или к базовому показателю результата деятельности отрасли Макроэкономический уровень 2. А.Е. Варшавский, В.А. Коноплицкий, А.И. Филина Расходы на НИОКР, приходящиеся на единицу продукции Мироэкономический уровень 3. А.В. Фомина, Б.Н. Авдонин и др. Доля расходов на НИОКР в расчете на одного работающего в отрасли Трудовая наукоемкость В качестве корреспондирующих показателей при идентификации наукоемкости многие исследователи (А.В. Фомина, Б.Н. Авдонин, А.М. Батьковский, П.А. Кульвец, С.Ю. Зуев) используют также «трудовые» критерии (трудовая наукоемкость). При таком подходе наукоемкость определяется как доля расходов на НИОКР в расчете на одного работающего в отрасли или как отношение количества научных сотрудников к общей численности занятых в отрасли либо только к численности промышленно-производственного персонала и т.д. На микроуровне наукоемкость по кадровой составляющей оценивают, как долю персонала, занятого в науке, в общем количестве работников8. Как следствие считается, что в наукоемких отраслях выше цена труда и отдача от него – производительность труда. Кроме того, по мнению Ловтакова А.В., существует связь между изменением уровня наукоемкости и капиталоемкости9. При этом, скорее всего, автор имел в виду экономику, основу которой составляет промышленное производство, поскольку именно в этом случае рост инвестиций в основные фонды является следствием научно-технического прогресса – с одной стороны и стимулирует его – с другой. В то же время стоит отметить, что информационная (цифровая) экономика, на пути к которой мы находимся, предполагает развеществление знаний и в этом случае связь наукоемкости с затратами на основной капитал становится спорной. Далее следует уточнить сущность понятия наукоемкой продукции. Отметим, что продукция считается ресурсоемкой в том случае, если в себестоимости указанной продукции доля затрат на фактор производства (капитал, труд, энергию, науку и другие) выше, чем средняя доля соответствующих затрат в себестоимости продукции других производителей, отраслей экономики10 либо даже государств. На сегодня продукция относится к наукоемкой, если доля затрат на НИОКР в ней составляет не менее 3,5-4,5%. Отрасль считается наукоемкой, если показатель наукоемкости выше среднего уровня по промышленности либо отдельной ее подотрасли, например, обрабатывающей промышленности. Такое превышение должно составлять 1,2-1,5 раза по сравнению со среднемировым для индустриально развитых стран11. В США в конце 1970-х гг. к наукоемким относили отрасли, объем затрат на НИОКР в которых превышал 2,36% от добавленной стоимости12. Таким образом, данные барьерные критерии наукоемкости не являются всеобщими. В разных странах отличаются критерии и методики отнесения продукции к наукоемкой и методики подсчета затрат на НИОКР. Кроме этого, выделяются понятия наукоемкость отрасли, производства, предприятия, отдельного рабочего места, а также наукоемкость экономики в целом. Признаки наукоемкости отраслей [2]. • комплексный характер, позволяющий решать все проблемы создания техники от научных исследований и опытно-конструкторских работ до серийного производства и эксплуатации (полный цикл инноваций); • сочетание целевой направленности исследований, разработок и производства на конкретный результат с перспективными направлениями работ общесистемного, фундаментального назначения; • высокий научно-технический уровень продукции, не имеющей зарубежных аналогов или не уступающей им (создание новшества); • большой объем НИОКР, выполняемых НИИ, КБ и заводами, в результате чего у последних значительные производственные мощности загружаются выполнением экспериментальных образцов продукции, их доводкой в течение всего времени производства из-за конструктивных изменений и модификаций. Такой характер производства требует установления прочных связей между участниками создания техники, органического соединения их в единый научно-производственный комплекс; • доминирование процесса изменения технологии над стационарным производством и связанная с этим необходимость регулярного обновления основных производственных фондов, развития опытно-экспериментальной базы (доминирование инновационного процесса над производственным); • значительная продолжительность полного жизненного цикла техники, достигающая для некоторых ее видов 20 и более лет, что усложняет управление производством из-за запаздывания во времени эффекта управляющих воздействий и повышает ответственность за выбор стратегии развития; • политемность исследований и разработок, диверсифицированность и многономенклатурность производства (многовариантность инновационных идей); • высокая динамичность развития производства, проявляющаяся в постоянном обновлении ее элементов (объектов исследований, разработок и производства, технологий, схемных и конструктивных решений, информационных потоков и т.д.), изменении количественных и качественных показателей, совершенствовании научно-производственной структуры и управления. Динамичность выпуска продукции во времени усложняет задачу равномерной загрузки и использования потенциала производства; • разветвленная внутри- и межотраслевая кооперация, вызванная сложностью наукоемкой продукции и специализацией предприятий и организаций (инновационная деятельность); • высокая степень неопределенности (энтропии) в управлении самыми современными разработками, по которым при принятии решений используются прогнозные оценки технологий будущего. Создание качественно новой продукции, как правило, осуществляется параллельно с разработкой основных компонентов (схемных и конструкторских решений, физических принципов, технологий и т.п.). Достижение заданных технических и экономических параметров этой продукции характеризуется в общем случае высокой степенью научно-технического риска. Риск в создании новых компонентов системы диктует стратегию, основанную на поисковых исследованиях в фундаментальных и прикладных областях науки и техники, на разработках альтернативных вариантов компонентов. Однако эта стратегия может привести к значительному увеличению затрат ресурсов, целесообразность которых не всегда оправдана (вероятностный характер инноваций); • интенсивный инвестиционный процесс – важнейший фактор достижения целей исследований и разработок высокого научно-технического уровня, сопровождающий реализацию крупных проектов; • наличие уникальных коллективов с большой долей ученых, высококвалифицированных инженерно-технических работников и производственно-промышленного персонала в общей численности занятых в разработках и производстве (кадровая составляющая инновационного потенциала). Характерными особенностями наукоемких отраслей, определяющими их роль в экономике в целом, объективно являются (по Фёдорову С.Ф.)13: 1) темпы роста, в 3-4 раза превышающие темпы роста прочих отраслей хозяйства; 2) большая доля добавленной стоимости в конечной продукции; 3) повышенная заработная плата работающих; 4) крупные объемы экспорта и, что особенно важно, высокий инновационный потенциал, обслуживающий не только обладающую им отрасль, но и другие смежные отрасли экономики. 2. Перечень наукоемких и технологичных отраслей [3]. В соответствии с [3] й в состав высокотехнологичных отраслей включаются группы отраслей высокого технологичного уровня и среднего высокого технологичного уровня. Отрасли высокого технологичного уровня (с кодом по ОКВЭД): 21 Производство лекарственных средств и материалов, применяемых в медицинских целях 26 Производство компьютеров, электронных и оптических изделий 30.3 Производство летательных аппаратов, включая космические, и соответствующего оборудования Отрасли среднего высокого технологичного уровня: 20 Производство химических веществ и химических продуктов 27 Производство электрического оборудования 28 Производство машин и оборудования, не включенных в другие группировки 29 Производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов 30 без 30.3 Производство прочих транспортных средств и оборудования, исключая 30.3 32.5 Производство медицинских инструментов 33 Ремонт и монтаж машин и оборудования Наукоемкие отрасли: 50 Деятельность водного транспорта 51 Деятельность воздушного и космического транспорта 61 Деятельность в сфере телекоммуникаций 62 Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги 63 Деятельность в области информационных технологий 64 Деятельность по предоставлению финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению 65 Страхование, перестрахование; деятельность негосударственных пенсионных фондов 66 Деятельность вспомогательная в сфере финансовых услуг и страхования 69 Деятельность в области права и бухгалтерского учета 70 Деятельность головных офисов; консультирование по вопросам управления 71 Деятельность в области архитектуры и инженернотехнического проектирования; технических испытаний, исследований и анализа 72 Научные исследования и разработки 75 Деятельность ветеринарная 78 Деятельность по трудоустройству и подбору персонала 85 Образование 86 Деятельность в области здравоохранения 87 Деятельность по уходу с обеспечением проживания 88 Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания В соответствии с п. 1 Указа Президента № 59614 предполагалось увеличение доли продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в ВВП к 2018 году в 1,3 раза относительно 2011 г. Фактически наблюдается рост показателя с 19,6 до 21,3%, т.е. в 1,085 раза (рис. 1). Рис. 1. Показатели динамики финансирования исследования и разработок, а также удельного веса продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей. Источник: Построено по данным Росстат [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rosstat.gov.ru/. Эволюция наукоемких и высокотехнологичных отраслей Исследования Н.Д.Кондратьева о цикличном развитии экономики [4]. Успешное развитие общественных систем зависит от периодически происходящих инновационных процессов, которые затрагивают не только область науки и технико-технологической сферы, но и тесно связаны с экономическими и социальными преобразованиями. Николай Дмитриевич Кондратьев закончил юридический факультет Петроградского университета. В 1920 г. он создал при Петровской сельскохозяйственной академии Конъюнктурный институт, который возглавлял до 1928 г. В этот период публикуются его экономические труды, получившие международное признание. В 1930 г. он был арестован и приговорен к восьми годам лишения свободы. Будучи в заключении Кондратьев продолжает научную работу. В сентябре 1938 г. был расстрелян. Реабилитирован в 1987 г. С его именем связано открытие длинных волн (Кондратьевских циклов) экономической конъюнктуры. Исследуя развитие стран Европы за период 100-150 лет, Кондратьев выделил три больших цикла: 1-й цикл – с начала 90-х гг. XVIII в. до середины XIX в. (текстильные фабрики, промышленная добыча каменного угля); 2-й цикл – с середины XIX в. до 1890-1896 гг. (угледобыча, черная металлургия, ж/д строительство, паровой двигатель); 3-й цикл – с 1896 г. по 1940-1945 гг. (тяжелое машиностроение, электроэнергетика, неорганическая химия, производство стали и электродвигателей); Причем в своих циклах Кондратьев выделял две фазы – повышательную и понижательную. Он показал, что перед повышательной фазой происходит оживление в сфере технических изобретений, после которого, на стадии промышленного подъема, их массовое внедрение в производство. Он показал взаимосвязь НТП с развитием большого цикла. Основную же причину существования больших циклов Кондратьев объяснял различными сроками функционирования разных хозяйственных благ (потребительские товары, орудия труда, здания), на производство которых необходимо потратить разное время, особенно, чтобы накопить капитал на их создание. Позже теория была развита и выделились следующие циклы: 4-й цикл – 1940-1980 гг. (производство автомобилей и др. машин, двигатели внутреннего сгорания, химическая промышленность, нефтепереработка, массовое производство); 5-й цикл – 1980-2020 гг. (развитие электроники, робототехники, телекоммуникаций, лазерной техники); 6-й цикл – … NBIC конвергенция (рис. 2). Рис. 2. Траектории 4-го и 5-го кондратьевских циклов Источник: Акаев А.В., Рудской А.И. ИКТ – ключевой фактор технологического прогресса и экономического роста на период до 2030 года. Доклад на международной научно-практической конференции «Управление инновациями – 2016» Кондратьев установил четыре тенденции в развитии больших экономических циклов: 1) перед началом и в начале повышательной волны каждого большого цикла наблюдаются глубокие изменения в условиях экономической жизни общества; они выражаются в значительных изменениях техники (чему предшествуют в свою очередь значительные технические открытия и изобретения), вовлечении в мировые экономические связи новых стран, изменении добычи золота и денежного обращения; 2) на периоды повышательной волны каждого большого цикла приходится наибольшее количество социальных потрясений (войн и революций); 3) периоды понижательной волны каждого большого цикла сопровождаются длительной и ярко выраженной депрессией сельского хозяйства; 4) период повышательной волны больших циклов средние капиталистические циклы характеризуются краткостью депрессий и интенсивностью подъемов; в период понижательной волны больших циклов наблюдается обратная картина.  Сегодня экономическая наука в целом определяет феномен больших циклов следующим образом: это конъюнктурные колебания продолжительностью 45-60 лет, проявляющиеся в динамике цен, выпуске продукции и показателях различных отраслей и сфер народного хозяйства, определяемых долгосрочным изменением тенденций спроса и предложения. Циклы длинной волны экономического развития и циклы технологического развития находятся в причинно-следственной связи: каждый экономический спад и последующая депрессия вызывали инновационный процесс, востребовавший новые технологии и тем самым стимулировавший очередную волну технологического подъема.  Достаточно широкое распространение имеет попытка объединения различных вариантов объяснения краткосрочных и долгосрочных изменений экономической активности в общую теорию экономических флуктуации (от латинского слова fluctuatio – колебание). При этом в рамках определенных направлений и школ современной экономической теории ученые изучают колебания хозяйственной конъюнктуры: • с целью выяснения коренных причин и факторов этих колебаний; • для прогнозирования развития отдельных секторов и отраслей хозяйства регионов и стран; для разработки стратегии и тактики поведения фирм в рыночной среде обитания; • для определения мер государственного воздействия на экономику с помощью таких форм макроэкономической политики, как антициклическая и антикризисная, инвестиционная и структурная, внешнеэкономическая и, наконец, политика занятости и экономического роста. Работы Н.Д. Кондратьева, которого американский ученый П. Друкер назвал экономистом номер один XX в., послужили толчком к началу серьезных исследований о роли инноваций в экономическом развитии. Кондратьев считал, что в течение примерно двух - двух с половиной десятилетий перед началом повышательной волны большого цикла наблюдается появление технических изобретений, которые находят применение в промышленной практике и подталкивают реорганизацию производственных отношений и начало повышательной волны больших циклов. Выводы Н.Д. Кондратьева легли в основу теории инноваций, разработанной Йозефом Шумпетером. Теория инновационных процессов Й. Шумпетера Австрийский экономист австрийского происхождения Йозеф Шумпетер (1883-1950) исследовал проблемы конъюнктуры, историю экономических учений и экономической системы. Ему принадлежит концепция экономической динамики и циклов, центральное место в которой отводится предпринимательской функции. Экономическая динамика основывается на распространении различных нововведений, которые инициируются действующими экономическими агентами. Шумпетер определяет экономического агента как предпринимателя, постоянно «вбрасывающего» в экономику новое и тем самым изменяющего само положение равновесия. Именно предприниматели вызывают рост и метаморфозы экономики, рискуя и изобретая новые комбинации использования факторов производства. Именно они способствуют выпуску новых товаров, более эффективно используют уже известные материалы, внедряют новые технику и технологии, осваивают новые рынки сбыта, переходят к более рациональным формам организации производства и управления им. Важнейшую роль в экономическом процессе Шумпетер отводил изменениям и инновациям, приводящим к замене старого новым в процессе свободного творчества. Познакомившись с теорией Н.