Организационно-экономический анализ бизнеса

Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана (национальный исследовательский университет) Кафедра предпринимательства и внешнеэкономической деятельности (ИБМ-6) ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ БИЗНЕСА Направление 27.04.06 «Организация и управление наукоемкими производствами» Программа «Организационно-экономическое проектирование бизнеса» Презентация к лекциям по дисциплине Версия 2020/2021 учебного года РАЗРАБОТЧИКИ КУРСА Слайд 2 Дроговоз Павел Анатольевич заведующий кафедрой, профессор, доктор экономических наук [email protected] Михненко Павел Александрович профессор кафедры ИБМ-6, доктор экономических наук, кандидат технических наук, доцент [email protected] Ралдугин Олег Валерьевич ассистент, эксперт-аналитик по проблемам экономики и управления ОПК, куратор направления «Военно-гражданская интеграция» ТЕМЫ ДИСЦИПЛИНЫ Слайд 3 Введение в дисциплину Тема 1. Организационно-правовые основы наукоемкого бизнеса Тема 2. Финансово-экономический анализ наукоемкого предприятия Тема 3. Организационный анализ наукоемкого предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ЛИТЕРАТУРА Слайд 4 1. Дроговоз П.А. Управление стоимостью инновационного промышленного предприятия / Под ред. Т.Г. Садовской. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007. – 240 с. 2. Садовская Т.Г., Дадонов В.А., Дроговоз П.А. Анализ бизнеса: В 4 ч. Ч. 4. Организационно-экономический анализ бизнеса / Под ред. Т.Г. Садовской. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006. – 288 с. 3. Организационно-экономическое проектирование бизнеса наукоемких предприятий : учеб. пособие / Т.Г. Садовская, В.А. Дадонов, П.А. Дроговоз, Л.Г. Попович ; под ред. Т.Г. Садовской. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2011. – 51 с. 4. Михненко П.А. Модели и методы стратегического анализа структурнокультурных свойств организации: Монография / П.А. Михненко – М.: Университет «Синергия», 2017. – 264 с. 5. Смородинская, Н. В., Катуков, Д. Д., Малыгин, В. Е. Шумпетерианская теория роста в контексте перехода экономических систем к инновационному развитию // Journal of Institutional Studies. 2019. 11(2). © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ КУРСА Слайд 5 Цель: формирование у студентов магистратуры системы профессиональных компетенций в области применения современных и перспективных методов организационно-экономического анализа деятельности наукоемких предприятий. Задачи: 1. Изучение организационно-правовых основ наукоемкого бизнеса. 2. Изучение методов финансово-экономического анализа наукоемкого предприятия. 3. Изучение основ комплексного организационно-экономический анализа наукоемкого предприятия. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 6 Введение ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 КЛАССИФИКАЦИОННАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 7 Организационно-экономический анализ Организационный анализ Организационноправовой анализ Анализ организационной структуры Экономический анализ Анализ организационной культуры Микроэкономический анализ Анализ финансовохозяйственной деятельности Управленческий анализ Финансовый анализ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Макроэкономический анализ Техникоэкономический анализ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ВИДОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 8 Организационноправовой анализ Нормативно-правовые основы предпринимательской деятельности, виды экономической деятельности, формы собственности, организационно-правовые формы, понятие госкорпорации Анализ организационной структуры Базовые типы ОСУ, координационные механизмы, ОСУ высокотехнологичных и наукоемких предприятий, трансформация ОСУ Анализ организационной культуры Типология организационных культур (ОК), влияние ОК на результативность и эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия, трансформация ОК Управленческий анализ Анализ внутренней среды предприятия, анализ производительности труда Финансовый анализ Анализ экономического потенциала предприятия, анализ эффективности инвестиций, анализ рыночной стоимости наукоемкого промышленного предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 9 Целями организационно-экономического анализа предприятия (бизнеса) является определение уровня экономической эффективности бизнеса, выявление сильных и слабых сторон, определение угроз и возможностей для развития, а также обоснование актуальности и выбор направлений, форм и методов осуществления организационных изменений в интересах стейкхолдеров. Конкретные цели ОЭАБ вытекают из формулировок стратегических целей предприятия, а также его стратегии. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СВОД ЗНАНИЙ ПО БИЗНЕС-АНАЛИЗУ Слайд 10 A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE BABOK Guide v.3.0. – стандарт по бизнес-анализу, описывает области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методики и точки зрения на бизнес-анализ. Основная цель — предоставить набор общепринятых практик, разные компетенции, знания, навыки, терминологию и подходы при выполнении задач бизнес-анализа. Руководство BABOK — это платформа, которая объединяет все точки зрения, описывающие задачи бизнес-анализа, которые позволяют должным образом проанализировать изменения или оценить их необходимость. Задачи могут варьироваться по содержанию, порядку или важности для конкретного аналитика или для различных инициатив. International Institute of Business Analysis, Toronto, Ontario, Canada. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СВОД ЗНАНИЙ ПО БИЗНЕС-АНАЛИЗУ A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE Слайд 11 The Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) is a conceptual framework for business analysis. It encompasses what business analysis is and what it means to those performing business analysis tasks regardless of perspective, industry, methodology, or level in the organization. It is composed of six terms that have a common meaning to all business analysts and helps them discuss both business analysis and its relationships with common terminology. Each of these terms is considered to be a core concept. Ключевая концептуальная модель бизнес-анализа – основа бизнес-анализа. Модель отвечает на вопросы: что такое бизнес-анализ и как его должны понимать бизнес-аналитики независимо от горизонта планирования, отрасли и типа организации. Модель включает шесть понятий, которые имеют общее значение для всех бизнес-аналитиков и обеспечивают единство понимания сущности бизнес-анализа во взаимосвязи с общей терминологией. Каждый из этих терминов считается ключевым понятием. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 THE SIX CORE CONCEPTS IN THE BACCM Изменения Слайд 12 Потребности Решения Each core concept is an idea fundamental to the practice of business analysis, and all the concepts are equal and necessary. Each core concept is defined by the other five core concepts and cannot be fully understood until all the concepts are understood. No single concept holds greater importance or significance over any other concept. Каждая основная концепция-это идея, фундаментальная для практики бизнес-анализа, и все концепции равны и необходимы. Заинтересованные лица Ситуации Ценности © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Каждое основное понятие определяется другими пятью основными понятиями и не может быть полностью понято, пока не будут поняты все понятия. Ни одно понятие не имеет большей важности или значения, чем любое другое. СВОД ЗНАНИЙ ПО БИЗНЕС-АНАЛИЗУ A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE Слайд 13 Бизнес-анализ – специфическая экспертно-аналитическая деятельность, направленная на выявление проблем бизнеса, на поиск и обоснование решений обозначенных проблем, посредством изменения бизнес-процессов, бизнес-модели, стратегии бизнеса. С точки зрения бизнес-анализа, бизнес это – экономическая, коммерческая деятельность, осуществляемая по своей инициативе предпринимателем (организацией, компанией) с целью систематического получения доходов. Бизнес-аналитика позволяет внедрять изменения в деятельность организации путем определения потребностей бизнеса и предоставления рекомендаций и решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОБЛАСТИ ЗНАНИЙ БИЗНЕС-АНАЛИЗА A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE Слайд 14 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 REQUIREMENTS AND DESIGN CYCLE A GUIDE TO THE BUSINESS ANALYSIS BODY OF KNOWLEDGE Слайд 15 Оценка результатов Проектирование Требования бизнеса Почему я хочу этого? Требования к трансформации (переходу) Каковы условия? Требования заинтересованных сторон Что необходимо? Цикл продолжается до тех пор, пока требования не будут выполнены Проектирование Проектирование Требования к решению Чего я хочу? © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Тема 1 Слайд 16 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ НАУКОЕМКОГО БИЗНЕСА 1. Стратегические направления развития наукоемкого бизнеса в Российской Федерации 2. Нормативно-правовые основы предпринимательской деятельности в Российской Федерации 3. Показатели наукоемкости финансово-хозяйственной деятельности предприятий © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 17 1.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ НАУКОЕМКОГО БИЗНЕСА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ВЗАИМОСВЯЗЬ МОДЕЛЕЙ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ Слайд 18 Сырьевая модель Добыча и обработка природных ресурсов Сырье и энергоресурсы Россия Венесуэла Иран Норвегия Сырье и энергоресурсы ОАЭ Технологическая модель Инновационная модель Производство высокотехнологичной продукции Создание знаний, ноу-хау, технологий Наукоемкая продукция Япония Тайвань Ю. Корея Сингапур Технологии Китай США Германия Канада Великобр. Франция © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ТИПОВЫЕ ПАТТЕРНЫ ДИСПЕРСИИ СОВОКУПНОЙ ФАКТОРНОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ Слайд 19 Страны группы А Низкие внутриотраслевые разрывы, близость к ГТГ Национальная технологическая граница Агрегированная производительность Страны группы В Агрегированная производительность Низкие внутриотраслевые разрывы, удаленность от ГТГ Глобальная технологическая граница (ГТГ) – производительность в экономике США Национальная технологическая граница Высокий технологический и инновационный потенциал, фрагментированность экономики Высокие внутриотраслевые разрывы, удаленность от ГТГ, отсутствие механизмов креативного разрушения Агрегированная производительность Страны группы С Отстающие предприятия Национальная технологическая граница (ТГ) – уровень агрегированной производительности, позволяющий стране достигать наиболее высокой величины среднедушевого ВВП. Производительность предприятий Предприятия – лидеры © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Для оценки ТГ отраслей используются данные по доле (5–20%) наиболее производительных фирм в отрасли РАСХОДЫ НА НАУКУ ПО СТРАНАМ В 2019 ГОДУ Слайд 20 200 400 600 800 США 581,6 Китай 468,1 Япония Германия Республика Корея 171,3 141,3 98,5 2000 4000 6000 Китай США 4381,4 1434,4 Япония 896,9 Россия 753,8 Германия 707,7 Франция 68,4 Индия Индия 68,2 Республика Корея 501,2 Великобритания 463,5 Великобритания 54 553 Россия 44,2 Франция 451,4 Тайвань 43,3 Италия 345,7 Бразилия 41,1 Бразилия 316,5 Италия 36,9 Тайвань 262,3 Канада 29,8 Канада 229,2 Внутренние затраты на исследования и разработки по странам: 2019, млрд долл. США Персонал, занятый исследованиями и разработками, по странам: 2019, тыс. человеко-лет © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 РАСХОДЫ НА НАУКУ ПО СТРАНАМ В 2019 ГОДУ Слайд 21 20 40 60 80 Россия 66,3 Индия 63,2 Бразилия 49,7 Канада 32,9 Италия 32,7 Франция 32,4 Германия 27,8 Великобритания 25,9 США 23 Республика Корея 20,5 Китай 20,8 Тайвань 18,8 Япония 14,6 Доля государства во внутренних затратах на исследования и разработки: 2019, % © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 66,3 % Слайд 22 ДОКУМЕНТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Содержание документов государственного стратегического планирования, определяющих стратегические направления социально-экономического развития Российской Федерации, являются основанием для постановки стратегических целей, выбора стратегии развития, осуществления организационных изменений и, следовательно, целей и задач ОЭАБ для большинства крупных наукоемких отечественных предприятий. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ДОКУМЕНТЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СФЕРЕ НТР РФ (релевантная выборка) Слайд 23 ФЗ от 28.06.2014 №172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» Прогноз научнотехнологического развития Российской Федерации на период до 2030 года Стратегия научнотехнологического развития Российской Федерации Национальная стратегия развития искусственного интеллекта в Российской Федерации Национальные проекты Российской Федерации Государственные программы Российской Федерации © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 24 ПРОГНОЗ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2030 ГОДА (приоритетные направления) Информационнокоммуникационные технологии Биотехнологии Медицина и здравоохранение Новые материалы и нанотехнологии Рациональное природопользование Транспортные и космические системы Энергоэффективность и энергосбережение © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СТРАТЕГИЯ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РФ Основные задачи научно-технологического развития РФ Слайд 25 Талантливая молодежь Исследования и разработки Международное сотрудничество в области исследований Научные коммуникации Управление в области науки и инноваций © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 НАПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРОГРАММ РФ Слайд 26 1. Новое качество жизни 2. Инновационное развитие и модернизация экономики 3. Сбалансированное региональное развитие 4. Эффективное государство 5. Обеспечение национальной безопасности © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОБЕСПЕЧЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Слайд 27 В рамках реализации направления по обеспечению национальной безопасности будет обеспечено поддержание высокого уровня государственной безопасности и обороноспособности страны. Будет достигнут высокий уровень боеспособности Вооруженных Сил Российской Федерации (соответствующий уровню ведущих в военном отношении стран), позволяющий эффективно осуществлять политику сдерживания, в том числе на основе экономического и социального развития военной организации государства. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 РЕЛЕВАНТНЫЕ НАЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ Слайд 28 Производительность труда и поддержка занятости Наука Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы Международная кооперация и экспорт Цифровая экономика © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 НАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ИСКУССТВЕННОГО ИНТЕЛЛЕКТА Слайд 29 Повышение эффективности процессов планирования, прогнозирования и принятия управленческих решений Искусственный интеллект Комплекс технологических решений, позволяющий имитировать когнитивные функции человека (включая самообучение и поиск решений без заранее заданного алгоритма) и получать при выполнении конкретных задач результаты, сопоставимые, как минимум, с результатами интеллектуальной деятельности человека Автоматизация рутинных (повторяющихся) производственных операций Использование автономного интеллектуального оборудования и робототехнических комплексов, интеллектуальных систем управления логистикой Повышение безопасности сотрудников при выполнении бизнес-процессов Повышение лояльности и удовлетворенности потребителей Оптимизация процессов подбора и обучения кадров, составления оптимального графика работы сотрудников с учетом различных факторов © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ИСТОЧНИКИ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ Слайд 30 6 16 22 21 35 10 13 15 7 5,5 23 26 0,5 Частные инвесторы Банковские организации Пенсионные фонды Корпоративные инвесторы Общественные организации и фонды Иностранные инвесторы В США Банковские организации Пенсионные фонды Академические учреждения Государственные учреждения Частные инвесторы Корпоративные инвесторы Страховые компании В западной Европе © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ИСТОЧНИКИ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ В РОССИИ Слайд 31 209,9 1161,2 21 1476,1 45 4380,3 23 1838,8 9 19 2544,3 Госфонды Корпорации Иностранные инвестиции Частные фонды Частные инвесторы Акселераторы Госфонды Иностранные инвестиции Частные инвесторы По объему финансирования, млн руб. 17 Корпорации Частные фонды Акселераторы По числу сделок Источник: АО «Российская венчурная компания» (АО «РВК») — государственный фонд фондов и институт развития венчурного рынка Российской Федерации, 2019. