Учет фактора риска и неопределенности при оценке эффективности ИТ-проектов. Качественные методы оценки эффективности ИТ.

Эффективность информационных технологий Лекция 4. Учет фактора риска и неопределенности при оценке эффективности ИТ-проектов. Качественные методы оценки эффективности ИТ. Риск - возможность потери части ресурсов, неполучения или недополучения доходов, превышения расходов по сравнению с вариантом, предусмотренным бизнес-планом проекта. Риски можно классифицировать по различным признакам. По сферам возникновения риски делятся на внешние и внутренние. В свою очередь: внешние риски делятся на: - политический; - юридический; - социальный; - экономический; - экологический. внутренние риски делятся на: - операционные; - финансовые; - инвестиционные. По величине возможных потерь риски делятся на: - допустимые; - критические; - катастрофические. По воздействию на предприятие риски делятся на: - систематические (рыночные риски, оказывающие влияние на все предприятия отрасли, страны или мировой экономики в целом); - несистематические (риски, присущие данному конкретному предприятию). Каждый участник инвестиционного проекта имеет собственную точку зрения на риск в зависимости от роли, которую он играет в финансировании проекта. Восприятие риска носит субъективный характер и зависит не только от экономических факторов, но и от характеристик, определяющих финансовое положение участника. Тот или иной риск, рассматриваемый одной стороной как критический, другая сторона может посчитать допустимым. Методы управления рисками могут быть разделены на две группы: физические и экономические методы. 1) Физические методы управления рисками заключаются в использовании таких средств, как сигнализация, приобретение сейфов, системы контроля качества продукции, защита данных от несанкционированного доступа, наем охраны и т.д. 2) Экономические методы управления рисками. К ним относятся: - лимитирование или избежание риска; - создание резервных фондов (самострахование); - страхование; - хеджирование; - диверсификация; - реальные опционы. Реальные опционы Опцион - договор, по которому Покупатель опциона получает право, но не обязательство, совершить покупку или продажу данного актива по заранее оговоренной цене в определенный договором момент в будущем. При этом Продавец опциона несет обязательство совершить ответную продажу или покупку актива в соответствии с условиями проданного опциона. Опцион может быть на покупку или продажу базового актива: 1) Опцион колл - опцион на покупку. Предоставляет покупателю опциона право купить базовый актив по фиксированной цене. 2) Опцион пут - опцион на продажу. Предоставляет покупателю опциона право продать базовый актив по фиксированной цене. Свойствами опционов обладают не только одноименные производные финансовые инструменты. Реальный опцион – это право, но не обязательство, его владельца на совершение какого-либо действия в будущем, например, на изменение хода реализации проекта. Основные виды реальных опционов: 1) Опцион на отсрочку – право принять решение об отсрочке инвестиций в проект до определенного момента в будущем. 2) Опцион на свертывание – право остановить реализацию проекта в связи с его явной неэффективностью. 3) Опцион на сокращение масштаба – право продать часть активов и сократить масштаб проекта. 4) Опцион на расширение – право инвестировать в проект дополнительные средства и увеличить его масштаб. 5) Комбинированные реальные опционы. Принятие решений в условиях неопределенности и риска Сценарный анализ - методика измерения риска, при которой переоцениваются финансовые результаты проекта в отношении нескольких различных значений основных характеристик (цены, спрос, затраты и т.