Д. Кондратьева, Й. Шумпетер высоко оценил концепцию больших циклов конъюнктуры и ввел понятие «Кондратьевские циклы». Соединив свои разработки о роли предпринимателя в процессе экономического развития и теорию долгосрочных колебаний экономической динамики Кондратьева, Шумпетер создал теорию инновационных циклов, в которой длинноволновые колебания определил как одну из форм проявления экономической динамики, порождаемой инновационным процессом. По Шумпетеру, побудительным мотивом к поиску и внедрению новых комбинаций является прибыль, которая становится вознаграждением за нововведения. Определяющую роль здесь играет не конкуренция цен или качества, а конкуренция новых продуктов, технологий, источников снабжения, организационных форм. Вначале конкуренцией нововведений, способствующей росту продукции и прибылей, пользуется небольшое число предпринимателей, те, кто раньше других их использует. Когда нововведения распространяются, то производственные затраты выравниваются и прибыль исчезает. По мнению Шумпетера, центральным субъектом в процессе изменений внутри системы является предприниматель, который внедряет новшества в периоды спокойствия и равновесия. Такие нововведения приводят к нарушению непрерывности, требуют отказа от старого (продукты, формы организации и др.) в пользу непривычного нового и связаны с риском. Старое вытесняется – начинается процесс «созидательного разрушения». Однако концепция «созидательного разрушения» Шумпетера постепенно утрачивает былое теоретическое могущество, поскольку с ее помощью трудно объяснить новые экономические явления, порожденные современной динамикой глобализации, когда спад деловой активности может сопровождаться усиливающимся доминированием конкретной страны и внедрением передовых технологий и разработок в серийное производство при сокращении занятости в высокотехнологичных отраслях. Скорость экономических изменений в настоящее время настолько велика, а инерция экономического знания настолько сильна, что экономическая наука в ряде случаев просто не успевает за текущими изменениями. Наследие Й. Шумпетера продолжает активно изучаться учеными, которые представляют различные течения в экономической науке, причем каждый берет то, что представляет наибольшую ценность и наименьшую угрозу. Технологические уклады (С.Ю. Глазьев) [5, 6 и др.]. Теория длинных волн оставалась невостребованной более тридцати лет, экономисты стали активно интересоваться ей в конце 1970-х – начале 1990-х гг. Этот период характеризовался попытками найти базовую причину существования длинных волн. Анализом этих проблем занимались видные зарубежные и отечественные экономисты, которые высказали и обосновали положение о том, что именно крупные технологические сдвиги вызывают длинные (Кондратьевские) волны мировой конъюнктуры. Существенным вкладом в развитие инновационной теории в любой сфере деятельности можно считать разработку концепции технологических укладов (С.Ю. Глазьев), определяющих уровень конкурентоспособности продукции и реализующих целый комплекс базисных инноваций. Технологический уклад – это некоторая совокупность производств и технологий, находящихся примерно на одном и том же уровне развития и образующих такую экономическую систему, которая способна осуществлять процессы повышения производства и собственного расширения преимущественно за счет внутренних ресурсов. Технологические уклады характеризуются ядром, ключевым фактором и организационно-экономическим механизмом регулирования (таблица 1.). В таблице отражены пять характерных исторических этапов (технологических укладов) экономического развития, каждый из которых связан с внедрением новых научно-технических достижений своего времени (рис. 3). Таблица 1 Базовые технологические уклады №1 №2 №3 №4 №5 Период домини-рования 1770-1830гг. 1830-1880гг. 1880-1930гг. 1930-1980гг. От 1980-1990 до 2030-2040гг. Ключевой фактор Текстильные машины Паровой двигатель, станки Электродвигатель, сталь Двигатель внутреннего сгорания, нефтехимия Микроэлектронные компоненты Ядро уклада Текстильная промышленность, текстильное машиностроение, выплавка чугуна, обработка железа, строительство каналов, водяной двигатель Паровой двигатель, железные дороги, машино- (пароходо)- строение, станко- инструментальная промышленность, угольная, чёрная металлургия Линии электропередач, электротехническое и тяжёлое машиностроение, прокат стали, неорганическая химия Автомобилестроение, цветная металлургия товары длительного пользования синтетические материалы, органическая химия, переработка нефти Электронная промышленность, ЭВМ, программное обеспечение телекоммуникации, оптоволоконная техника, роботостроение, переработка газа, информационные услуги Преиму-щества Механизация, концентрация производства на фабриках Рост масштабов и концентрация производства на базе парового двигателя Повышение гибкости производства на основе электрификации, стандартизация производства, урбанизация Массовое и серийное производство Индивидуализация производства и потребления новая гибкость производства, экологизация экономического развития, деурбанизация на основе телекоммуникационных технологий Рис. 3. Смена технологических укладов Источник: [6] Взаимосвязь волн Кондратьева с технологическими укладами Фазы длинных волн объясняют смену технологических укладов (рис. 4 [6]). Рис. 4. Жизненный цикл доминирующего технологического уклада Источник: [6] Первая волна (1785-1835) сформировала технологический уклад, основанный на новых технологиях в текстильной промышленности, использовании энергии воды. Вторая волна (1830-1890) – ускоренное развитие железнодорожного и водного транспорта на основе паровых машин, широкое внедрение паровых двигателей в промышленное производство. Третья волна (1880-1940) – использование в промышленном производстве электрической энергии, развитие тяжёлого машиностроения и электротехнической промышленности на основе использования стального проката, новых открытий в области химии. Распространение радиосвязи, телеграфа, развитие автомобильной промышленности. Образование крупных фирм, картелей, синдикатов и трестов. Господство монополий на рынках. Начало концентрации банковского и финансового капитала. Четвёртая волна (1930-1990) – формирование мирового уклада, основанного на дальнейшем развитии энергетики с использованием нефти и нефтепродуктов, газа, средств связи, новых синтетических материалов. Период массового производства автомобилей, тракторов, самолётов, различных видов вооружения, товаров народного потребления. Широкое распространение компьютеров и программных продуктов. Использование атомной энергии в военных и мирных целях. Конвейерные технологии становятся основой массовых производств. Образование транснациональных и межнациональных компаний, которые осуществляют прямые инвестиции в рынки различных стран. Пятая волна (1985-2035) опирается на достижения в области микроэлектроники, информатики, биотехнологии, генной инженерии, использования новых видов энергии, материалов, освоения космического пространства, спутниковой связи и т.п. Происходит переход от разрозненных фирм к единой сети крупных и мелких компаний, соединённых электронной сетью на основе интернета, осуществляющих тесное взаимодействие в области технологий, контроля качества продукции, планирования инноваций. Предполагается, что с ускорением научно-технического прогресса период между сменами технологических укладов будет сокращаться. Каждый новый технологический уклад значительно увеличивал производственные возможности общества. Одновременно происходили большие изменения в организации производства. Разработка новых технологических достижений происходит и в настоящее время. Однако следует иметь в виду, что технологическая база общества многоукладна. В ней одновременно сосуществуют современный (преобладающий), уходящий, приходящий, зарождающийся, реликтовый уклады. Их соотношение формирует технологическую структуру экономики По мнению Ю.В. Яковца, автора концепции инновационного прорыва, в мире в течение ближайших 10-15 лет будет осуществлен переход к шестому технологическому укладу. Основой шестого уклада будет развитие биоинформатики, био- и нанотехнологий, фотоинформатики, глобальных информационных сетей и CALS-технологий (что соответствует развитию теории длинных волн). CALS-технологии – это единая стратегия правительства и промышленности, концентрирующаяся на перестройке бизнес-процессов в высокоавтоматизированный и интегрированный процесс управления жизненным циклом продукта. Главная цель этой технологии – сокращение времени продвижения на рынок, сокращение стоимости и повышение качества по всему жизненному циклу изделий. В России на сегодняшний день наличествуют третий, четвертый, пятый и шестой уклады. По оценкам специалистов, 50% промышленности относится к четвертому укладу, 4 % – к пятому и 1 % – к шестому. Литература: 1. Горидько Н.П., Чорою А.Е. Показатели наукоемкости и наукоотдачи: теория и дискуссионные моменты // Экономика и управление: проблемы и решения. – 2019. – № 3, том 7 (87). – С. 4-9. 2. Хрусталев Е.Ю. Проблемы организации и управления в наукоемких отраслях экономики России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 1. – С. 20-32. 3. Методика расчета показателей «Доля продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в валовом внутреннем продукте» и «Доля продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в валовом региональном продукте субъекта Российской Федерации» / Утверждена приказом Росстата от 15.12.2017 г. № 832. 4. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры. Доклады и их обсуждение в Институте экономики. – М.: Институт экономики, 1928. – 287 с. 5. Теория долгосрочного технико-экономического развития / С.Ю. Глазьев; Междунар. фонд Н.Д. Кондратьева. – М.: ВлаДар, 1993. – 310 с. 6. Глазьев С.Ю. Стратегия опережающего развития и интеграции на основе становления шестого технологического уклада // Партнерство цивилизаций. – 2013. – № 1-2. – С. 195-232. Раздел II Управление жизненным циклом инноваций и наукоемкой продукции Концепции жизненного цикла [1] Концепция жизненного цикла (ЖЦ) инноваций представлена в трудах таких российских ученых как С.П. Коноплев15, Г.Б. Шпак, И.В. Афонин16 и др. Согласно мнению Л.П. Куракова, «жизненный цикл нововведения – период времени от зарождения новой идеи, ее практического применения до морального старения идеи»17. Результатом реализации данной концепции жизненного цикла инноваций (Рис. 1) является «создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка»18. Рис. 1. Концепция жизненного цикла инноваций Согласно С.Ю. Ерошкину, «жизненный цикл технологий – упорядоченная во времени последовательность характерных состояний основных параметров технологии (конкурентные преимущества, производительность, качество и др.), начиная с замысла до завершения эксплуатации технологии»19. Жизненный цикл технологии имеет аналогичную с КЖЦ отрасли/организации/продукта20 модель S-кривой согласно модели жизненного цикла Arthur D. Little21. КЖЦ технологии согласно теории Arthur D. Little означает, что с усиливающимся исчерпанием конкурентоспособности технология проходит четыре фазы: становления, роста, зрелости и упадка (старения). Каждую фазу необходимо классифицировать в зависимости от значения конкурентоспособности технологии на технологические категории: • новаторские технологии: это технологии, которые, предположительно, первично внедряются на рынок. Они обещают фирмам, участвовавшим в их внедрении, высокие конкурентные преимущества; ключевые технологии: технологии, прочно закрепившиеся на рынке. Предприятиям, которые ими обладают, они позволяют иметь сильные конкурентные преимущества; • базисные технологии: те технологии, которые — в прошлом (либо совсем недавно) — были хорошо представление на рынке. Ими обладают значительное число конкурентов, базисные технологии не предлагают своим обладателям каких-либо существенных дифференцирующих преимуществ; • вытесняемые технологии: технологии, которые уже полностью (или большей частью) вытеснены с рынка технологиями-субститутами. На Рис. 2 представлена S-кривая жизненного цикла технологии. В связи с тем, что четвертый тип технологии некоторые европейские исследователи определяют как «технологии будущего», но большинство ученых формируют четвертый тип технологий как «вытесняемые с рынка» технологии, мы определили на этапе зрелости и упадка базисные технологии и — следующие за ними — вытесняемые с рынка технологии. Рис. 2. Кривая жизненного цикла технологии в зависимости от исчерпания ее конкурентного потенциала и стадии развития отрасли22 Необходимо отметить значение инноваций и разработок (ИР), находящихся в основе зарождения каждого типа технологии, на соответствующем этапе жизненного цикла отрасли: 1. Фаза становления: ИР играют решающую роль в формирование устойчивого бизнеса. 2. Фаза роста: ИР служат расширению деятельности бизнеса и защите его конкурентных преимуществ. 3. Фаза зрелости: ИР служат защите конкурентных позиций путем снижения затрат и омоложению бизнеса в его различных отдельных участках. 4. Фаза старения: ИР нацелены на снижение затрат с целью получения финансовых средств для функционирования компании. ЖЦ наукоемкой продукции [2] Согласно актуальным исследованиям, срок устаревания фундаментальной научной разработки в современных условиях ограничен периодом в 3-4 года. В условиях высочайшей конкуренции на промышленном рынке, обусловленной сниженным спросом в условиях кризиса, критический период времени, истекший с момента появления результатов научно-технической деятельности, обуславливающий первенство запуска разработки в производство, исчисляется месяцами и даже днями. Учитывая этот факт, можно сделать вывод о зависимости жизненного цикла наукоемкой продукции от стадии жизненного цикла результатов фундаментальных исследований, лежащих в ее основе. Различия этапов жизненного цикла наукоемкой продукции не ограничиваются только лишь различиями в показателях реализации. На различных этапах характерны кардинально отличающиеся друг от друга методы управления реализацией, задачи и проблемы. Период жизненного цикла продукции может отражаться на всех аспектах деятельности организации, включая корпоративную культуру и другие социальные аспекты деятельности предприятия. Для анализа процессов, происходящих на каждом из этапов цикла, очевидна необходимость обобщенной характеристики каждого из этапов по различным аспектам, связанным с реализацией продукта (Табл. 1). Такой анализ позволит оценивать с помощью критериев, на какой стадии сейчас находится продукт и близок ли момент перехода к следующему этапу жизненного цикла. Таблица 1 Характеристика этапов жизненного цикла наукоемкой продукции Характери- стики эта- пов Этапы жизненного цикла дорыноч- ный рождение рост зрелость кризис Первичные цели Выход на рынок Выжива- ние Ускоренный рост, развитие проектов Уникальность, образ Выживание, развитие Централь- ная проблема Нехватка ресурсов Нехватка финансов Ограничен- ность рынка, нехватка мощностей Нехватка мощностей, идей по расширению ассортимента Нехватка финансов Вторичные цели Выход на рынок Выжива- ние Ускоренный рост объемов Уникальность, систематический рост объемов Обслужива- ние Из таблицы видно, что, в отличие от текущего представления о жизненном цикле продукта, где стадия «внедрения» ассоциируется в том числе с дорыночным этапом деятельности, применительно к наукоемкой продукции на данном этапе существуют параметрические различия, позволяющие выделять данный этап как отдельный. Помимо этого, в моделях жизненного цикла этап падения подразумевает окончание выпуска данного изделия в целом, применительно к наукоемкой продукции при определенных условиях на стадии кризиса возможно продолжение выпуска изделия на других рынках, например, изделия, изначально разрабатывающиеся для военной промышленности и потерявшие актуальность, по прошествии срока сохранения секретности находят спрос на рынках гражданской продукции. Таким образом, характеристики стадий жизненного цикла наукоемкой продукции соответствуют скорее этапам реализации внедренческого проекта. Особенно это актуально на ранних стадиях реализации, таких, как, например, дорыночная, когда бизнес-процессы неформализованы и управление развитием продукта затруднено в связи с отсутствием формального менеджмента. Дополнительным фактором являются повышенные затраты на разработку наукоемкой продукции. Общие закономерности технологической динамики [3] Максимально возможная величина количественно измеримого технологически значимого параметра, которой позволяет достичь применение данной технологии, называется ее технологическим пределом. Наличие технологических пределов ограничивает количественные возможности технологий, применяемых при производстве тех или иных продуктов труда. Например, при стрельбе из лука дальность стрельбы можно увеличивать лишь до известного предела, а для того, чтобы превзойти этот предел, надо уже не совершенствовать лук, а изобретать порох. Таким образом, наличие технологических пределов обеспечивает смену технологий, применение все новых, более совершенных технологических приемов для решения