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 32 1.2. НОРМАТИВНО-ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ВИДОВ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Слайд 33 Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2014 (КДЕС Ред. 2) Раздел A. Сельское, лесное хозяйство, охота, рыболовство и рыбоводство Раздел B. Добыча полезных ископаемых Раздел C. Обрабатывающие производства Раздел D. Обеспечение электрической энергией, газом и паром; кондиционирование воздуха Раздел E. Водоснабжение; водоотведение, организация сбора и утилизации отходов, деятельность по ликвидации загрязнений Раздел F. Строительство Раздел G. Торговля оптовая и розничная; ремонт автотранспортных средств и мотоциклов Раздел H. Транспортировка и хранение Раздел I. Деятельность гостиниц и предприятий общественного питания Раздел J. Деятельность в области информации и связи Раздел K. Деятельность финансовая и страховая Раздел L. Деятельность по операциям с недвижимым имуществом Раздел M. Деятельность профессиональная, научная и техническая Раздел N. Деятельность административная и сопутствующие дополнительные услуги Раздел O. Государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное обеспечение Раздел P. Образование Раздел Q. Деятельность в области здравоохранения и социальных услуг Раздел R. Деятельность в области культуры, спорта, организации досуга и развлечений Раздел S. Предоставление прочих видов услуг Раздел T. Деятельность домашних хозяйств как работодателей; недифференцированная деятельность частных домашних хозяйств по производству товаров и оказанию услуг для собственного потребления Раздел U. Деятельность экстерриториальных организаций и органов © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ФОРМ СОБСТВЕННОСТИ Общероссийский классификатор форм собственности (ОК 027-99) Слайд 34 Формы собственности (фрагмент) 10 Государственная 11 собственность Муниципальная 14 собственность Российская собственность) 16 20 Частная собственность Иностранная собственность 17 Смешанная российская собственность 30 Совместная российская и иностранная собственность Собственность 61 государственных корпораций 12 Федеральная собственность 40 Смешанная российская собственность с долей государственной собственности 13 Собственность субъектов РФ 49 Иная смешанная российская собственность © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СИСТЕМА КЛАССИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ Слайд 35 ОК 028-2012. Общероссийский классификатор организационно-правовых форм Корпоративные 1.00.00 Коммерческие корпоративные 1.10.00 Хозяйственные товарищества 1.20.00 Хозяйственные общества 1.30.00 Хозяйственные партнерства 1.40.00 Производственные кооперативы (артели) 1.90.00 Прочие юр. лица, являющиеся коммерч. орг. 2.00.00 Некоммерческие корпоративные 2.01.00 Потребительские кооперативы 2.02.00 Общественные организации 2.06.00 Ассоциации (союзы) 2.07.00 Товарищества собственников недвижимости 2.11.00 Казачьи общества, внесенные в гос. реестр 2.12.00 Общины коренных малочисленных народов РФ Некоммерческие Коммерческие 7.04.00 Фонды 7.14.00 Автономные некоммерческие организации 7.15.00 Религиозные организации 7.16.00 Публично-правовые компании 7.50.00 Учреждения 6.50.00 Унитарные предприятия 6.00.00 Коммерческие унитарные 7.00.00 Некоммерческие унитарные Унитарные © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ТОВАРИЩЕСТВ И ОБЩЕСТВ Слайд 36 Хозяйственные товарищества и общества 1.10.00 1.20.00 Хозяйственные товарищества Хозяйственные общества 1.10.51 1.23.00 1.22.00 Полные товарищества Общества с ограниченной ответственностью Акционерные общества 1.10.64 1.22.67 1.22.47 Товарищества на вере (коммандитные товарищества) Непубличные АО Публичные АО Непубличные хозяйственные общества Публичные хозяйственные общества © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ КОММЕРЧЕСКИХ УНИТАРНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Слайд 37 6.50.00 Унитарные предприятия 6.51.00 6.52.00 Унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления (казенные предприятия) Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения 6.51.41 Федеральные казенные предприятия 6.52.41 Федеральные государственные унитарные предприятия 6.51.42 Казенные предприятия субъектов Российской Федерации 6.52.42 Государственные унитарные предприятия субъектов РФ 6.51.43 Муниципальные казенные предприятия 6.52.43 Муниципальные унитарные предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ ФОРМЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ УНИТАРНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Слайд 38 7.00.00 Некоммерческие унитарные организации 7.04.00 7.14.00 7.15.00 7.16.00 7.50.00 Фонды Автономные некоммерческие организации Религиозные организации Публично-правовые компании Учреждения 7.16.01 Государственные корпорации 7.16.02 Государственные компании 7.51.00 Учреждения, созданные Российской Федерацией 7.52.00 Учреждения, созданные субъектом РФ 7.53.00 7.16.10 Государственные академии наук Отделения иностранных некоммерческих неправительственных организаций 7.54.00 Учреждения, созданные муниципальным образованием 7.55.00 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Частные учреждения Слайд 39 1.3. ПОКАЗАТЕЛИ НАУКОЕМКОСТИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПОНЯТИЕ НАУКОЕМКОГО ПРОИЗВОДСТВА Слайд 40 Наукоемкое производство Характеристики* Высокие затраты на НИОКР Доля сотрудников, занятых в НИОКР Не ниже 3,5–4,5 % от суммы общих издержек Не менее 4 % от общего числа работников Примеры высокотехнологичных отраслей Атомная промышленность, ракетнокосмическая промышленность, авиастроение, фармацевтика и медицина, электронно-вычислительная техника, сфера информатизации, коммуникационные услуги и др. *Строгих критериев, позволяющих выделять наукоемкое производство из разных сфер экономической деятельности, не существует © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Наукоемкое предприятие Социально-экономическая система, которая занимается разработкой и созданием новейших технологий, продуктов, услуг на основе объектов интеллектуальной собственности, и использует имеющийся научноисследовательский, производственный, материально-технический, финансовый и кадровый потенциал для внедрения и коммерциализации инновационных разработок, как во внутренней, так и во внешней среде КРИТЕРИИ ОТНЕСЕНИЯ ОТРАСЛИ К ЧИСЛУ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ И НАУКОЕМКИХ Слайд 41 Методика расчета показателей «Доля продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в валовом внутреннем продукте» и «Доля продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в валовом региональном продукте субъекта Российской Федерации». Утв. приказом Росстата от 15.12.2017 N 832 Высокотехнологичные Высокий уровень технологического развития, определяемый по отношению затрат на НИОКР к валовой добавленной стоимости 𝜆вт Наукоемкие Доля лиц с высоким уровнем профессионального образования в численности работников 𝑉НИОКР = 𝑉𝐴 𝛿во 𝐿во = 𝐿 * В состав высокотехнологичных отраслей включаются группы отраслей высокого технологичного уровня и среднего высокого технологичного уровня © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЯ «ДОЛЯ ПРОДУКЦИИ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ И НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ В ВАЛОВОМ ВНУТРЕННЕМ ПРОДУКТЕ» Слайд 42 𝑆1 = 𝑆1 𝑉𝐴ℎ𝑡 + 𝑉𝐴𝑚𝑡 + 𝑉𝐴𝑘𝑖 × 100 𝑉𝐴 𝑇 ⎯ доля продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в валовом внутреннем продукте (в процентах); 𝑉𝐴ℎ𝑡 ⎯ валовая добавленная стоимость высокотехнологичных отраслей в основных текущих ценах; 𝑉𝐴𝑚𝑡 ⎯ валовая добавленная стоимость среднетехнологичных высокого уровня отраслей в основных текущих ценах; 𝑉𝐴𝑘𝑖 ⎯ валовая добавленная стоимость наукоемких отраслей в основных текущих ценах; 𝑉𝐴 𝑇 ⎯ совокупная валовая добавленная стоимость всех отраслей страны в основных текущих ценах. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПЕРЕЧЕНЬ ОТРАСЛЕЙ ВЫСОКОГО ТЕХНОЛОГИЧНОГО УРОВНЯ И СРЕДНЕГО ВЫСОКОГО ТЕХНОЛОГИЧНОГО УРОВНЯ Слайд 43 Отрасли высокого технологичного уровня Код ОКВЭД Наименование 21 Производство лекарственных средств и материалов, применяемых в медицинских целях 26 Производство компьютеров, электронных и оптических изделий 30.3 Производство летательных аппаратов, включая космические, и соответствующего оборудования Отрасли среднего высокого технологичного уровня Код ОКВЭД Наименование 20 Производство химических веществ и химических продуктов 27 Производство электрического оборудования 28 Производство машин и оборудования, не включенных в другие группировки 29 Производство автотранспортных средств, прицепов и полуприцепов 30 без 30.3 32.5 33 Производство прочих транспортных средств и оборудования, исключая 30.3 (производство летательных аппаратов, включая космические, и соответствующего оборудования) Производство медицинских инструментов и оборудования Ремонт и монтаж машин и оборудования © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПЕРЕЧЕНЬ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ Слайд 44 50 51 61 62 63 64 65 66 69 70 71 72 75 78 85 86 87 88 Деятельность водного транспорта Деятельность воздушного и космического транспорта Деятельность в сфере телекоммуникаций Разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги Деятельность в области информационных технологий Деятельность по предоставлению финансовых услуг, кроме услуг по страхованию и пенсионному обеспечению Страхование, перестрахование; деятельность негосударственных пенсионных фондов Деятельность вспомогательная в сфере финансовых услуг и страхования Деятельность в области права и бухгалтерского учета Деятельность головных офисов; консультирование по вопросам управления Деятельность в области архитектуры и инженерно-технического проектирования; технических испытаний, исследований и анализа Научные исследования и разработки Деятельность ветеринарная Деятельность по трудоустройству и подбору персонала Образование Деятельность в области здравоохранения Деятельность по уходу с обеспечением проживания Предоставление социальных услуг без обеспечения проживания © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ЧИСЛО ОРГАНИЗАЦИЙ, ВЫПОЛНЯВШИХ НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ Слайд 45 18,2% 39,8% 46% 10,6% 54% 23,2% 6,4% 1,2% 0,5% Научно-исследовательские организации Государственный Конструкторские организации Предпринимательский Проектные и проектно-изыскательские организации Опытные заводы Образовательные организации высшего образования Организации промышленности, имевшие научноисследовательские, проектно-конструкторские подразделения По типам организаций (2018 г.) По секторам (2018 г.) РОССТАТ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ НАУКА, ИННОВАЦИИ И ПЕРЕДОВЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Слайд 46 Внутренние затраты на исследования и разработки, в процентах от валового внутреннего продукта (ВВП) 1 Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров, работ, услуг 2 Количество приобретенных организациями новых технологий (технических достижений), программных средств 3 Число разработанных передовых производственных технологий 4 Число используемых передовых производственных технологий 5 Число используемых нанотехнологий 6 Число разработанных нанотехнологий Объем инновационных товаров, работ, услуг 8 Уровень инновационной активности организаций 9 Число разработанных передовых производственных технологий новых для России Число принципиально новых разработанных передовых производственных технологий 11 Удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, в общем числе обследованных организаций 12 Коэффициент изобретательской активности (число отечественных патентных заявок на изобретения, поданных в России в расчете на 10 тыс. человек населения) Степень влияния результатов инноваций на обеспечение соответствия современным техническим регламентам, правилам и стандартам 14 Удельный вес внутренних затрат на исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки, технологий и техники, в общем объеме внутренних затрат на исследования и разработки 15 7 10 13 Инновационные товары, работы, услуги, вновь внедренные или подвергавшиеся значительным технологическим в течение последних трех лет по © ИБМ-6 изменениям МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 видам экономической деятельности в целом по Российской Федерации 16 Тема 2 Слайд 47 ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Основные задачи экономического анализа хозяйственной деятельности наукоемкого промышленного предприятия 2. Анализ результативности и эффективности финансовохозяйственной деятельности наукоемкого предприятия 3. Анализ рыночной стоимости наукоемкого предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 48 2.1. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУКОЕМКОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ И ПРИОРИТЕТЫ НАУКОЕМКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ Слайд 49 Все коммерческие организации Смена приоритета для наукоемких предприятий Максимизация прибыли Наукоемкие предприятия Максимизация рыночной стоимости (капитализации) Текущая рыночная цена акции (модель М. Гордона) 𝐸1 1 − 𝑏 𝑃= 𝑘 − 𝑏 × 𝑅𝑂𝐸 𝐸1 – ожидаемая прибыль предприятия в расчете на одну акцию; b – доля чистой прибыли, реинвестированной в производство; 1 − 𝑏 – доля чистой прибыли, направленной на выплату дивидендов; k – желаемая доходность одной акции на будущий холдинговый период; 𝑅𝑂𝐸 = 𝐸1 , 𝐵𝑉 где 𝐵𝑉 = 𝐾 𝑁 – балансовая стоимость акции, K – собственный капитал, N – количество акций в обращении. Таким образом, максимизация рыночной стоимости (капитализации) обеспечивается ростом прибыли предприятия* * Без учета иных факторов, влияющих на цену акции © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА НАУКОЕМКОЙ ПРОДУКЦИИ Слайд 50 Издержки Снижение издержек происходит не столько под воздействием эффекта масштаба, сколько в результате непрерывного внедрения технологических новшеств LATC Объем выпуска, Q Влияние эффекта инноваций на форму кривой LATC наукоемкого предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Нематериальные активы Знания, навыки, труд, опыт Патенты, лицензии Слайд 51 Реинвестирование прибыли Внеоборотные активы Машины, оборудование Работники: гарантированная оплата труда Сырье, материалы, комплектующие Рыночная капитализация Оборотные активы Собственный капитал Долгосрочный заемный капитал Кредиты и займы Краткосрочный заемный капитал гарантированная оплата труда Государство: гарантированные налоговые платежи Кредиторы: Поставщики: гарантированный возврат кредитов и проценты гарантированная оплата поставок Выручка Валовая прибыль Прибыль от продаж Прибыль до налогообложения Чистая прибыль Акционеры: рост рыночных котировок акций и дивидендов Покупатели: качество товара, номенклатура, сервис Менеджеры: СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ УЧАСТНИКОВ БИЗНЕСА Инвестиции Слайд 52 2.2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 52 МОДЕЛЬ КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 53 Предварительный обзор обобщающих показателей Анализ ресурсов и эффективности их использования Материальнотехническая база Анализ производственнотехнологического процесса Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности Анализ объема производства и реализации продукции Анализ финансовых результатов Анализ расходов, затрат и себестоимости продукции Анализ финансового состояния Оборотные средства Трудовые ресурсы Обобщение результатов анализа ресурсов Обобщение результатов анализа процессов Обобщение результатов анализа деятельности Интегральная оценка результативности деятельности организации © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ТИПОВАЯ СТРУКТУРА АНАЛИЗА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 54 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ГОРИЗОНТ Анализ и проектирование бизнеса 1. Финансовая отчетность (Financial Statements) 2. Анализ бизнеса (Business Analysis) 3. Оценка бизнеса (Business Valuation) 4. Оценка инноваций (Innovation Valuation) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 55 1. Финансовая отчетность (Financial Statements) • Бухгалтерский баланс (Форма 1) • Отчет о финансовых результатах (Форма 2) • Пояснительная записка (Форма 5) 2. Анализ бизнеса (Business Analysis) • Показатели структуры, состава и динамики: активов и пассивов; внеоборотных и оборотных активов; капитала; долгосрочных и краткосрочные обязательств; чистых активов; собственного оборотного капитала; реальных активов. • Показатели оборачиваемости. • Показатели операционного и финансового цикла. • Показатели финансовой устойчивости. • Показатели ликвидности. • Показатели формирования и динамики прибыли. • Показатели структуры прибыли. • Показатели рентабельности. • Показатели структуры, состава и динамики производственных затрат. • Показатели использования производственных ресурсов. • Показатели состояния и эффективности использования основных средств. • Показатели использования трудовых ресурсов. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 56 3. Оценка бизнеса (Business Valuation) • • • • • Оценка чистой операционной прибыли. Оценка активов и пассивов. Расчет ставки дисконтирования и коэффициента капитализации. Оценка экономической добавленной стоимости. Оценка рыночной стоимости предприятия. 4. Оценка инноваций (Innovation Valuation) • • • • • • • • • • • Ретроспективный анализ выручки и расходов. Прогноз выручки и расходов. Оценка экономического эффекта от продуктовой инновации (PRD). Оценка экономического эффекта от процессной инновации (PRC). Оценка экономического эффекта от маркетинговой инновации (MKT). Оценка экономического эффекта от организационной инновации (ORG). Прогноз потребности в инвестициях. Прогноз чистой операционной прибыли от инноваций. Расчет денежных потоков. Статические показатели эффективности инвестиционного проекта. Динамические показатели эффективности инвестиционного проекта. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 57 1. ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ Financial statements © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 58 Годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность (Financial Statements) • Бухгалтерский баланс (Форма 1) • Отчет о финансовых результатах (Форма 2) • Пояснительная записка (Форма 5) Бухгалтерская отчетность — единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результатах ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОБЩАЯ СТРУКТУРА АКТИВОВ И ПАССИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 59 Величина затрат предприятия, сложившихся в результате предшествующих операций (финансовых сделок) и расходов ради возможных будущих доходов. Обязательства и источники средств, состоящие из собственных, заемных и привлеченных средств. Отражают отношения, возникающие в процессе привлечения средств. Активы Долгосрочное имущество предприятия. Срок полезного использования – более 12 месяцев. Формируются на стадии создания предприятия за счет денежных вкладов или имущества учредителей (собственников), в период функционирования предприятия – за счет результатов его деятельности. Краткосрочное имущество предприятия. Срок обращения – не более 12 месяцев. Переносят свою стоимость на стоимость производимой продукции. I. Внеоборотные активы (ВА) Пассивы III. Капитал и резервы (собственный капитал) (СК) Собственные источники средств IV. Долгосрочные обязательства (ДО) II. Оборотные активы (ОА) Заемные средства (обязательства) V. Краткосрочные обязательства (КО) Имущество © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Капитал ОТЧЕТ О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ (ОКУД 0710002) Слайд 60 Наименование показателя Выручка Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате Прочие доходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Налог на прибыль 7 в т.ч. текущий налог на прибыль отложенный налог на прибыль Прочее Чистая прибыль (убыток) Код 2110 2120 2100 2210 2220 2200 2310 2320 2330 2340 2350 2300 2410 2411 2412 2460 2400 Наименование показателя Код Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 2510 Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода 2520 Налог на прибыль от операций, результат которых не включается в чистую прибыль (убыток) периода 2530 Совокупный финансовый результат периода 2500 Справочно Базовая прибыль (убыток) на акцию Разводненная прибыль (убыток) на акцию © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 2900 2910 Слайд 61 1 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ СООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ИМУЩЕСТВОМ И КАПИТАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ 02.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СТРУКТУРА АКТИВОВ И ПАССИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ФОРМЕ БУХГАЛТЕРСКОГО БАЛАНСА (ОКУД 0710001) Слайд 62 Активы 1110 Нематериальные активы 1120 Результаты исследований и разработок 1130 Нематериальные поисковые активы 1140 Материальные поисковые активы 1150 Основные средства 1160 Доходные вложения в материальн. ценности 1170 Финансовые вложения 1180 1190 Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы 1210 Запасы 1220 НДС по приобретенным ценностям 1230 Дебиторская задолженность 1240 Финансовые вложения 1250 Денежные средства и денежн. эквиваленты 1260 Прочие оборотные активы Пассивы III. Капитал и резервы (собственный капитал) (СК) I. Внеоборотные активы (ВА) 1300 1100 IV. Долгосрочные обязательства (ДО) 1400 II. Оборотные активы (ОА) V. Краткосрочные обязательства (КО) 1200 Баланс 1500 1600 = 1700 Баланс © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 1310 Уставный капитал Собственные акции, выкупленные 1320 у акционеров Денежные средства, полученные от 1330 акционеров 1340 Переоценка внеоборотных активов 1350 Добавочный капитал 1360 Резервный капитал Нераспределенная прибыль 1370 (непокрытый убыток) 1410 Заемные средства 1420 Отложенные налогов. обязательства 1430 Оценочные обязательства 1450 Прочие обязательства 1510 1520 1530 1540 1550 Заемные средства Кредиторская задолженность Доходы будущих периодов Оценочные обязательства Прочие обязательства АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ СООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ИМУЩЕСТВОМ И КАПИТАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 63 Чистые активы (ЧА) (стр. 1600 – стр. 1400 – стр. 1500) Собственный оборотный капитал (СОК) (чистые оборотные активы) (стр. 1200 – стр. 1500) Внеоборотные активы (ВА) (1100) Оборотные активы (ОА) (1200) 1530 – доходы будущих периодов Чистые активы: ЧА = ВА + ОА – ДО – КО > УК ЧА = 1100 + 1200 – 1400 – 1500 или ЧА = 1100 + 1200 – 1400 – 1500 + 1530 Сумма, которая останется учредителям (акционерам) после продажи всех активов и погашения всех долгов Отрицательные чистые активы – признак несостоятельности предприятия Собственный капитал (СК) (1300) Инвестированный капитал (ИК) (стр. 1300 + стр. 1400) Долгосрочные обязательства (ДО) (1400) Краткосрочные обязательства (КО) (1500) Инвестированный капитал: ИК = СК + ДО Капитал, предоставленный всеми инвесторами, как собственниками бизнеса, так и его кредиторами Рентабельность ИК: ROI = Пчист / ИК Заемный капитал (ЗК) (стр. 1400 + стр. 1500) Собственный оборотный капитал: СОК = ОА – КО = ИК – ВА Отрицательная величина СОК – снижение оборачиваемости ОА, финансовая неустойчивость предприятия. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ СООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ ИМУЩЕСТВОМ И КАПИТАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 64 1310 Уставный капитал Уставный капитал определяется стоимостью имущества учредителей (участников), собственников, вложенного в предприятие в момент его создания и необходимого для начала коммерческой деятельности. Для акционерных обществ, в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Он не может быть менее размера, определенного в указанном законе. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 65 2. АНАЛИЗ БИЗНЕСА Business analysis © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ БИЗНЕСА Слайд 66 Показатели состава и динамики активов А Активы А = ВА + ОА ВА Внеоборотные активы 1100 ОА Оборотные активы 1200 Показатели состава и динамики капитала УК Уставный капитал 1310 ПИК Прочие источники капитала НП Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) ПИК = 1320 + 1330 + 1340 +1350 1360 Показатели чистых активов и собственного оборотного капитала ЧА СОК Чистые активы ЧА = А - ДО - КО Собственный оборотный капитал © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СОК = ОА - КО АНАЛИЗ БИЗНЕСА Слайд 67 Показатели реальных активов РА Реальные активы (млрд руб.) КРА Коэффициент реальные активов РА = НМА + МА + ЗАП КРА = РА / А Показатели оборачиваемости ОБА Оборачиваемость активов ОБОА Оборачиваемость оборотных активов ОБЗАП Оборачиваемость запасов ОБА = В / А ОБОА = В / ОА ОБЗАП = В / ЗАП Показатели операционного и финансового цикла Т Длительность года (дней) 360 ДЗАП Длительность оборота запасов ДЗАП = Т  ЗАП / В ДДЕБ Длительность оборота дебиторской задолженности ДДЕБ = Т  ДЕБ / В ДКРЕД Длительность оборота кредиторской задолженности ДКРЕД = Т  КРЕД / В ЦОПЕР Операционный цикл ЦОПЕР = ДЗАП + ДДЕБ ЦФИН Финансовый цикл ЦФИН = ЦОПЕР - ДКРЕД © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ БИЗНЕСА Слайд 68 Показатели финансовой устойчивости КАВТ Коэффициент автономии КАВТ = СК / А КФИН Коэффициент финансовой зависимости КМАН Коэффициент маневренности КМАН = СОК / СК КСОК Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом КСОК = СОК / ОА КФИН = (ДО + КО) / А Показатели ликвидности Л-АБС Абсолютная ликвидность Л-СРОЧ Срочная ликвидность Л-ТЕК Текущая ликвидность Л-АБС = ДС / КО Л-СРОЧ = (ДС+ДЗ) / КО Л-ТЕК = ОА / КО Показатели рентабельности ROS Рентабельность продаж (Return On Sales) ROS = ППРОД / В ROA Рентабельность активов (Return On Assets) ROA = ПЧИСТ / А ROE Рентабельность собственного капитала (Return On Equity) ROE = ПЧИСТ / СК ROI Рентабельность инвестиций (Return On Investments) ROI = ПЧИСТ / ИК © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 69 2 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ 02.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ Слайд 70 С Сколько рублей выручки получено с каждого рубля, вложенного в активы? Оборачиваемость активов Собственный капитал (СК) Оборачиваемость оборотных активов Дпр Рпр %УПЛ ПВАЛ 1600 Период оборота активов РКОМ РУПР В Активы (А) К-ОБ-А = В / А Д-ОБ-А = Т / КОБ-А К-ОБ-ОА = В / ОА Д-ОБ-ОА = Т / КОБ-ОА НП ППРОД ПДНАЛ 2110 Оборотные активы (ОА) ПЧИСТ 1200 Долгосрочные обязательства (ДО) Период оборота оборотных активов Оборачиваемость запасов Запасы (ЗАП) К-ОБ-ЗАП = В / ЗАП Д-ОБ-ЗАП = Т / К-ОБ-ЗАП Краткосрочные обязательства (КО) 1210 Период оборота запасов Коэффициенты оборачиваемости Платежеспособность, отдача на единицу активов, эффективность управления. КОБ-А = 2 раза Показатели периода оборота Длительность отчетного периода Т = 360 дней КОБ-ОА = 4 раза КОБ-ЗАП = 8 раз Запасы ЗАП = 25 Оборотные активы ОА = 50 Выручка В = 200 Активы А = 100 1 ДОБ-А = 180 дней ДОБ-ОА = 90 дней ДОБ-ЗАП = 45 дней 2 1 1 2 2 3 3 4 5 4 6 7 8 Время возврата в денежную наличность средств, вложенных в активы. АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ Слайд 71 ! КОБ-А Большая доля активов не участвует в получении выручки от продаж А А Причины КОБ-А В Б Среднее по отрасли Предприятие 2110 1600 Выручка Совокупные активы Недостаточные объемы продаж по сравнению с величиной капитала, вложенного в активы Рис. 1 – Низкий коэффициент оборачиваемости активов А Увеличение объема продаж высокорентабельной продукции В А 2110 Ликвидация (продажа) неиспользуемых активов 1600 Рис. 2 – Пути повышения ресурсоотдачи активов © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Б А Б АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ Слайд 72 Коэффициент оборачиваемости запасов характеризует эффективность снабжения, производства и сбыта продукции, товаров, работ, услуг. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов характеризует эффективность использования наиболее мобильной части активов, обеспечивающих непрерывный процесс производства и реализации продукции. Вид Характеристики Производств. Управление деятельности продукции запасами цикл Положительная тенденция: повышение оборачиваемости оборотных средств за счет увеличения объема продаж и снижения величины оборотных активов. Скорость оборачив. запасов ! КОБ-ЗАП КОБ-ЗАП Сред. по Предприятие отрасли © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Избыточные запасы Дополнит. затраты Слайд 73 3 АНАЛИЗ ОПЕРАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ЦИКЛОВ 16.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ДЕБИТОРСКАЯ И КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ Слайд 74 Дебиторская задолженность: нам должны Кредиторская задолженность: мы должны Дебиторская задолженность возникает, когда товары (работы, услуги) реализованы, а денежные средства за них еще не получены, или когда поставщику выплачен аванс, а товары (работы, услуги) в счет него еще не поступили. Кредиторская задолженность возникает, когда от покупателей получен аванс, а товары (работы, услуги) еще не реализованы, или если от поставщика получены товары (работы, услуги), а денежные средства за них еще не выплачены. Основной задачей управления дебиторской задолженностью является обеспечение ее погашения в сроки, оговоренные договорами, а также составления договоров таким образом, чтобы сократить сроки между отгрузкой товаров (выполнением работ, оказанием услуг) и поступлением денежных средств. Положительная сторона кредиторской задолженности состоит в том, что она представляет собой средства, привлеченные для ведения хозяйственной деятельности, как правило, без уплаты процентов. Однако, просроченная кредиторская задолженность может привести к необходимости уплаты штрафов, предъявлению судебных исков и признанию предприятия банкротом. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ ОПЕРАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ЦИКЛОВ Слайд 75 Внеоборотные активы (ВА) Длительность года Т = 360 дней С Рпр %УПЛ ПВАЛ ПДНАЛ 2110 1210 НП Длительность оборота дебиторской задолженности ПЧИСТ Д-ДЕБ = Т  ДЗ / В ППРОД Долгосрочные обязательства (ДО) Запасы (ЗАП) Д-ЗАП = Т  ЗАП / В Дпр В Оборотные активы (ОА) Длительность оборота запасов РКОМ РУПР Собственный капитал (СК) Краткосрочные обязательства (КО) Кредиторская задолж. (КЗ) Дебиторская задолж. (ДЗ) 1230 1520 Длительность оборота кредиторской задолженности Д-КРЕД = Т  КЗ / В В = 200 ЗАП = 25 ДЗ = 10 КЗ = 10 Д-ЗАП = 45 дней Д-ДЗ = 18 дней Д-КЗ = 36 дней 5 10 15 20 25 Поставка сырья (материала) 30 35 40 Оплата за поставку сырья (материала) Операционный цикл Ц-ОПЕР = 63 дня Ц-ОПЕР = Д-ЗАП + Д-ДЕБ 45 50 55 Отгрузка готовой продукции Финансовый цикл Ц-ФИН = 27 дней Ц-ФИН = Ц-ОПЕР – Д-КРЕД 60 65 Оплата продукции АНАЛИЗ ОПЕРАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ЦИКЛОВ Слайд 76 Длительность оборота дебиторской задолженности покупателей и заказчиков характеризует срок предоставления предприятием коммерческого кредита своим покупателям и заказчикам Длительность оборота кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками характеризует эффективность использования предоставляемого предприятию коммерческого кредита Поступления сырья и материалов Д-ДЕБ = 18 дней Положительная тенденция: сокращение Д-ДЕБ Д-ДЕБ = 14 дней Методы управления: 1. Пересмотр политики предоставления коммерческого кредита. 2. Изменение условий оплаты в заключаемых договорах. 3. Систематический контроль сроков образования ДЗ по товарным операциям. Д-ДЕБ = 18 дней Благоприятное соотношение: Д-КРЕД > Д-ДЕБ Д-КРЕД = 36 дней Погашение кредиторской задолженности Операционный цикл Ц-ОПЕР = 63 дня Поступление платежа за поставленную продукцию Финансовый цикл Ц-ФИН = 27 дней Предприятию требуются дополнительные источники финансирования: на выплату з/п, закупку сырья, платежи ЦОПЕР = Т(ЗАП+ДЗ) В ЦФИН = ЦОПЕР − ДКРЕД = Т(ЗАП+ДЗ−КЗ) В Слайд 77 4 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 16.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 78 К-АВТ Коэффициент автономии (независимости) К-АВТ = СК / А Показывает долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала. Чем выше значение показателя, тем выше финансовая независимость предприятия. (> 0,5)  – положительная тенденция. К-ФИН Коэффициент финансовой зависимости К-ФИН = (ДО + КО) / А Показывает, в какой степени организация зависит от внешних источников финансирования и меру способности организации, ликвидировав свои активы, полностью погасить кредиторскую задолженность. (< 0,5)  – положительная тенденция. К-МАН Коэффициент маневренности К-МАН = СОК / СК Показывает, способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства в случае необходимости за счет собственных источников. Рекомендован в пределах от 0,2-0,5. К-СОК Коэффициент обеспеченности СОК К-СОК = СОК / ОА Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. СОК = ОА – КО. При ОА < КО: К-СОК < 0 – все оборотные средства организации и, возможно, часть внеоборотных активов сформированы за счет заемных источников. Нормативное значение К-СОК = 0,1. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ Слайд 79 Отрасли: производство прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД 30) / все крупные (Россия) Масштаб предприятия (выручка): крупные предприятия (свыше 2 млрд руб.) Коэффициент автономии КФИН (30) ниже медианного по всем крупным предприятиям (ниже предпринимательский риск) 0,5 0,0 0,23 0,24 0,18 0,16 0,18 0,21 0,42 0,42 0,27 0,38 0,31 0,33 0,35 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 0,2 0,1 3,41 4,0 0,4 0,22 медиана Коэффициент финансовой зависимости КАВТ (30)  0,5, но выше медианного по всем крупным предприятиям 0,3 Метод усреднения: 3,0 3,4 2,88 3,02 2,62 2,4 2,32 2,0 1,0 0,0 1,37 1,28 1,23 1,28 1,75 1,37 1,24 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Все крупные предприятия России Производство прочих транспортных средств и оборудования (крупные) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ Слайд 80 Отрасли: производство прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД 30) / все крупные (Россия) Масштаб предприятия (выручка): крупные предприятия (свыше 2 млрд руб.) 0,45 0,4 0,36 0,46 0,45 0,45 0,37 0,2 0,18 0,14 0,2 0,29 0,3 0,1 0,09 0,09 0,2 0,1 0,0 медиана Коэффициент обеспеченности СОК Коэффициент маневренности 0,5 Метод усреднения: 0,1 0,11 0,16 0,1 0,21 0,23 0,32 0,36 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 0,02 0,02 0,04 0,01 2012 2013 2014 0,02 2015 0,1 0,11 0,05 0,06 0,04 2016 2017 2018 0,0 Все крупные предприятия России Производство прочих транспортных средств и оборудования (крупные) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 81 6 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛИКВИДНОСТИ 16.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЛИКВИДНОСТИ Слайд 82 Мультипликатор собственного капитала (финансовый леверидж) Показатели ликвидности позволяют оценить платежеспособность предприятия – его способность к своевременному погашению краткосрочных долговых обязательств. КМУЛЬТ = А / СК Активы (А) Собственный капитал (СК) 1600 К-МУЛЬТ Отражает степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Положительная тенденция – снижение величины КМУЛЬТ 1300 Оборотные активы (ОА) 1200 Дебиторская задолженность (ДЗ) 1230 Денежные средства и ден. эквиваленты (ДС) Л-АБС Долгосрочные обязательства (ДО) Краткосрочные обязательства (КО) < 0,2-0,3 Недостаток денежных средств > Переизбыток денежных средств Интересанты: поставщики сырья, материалов и услуг 1500 1250 Показывает, какую часть краткосрочных долговых обязательств предприятие может оплатить за счет располагаемых денежных средств Л-СРОЧ Коэффициент абсолютной ликвидности Л-АБС = ДС / КО Коэффициент срочной ликвидности Л-СРОЧ = (ДС + ДЗ) / КО Коэффициент текущей ликвидности Л-ТЕК = ОА / КО Показывает, какую часть краткосрочных долговых обязательств предприятие может оплатить без продажи запасов < 0,7-0,8 > Просрочен. дебитор. задолжен. Недостаток денежных средств Интересанты: банк, кредитующий предприятие Л-ТЕК Показывает, в какой кратности оборотные активы превышают краткосрочные обязательства предприятия < 2,0-2,5 Финансов. риск, плохой сбыт и МТО > Неэффектив. использование ОА Интересанты: акционеры и держатели облигаций Материалы к семинарским занятиям Слайд 83 5 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФОРМИРОВАНИЯ И ДИНАМИКИ ПРИБЫЛИ 16.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Материалы к семинарским занятиям ФОРМИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ Поставщики Слайд 84 Себестоимость продаж: -2120 С Коммерческие расходы: -2210 РКОМ Продажи продукции РУПР В ПВАЛ Управленческие расходы: -2220 Прочие доходы и расходы: Дпр Рпр +2310+2320+2340-2350 Проценты к уплате: -2330 %УПЛ Налог на прибыль: -2410 НП ППРОД ПДНАЛ Выручка: 2110 Работники ПЧИСТ Кредиторы Распределение прибыли Валовая прибыль: 2100 Дивиденды Прибыль от продаж: 2200 Прибыль до налогообложения: 2300 Менеджмент Государство Реинвестирование Чистая прибыль: 2400 Предприятие Собственники СТРУКТУРА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ФОРМЕ ОТЧЕТА О ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ Расходы на изготовление и реализацию продукции, приобретение и продажу товаров, а также затраты, связанные с выполнением работ и оказанием услуг Слайд 85 2110 2120 — Выручка Себестоимость продаж Расходы, которые непосредственно связаны со сбытом продукции: затраты на рекламу, хранение и перевозку товаров и готовой продукции и т. п. 2100 = — 2200 = Прибыль (убыток) от продаж Прибыль (убыток) до налогообложения 2220 Коммерческие расходы 2310 + 2300 = Общехозяйственные расходы предприятия: зарплата администрации, расходы на командировки, амортизация офисного оборудования и т. п. 2210 Валовая прибыль (убыток) Налог на прибыль Управленческие расходы + + Проценты к получению Отложенный налог на прибыль = Проценты по кредитам и займам. 2340 2330 2412 2410 — — 2320 Доходы от участия в других организациях = — Проценты к уплате 2400 = Чистая прибыль (убыток) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 + Прочие доходы 2350 — Прочие расходы = 30.03.21 Слайд 86 7 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ 30.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Слайд 87 Показатели рентабельности используются для обобщающей оценки эффективности производственнохозяйственной деятельности предприятия С РКОМ РУПР Дпр В ПВАЛ Рпр НП ППРОД ПДНАЛ 2110 С конкурентами и среднеотрасл. значениями С показателем начала года %УПЛ 2200 Российский стат. ежегодник Рентабельность продаж Return on Sales (ROS) ROS = П-ЧИСТ / В ROS = П-ПРОД / В Собственный капитал (СК) Активы (средняя хронологическая величина или на начало / конец года) 1300 Долгосрочные обязательства (ДО) Краткосрочные обязательства (КО) ПЧИСТ 2400 1600 <> ВА, ОА Рентабельность активов Return on Assets (ROA) ROA = П-ЧИСТ / A Рентабельность собственного капитала Return on Equity(ROE) ROE = П-ЧИСТ / СК Двухфакторная модель рентабельности Du Pont ROA = (П-ЧИСТ / В)  (В / А) = ROS  КОБ-А Трехфакторная модель рентабельности Du Pont ROE = (П-ЧИСТ / В)  (В / А)  (А / СК) = ROS  КОБ-А  КМУЛЬТ КОБ-А – коэффициент оборачиваемости активов КМУЛЬТ – мультипликатор собственного капитала АНАЛИЗ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ Слайд 88 Двухфакторная модель рентабельности Du Pont Трехфакторная модель рентабельности Du Pont ROA = ROS  КОБ-А ROE = ROS  КОБ-А  КМУЛЬТ Чем выше скорость оборачиваемости активов предприятия (выше значение КОБ-А), тем… Чем выше степень зависимости предприятия от внешних источников финансирования (выше значение КМУЛЬТ), тем… меньше может быть сумма чистой прибыли, необходимая для обеспечения требуемой рентабельности… активов собственного капитала © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ ПО ВИДАМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Слайд 89 Данные 2017 и 2018 гг. 35,0 31,4 30,0 24,6 25,0 20,0 17,8 16,0 15,0 10,9 10,7 10,0 12,0 12,0 11,7 6,7 3,8 3,9 5,0 4,1 5,1 0,0 2017 2018 Всего Сельское, лесное хозяйство Добыча полезных ископаемых 6,7 10,7 16,0 17,8 24,6 31,4 Обрабатываю Строительство щие производства 10,9 12,0 Источник: Российский статистический ежегодник, 2019 г. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 3,8 3,9 Торговля оптовая и розничная 4,1 5,1 Деятельность в области информации и связи 12,0 11,7 РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ И РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ АКТИВОВ ПО ВИДАМ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Слайд 90 Данные 2018 г. 35,0 31,4 30,0 25,0 20,0 17,8 15,6 15,0 12,0 10,7 11,7 10,0 5,0 4,7 5,8 5,5 5,1 4,9 3,9 5,0 0,0 -0,6 -5,0 Рентабельность продаж Рентабельность активов Всего Сельское, лесное хозяйство Добыча полезных ископаемых 10,7 4,7 17,8 5,8 31,4 15,6 Обрабатываю Строительство щие производства 12,0 5,5 Источник: Российский статистический ежегодник, 2019 г. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 3,9 -0,6 Торговля оптовая и розничная 5,1 4,9 Деятельность в области информации и связи 11,7 5,0 ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ Слайд 91 Отрасли: производство прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД 30) / все крупные (Россия) Масштаб предприятия (выручка): крупные предприятия (свыше 2 млрд руб.) Рентабельность продаж ROS 12% 9,7% 9,6% 10% 8% 6% 5,4% 5,4% 4,4% 4,1% 5,1% 4% 2% 3,5% 3,6% 3,6% 3,9% 3,4% 2,7% 2,9% 0% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Метод усреднения: медиана Рентабельность активов ROA 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 6,4% 4,9% 3,6% 3,4% 3,2% 3,1% 1,8% 2,6% 3,7% 4,3% 1,0% 1,3% 2,1% 0,8% 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Все крупные предприятия России Производство прочих транспортных средств и оборудования (крупные) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ Слайд 92 Отрасли: производство прочих транспортных средств и оборудования (ОКВЭД 30) / все крупные (Россия) Масштаб предприятия (выручка): крупные предприятия (свыше 2 млрд руб.) Метод усреднения: Рентабельность собственного капитала ROE 30% 25% 25,3% 22,0% 23,5% 20,1% 20,4% 20% 15% 21,7% 23,2% 14,8% 15,8% 14,5% 10,0% 10% 5% 4,3% 5,2% 6,4% 2014 2015 2016 0% 2012 2013 2017 2018 Все крупные предприятия России Производство прочих транспортных средств и оборудования (крупные) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 медиана Слайд 93 8 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ 30.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ АНАЛИЗА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ Слайд 94 Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах Материалоотдача М-ОТД = В / М М-ЕМ = М / В Материалоемкость С РКОМ ЗП-ЕМ = ЗП / В РУПР Зарплатоемкость Дпр В ПВАЛ 6. Затраты на производство Материальные затраты (М) 5610 Заработная плата (ЗП) Расходы на оплату труда 5620 Отчисления на социальные нужды 5630 + Рпр АМ-ЕМ = АМ / В %УПЛ ППРОД ПДНАЛ 2110 Отчет о финансовых результатах НП Амортизациоемкость ПЧИСТ У-ПРОЧ = ПРЗ / В Амортизация (АМ) 5640 Прочие затраты (ПРЗ) 5650 Уровень прочих затрат Фондоотдача Ф-ОТД = В / ОС Ф-ЕМ = ОС / В Бухгалтерский баланс Основные средства (ОС) Фондоемкость Форма № П-4 Сведения о численности и заработной плате работников Производительность труда ПТР = В / СЧР 1150 Средняя численность работников (СЧР) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 01 ФОРМИРОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАСХОДОВ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Слайд 95 Расходы по обычным видам деятельности С –2120: Себестоимость продаж –2210: Коммерческие расходы РКОМ –2220: Управленческие расходы РУПР Дпр В ПВАЛ Прочие доходы и расходы: +2310+2320+2340-2350 Рпр Проценты к уплате: -2330 %УПЛ НП ППРОД ПДНАЛ Выручка: 2110 Валовая прибыль: 2100 Прибыль от продаж: 2200 Прибыль до налогообложения: 2300 Чистая прибыль: 2400 Отчет о финансовых результатах Наименование показателя Выручка Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Управленческие расходы Код 2110 2120 2100 2210 2220 ПЧИСТ Налог на прибыль: -2410 Пояснения к бухгалтерскому балансу и отчету о финансовых результатах 6. Затраты на производство Наименование показателя Материальные затраты Расходы на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие затраты Итого по элементам Изменение остатков (прирост [-]) незавершенного производства, готовой продукции и др. Изменение остатков (уменьшение [+]) незавершенного производства, готовой продукции и др. Итого расходы по обычным видам деятельности © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Код 5610 5620 5630 5640 5650 5660 5670 5680 5600 Слайд 96 9 АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 30.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 97 ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ Постоянные затраты Переменные затраты Изменяются пропорционально объему производства и продажи продукции Считаются постоянными на единицу продукции Прямые материальные и прямые трудовые затраты Деление затрат на постоянные и переменные является условным. Многие затраты могут быть условно-переменными или условно-постоянными. Не зависят от объема производства Постоянные затраты на единицу продукции изменяются при изменении объема производства и продажи продукции Общехозяйственные расходы, часть общепроизводственных расходов (суммы амортизации зданий, сооружений, машин, оборудования), часть расходов на продажу (расходы на рекламу продукции) К условно-переменным относятся затраты на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, а также заработная плата управленческого персонала в составе общепроизводственных расходов. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Материалы к семинарским занятиям АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ Слайд 98 Номенклатура Ассортимент Перечень наименований изделий с указанием их кодов Перечень наименований изделий с указанием количества их выпуска Виды продукции Единицы измерения План Отчет Изделие А Изделие Б Изделие В Изделие Г Всего шт. шт. шт. шт. шт. 200 210 300 300 1 010 180 210 350 320 1 060 Процент выполнения плана 90 100 117 107 105 В счет ассортимента (фактически в пределах плана) 180 210 300 300 990 Процент выполнения плана По способу наименьшего числа (990 / 1 010) × 100 = 98% По способу наименьшего процента 90% © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Материалы к семинарским занятиям АНАЛИЗ РИТМИЧНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ Слайд 99 Плановый объем QП 𝑲равн Фактический объем Фактический объем в пределах планового QФ QФПi = min (QПi, QФi) σ𝑵 𝒊=𝟏 𝑸п𝒊 − 𝑸п ср = 𝟏− σ𝑵 𝒊=𝟏 𝑸п𝒊 Критм. = QФП / QП Коэфф. равномерности планируемого объема производста Коэффициент ритмичности Кплан = QФ / QП Коэфф. выполнения плана R Квартал QП QФ QФП 1 100 90 90 2 105 105 105 3 110 135 110 4 120 120 115 Сумма 435 450 420 435 – 420 = 15 млн. руб. QФП = 420 млн. руб. Кравн = 94,3 % Кплан = (450 / 435)  100 = 103,4 % Критм = (420 / 435)  100 = 96,6 % R 135  4 – 450 = 90 млн. руб. R (135 – 12)  4 – 440 = 42 млн. руб. Явный резерв увеличения объема производства за счет повышения ритмичности Неравномерность объемов Перевыполнение плана ? ? Процент планового объема без нарушения графика Резерв исходя из max(QФ) Резерв исходя из max(QФ), с учетом того, что 12 млн. руб*. в 3-м кварт. получены за счет сверхурочной работы. * Пример Материалы к семинарским занятиям Слайд 100 10 АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 30.