д.). В качестве возможных вариантов обычно строятся хотя бы 3 сценария: наиболее вероятный, оптимистический и пессимистический. Вопросами принятия решений в условиях неопределенности и риска занимается прикладная математическая дисциплина, называемая теорией статистических решений. Активный игрок X - лицо принимающее решения. Игрок может выбрать одну из своих m стратегий. Например, он может выбрать один из возможных вариантов реализации проекта внедрения ИТ. Пассивный игрок S – природа. Природа также может выбрать одну из своих n стратегий (принять одно из n состояний). Например, это может быть высокий, средний или низкий спрос. Игрок X действует целенаправленно, тогда как природа принимает свои состояния случайным образом с с вероятностями p1, p2, …, pn. Игра рассматривается с точки зрения активного игрока и задается платежной матрицей A: Стратегия S1 … Sn X1 a11 … a1n … … … … Xm am1 … amn Наряду с ней можно рассмотреть матрицу рисков R игрока: Стратегия S1 … Sn X1 r11 … r1n … … … … Xm rm1 … rmn Где риском rij называется разность между максимальным выигрышем при данном состоянии природы Sj и выигрышем при выборе игроком своей стратегии Xi: Рассматриваются две основные ситуации: 1) принятие решений в условиях риска (вероятности p1, p2, …, pn известны); 2) принятие решений в условиях неопределенности (вероятности неизвестны). 1) Принятие решений в условиях риска. Показателем эффективности стратегии Xi игрока может служить математическое ожидание выигрыша Ai при выборе этой стратегии: Оптимальной является та стратегия, для которой математическое ожидание выигрыша (т.е. средний выигрыш) максимально. Критерий принятия решения: Также можно использовать математическое ожидание риска Ri при выборе стратегии Xi: Очевидно, оптимальной является та стратегия, для которой математическое ожидание риска (т.е. средний риск) минимально. Критерий принятия решения: Покажем, что оба критерия приводят к выбору одной и той же стратегии: Первая сумма не зависит от того, какая стратегия Xi выбрана, поэтому ожидаемый риск минимален, когда максимален ожидаемый выигрыш. Пример 1. У команды разработчиков есть идея создания новой социальной сети. Венчурный инвестиционный фонд рассматривает вопрос о выделении финансирования. NPV каждого из вариантов проекта в зависимости от будущей популярности социальной сети приведен в таблице ниже: Проект/Популярность Низкая (p1=0,4) Средняя (p2=0,4) Высокая (p3=0,2) X1 - крупный -200 200 X2 – средний 70 90 X3 - мелкий 40 50 60 Выбрать наилучший вариант. Перед нами матрица выигрышей A. Рассматриваем только чистые стратегии и находим для них математические ожидания выигрыша: Оптимальная стратегия – X3 (мелкий проект). 2) Принятие решений в условиях неопределенности. В условиях неопределенности используют тот или иной критерий. Пусть задана матрица выигрышей A. В этом случае используют следующие критерии: 1) Критерий крайнего пессимизма (максиминный критерий Вальда): 2) Критерий Лапласа для выигрышей: 3) Критерий крайнего оптимизма (максимаксный критерий): 4) Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица для выигрышей: Если же задана матрица рисков R, то используются критерии: 1) Критерий крайнего пессимизма (минимаксный критерий Сэвиджа): 2) Критерий Лапласа для рисков: 3) Критерий крайнего оптимизма (миниминный критерий): 4) Критерий пессимизма-оптимизма Гурвица для рисков: Пример 2. Компания имеет возможность выпустить продукцию на рынок одной из 4-х стран. Ожидаемая прибыль (в млн. руб.) при негативном, нейтральном и позитивном сценариях состояния мировой экономики для каждого решения приведена в таблице: Страна/Сценарий Негативный Нейтральный Позитивный X1 - Германия 150 170 190 X2 - США 120 230 340 X3 - Китай 5 110 450 X4 - Индия 50 100 430 Найти решение в чистых стратегиях по всем 4-м критериям (для критерия Гурвица использовать λ=0,5). Страна/Сценарий W L M G X1 - Германия 150 170 190 170 X2 - США 120 230 340 230 X3 - Китай 5 188,3 450 227,5 X4 - Индия 50 193,3 430 240 Пример 3. От матрицы выигрышей можно перейти к матрице рисков: Страна/Сценарий Негативный Нейтральный Позитивный X1 - Германия 60 260 X2 - США 30 110 X3 - Китай 145 120 X4 - Индия 100 130 20 Тогда можно использовать критерии для рисков: Страна/Сценарий S L m G X1 - Германия 260 106,7 130 X2 - США 110 46,7 55 X3 - Китай 145 88,3 72,5 X4 - Индия 130 83,3 20 75 Качественные методы оценки эффективности ИТ Рассмотренные ранее показатели (NPV, IRR, PP и т.д.) позволяют сделать достаточно обоснованные выводы об экономической целесообразности реализации ИТ-проектов. Однако для расчета этих показателей необходимо проделать большую работу по сбору различной информации (о необходимых материалах, численности персонала, оборудовании и его амортизации и т.