прежних технических проблем. Процесс развития каждой технологии в самом общем, приблизительном, виде описывается логистической кривой, определяемой дифференциальным уравнением вида: (1) где t – параметр, выражающий совокупные затраты общества на развитие данной технологии (это могут быть затраты времени, денег или любого другого ресурса, измеряемого в каких угодно единицах – например, в человеко-часах или джоулях); y (t) –технологически значимый результат, достигаемый данной технологией (он также может быть выражен в натуральных или стоимостных единицах),  –положительная постоянная (параметр «масштаба»), определяющая крутизну подъема данной кривой, k1 и k2 –положительные константы, ограничивающие (соответственно снизу и сверху) технологически значимый результат функционирования данной технологии (Рис. 3). При этом k1 – это нижняя граница y (t), выражающая исходные, стартовые, предельно низкие возможности технологии, а k2 – ее технологический предел, характеризующий максимально высокие ее возможности. Рис. 3. Логистическая (S-образная) кривая С увеличением затрат (в какой бы форме они ни измерялись) на освоение и совершенствование данной технологии ее технологически значимый результат может лишь возрастать, поэтому y (t) представляет собой функцию, монотонно растущую на всей области ее определения. Тот факт, что первая производная (скорость роста) величины y, согласно уравнению (1), прямо пропорциональна отрыву этой величины от ее стартовых возможностей, означает, что y (t) растет тем быстрее, чем больше этот отрыв. Величины такого рода называются кумулятивными, они способны кумулироваться, т. е. накапливаться (латинское слово «аккумулятор» означает «накопитель») и в каждый момент времени образуют известный фонд, объем которого прирастает со скоростью, пропорциональной уже накопленной его величине. Таким образом, логистическая (S-образная) кривая, описывающая жизненный цикл каждой отдельной технологии (Рис. 1), может рассматриваться как модель динамики различных величин, показывающих кумулятивный рост с насыщением. Именно такими, кумулятивно растущими, величинами описывается не только динамика отдельных технологий, но и научно-техническое развитие общества в целом. Д. Кондратьев указывал23, что уровень техники как величина, допускающая количественное измерение и оказывающая количественно измеримое воздействие на элементы хозяйственной жизни, есть величина кумулятивная, динамика которой подчиняется закону, выражаемому дифференциальным уравнением вида (1). Время от времени в обществе совершается процесс замещения технологий, то есть смены господствующей технологии, в соответствии с которой производится основная часть всей массы данного продукта. Вытеснение технологии из производственных процессов и ее замена более прогрессивной называется технологическим сдвигом (Рис. 4). Рис. 4. Динамика технологических сдвигов Производственный потенциал замещающей технологии и временной резерв ее конкурентоспособного развития определяются сравнением ее технологического предела с пределом замещаемой технологии. Разность этих технологических пределов в самом общем виде служит количественной мерой данного технологического скачка. Если они не близки (хотя бы по сравнению с разницей технологических пределов, наблюдавшейся при предшествующем технологическом сдвиге), то можно предположить, что замещающая технология находится достаточно далеко от своих предельных возможностей, а если это так, то функционирующим в данной отрасли агентам нет необходимости срочно предпринимать очередной технологический рывок. Процесс замещения технологий может протекать более или менее быстро. В зависимости от этого всякий процесс технологической замены характеризуется более или менее длительным периодом отсутствия ведущей технологии в данной отрасли, когда обреченность старой технологии и ее несоответствие общественно нормальным условиям производства уже очевидны, а новая технология, способная занять ее место, еще недостаточно распространена либо еще не определилась среди претендующих на эту роль нескольких конкурирующих технологий. Такой период называется периодом технологического разрыва. «Зодиакальная» модель жизненного цикла технологий [3] Жизненный цикл технологических нововведений представляет собой совокупность последовательно сменяющих друг друга различных этапов инновационного процесса. Кратко охарактеризуем каждый из этих этапов и сопутствующие им экономические риски. 1. Этап идеи. На этом этапе происходит осознание необходимости нововведения, рождаются первоначальные идеи его осуществления. Основной риск данного этапа – неверная оценка потребностей в той или иной технологии (продукте или процессе). 2. Этап воплощения. Это этап конструктивной реализации предложенных идей в технологических решениях и принципах. Не любая технология, в которой возникла потребность, способна воплотиться в конкретное техническое решение на данном уровне развития производительных сил. Например, потребность в шапке-невидимке возникла давным-давно, иначе бы этот волшебный предмет не был неотъемлемым элементом народных сказок, причем у разных народов мира. Тем не менее, как это сделать – никто не знает, нет конструктивного воплощения. Но когда-то и мечта о ковре-самолете оставалась лишь мечтой, однако со временем воздушные перелеты стали не просто доступны человеку, но и превратились в обычный способ перемещения в пространстве, характеризующий современный образ жизни. На этапе конструктивного воплощения возникает множество рисков, связанных с техническими обстоятельствами. Это один из критически важных этапов жизненного цикла любой технологии. Например, первые паровозы и автомобили не могли сдвинуться с места. На данном этапе происходит первоначальный отсев высказанных идей, технологическое воплощение которых оказалось по тем или иным причинам невозможным или неудачным. Основными рисками являются невозможность технологического воплощения выдвинутой идеи, отсутствие приемлемых технологических решений, а также неверная технологическая оценка результатов проведенных исследований. 3. Этап обоснования. Здесь происходит экономическая оценка и обоснование полученных технических разработок. Речь идет не о конструктивной новизне, а об эффективности рассматриваемых инноваций. Банальная истина, о которой, тем не менее, не следует забывать: нововведение внедряется в жизнь не тогда, когда инженеры и технологи сказали, что это ново, актуально и практически осуществимо, а тогда, когда экономисты сказали, что это выгодно. Данный этап завершается составлением предварительного варианта бизнес-плана по реализации разрабатываемого нововведения (внедрение новой технологии, выпуск нового продукта, применение новой техники и т. п.). Основной риск данного этапа заключается в неверном проведении расчетов, направленных на оценку эффективности технологий, подлежащих дальнейшей разработке. Ошибки могут быть связаны как с излишним оптимизмом, чреватым серьезными потерями для фирмы-разработчика, так и с неоправданным пессимизмом, побуждающим руководство компании отбросить перспективные разработки, что чревато угрозой «атакующих» действий со стороны конкурентов, которые проводят аналогичные исследования. 4. Этап сопоставления. Варианты, прошедшие технико-экономическую экспертизу на предшествующем этапе, сопоставляются с существующими (предшествующими) аналогами. Дальнейшему рассмотрению подлежат только те, которые выдержали сравнение с предшествующими аналогами и оказались в том или ином смысле лучше своих предшественников. Разумеется, необходимо сопоставлять предлагаемое нововведение не только с аналогами, ранее разработанными данной фирмой, но и с теми аналогами, которые предлагались и внедрялись ее конкурентами. Основной риск – наличие конкурентоспособных аналогов, отсутствие патентоспособных результатов проведенных исследований, а также неверно проведенное сопоставление разрабатываемого нововведения с предшествующими аналогами, слишком переоценивающее или, наоборот, недооценивающее его возможности. 5. Этап испытания. Здесь осуществляется пробный выпуск, практическое испытание нововведения, точнее, тех его вариантов, которые не были отсеяны на предыдущем этапе. Это крайне ответственный этап в жизни каждой технологии: от подготовленности, продуманности различных деталей испытания, даже не имеющих прямого отношения к конструктивной реализации нововведения, решающим образом зависит ее судьба. Основной риск заключается в неправильной подготовке испытания, чаще всего – это акцент на второстепенных деталях (например, дизайн или упаковка) в ущерб основным характеристикам изделия, которые должны в дальнейшем определить рыночную судьбу данного нововведения. В частности, нарушение правил стандартизации и сертификации изделий (в том числе экологических и эргономических требований), а также несоблюдение требований патентной чистоты способны погубить даже очень перспективную и технологически совершенную разработку. 6. Этап внедрения. В случае успешного прохождения испытаний начинается массовое включение нововведения в производственный процесс, например, серийное производство изделий согласно новым технологическим принципам. На данном этапе инновация изменяет рыночное поведение предприятия, оказывает существенное воздействие на процесс его функционирования. Данный этап характеризуется множеством рисков различного рода. Одним из важных аспектов является правильная защита информации, овеществленной во внедряемом нововведении. В частности, патентование на ранних сроках, когда еще не приняты меры по защите рынка, может привести к значительному ущербу конкурентоспособности итогового продукта (например, вследствие утечки информации). Если же процедура оформления патента отложена на долгий срок, это может привести к тому, что аналогичная разработка окажется запатентована конкурентами. Прибавим к этому риски, связанные с ошибками, допущенными при разработке маркетинговой концепции: неправильное определение цены, неправильный выбор рыночной ниши и целевых групп потребителей, ошибочные представления о характере спроса на данный продукт (в частности, о степени эластичности спроса по цене), неверная оценка возможностей конкурентов, неправильная организация сбытовой сети, ошибки в проведении рекламной кампании. 7. Этап адаптации. Здесь происходят сбор и обработка информации о реакции рынка (внешней среды) на внедренное нововведение и частичная адаптация рыночной тактики предприятия к сложившейся внешней среде. Основной риск данного этапа – неверная интерпретация рыночных сигналов, характеризующих реакцию рынка на данное нововведение. 8. Этап модификации. После считывания рыночных сигналов наступает пора на них отреагировать. На данном этапе происходят конструктивные изменения нововведения в соответствии с потребностями рынка, его модификации, способные лучше (по сравнению с исходным вариантом нововведения) приспособиться к требованиям рынка. Иногда на данном этапе не приходится осуществлять конструктивную доработку. В некоторых случаях возникает несколько разных модификаций нововведения, каждая из которых имеет самостоятельную рыночную судьбу. Основным риском является неверная оценка ресурсов (финансовых, материальных, временных и прочих), необходимых для успешной доработки нововведения, для создания конкурентоспособных модификаций. 9. Этап распространения. Применение данного нововведения в тех или иных его вариантах становится массовым в пределах данного локального рынка, увеличивается выпуск продукции, удешевляется единица продукта. Данный этап заканчивается, когда применение нововведения уже не позволяет извлечь избыточную прибыль и обеспечивает условия производства, соответствующие общественно нормальным. На этом этапе фирмы-новаторы завершают бизнес-планирование разработки и внедрения данного нововведения, отныне этот процесс становится уделом фирм-имитаторов. Основной риск состоит в том, что применение данного нововведения (продукта или процесса) практически полностью выходит из-под контроля фирмы-разработчика. Это значит, что фирма-новатор должна идти на шаг впереди своих конкурентов (реальных или потенциальных) и готовиться предложить новые возможности усовершенствования или замены успешно внедренного нововведения. 10. Этап зрелости. В этот период нововведение находит свое оптимальное производительное применение, что становится возможным благодаря его воздействию на развитие смежных, сопряженных и замещающих производств и технологических процессов. Тем самым, нововведение становится органической составной частью соответствующего технологического уклада. На этом же десятом этапе обычно осознается конструктивная ограниченность нововведения, обнаруживаются технологические пределы, принципиально ограничивающие его возможности. Большинство фирм-разработчиков заинтересовано в продлении этапов распространения и зрелости, в максимально долгом использовании предлагаемых ими разработок, что позволяет этим фирмам-новаторам в течение длительного периода получать инновационную ренту от предложенных ими нововведений. Риск заключается в быстром старении инновации, появлении более совершенных аналогов, в том числе и благодаря возможности удовлетворения тех же самых потребностей при помощи иных технологических средств. 11. Этап насыщения. В этот период обнаруживается непригодность данного нововведения для решения новых технологических проблем, стоящих перед развитием производства. Предпринимаются попытки принципиально новых усовершенствований нововведения, в результате которых прежние технологические принципы дают начало новым идеям. 12. Этап замещения. Это период спада в развитии данной технологии, когда нововведение, уже не обеспечивающее общественно нормальных условий производства, покидает производственный процесс. Обобщенная схема жизненного цикла нововведения представлена на Рис. 5. Рис. 5. «Зодиакальная» схема жизненного цикла технологий Обратим внимание на тот факт, что условная «линия горизонта» на Рис. 5, отделяющая первые шесть этапов жизненного цикла от последних шести этапов, разграничивает нововведение как «вещь в себе» и нововведение как «вещь для нас». Рассмотренные ранее логистические (S-образные) модели жизненного цикла технологий охватывают лишь последние шесть этапов приведенной «зодиакальной» схемы, когда нововведение «выходит на свет», переходя от этапа внедрения к этапу адаптации, предполагающему первую реакцию внешней среды на его существование. До этого момента бессмысленно говорить о каком бы то ни было эффекте от развития технологии, тем более – сопоставлять этот эффект с затратами, а именно на этом сопоставлении базируются логистические модели развития технологий и технологических укладов. «Вершина» жизненного цикла технологии, точка ее наивысшего расцвета – это момент между 9-м и 10-м этапами развития. Именно этот момент следует максимально продлевать фирмам, доходы которых основаны на продаже, распространении и применении данной технологии. Наоборот, самое «темное» место жизненного цикла – переход от 3-го к 4-му этапу. В этот момент ошибочное мнение всего двух-трех экспертов, неверно составивших или оценивших предварительный бизнес-план, способно поставить крест на развитии целого направления исследований или на разработке технологического принципа, либо, напротив, дать ход нежизнеспособной, бесперспективной идее, разработка которой обернется катастрофическими убытками. Описанные этапы жизненного цикла нововведений можно сгруппировать в четыре фазы, выражающие логику внутренней (технологической) динамики нововведения: этапы 1–3 – зарождение, этапы 4–6 – освоение, этапы 7–9 – диффузия, этапы 10–12 – старение. Двенадцать этапов жизненного цикла технологических нововведений можно также условно разбить на три стадии, выражающие логику внешней (экономической) динамики нововведения, логику взаимодействия инновационного процесса со средой, в которой он протекает. Первая стадия (этапы 1–4) характеризует дорыночный период разработки нововведения (до момента выхода на рынок). Вторая стадия (этапы 5–8) описывает собственно выход на рынок, а третья стадия (этапы 9–12) содержит информацию о рыночной судьбе нововведения, о последствиях его внедрения в производство. Управление жизненными циклами технологических нововведений требует пристального внимания хозяйствующих субъектов ко всем трем стадиям жизненного цикла. Между тем, практика показывает, что многие компании, в особенности США и Западной Европы, заметно страдают от недооценки первой стадии цикла и связанных с ней управленческих решений. В отличие от них, японские фирмы, как правило, точнее определяют момент выхода на рынок, грамотно используя скрывающиеся в данной сфере значительные резервы и сокращая примерно вдвое продолжительность первой стадии данного цикла. Именно японские специалисты ввели в научный оборот термин, описывающий полное время прохождения первой стадии