Теория организации

Е.П. Третьякова Электронный курс лекций по дисциплине «Теория организации» ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Предмет и метод теории организации Понятия «организация», «организовать» широко используются в науке и практике управления. Слово «организация» заимствовано из латыни и означает в переводе «сообщаю стройный вид, устраиваю». В настоящее время чаще всего под организацией понимают какую-либо компанию, фирму, а термин «организовать» чаще всего означает сгруппировать людей для какой-нибудь цели, координировать и регулировать их действия для достижения целесообразного единства. Однако понятие «организация» намного шире и относится не только к человеческой деятельности, но и к явлениям живой, а также неживой природы. Выделяют несколько подходов к толкованию понятия «организация», среди них важнейшими являются: – организация в статике; – организация в динамике; – интеллектуальная организация. Организация в статике – это упорядоченное состояние элементов целого, то есть какое-либо целостное образование, имеющее определённое предназначение. Примеры весьма разнообразны: оборудование, механизмы, структура атомов и молекул, строение живых организмов, структура любой науки, коммерческие и некоммерческие организации. Организация в динамике – это процесс упорядочения совокупности элементов в целесообразное единство, а также поддержания целостности создаваемых или функционирующих объектов. Примерами организационных процессов могут быть процессы создания и управления фирмой, производственные процессы, процессы разработки новых видов продукции и выхода компании на новые рынки сбыта, процессы управления, воспитания, обучения, стимулирования работников, осуществления трудовой деятельности, творчества и т.д. Примерами природных процессов могут быть образование новых звёзд, возникновение и эволюция жизни на Земле, биохимические и биофизические процессы, протекающие в живых организмах и т.д. В реальности организации в статике и динамике тесно увязаны между собой. Действительно, результатом организации как процесса является система, то есть упорядоченная совокупность элементов, а функционирование такой системы представляет собой организацию в динамике. Интеллектуальная организация – это модель устройства процесса или системы. Объектом изучения теории организации являются способы организации материала. Предметом исследования теории организации являются организационные отношения в виде связей между объектами и их структурными составляющими, а также процессы организующей и дезорганизующей направленности. Организационные отношения проявляются в статических и динамических формах. К числу статических форм относят пропорции, структуры, формы, классификации, состав, системы. Динамическими формами организационных отношений являются программы, графики, процедуры, исполнение, механизм, процессы, расписания. Примеры организационных отношений не только разнообразны, но и встречаются повсеместно. Так, в социальной системе, то есть коллективе людей организационные отношения проявляются как симпатия, привязанность, внушение, уважение, страх. Метод теории организации – это набор теоретико-познавательных и логических принципов, а также инструментария для исследования системы организационных отношений. Методы теории организации можно разделить на 2 группы: – общенаучные – специфические. К общенаучным методам относят системный, комплексный, исторический подходы, а также статистический, абстрактно-аналитический методы, моделирование. Системный подход – это образ мышления, согласно которому объект можно рассматривать как систему. Это означает, что объект состоит из ряда связанных между собой частей, которые обеспечивают в целом его определённые свойства, функции, а, следовательно, и поведение. При этом данный объект рассматривается как часть более крупной системы, а общая цель его развития согласуется с целями развития этой крупной системы. Комплексный подход является логическим продолжением системного подхода и состоит в рассмотрении объектов и явлений в их связи и зависимости, используя для этого методы исследования различных наук. Исторический подход позволяет проследить историю зарождения объекта, этапы его перехода из одного состояния в другое и выявить тенденции и закономерности развития объекта в будущем. Статистический метод состоит в количественном учёте факторов, явлений и определении частоты их повторяемости. Статистический метод позволяет, например, устанавливать характер и устойчивость организационных связей структурных элементов в различных комплексах, а, следовательно, находить закономерности между ними. Абстрактно-аналитический метод – это изучение объекта путем мысленного выделения его существенных свойств и связей, отвлечения от частных свойств и связей, присущих данному объекту, а также через разделение его на части. Абстрактно-аналитический метод позволяет выделить из совокупности явлений универсальные законы организации, чтобы учитывать их в управленческой практике. 1.2. Функции и место теории организации в системе научных знаний Ключевыми функциями теории организации являются познавательная, методологическая, рационально-организующая и прогностическая. Познавательная функция состоит в раскрытии сущности процессов организации, самоорганизации систем различной природы, а также всеобщих законов организации. Методологическая функция заключается в том, что теория организации дает представление о порядке, формах, структурах, процедурах, методах построения процессов и систем, то есть выступает научной основой для частных организационных наук. Рационально-организующая функция направлена на обобщение организационного опыта и разработку оптимальных моделей организаций, а также их структур и процессов функционирования. Прогностическая функция теории организации позволяет предвидеть будущие организационные явления и события. Теория организации тесно связана с другими организационными науками, причём их взаимосвязь можно отразить в виде иерархии (рис. 1). Рис. 1. Иерархия организационных наук Приведённая выше иерархия наглядно демонстрирует, что науки макроуровня являются научной основой для наук мезо- и микроуровня, в свою очередь науки микро - и мезоуровня являются источниками идей и организационного опыта для развития наук макроуровня ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА 2.1. Понятие и классификация систем Существует множество определений понятия «система». Ниже приведены два из них. Система – это совокупность устремлённых к достижению общей цели и функционирующих как единое целое взаимосвязанных элементов. Система – это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, расположенных в определённой закономерности в пространстве и во времени, совместно действующих для достижения общей цели. Системы можно классифицировать по различным признакам. 1) По степени восприятия влияния внешних факторов: – открытые системы, которые обмениваются со своим окружением информацией, энергией или материалами. Примеры: любые живые организмы, компании, предприятия. Основными частями открытой системы являются вводы, процесс преобразования вводов, а также выходы. Вводы – это потоки информации, энергии и материалов, а также факторы и явления, воздействующие на процессы системы. Вторая часть системы – это операции, процессы или каналы, через которые проходят элементы входа. Система должна быть устроена так, чтобы необходимые процессы (производственные, материально-технического снабжения, подготовки кадров и т.д.) воздействовали по определенному закону на каждый вход для достижения желаемого выхода. Выходами являются продукты деятельности системы. Отсюда следует, что по выходам можно судить о степени достижения целей, поставленных перед системой. – замкнутыми (закрытыми) называют системы, внутреннее состояние которых не зависит от внешней среды. Установлено, что в природе абсолютно замкнутых систем не существует, однако в условиях, когда влияние внешних факторов настолько мало, что им можно пренебречь, некоторые системы можно рассматривать как замкнутые. 2) По содержанию: – технические, примерами которых являются различные устройства, станки, оборудование, компьютеры и т.д., имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в таких системах ограничен, а последствия решений обычно предопределены; – биологические, которые включают флору и фауну планеты. Набор решений в них также ограничен, однако последствия решений часто оказываются непредсказуемыми; – социальные, к которым относят различные группы людей. Набор решений в этих системах значительно шире, а последствия решений мало предсказуемы. Формами социальной организации являются государство, общество, системы образования, оплаты труда, торговли, досуга и т.д. 3) По происхождению: – естественные, которые возникли в результате природных процессов без целенаправленного участия человека, например, растения, животные. – искусственные, которые созданы человеком. К их числу относят фирмы, предприятия, органы власти, продукцию промышленных предприятий и т.д. 4) По предсказуемости поведения: – детерминированные, которые функционируют по заранее заданным правилам, с заранее определённым результатом, например, технические системы; – стохастические системы, поведение которых носит вероятностный характер, например, биологические или социальные системы. По сложности: – простые системы, которые имеют одну цель и не имеют внешнего действия; простые системы являются неживыми; – сложные системы, имеющие совокупность целей и выполняющие заданную функцию; сложные системы – это живые системы или созданные живым: вирус, бактерия, сообщество организмов, биосфера, человек и материальные системы, созданные человеком (машины, механизмы, хозяйственные системы и различные социальные организации). Существенной особенностью сложных систем в отличие от простых является способность к поиску, выбору и реализации решения. Кроме того, сложные системы обладают памятью. 2.2. Системные свойства организации Организации как системы обладают следующими свойствами: целенаправленность, целостность, эмерджентность, гомеостазис, структурность, самоорганизация, множественность описания. Целенаправленность означает наличие общей цели функционирования или развития элементов системы. Целью технических систем является удовлетворение определенных потребностей людей. Целью любой биологической системы является выживание. Цели социальных систем многообразны и рассмотрены в последующих темах. Целостность – это внутреннее единство элементов объекта. Это свойство предполагает следующие следствия: – целое первично, а части вторичны; – части образуют неразрывное целое, поэтому воздействие на любую из них передается на все остальные; – каждая часть имеет определённое назначение с точки зрения цели функционирования целого; – целое ведёт себя как нечто единое, независимо от уровня сложности. Например, целостностью обладает организм любого живого существа, несмотря на сложность и многокомпонентный состав. Целостными являются технические системы, например, автомобиль, компьютер, поэтому в случае поломки какого-то узла эти системы будут функционировать неправильно или вовсе перестанут работать. Целостной является эффективно функционирующая фирма, которая состоит из совокупности подразделений, каждое из которых выполняет определённый ограниченный перечень функций, но при этом деятельность каждого подразделения направлена на достижение общих целей организации. Целостность фирмы обеспечивается связями между подразделениями или другими выделенными компонентами. Поэтому, например, внедрение нового высокопроизводительного оборудования может потребовать сокращения штатов работников, их переобучения, изменения производственной структуры организации и т.д. Эмерджентность – это наличие у системы качественно новых свойств, которые отсутствуют у ее составных частей. Например, компьютер, автомобиль и другие технические системы способны выполнять функции, которые не выполняют их составные части, не соединённые между собой. Семья как целостное образование, способна к воспроизведению потомства, что невозможно для каждого её члена в отдельности. Коллектив работников, состоящий из специалистов разного профиля, способен производить сложную продукцию, разрабатывать и реализовывать стратегию развития фирмы. Гомеостазис – это свойство устойчивости, которое восстанавливает равновесие в системе, компенсируя изменения, возникающие под влиянием внешних факторов. Проявления гомеостазиса весьма разнообразны, например, механизм поддержания постоянной температуры тела человека, независимо от температуры внешней среды, борьба живого организма с болезнью, что обычно называется иммунитетом. Сопротивление неформальных групп переменам в организации, неприятие неформальной группой подразделения нового сотрудника также являются проявлениями гомеостазиса и представляет большую проблему для руководства организации. Структурность, которая предполагает прерывность, возможность выделения составляющих системы. Структурность означает, что любая система состоит из более мелких систем (подсистем) и сама является частью более крупной системы. Подсистема – это автономная часть системы, которая в определенных условиях рассматривается неделимой. Например, в живом организме выделяют пищеварительную, нервную системы, системы дыхания, кровообращения. Каждая из них состоит из совокупности органов. Аналогично, в структуре фирмы можно выделить финансовую, производственную, коммерческую службы, службу управления персоналом и т.д. В свою очередь каждая служба состоит из ряда подразделений. В финансовой службе можно выделить финансовый отдел, бухгалтерию, планово-экономический отдел и т.