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Материалы к семинарским занятиям ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Слайд 101 Выручка В Средняя численность работников СЧР Выработка (производительность труда работника), тыс. руб. ПТР = В / СЧР Коэффициент обновления кадров, % Кобн = КОЛПРИН / СЧР  100 Количество принятых КОЛПРИН Заработная плата ЗП Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб. СЗП = ЗП / СЧР / 12 Количество выбывших КОЛВЫБ Коэффициент сменяемости кадров, % КСМЕН = min (КОЛВЫБ, КОЛПРИН) / СЧР  100 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Коэффициент выбытия кадров, % КВЫБ = КОЛВЫБ / СЧР  100 Материалы к семинарским занятиям ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Слайд 102 Обозначение Наименование показателя Формула СЧР Средняя численность работников К-СМЕН% Коэффициент сменяемости кадров, % К-СМЕН% = min(КОЛ-ВЫБ, КОЛ-ПРИН) / ССЧП * 100 К-ВЫБ% Коэффициент выбытия кадров, % К-ВЫБ% = КОЛ-ВЫБ / СЧР * 100 К-ОБН% Коэффициент обновления кадров, % К-ОБН% = КОЛ-ПРИН / СЧР * 100 К-ВОСП Коэффициент восполнения кадров К-ВОСП = КОЛ-ПРИН / КОЛ-ВЫБ ПТР СЗП Выработка (производительность труда работника) Средняя заработная плата в месяц (тыс.) ПТР = В / СЧР СЗП = ЗП(тыс. руб.) / ССЧП / 12 200 0,040 150 0,030 100 0,020 50 0,010 СЗП (тыс.) ПТР (млн) 2013 119,95 0,02 2014 119,98 0,03 2015 176,76 0,02 2016 176,68 0,02 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 2017 178,73 0,02 0,000 Слайд 103 3. ОЦЕНКА БИЗНЕСА Business valuation 30.03.21 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 106 2.3. АНАЛИЗ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ И НЕФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 107 Вид деятельности Операционная Инвестиционная Финансовая Фундаментальные Нефундаментальные выручка; издержки; показатели рентабельности; темпы роста структура собственности; система мотивации (система KPI); внутрикорпоративные агентские конфликты между собственниками и с менеджментом (риски принятия решений и контроля менеджмента) капитальные вложения; изменение чистого оборотного капитала структура собственности; система мотивации (система KPI); внутрикорпоративные агентские конфликты между собственниками и с менеджментом (риски принятия решений и контроля менеджмента); существенные корпоративные действия; структура капитала; цена капитала; изменение обязательств структура собственности; дивидендная политика общества; агентские конфликты (конфликты с кредиторами); система мотивации (система KPI); существенные корпоративные действия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА Балансовая стоимость чистых активов Балансовая стоимость чистых активов 𝑁𝐴 = 𝐴 − 𝐷 𝑉𝑁𝐴 = 𝑉𝐴 − 𝐷 𝐴 – сумма активов, принимаемых к расчету; 𝐷 – сумма обязательств (заемный капитал), принимаемых к расчету. Используется для оценки признаков банкротства предприятия Текущая рыночная стоимость предприятия 𝑉𝐶 = 𝑞𝑁 𝑞 – рыночная цена (котировка) обыкновенной акции; 𝑁 – число обыкновенных акций предприятия на фондовом рынке. Сумма, которую может выручить собственник, от продажи предприятия в данное время Ликвидационная стоимость активов 𝑉𝑁𝐴 = 𝑉𝐴 − 𝐷 − 𝑐1 − 𝑐2 𝑐1 – затраты на ликвидацию; 𝑐2 – скидка за срочность. При вынужденной срочной продаже активов 𝑉𝐴 – рыночная стоимость активов предприятия. Характеризует суммарную рыночную стоимость частей предприятия Прогнозная рыночная стоимость действующего предприятия 𝑇 𝑉𝐸 = ෍ 𝑡=0 𝐶𝐹𝑡 (1 + 𝑟)𝑡 𝐶𝐹𝑡 – величина денежного потока на прогнозном интервале t; 𝑟 – ставка дисконтирования; 𝑇 –длительность прогнозного периода. Сумма, которую может выручить владелец бизнеса в течение прогнозного периода, если примет решение о сохранении предприятия в своей собственности РАСЧЕТ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА (Business Value) Расчет ставки дисконтирования и коэффициента капитализации CR ANOPATGR Коэффициент капитализации (Capitalization Ratio) Средний темп роста NOPAT (Average NOPATGR) NOPAT Чистая операционная прибыль (Net Operating Profit After Tax) WACC Средневзвешенная ставка привлечения (стоимость) капитала (Weighted Average Cost Of Capital) CR = WACC – ANOPATGR Медиана NOPAT по годам предыдущего периода NOPAT = EBITDA - T WACC = COE  AEIC + COD  ADIC  (1 - T) Оценка экономической добавленной стоимости ROIC Рентабельность инвестированного капитала (Return On Invested Capital) ROIC = NOPAT / IC AROIC Средняя рентабельность инвестированного капитала Average ROIC) Медиана ROIC по годам предыдущего периода CIC Инвестированный капитал в текущем периоде (Current IC) Медиана ИК по годам предыдущего периода EVA Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added) EVA = (AROIC – WACC)  CIC Оценка рыночной стоимости предприятия CRA Стоимость реальных активов в текущем периоде (Current RA) EVAC Капитализированная экономическая добавленная стоимость EVAC = EVA / CR Стоимость бизнеса© (Business Value) ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 BV = CRA + EVAC BV АЛГОРИТМ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ БИЗНЕСА (Business Value) Слайд 110 Средняя доля собственного капитала в инвестированном (Average EIC) Ставка привлечения заемного капитала (Cost Of Debt) Ставка привлечения собственного капитала (Cost Of Equity) Средняя доля заемного капитала в инвестированном (Average DIC) WACC = COE  AEIC + COD  ADIC  (1 – T) Медиана ROIC по годам предыдущего периода Медиана ИК по годам предыдущего периода EVA = (AROIC – WACC)  CIC Медиана NOPAT по годам предыдущего периода CR = WACC – ANOPATGR EVAC = EVA / CR CRA Налог на прибыль NOPAT = EBITDA – T BV = CRA + EVAC © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА Слайд 111 Подходы к оценке стоимости бизнеса 1 2 3 Подход на основе активов (затратный подход) Доходный подход Сравнительный (рыночный) подход Asset-based Approach Income Approach Market Approach Стоимость предприятия Исторические затраты на создание предприятия Будущие доходы от деятельности предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Текущая цена купли/продажи аналогичных предприятий СХЕМА РАСЧЕТА СТОИМОСТИ ЧИСТЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ЗАТРАТНЫЙ ПОДХОД) Слайд 112 ВА1 + ВА ВАn СК Рыночная стоимость чистых активов (Net Assets Value – NAV) Капитал и резервы (собственный капитал) Внеоборотные активы ДО1 + + ОА1 Оборотные активы + ОАm ОА Рыночная стоимость активов ДОl Долгосрочные ДО обязательства + КО1 Краткосрочные КО обязательства NAV = AV − D, + КОk Рыночная стоимость обязательств AV — рыночная стоимость активов предприятия; D — сумма обязательств (заемный долгосрочный капитал) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СХЕМА РАСЧЕТА СТОИМОСТИ ЧИСТЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ДОХОДНЫЙ ПОДХОД) Слайд 113 Стоимость предприятия представляет собой денежные потоки, полученные от ее деятельности, дисконтированные к настоящему моменту времени: CF По данным финансовой отчетности Будущие CF на интервале стратегии корпорации 𝑇 𝑉=෍ 𝑡=0 𝐶𝐹𝑡 (1 + 𝑟)𝑡 Допущение о постоянном темпе CF t Ретроспективный период Прогнозный период (не более 5 лет) Постпрогнозный период Период определения стоимости предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ РЫНОЧНЫЙ ПОДХОД Слайд 114 Текущая рыночная стоимость предприятия (Market Capitalization — MC) Рыночная капитализация — суммарная рыночная стоимость обыкновенных акций корпорации в данный момент времени: 𝑴𝑪 = 𝒒𝑵, где q — рыночная цена (котировка) обыкновенной акции; N — число обыкновенных акций предприятия, обращающихся на фондовом рынке. Если акции корпорации не обращаются на фондовом рынке и их котировки неизвестны, используют метод рыночных мультипликаторов: 𝑴𝑪 = 𝒎𝑴𝑪𝒂 , где MCa — известная рыночная капитализация компании-аналога; m — коэффициент-мультипликатор: где p — ключевой организационно-экономический показатель 𝒑 𝒎= , корпорации; p — ключевой организационно-экономический a 𝒑𝒂 показатель корпорации-аналога. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АЛГОРИТМ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ БИЗНЕСА (Business Value) Слайд 115 Средняя доля собственного капитала в инвестированном (Average EIC), % Ставка привлечения заемного капитала (Cost Of Debt), % Средняя доля заемного капитала в инвестированном (Average DIC), % Ставка привлечения собственного капитала (Cost Of Equity), % Медиана рентабельности инвестированного капитала (Return On Invested Capital), % Ставка налога на прибыль, доля ед. WACC = COE  AEIC + COD  ADIC  (1 – T) NOPAT = EBITDA – T Средневзвешенная ставка привлечения капитала (Weighted Average Cost Of Capital), % Чистая операционная прибыль (Net Operating Profit After Tax), млрд руб Медиана инвестированного капитала в текущем периоде (Current IC), млрд руб. Средний темп роста NOPAT (Average NOPATGR), % EVA = (AROIC – WACC)  CIC CR = WACC – ANOPATGR Коэффициент капитализации (Capitalization Ratio), доля ед. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added), млрд руб. EVAC = EVA / CR Стоимость реальных активов в текущем периоде (год) (Current RA), млрд руб. Капитализированная экономическая добавленная стоимость, млрд руб. BV = CRA + EVAC CRA Стоимость бизнеса (Business Value) , млрд руб. АЛГОРИТМ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ БИЗНЕСА (Business Value) Слайд 116 Средняя доля собственного капитала в инвестированном (Average EIC), % Ставка привлечения заемного капитала (Cost Of Debt), % Средняя доля заемного капитала в инвестированном (Average DIC), % Ставка привлечения собственного капитала (Cost Of Equity), % Медиана рентабельности инвестированного капитала (Return On Invested Capital), % Ставка налога на прибыль, доля ед. WACC = COE  AEIC + COD  ADIC  (1 – T) NOPAT = EBITDA – T Средневзвешенная ставка привлечения капитала (Weighted Average Cost Of Capital), % Чистая операционная прибыль (Net Operating Profit After Tax), млрд руб Медиана инвестированного капитала в текущем периоде (Current IC), млрд руб. Средний темп роста NOPAT (Average NOPATGR), % EVA = (AROIC – WACC)  CIC CR = WACC – ANOPATGR Коэффициент капитализации (Capitalization Ratio), доля ед. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added), млрд руб. EVAC = EVA / CR Стоимость реальных активов в текущем периоде (год) (Current RA), млрд руб. Капитализированная экономическая добавленная стоимость, млрд руб. BV = CRA + EVAC CRA Стоимость бизнеса (Business Value) , млрд руб. Слайд 117 4. ОЦЕНКА ИННОВАЦИЙ Innovation valuation Рекомендация к изучению © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СОСТАВЛЯЮЩИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 118 Инновационные возможности предприятия Способность предприятия к инновационной деятельности Готовность инновационной системы предприятия к развитию Наблюдаемые показатели Интеллектуальные, культурные и институциональные характеристики предприятия Организационноуправленческие и техникотехнологические характеристики Финансовоэкономические характеристики предприятия, потенциал развития Формирование инновационного потенциала предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Невыявленный потенциал инновационных возможностей Латентные показатели ? ПОКАЗАТЕЛИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 119 Коэффициент внутренней эффективности производственной системы инновационного типа ИТсам. Квнутр.эф. = ≥ 0,05 ИТобщ. ИТсам. – колич. самостоят. разработанных предприятием инновационных технологий; ИТобщ. – общее количество используемых предприятием инновационных технологий. Коэффициент эффективности собственных инновационных технологий К эф.СИТ ОИП = ≥ 0,1 Ообщ. Коэффициент внешней эффективности производственной системы инновационного типа ИТстор. Квнеш.эф. = ≥ 0,07 ИТобщ. ИТстор. – колич. использ. предприятием извне инновационных технологий; ИТобщ. – общее количество используемых предприятием инновационных технологий. Коэффициент эффективности собственных используемых инновационных технологий Кэф.ИСИТ = ОИП – объем инновац. продукции, произведен. с помощью собственн. инновац. технологий; Ообщ. – общий объкм произведенной продукции. ОИСИТ ОРСИТ ≥ 0,3 ОИСИТ – объем. используемых собственных инновационных технологий; ОРСИТ – объем разрабатываемых собственных инновационных технологий. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОЦЕНКА ИННОВАЦИЙ Слайд 120 Ретроспективный анализ выручки и расходов ARGR Средний темп роста выручки (Average Revenue Growth Rate) Медиана темпа роста выручки по годам предыдущего периода Прогноз выручки и расходов R Rt = Rt-1  (1 + ARGR) Выручка компании Оценка экономического эффекта от продуктовой инновации (PRD) RPRD Выручка от продуктовой инновации Себестоимость производства продуктовой COGSPRD инновации Операционные расходы на продуктовую OPEXPRD инновацию EPRD Эффект от продуктовой инновации EPRD = RPRD – COGSPRD – OPEXPRD Оценка экономического эффекта от маркетинговой инновации (MKT) DR EMKT Оценка увеличения выручки компании Эффект от маркетинговой инновации © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 EMKT = R  DR КАРТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Слайд 121 Матрица оценки финансовой политики предприятия (теоретическая шкала) Чем выше значение KФИН, тем выше предпринимательский 100 риск: большая часть прибыли пойдет на погашение кредитов и выплату процентов NE EK KФИН = KСОК = Коэффициент финансовой 50 зависимости (левериджа) KФИН, % КО (1500) + ДО (1400) СК (1300) СК (1300) – ВА (1100) ОА (1200)  100%  100% КО – краткосрочные обязательства ДО – долгосрочные обязательства ОА – оборотные активы СК – собственный капитал EK E При отрицательном значении KСОК 100 –100 оборотные средства и, возможно, часть Коэффициент обеспеченности внеоборотных собственным оборотным капиталом сформированы за счет KСОК , % заемных источников. E – зона эффективности ФХД NE – зона неэффективности ФХД EK – зона компромиссной эффективности © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2020 КАРТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Слайд 122 Матрица оценки финансовой политики предприятия (фактические данные за 2018 г.) Масштаб предприятия (выручка): крупные предприятия (свыше 2 млрд руб.) Метод усреднения: медиана 1000% 2%; 883% 41. Строительство зданий 800% 600% Коэффициент финансовой зависимости KФИН, % 400% 200% 100% -364%; 20% -400% 55. Деятельность по предоставлению мест для временного проживания -300% -200% -100% Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом KСОК , % 0% 0% 100% Все отрасли РФ (крупные предприятия) (6%; 232%) 30. Производство прочих транспортных средств и оборудования (18%; 124%) Теоретическая зона КАРТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Матрица оценки финансовой политики предприятия Фактические данные за 2018 г. Ограничения: Kфл  100 % (без ОКВЭД 55) Слайд 123 01. Растениеводство и животноводство… 06. Добыча сырой нефти и природного газа 16. Обработка древесины… 49. Деятельность сухопутного и трубопроводного транспорта 70. Деятельность головных офисов 86. Деятельность в области здравоохранения 100% EK 26. ПКЭ 03. Рыболовство и рыбоводство 17. Производство бумаги и бумажных изделий 20. Производство химических веществ… 21. Производство лекарственных средств … 75% 23. Производство прочей неметаллич. …продукции… 26. Производство компьютеров, электронных… 58. Деятельность издательская 63. Деятельность в области информ. технологий 82. Деятельн. административно-хозяйственная… 50% 84. Деят. орг. гос. упр. по обеспеч. воен. безопасн… NE Kфл 08. ДПИ 25% EK -100% E -50% 0% 50% 08. Добыча прочих полезных ископаемых 14. Производство одежды 60. Деятельн. в области телевизионного и радиовещания 92. Деятельн. по орг. и провед. азартных игр 93. Деятельн. в области спорта, отдыха и развлечений 94. Деятельн. общественных организаций 0% 100% 02. Лесоводство и лесозаготовки 07. Добыча металлических руд 36. Забор, очистка и распределение воды Тема 3 Слайд 124 КОМПЛЕКСНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 1. Стратегический анализ: методология и инструментарий 2. Комплексный анализ структурных и культурных свойств предприятия 3. Организационно-экономическое моделирование и анализ организационных изменений на наукоемком предприятии © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 125 3.1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: МЕТОДОЛОГИЯ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ТРЕУГОЛЬНИК СВОЙСТВ СТРАТЕГИИ Слайд 126 Системность (Концептуальность) Долгосрочность Ситуативность © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ТРИ ВОПРОСА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ Слайд 127 В каком положении предприятие находится в настоящее время? СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ В каком положении предприятие должно находиться в будущем? СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ Каким способом достичь желаемого положения? © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СТРАТЕГИЯ PEST-АНАЛИЗ Слайд 128 PEST – англоязычный акроним, обозначающий четыре важнейшие группы факторов внешней среды, подлежащих обязательному изучению: ▪ Political – политических ▪ Economic – экономических ▪ Social – социальных ▪ Technological – технологических ОБЪЕКТ: Макроокружение исследуемой организации ПРЕДМЕТ: Факторы макроокружения по сегментам (группам). ЦЕЛЬ: Выявление наиболее значимых факторов макросреды, определение их ключевых тенденций, характера и силы влияния на деятельность компании в будущем. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 СОВРЕМЕННЫЕ ВАРИАНТЫ PEST-АНАЛИЗА Слайд 129 Варианты PEST- анализа Расшифровка Пояснения Политические, экономические, социальные (социокультурные) и технологические факторы. PEST Political, Economical, Social (Social-Cultural), Technological STEEP PEST-анализ, дополненный анализом Social (Social-Cultural), природных (экологических) факторов. Technological, Economical Environmental / Ecological, Political PESTEL PEST + Environmental / Ecological, PEST-анализ, дополненный анализом природных (экологических) и правовых Legal факторов (аналог STEEP). PESTELI PESTEL + Industry PESTEL-анализ, дополненный анализом отрасли. PESTLIED PEST + Legal, International, Environmental, Demographic PEST-анализ, дополненный анализом международных и демографических факторов. PESTE PEST + Ethical PEST-анализ, дополненный анализом факторов этического характера. LONGPEST PEST + Local, National, Global PEST-анализ, дополненный анализом факторов на местном, национальном и мировом уровнях. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 STEEP-АНАЛИЗ Слайд 130 Применяется как самостоятельно, так и в сочетании с другими инструментами, например, SWOT-анализом или моделью пяти конкурентных сил М. Портера АЛГОРИТМ STEEP-АНАЛИЗА 1. Описание факторов внешней среды и их влияния на отрасль и деятельность организации. 2. Получение экспертных оценок силы влияния факторов на деятельность организации. 3. Получение экспертных оценок вероятности изменения факторов в перспективе и интегральных оценок. 4. Сопоставление и обнаружение взаимовлияния наиболее значимых факторов внешней среды. 5. Формирование выводов, способных стать основой для разработки будущей стратегии организации. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 SWOT-АНАЛИЗ Слайд 131 Strengths Сильные стороны Weakness Слабые стороны Opportunities Возможности Threats Угрозы Рис. 1. Таблица, традиционно ошибочно называемая матрицей SWOT-анализа S Strengths Силы W Weakness Слабости O Opportunities Возможности T Threats Угрозы Рис. 2. Сущность элементов SWOT-матрицы © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Факторы внутренней среды предприятия или факторы делового окружения, обусловленные факторами внутренней среды Факторы внешней среды предприятия: делового (оперативного) и макроокружения МАТРИЦА ОЦЕНКИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Слайд 132 Возможности, имеющие большое значение для предприятия Вероятность использования Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая ВС ВУ ВМ Средняя СС СУ СМ Низкая НС НУ НМ Возможности, используемые при наличии ресурсов Возможности, практически не заслуживающие внимания предприятия Рис. 3. Селективная матрица ⎯ матрица оценки возможностей © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 МАТРИЦА ОЦЕНКИ УГРОЗ Слайд 133 Немедленное (экстренное) устранение Вероятность реализации Возможные последствия Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы» Высокая ВР ВК ВТ ВЛ Средняя СР СК СТ СЛ Низкая НР НК НТ НЛ Устранение в первостепенном порядке Планомерное устранение Отслеживание развития Рис. 4. Селективная матрица ⎯ матрица оценки угроз © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 SWOT-АНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ КОНСТРУИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 134 Opportunities / Возможности Strengths Сильные стороны Weakness Слабые стороны Threats / Угрозы SO – сопоставление внутренних сильных SТ – сопоставление внутренних сильных WO – сопоставление внутренних слабых WТ – сопоставление внутренних слабых сторон с открывающимися возможностями. Ответ на вопрос: как сильные стороны организации могут быть использованы для реализации открывающихся возможностей? Возможные стратегии – главные направления стратегического развития организации. сторон с открывающимися возможностями. Ответ на вопрос: какие преобразования необходимо провести в организации, чтобы устранить слабые стороны, препятствующие реализации открывающихся возможностей? Возможные стратегии – направления внутренних преобразований организации. сторон организации с потенциальными угрозами. Ответ на вопрос: как сильные стороны организации могут быть использованы для преодоления потенциальных угроз? Возможные стратегии – реализация потенциальных стратегических преимуществ организации. сторон с потенциальными угрозами. Ответ на вопрос: какие слабые стороны организации необходимо устранить в первую очередь, чтобы воздействие потенциальных угроз на организацию было минимальным? Возможные стратегии – ограничения стратегического развития организации. Рис. 5. Основная SWOT-матрица: структура и содержание квадрантов © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 SWOT-АНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ КОНСТРУИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 135 Weakness Слабые стороны Strengths Сильные стороны Opportunities / Возможности S1 O1 O2 O3 S1 / O1 S1 / O2 S1 / O3 Threats / Угрозы T1 T2 T3 S1 / T2 S1 / T3 S2 / T2 S2 / T3 S1; S2 / T1 S2 S2 / O1 S3 S2 / O1 S3 / O2 S3 / O3 S2 / T1 W1 W 1 / O1 W 1 / O2 W 1 / O3 W 1 / T1 W2 S2 / O2; O3 S3 / T2; T3 W 1 / T2 W 2 / O1; O2; O3 W 1 / T3 W 2 / T3 W 2; W 3 / T1; T2 W3 W 2 / O1 W 3 / O2 W 3 / O3 W 3 / T3 Рис. 6. Основная SWOT-матрица: формирование стратегий предприятия (варианты комбинирования факторов) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 SWOT-АНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ КОНСТРУИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 136 Opportunities (возможности) Внешние факторы Внутренние факторы O1 – Долгосрочный госзаказ. T1 – Мировая экономическая нестабильность. O2 – Появление в отрасли новых производственных технологий. T2 – Рост цен на материально-технические ресурсы. O3 – Появление новых рыночных ниш. T3 – Недостаточное предложение квалифицированной рабочей силы на рынке труда. Strengths (сильные стороны) Стратегии SO S1 – Высокий научно-технологический потенциал предприятия. Threats (угрозы) Стратегии ST SO1 – Модернизация производственной технологии (S1, S3 / O2). ST1 – Поиск и привлечение новых стратегических партнеров S2 – Высокие стандарты качества продукции, SO2 – Расширение доли рынка (S1, S2 / O3). (S1, S2, S3 / T1, T2). сертифицированные по международным стандартам. ST2 – Стратегия лидерства по издержкам (S1, S2, S3 / T1, T2, T3). S3 – Опыт внедрения инноваций и модернизации средств производства. Weaknesses (слабые стороны) Стратегии WO W1 – Неоптимальность организационной структуры. W2 – Нехватка высококвалифицированных кадров. W3 – Неэффективный маркетинг. Стратегии WT WO1 – Формирование дивизиональной ОСУ WT1 – Реализация стратегической с проектной структурой производственных программы корпоративного обучения и подразделений (W1 / O1, O2, O3). профессиональной переподготовки специалистов в соответствии с WO2 – Реформирование департамента потребностями производства и сбыта маркетинга, подбор специалистов (W2, W5 / T2). (W , W / O ). 2 3 3 Рис. 7. Пример основной SWOT-матрицы: формирование стратегий предприятия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 SWOT-АНАЛИЗ – ИНСТРУМЕНТ КОНСТРУИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ НАУКОЕМКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 137 Влияние Вероятность Сильное Высокая O1: Долгосрочный госзаказ Средняя O2: Появление в отрасли новых производственных технологий Умеренное Малое O3: Появление новых рыночных ниш Рис. 8. Пример матрицы оценки возможностей Низкая Разрушение Вероятность Высокая Средняя Возможные последствия Критическое Тяжелое состояние состояние T1: Мировая T3: Недостаточное предложение экономическая квалифицированной рабочей нестабильность силы на рынке труда T2: Рост цен на материальнотехнические ресурсы. Низкая © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 «Легкие ушибы» Рис. 9. Пример матрицы оценки угроз ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДИФИКАЦИЯ SWOT-АНАЛИЗА Слайд 138 Динамическая мера – скорость роста (снижения) степени соответствия сильных сторон предприятия открывающимся возможностям 𝑎𝑖𝑗 = 1 𝑎𝑖𝑗 max 2μ 𝑞 i и j – номера сильных сторон и возможностей, соответственно; μ – среднее значение n + 1 экспертных оценок скорости достижения соответствия сильных сторон компании возможностям внешней среды; q – СКО экспертных оценок; значение 𝑎𝑖𝑗 max рассчитывается как среднее по двум значениям, полученным при n оценках Si/Oj = 2 и Si/Oj = –2. Оценка «виртуального» n + 1 эксперта при 𝑞𝑛 = 0: 𝑎𝑖𝑗 (𝑛+1) = 𝑎𝑖𝑗 (1) − δ 𝑞𝑛 – СКО оценок n экспертов; 𝑎𝑖𝑗 (1) – оценка 1-го эксперта;  – коэффициент учета особенностей группы экспертов:  = 0,3 – эксперты – «хороший измеритель»;  = 0,6 – эксперты – «плохой измеритель». © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Отличие от классического подхода Учет динамики и неопределенности факторов внешней и внутренней среды предприятия Методология Привлечение методологии управления организационными изменениями в условиях неопределенности Слайд 139 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДИФИКАЦИЯ SWOT-АНАЛИЗА Пример Слайд 140 Силы S1 S2 S3 S4 S5 Возможности O1 O2 O3 O4 O1 O2 O3 O4 O1 O2 O3 O4 O1 O2 O3 O4 O1 O2 O3 O4 Индивидуальные оценки экспертов* e1 e2 e3 e4 2 2 2 1 1 -1 2 1 -2 2 1 2 1 1 1 2 2 1 -2 1 1 2 -1 2 1 1 2 1 2 -1 1 2 -1 2 -1 1 -1 1 1 2 1 2 2 1 2 -2 1 2 2 *Шкала: –2, –1, 0, 1, 2 Силы 100% S1 – узнаваемость бренда S2 – высокая компетентность персонала S3 – эффективные технологии производства S4 – удачное географическое расположение S5 – благоприятная организационная культура 75% 55% 50% 38% 29% 30% 25% 9% 0% Возможности 100% О1 – процессы импортозамещения О2 – высокий спрос на продукцию О3 – низкая активность конкурентов О4 – появление новых технологий S1 S2 S3 S4 S5 Oсред. 75% 50% 35% 30% 50% 14% 25% 0% O1 Матрица динамических оценок О1 О2 О3 О4 Sсред. S1 44% 74% 100% 0% 55% S2 49% 28% -35% 74% 29% S3 28% -45% 37% 100% 30% S4 28% -37% 45% 0% 9% S5 0% 49% 28% 74% 38% Oсред. 30% 14% 35% 50% © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Sсред. O2 O3 O4 S1 / О2 S1 / О3 S3 / О4 S5 / О4 Рост соответствия S2 / О3 S3 / О2 S4 / О2 Спад соответствия ОТРАСЛЕВОЙ КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ: ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ Слайд 141 «Структура отрасли определяет Майкл Хант специфику конкурентных действий, Идея рыночной власти а также варианты стратегии, на основе концепции разрабатываемые организацией». стратегических групп Майкл Портер Книга «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» Джо С. Бэйн Труды, по проблеме отраслевых барьеров Магистранты университета «Синергия» приступили к изучению отраслевого конкурентного анализа 1940 1950 1960 1970 1980 1990 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 2000 2020 СТРУКТУРА ОТРАСЛЕВОГО КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА Слайд 142 1 Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик 2 Анализ движущих сил, вызывающих изменения в отрасли 3 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 4 Анализ стратегических групп отрасли 5 Определение критических факторов успеха в отрасли © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 1 Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик Слайд 143 1. Стадия жизненного цикла отрасли. 2. Средний уровень рентабельности отрасли. 3. Скорость возврата инвестиций. 4. Требования к капиталу. 5. Число компаний-конкурентов. 6. Степень дифференциации товаров и услуг. 7. Средний уровень производительности труда. 8. Компактность размещения компаний в регионах. 9. Особенности государственного регулирования. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 1 Выявление доминирующих в отрасли экономических характеристик Слайд 144 ВЫВОДЫ О СОСТОЯНИИ ОТРАСЛИ: 1. Крупные рынки привлекают крупные корпорации. 2. При высоких темпах роста отрасли конкурентное поведение в ней не слишком агрессивно. 3. Замедление роста увеличивает соперничество в отрасли. 4. Высокая стандартизация товаров в отрасли позволяет покупателям выбирать производителя, что повышает ценовую конкуренцию. 5. Разделенная на ниши отрасль (когда ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка) вызывает более жесткую конкуренцию, чем отрасль с рыночным лидером. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 2 Анализ движущих сил, вызывающих изменения в отрасли Слайд 145 1. Изменения состава и предпочтений групп потребителей. 2. Изменение способов использования товаров. 3. Появление новых форм распределения и сбыта продукции. 4. Изменения технологий производства и обслуживания. 5. Демографические и социальные изменения в обществе. 6. Маркетинговые инновации. 7. Вход и выход крупных фирм. 8. Изменения законодательства. 9. Глобализация отрасли. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Анализ конкурентных сил, 3 действующих на фирму Слайд 146 ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ Угроза появления новых конкурентов ПОСТАВЩИКИ Рыночная власть поставщиков ОТРАСЛЕВЫЕ КОНКУРЕНТЫ Рыночная власть покупателей Соперничество между существующими фирмами Угроза появления товаров-заменителей СУБСТИТУТЫ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПОКУПАТЕЛИ СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ СУЩЕСТВУЮЩИМИ ФИРМАМИ Слайд 147 ОТРАСЛЕВЫЕ КОНКУРЕНТЫ Соперничество между существующими фирмами Инструменты внутриотраслевой конкуренции: цены, качество продукции, реклама, внешний вид продукции и упаковки, дополнительные услуги и гарантии, скорость реализации нововведений, размеры сбытовой сети и др. Задача данного шага анализа – получение общей характеристики внутриотраслевой конкуренции. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ В ОТРАСЛИ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ Слайд 148 ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ Риск входа конкурентов зависит от уровня рентабельности отрасли и величины входных барьеров: • сложившиеся предпочтения потребителей по отношению к известным торговым маркам и продукции; • необходимость обладания уникальным опытом и секретами производства; • необходимость наличия капитала для создания производственных мощностей; • особенности государственного и международного регулирования в данной отрасли и др. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ТОВАРОВЗАМЕНИТЕЛЕЙ (СУБСТИТУТОВ) Слайд 149 СУБСТИТУТЫ Товары-субституты (от латинского substitutio – замена) – взаимозаменяемые товары, которые сопоставимы по своему функциональному назначению, области применения, качественным, ценовым, техническим и другим параметрам. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ – ВОЗМОЖНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ «ТОРГОВАТЬСЯ» Слайд 150 1. Производством в отрасли занимается много некрупных предприятий, а закупки продукции осуществляются небольшим числом крупных компаний. 2. Фирмы-покупатели делают закупки в больших объемах. 3. Производители, в силу специфики продукции, зависят от отдельных компаний-покупателей. 4. Закупки товаров у разных производителей экономически равнозначны для покупателя. 5. Имеется тенденция включения части покупателей в структуры вертикально-интегрированных холдингов. ПОКУПАТЕЛИ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 151 РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ – ВОЗМОЖНОСТЬ ПОВЫШАТЬ ЦЕНЫ И ТРЕБОВАТЬ ВЫГОДНЫЕ УСЛОВИЯ 1. Предприятия данной отрасли не являются основными заказчиками продукции поставщика. 2. Товары, предлагаемые поставщиками, имеют решающее значение для данной отрасли. 3. В отрасли или вне ее отсутствуют товарызаменители. 4. Поставщики готовы к вертикальной интеграции вперед. 5. Компании-покупатели не готовы к вертикальной интеграции назад. ПОСТАВЩИКИ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП Слайд 152 Четвертый этап отраслевого конкурентного анализа предназначен для выявления различий между группами конкурирующих фирм Стратегическая группа – объединение фирм, сходных между собой по каким-либо ключевым конкурентным характеристикам (критериям) и отличающихся по ним от других фирм отрасли или рынка: • диапазон продукции (ассортимент); • технологии производства; • уровень развития продукта; • характер сервиса; • особенности территориального расположения, определяющего успех на рынке и т.п. Характеристики должны: 1. Быть ключевыми (наиболее существенными) для исследуемой отрасли 2. Отражать специфику конкуренции в отрасли (на рынке) 3. Позволять выделять несколько различных групп, т.е. делать очевидными границы между группами по обеим координатам карты © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП Слайд 153 2 1 Выбор системы координат карты – двух ключевых конкурентных характеристик, отличающих одну фирму от другой Выявление и описание основных конкурентов в отрасли на основе их конкурентных характеристик 3 4 Определение позиций (координат) всех фирм отрасли (рынка) – нанесение точек на двухмерное координатное поле Отнесение близкорасположенных позиций к одной стратегической группе и нанесение вокруг стратегической группы ее границы © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОБРАЗЕЦ КАРТЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП С «ГЕОМЕТРИЧЕСКИМИ» ГРАНИЦАМИ Слайд 154 Максимальное значение Координата №2 Группа №1 Граница группы Группа №2 Позиция отдельной фирмы Минимальное значение Группа №3 Минимальное значение Координата №1 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Максимальное значение КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП (двухфакторная модель DuPont) Слайд 155 Отраслевые значения за 2018 г. Крупные предприятия (выручка свыше 2 млрд руб.) Усреднение: медиана 4,0 КОА = Диаметр пузырька диаграммы – рентабельность активов (Return on assets – ROA) 𝑅𝑂𝑆 = 3,0 Выручка (стр. 2110) Активы (стр. 1600) Чистая прибыль (стр. 2400) Выручка(стр. 2110) 𝑅𝑂𝐴 = 𝑅𝑂𝑆 × КОА = Коэффициент оборачиваемости 2,0 активов (КОА) (Asset turnover) стр. 2400 стр. 1600 Коды ОКВЭД на карте: 62: 11,5% 08: 17,9% 03 – Рыболовство и рыбоводство 08 – Добыча прочих полезных ископаемых 26 – Производство компьютеров… 30 – Произв. прочих транспортных средств 59 – Производство кинофильмов… 62 – Разработка компьютерного ПО Россия – все крупные предприятия 03: 29,7% 30: 6,4% Россия: 4,3% 1,0 ROA:  10% 59: 0,3% ROA:  10% 26: 5,2% 0,0 0% 10% ROA:  10% (13% отраслей на карте) 20% 30% ROA:  10% (87% отраслей на карте) 40% Рентабельность продаж (Return on sales – ROS), % © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 * В выносках на карте показаны значения ROA ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИИ Слайд 156 Критические факторы успеха (КФУ) Critical Success Factors (CSF) Факторы внешней и внутренней среды, а также задачи и результаты деятельности организации, которые имеют определяющее значение для достижения поставленных целей, экономической успешности и конкурентоспособности в конкретной отрасли. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КОНЦЕПЦИИ КРИТИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ УСПЕХА Слайд 157 Артур Андерсен Концепция критических факторов успеха (Critical Success Factors) 1950 1960 Джон Рокарт Уточнение и популяризация концепции Коимбатур Прахалад, Гэрри Хэмел Понятие «корневые компетенции» (Core Competency). 1970 1990 1980 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 годы ОСНОВНЫЕ КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Слайд 158 Категории КФУ Примеры основных КФУ Научные исследования, разработки и технологии Опыт организации и проведения научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Способность быстро внедрять и реализовывать технологические инновации. Опыт использования передовых технологий. Патентная защита изобретений. Организация производства Высокое качество производимых товаров. Низкие издержки производства. Выгоды, связанные с местоположением предприятия. Высокая производительность труда. Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе. Отлаженное партнерство с поставщиками. Гибкость производства различных моделей в интересах учета индивидуальных запросов покупателей. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОСНОВНЫЕ КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Слайд 159 Категории КФУ Примеры основных КФУ Маркетинг и сбыт Хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью. Быстрая доставка товаров потребителям. Эффективная реклама. Широта ассортимента. Хорошо организованный сервис. Привлекательная, надежная и удобная упаковка. Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств. Профессиональное превосходство, признанный талант ключевых сотрудников (например, шеф-повара в ресторане; дизайнера в креативном агентстве; ученых и преподавателей в вузе и т.п.). Обладание секретами производства. Умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров. Знания, навыки и опыт © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОСНОВНЫЕ КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Слайд 160 Категории КФУ Примеры основных КФУ Менеджмент Способность менеджеров быстро реагировать на изменение рыночных условий. Наличие эффективных и надежных информационных систем. Опытная, сбалансированная (взаимодополняющая) управленческая команда. Адекватные условиям работы ОСУ и организационно-правовая форма компании. Признание компании лидером отрасли или рынка. Персонал Мотивированный персонал. Клиентоориентированный стиль работы. Умение работать в команде. Финансы Финансовая устойчивость организации. Кредитоспособность. Наличие собственных финансовых средств (положительный баланс финансового рычага). Хорошая репутация. Устойчивые партнерские связи с финансово-кредитными организациями. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПРИМЕРЫ КФУ, ХАРАКТЕРНЫХ ДЛЯ РАЗНЫХ ОТРАСЛЕЙ Слайд 161 Отрасль Автомобилестроение Розничные торговые сети Нефтегазовая промышленность Авиаперевозки Критические факторы успеха 1. Качество автомобилей. 2. Учет тенденций моды на дизайн, эргономику, экологичность. 3. Разветвленная и хорошо отлаженная дилерская сеть. 4. Низкие издержки и контроль цен (в том числе за счет эффекта масштаба). 1. Контроль цен. 2. Ассортимент товаров. 3. Объемы продаж. 4. Эффективность управления товарными запасами. 1. Разведанные запасы углеводородов. 2. Протяженность нефтегазовых коммуникаций. 3. Надежность контрактов на поставку покупателям. 1. Парк авиатехники. 2. Репутация. 3. Квалификация персонала. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 162 Обычно КФУ не формулируются в количественных терминах, для их количественного определения служат КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ Key Performance Indicators (KPI) – измерители достижимости поставленных целей © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПРИМЕР. КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI) ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОАО «ГАЗПРОМ» Слайд 163 Критические факторы Наименование ключевого Целев. Единица Направл. успеха в отрасли Индекс показателя знач. на измерен. изменен. (КФУ) эффективности (KPI) 2020 г. Инновационное KPI1 Доля затрат на НИОКР млн. руб. Рост 34820 развитие производства. в выручке. Себестоимость KPI2 Эксплуатационные затраты % Снижение 10,0 продукции, экономия в проектах за счет ресурсов. применения инновационных технологий. KPI3 Удельный расход топливно% Снижение 11,4* энергетических ресурсов на собственные технологические нужды и потери. Экологичность KPI4 Удельные выбросы % Снижение 9,75* производства. парниковых газов (СО2). Число отказов и аварий при эксплуатации. Технологическое лидерство. Производительность. KPI5 KPI6 KPI7 Частота несчастных случаев сл./ млн. Снижение на производстве. раб. час. Количество используемых шт. Рост патентов и лицензий. Производительность труда. тыс. т/ Рост чел. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 0,175 294 5,00 * По отношению к 2010 г. КОРНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ Слайд 164 Факторы или виды деятельности, в которых организация достигает наибольших успехов и которые являются основой ее конкурентных преимуществ в отрасли В отличие от КФУ, корневые компетенции характеризуют успешность, результативность и уникальность конкретной организации © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОСТИ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 165 Привлекательность отрасли (рынка) для фирмы Высокая Иллюзорные возможности Корневые бизнесы Низкая Бесперспективные направления Периферийные бизнесы Низкое Высокое Совпадение корневых компетенций фирмы с критическими факторами успеха в отрасли © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 166 ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ФУНКЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ НАЛИЧИЯ КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Высокая Сочетание самостоятельной реализации и покупки (аутсорсинга) Инвестирование самостоятельная реализация Самостоятельная реализация Важность бизнес-функции Средняя для предприятия Сочетание самостоятельной реализации и покупки (аутсорсинга) Сочетание самостоятельной реализации и покупки (аутсорсинга) Самостоятельная реализация Покупка или перевод на аутсорсинг Покупка или перевод на аутсорсинг Покупка или перевод на аутсорсинг Средняя Высокая Низкая Низкая Компетенция фирмы в отношении данной бизнес-функции © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 167 3.2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ СТРУКТУРНЫХ И КУЛЬТУРНЫХ СВОЙСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 БАЗОВЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Слайд 168 Директор предприятия Начальник цеха 1 Начальник участка Начальник цеха 2 Начальник участка Начальник участка Начальник цеха 3 Начальник участка Начальник участка Начальник участка Рис. 1. Линейная ОСУ Общее руководство Снабжение Производство Общее руководство Маркетинг Сбыт «Вертолеты России» Подразделния Подразделения Подразделения Рис. 2. Функциональная ОСУ Концерн «Калашников» АО «Уралвагонзавод» Подразделения Рис. 3. Дивизиональная ОСУ (фрагмент) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗАНИМАЮЩИХСЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Слайд 169 Общее руководство Общее руководство Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 2 Функциональный руководитель 3 Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Рис. 1. Управление проектами в функциональной ОСУ Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 2 Функциональный руководитель 3 Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Рис. 2. Управление проектами в ОСУ «слабая матрица» Общее руководство Общее руководство Функциональный руководитель Функциональный руководитель Функциональный руководитель Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Руководитель проекта Рис. 3. Управление проектами в ОСУ «сбалансированная матрица» Координатор проектов Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 2 Функциональный руководитель 3 Руководитель проекта 1 Сотрудники Сотрудники Сотрудники Руководитель проекта 2 Сотрудники Сотрудники Сотрудники Руководитель проекта 3 Сотрудники Сотрудники Сотрудники Обозначения: жирным шрифтом – руководитель проекта, розовым фоном – уровень координации проекта, голубым фоном – сотрудники, входящие в команду проекта Рис. 4 Управление проектом в ОСУ «сильная матрица» ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗАНИМАЮЩИХСЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Слайд 170 Общее руководство Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Сотрудники Рис. 5. Проектная ОСУ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 КООРДИНАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ Слайд 171 Координационный механизм (КМ) Отдельный (условно обособленный) способ координации деятельности и интеграции предприятия, подразделений и сотрудников 1. Взаимное согласование Mutual adjustment 5. Стандартизация компетенций Standardization of skills 2. Прямой контроль Directly supervised 4. Стандартизация результатов Standardization of outputs 3. Стандартизация рабочих процессов Standardization of work © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОНФИГУРАЦИЯ (по Г. Минцбергу) Слайд 172 Стратегическая вершина Техноструктура Средняя линия Операционное ядро © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Вспомогательный персонал 1. ПРОСТАЯ КОНФИГУРАЦИЯ Слайд 173 Координационный механизм Прямой контроль Ключевая часть Стратегическая вершина Условия работы Простая, динамичная внешняя среда Особенности Предельно высокая централизация управления, быстрое реагирование на изменения во внешней среде Примеры Небольшой магазин, мастерская, минипекарня, молодая фирма, занимающаяся производством бытовых изделий Варианты • автократическая организация • харизматическая организация • предпринимательская фирма © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 2. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ КОНФИГУРАЦИЯ Слайд 174 Координационный механизм Стандартизация процессов Ключевая часть Техноструктура Условия работы Простая, стабильная внешняя среда, большие объемы выпуска Особенности Средняя линия (менеджмент) – многоуровневая иерархия; формализация; вертикальная и горизонтальная специализация; развитая система планирования и контроля Примеры Крупные заводы, почта, банки, государственные и муниципальные органы Простые повторяющиеся функции, не требующие высокой квалификации и длительной подготовки © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 3. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КОНФИГУРАЦИЯ Слайд 175 Координационный механизм Стандартизация компетенций Ключевая часть Операционное ядро Особенности Незначительное влияние техноструктуры и менеджмента на операционное ядро Условия работы Сложная, стабильная внешняя среда, внешние стандарты Экспертное влияние Примеры Университеты; медицинские учреждения; организации, занимающие исследованиями и разработками высокотехнологичной продукции; творческие организации Профессионализм, высокая квалификация, творческий подход, самостоятельность, горизонтальная специализация профессиональной деятельности © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 4. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ КОНФИГУРАЦИЯ Слайд 176 Координационный механизм Стандартизация выпуска Ключевая часть Средняя линия (директора дивизионов) Условия работы Не очень сложная, не очень динамичная внешняя среда, диверсификация Особенности Рыночная децентрализация Средняя линия Примеры Транснациональные корпорации, (автозаводы, производители электроники и др.), сети супермаркетов и др. © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Значительная самостоятельность принятия финансовохозяйственных решений 5. АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КОНФИГУРАЦИЯ Слайд 177 Координационный механизм Взаимное согласование Особенности Способность решать оперативные задачи в сложных и неопределенных условиях; проектная форма деятельности; высокий уровень корпоративной культуры и квалификации сотрудников Ключевая часть Операционное ядро, вспомогательный персонал Условия работы Сложная, динамичная внешняя среда, инновационная деятельность, Стратегическая вершина Средняя линия Команда проекта №1 Операционное ядро Команда проекта №2 Примеры Электроника, аэрокосмическая промышленность, создание программных продуктов, консалтинг, киноиндустрия, исследовательская деятельность © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Совокупность проектных команд, состоящих из сотрудников разных частей организации КООРДИНАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 178 Координационный профиль (КП) — устойчивое долевое соотношение и сочетание координационных механизмов, длительное время применяемых на предприятии для координации деятельности и интеграции подразделений Взаимное согласование 40% Оценка гомогенности (однородности) профиля 5 H A = max( Ai ) − i  A − max( A ) i =1 i i i 5 ( N − 1) Ai R доля i-го КМ в где Ai = R −1  Ai( r ) оценке КП (по числу r =1 респондентов R) i =1 Графическое представление КП 75% 30% Стандартизация квалификации 20% 10% Прямой контроль Стандартизация квалификации Стандартизация процессов HА = 0,194 50% Прямой контроль 25% 0% 0% Стандартизация выпуска Предельные формы КП Взаимное согласование 100% Стандартизация выпуска Стандартизация процессов Максимальная однородность НА = 1,0 Максимальная неоднородность НА = 0,0 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 АНКЕТА ОЦЕНКИ КООРДИНАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ Слайд 179 Респонденты выражают отношение к контрольным утверждениям выбором варианта оценочного суждения: Никогда Редко Часто Всегда 1. Взаимное согласование 2. Прямой контроль 1. Сложные производственные вопросы решаются путем неформальных коммуникаций и взаимных согласований между исполнителями. 2. Неформальная беседа с коллегами по профессиональным вопросам оказывается полезнее, чем разговор с руководителем или изучение инструкции (стандарта). 3. Длительное отсутствие руководителя не приводит к сбоям в работе, так как возникающие проблемы решаются путем неформального общения сотрудников. 4. Решение новой (незнакомой) задачи начинается с беседы потенциальных исполнителей. 5. Решение о составе команды исполнителей той или иной работы принимается коллегиально. 6. Контроль результатов работы исполнителей осуществляется в форме совместного обсуждения, не инициированного руководителем. 7. Решения по сложным вопросам принимаются коллегиально. 8. Исполнителям приходится обсуждать порядок решения совместных задач, поскольку не все процессы регламентированы. 1. Сотрудники обращаются за разъяснениями или указаниями к непосредственному руководителю, даже если проблема может быть решена на уровне межличностного общения. 2. Обсуждение способов решения производственных задач инициируется непосредственным руководителем. 3. Указания руководителя заметно снижают информационную неопределенность при решении задач, требующих взаимодействия исполнителей. 4. Длительное отсутствие непосредственного руководителя приводит к сбоям в работе, вплоть до срыва плана задания. 5. В ходе решения задачи исполнители обращаются к непосредственному руководителю за советом, разъяснением или прямым указанием. 6. Руководитель осуществляет жесткий контроль результатов работы исполнителей. 7. Даже кратковременное отсутствие непосредственного руководителя приводит к сбоям в работе коллектива. 