жизненного цикла – от идеи до момента выхода на рынок. В Японии, а затем и во всем мире, этот период называют ТАТ – по первым буквам английского словосочетания "turn around time" (время оборота вокруг себя). Одним из последствий долговременного и успешного опыта, накопленного японскими компаниями в данной области, стал тот факт, что в Японии весь исследовательский цикл от фундаментальных до прикладных НИОКР осуществляется, как правило, одной и той же компанией, вопреки тенденции к углублению разделения труда в сфере НИОКР, преобладающей в мировом хозяйстве в целом. Напомним, что коэффициент выбытия основного капитала в экономике наиболее развитых стран мира составляет 4–4,5 %, а по отдельным отраслям достигает 7–9 %. Сроки службы основного капитала в развитых странах составляют в среднем 8–10 лет, время морального устаревания технологических схем – 6–8 лет, сроки замены моделей технологического оборудования – 3–6 лет. Жизненные циклы различных нововведений, осуществляемых фирмами в одной и той же технологической сфере, всегда взаимно накладываются, перекрываются друг с другом. Следующее нововведение начинает разрабатываться тогда, когда жизненный цикл предшествующего еще не завершен. В этом смысле предложенная схема жизненного цикла весьма удобна для диагностики технологического состояния различных фирм, для оценки соответствия их действий объективным темпам технического прогресса в данной области. Если технологическое воплощение следующего нововведения, осуществляемого фирмой (второй этап), совпадает по времени с пятым этапом (пробным испытанием) предыдущего нововведения, то фирма опережает события, она находится в числе технологических лидеров, работает на острие технического прогресса, и ее задача заключается в извлечении максимальных выгод из технологического лидерства (стратегия прорыва). Если второй этап жизненного цикла следующего нововведения приходится на восьмой этап предшествующего (этап его модификации), то такая ситуация соответствует общественно нормальному уровню темпов технологического развития, фирма идет в ногу с техническим прогрессом, и ее задача – прочное удержание позиций в данной области и выход в число научно-технических лидеров (стратегия эволюционного развития). Если же технологическое воплощение следующего нововведения, разрабатываемого фирмой, соответствует по времени этапу насыщения (одиннадцатому этапу жизненного цикла) предшествующего нововведения, – это значит, что данная фирма отстала, она не владеет новейшими технологическими достижениями в своей области и не видит существующих в ней актуальных технологических проблем. Ее основная задача заключается в ликвидации технологического отставания от основных конкурентов, в овладении текущей информацией о технологическом состоянии занимаемой ею рыночной ниши (стратегия выживания). Разумеется, применение зодиакальной схемы в качестве инструмента стратегического менеджмента возможно только применительно к наукоемким фирмам, которые при известных условиях способны осуществлять управление полным жизненным циклом нововведений, а не только отдельными его этапами. В реальной экономике часто возникают ситуации, когда разные этапы жизненного цикла осуществляют различные агенты, чья специализация предполагает наиболее высокую степень профессионализма в реализации узкого круга функций, связанных с инновационной динамикой. Кроме того, применение зодиакальной схемы как средства диагностики состояния наукоемких фирм предполагает, что различные этапы жизненного цикла одного и того же нововведения не слишком сильно разорваны во времени, что их чередование соответствует общественно нормальной периодичности, хотя в рыночной судьбе некоторых инноваций это может быть вовсе не так. Уровни готовности технологий [4, 5] Уровень готовности технологии (УГТ) – это характеристика соответствия конкретной технологии уровню ее зрелости от идеи до серийного производства, выражающаяся в определенном научном, научно-техническом или производственном результате, измеряемая соответствующими показателями результативности и соответствующая определенному диапазону вкладываемых бюджетных средств. Шкала уровней готовности технологии (шкала УГТ) – перечень стадий изготовления и проверки объекта разработки от идеи до серийного образца, изготовленного последовательно по лабораторной, опытной, промышленной полномасштабной технологии. Применение метрик уровней готовности при проектном управлении предполагает, что продвижение проекта невозможно, пока не будет успешно пройден предыдущий уровень готовности. Метрики уровней готовности позволяют оценить состояние работ по развитию и интеграции технологии, а также помочь в выборе технологии из нескольких технологий того же назначения для использования в разрабатываемой системе. Основной метрикой готовности является шкала уровней готовности технологии – УГТ (Technology Readiness Level, TRL). Первоначально шкала УГТ была разработана в NASA и включала уровни готовности технологии с 1-го по 7-й (УГТ1-УГТ7), затем Mankins24 в 1995 г. внес изменения в шкалу УГТ и расширил ее до 9 уровней – УГТ1-УГТ9. Шкала УГТ по методике, утвержденной Минобром [4] характеризуется уровнями от 0 - начальный уровень, до 9 - зрелый уровень готовности технологии (Табл. 2). Для определения уровня готовности технологии осуществляется анализ научных и научно-технических результатов, подтвержденных публикациями в научных изданиях индексируемых российскими и зарубежными реферативно-библиографическими базами данных, и (или) охраняемыми результатами интеллектуальной деятельности, а также оценкой наличия и полноты рабочей конструкторской, технологической и иной технической документации. Дополнительно возможно сопоставление с результатами анализа других доступных научно-информационных источников. Однако необходимо отметить, что УГТ в чистом виде не позволяет судить о рисках и ничего не говорит о вероятности достижения более высокого уровня. Определение риска (Risk Levels) предлагается путем непосредственного присвоения уровней доверия (Confidence) проектам/технологиям в зависимости от их готовности (Readiness Level) или риска. Для каждого уровня готовности уровень доверия задается умноженной на 100% условной вероятностью достижения УГТ9 (Табл. 3). Таблица 2 Описание уровней готовности технологии и их сопоставление с видами деятельности Уровень готовности технологии (УГТ) Краткое наименование Описание основных характеристик УГТ Научный и научно- технический результат N Вид научной/научно- технической/производственной деятельности 1 2 3 4 0 Фундаментальные исследования Неориентированные Определение возможности разработки новой технологии - Определение места новой технологии в системе научных представлений. - Определение возможности разработки новой технологии в существующих условиях. - Информация об открытых законах и закономерностях, новых теориях. - Определены физические законы и предположения, используемые в новой технологии. - Первые научные наблюдения, подтвержденные публикациями в журналах. 1 Ориентированные Оценка влияния новой технологии - Теоретическое обоснование применения технологии. - Выявление базовых принципов, лежащих в основе создания новой технологии. Новые знания о путях и методах решения задач. 2 Прикладные исследования Выбор технологической концепции - Формулирование концепции. - Научное обоснование концепции. - Поиск технологических подходов к реализации концепции. - Выявление преимуществ Перед альтернативными подходами. - Определение целесообразности дальнейшего развития технологической концепции и оценка рисков ее реализации. - Способы и методы применения открытых ранее явлений/знаний для решения практических задач. - Результаты изложены в научно-техническом отчете о научно-исследовательской работе. 1 2 3 4 3 Прикладные исследования Разработка и лабораторная проверка ключевых элементов технологии - Доказательства концепции. - Создание отдельных элементов технологии. - Лабораторные исследования отдельных элементов технологии, их моделирование. - Итоговый научно-технический отчет о результатах научно-исследовательских работ. - Патентование технических решений. 4 Экспериментальные разработки Проектные работы Опытно- конструкторские работы Технологические работы Опытно-конструкторская и/или технологическая разработка - Разработка технического задания - Интеграция конструкторских и технологических компонентов, проверка их совместимости. - Идентификация эксплуатационных характеристик, их экспериментальная проверка в лаборатории. - Макетный образец. - Конструкторская документация, программное обеспечение. - Экспериментальные образцы техники, изделия. - Лабораторные и технологические регламенты, документация. - Приемы и способы изготовления новых изделий. - Патентование технических решений. 5 Опытное производство и испытания Испытания изготовленных опытных образцов, технологических процессов в реальных условиях - Проверка в реальных условиях, сравнение с лабораторными данными. - Построена модель оценки затрат на производство. - Протоколы испытаний. - Корректировка документации. - Рабочая конструкторская технологическая документация. - Опытные образцы. 6 Испытания опытного образца в критических условиях - Прототип тестируется в критических условиях. - Проверка надежности работы разработанных изделий, процессов. - Эксплуатационная документация. - Эскизная, технологическая и конструкторская документация. 1 2 3 4 7 Создание опытно- промышленного образца Заводские испытания опытно-промышленного образца - Испытание полномасштабного образца в операционной среде. - Демонстрация опытно-промышленного образца. - Рабочая конструкторская документация на серийный выпуск. Этап освоения производства 8 Опытно-промышленное производство и сертификация Выпуск опытных изделий, их экспертиза и сертификация - Завершение всех испытаний. - Подтверждение соответствия объекта установленным требованиям. - Получение необходимой документации для производства. - Запуск пилотной линии производства. - Выпуск опытных изделий с низкой скоростью. 1) Сформирована вся необходимая документация для: - осуществления производства уникальных, мелкосерийных и серийных видов продукции и применения технологий (как совокупности способов и технических средств) для индивидуализации продукции, ее адаптации под нужды конкретного заказчика; - применения новых способов, методов, алгоритмов, которые могут быть защищены охраняемыми результатами интеллектуальной деятельности, и в дальнейшем широко тиражируемы в разнообразной продукции; - использования новых способов получения химических, биологических, фармакологических и других веществ и соединений. 2) Сертифицированный объект. 1 2 3 4 9 Производство Серийный выпуск изделий, внедрение технического процесса - Эксплуатация технологии в Окончательном виде (во всем диапазоне). - Полномасштабное серийное производство с возможностью полного выпуска в любых объемах с высокой скоростью. - Запуск технологических производственных линий для осуществления производства уникальных, мелкосерийных и серийных видов продукции с технологиями (как совокупности способов и технических средств), обеспечивающими индивидуализацию продукции, ее адаптации под нужды конкретного заказчика. - Применение новых способов, методов, алгоритмов, тиражируемых в разнообразной продукции. - Использование новых способов получения химических биологических, фармакологических и других веществ и соединений. Таблица 3 Уровни готовности технологии и уровень доверия достижения УГТ 925 Уровень риска Уровень готовности Описание готовности Уровень доверия 9 Продемонстрирована работа реальной системы в условиях реальной эксплуатации 100% 1 8 Создана штатная система и освидетельствована (квалифицирована) в летных условиях посредством испытаний и демонстраций 95% 2 7 Прототип системы прошел демонстрацию в эксплуатационных условиях 90% 3 6 Модель или прототип системы/подсистемы продемонстрированы в условиях, близких к реальным 80% 4 5 Компоненты и/или макеты подсистем верифицированы в условиях, близких к реальным 65% 5 4 Компоненты и/или макеты проверены в лабораторных условиях 45% 6 3 Даны аналитические и экспериментальные подтверждения по важнейшим функциональным возможностям и/или характеристикам выбранной концепции 30% 7 2 Сформулирована технологическая концепция и/или предполагаемые применения возможных концепций для перспективных объектов 12% 8 1 Выявлены и опубликованы фундаментальные принципы 5% 9 Сформулирована базовая идея 0% Литература 1. Гумерова Г.И., Шаймиева Э.Ш. К вопросу о концепции жизненного цикла технологий // Инновации. – 2008. – № 8 (118). – С. 71-75. 2. Управление разработкой наукоемкого продукта: учебное пособие / И.В. Ершова [и др.]. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2018. – 120 с. 3. Нижегородцев Р.М. Экономика инноваций. 2-е изд., ипр. и доп. – М.: Русайнс, 2016. – 154 с. 4. Методика определения уровня готовности технологий в рамках проектов ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014-2020 годы / Утв. Зам. Министра образования и науки РФ 11.07.2017 г. N ГТ-57/14вн. 5. Гранич В.Ю., Дутов А.В., Мирошкин В.Л., Сыпало К.И. Об уровнях готовноси технологий и применении калькулятора для их оценивания // Экономика науки. – 2020. – Т. 6. – № 1-2. - C. 6-10. Раздел III Управление компетенциями в наукоемкой компании Основные характеристики персонал-зависимого бизнеса [1] В организациях, которые мы относим к категории «человекоемкого», или «персонал-зависимого» бизнеса, речь идет о компаниях или отдельных подразделениях, в которых: 1) высокие общие издержки на персонал; 2) издержки на персонал значительно превышают капитальные издержки; 3) относительно невелики затраты на деятельность, направленную на повышение доходности в будущем. Компании различаются не только по типу ориентированности бизнеса, но и по типу создаваемой стоимости: одни создают текущую стоимость, деятельность других направлена на создание стоимости в будущем. В большинстве компаний сотрудники создают текущую стоимость (собирают компьютеры, ремонтируют лифты, продают автомобили). Однако существуют компании, где значительная доля персонала (или партнеров по аутсорсингу) занимается созданием будущей стоимости: они развивают интеллектуальный капитал или другие нематериальные активы (разрабатывают программное обеспечение нового поколения, создают новое лекарство, выстраивают брэнд). Компании с высокими издержками на персонал, ориентированные на создание будущей стоимости, отличаются от компаний, создающих сиюминутную стоимость. Прежде всего, в компаниях первого типа сложнее оценить производительность сотрудников на основании ежегодных финансовых отчетов – ведь работа, сделанная в этом году, может принести результаты через несколько лет. И хотя в них зачастую удается довольно точно измерить производительность всего персонала корпорации, методы оценки текущей производительности одного сотрудника или группы сотрудников дают менее точные результаты. Следовательно, разработчик программного обеспечения или ученый-фармаколог должны получать компенсацию, зависящую от производительности и назначаемую на долгосрочной основе, а не устанавливаемую ежегодно, как бонусы инвестиционных банкиров или менеджеров магазинов. Кроме того, если производительность персонала компании, производящей сиюминутную стоимость, в значительной степени зависит от повседневных управленческих решений, то организации, нацеленные на будущую стоимость, как правило, оказываются чувствительными к масштабам: когда объем затрат на НИОКР становится предсказуемым, эти инвестиции превращаются в фиксированные издержки, создающие все больший доход. Используя два признака: тип создаваемой стоимости (текущая/будущая) и тип ориентированности бизнеса (капиталоемкий/человекоемкий), мы получаем четыре категории компаний. Чрезвычайно интересно также представить в виде такой таблицы разные подразделения одной организации. Не меньше вопросов вызывают и традиционные способы измерения производительности персонала. Причина в том, что самые распространенные показатели (например, объемы продаж или прибыли в расчете на одного сотрудника) не всегда отражают истинное положение дел. Скажем, показатель объема продаж в расчете на одного сотрудника может существенно меняться под влиянием таких факторов, как аутсорсинг или инвестиции в основной капитал. Когда компания передает на аутсорсинг деятельность, в которой была занята половина ее сотрудников, а аутсорсинг стоит столько же, сколько выполнение работы внутри компании, объем продаж в расчете на одного сотрудника увеличивается вдвое, при том, что производительность остается неизменной. Точно также, если компания инвестирует в основной капитал и заменяет людей оборудованием (затраты на которое превышают издержки на персонал, ранее производивший эту работу), увеличение объема продаж в расчете на одного сотрудника может сопровождаться реальным падением производительности. Управление знаниями как инструмент развития человеческих ресурсов [2] В последние 20-25 лет произошли изменения в экономике и бизнесе, которые стимулировали интерес к управлению знаниями. К ним можно отнести следующие: 1. Знания становятся основным ресурсом экономического развития и роста. 