д. 2.3. Организация и управление Управление – это элемент и функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Согласно приведенному определению, в системах любого уровня можно выделить управляющую и управляемую подсистемы. Каждая из них имеет определённую самостоятельность и собственное предназначение. Управляющая часть или иначе, субъект управления – это орган, вырабатывающий и осуществляющий управляющее воздействие. Орган – это структурная часть организации, наделенная самостоятельными функциями. Он поддерживает выходы системы на уровне, удовлетворяющем заданным условиям её функционирования. В фирмах, компаниях субъектами управления являются общее собрание акционеров, наблюдательный совет, Правление, генеральный директор, руководители подразделений. Объект управления – это часть системы, на которую направлено управляющее воздействие. Объект управления выполняет основную функцию организации. Объектами управления могут быть организация в целом, подразделение, отдельный работник, производственный процесс и т.д. Совокупность субъекта, объекта управления, связей между ними, а также процессов, обеспечивающих их заданное функционирование, называется системой управления. Таким образом, связь между организацией и управлением состоит в следующем: – управление как управляющая подсистема само является упорядоченным целым, т.е. организацией в статике; – управление как функция поддержания в допустимых пределах отклонений системы от заданных целей, может рассматриваться как часть организации, то есть как организация в динамике; – организация как процесс упорядочения представляется как функция управления и, таким образом, является частью управления. Следовательно, можно заключить, что управление есть часть организации, а организация есть часть управления. ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС 3.1. Процесс и его элементы Процесс – это последовательная смена состояний в развитии объекта. Конструктивные элементы процесса: состояние, действие, операция, стадия, этап, фаза, цикл, интервал и процедура (рис. 2). Состояние – это фиксированная в данный момент совокупность свойств, отношений и параметров динамической системы. Рис. 2. Последовательность конструктивных элементов процесса Действие – это элементарная часть процесса, обладающая качественной определенностью. Операция – это профессионально организуемая комбинация действий, направленная на достижение необходимого результата. Стадия – это часть процесса, которая характеризуется однородностью происходящего. Этап – это часть процесса, выделяемая получением промежуточного результата. Фаза – это часть процесса, которая воспринимается явным образом. Цикл – это полная совокупность последовательно осуществляемых стадий целостного процесса. Цикл представляет собой полную совокупность всех других конструктивных элементов процесса. Многократно повторяющиеся циклы составляют циклические процессы. Циклические процессы позволяют выявить их особенности, общие закономерности и на этой основе осуществить рациональное построение разнообразных систем (технических, биологических, социальных). Интервал – это промежуток между двумя моментами времени. Он устанавливает конкретное расположение процессов, стадий, этапов, операций на временной оси. Интервалы определяют длительность самого цикла, его отдельных фаз и расстояние между фазами. Процедура – это определённый, установленный порядок действий. Процедура имеет отношение только к целенаправленным процессам, предполагающим получение определённого результата. Процедура характеризуется чёткостью и однозначностью. Если на определённых этапах процесса, предусмотрена многовариантность чередования фаз процедуры, то устанавливаются жёсткие правила выбора конкретного варианта. В социальных организациях разрабатываются процедуры для регулярно повторяющихся процессов, например, процедуры обработки входящей документации, оформления больничных листов, технологический процесс изготовления продукции. Это позволяет сократить их длительность и количество ошибок при выполнении процесса. Элементы процесса взаимосвязаны между собой: из простейших первичных действий целенаправленно складываются все выполняемые операции, они объединяются в стадии, результаты осуществления которых выделяют промежуточные этапы, входящие в фазы, а повторяющаяся последовательность фаз составляет законченный цикл процесса (рис. 3). Примером использования такой модели построения процесса может быть производственный процесс на промышленном предприятии: простейшие действия рабочих по обработке предметов труда объединяются в профессиональные операции, которые обеспечивают реализацию процесса в целом. Например, в машиностроении производственный процесс делят на фазы (этапы): заготовительную, обрабатывающую, отделочную и сборочную. Фазы можно разделить на стадии (подфазы): заготовительную – на литейную, кузнечно-прессовую и сварочную стадии; обрабатывающую фазу – на металлообрабатывающую и термообрабатывающую стадии. Стадии в свою очередь состоят из отдельных операций. Такое представление о процессе позволяет создать стройную и обоснованную модель его построения. Наиболее значимым элементом организации процесса является этап, поскольку характеризуется конкретным промежуточным результатом и становится конструктивным элементом любой процедуры. 3.2. Понятие и виды процессов самоорганизации. Условия самоорганизации систем В практике управления социальными системами выделяют три группы процессов: самоорганизуемые, организуемые и смешанные. Самоорганизуемые – это процессы, которые совершаются сами по себе за счёт взаимодействия системы с внешней средой, но относительно независимо от неё. Самоорганизуемые процессы протекают в системах различной природы. Например, самоопыление растений, эволюция жизни на Земле, объединение перелётных птиц в стаи, образование неформальных групп людей, формирование системы ценностей человека и т.д. Организуемые – это процессы, которые кто-то осуществляет, направляет как бы волевым усилием. Например, управление городом, предприятием, организация новой фирмы, любой производственный процесс и т.д. Смешанные – это процессы, которые сочетают в себе элементы организуемых и самоорганизуемых. Например, селекция растений, разведение новых пород животных, клонирование, трансплантация органов и т.д. Самоорганизуемые процессы, в свою очередь, бывают трёх типов: – процесс самозарождения – это процесс возникновения качественно нового целостного образования из некоторой совокупности объектов определённого уровня или процесс самопроизвольного разделения целого на несколько самостоятельных объектов. Например, образование стаи птиц, неформальных групп людей в трудовом коллективе и т.д. – процесс поддержания определённого уровня организованности при изменении внутренних и внешних условий функционирования системы. Например, гомеостатический механизм живых организмов, механизм регулирования деятельности фирмы в случае отклонения результатов от запланированного уровня и т.д. – процесс самосовершенствования и саморазвития организации – это процесс изменения структуры и функций организации. Например, возникновение условных рефлексов у животных, повышение профессионального уровня работника в процессе формирования навыков выполнения работы, изменение структуры организации при изменении стратегии её развития и т.д. Необходимые условия самоорганизации систем: – система должна быть открытой; – открытая система должна находиться достаточно далеко от точки равновесия; – в системе должен возникать и усиливаться порядок через флуктуации, т.е. через случайные отклонения от равновесия; – система должна изменяться под воздействием факторов внешней среды, то есть в ней должна преобладать положительная обратная связь; – необходимо действие механизма рынка природы, в результате которого конкурентная борьба элементов системы за ресурсы, которые обеспечивают равновесие всей системы, часть элементов неизбежно гибнет, замещается более соответствующими сложившимся условиям; – в системе должно быть достаточное количество взаимодействующих между собой элементов, что позволяет получить их разные сочетания. Продуктами самоорганизации человечества явились мораль, право, культура. Они являются результатом культурной эволюции человечества, перехода от дикого, естественного состояния к цивилизации. В процессе самоорганизации происходил отбор таких привычек, навыков и норм поведения, которые давали возможность отдельным племенам сохранять целостность и приспосабливаться к окружающей среде. Так складывались формы цивилизованной морали. Новые нормы морали и поведения усваивались путем подражания, обучения и наследования традиций. Аналогично формировались нормы права. Эффект самоорганизации коллектива людей проявляется, например, в следующих процессах: – формирование определенного морально-психологического климата; – разработка решений методом мозгового штурма; – наставничество и поддержка молодых специалистов; – саморегулирование при разрешении межличностных конфликтов; – избрание представителей группы для участия в коллективных мероприятиях; – формирование коллегиального (группового) и коллективного (общего) мнения. Самоорганизация коллектива может, как повышать, так и снижать результативность организации. Самоорганизация является источником эволюции систем, так как служит началом процесса возникновения новых более сложных структур в развитии систем. В этом состоит ее главное значение. ГЛАВА 4. ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ПРОЯВЛЕНИЕ Закон – это отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении. Основополагающими законами организации являются: закон синергии, закон наименьших, закон самосохранения, закон онтогенеза (развития). К законам организации второго уровня относятся: закон информированности – упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции и закон пропорциональности. 4.1. Закон синергии Закон синергии: свойства организованного целого превышают простую «арифметическую» сумму свойств элементов, вошедших в состав целого. Синергия – это процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то системы. Иначе синергизм означает, что система как единое целое даёт больший выход, чем работа каждого её элемента в отдельности. В социальных системах синергетический эффект проявляется, например, при принятии группового решения, когда каждый участник может вносить на общее обсуждение свои предложения, участвовать в обсуждении других предложений. Это позволяет принять оптимальное решение за счёт привлечения большего объема информации, опыта и рассмотрения большего количества альтернативных вариантов решения. Как гласит русская пословица: «Ум хорошо, а два – лучше». Кроме того, синергетический эффект проявляется в случае психологической совместимости работников подразделения, что позволяет существенно повысить результативность коллектива. Формирование территориально-производственных комплексов также дает синергетический эффект за счет кооперации предприятий в производстве конечной продукции или комбинирования путем комплексной переработки сырья или использования отходов одного предприятия для производства продукции другого. По этой причине лесохимические и гидролизные производства располагаются в центрах лесопиления. Условием эффективной деятельности организации является наличие определенного и достаточного потенциала, который представляет собой определённый набор элементов: комплект оборудования, научные и технологические разработки, кадровый состав, технология управления. Возможны различные сочетания этих элементов, что определяет величину потенциала организации от очень низкого до очень высокого. При этом потенциал организации может меняться двумя способами: – пропорционально привлечению дополнительных ресурсов; – скачкообразно, то есть существенно больше привлечения дополнительных ресурсов. Именно в последнем случае можно говорить о возникновении синергетического эффекта. Стремление получить синергетический эффект является основным мотивом слияния и поглощения компаний. При этом синергетический эффект возникает по следующим причинам: – выполнение большего объёма работ на тех же мощностях, при той же численности работников; – возможность производить широкий ассортимент продукции; – устранение дублирования функций различных работников и создание объединённых подразделений, занимающихся бухгалтерским учётом, маркетингом, финансовым контролем; – комбинирование взаимодополняющих ресурсов: уникальных разработок одних организаций с финансовыми ресурсами, производственными, техническими и сбытовыми структурами других. Это позволяет внедрить имеющиеся разработки в производство и получить эффект всем участникам; – возможность устранить ценовую конкуренцию. Измерение синергетического эффекта в социальных системах часто затруднено, однако можно судить о его наличии в фирме или подразделении по следующим признакам: – благоприятный социально-психологический климат в коллективе; – сокращение технологического цикла; – усиление интереса работников к повышению профессионального уровня; – активное приобретение акций своей компании; – выработка и поддержка традиций организации; – постоянный спрос на продукцию; – устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям; – усиление технологической и трудовой дисциплины; – рост числа предложений относительно совершенствования технологии и структуры управления; – усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству. 4.2. Закон наименьших Закон наименьших: структурная устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью части целого. Иными словами, разрушение целостного образования происходит по самому слабому элементу структуры. Этот закон широко применяется в управленческой практике, в том числе в комплексном экономическом анализе с целью выявления проблем и неиспользованных резервов организации, в системе стратегического управления компанией для оценки ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. 4.3. Закон самосохранения Закон самосохранения: любая организованная система стремится сохранить себя как целостное образование и экономно расходовать свои ресурсы. Рассмотрим проявление закона в системах разного типа. Известно, что все системы стремятся к равновесию. Равновесие – это состояние покоя, в котором находится система под воздействием равных противоположно направленных сил. Установлено, что равновесие неживых систем связано с достижением максимального уровня энтропии, в то время как равновесие живых и социальных систем предполагает поддержание энтропии системы на низком уровне. Энтропия – это мера дезорганизации, хаотичности системы, мера беспорядка в системе. Равновесие бывает трех видов. 