8. Исполнители делают выводы о качестве своей работы на основании результатов контроля со стороны руководителя. АНКЕТА ОЦЕНКИ КООРДИНАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ Слайд 180 Респонденты выражают отношение к контрольным утверждениям выбором варианта оценочного суждения: Никогда Редко Часто Всегда 3. Стандартизация рабочих процессов 4. Стандартизация результатов 1. Рабочие процессы и процедуры подробно описаны в инструкциях и не допускают отклонений. 2. Высокий уровень квалификации не требуется исполнителям, поскольку все трудовые операции четко и однозначно описаны в инструкциях. 3. Изучение инструкции или стандарта оказывается полезнее, чем раз-говор с руководителем или неформальная беседа с коллегами по профессиональным вопросам. 4. Трудовой процесс исполнителей напоминает работу рабочего на сборочном конвейере. 5. Ответ на любой вопрос, касающийся технологии трудовой деятельности, исполнитель может найти в специальных документах. 6. Порядок и правила решения исполнителями совместных задач четко регламентированы инструкциями. 7. Предложения исполнителей по усовершенствованию трудового процесса находят отражение в актуализированных инструкциях и стандартах. 8. В основе трудового процесса лежат указания как исполнители должны выполнять свою работу. 1. Исполнители сами выбирают методы и инструменты своей работы. 2. Наличие планов работы предприятия позволяет сотрудникам координировать свою деятельность, не прибегая к другим документам и указаниям. 3. Каждый сотрудник вправе сам решать, как он будет выполнять свою работу, главное — получить запланированный результат с максимальной эффективностью. 4. Исполнители хорошо представляют себе, что является результатом их работы в среднесрочной перспективе. 5. Миссия и главные цели предприятия известны сотрудникам и помогают им лучше понимать свои профессиональные цели и задачи. 6. Выбор исполнителем формы и метода работы определяется требованиями к ожидаемому результату, а не к трудовым процедурам. 7. Исполнители хорошо представляют себе, что является результатом их работы в течение одного рабочего дня. 8. Руководство контролирует только конечный результат работы исполнителей, не обязывая их придерживаться стандартных технологических процедур. АНКЕТА ОЦЕНКИ КООРДИНАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ Слайд 181 Респонденты выражают отношение к контрольным утверждениям выбором варианта оценочного суждения: Никогда 5. Стандартизация компетенций 1. Успешная работа исполнителя и его взаимодействие с коллегами возможны только при наличии у него профессиональных компетенций (квалификации). 2. Наличие у исполнителей специальных профессиональных знаний и навыков позволяет им принимать решения, не прибегая к помощи руководителя. 3. Для профессиональной реализации сотруднику необходим талант. 4. В профессиональных вопросах сотрудники понимают друг друга без слов. 5. Необходимые исполнителю компетенции приобретаются в ходе профессионального обучения в учебных заведениях. 6. Для успешной работы сотруднику необходимы особые способности и качества. 7. Профессиональное взаимопонимание в коллективе возможно только при наличии у каждого исполнителя специальных компетенций. 8. Применение своих знаний и навыков для исполнителя важнее, чем скрупулезное соблюдение стандартов и правил работы. Редко Часто Всегда ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ И ИХ ПАРАМЕТРЫ Слайд 182 Организационная конфигурация Основной координационный механизм Ключевая часть организации Простая структура Прямой контроль Стратегическая вершина Бюрократическая организация Стандартизация рабочих процессов Техноструктура Профессиональная организация Стандартизация квалификации Операционное ядро Дивизиональная структура Стандартизация выпуска Средняя линия Адхократия Взаимное согласование Операционное ядро, вспомогательный персонал Эксплицитность (выраженность) организационной конфигурации Свойство, указывающее на то, что координационный профиль с доминантным координационным механизмом соответствует конкретной организационной конфигурации © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 МАТРИЦА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФИГУРАЦИЙ Слайд 183 Коэффициент консолидации оценок −1 ( l ) j Cl = max( R q ) − j j R −1 ( l ) j 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 −1 ( l ) j q − max( R q ) j ( M − 1) R −1q(jl ) j Гомогенность координационного профиля Низкая Эксплицитная конфигурация / Высокая энтропия* Эксплицитная конфигурация / Низкая энтропия Имплицитная конфигурация / Высокая энтропия Имплицитная конфигурация / Низкая энтропия Низкая Высокая С = 0,733 0,2 0,0 Никогда Редко 1,0 Высокая 0,8 0,0 Часто Всегда 1,0 * Стандартное отклонение 0,0 Консолидированность оценок 1,0 0,0 1,0 Результаты диагностики (микро, малые и средние предприятия) © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 КАРТА ФАКТОРОВ КООРДИНАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 184 ρl = 1 kv α(l v )  3R v где l = (i; ); v — номер варианта оценочного суждения; kv — весовой коэффициент оценочного суждения: k1 = 0; k2 = 1; k3 = 2; k4 = 3; l(v) — количество v-х оценочных суждений, выбранных респондентами применительно к l-му утверждению анкеты; R — общее количество респондентов. 0,8 «Это точно B наше» A «Возможно, это наше» 0,7 Релевантность фактора Релевантность фактора — степень соответствия утверждения анкеты координационному профилю организации (по мнению респондентов) 0,6 (3;2) Высокий уровень квалификации не требуется исполнителям, поскольку все трудовые операции четко и однозначно описаны в инструкциях. 0,5 (3;7) Предложения исполнителей по усовершенствованию трудового процесса находят отражение в актуализированных инструкциях и стандартах. 0,4 0,3 «Возможно, «Это точно D не наше» C это не наше» 0,2 0,1 0,2 0,3 0,4 Консолидированность оценок © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 0,5 0,6 ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ (модель К. Камерона и Р. Куинна) Слайд 185 Гибкость и индивидуальность Профиль организационной культуры Долевое распределение базовых типов культуры, отражающее реальное или желаемое состояние организационной культуры конкретной организацииё Клан Адхократия Внутренний контроль и интеграция Внешнее позиционирование и дифференциация Иерархия Рынок Контроль и стабильность © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 186 Тип культуры Клан Критерий успеха организации Направленность культуры Цель социокультурных инициатив Функции и качества лидера Сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов Наделение полномочиями, департаментализация, вовлечение в коллективную деятельность, обеспечение открытости Отклик на нужды работников Пособник, воспитатель, родитель, поборник интересов работников Рентабельность, своевременность, устойчивое функционирование, рационализация процессов в организации Критика исполнения, контроль и измерение процессов, принятие решений Администрирование Координатор, наставник, организатор, специалистадминистратор Рынок Рыночная доля, достижение внешней цели, поражение конкурентов, оценка по конечному результату Ориентация на потребителя, повышение продуктивности, конкурентное партнерство, повышение конкурентоспособности, вовлечение потребителей и смежников Контроль, соперничество, производство Надсмотрщик, соперник, стратег Адхократия Результат на передовом рубеже, творческий рост, организационное обновление Вовлечение в творческий процесс, восхищение новациями, создание новых стандартов, предвидение потребностей, неустанное совершенствование Создание наиболее благоприятных условий для преобразований Компетентность в изменениях, консультация и помощь в творческом процессе Иерархия © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 КАРТА ФАКТОРОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Слайд 187 Признаваемая респондентами ценность каждого фактора культуры Релевантность факторов 0,4 «Возможно, это наше» B A «Это точно наше» 0,3 Иерархия: В организации акцентируется внимание на неизменности, стабильности, рентабельности и контроле всех операций 0,2 Рынок: Организация ориентирована на результат и выполнение заданий, люди конкурируют друг с другом C «Возможно, это не наше» 0,1 0,7 D 0,8 0,9 Консолидированность оценок © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 «Это точно не наше» Рынок:1Наши руководители поощряют требовательность сотрудников к себе, стремление к конкуренции и личным достижениям КАРТА ДИНАМИКИ ИЗМЕНЕНИЯ ПОЗИЦИЙ ФАКТОРОВ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗА ПЕРИОД НАБЛЮДЕНИЙ Слайд 188 Прирост релевантности Область существенных изменений позиций факторов – наиболее информативные изменения организационной культуры за период наблюдений 100% 80% Область несущественных изменений позиций факторов 60% 40% Снижение консолидированности Прирост консолидированности 20% 0% -100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% -20% -40%  x (t ) = x(t ) − x(t − 1)  100 % x(t − 1) y (t ) − y (t − 1)  y (t ) =  100 % y (t − 1) -60% -80% -100% Снижение релевантности © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Рынок: Организация ориентирована на результат и выполнение заданий, люди конкурируют друг с другом АНАЛИЗ КООРДИНАЦИОННО-КУЛЬТУРНОГО ПРОФИЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 189 Координационно-культурный профиль (ККП) – интеграционный феномен, отражающий синергетическую комплементарность и взаимную динамическую актуализацию базовых структурно-управленческих и культурных свойств организационной конфигурации  nm = (ij), ij = (Ai  Bj)  100 %, n – количество анализируемых координационных механизмов; m – количество анализируемых типов организационной культуры; Ai – доля i-го координационного механизма в оценке усредненного координационного профиля; Bj – доля j-го типа организационной культуры в усредненной оценке профиля культуры. Взаимное согласование Прямой контроль Стандартизация процессов Стандартизация выпуска Стандартизация квалификации Клан 11 21 31 41 51 Адхократия 12 22 32 42 52 Рынок 13 23 33 43 53 © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Иерархия 14 24 34 44 54 Матрица-мультипликатор «Координационные механизмы  Типы культуры» АНАЛИЗ КООРДИНАЦИОННО-КУЛЬТУРНОГО ПРОФИЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 190 Взаимное согласование Прямой контроль Стандартизация процессов Стандартизация выпуска Стандартизация квалификации Координационный профиль Клан 1,0 3,5 5,0 0,5 0,5 Адхократия 0,5 1,5 2,5 0,3 0,3 Рынок 4,5 13,5 22,5 2,3 2,3 20% Стандарты производства и сбыта продукции. Отсутствие условий для реализации сотрудниками творческого потенциала, самоконтроля, командной работы, инновационности Профиль Клан организационной 60% культуры Взаимное согласование 60% 40% 40% Стандартизация квалификации Иерархия 4,0 12,0 20,0 2,0 2,0 20% Прямой контроль Иерархия 0% Адхократия 0% Стандартизация выпуска Стандартизация процессов Рынок Выводы: Серийное производство и сбыт продукции; функции НИОКР, маркетинга, стратегического развития – на аутсорсинге или в других организациях корпорации ККП  Научно-производственное объединение; собственные НИОКР, маркетинг, стратегич. планирование ККП  КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ КООРДИНАЦИОННО-КУЛЬТУРНЫХ ПРОФИЛЕЙ Слайд 191 1,0 Высокая Гомогенность координационного 0,5 профиля Низкая 0,0 КУЛЬТУРНЫЙ ПОЛИМОРФИЗМ Эксплицитная конфигурация / Имплицитная культура ТОЧНАЯ НАСТРОЙКА Эксплицитная конфигурация / Эксплицитная культура ПОИСК ОСНОВЫ Имплицитная конфигурация / Имплицитная культура КУЛЬТУРНЫЙ ФУНДАМЕНТ Имплицитная конфигурация / Эксплицитная культура Низкая 0,5 Высокая Культурный полиморфизм Высокая Гомогенность координационного профиля Т5 Т7 Т1 Т8 Т3 Низкая Т4 Т2 Поиск основы 1,0 Низкая Т9 Культурный фундамент Высокая Гомогенность профиля культуры Гомогенность профиля культуры Рис. 1. Классификация типов ККП Точная настройка Т6 Рис. 2. Потенциальные траектории изменения ККП © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Слайд 192 3.3. ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА НАУКОЕМКОМ ПРЕДПРИЯТИИ © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ Слайд 193 ХВС ХСП FЭД ХПИ ХСЦ FПР FПИ FДЗ ХЭЭ К1 К2 ХОЭ FЭР К3 ХУР ХОР FКП FРИ ХЭР Принцип распределенной ответственности Реализация организационных изменений Формирование оперативнооптимальных структур FХД Функции (процессы) Переменные (результаты) FЭД — экономическая деятельность предприятия FПР — планирование стратегического развития предприятия FПИ — планирование организационных изменений (ОИ) FДЗ — декомпозиция задач ОИ FКП — оптимальная координация подразделений FРИ — концентрация результатов ОИ FХД — изменение ФХД предприятия FЭР — формирование эффективных результатов развития ХВС — факторы внешней среды ХСП — ситуационные переменные ХСЦ — стратегические цели развития предприятия ХПИ — программа ОИ ХУР — управленческие решения ХОР — оперативные результаты ОИ ХЭР — эффективные результаты ОИ ХОЭ — оперативные экономические результаты развития ХЭЭ — эффективные экономические результаты развития © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И СТЕПЕНИ ИНТЕГРАЦИИ Слайд 194 Степень интеграции (коэффициент) Максимальная интеграция (0,8-1,0) Высокий уровень интеграции (0,6-0,8) Формы организационного взаимодействия Основной В масштабе В масштабе функциональных координационный В масштабе групповых подразделений, групп и областей и бизнес-единиц механизм организационных форм отдельных сотрудников организации Адхократия (матричные и Комбинаты, вертикально проектные структуры, Взаимное интегрированные структуры Рабочие команды согласование значительный поток и т.п. неформальных коммуникаций) Постоянные интеграторы, связующие должностные позиции Средний уровень Временные рабочие интеграции группы, постоянные (0,4-0,6) комитеты Низкий уровень интеграции (0,2-0,4) Крайне низкий уровень (0,0-0,2) Временные прямые контакты Информационные системы, удаленные сотрудники. Простая структура Концерны, финансово(централизация, значительный промышленные группы и поток неформальных т.п. коммуникаций) Прямой контроль Профессиональная организация (значительный поток неформальных коммуникаций на уровне основного ядра) Стандартизация квалификации Холдинги Механистическая бюрократия (функциональная структура, слабые неформальные коммуникации) Стандартизация труда Дивизиональные структуры Конгломераты, Стандартизация консорциумы, картели и т.п. выпуска Аутсорсинг Франчайзинг © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 Стандартизация выпуска «БОЛЕЗНИ РОСТА» И ИХ ПРИЧИНЫ Э. Фламгольц (E. Flamhgoltz) и И. Рэндл (Y. Randle) Слайд 195 Симптомы «болезни роста» Сотрудники чувствуют, что «в сутках мало времени» Сотрудники проводят слишком много времени за «тушением пожаров» Сотрудники не имеют информации о том, что делают другие сотрудники Сотрудники не понимают направления развития компании Нехватка эффективных менеджеров Причины Неэффективность системы планирования и организационной структуры Отсутствие долгосрочного планирования; своеобразие организационной культуры, поощряющей авральную работу Неэффективность организационных коммуникаций; неправильное распределение ролей, функций и ответственности; автаркия подразделений Неэффективность организационных коммуникаций; отсутствие системы планирования Наличие ограничений, накладываемых на деятельность менеджеров со стороны высшего руководства Принцип «Я должен сделать это сам, если хочу, чтобы работа была выполнена качественно» Неэффективная система координации и распределения ролей; неспособность менеджеров делегировать полномочия Восприятие совещаний, как пустой траты времени Слишком частые совещания; слишком редкие совещания Неэффективное выполнение или невыполнение планов Отсутствие системы контроля достижения целей; неграмотная постановка целей руководителями; неэффективная система мотивации (награждений по результатам выполнения планов) Сотрудники воспринимают свое место в организации, как ненадежное Рост объемов продаж не приводит к увеличению прибыли Увольнение сотрудников за невыполнение планов; непонимание сотрудниками причин изменений; формирование привычки быть «неприметным сотрудником» Высокие издержки; чрезмерное внимание росту объема продаж СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Слайд 196 Стратегические типы организационных изменений в российских компаниях Переход к профессиональному менеджменту Реструктуризация управления организацией Создание обучающейся организации Переход на управление качеством Реинжиниринг бизнеспроцессов организации © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021 ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ ЗАВЕРШЕН © ИБМ-6 МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2021