2. Базирующиеся на знаниях отрасли становятся ведущими отраслями. 3. Знания занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг. 4. Управление знаниями трансформирует их в практику работы организаций. Поиск лучшего опыта и его использование становится ключевой стратегией развития организаций. 5. Управление знаниями систематизирует формы представления данных, стандартизирует алгоритмы осуществления рутинных операций, что позволяет сильно экономить время на поиск и обработку информации. 6. Управление знаниями формирует и развивает знания о клиентах с помощью построения соответствующих баз данных, профилей потребителей, систем поддержки продаж. Сегодня, когда знания представляют собой реальную власть, эта власть постепенно перемещается к потребителям, предоставляя им возможность заметно воздействовать на рыночное поведение продавцов и производителей. 7. Управление знаниями формирует и использует интеллектуальный капитал организации (человеческий, организационный, потребительский), повышает отдачу от использования имеющихся нематериальных активов, позволяет распространять результаты НИОКР на сходные проекты. 8. Управление знаниями создает условия для получения новых знаний и внедрения инноваций, содействует формированию инновационного климата, поддерживает конкретные инновационные проекты. Для успешного осуществления управления знаниями необходимы: • Хорошая технологическая инфраструктура, позволяющая с помощью коммуникаций эффективно переносить и распространять знания. • Высокая организационная культура, способствующая переносу знаний от одного работника и подразделения к другим. • Непрерывное и квалифицированное обучение персонала. ◦ Управление знаниями для каждой организации дает возможность: • Быстрее отвечать на требования клиентов с помощью более эффективных инновационных решений и препятствовать тому, чтобы клиенты искали эти решения у конкурентов. • Быстрее воплощать инновации в продукты с тем, чтобы предоставить их потребителям. • Использовать интеллектуальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную, отраслевую экспертизу. • Ускорять обучение и передачу навыков для персонала. • Экономить ресурсы за счет повторного использования однажды найденных решений. Особое значение приобретают подходы к управлению знаниями, которые уравновешивают и интегрируют организационные, человеческие и технологические компоненты знаний. Способность организации воспринимать знания, распространять их и действовать на основе этих знаний определяет ее способность обучаться. В последние десятилетия широкое распространение в мире получили концепция и практика непрерывного образования как комплекс мер, дающий возможность человеку учиться на протяжении всей жизни. «Умные» организации отличаются от прочих тем, что не просто дают возможность сотрудникам повышать квалификацию без отрыва от их основной деятельности, но и сами создают условия для этого, организуя соответствующие процессы максимально близко к рабочим местам своих сотрудников и стимулируя их к постоянному интеллектуальному и творческому росту. Управление знаниями в современной компании состоит из нескольких взаимосвязанных этапов и последовательно реализуемых процедур (рис. 1): 1 – генерация знаний (если эта процедура правильно организована, то менеджеры, по крайней мере, получают разумный ответ на вопрос о том, откуда берутся знания, на которых построена работа компании), 2 – формализация знаний (этот этап включает решение задач кодификации знаний, выбора надлежащей формы их представления, и по мере развития компании ответ на эти вопросы может претерпевать существенные изменения), 3 – сохранение и накопление знаний, 4 – преобразование знаний (выбор удобной формы их представления, диктуемый характером дальнейшего использования этих знаний в организации и теми функциями, которые призвана выполнить система управления знаниями), 5 – контроль знаний (организация доступа к знаниям и процедур обращения к ним), 6 – диффузия знаний, 7 – обновление знаний (данный этап предполагает организацию процессов выбраковки знаний и их упорядочения). Рис. 1. Схема управления знаниями Обратим внимание на тот факт, что ни на каком этапе управления знаниями нельзя забывать о механизмах использования этих знаний, однако среди перечисленных этапов наиболее тесно завязаны на этих механизмах «серединные» процедуры управления знаниями – формализация, преобразование и диффузия. Характер процедур управления знаниями в организации и качество этого управления определяет ее способность обучаться. Предпринимаемые многими наукоемкими корпорациями усилия по формированию единой внутренней информационно-коммуникационной среды являются важным шагом на пути к созданию современной системы управления знаниями, однако это лишь один из первых шагов. Необходимо добиваться того, чтобы система управления знаниями была направлена на решение следующих задач: ◦ стандартизацию бизнес-процессов, которые необходимо привести в соответствие с едиными стандартами, принятыми в корпорации, ◦ формирование банка возможных организационных, институциональных и управленческих решений, к которому можно обращаться в случае возникновения нештатных ситуаций, ◦ распространение высоких технологических стандартов, существующих в корпорации, на деятельность поставщиков (в частности, предприятий малого и среднего бизнеса), с которыми у предприятий, входящих в состав корпорации, складываются прямые длительные хозяйственные связи. Таким образом, правильно выстроенная система управления знаниями становится одним из элементов развития сотрудничества с предприятиями малого и среднего бизнеса, осуществляющими отдельные производственные или инфраструктурные функции, выносимые компанией на аутсорсинг. Частично эти предприятия малого бизнеса могут создаваться по инициативе самой компании путем отделения непрофильных активов. К такого рода «спин-оффам» разумно прибегать в случаях, когда передача функций вовне не угрожает устойчивости бизнес-процессов, протекающих в самой компании и ее организациях. Одной из форм взаимодействия крупной наукоемкой компании с малым и средним бизнесом является заключение контрактов на поставку определенных видов стандартизированной промежуточной продукции промышленного назначения, а также некоторых видов услуг (охрана, логистика, выставочная деятельность и проч.). Возможность поставок «извне» определенных комплектующих изделий, деталей, узлов, агрегатов, необходимых для создания на предприятиях компании современной высокотехнологичной продукции, должна определяться не дешевизной контракта на поставку, а совместимостью технологических процессов, в том числе технологических стандартов, принятых в компании и в организациях-подрядчиках. Тем самым, стратегия развития наукоемкой компании должна предусматривать возможность передачи определенных технологий предприятиям-подрядчикам с целью добиться надлежащей степени совместимости технологических процессов. Поэтому правильно сформированная система управления знаниями становится первым шагом на пути к реализации принципов, диктуемых стратегией открытых инноваций. Управление компетенциями является составной частью системы управления знаниями и должна строиться совместно с прочими составляющими (здесь и далее – см. [3]). Декомпозиция обобщенного процесса управления знаниями позволяет говорить о наличии пяти базовых процессов: • создание знаний; • выявление знаний; • организация знаний; • доступ к знаниям; • использование знаний. Декомпозиция обозначенного выше процесса управления знаниями представлена на рис. 2. Таким образом, становится очевидным, что управление знаниями представляет собой основу процесса формирования компетенций организаций, в этой связи для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ необходимо разработать алгоритм, с помощью которого можно будет выявлять посредством центра компетенций основные компетенции организаций. Рис. 2. Процессы управления знаниями Понятие и виды компетенций [3, 4, 5] Главным ресурсом наукоемкого бизнеса являются знания и опыт сотрудников, иначе говоря, их способность решать определенные задачи. С недавнего времени такие знания и умения стали обозначать термином «компетенции». Джон ван Маурик определяет компетенции как «результат коллективных усилий и учебы в организации, удовлетворяющий следующим требованиям: обеспечивает доступ на широкий круг рынков, приносит существенные выгоды клиентам, сложно имитируемый»26. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон27 определяют компетенции как свойство или ряд специфичных для конкретной организации свойств, позволяющих производить товары качеством более высоким, чем среднее качество, принятое в конкретной организации. С.К. Прахалад и Г. Хамел28 под компетенцией понимали способность, которую организация реализует особенно хорошо, или способность, имеющую определяющее значение для результатов фирмы. Базовыми пунктами любого описания компетенций, которое могло быть закреплено корпоративным регламентом любой организации, должно являться деление компетенций организации на внутренние и внешние, приобретенные или разработанные предприятием. Данный подход уже позволяет наложить некоторые ограничения на политику в сфере создания новых компетенций и принятия решения об их финансировании в случае недостатка ресурсов. Одновременно необходимо отметить, что пригодными для анализа являются только те внутренние и внешние компетенции, которые обеспечивают организации устойчивые конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, к таким компетенциям относятся те, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в отрасли. В качестве источников формирования внутренних и внешних компетенций для организации можно выделить нижеследующие источники (таблица 1). Таблица 1 Источники формирования внутренних и внешних компетенций Внутренние компетенции Внешние компетенции НИОКР (ноу-хау, уникальные технологии, патенты, лицензии и пр.) Связи с поставщиками и потребителя ми (агентами, дилерами и дистрибьюторами) Эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, применяемые методы бюджетирования, методы мотивации персонала) Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления) Квалифицированный персонал, который не легко найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами) Кроме того, экспертной литературе появились понятия «корневые компетенции», «отличительные компетенции», «сфера компетенций», «материальные и нематериальные компетенции» и другие. Стали различать компетенции по сферам деятельности: маркетинговые, организационные, технологические и т.д. В.В. Стреналюк в своей диссертации приводит схему типичных понятий (рис. 3). Практический интерес к представлению о компетенциях резко возрос с появлением работы К. Прахалада и Г. Хамела «Ключевые (стержневые) компетенции корпорации». В этой работе авторы выделили определяющую роль ключевых компетенций компании, которые могут создать компании реальное и устойчивое конкурентное преимущество. Авторы определили новое понятие «ключевая компетенция», и обозначили ее основные характеристики: • ценность для потребителя. Компетенций, используемых при создании продукта, много. Ключевой компетенцией является та, которая вносит наибольший вклад в потребительскую ценность, в повышение значимости продукта для потребителя. Это не означает, что клиент должен понимать сущность этой компетенции. Покупатели воспринимают преимущества, удобства и выгоды, которые им дает продукт, а не технические или организационные аспекты создания этого продукта; • дифференциация среди конкурентов. Ключевая компетенция должна отличаться от обычной, быть своего рода уникальной по сравнению с компетенциями, используемыми конкурентами; • широта применения. Ключевая компетенция должна быть применима для создания и вывода на рынки новых продуктов и услуг, принципиально отличающихся по характеристикам от уже создаваемых, что позволяет компании существенно расширить свое присутствие на мировых рынках. Данное определение стало классическим определением ключевой (базовой, корневой) компетенции компании (core competence, англ.), однако следует заметить, что способности, компетенции принадлежат, строго говоря, не компании, а её работникам. Ключевые компетенции, соответственно, принадлежат ключевым работникам. Следовательно, управлять необходимо именно компетенциями людей, работающих в компании. В целях повышения устойчивости компании к возможным колебаниям мировой конъюнктуры и достижения конкурентных позиций не на одном, а на нескольких новых отраслевых рынках, необходимо направить ключевую компетенцию на создание нового продукта или нового подхода к использованию продукта. Рис. 3. Схема соотношений основных понятий о компетенциях Ключевая компетенция позволяет создавать инновационные продукты, обеспечивает компании превосходство при выходе на глобальные рынки в условиях жесткой конкуренции. При таком подходе новый продукт обладает техническими параметрами, которые никто не может воспроизвести. Его цена, даже если она сравнительно высока, не имеет решающего значения для потребителя, поскольку аналога данной продукции на рынке нет. Российские ученые Белякова Г.Я. и Сумина Е.В.29 предложили определять ключевые компетенции как «не имитируемые конкурентами параметры внутренней среды, базирующиеся на основе эффективного взаимодействия элементов человеческого и организационного капитала, преобразующие факторы временного конкурентного преимущества и обеспечивающие рост рыночного капитала на основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия». Деление компетенций на ключевые и прочие носит условный характер, зависит от конкретных обстоятельств, рыночной конъюнктуры и других факторов. Компетенция, признанная сегодня ключевой, завтра может перейти в разряд базовых, и наоборот, малозначимая компетенция в частном вопросе может оказать решающее значение в развитии фирмы, что во многом обусловлено непредсказуемостью инновационных процессов. Предприятие должно обладать сведениями о максимальном числе своих компетенций, сохраняя возможность оперативно корректировать приоритеты развития, гибко подстраиваясь под требования рынка. В этом случае под компетенциями в широком смысле следует понимать все знания, умения, навыки и способности человека или группы людей, позволяющие им качественно выполнять работу, в том числе с использованием соответствующего оборудования и инструментов, направленную на разработку, производство, эксплуатацию и продвижение на рынок глобально конкурентоспособной продукции и оказание определенных видов услуг. Департамент труда США (DOL) разработал девятиуровневую модель компетенций передовых производств (AMCM). Модель компетенций представляет собой совокупность компетенций, которые определяют успешную работу в конкретных условиях. Модели компетенций являются основой для важных функций в области людских ресурсов, таких как набор персонала и прием на работу, обучение, развитие и управление производительностью. Модели компетенций могут быть разработаны для конкретных рабочих мест, групп рабочих, организаций, профессий или секторов промышленности. Модель DOL изображается как девятиярусная (или девятиуровневая) пирамида. Уровни с 1 по 4 представляют собой набор квалификационных областей, представленных в пирамиде блоками. Элементы компетенции для каждого из этих четырех уровней заключают в себе перечень знаний, навыков и умений, которые считаются необходимыми для успешной работы в сфере производства. Уровни с 1 по 3 представляют собой основополагающие компетенции, которые применяются во всех отраслях промышленности, занимающихся производством. Они состоят из: – компетенций личной эффективности работников; – академических (образовательных) компетенций; – компетенций рабочих мест. Уровень 4 – отраслевые технические компетенции – включает сквозные технические компетенции, необходимые для различных секторов производства. Модель обеспечивает большую детализацию (включая критически важные рабочие функции и области технического содержания как для начального уровня, так и для техник уровня практиков) для областей компетенции. Данные DOL заполняются только на уровнях от 1 до 4, в то время как остальные уровни (от 5 до 9) предназначены для компетенций конкретных секторов промышленности. Список ключевых компетенций небольших предприятий не превышает 3–4 пунктов, а крупных и глобальных корпораций – 15–20. Например, Группа Airbus определяет свои ключевые компетенции с целью реализации стратегии развития продуктов и услуг, при этом список ключевых компетенций постоянно развивается и меняется в соответствии со стратегией. Например, в 2014 г. был определен перечень из 19 ключевых компетенций, которые были представлены на уровне Группы Airbus и на уровне ее дивизионов в диапазоне от инженерных систем, качества и управления программами на уровне группы до более конкретных навыков, включая маркетинг и поддержку стареющего парка самолетов30. В работе Чемезова С.