1. Статическое или абсолютное равновесие, которое представлено одной точкой в пространстве. Такое равновесие характерно, например, для маятника. 2. Подвижное равновесие – это ситуация, когда ни одно из состояний в отдельности не является равновесным, но преобразование системы по замкнутому циклу можно считать своеобразным равновесием. Такое равновесие характерно, например, для автоматического светофора. Эти виды равновесия характерны преимущественно для технических систем. Однако можно считать, что фирма, предприятие находится в состоянии статического равновесия, если с течением времени структура её не меняется 3. Динамическое равновесие – это ситуация, когда система практически не возвращается к прошлым равновесным состояниям, но стабильно развивается по известному закону. Динамическое равновесие характерно для живых и социальных систем. Равновесие системы тесно связано с ее устойчивостью. Устойчивость – это способность системы функционировать в состояниях, близких к равновесию, в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий. Различают два рода устойчивости. Устойчивость первого рода – это свойство системы вновь возвращаться в исходное состояние после прекращения внешнего воздействия. Этот род устойчивости соответствует статическому равновесию. Причём если воздействие на систему велико, её новое равновесное состояние достигается за счёт разрушения структуры. Устойчивость второго рода – это ситуация, когда после выхода системы из состояния равновесия она колеблется вблизи нового равновесного состояния. Такая устойчивость соответствует динамическому равновесию, характерна для человека, социальной организации, жизни вообще и достигается путем адаптации системы к изменениям окружающей среды. Различают несколько видов адаптации: – кратковременная (изменение окраски хамелеона) и долговременная (линька животных). В социальных системах кратковременная адаптация может проявляться как формирование временных групп сотрудников для решения какой-либо проблемы, а долговременная - как создание постоянно действующих комитетов при руководителе организации для решения возникающих проблем. – структурная и функциональная Структурная адаптация происходит путём изменения структуры, например, создание филиалов или представительств фирмы в условиях ужесточения конкуренции. Функциональная адаптация происходит посредством изменения видов деятельности компании, например, организация сервисного обслуживания выпускаемой техники и обучение персонала работе с такой техникой. В жизни часто наблюдается сочетание структурной и функциональной адаптации. Например, фирмы по продаже сложнобытовой техники создают в своей структуре подразделения по доставке и сервисному обслуживанию товаров. – пассивная и активная Пассивная адаптация – это изменение поведения системы под воздействием внешней среды. Активная адаптация – это воздействие системы на внешнюю среду, чтобы приспособить её к своим возможностям, своему потенциалу. Примерами активной адаптации являются различные маркетинговые мероприятия, направленные на формирование благоприятного отношения потенциальных покупателей и общества в целом к продукции и услугам конкретной фирмы (рекламные акции, использование торговых марок и т.д.). Конкретными формами приспособления организации к изменениям условий функционирования являются организационный рост и развитие. Рост – это увеличение размеров и расширение сферы деятельности системы. Развитие – это глубокая перестройка структуры и функций системы. Таким образом, особенности действия закона самосохранения для живых и социальных систем состоят в следующем: – самосохранение – это выживание системы путём поддержания её целостности, состояния динамического равновесия и устойчивости, а также экономного использования ресурсов; – самосохранение связано с адаптацией системы к изменениям; – необходимыми условиями самосохранения являются рост и развитие системы. 4.4. Закон онтогенеза Закон онтогенеза (развития): каждая организация проходит в своём развитии следующие фазы жизненного цикла: зарождение, рост, зрелость и угасание. Онтогенез – это последовательность преобразований, претерпеваемых организацией от зарождения до конца жизни. Развитие может быть эволюционным и революционным, прогрессивным и регрессивным. Эволюционное развитие – это постепенные количественные и качественные изменения организации. Революционное развитие, напротив, характеризуется скачкообразным переходом от одного состояния организации к другому. Прогрессивное развитие – это переход организации от низшего уровня к высшему, от менее совершенного к более совершенному. Регрессивное развитие – это деградация организации, возвращение ее к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам. Кривая развития организации представлена на рис. 3. Рис. 3. Динамика развития материальной системы Таким образом, жизненный цикл любой материальной системы включает как прогрессивное, так и регрессивное, эволюционное и революционное развитие. Подобный жизненный цикл проходит любой живой организм, любая социальная организация, в том числе любая компания. Концепция жизненного цикла организации активно используется в менеджменте для оценки адекватности политики руководства состоянию организации на различных стадиях ее развития. Оригинальную модель, описывающую развитие организаций, использующих концепцию стратегического управления, предложил Л. Грейнер. Он выявил следующие стадии организационного развития и отделяющие их друг от друга кризисы. 1. Стадия развития, основанного на творчестве. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря творчеству ее основателей. Основное внимание уделяется разработке продукта и системы маркетинга, а организационная структура длительное время остается неформализованной. Однако постепенно основатели начинают понимать необходимость определения последующего курса развития организации и способного это сделать лидера. Таким образом, возникает первый организационный кризис, кризис лидерства. 2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, который характеризуется четким планированием работы и профессиональным менеджментом. Однако постепенно бюрократическая структура и концентрация большинства процессов принятия решений на верхних уровнях управления начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена, что в приводит к возникновению кризиса автономии. 3. Стадия развития, основанного на делегировании. Кризис автономии преодолевается путем структурной перестройки и децентрализации функций, а также делегированием полномочий принятия определенных решений с высших уровней на более низкие. Это увеличивает потенциал развития организации, но постепенно становится причиной кризиса контроля. 4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, формированием стратегических подразделений, имеющих достаточно высокую степень оперативной самостоятельности. Однако эти подразделения жестко контролируются из центра по вопросу использования стратегических ресурсов организации (финансовых, трудовых, применяемых и разрабатываемых технологий). Постепенно возникают своеобразные границы между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, что становится причиной кризисом синергии (кризисом границ). 5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Кризис синергии преодолевается путем формирования команды единомышленников, общности интересов и ценностей персонала. Это придает организации новый импульс развития. В дальнейшем стадия может завершиться кризисом доверия (психологической усталости), когда все устают от работы как единая команда. После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на использовании сочетания структур: традиционной – для выполнения ежедневных рутинных операций и рефлексивной структуры для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения. ГЛАВА 5. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВТОРОГО УРОВНЯ И ИХ ПРОЯВЛЕНИЕ 5.1. Закон информированности-упорядоченности Закон информированности-упорядоченности: в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации. Определим основные понятия закона. Упорядоченность системы характеризуется наличием определённым образом установленных взаимосвязей. Порядок можно признать полным, если – установлено, какие элементы, и в каком количестве содержит система; – определён образ действия каждого элемента и система их взаимодействия. Информация – это сведения, которые уменьшают неопределённость системы для её наблюдателя. Установлено, что информация может существовать объективно, независимо от воли и сознания людей. Однако наиболее сложно и одновременно наглядно информационные процессы протекают в человеческом сознании, что мы рассмотрим более подробно. Представление об интересующем нас объекте мы получаем на основании восприятия его различных состояний. Причём чем больше отличных состояний проявляет объект, тем выше его разнообразие. А чем больше информации об объекте, тем более предсказуемо его поведение. Таким образом, чем больше информации об объекте, тем выше его организованность, а значит порядок. Закон требует от руководителей создания эффективной системы коммуникационных связей, внедрения передовых информационных технологий, так как чем большей полезной информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем выше вероятность её устойчивого функционирования. Порядок в фирмах, компаниях устанавливается путем построения структуры и разработки совокупности организационных и распорядительных документов, в т.ч. положения о структурных подразделениях, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, приказы и распоряжения. 5.2. Закон единства анализа и синтеза Закон единства анализа и синтеза: процессы разделения, специализации, дифференциации необходимо дополняются противоположными процессами соединения, кооперации, интеграции. Определим основные понятия: – анализ – это разделение целого на части, представление сложного в виде совокупности простых составляющих; – синтез – это мысленное или реальное соединение простых составляющих объекта в единое целое. Анализ и синтез взаимосвязаны в различных процессах. В металлургии получение сплава является синтезом, а его качество определяют путём анализа химического состава. Процесс переработки нефти включает разрушение сложных органических молекул с образованием активных радикалов, которые затем соединяются, образуя различные нефтепродукты. Развитие наук также сочетает стадии анализа и синтеза. Известно, что первичной наукой в истории человечества была философия, из которой по мере накопления знаний выделились самостоятельные узкие науки. В последующем синтетичность мышления человека привела к возникновению новых наук, возникших на стыке ранее самостоятельных наук, в том числе биофизика, биохимия, политология, менеджмент, кибернетика и т.д. Взаимосвязь анализа и синтеза обнаруживается и в управленческой практике. Например, для разрешения конфликта в организации необходимо сначала изучить позиции и претензии каждой стороны (анализ), определить цель разрешения конфликта и найти подходящий способ ее реализации (синтез). Подобным образом, процесс построения структуры организации предполагает следующие этапы: – определение целей организации; – формулирование производных целей и планов (анализ); – определение и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления (анализ); – группировка видов деятельности по подразделениям (синтез); – наделение руководителей подразделений соответствующими полномочиями, то есть правами; – увязывание всех подразделений в единый механизм (синтез). 5.3. Закон композиции Закон композиции: цели организации должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Важнейшим понятием закона является цель. Цель – это идеальное, мысленное предвосхищение результатов деятельности. Понятие цели в полной мере применимо только к социальным системам. Действительно, цели технических систем определены изначально и состоят в удовлетворении определённых потребностей людей. Целью любой биологической системы является выживание. Представления о целях социально-экономических систем (то есть фирм, компаний) менялись в процессе формирования организационных концепций. Согласно первоначальной концепции, организация – это механизм, сочетающий основные факторы производства, и главной его целью является получение наибольшей прибыли путём рационального использования всех ресурсов организации. Использование этой концепции привело к существенному росту производительности и интенсивности труда, что вызвало многочисленные конфликты между рабочими и менеджерами и переросло в волну забастовок. Возникла необходимость пересмотреть концепцию организации и роль в ней рядовых исполнителей. Согласно следующей концепции, организация – это коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. Целью такой организации является создание и поддержание системы человеческих отношений. В 50 – 60 годы организацию стали рассматривать как сложную иерархическую систему открытого типа или живой организм, главной целью которого является выживание. Причиной изменения концепции организации стало насыщение рынка продуктами и услугами, ужесточение конкуренции и, как следствие, возникновение концепции стратегического управления и маркетинга как науки и профессиональной деятельности. Согласно последним представлениям, социальная организация является общественной структурой, в деятельности которой заинтересованы акционеры, учредители, работники, партнёры и общество в целом. Целью такой организации является обеспечение баланса интересов всех заинтересованных групп и формирование социальной ответственности бизнеса. Действие закона композиции распространяется только на целенаправленные системы, которые стремятся к некоторому целесообразному поведению. Комментируя закон композиции, можно отметить, что в организации должна быть согласованность целей как по горизонтали, то есть между целями одного уровня, так и по вертикали, то есть целей системы, её подсистем с целями системы более высокого уровня. Таким образом, требования закона выходят за рамки одной отдельно взятой системы и в соответствии с ним, а также согласно современной философии управления, каждая организация должна иметь свою миссию, а её стратегические (перспективные) цели должны включать в себя общественные цели. Знакомство с законом композиции позволяет сформулировать следующие практические рекомендации: – цель любого подразделения и звена организации должна соответствовать целям самой организации; – если организация имеет иерархическую упорядоченную структуру, то и цели её могут быть иерархически упорядочены. Это достигается путём построения дерева целей (рис. 4). Для этого разлагают цели высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. 