д.) и построению экономической модели, что не всегда возможно, особенно для небольших проектов. Кроме того, рассмотренные показатели характеризуют проект только с какой-то одной стороны, но при этом оказываются неучтенными качественные факторы. Для решения этих проблем могут использоваться качественные показатели, менее формальные, но более гибкие, чем количественные методы. Сбалансированная система показателей (BSC - Balanced ScoreCard). Система предложена Д. Нортоном и Р. Капланом. В этой системе большое внимание уделяется нефинансовым показателям. Выделяется 4 направления анализа эффективности работы компании (перспективы): 1) Финансы. Привлекательность компании с точки зрения владельцев и потенциальных инвесторов. 2) Клиенты. Привлекательность компании с точки зрения покупателей ее продукции (работ, услуг). 3) Внутренние бизнес-процессы. Направления совершенствования бизнес-процессов. 4) Обучение и развитие персонала. Готовность персонала компании к изменениям, направления повышения его квалификации. Чтобы охарактеризовать перспективы компании, необходимо использовать количественно измеримые показатели. Обычно используются следующие показатели 1. Финансы Выручка, Издержки, Операционная прибыль, Рентабельность активов, Рентабельность продаж, и т.д. 2. Клиенты Доля рынка, Степень удовлетворенности клиентов, Количество постоянных клиентов, Продажи новым клиентам, Затраты на привлечение одного клиента, и т.д. 3. Бизнес-процессы Качество (доля брака), Себестоимость продукции, Время обработки заказа, Количество нарушений срока доставки, и т.д. 4. Обучение и развитие Затраты на обучение персонала, Рентабельность персонала, Производительность труда, Доля неквалифицированных сотрудников, И т.д. Процесс разработки сбалансированной системы показателей состоит из следующих этапов: 1. Определение стратегических целей и их увязка с помощью причинно-следственных цепочек. На этом этапе строится стратегическая карта. 2. Определение ключевых показателей (KPI – Key Performance Indicators) и их целевых значений. 3. Определение необходимых мероприятий по достижению целевых значений показателей. 4. Определение сроков, бюджетов и ответственных лиц для каждого мероприятия. Перспектива Стратегическая карта Показатель Целевое значение Мероприятие Сроки Финансы Увеличение объема продаж 15% - 1 год Снижение себестоимости 10% - 1 год Клиенты Количество новых клиентов 10000 в год Открытие интернет-магазина 2 мес. Открытие филиала 6 мес. Удовлетворенность клиентов 99% Оптимизация отдела продаж 3 мес. Бизнес-процессы Доля нарушений срока доставки 3% Внедрение ERP-системы 6 мес. Доля брака 0,1% Внедрение системы управления качеством 4 мес. Обучение и развитие Доля неквалифицированных сотрудников 10% Организация обучения сотрудников 3 мес. Текучесть кадров 10% Разработка системы премирования 1 мес. Система показателей для ИТ (ITS – IT Scorecard). Система разработана для адаптации BSC к оценке эффективности информационных технологий. Вместо рассмотренных ранее 4-х направлений в рамках BITS рассматриваются следующие: 1. Развитие бизнеса. 2. Уровень обслуживания внешних и внутренних пользователей. 3. Качество принятия решений. 4. Производительность труда. ИТ-бенчмаркинг. Данный подход предполагает сравнение деятельности компании с передовыми компаниями на рынке по множеству критериев. Основные этапы бенчмаркинга: 1. Выявление бизнес-процессов компании, требующих улучшения. Выбор ключевых показателей эффективности. 2. Отбор компаний-конкурентов для сравнения. Сбор информации о значениях KPI этих компаний. 3. Сравнение компании с конкурентами. 4. Использование результатов для улучшения бизнеса компании. Результаты сравнения могут быть оформлены в виде таблицы: Показатель Оценка (1-5) Вес (1-5) Взвешенные баллы 1 2 ... n Итого Метод информационной экономики (IE – Information Economics). Данный метод предполагает формирование перечня критериев оценки проекта и последующий их анализ с точки зрения выгод и рисков, которые может принести предприятию реализация данного проекта. Значения показателей нормируются (в частности, вместо самих значений могут быть выставлены баллы от 1 до 5). Выгодам соответствуют положительные значения, а рискам – отрицательные. Эксперты оценивают относительную значимость факторов (выбираются веса факторов). После этого рассчитывается рейтинги проекта (по выгодам и по рискам) по формуле сводного показателя: Результаты могут быть оформлены в виде таблицы Показатель 1 (+) 2 (+) … n-1 (-) n (-) Оценка Вес Рейтинг По выгодам По рискам