В. и др.31 сделан следующий шаг в развитии и практическом применении компетентного подхода. Дано определение объекта управления и сформулирована общая концепция управления технологическими компетенциями. В указанной работе определяется понятие уникальных технологических компетенций (УТК). Уникальная технологическая (техническая) компетенция - совокупность знаний, умений и навыков команды ученых и специалистов, позволяющая им создавать инновационные технологии и продукты для различных сфер применения, при этом технические характеристики указанных продуктов отвечают критериям глобального превосходства (превышают характеристики лучших мировых аналогов) или глобальной конкурентоспособности (сопоставимы с характеристиками лучших мировых аналогов). УТК отражает отличительное умение (способность) команды специалистов в компании наилучшим образом выполнять специфические действия в определенной технической области, что позволяет компании создавать новые конкурентоспособные технологии и продукты и лидировать на рынке. Как правило, УТК возникает на базе имеющихся технологических компетенций в процессе решения новых (нестандартных) задач и предполагает использование интеллектуального нешаблонного подхода для решения таких задач. УТК может передаваться через обучение. Управление компетенциями в наукоемкой компании [2] Управление компетенциями в современной компании можно представить в виде единства трех групп рутин (алгоритмов), каждая из которых имеет самостоятельный смысл и назначение, а именно – это управление выявлением компетенций, управление их наращиванием (формированием) и управление их сохранением, преобразованием и передачей (см. рис. 4). Согласно схеме рисунка 4, управление компетенциями можно условно представить как единство семи последовательных операций, каждая из которых направлена на решение частных задач: 1 – выявление потребностей в компетенциях; на этом этапе чаще всего руководство компании принимает предварительное решение о том, какие стадии жизненного цикла разрабатываемой технологии фирма будет сопровождать сама, а какие отдаст на аутсорсинг (краудсорсинг и т.д.) – на этом решении основывается спрос на компетенции, которые необходимо иметь внутри самой компании; 2 – кодификация требуемых компетенций: на этом этапе составляются или уточняются должностные инструкции, которые закрепляют определенные функциональные обязанности за сотрудниками, находящимися на соответствующих должностях тех или иных подразделений – соответственно, эти сотрудники должны обладать необходимыми компетенциями; 3 – подбор сотрудников; задача не в том, чтобы подобрать сотрудников, уже имеющих требуемый набор компетенций, а в том, чтобы подобрать людей, готовых и способных обучаться и трансформировать имеющийся у них круг компетенций таким образом, чтобы это принесло максимальную пользу с точки зрения обеспечения реализуемых в компании процессов; 4 – обучение сотрудников; это ключевой аспект управления компетенциями: как только фирма прощается с парадигмой закрытых инноваций, она немедленно сталкивается с тем, что не все необходимые компетенции сосредоточены внутри нее самой; следовательно, встает задача организовать встречное движение: с одной стороны - налаживание сотрудничества и взаимодействия с другими компаниями, с другой стороны - обучение своих сотрудников; 5 – learning by doing; как бы ни были обучены сотрудники – хорошо или недостаточно хорошо – в любом случае есть компетенции, которые наращиваются только в практической деятельности; обучение через практику есть неотъемлемый этап формирования и сохранения компетенций в компании; 6 – кодификация приобретенных компетенций; к этому же этапу относится и организация передачи практического опыта от одних сотрудников к другим: здесь возникают многочисленные инструменты накопления информации и организации разделенного доступа к ней для сотрудников разных уровней и специализаций; сюда относятся не только информационные системы, позволяющие на первичном уровне организовать управление знаниями в компании, но также все рутины, позволяющие организовать обмен практическим опытом работы между сотрудниками, – это всевозможные кружки качества, разные формы тьюторства или наставничества, временное прикомандирование к другому подразделению (secondment), shadowing и прочие организационные решения; 7 – наконец, мотивация сотрудников к повышению своей квалификации; это ключевое звено, необходимое для того, чтобы предпринятые руководством фирмы усилия по наращиванию и сохранению компетенций были не однократными, а получили определенное систематически организованное продолжение и развитие. Рис. 4. Схема управления компетенциями В результате формирования систем распределенных компетенций компании не просто участвуют в сетевых взаимодействиях с другими агентами, но и перестраивают свою внутреннюю структуру на сетевых принципах. Делегирование отдельным подразделениям и даже отдельным людям полномочий по сопровождению тех или иных этапов жизненного цикла технологий приводит к формированию «ячеистой», «сотовой» (cellular) структуры компаний, в которой каждый сотрудник (или небольшая группа таковых) является центром прибыли и ответственности, субординированным с другими и имеющим определенный, хотя и не всегда жестко очерченный, круг функциональных обязанностей. Важное свойство ключевых областей компетентности – их неизбежное устаревание. Это означает, что протекающие в фирме бизнес-процессы надо организовать таким образом, чтобы они смогли обеспечить непрерывное воспроизводство ключевых областей компетентности. Этот факт является первым шагом к тому, чтобы организовать процесс управления компетенциями в наукоемкой компании. Институциональные фильтры в управлении компетенциями [2] Предпосылка управления компетенциями возникает не тогда, когда осознается, помимо необходимости обеспечить их формирование, также и необходимость обеспечить их реализацию, а тогда, когда осознается факт наличия между этими двумя процессами определенной группы фильтров, затрудняющих обмен информацией между формированием и реализацией компетенций. Заметим, что осознание наличия аналогичных фильтров между спросом на технологические решения и их предложением послужило импульсом к становлению концепции национальных инновационных систем. Сегодня мы стоим на пороге формирования национальных систем управления компетенциями. Для успешного протекания бизнес-процессов необходимо, чтобы от системы реализации компетенций следовал запрос, а от системы их формирования возникало предложение компетенций. Бизнес-структуры и прочие организации предъявляют спрос на определенные компетенции, а квалифицированные работники обеспечивают их предложение. Наличие фильтров (проводников для одних типов влияний и барьеров для других) означает, что при переходах между данными двумя системами информация о спросе на компетенции и их предложении искажается и просеивается, т.е. какая-то ее часть не может быть адекватно передана и воспринята (рис. 5). Рис. 5. Институциональные фильтры между созданием и реализацией компетенций Коммуникационные фильтры, возникающие между этими двумя системами, разнообразны. К числу основных следует отнести когнитивный, технологический, мотивационный, культурно-исторический и психологический фильтры. Бóльшая часть из них вполне объективна, другая часть носит вмененный характер, однако и в том, и в другом случае само наличие этих фильтров вызывает необходимость управления системой формирования и реализации компетенций как единым целым. Управление такого рода затрудняется тем, что формирование требуемых компетенций очень редко становится вопросом обретения практического опыта. Чаще всего компетенциям нужно обучаться, и на пути формирования компетенций возникают вспомогательные, промежуточные этапы, выстраиваемые существующей системой образования. Вместе с плановой системой хозяйства ушел в прошлое подход, согласно которому сфера образования действовала непосредственно исходя из народнохозяйственных интересов, формируя компетенции, на которые предъявляют спрос хозяйственные агенты. Сегодня основная задача сферы образования заключается в том, чтобы помочь индивидам обрести компетенции в тех областях, в которых они желают их получить, а чем вызвана их мотивация к обучению и насколько тесно она связана с текущими потребностями экономической среды – это проблема самих обучаемых. Взамен тесного контакта сферы образования с производством, обеспечиваемого системой распределения получивших образование выпускников в соответствии с запросами предприятий, сегодня мы имеем лишь отдельные спорадически возникающие формы этого контакта, - в частности, некоторые вузы осуществляют целевую подготовку специалистов по заказу предприятий и прочих хозяйственных структур. Наличие так называемого госзаказа на подготовку специалистов создает видимость тесной связи между системой обучения и потребностями хозяйственной среды. Однако контрольные показатели плановой подготовки специалистов нередко основаны на неадекватной (устаревшей, ошибочной, неполной) информации о перспективных потребностях государственного сектора экономики в квалифицированных кадрах по соответствующему кругу специальностей. Все большее внимание в системе подготовки специалистов в рамках получения высшего профессионального образования уделяется не собственно формированию компетенций (хотя оно по-прежнему имеет решающее значение), а формированию мотивации и системы ценностей, наличие которых позволит эти компетенции реализовать. В свою очередь, компании, управляющие определенным кругом бизнес-процессов, встают перед дилеммой – вынести некоторую часть этих процессов на аутсорсинг или осуществлять их все собственными силами. Особенно острой эта проблема является в наукоемких отраслях хозяйства, где ведущей тенденцией остается углубление разделения труда между научными исследованиями и разработками, между сферами НИОКР и инноваций, между созданием нововведений и их применением. В зависимости от логики принятия решений в данной области фирмы готовы или не готовы предъявить спрос на определенный набор компетенций, которыми должны обладать их сотрудники. Здесь также возникает большое количество фильтров, усложняющих взаимодействие между структурами, формирующими компетенции работников, и структурами, обеспечивающими их реализацию в хозяйственных процессах. Эти фильтры интересны в качестве объекта изучения не сами по себе, а постольку, поскольку они ключевым образом влияют на логику принятия управленческих решений. Управление компетенциями как часть стратегии управления знаниями [3] Среди механизмов, направленных на формирование компетенций, являющихся впоследствии основой устойчивых конкурентных преимуществ организации, можно назвать следующие: бенчмаркинг, заботу с внутренними и внешними экспертами, в том числе форсайтинг, тестирование рынка, Customer Development и др. При разработке стратегии компании основное усилие необходимо сконцентрировать на процессе управления знаниями и это создаст условия для повышения уровня компетентности компании. На рис. 6 показаны возможные стратегии управления знаниями. Выбор стратегии управления знаниями обусловлен следующими критериями: • направленность на генерирование новых либо на аккумулирование существующих знаний; • ориентир на развитие индивидуальных или организационных компетенций. Рис. 6. Стратегии управления знаниями32 Стратегия, располагающаяся в поле 1/3, направлена на использование новых знаний с ориентацией на новые компетенции. Новые знания обычно сначала приобретаются отдельным сотрудником, а лишь затем трансформируются в коллективное знание. Здесь важно решить задачи управления личностным потенциалом работников: обеспечить их обучение, а также развивать функции менеджмента по трансформации новых знаний в организационные компетенции. Эта стратегии требует определения границ ценности приобретаемых знаний, так как формирование компетенций может происходить только на основе ценных знаний. Стратегия, располагающаяся в поле 2/4, напротив, направлена на формирование и развитие компетенций за счет выявления уже существующей информации, которая в той или иной форме собрана в коллективе. При такой стратегии развитие динамических способностей организации, основанной на выявлении неявных знаний отдельных сотрудников, становится приоритетом развития. Для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ организации в [3] разработан алгоритм, с помощью которого можно будет выявлять посредством центров компетенций основные компетенции организации. В общем виде указанный алгоритм может состоять из следующих этапов: 1) сбор и анализ информации о состоянии и тенденциях развития организации и внешней среды; 2) выработка общекорпоративного метода описания организационных, управленческих, производственных и научно-технических компетенций через Карты компетенций (Анкеты по выявлению компетенций) и закрепление их в корпоративных регламентах: 3) заполнение Карты компетенций (Анкеты по выявлению компетенций); 4) оценка технико-экономических условий обновления продукции на основе исследуемой компетенции; 5) оценка соответствия компетенции мировому уровню развития науки и техники; 6) выработка решений о дальнейшем развитии и инвестировании в развитие тех или иных компетенций для реализации проектов в гражданском секторе; 7) принятие решений о локализации компетенций (например, в центрах компетенций, во внутрикорпоративных стартапах и т.п.); 8) реализация мероприятий по укреплению и защите имеющихся компетенций (с помощью таких средств, как, например, ограничение возможности переброски специалистов с приоритетных проектов); 9) поиск недостающих компетенций на рынке, в том числе через запрос или «заказ на инновацию» через корпоративный портал («биржу компетенций»); 10) оценка эффективности деятельности в сфере управления ключевыми компетенциями. Укрупненно предлагаемой алгоритм можно отобразить в виде схемы (рис. 7). Рис. 7. Модель процесса управления компетенциями предприятия Литература 1. Барбер Ф., Штрак Р. Удивительная экономика персонал-зависимого бизнеса (Strange Economics of the personnel-dependent Business). Harvard Business Review (русское издание), 2005, август. – С. 29-37. 2. Горидько Н.П., Нижегородцев Р.М. Управление деловыми коммуникациями: учебно-методическое пособие. – М.: РУДН, 2020. – 104 с. 3. Тюлин А.Е. Теория и практика управления компетенциями, определяющими конкурентоспособность интегрированных структур. – М.: ИД «Спектр», 215. – 312 с. 4. Тюлин А.Е. Повышение конкурентоспособности инновационно активных предприятий на основе создания и применения ключевых компетенций: дисс. … доктора экон. наук: 08.00.05. – М.: РУДН, 2017. – 378 с. 5. Стреналюк В.В. Разработка системы управления уникальными технологическими компетенциями высокотехнологичных предприятий промышленности: дисс. … канд. экон. наук: 08.00.05. – М.: РУДН, 2018. – 187 с.\ Раздел IV Управление изменениями наукоемкого производства Управление изменениями как часть управления технологичным производством [1] Управление хозяйственными процессами – как на макро-, так и на микроуровне - отнюдь не сводится к управлению различными стоимостными индикаторами, выражающими отдельные черты экономической реальности. Исходным пунктом управления хозяйственными процессами выступает управление технологической основой производства. Рис. 1. Обобщенная диаграмма Исикавы На уровне отдельных предприятий эта закономерность хорошо прослеживается при помощи факторного анализа, какой бы его инструмент ни был применен. В качестве примера отметим обобщенную диаграмму Исикавы (рис. 1), которая впервые в представленном виде была предложена в33 и подробно описана в 34. На этой диаграмме хорошо различимы факторы, относящиеся к материально-вещественному потенциалу предприятия, к человеческому потенциалу и к организационно-управленческому потенциалу. В соответствии с указанным факторным разделением, управление изменениями на предприятии предполагает необходимость разумного, уместного сочетания управления технологиями, управления человеческим капиталом и управления рутинами, шаблонами, институтами, сопровождающими организационные решения и действия, характерные для соответствующего хозяйственного агента (рис. 2). Сам вид схемы, представленной на рис. 2, указывает на поступательно-циклический характер управленческих воздействий, вносимых аппаратом управления по отношению к управляемой системе. Эти воздействия проходят определенный цикл, в соответствии с логикой которого управленческие решения переносят центр тяжести попеременно на разные аспекты хозяйственной реальности, подлежащей анализу и управлению. Рис. 2. Методология управления изменениями в наукоемких компаниях Управление технологиями, в свою очередь, предполагает решение тройственной задачи – управление технологиями в статике (т.