1-й уровень декомпозиции 2-й уровень 3-й уровень Рис. 4. Простое дерево целей Цели более низкого уровня выступают средствами достижения целей более высокого уровня. Построение целевой модели составляет основу одной из популярных технологий управления, которую называют концепцией управления по целям. При этом часто дифференциация целей не останавливается на уровне подразделений, а пронизывает собой всю организацию; – наоборот, иерархия целей может служить основой для построения структуры организации. 5.4. Закон пропорциональности Закон пропорциональности: в организованном целом необходимо определённое соотношение между элементами. Соотношение подразумевает определённое количественное соответствие между частями целого. Соблюдение определённых соотношений, пропорциональности между элементами организации любой природы повышает её жизнеспособность, устойчивость и эффективность функционирования. Напротив, несоответствие, диспропорции между частями снижают эффективность организации и способствуют её разрушению. Одни пропорции остаются неизменными на протяжении столетий (например, «золотое сечение» в архитектуре), другие подвижны и складываются под влиянием различных факторов (пропорции экономических систем). Этот закон находит широкое применение в различных сферах деятельности, в том числе архитектура, живопись, техника, технология, экономика и т.д. Широко применяют этот закон при планировке производственных подразделений. Это можно проиллюстрировать следующим примером. Пропускная способность рабочих мест по изготовлению партии деталей на четырёх операциях представлена на рис. 5. Рис. 5. Производственная система по изготовлению партии деталей Уровень пропорциональности производственной системы определяют с помощью коэффициента пропорциональности по формуле: Кпр=, где М min – минимальная пропускная способность или в общем случае параметр системы; М max – максимальная пропускная способность или параметр системы. Понятно, что максимальное значение коэффициента пропорциональности составляет 1 и достигается при равенстве пропускной способности рабочих мест. В данном примере пропускная способность технологической цепочки составила в смену 6 шт. 3-е рабочее место является «узким» местом. Мощность 2-го рабочего места используется только на 40%, а мощность 1-го и 4-го рабочих мест – на 60 %. Коэффициент пропорциональности производственного процесса на данном производственном участке составляет 40 %. Таким образом, диспропорции между мощностью рабочих мест снижают эффективность использования оборудования и удлиняют процесс производства продукции. Эту проблему можно решить путем принятия соответствующих организационных решений. Посредством использования закона пропорциональности решаются и другие управленческие задачи. Например, для устойчивого развития организации нужна пропорциональность между управляющей и управляемой системами. Следовательно, рост и усложнение производства ведёт к необходимости роста аппарата управления и усложнения связей между его звеньями. Кроме того, в настоящее время актуально соблюдение правильного соотношения между коллегиальностью и единоначалием при принятии решений, между организацией и самоорганизацией. Основное значение закона пропорциональности состоит в том, что достижение пропорциональности обеспечивает саму возможность получения синергетического эффекта. 5.5. Применение законов организации Следует помнить, что законы организации действуют не изолированно, а во взаимосвязи между собой и образуют своеобразную систему. Основным законом организации является закон синергии. Обобщающим критерием организованности является синергетический эффект. Действия всех других законов организации обязательно связаны с изменением синергетического эффекта. Например, на начальном этапе становления системы идёт процесс её формирования, и синергетический эффект растёт. В период зрелости синергетический эффект достигает максимального значения. В период упадка или увядания системы организованность её уменьшается, снижается синергетический эффект, что приводит к её разрушению. Аналогично, на синергетику системы влияют диспропорции между её элементами. Применение законов сводится к тому, чтобы учесть их действие и создать наиболее благоприятные условия для их реализации или, наоборот, принять меры по предотвращению или снижению негативного для фирмы действия законов. ГЛАВА 6. СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 6.1. Общая характеристика социальных систем Социальная система – это сложный комплекс отношений, возникающих в результате различных взаимодействий индивидов. Любая социальная система содержит 4 группы компонентов. Первую группу компонентов составляют люди. Вторую группу компонентов составляют процессы. Процессы могут быть экономические, политические, социальные и духовные. Третью группу составляют предметы, вовлеченные в орбиту хозяйственной и общественной жизни: производственные здания, сооружения, орудия и средства труда, компьютерная и оргтехника, средства связи и управления, технологические устройства и т.д. Четвёртую группу компонентов составляют общественные идеи, культурные и социальные ценности, обычаи и традиции. Приведённая структура компонентов позволяет определить общие системообразующие факторы социальных систем: 1. Наличие общей цели для всей совокупности компонентов; 2. Подчинение целей каждого компонента общей цели системы; 3. Выполнение каждым компонентом определенного круга функций; 4. Иерархический принцип построения, что означает – отношения субординации, то есть подчинённости низших звеньев системы высшим; – разделение труда, как по горизонтали, так и по вертикали; – подчинение членов организации её правилам и стандартам; 5. Отношения координации (сотрудничества) между компонентами системы, принадлежащими одному уровню; 6. Наличие принципа обратной связи между управляющей и управляемой подсистемами. Этот принцип сводится к постоянному контролю результатов функционирования системы управления. Наиболее распространенным классом социальных систем, которые сознательно создаются людьми в процессе их жизнедеятельности, являются различные государственные, хозяйственные и общественные организации. Социальная организация – это объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил. Социальная организация не существует без общества, и общество не может существовать без организаций, которые оно создает для своего существования. Особенности социальной организации: 1. Самоорганизация – это способность системы сохранять или совершенствовать свою организацию в зависимости от изменения внешних и внутренних условий. 2. Множественность описания, что предполагает возможность выделения в одном и том же объекте различных систем в зависимости от целей, задач и предмета исследования. Например, производственное предприятие можно рассматривать как совокупность машин, технологических процессов, материалов и изделий, которые обрабатываются на машинах. В этом случае предприятие представляется как технологическая система. Можно рассмотреть предприятие с точки зрения характеристик работников, их отношения к производству, друг к другу и т.д. Тогда это предприятие представляется как социальная система. Можно выяснить отношение руководителей и сотрудников к средствам производства, характер их участия в процессе труда и распределении его результатов, место данного предприятия в системе народного хозяйства и т.д. Тогда предприятие рассматривается как экономическая система. 3. Возможность каждому человеку реализовать свои способности; 4. Сложность и стохастичность функционирования. Причём сложность отражает наличие набора взаимосвязанных целей и многообразие связей в организации; 5. Большая инерционность, что позволяет с определённой вероятностью предсказывать развитие организации в будущем. 6. Высокая степень надежности функционирования, которая определяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления. 7. Протекание в организации объективных и субъективных процессов. Объективные процессы – это процессы, связанные с действиями законов организации. Субъективные процессы – это процессы, связанные с принятием управленческих решений. 8. Наличие формальных и неформальных лидеров. Лидер – это человек, который воплощает групповые нормы и ценности и выступает в защиту этих норм. Формальный лидер назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого обязанностями и полномочиями. Неформальный лидер является членом неформальной группы, признаётся другими участниками группы как авторитет и защитник её интересов. 9. Основу социальной организации составляет малая группа, которая объединяет людей численностью до 10 человек, выполняющих однотипные или связанные между собой функции и расположенных в территориальной близости (в одной комнате, на одном этаже и т.д.). 6.2. Классификация социальных организаций Социальные организации весьма многообразны, поэтому их классифицируют по различным признакам. 1. По поставленной цели: – социально-экономические организации, целью которых является получение прибыли; – социально-культурные организации, целью которых является достижение определенного уровня эстетических ценностей; – социально-образовательные организации, целью которых является обеспечение современного уровня образованности населения. 2. По отношению к прибыли: – коммерческие организации, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли; – некоммерческие организации, которые не ставят своей целью получение прибыли и распределение её между участниками. 3. По организационно-правовой форме: коммерческие организации: – хозяйственные общества (с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерные как открытые, так и закрытые); – хозяйственные товарищества (полные и коммандитные); – унитарные предприятия (государственные и муниципальные); – производственные кооперативы; некоммерческие организации: – учреждения; – потребительские кооперативы; – общественные и религиозные организации; – фонды; – союзы и ассоциации (объединения юридических лиц). 4. По отношению к бюджету: – бюджетные, которые строят свою деятельность исходя из выделенных государством средств; – внебюджетные, которые сами изыскивают источники финансирования своей деятельности. 5. По характеру деятельности: – общественные, которые строят свою деятельность для удовлетворения потребностей своих членов (профсоюзы, потребительские кооперативы, правозащитные организации, политические партии); – хозяйственные, которые работают для удовлетворения потребностей и интересов, как своих членов, так и общества во внешней для организации среде; эти организации работают в сфере производства, услуг и научно-технической сфере. Хозяйственные организации в свою очередь классифицируют по следующим признакам: 1. По форме собственности: – государственные; – муниципальные; – частные; – организации со смешанной собственностью; 2. По размерам, т.е. численности персонала, объему выпуска продукции, стоимости имущественного комплекса: – крупные; – средние; – малые. 3. По отраслевой принадлежности: – организации первичного сектора, которые занимаются добычей сырья (организации сельского, лесного, рыбного хозяйств, угольной, рудной промышленности и т.д.); – организации вторичного сектора, занимающиеся обработкой (машиностроение, металлообработка, автомобилестроение и т.д.); – организации третьего сектора, оказывающие услуги для организаций первых двух секторов (банки, страховые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, организации розничной торговли и т.д.); – организации четвёртого сектора, занимающиеся информационными технологиями. 4. По сезонности: – круглогодичные; – сезонные. 6.3. Специфические законы социальной организации Специфические законы социальной организации представляют собой набор соответствующих принципов оптимизации деятельности людей. 1. Закон своеобразия: для каждой организации существует наилучшая и только ей соответствующая организационная структура. 2. Закон научной обоснованности: все управленческие действия должны быть основаны на применении научных методов и подходов. 3. Закон достижения эффективности: поставленную цель следует достигать наиболее эффективным путём, то есть при минимальных затратах времени, материальных и человеческих ресурсов. 4. Закон социальной гармонии: для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда за счет повышения эмоционального уровня работника и творческого отношения к работе. 5. Закон системности управленческих решений: любое управленческое решение требует предварительной всесторонней проработки, анализа всех возможных вариантов реализации и возможных последствий экономического, технологического, социального и политического характера. 6. Закон демократизма: целесообразно привлекать работников к участию в управлении, так как это способствует развитию трудовой мотивации, творчества в работе, формированию ответственности работников за результаты труда, повышению объёмов производства и качества продукции, снижению уровня конфликтности в организации. 