е. обычное управление ресурсами), управление в динамике (т.е. управление инновациями, замещением технологий) и управление мета-технологиями, выражающими возможные наборы технологий, находящихся на разных стадиях готовности к практическому применению, к внедрению в производственные процессы (т.е. управление знаниями). Подсистемы управления изменениями [2] Управление изменениями включает в себя три взаимосвязанные подсистемы (см. рис. 2) – это управление внутренней средой, внешней средой и процедурами принятия решений. Рис. 2. Управление изменениями для smart units Управление внутренней средой [2] Управление внутренней средой начинается с управления технологической структурой производства. Современные рынки постоянно испытывают технологические сдвиги, и для того, чтобы поспевать за развитием и обновлением технологий, необходимо научиться управлять их выбытием, замещением и внедрением. В периоды кризисной динамики фирме может понадобиться умение управлять технологическим регрессом, переходя к более отсталым технологическим укладам. Однако эти изменения также должны быть управляемы и заблаговременно подготовлены, необходимость снизить качество применяемых технологий не должна заставать умную фирму врасплох. Отсюда вытекает еще одна важная составная часть управления внутренней средой – это управление персоналом и внутренним рынком труда в компании. Умная фирма старается удерживать под контролем процессы текучести кадров, вовремя принимая решения о перемещении сотрудников внутри фирмы. Управление людьми касается не только принятия на работу, перемещения и увольнения, но и многочисленных организационных вопросов, вплоть до организации конкретных рабочих мест. Например, структуры, функционирующие в сфере информационного производства, должны решить, сосредотачивается ли процесс работы в конкретном помещении или он пространственно распределен между участниками, связанными при помощи информационной сети. Второй способ представляется во многих отношениях предпочтительным, а возникающая при таком подходе виртуальная организация считается авангардом современных организационных форм35. Управление персоналом для умной фирмы – это не просто мотивация и стимулирование сотрудников (эти проблемы с разной степенью успешности решаются в любой организации), но также формирование компетенций и делегирование полномочий. Умная структура управляет любым видом бизнеса, чем бы она ни занималась, как персонал-зависимым бизнесом, успех или неудача которого зависят прежде всего от умения сформировать, развить и использовать интеллектуальный капитал. Поэтому существенная особенность умных структур заключается в том, что процесс принятия решений в них распределен по разным уровням управленческой иерархии, и высшее руководство фирмы или корпорации этого не боится, а, напротив, поощряет этот процесс, поскольку именно эта черта обеспечивает устойчивость фирмы в целом. Иными словами, сосредоточение всех полномочий по принятию решений на высшем уровне руководства (для крупной фирмы), «замыкание» руководителем всех важнейших вопросов лично на себя (для малой фирмы или подразделения) – это верные признаки «не очень умных» структур. Управление в любых сложных структурах носит иерархический характер. Любой, даже очень талантливый и многогранный руководитель, как правило, в состоянии обозреть лишь какую-то часть возможного пространства решений, но не все пространство целиком. Поэтому отсутствие делегирования полномочий неизбежно обедняет разнообразие эвристических подходов к решению встающих перед организацией проблем. Считается, что слишком сильная когнитивная однородность топ-менеджмента компании (например, ситуация, когда большинство членов руководящей команды – выходцы из одного университета) снижает адаптивные возможности организации, поскольку группа высших руководителей не сможет воспринять информацию, противоречащую их общей картине мира36. Это так называемая ловушка «группового мышления». Если несколько человек договорились считать какие-то вещи хорошими или плохими, то участник этой группы, у которого первым возникло сомнение в правильности этой конвенции, не рискнет это сомнение высказать, ожидая негативной реакции других членов группы, опирающейся на их совместное прошлое, несмотря на то, что за время, которое прошло с момента последнего обсуждения, ситуация могла радикально измениться, чего большинство участников этой группы просто не заметило. В результате этого феномена «группового мышления» группа людей, постоянно взаимодействующих друг с другом и мыслящих похожим образом, способна оставаться в плену прошлых алгоритмов и рутин дольше, чем один человек, и чаще совершать ошибки, вытекающие из факта приверженности апробированным шаблонам поведения. Задача умных структур заключается в том, чтобы не допускать подобных эффектов, максимально используя креативный потенциал своих сотрудников и партнеров. Своевременное перемещение сотрудников (в том числе руководящих) «по горизонтали», т.е. назначение на аналогичную должность в другом отделе, или временное прикомандирование к другим подразделениям, решающим несходные задачи (так называемый secondment), способны отчасти решить эту проблему. Для того, чтобы делегировать полномочия нижним этажам иерархии, необходимо, чтобы руководители всех звеньев были способны принимать решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий, а для этого необходимо обучать их логике принятия управленческих решений. Умная фирма не ожидает, когда в дверь ее кадровой службы постучатся люди, обладающие необходимыми компетенциями, она формирует эти компетенции у своих сотрудников при помощи различных обучающих механизмов, предполагающих систематическое управление знаниями внутри компании. Формирование компетенций (как технических, так и управленческих) у своих сотрудников является отличительной чертой стратегии развития умной структуры. Наконец, третье важное звено в управлении внутренней средой умного предприятия – это управление цепочкой создания ценности внутри компании. Полномочия по принятию решений делегируются различным уровням управления не произвольно, а на основе анализа процесса создания ценности. Управление производственными звеньями, привносящими максимум добавленной стоимости, обычно предполагает делегирование широкого круга полномочий линейным руководителям. Поэтому происходящая время от времени трансформация контуров производственного процесса, как правило, вносит коррективы во всю институциональную структуру управления умной фирмой. Управление внешней средой [2] Управление внешней средой должно быть важным и характерным для умных структур, работающих не только в бизнесе, направляемом средой (environment driven business), но и в любой другой сфере. Ключевой аспект этого процесса – управление хозяйственными связями. В случае, когда необходимо обеспечить надлежащее качество поставок, крупные компании нередко берут на себя обучающую роль в отношении малых фирм-подрядчиков, что способствует соблюдению стандартов качества продукции, принятых умной корпорацией. Для любой структуры успех или неудача существенно зависят от контрагентов и от взаимоотношений с ними. К контрагентам относятся не только поставщики и смежники, но также дилеры, поручители (гаранты), финансовые посредники, консультанты в различных областях. Задача управления хозяйственными связями плотно прилежит к управлению цепочкой создания ценности, поскольку умная фирма принимает решения не только относительно того, с какими контрагентами и на каких условиях работать, но и о том, какая часть хозяйственных процессов сосредотачивается внутри нее самой, а какая часть выносится на аутсорсинг. Это может касаться не только вспомогательных, обслуживающих процессов: умная фирма в некоторых случаях способна управлять только брендом, отдавая все основное производство на аутсорсинг. Стратегические решения в данной области могут быть пересмотрены в связи с изменившимися обстоятельствами, например, с динамикой общей экономической конъюнктуры. Другая часть управления внешней средой – это управление структурой отраслевого рынка. При этом нужно понимать, что отдельной фирме (даже очень умной) не удастся изменить тип отраслевого рынка (например, превратить рынок монополистической конкуренции в олигопольный), но в рамках сложившегося типа можно выстроить стратегию, приносящую успех. В частности, стратегия «самоконкуренции» (self-competition), которая заключается в том, что фирма выносит на один и тот же локальный рынок несколько брендов, конкурирующих друг с другом, приносит успех на рынке монополистической конкуренции, поскольку позволяет «выдавливать» с него более мелких и менее конкурентоспособных игроков (немонополизированный сектор). Успешный пример такого рода представляет собой компания «Проктер энд Гэмбл», действующая на рынке парфюмерии и косметики подобным образом начиная с 70-х годов прошлого века. Однако применение той же стратегии на олигопольном рынке (например, на рынке вооружений) чаще всего ограничено целым рядом сопутствующих обстоятельств, среди которых важное место занимает совокупная емкость рынка, доступного производителю. Управление структурой отраслевого рынка заключается также в том, что фирма может сегментировать рынок (например, вынося на него принципиально новый продукт), тем самым избегая прямой конкуренции в тех областях, где не считает для себя выгодным состязаться за потребителя, и обостряя конкуренцию там, где имеет наиболее сильные позиции. Еще одна сторона структуризации рынка – это взаимодействие с потребителями. В этой части в последнее время появилось множество перспективных подходов, исповедуемых умными фирмами, в том числе обучающий маркетинг и маркетинг впечатлений37. В результате применения этих подходов умная структура взаимодействует с некоторым устойчивым кругом лояльных потребителей, спрос которых малоэластичен по цене38. Если удается разделить множество потребителей на различающиеся по характеру спроса устойчивые группы, между которыми невозможен арбитраж, то возникает почва для применения ценовой дискриминации. Тем не менее, неценовой акцент во взаимодействии с потребителями вот уже несколько десятков лет находится на переднем плане, и в дальнейшем его роль в структуризации рынков будет возрастать. Наконец, третья важная составляющая управления внешней средой – это управление динамикой конъюнктуры. Разумеется, повлиять на глобальную динамику (подъем или депрессия) отдельная фирма не в состоянии, однако она может предпринять определенные усилия с тем, чтобы извлечь максимальную пользу из благоприятной конъюнктуры и погасить влияние неблагоприятных изменений. Например, умные финансовые игроки знают, что даже в периоды высокой инфляции, когда макросистема в целом несет ощутимые потери, отдельные агенты могут неплохо заработать. К тому же динамика некоторых рыночных ниш может находиться в противофазе к изменениям общей рыночной конъюнктуры, и правильная сегментация рынков способна помочь умной структуре переждать рецессию в пределах растущей рыночной ниши. Управление конъюнктурой относится и к переориентации на другие рынки, на которых складывается более благоприятная ситуация. Умение правильно поменять среду, в которой функционирует структура, – это большое искусство, связанное с наличием целого ряда противоречащих друг другу критериев успешности. Речь идет, в частности, о территориальном перемещении производственных процессов, что связано с оценкой страновых и региональных рисков. Даже отдельный сотрудник, уволенный по причине снижения потребности в его умениях, может сделать выбор между переквалификацией (овладением другой специальностью) и переездом в другие регионы, где технологические сдвиги, обесценивающие его компетенции, совершаются не столь интенсивно, и для применения его способностей пока еще остается достойное место. Крупные корпорации могут управлять динамикой конъюнктуры также посредством лоббирования своих интересов во властных структурах, профессиональных ассоциациях и объединениях, например, путем участия в формировании стандартов качества на определенные виды благ. Стандартизация в наши дни нередко является сильным инструментом конкурентной борьбы со стороны отдельных компаний, и для тех, кто сумеет навязать другим свои представления о стандартах, менее опасны коллапсы отраслевого рынка, вызванные неблагоприятными изменениями макросреды. Управление процессом принятия решений [2] Управление процессом принятия решений – один из основных моментов, предопределяющих успех или неудачу той или иной структуры в реализации своих целей. Как обычно, достижение цели связано с определенными издержками, и соотношение предельных выгод и затрат обуславливает разумный баланс, выражаемый кривыми безразличия между достижением цели и экономией на издержках. Зависимость от предшествующего пути развития (path dependency) представляет собой имманентную «болезнь» всех современных бизнес-структур. Следование однажды проложенной колее позволяет экономить на издержках, но препятствует достижению целей, связанных с освоением новых горизонтов. Преувеличение издержек адаптации к новым структурам и технологиям ведет к консервации заведомо непригодных решений и действий, которые, подобно чемодану без ручки, порою тащат за собой управленцы, инвестируя в заведомо устаревшие методы работы, рутины и технологии. Разумеется, покупка нового чемодана будет стоить фирме денег, но сэкономит массу усилий и обнажит проблемы, действительно требующие внимания, тогда как в сложившихся условиях (когда внимание приковано к пресловутому чемодану) лицам, принимающим решения, не только некогда обратить внимание на эти проблемы, но даже трудно их выявить, обнаружить. Сказанное не означает, что умные структуры всегда и при всех условиях выбирают обновление, не считаясь с ценой, которую нужно за это заплатить. Однако постоянная готовность и способность вносить изменения даже в хорошо работающие алгоритмы, институты и процедуры отличает умные организации от прочих. Для структур, ориентированных на потребителя, и даже для отдельных людей, создающих определенные блага, существенная часть достижения целей связана с их репутацией. Например, спрос на услуги актера или повара непосредственно зависит от его репутации, а не от его квалификации и не от текущего качества его работы. Следовательно, задача фирмы заключается в том, чтобы управлять репутацией, привлекая «ключевых», пользующихся авторитетом, потребителей, которые впоследствии могут поделиться с другими своим хорошим впечатлением о фирме или о создаваемом ею товаре. Благодаря этому фирма приобретает агентов, рекламирующих создаваемые ею блага совершенно бесплатно и даже не подозревающих о том, что оказывают ей подобную любезность, - собственно, это и называется репутацией. Умные структуры, сознавая этот факт, исходят из того, что на современном рынке, связанном с созданием и обращением информационных благ, купля-продажа – это не просто обмен товара на деньги. На одной стороне сделки на самом деле оказываются благо + информация о его потенциальных возможностях, на другой стороне – деньги + репутация39. Причем эта закономерность касается не только информационных товаров или услуг, а практически всего спектра торгуемых благ в современной экономике, основанной на создании и обращении информации. Поэтому вторая важнейшая часть управлением принятия решений – это управление информационными потоками. Информация, циркулирующая как внутри компании, так и вне ее, позволяет принимать взвешенные, компетентные решения. Избыток информации столь же вреден, как и ее недостаток. Информация представляет собой неоднородное благо, т.е. каждая ее единица, вовлекаемая в хозяйственный оборот, не делает это благо менее редким. Следовательно, стратегическая задача заключается не только в том, чтобы накопить необходимый объем информации, но и в том, чтобы аккумулировать информацию нужного характера (необходимую по смыслу) и качества (необходимой степени надежности, достоверности и т.