7. Закон состязательности: целесообразно развивать дух умеренной состязательности между подразделениями и отдельными работниками, так как это способствует развитию организации. 8. Закон оптимальной загрузки: для каждого человека существует оптимальный объем работы, при выполнении которого в полной мере раскрываются его способности и возможности. Большой объем пугает работника, малый – заставляет искать предмет приложения сил. 9. Закон устойчивости информации: первичная информация о каком-либо объекте или событии более устойчива, чем вторичная, поэтому информацию надо доводить до работников оперативно. 10. Закон установки: каждый человек видит в тексте и слышит в беседе, прежде всего, ту информацию, на которую он настроился и к которой он приготовился. 11. Закон доходчивости сообщения: доходчивость сообщения будет выше при использовании нескольких форм подачи одной и той же информации (текст, схемы, цифровая информация). 12. Закон осмысления новой информации: для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний по данной тематике. По этой причине необходимо заниматься повышением квалификации сотрудников. ГЛАВА 7. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ И ЕЁ ЭЛЕМЕНТЫ Структура – это совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие и пропорциональность между ее элементами. Для построения рациональных структур необходимо подобрать наиболее удачные сочетания компонентов и их связей. Для этого следует рассмотреть классификацию структур и формирующих их связей. 7.1. Классификация межкомпонентных связей Связь – это отношение взаимной зависимости между компонентами. Связи классифицируют по различным признакам. 1. По направленности воздействия: прямые и обратные. Прямая связь – это первичное исходное воздействие на определенный объект. Обратная связь – это отражение объектом оказанного на него воздействия, направленное на источник воздействия. Например, выдача распоряжения руководителем является проявлением прямой связи его с подчинённым, а отчёт исполнителя о результате выполнения задания является формой обратной связи. В реальности прямые и обратные связи находятся в единстве и формируют целостную структуру организации. Обратная связь выполняет особую роль в системе управления. Основные функции обратной связи: – противодействие действиям системы, когда они выходят за установленные пределы; – компенсирование возмущений и поддержание состояния устойчивого равновесия системы; – выработка управляющих воздействий на объект управления. Примерами проявления указанных функций обратной связи может быть принятие конкретных мер по сокращению уровня брака выпускаемой продукции в случае снижения ее качества, устранение неполадок в работе оборудования, разработка новой стратегии в случае существенных изменений законодательства, роста цен на энергоносители, ужесточения конкуренции на рынке. 2. По роли и месту в структуре: – основные; – дополняющие; – дублирующие; – контрольные; – корректирующие. Основные связи определяют строение системы и формируют главный контур структуры. Остальные виды связей призваны обеспечить функционирование главного контура. Основными в структуре фирмы являются связи подчинённости исполнителей непосредственным руководителям. Дополняющие связи создают условия для эффективной реализации основных связей. Примерами могут быть связи между функциональными подразделениями фирмы (отделом сбыта, производственно-диспетчерским отделом, бухгалтерией), которые позволяют координировать их действия, ускорять процесс принятия и реализации решений. Дублирующие связи гарантируют осуществление определенных функций системы и ее подразделений при нарушении связей, обеспечивающих их реализацию. Контрольные связи позволяют обеспечить рациональность, как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом. Такие связи устанавливает руководитель с подчинённым или подразделением для проверки выполнения текущего задания или выполнения программы или проекта. Корректирующие связи позволяют внести изменения в реализацию межкомпонентных связей организации, устранить отклонения, адаптировать структуру к новой ситуации. Например, вышестоящий руководитель может внести коррективы в указания, данные подчинённым их непосредственным руководителем, это может касаться изменения планов, перераспределения обязанностей и т.д. 3. По пространственной ориентации: – вертикальные; – горизонтальные. Горизонтальные связи – это связи между компонентами одного уровня организации (цех – цех, сотрудник – сотрудник). Они носят характер согласования, кооперации. Их основное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи – это связи между компонентами разных уровней организации (предприятие – цех, руководитель – подчиненный). Это связи руководства и подчинения. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации. 4. По прерывистости: – непрерывные; – дискретные. Непрерывные связи составляют основу организации, обеспечивают стабильность ее структуры. Непрерывными являются, например, отношения руководитель-подчиненный, предприятие-цех, отношения между смежными цехами. Дискретные связи имеют определенные перерывы в реализации. 7.2. Классификация структур по сферам функционирования В главе 6 отмечалось, что в объекте можно выделить несколько различных систем. Подобно этому в фирме можно выделить несколько видов структур. 1. Технологическая структура – это совокупность связей технологического процесса изготовления продукта предприятия, конструкторской и технологической подготовки производства, транспортного, ремонтного и т.д. обслуживания (рис. 6). Рис. 6. Технологическая структура Технологические структуры являются плоскими; в них выделяют структуры материальных потоков (движение предметов труда в ходе производства) и структуры информационных потоков. 2. Организационно-управленческая структура (организационная структура управления) – это совокупность вертикальных и горизонтальных связей, обеспечивающих упорядоченность, скоординированность и регулируемость деятельности организации. Основу такой структуры составляют отношения иерархической соподчиненности. Структура является информационной. По вертикальным связям сверху вниз передается плановая, нормативная, инструктивная, руководящая информация. По вертикали снизу вверх передаётся аналитическая, рекомендательная, фактическая информация и запросы к руководству. По горизонтальным связям передается информация, обеспечивающая взаимокоординацию деятельности звеньев организации. Составной частью организационно-управленческой структуры является структура руководства организацией, состоящая только из вертикальных связей между руководителями и подчиненными всех уровней управления (рис. 7). Рис. 7. Структура руководства организацией 3. Экономическая структура – это совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации друг с другом (рис. 8). Рис. 8. Экономическая структура организации Основные вертикальные связи: 1. По линии: собственники – администрация – подразделение. Они возникают по поводу выделения ресурсов для производства; 2. По линии: собственники – администрация – работники. Они возникают по поводу оплаты труда и мотивации работников при осуществлении производственной деятельности; 3. По линии: работники – подразделение – администрация. Эти связи возникают по поводу вклада в экономические результаты организации. Основные горизонтальные связи: 1. Между собственниками по поводу распределения дохода; 2. Между подразделениями по поводу формирования экономических результатов и распределения общих экономических фондов; 3. Между работниками подразделений по поводу распределения фонда оплаты труда. 4. Социально-психологическая структура – это совокупность вертикальных и горизонтальных связей организации, функционирующей как социально-психологическая система. Она включает: – структуру отношений иерархической соподчиненности, устанавливающую социальный статус каждого члена организации; – структуру непосредственных социально-психологических взаимодействий между профессиональными, квалификационными группами, группами неформального общения, отдельными людьми (рис.9). Рис. 9. Социально- психологическая структура организации Все указанные функциональные структуры находятся в тесном единстве, взаимосвязи друг с другом и являются составляющими общей структуры организации. 7.3. Классификация структур по типу департаментализации В разделе 7.3 рассмотрены различные типы структур по сферам функционирования. Наиболее важной из них представляется организационная структура управления, так как она отражает строение системы управления и, таким образом, во многом определяет управляемость организации. Структура управления определяется составляющими её звеньями и иерархическими ступенями управления. Звено управления – это обособленное подразделение или руководитель, имеющие строго очерченные функции. Звено может выполнять часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. Подразделение – это часть организации, возглавляемая руководителем. Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев, находящихся на определённом уровне иерархии. Департаментализация – это выделение относительно обособленных подразделений в структуре организации. Департаментализация является базисом для группировки отдельных видов деятельности в отделы и отделов в организацию в целом. Все организационные структуры управления можно разделить на две большие группы: иерархические и адаптивные. Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жёсткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в деятельности. Адаптивные организационные структуры (называемые порой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Иерархические структуры управления имеют следующие основные виды: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная. Каждая из них может иметь множество модификаций. Адаптивные структуры представлены матричной и сетевой структурами. Крупные организации, как правило, имеют смешанную структуру, в которой сочетаются элементы нескольких видов структур управления. Линейная структура Принципами построения такой структуры являются вертикальная иерархия и единоначалие. Вертикальная иерархия означает соподчиненность звеньев управления снизу доверху, поэтому системообразующими являются межуровневые связи между руководителями и подчинёнными. Согласно принципу единоначалия: – каждое подразделение возглавляет руководитель и единолично управляет всеми подчинёнными ему звеньями; – каждый руководитель подразделения низшего уровня непосредственно подчиняется определённому руководителю более высокого уровня управления; – руководитель подразделения низшего уровня получает задания только от непосредственного руководителя и отчитывается об их выполнении только перед ним. Подразделения в линейной структуре не обладают функциональной специализацией, формируются в соответствии с нормой управляемости и отличаются значительной самостоятельностью. Такое группирование работ по численности участников широко используется в армии при формировании воинских подразделений, при формировании классов учеников и студенческих групп, при проведении общественных работ. Обобщенная схема линейной структуры представлена на рис. 10. Исполнители подразделения 1 Исполнители подразделения 2 Рис. 10. Линейная структура Каждый руководитель в линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом по всем направлениям работы своего подразделения. Однако при современных масштабах и сложности производства и управления это затруднительно. Поэтому линейная структура используется для организации однотипных работ, а также в низовых производственных звеньях, в том числе в группах или бригадах. Преимущества: 1) простота и чёткость подчинения; 2) полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчинённых; 3) оперативность принятия решений; 4) согласованность действий исполнителей. Недостатки: 1) предъявляются высокие требования к руководителям; 2) большая информационная перегрузка руководителя; 3) структура не обладает гибкостью и адаптивностью, что затрудняет её функционирование в постоянно меняющейся внешней среде; 4) структура может быть использована только для решения оперативных задач; 5) структура не способствует развитию инициативы и творческой активности работников. Функциональная структура В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, в соответствии с которым выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Таким образом, в функциональной структуре наряду с руководителем организации действуют несколько относительно самостоятельных функциональных руководителей, каждый из которых возглавляет определённое направление деятельности и имеет право давать указания исполнителям по вопросам своей компетенции. Системообразующими является вся совокупность вертикальных межуровневых связей, поэтому наблюдается множество подчинённых у каждого руководителя и, что особенно важно, множество руководителей у каждого подчинённого. Таким образом, принцип единоначалия в этой структуре нарушается (рис. 11). Такая структура используется в организациях, находящихся в совместной собственности нескольких владельцев, которые обладают равными долями собственности. В «чистом» виде структура применяется редко. И с п о л н и т е л и Рис. 11. Функциональная организационная структура Преимущества: 1) повышается эффективность функционирования аппарата управления; 2) стимулируется улучшение качества выполняемой работы; 3) ликвидируется дублирование в решении задач управления. Недостатки: 1) нарушение принципа единоначалия приводит к несогласованности указаний, получаемых исполнителями «сверху»; 2) структура способствует возникновению конфликтов; 3) усложняется согласованность различных видов деятельности; 4) структура снижает ответственность исполнителей за выполняемую работу. Линейно-функциональная структура Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейной и функциональной. Ее основу составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам. Это означает, что в структуре создаются службы по видам деятельности организации (производство, бухгалтерский учёт, сбыт, финансы и т.д.). В каждой из них формируется своя иерархия, то есть крупные функциональные подразделения делят на более мелкие, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций (рис.12). Руководство функциями организации осуществляют вице-президенты компании. Рис.12. Линейно-функциональная структура Системообразующими в линейно-функциональной структуре являются вертикальные связи, среди которых выделяют основные (линейные) и дополняющие (функциональные). Линейными называют связи, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчинёнными. Они направлены сверху вниз и выступают в форме приказа или распоряжения. Линейные руководители определяют главные задачи на данном этапе, сроки их выполнения и конкретных исполнителей. Функциональные связи носят совещательный, рекомендательный характер, кроме того, посредством этих связей функциональные подразделения могут отдавать распоряжения нижестоящим звеньям по вопросам своей компетенции. Линейно-функциональная структура является самой распространённой структурой иерархического типа, однако ее использование наиболее целесообразно для организаций массового или крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, которые работают в стабильных внешних условиях. Применение такой структуры требует разработки нормативных и регламентирующих документов. Преимущества: 1) повышается ответственность высшего руководства за конечные результаты работы организации; 2) повышается эффективность использования рабочей силы; 3) упрощается профессиональная подготовка сотрудников; 4) повышается качество выполняемой работы по причине специализации подразделений; 5) облегчается контроль работы сотрудников и создаётся объективная основа для их вознаграждения; 6) создаются возможности для карьерного роста сотрудников. Недостатки: 1) ответственность за получение прибыли ложится полностью на высшее руководство; 2) размывается разработанная стратегия развития организации, т.к. подразделения могут ставить свои цели выше целей всей компании; 3) структура не обладает гибкостью и динамичностью по причине многочисленности применяемых формальных правил и процедур; 4) структура затрудняет координацию действий различных подразделений; 5) замедляются сроки принятия и реализации управленческих решений. Линейно-штабная структура В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы или специальные аналитические группы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Задачи штабов: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде организации, текущее информирование и консультирование руководства, поиск наиболее рациональных вариантов решения задач, подготовка проектов решений, иногда проведение контроля. Однако штабы не обладают правом принятия решений, а лишь способствуют повышению качества работы линейных руководителей. В свою очередь линейный руководитель принимает окончательные решения и передаёт их подчинённым для исполнения (рис. 13). Рис. 13. Линейно-штабная структура Системообразующими в линейно-штабной структуре являются вертикальные связи, ее используют, как правило, на высшем уровне управления. Например, в крупных компаниях, на высшем уровне управления создаются комитеты при совете директоров или отделы анализа при президенте компании. Преимущества: 1) высшее руководство освобождается от выполнения некоторых функций; 2) повышается качество управленческих решений; 3) сохраняется полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчинённых; 4) обеспечивается высокая согласованность действий подчинённых. Недостатки: 1) не приводит к разделению ответственности за последствия принимаемых решений; 2) способствует укреплению централизации организации. Дивизиональная структура Дивизиональные структуры создаются путем выделения самостоятельных производственных филиалов или отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Структуризация на филиалы и отделения производится по следующим признакам: – по продукту или группе продуктов; такая структура обычно называется продуктовой дивизиональной или товарной дивизиональной (рис. 14 а); – по географическим регионам – региональная (территориальная) дивизиональная структура (рис. 14 б); – по группам потребителей; такая структура обычно называется рыночной. При дивизиональной структуре полномочия по руководству филиалом или отделением передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, услуги или за работу с конкретной группой потребителей. Руководители функциональных служб отделений (производственной, снабженческой, технической, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед руководителем отделения или филиала. Типичным примером организаций, использующих рыночную структуру, являются коммерческие банки, в которых создаются подразделения, обслуживающие индивидуальных клиентов, крупные компании, организации малого бизнеса. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, применяют региональную дивизиональную структуру. В этом случае вся деятельность компании в определенном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководством фирмы. Дивизиональные структуры являются многоуровневыми, полицентрическими, важнейшими уровнями считаются стратегический и оперативный. На стратегическом уровне сосредоточены функции стратегического управления, формирования кадровой политики, проведения финансового контроля и общей координации работ. Оперативный уровень представлен отделениями, филиалами, которые обладают большой самостоятельностью, особенно в решении оперативных вопросов и имеют внутреннюю структуру линейно-функционального типа. Полицентрический характер дивизиональных структур определяется наличием в них нескольких управляющих и координирующих центров, которыми являются руководители филиалов и отделений. Системообразующими являются преимущественно вертикальные связи, а также горизонтальные связи внутри филиалов или отделений. Горизонтальные связи между филиалами или отделениями практически отсутствуют. Дивизиональная структура широко используется для построения крупных диверсифицированных компаний, выпускающих разные по технологии изготовления группы продуктов, для построения крупных организаций, имеющих свои филиалы в разных регионах, в том числе за а) б) Рис. 14. Типы дивизиональной организационной структуры а – продуктовая дивизиональная; б – региональная дивизиональная границей. Дивизиональная структура используется также для построения государственного аппарата, общественных организаций и политических партий. Преимущества: 1) ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей отделений и филиалов; 2) структура способствует развитию широты мышления, гибкости и предприимчивости руководителей отделений; 3) улучшается взаимосвязь различных видов деятельности в пределах каждого отделения или филиала; 4) автономность филиалов и отделений способствует росту трудовой мотивации работников и улучшению показателей работы; 5) структура позволяет компании уделять наибольшее внимание каждому производимому виду продукции, каждой группе потребителей и каждому региону; 6) структура позволяет высшему руководству компании сконцентрироваться на стратегическом управлении; 7) территориальная структура позволяет сократить издержки производства и обращения при соответствующем выборе места расположения филиала (в регионе, имеющем квалифицированную и дешёвую рабочую силу, в районе, имеющем дешёвое сырьё или низкий уровень налогов). Недостатки: 1) увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата; 2) дублируются многие функции; 3) руководство отделений может противопоставлять свои цели общим целям развития компании; 4) структура способствует возникновению напряжённости и конфликтов между центральным аппаратом компании и руководителями отделений и филиалов; 5) в отделениях и филиалах проявляются все недостатки линейно-функциональной структуры; 6) усложняется контроль центрального аппарата за работой филиалов. Матричная структура Матричную структуру применяют для интеграции комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей, поэтому она является сочетанием элементов продуктовой и функциональной структур. Это достигается путём формирования наряду с функциональными подразделениями проектных групп для реализации целевых проектов и программ. В общем случае под проектом понимают временную организацию, создаваемую для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Поэтому проектные группы обычно представляют собой временные структурные образования, в которые набирают специалистов разного профиля: инженеров, экономистов, маркетологов, руководителей производства и т.д. из функциональных служб, научных отделов, проблемных лабораторий (рис.15). Специалисты проектных групп находятся в двойном подчинении: они подчиняются руководителю функционального подразделения, в котором работают постоянно, а также руководителю соответствующего проекта. Руководитель проекта отвечает за весь комплекс работ по своему проекту и имеет для этого в своём распоряжении необходимые материальные и финансовые ресурсы. Функциональные руководители определяют конкретных исполнителей и методику выполнения задач. После завершения работ по проекту проектные группы распускаются, а персонал переходит в новую проектную группу или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется). Матричная структура обладает способностью легко адаптироваться к ситуации за счет широкого использования вариабельных, периодических и ситуативных связей. Матричная структура имеет полицентрический характер, где в качестве центров выступают руководители проектов. Таким образом, системообразующими являются не только вертикальные, но горизонтальные связи. Рис. 15. Матричная структура Матричную структуру целесообразно применять в проектных, исследовательских организациях, в организациях, реализующих крупные целевые программы реконструкции, реорганизации, диверсификации и т.д. Часто матричная структура охватывает лишь часть организации, непосредственно вовлечённую в инновационную деятельность. Вариантами матричной структуры являются проблемно-целевая, программно-целевая и бригадная структуры. Проблемно-целевая (проектная) структура ориентирована на ускоренное решение отдельных технических, организационных задач или комплексных проблем путем создания временных проектных групп из специалистов разного профиля численностью в 8-10 человек. Проблемно-целевые группы создают и на постоянной основе для решения оперативных задач по устранению технических трудностей и неполадок. Проблемно-целевые группы используют и в организациях с линейно-функциональной структурой управления, однако редко отражают на формальных схемах организационных структур. Программно-целевое управление направлено на реализацию программ, рассчитанных на длительный период времени и предусматривающих повышение эффективности производства. Программные группы создаются на постоянной и после разработки программы занимаются координацией деятельности всех участников реализации программы, а также контролем выполнения работ. Распространено создание программных групп в отделе сбыта (для разработки мероприятий по расширению реализации конкретной группы товаров) и инженерных службах (по разработке нового типа продукции, улучшению качества выпускаемой, совершенствованию технологии производства). Бригадная структура основана на групповой форме организации труда. Основные принципы деятельности бригады: самостоятельность работы и принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, основными задачами которого являются обеспечение взаимопомощи участников, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. Матричная структура чаще всего встречается в компаниях, занимающихся высокими технологиями и биотехнологией. Использование такой структуры требует длительной подготовки и настройки механизма взаимодействия звеньев организации. В противном случае использование этой структуры ухудшает результаты организации. Преимущества: 1) создаются возможности для гибкого перераспределения трудовых ресурсов в зависимости от потребностей проектов; 2) улучшается взаимодействие специалистов разного профиля в каждой целевой группе; 3) сокращается цикл выполнения работ по проектам и программам, повышается качество работ; 4) создаются возможности для проявления инициативы и творчества специалистов при выполнении работ; 5) возникает удовлетворённость специалистов трудом. Недостатки: 1) структура порождает тенденции к анархии; 2) структура осложняет распределение обязанностей и полномочий; 3) часто наблюдается недостаток полномочий у руководителей проектов для реального воздействия на функциональные подразделения; 4) структура способствует возникновению конфликтов; 5) структура ограничивает возможности сотрудников для продвижения по службе; 6) для внедрения структуры требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Сетевая организационная структура Сетевая структура означает, что организация распределяет свои основные функции (производство, продажи, бухгалтерский учёт, финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, а в качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация (рис.16). Различают 3 типа сетей: внутренняя, стабильная и динамичная. Внутренняя сеть предполагает формирование рыночных отношений между организационными единицами фирмы, когда они продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Сети такого типа применяются в добывающих отраслях, требующих крупных капиталовложений. Стабильная сеть также применяется в добывающих отраслях, объединяет поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных отношений. Динамичная сеть создаётся для реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяется. Сети такого типа используются в отраслях с низким техническим уровнем и коротким производственным циклом, а также в динамично развивающихся высокотехнологичных отраслях (электроника, биотехнология и т.