д.). Наконец, управление принятием решений для умной структуры опирается на формирование и использование механизмов обратных связей. Реализация любых решений приводит к определенным изменениям вовне и внутри фирмы, и задача управленческих структур всех уровней заключается в том, чтобы правильно считывать и интерпретировать ответные сигналы, посылаемые изменяющейся внешней и внутренней средой. Управление механизмами обратных связей позволяет умным фирмам повышать качество управленческих решений и на их основе выстраивать умные стратегии достижения целей, опирающиеся на гибкость и адаптивность, применяющие механизмы мотивации и различные инструменты развития интеллектуального капитала40. Управляя принятием решений, следует помнить о том, что это процесс неоднородный как с точки зрения институциональной, так и функциональной. Принятие решения предполагает наличие нескольких последовательных этапов, среди которых необходимо выделить следующие: 1 – сбор, обработка и анализ имеющейся входной информации, что является предпосылкой («нулевым» этапом) принятия решения; 2 – формирование пространства решений, включающего в себя различные варианты (сценарии) развития событий, среди которых затем делает выбор структура, принимающая решение; 3 – выбор решения из множества имеющихся альтернативных вариантов; 4 – формализация принимаемого решения, его вербализация, фиксация в знаковой форме, позволяющей передать смысл этого решения тем, кто будет его исполнять; 5 – организация практического исполнения принятого решения; 6 – техническая реализация. Последовательность соответствующих этапов, представленная в виде восходящей спирали, представлена на рис. 3. Рис. 3. Спиральная модель принятия решений На каждом из этапов могут быть применены те или иные инструменты в зависимости от характера и логики решаемых задач. Например, построение дорожных карт является типичным инструментом пятого этапа – организации исполнения решения. Применение различных оптимизационных методов часто встречается на третьем этапе – при выборе решения из множества имеющихся вариантов. Сценарный анализ, как правило, является характерным инструментом второго этапа. Прохождение каждого из выделенных этапов требует определенной институциональной поддержки. Формирование пространства решений требует привлечения концептов, нередко к тому же относящихся к различным предметным областям. Выбор решения предполагает применение некоторых алгоритмов (явных или неявных), которые исходят из определенных критериев оптимальности и допустимости альтернативных сценариев. Формализация решения опирается на применение тех или иных моделей. Организация исполнения требует наличия определенных процедур, а техническое исполнение предполагает использование механизмов, при помощи которых принятое решение приводится в действие. Таким образом, ключевые институциональные формы, задействованные на разных этапах принятия решений, в принципе различны. Именно поэтому разные этапы могут быть осуществлены различными группами людей, обладающих необходимыми для этого компетенциями и кругом полномочий. При этом на каждом из выделенных шести этапов принимаемое решение может трансформироваться, существенно изменяя свои очертания и последствия. После последнего этапа – технической реализации решения – для умной структуры вновь наступает пора считывать информацию, поступающую из внешней и внутренней среды, в частности, с целью проверки того, насколько состояние, возникшее в итоге, соответствует изначально запланированному, предполагаемому, прогнозируемому или желаемому (целевому). Это означает не что иное, как переход к первому этапу принятия следующего решения: восходящая спираль начинает новый виток. Естественно, любая структура (в том числе и умная) принимает и реализует решения не поочередно, а одновременно, так что разные ее решения находятся в одно и то же время на разных стадиях своего цикла. Заметим, что восходящая спираль (rising gyration) способна моделировать многочисленные поступательно-циклические процессы, происходящие в природе и обществе. Движение, происходящее в соответствии с законами диалектики, характеризуется поступательной цикличностью, обеспечивающей непрерывность восходящего развития, постоянно опирающегося на повторение прошлых состояний на новом, более высоком уровне. Оценка эффективности технологических изменений [3] Эффект от внедрения новой техники традиционно и вполне заслуженно считается величиной слабо осязаемой. В самом деле, технологическим изменениям часто сопутствуют другие (например, институциональные) изменения в практике работы предприятия. Кроме того, наряду с изменениями технологического облика производственных процессов в то же самое время происходят изменения во внешней среде предприятия, в частности, в макроэкономической динамике. Поэтому, не проводя тщательного анализа, делать вывод о том, что изменения валового выпуска или иных результирующих показателей работы предприятия выступают следствием технологического сдвига, было бы не слишком корректно41. Неопределенность причинно-следственных связей между динамикой результирующих переменных и динамикой факторов, обуславливающих их поведение, приводит к тому, что факторный регрессионный анализ становится незаменимым инструментом, позволяющим, во-первых, отсечь значимые факторы от незначимых, во-вторых, оценить величину экономического эффекта от внедрения новой техники в различных горизонтах, в-третьих, выявить лаги исследуемых зависимостей между технологическим сдвигом и результатами работы предприятия, а также горизонты, на которые простирается эта зависимость. Поскольку связь между инвестициями (в частности, в инновационное развитие предприятия) и эффектом от их использования зачастую является стохастической, а не функциональной42, то при решении подобного рода задач не всегда разумно пользоваться заранее заданными алгебраическими формулами, выражающими детерминированные функциональные связи, как это делается при расчете стандартных показателей ресурсоотдачи. В целях моделирования в таких задачах следует шире использовать различные аппроксимационные методы интеллектуального анализа данных, в частности, регрессионный анализ, в котором аппроксимирующий тренд отыскивается методом наименьших квадратов. Пример. Основная цель – анализ эффективности разработки и внедрения новой информационно-аналитической системы управления производством (ИАСУП) на одном из предприятий наукоемкой отрасли в 2012 г. Предполагается, что внедрение данной системы позволило улучшить ряд показателей финансово-хозяйственной деятельности, в том числе увеличить валовый выпуск продукции. Для выявления факторов, влияющих на валовый выпуск, мы сформировали за 2011 г. (в котором ИАСУП ещё не функционировала) условную выборку из 10-ти предприятий той же отрасли, близких по технологическому уровню производства. Из системы сбалансированных показателей с помощью корреляционного анализа выбрали 7, которые имеют наиболее тесную связь с объясняемой переменной – объёмом производства. Проведенный регрессионный анализ позволил определить значимую линейную связь трёх из семи переменных с динамикой валового выпуска. Этими переменными оказались: стоимость основных производственных фондов на конец года, объём государственного заказа и численность занятых на конец года, данные см. в таблице 1. Таблица 1 Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий за 2011 г. Предприятие Стоимость основных производственных фондов на конец года, млн. руб. Объём государственного заказа, млн. руб. Численность занятых на конец года, тыс. чел. Объем производства, млн. руб. n X1 X2 X3 Y 1 250 25 20 524 2 138 8 16 351 3 629 95 58 1063 4 154 18 11 278 5 362 26 28 642 6 521 136 43 719 7 962 221 84 1362 8 169 38 9 214 9 430 64 35 729 10 226 11 19 473 Итого 3841 642 323 6355 Линейная многофакторная модель, отражающая связь показателей с валовым выпуском, имеет вид: Yn=71,28+0,97X1n–2,49 X2n+10,89 X3n Все регрессоры в модели значимы на уровне значимости 0,05; модель адекватно описывает исходные данные. Вариация объёма производства на 99,3% обусловлена изменением трёх выбранных факторов (см. таблицу 2). Таблица 2 Параметры модели валового выпуска предприятий за 2011 г. Регрессионная статистика Множественный R 0,99776 R-квадрат 0,995524 Нормированный R-квадрат 0,993287 Стандартная ошибка 29,3084 Наблюдения 10 Дисперсионный анализ   df SS MS F Значимость F Регрессия 3 1146409 382136,2 444,871 1,96E-07 Остаток 6 5153,892 858,982 Итого 9 1151563         Коэффициенты Стандартная ошибка t-статистика P-Значение Y-пересечение 71,28324 24,50486 2,908943 0,027018 X1 0,96993 0,369528 2,624784 0,039333 X2 -2,494 0,442347 -5,63811 0,001333 X3 10,89106 3,559472 3,059742 0,022232 Интерпретируем полученную модель: увеличение стоимости основных производственных фондов на 1 руб. влечет за собой возрастание стоимости валового выпуска на 0,97 руб. В то же время рост численности работников на 1 человека сопровождается снижением объема производства на 2,49 тыс. руб. Увеличение госзаказа на 1 руб. стимулирует рост валового выпуска на 10,89 руб. Поскольку в 2012 г. на предприятии 5 введена в эксплуатацию ИАСУП, для оценки эффективности расходования бюджетных средств построим модель по данным 2013 г. (таблица 3), дополнив её дамми-переменной внедрения ИАСУП: значение переменной X4n составляет для предприятия 5 – единица, для всех остальных – 0. Таблица 3 Показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий за 2013 г. Предприятие Стоимость основных производственных фондов на конец года, млн. руб. Объём государственного заказа, млн. руб. Численность занятых на конец года, тыс. чел. Объем производства, млн. руб. n X1 X2 X3 Y 1 285 26 21 562 2 144 8 14 369 3 675 93 52 1112 4 104 19 9 184 5 368 24 20 959 6 539 130 40 723 7 1007 227 79 1425 8 184 36 7 228 9 441 65 33 719 10 223 10 18 465 Итого 3970 638 293 6746 Итак, модель выглядит следующим образом: Yn=56,51+1,09X1n–2,96 X2n+11,95 X3n+343,82 X4n Эта функция также адекватна исходным данным, все параметры значимы на уровне значимости 0,05 (таблица 4). Она имеет высокую объясняющую способность, т.к. коэффициент детерминации составляет 99,7%. Заметим, что дамми-переменная X4n оказалась наиболее значимой в данном перечне регрессоров: согласно таблице 4, коэффициент при этой переменной имеет наибольший по модулю показатель t-статистики. Таблица 4 Параметры модели валового выпуска предприятий за 2013 г. Регрессионная статистика Множественный R 0,999037 R-квадрат 0,998076 Нормированный R-квадрат 0,996536 Стандартная ошибка 23,45711 Наблюдения 10 Дисперсионный анализ   df SS MS F Значимость F Регрессия 4 1427007 356751,8 648,3612 5,68E-07 Остаток 5 2751,181 550,2362 Итого 9 1429758         Коэффициенты Стандартная ошибка t-статистика P-Значение Y-пересечение 46,50531 17,11383 2,717411 0,041904 X1 1,088741 0,271571 4,009051 0,010231 X2 -2,95631 0,375623 -7,87042 0,000532 X3 11,94865 3,014424 3,963825 0,010702 X4 343,8164 38,78353 8,86501 0,000304 Исходя из значений коэффициентов регрессии при соответствующих факторах, можем сделать выводы: рост стоимости основных производственных фондов на конец года на 1 руб. вызывает увеличение объема производства на 1,09 руб.; привлечение 1 дополнительного работника повлечет падение валового выпуска на 2,97 тыс. руб. Увеличение госзаказа на 1 руб. сопровождает рост объема производства на 11,95 руб. Особое внимание обратим на коэффициент при дамми-переменной: он обозначает, что внедрение ИАСУП (т.е. увеличение значения переменной X4n на единицу) позволяет предприятиям данной выборки в среднем увеличить валовый выпуск на 343,82 млн. руб. Этот показатель отражает средний по данной выборке предприятий эффект внедрения ИАСУП такого рода. Разумеется, это не означает, что именно предприятию 5 удалось за счет внедрения данной информационной системы увеличить валовой выпуск на 343,82 млн. руб. Расчетом этого эффекта (это будет так называемый условный эффект) мы сейчас займемся. Сначала определим, каким был бы объем производства предприятия 5 в 2013 году без внедрения информационной системы. Для этого необходимо для указанного предприятия значения факторов в 2013 г. подставить в модель, построенную по данным 2011 г., предварительно их продефлировав. Индексы-дефляторы составляют: в 2012 г. – 1,075; в 2013 г. – 1,059. Таким образом, значения факторов в ценах 2011 года составят: X1=368:1,059:1,075=323,25 (млн. руб.) X2=24:1,059:1,075=21,08 (млн. руб.) X3=20:1,059:1,075=17,57 (млн. руб.) Валовый выпуск в ценах 2011 г. должен составить: Y=71,28+0,97323,25–2,49 21,08+10,89 17,57=523,57 (млн. руб.), что равняется 596,05 (523,571,0591,075) млн. руб. в текущих ценах 2013 г. Таким образом, без внедрения ИАСУП объем производства в 2013 г. составил бы 523,57 млн. руб. Внедрение информационно-аналитической системы позволило получить прирост производства в объеме 362,95 (959 – 596,05) млн. руб. Найденный эффект является условным (аналогично, например, коэффициенту условной корреляции), поскольку он рассчитан при условии, что рассматриваемая выборка предприятий является однородной, т.е. связь между вариацией результирующего показателя и изменениями объясняющих его поведение факторов на предприятиях рассматриваемой выборки однотипна. Кроме того, предполагается, что другие предприятия из данной выборки в течение изучаемого периода не претерпели технологической модернизации, что, в общем, трудно принять как достоверный факт. Получив найденный результат, разумно сопоставить величину условного эффекта от внедрения ИАСУП, представленного в виде прироста объемов производства, с затратами на покупку (или разработку, если таковая осуществлялась собственными силами предприятия) и внедрение информационной системы на этом предприятии. Иначе говоря, представляет интерес не только эффект, но и экономическая эффективность затрат на внедрение новой техники, оцениваемая по принципу ресурсной эффективности (как отношение эффекта к затратам, необходимым для его достижения). Регрессионный анализ оказывается незаменимым и в тех случаях, когда необходимо постфактум определить горизонт влияния определенных изменений, произошедших в деятельности предприятия в течение одного из прошедших лет, и лаги, с которыми эти изменения повлияли на показатели работы предприятия. Например, в роли таких изменений может быть технологическая модернизация производственных процессов, внедрение новых видов техники или организационные изменения. Решение задач такого рода необходимо начинать с построения факторной регрессионной модели валового выпуска предприятия по данным ряда лет, предшествующих изменениям, воздействие которых мы намереваемся оценить. Методом включения-исключения переменных добившись того, чтобы все участвующие в расчетах факторы были значимы, получаем исходную модель. Далее вводим в рассмотрение данные за несколько лет, прошедших после моделируемых изменений. Вносим в модель все факторы, которые оказались значимы на предыдущем этапе, плюс дамми-переменную, равную 0 для каждого года, предшествующего изменениям, и 1 для каждого последующего года. Исключая незначимые переменные, добиваемся того, чтобы каждый участвующий в модели фактор оказался значим, и при этом модель сохраняла высокую объясняющую способность (на это указывает коэффициент детерминации) и адекватно описывала исходные данные (на это указывает F-критерий Фишера). Если эта дамми-переменная в данной компании регрессоров оказалась значимой и вошла в итоговую модель, – это означает, что изменения, воздействие которых мы оцениваем, оказались значимы для предприятия и их влияние продолжается до сих пор. В любом случае необходимо строить модели, в которых участвуют факторы, оказавшиеся значимыми в исходной модели, и дамми-переменная, действие которой простирается на 1-2 года. Это может быть год, когда произошли моделируемые изменения, и следующий за ним, либо два года подряд, взятые с определенным лагом. Если такая дамми-переменная окажется значимой и после процедуры исключения незначимых факторов останется в итоговой модели, – это будет означать, что влияние технологических и других сдвигов распространяется на эти 1-2 года. Некоторые изменения такого рода носят характер краткосрочной кампании, и их воздействие на деле оказывается не столь длительным, как порой считает руководство предприятия43. Решая подобные задачи, следует помнить о том, что количественные результаты внедрения новой техники имеют высокую степень неопределенности, поэтому оценить эти результаты непосредственно, при помощи алгебраических формул, едва ли представляется возможным. Применение методов регрессионного анализа способно внести ясность в этот вопрос и помочь определить дальнейшую стратегию развития предприятия с учетом стоящих перед ним долгосрочных задач. Литература 1. Нижегородцев Р.М., Горидько Н.П. Управление технологиями как основа цикло-ориентированного управления изменениями в производственных процессах // Инновационное развитие экономики. – 2020. – № 1 (55). – С. 45-53. 2. Нижегородцев Р.М., Витушкина Т.П. Проблема smart-units: управление изменениями на основе развития интеллектуального капитала // Вопросы новой экономики. – 2015. – № 3 (35). – С. 27-36. 3. Горидько Н.П., Нижегородцев Р.М. Расчет эффекта от внедрения новой техники в условиях неопределённости при помощи факторного регрессионного анализа // Вестник экономической интеграции. – 2014. – № 11-12 (80-81). – С. 68-73.