д.). Сеть позволяет обеспечить конкурентное преимущество входящим в неё фирмам путем освобождения от многих видов деятельности и концентрации ресурсов на приоритетных для себя областях специализации. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа – конкуренцию и кооперацию. Гибкость такой структуры определяется возможностями получения только необходимых организации в данный момент услуг и заключения контрактов с новыми поставщиками. В сетевой организации сокращается число уровней иерархии, число вспомогательных специалистов и менеджеров, существенно меняется структура роли менеджеров за счет упразднения большей части контрольно-распорядительных функций и замены их социально-психологическими (подбор команды, организация совместной работы, обучение). Рис. 16 . Сетевая структура организации Преимущества: 1) повышается конкурентоспособность организации; 2) повышается гибкость и скорость адаптации организации к новым товарам и возможностям рынка; 3) сконцентрировать деятельность организации на приоритетных областях; 4) существенно сокращаются затраты на содержание управленческого персонала; 5) появляется возможность привлечь к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнёров. Недостатки: 1) отсутствует возможность непосредственного контроля со стороны брокера за деятельностью компонентов цепи; 2) существенно повышается сложность деятельности как управленческого, так и неуправленческого персонала по причинам разнородности участников сети, неясности в отношении членства в ней и неопределённости в планировании; 3) снижается лояльность сотрудников к организации, так как менеджмент может принять решение об отказе от их услуг; 4) структура вызывает чрезмерную зависимость организации от кадрового состава; 5) замедляется развитие корпоративной культуры и растет текучесть кадров. ГЛАВА 8. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ Знание законов организации позволяет сформулировать правила, необходимые для построения рациональных систем и процессов. Правило действия, вытекающее из закона, называется принципом. Принципы организации – это общие правила формирования упорядоченных, рациональных систем и процессов, как в природе, так и в обществе. Принципы организации делят на 3 группы: принципы структуризации, принципы процессуализации и принципы рационализации. Принципы структуризации – это правила построения рациональных структур. Принципы процессуализации – это правила построения организованных, внутренне упорядоченных процессов. Принципы рационализации – это общие правила совершенствования организаций в статике и в динамике, то есть правила совершенствования структур и процессов. 8.1. Принципы структуризации Принципы структуризации применяют: – при построении новых организаций; – при оценке рациональности существующей структуры; – при корректировании существующей структуры; – при проведении структурной реорганизации. 1. Целеполагание: рациональной является структура, ориентированная на осуществление главных целей, прежде всего, миссии организации. Это означает, что определяющее влияние на структуру оказывают стратегические цели организации. Например, если стратегической целью является завоевание новых рынков, то в её структуре необходимо формирование отделений по продуктам, потребителям или регионам. Если основной стратегической целью является переход к производству новых видов продукции, то приоритетную роль в структуре будут играть отдел разработки новой продукции, технологический отдел, отдел маркетинга, что определяет значимость соответствующих связей в структуре организации. 2. Приоритет функций над составом звеньев: в организации необходимо обеспечить соответствие типа структуры и её конфигурации комплексу реализуемых ею функций. Это означает: 1. Все функции организации должны быть обеспечены соответствующим компонентным составом и совокупностью межкомпонентных связей; 2. Структура может содержать только те компоненты и связи, которые прямо или косвенно выполняют функции организации. 3. Приоритет объекта над субъектом: рациональная структура должна обеспечивать устойчивость организации при различном состоянии субъективных факторов. Это означает, что при формировании структуры следует исходить из миссии и целей организации, комплекса необходимых функций, состояния внешней среды и объективных факторов внутренней среды. 4. Адаптивность: структура должна быть способна адаптироваться (приспосабливаться) к изменениям внешней и внутренней среды, изменениям целей и стратегии организации. Адаптивность структуры обеспечивается за счёт её гибкости, которая в свою очередь осуществляется путём – перестройки структуры; – формирования новых подразделений, структурных блоков и каналов связи; – ликвидации части действующих подразделений, структурных блоков и каналов связи; – изменения значимости и режима функционирования подразделений, блоков и каналов связи в структуре организации. На первый взгляд может показаться, что принцип адаптивности противоречит указанному выше принципу приоритета объекта над субъектом. Однако это не так. Они дополняют друг друга: структура должна быть устойчивой по отношению к малозначимым, текущим колебаниям внешней и внутренней среды, но должна оперативно перестраиваться в случае существенных и устойчивых изменений внешней или внутренней среды. 5. Полная координация: в организации должен существовать общий управляющий центр или, по крайней мере, общий координирующий центр для обеспечения согласованности всех компонентов и связей, а также развёрнутая система обратных связей. Таким центром может быть президент фирмы, правление. Этот принцип определяет важнейшее условие управляемости организации. 6. Минимум сложности: структура организации должна быть по возможности простой. Основными направлениями упрощения структуры являются: – постановка чётких целей для структуры и её отдельных компонентов; – использование преимущественно плоских структур; – сокращение промежуточных звеньев в общей системе связей; – устранение дублирования функций, должностных обязанностей и каналов связи. 7. Полномасштабность: в организации не должно быть структурных блоков и отдельных работников, не включённых в единую сеть системообразующих связей. Этот принцип гласит о том, что в структуре организации не должно быть «островов». В противном случае их деятельность будет неуправляемой, а структура в целом будет затратной для организации. 8. Пределы автономии: каждый компонент структуры должен обладать определённой самостоятельностью, но при этом не должна нарушаться целостность структуры организации. Понятно, что самостоятельность обеспечивает оперативность принятия и реализации решений, стимулирует инициативу работников, следовательно, повышает эффективность работы организации. Чем выше уровень иерархии, к которому принадлежит компонент, тем большей степенью автономности он может обладать 9. Сочетание централизации и децентрализации: в рациональной структуре должен быть оптимальный уровень централизации, позволяющий обеспечить эффективность работы организации и наиболее полное достижение её целей. Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне управления организацией. Она позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации и улучшает контроль их работы. Децентрализация – передача (делегирование) прав принятия решений на нижестоящие уровни управления. Децентрализация способствует гибкости структуры, позволяет оперативно реагировать на неожиданные изменения ситуации на уровне отдельных звеньев. 10. Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля): в рациональной структуре должен быть установлен оптимальный масштаб управляемости. Масштаб управляемости (норма управляемости, диапазон контроля) – это количество работников, непосредственно подчинённых одному руководителю. Масштаб управляемости должен быть достаточно широк, чтобы поддерживать автономность подразделений и снизить затраты на содержание управленческого аппарата, но не должен быть чрезмерным, чтобы обеспечить согласованность функционирования всех звеньев организации и целостность организации. 11. Сочетание непрерывности и дискретности связей: в рациональной структуре соотношение между непрерывными и дискретными связями должно обеспечивать одновременно максимальную экономичность связей и полную стабильность структуры. Непрерывные связи необходимы для обеспечения постоянной ориентации членов организации на реализацию общих целей, осуществления непрерывных процессов совместной деятельности, оперативного реагирования на существенные изменения значимых характеристик внешней и внутренней среды. Однако они усложняют структуру и увеличивают время обработки информации. Поэтому их используют по необходимости, в других ситуациях целесообразно применять дискретные связи. 12. Субординация: в рациональной структуре отношения между структурными уровнями строятся на основе подчиненности, то есть звенья низшего уровня подчиняются звеньям высшего уровня. Эффективная субординация предполагает: – четкость и однозначность отношений подчиненности; – ступенчатость осуществления отношений субординации; это означает подчиненность любого работника только непосредственному руководителю; – необходимый уровень субординации определяется конкретными условиями: задачами организации, степенью централизации и развитостью периферийных связей. 13. Единство распорядительства: в рациональной структуре должна быть установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению к каждому объекту управления за конкретным руководителем. Например, за руководителем подразделения закрепляются полномочия распорядительства по всем вопросам функционирования подразделения, за руководителем проекта – полномочия распорядительства по соответствующему проекту. 14. Формальная фиксация реально существующих связей: в рациональной структуре должно существовать принципиальное соответствие между формально зафиксированными и реально существующими связями. Это означает, что конфигурация и ведущие связи структуры должны быть формально зафиксированы и обеспечена реальность этих связей. Это позволяет обеспечить: – высокую стабильность структуры, ее блоков и компонентов; – единство и согласованность действий всех звеньев системы управления; – четкое распределение функциональных обязанностей и ответственности членов организации; – эффективность контроля; – минимизацию межкомпонентных противоречий. 8.2. Принципы процессуализации 1. Направленность: организационный процесс должен осуществляться в одном чётко определённом направлении. Направленность обеспечивается путём постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта, его характеристик, а также сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению. Аналогично, направленность работы подчиненного обеспечивается через определение ожидаемого от него результата и последовательности действий по получению этого результата. 2. Прямоточность: при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения. Прямоточность обеспечивается за счёт постановки цели, определения стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации. Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путём с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться на одном пути, прямо ведущем к достижению общей цели. На промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путём расстановки оборудования по ходу технологического процесса. 3. Результативность: реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса. При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками, а промежуточные результаты самостоятельного значения обычно не имеют. Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезны. Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния. Результативность достигается за счёт чёткой постановки цели, соответствующей возможностям системы и сложившейся ситуации, а также чёткого регулирования процесса. 4. Эффективность: организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на 1 единицу затрат соответствующих ресурсов. Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным. Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня управляемости процессов, их четкой ориентированностью, сокращением длительности цикла, повышением уровня прямоточности, а также совершенствованием конкретного механизма реализации. 5. Восприимчивость: организационный процесс должен быть способен воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом. Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости. Восприимчивость достигается за счёт формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия. Невосприимчивый процесс является неуправляемым. Восприимчивость процесса функционирования объекта управления достигается за счёт использования соответствующих условиям функционирования и возможностям работников методов планирования, организации, мотивации и контроля. Например, распоряжение по выполнению стандартной задачи квалифицированному ответственному работнику можно формулировать в самом общем виде к тому же в форме просьбы и при этом быть уверенным в том, что оно будет своевременно и правильно выполнено, причем работник, если он мотивирован, сам осуществляет контроль. Безразличному к работе сотруднику распоряжение нужно формулировать только в форме приказа и использовать по отношению к нему жесткие методы контроля. 6. Информативность: целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом. Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности. Информативность любого производственного процесса достигается путём использования системы датчиков, которые регистрируют различные параметры процесса и позволяют изменять режим его протекания. Аналогичным образом, в практике управления фирмой большое значение придают изучению конкурентов, что является важной составляющей стратегического планирования. Это позволяет оценить конкурентоспособность самой фирмы и выбрать подходящую стратегию её развития. Информативность процесса функционирования отдельного должностного лица, подразделения или организации в целом достигается путём создания и применения системы отчётности о результатах работы и возникающих проблемах, установления непосредственных контактов с подчиненными, использования политики «открытых дверей» и т.д. Повышение уровня информативности процесса предполагает: – увеличение объема наблюдаемой информации; – повышение чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе. 7. Надёжность. Надёжность означает создание таких организационных условий функционирования системы или процесса производства, при которых этот процесс практически не имел бы сбоев. Для обеспечения надёжности необходима достоверная оперативная информация, установление пределов допустимых отклонений от заданных параметров процесса, наличие дополнительных страховых ресурсов, дублирование тех основных стадий процесса, где вероятность сбоя наиболее велика, и отлаженная процедура регулирования хода процесса. Примером реализации этого принципа является широкое распространение в последнее время в коммерческих организациях подробных инструкций по выполнению различных работ, в том числе по приёму и обработке заказов клиентов по телефону, по обработке жалоб и т.д. Это позволяет повысить качество и стабильность выполнения работ. 8. Непрерывность: организационный процесс должен осуществляться без задержек, излишних перерывов в пределах определённых временных границ. Для этого необходимо иметь чёткие цели, полную и своевременную информацию о процессе, согласованность между стадиями процесса, а также иметь в наличии необходимые ресурсы и осуществлять чёткий контроль. 9. Гибкость: организационный процесс должен быть способен к оперативным изменениям в ходе своего осуществления. Выделяют гибкость ориентации и гибкость реализации процесса. Гибкость ориентации предполагает способность процесса: – к смене частных целей при сохранении главных; – к пересмотру задач, а также составу и содержанию выполняемых функций; – к изменению направленности в случае необходимости. Гибкость реализации предполагает способность к изменению: – форм и способов реализации процесса; – состава и последовательности стадий процесса; – параметров процесса (длительность, скорость, интенсивность и т.д.) Этот принцип активно применяют в процессе стратегического и оперативно-производственного планирования. При этом разрабатывают несколько вариантов планов, каждый из которых вступает в действие при возникновении соответствующей ситуации. Гибкость обеспечивается повышением уровня управляемости за счёт информативности и восприимчивости процесса, а также его оперативности и наличия альтернативных вариантов протекания. 10. Параллельность. Параллельность предполагает одновременное осуществление отдельных частей общего процесса (фаз, операций). В зависимости от объекта, на который оказывают воздействие, выделяют 2 вида параллельных процессов: 1. Процессы, осуществляющие параллельное воздействие на один конкретный объект. Таким объектом может быть любая вещь, живой организм, социальная организация. Например, преподаватель, объясняя студенту новый материал и подкрепляя его графическими изображениями, воздействует одновременно на слух и зрение студента. 2. Процессы, осуществляющие параллельное воздействие на совокупность однородных объектов. В этом случае одновременно выполняются действия и операции по отношению к разным конкретным объектам, составляющим совокупность (партия деталей, группа покупателей и т.д.). Причём по отношению к каждому отдельному объекту из этой совокупности данный процесс будет последовательным. Такие процессы характерны для серийного и массового производства, когда одни изделия находятся на первых этапах изготовления, другие – в середине цикла, а третьи – завершают его. Таков же процесс обслуживания покупателей в супермаркете, так как одни покупатели сдают свои вещи в камеру хранения, другие – отбирают товар, а третьи – рассчитываются за свои покупки. Для обеспечения параллельности необходимы согласованность действий отдельных подразделений и лиц, информативность, восприимчивость и гибкость процессов, обеспеченность ресурсами, пропорциональность параметров, технических средств и численного состава исполнителей. 11. Ритмичность. Ритмичность означает соответствие между длительностью стадии, фазы процесса и происходящими в ходе её изменениями. Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов, ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает управляемость, информативность и эффективность процесса Повышению ритмичности способствуют: – формирование циклических, регулярно повторяющихся процессов; – разработка чёткой процедуры проведения процесса; – установление оптимальных параметров процесса; – формирование механизма корректировки параметров в случае их отклонения от установленного ритма. 12. Синхронность. Синхронность заключается в обеспечении чёткого временного соответствия между отдельными составными частями процесса: фазами, периодами, операциями. Выделяют несколько видов синхронизации: 1. Стыковка последовательных процессов, когда завершение одной фазы или операции является одновременно началом другой (рис. 17 а); 2. Установление временного сдвига между последовательными процессами (рис. 17 б). Например, движение детали в процессе обработки между рабочими местами. 3. Обеспечение одновременности параллельных процессов, то есть одновременность начала, окончания, времени перерывов и моментов получения результатов (рис. 17 в). Самым ярким примером могут быть движения партнеров в фигурном катании, синхронном плавании и т.д. 4.Установление временного сдвига между периодами реализации параллельных событий (рис. 17 г). а. б. в. г. Рис. 17. Различные виды синхронизации Последний случай наблюдается тогда, когда одновременное осуществление параллельных процессов невозможно или нецелесообразно. Примером этого может быть разнесение времени начала рабочего дня для различных организаций и категорий работников, что позволяет сократить количество единиц городского транспорта и нагрузку на него. Для синхронизации необходимо обеспечить ритмичность, информативность, восприимчивость процессов, разработать чёткую процедуру их выполнения, а также создать систему контроля и корректировки возникающих отклонений. 8.3. Принципы рационализации В любой организации постоянно происходят различные изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Изменения определяются и регулируются законом онтогенеза и законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Рационализация призвана привести к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Ниже приведены принципы рационализации. 1. Концептуализация: для научно обоснованной рационализации необходимо предварительно выбрать основную идею, концепцию повышения организованности системы. Например, основной идеей рационализации производственного процесса может быть обеспечение его ритмичности и синхронности, идеей рационализации структуры управления может быть автономизация подразделений и т.д. Проявлениями принципа концептуализации в совершенствовании народного хозяйства страны была стратегия электрификации, разработанная в 20-х годах прошлого века, стратегии индустриализации и коллективизации. Они были основой для прорыва в развитии отечественной промышленности, хотя жесткие методы проведения преобразований имели для страны тяжелые социальные последствия. Напротив, перестройка, провозглашенная руководством страны в 80-х годах 20-го века, не имела под собой четкой концепции реформирования страны, поэтому привела к топтанию на одном месте и, в конечном итоге, к распаду Советского Союза. 2. Алгоритмизация: научно обоснованная рационализация предполагает использование чёткой, логически обоснованной программы действий. Алгоритмизация является особенно важной для рационализации крупных и сложных систем, а также при изменении процессов высокой ответственности. В соответствии с этим принципом разрабатывают инвестиционные проекты и бизнес-планы для создания новых видов продукции, открытия новых филиалов, для проведения реконструкции и технического перевооружения производства и т.д. 3. Нормализация. Нормализация состоит в создании условий, которые обеспечивают сохранение целостности системы, поддержание равновесия во внешней и внутренней среде системы, реализацию её целей и эффективное выполнение основных функций. Если соответствующие условия отсутствуют, то достижение высокого уровня организованности, а иногда и функционирование системы невозможно. Выделяют несколько направлений нормализации: 1. Изменение внешней среды путём воздействия на отдельные факторы и среду в целом. Например, воздействие на потенциальных покупателей с помощью рекламы, стимулирование продаж, формирование благоприятного общественного мнения о компании, лоббирование интересов отдельных компаний в органах власти; 2. Переход в другую внешнюю среду. Например, выход на новые рынки, освоение новых сегментов рынка, переход в другую сферу деятельности; 3. Изоляция от влияния внешней среды. Например, изоляция человеческого организма от водной среды с помощью скафандра, изоляция предприятия с помощью службы охраны и пропускного режима, изоляция страны с тоталитарным режимом с помощью жёсткого пограничного контроля; 4. Изменение параметров внутренней среды, то есть адаптация к новым условиям функционирования. Например, изменение структуры организации при изменении условий внешней среды, предварительная психологическая подготовка персонала к изменениям в организации. Нормализация условий может быть обеспечена самой системой или воздействием со стороны субъекта, осуществляющего внешнее управление системой, например, государственное учреждение. 4. Систематизация: рационализация должна быть системной, то есть на каждом этапе каждое изменение должно быть согласовано с другими изменениями. Это означает, что сформированная в ходе рационализации организация должна быть целостной системой, находящейся в состоянии динамического равновесия. Бессистемная рационализация приводит не к повышению, а к понижению организованности любых объектов или процессов и даже к полной дезорганизации. Это возникает потому, что снижается пропорциональность системы, а значит и синергетический эффект. Например, установка в цехе современного оборудования не позволит повысить производительность и качество продукции, если персонал не обучен работе на нём. Аналогично, многие российские промышленные компании имеют систему качества, разработанную в соответствии с международными стандартами, однако качество продукции остаётся невысоким по причине нарушения установленных правил, процедур, норм и нормативов. 5. Классификация: научно обоснованную рационализацию следует проводить на основе использования классификации систем, структур и процессов. Классификация позволяет установить тип структуры или процесса, его возможности, уровень рациональности с точки зрения соответствия целям и сложившейся ситуации, разделить любую совокупность элементов на отдельные виды и на основе этого распределить между ними роли, функции и ресурсы а также установить направление перестройки структуры организации или, соответственно, процесса. 6. Концентрация: при осуществлении рационализации основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте, главной сфере и главном направлении рационализации. Концентрация на главном объекте предполагает выделение именно того объекта, изменение организованности которого оказывает определяющее воздействие на уровень организованности всех объектов, включенных в данную систему. При этом предварительно необходимо выделить сферу деятельности, приоритетную в обеспечении организованности данной системы. Например, в процессе реформирования предприятия сначала выделяют его ключевые проблемы, приоритетные направления деятельности, разрабатывают варианты реформирования, выбирают из них наилучший, под который разрабатывают конкретный проект. 7. Специализация: научно обоснованная рационализация должна предусматривать специализацию самой системы, её подсистем и элементов. Специализация – это концентрация системы (фирмы, подразделения) в определённой сфере деятельности. Все живые и неживые системы, а также их элементы в той или иной степени специализированы. Например, органы биологических систем специализированы на выполнении определённых функций, предприятие – на конкретных видах продукции. Достоинства специализации: – позволяет распределить функции и задачи по отдельным исполнителям; – позволяет установить роль и место каждого компонента в системе; – ориентирует исполнителей на осуществление определённой деятельности; – способствует оперативности, надёжности и повышению качества выполнения функций. Рациональная специализация должна быть установлена на всех уровнях системы. Причём чем ниже уровень соответствующего структурного компонента, тем более специализированной должна быть его деятельность. Например, на уровне предприятия специализация устанавливается на определённых видах продукции, на уровне подразделения – на конкретном виде деятельности (заготовительный цех, обрабатывающий цех, отдел сбыта, финансовый отдел и т.д.), на уровне работника – на выполнении конкретных задач и операций. Однако уровень специализации должен быть оптимальным. Излишняя специализация затрудняет координацию действий звеньев организации по причине излишней раздробленности, а слишком широкая специализация снижает качество результата. 8. Стандартизация: научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании системы стандартов. Стандарт – это образец, эталон, применяемый для сопоставления с ним других подобных объектов. Разработка стандарта целесообразна, если: – элементы структуры или процесса многократно повторяются; – необходимо достичь единообразия элементов структуры или процесса. Стандарты разрабатывают субъекты управления для их применения конкретными исполнителями. Иногда создают иерархию стандартов. Сведенные в единую систему и документально зафиксированные стандарты представляют собой программу функционирования организации и конкретных работников. Объектами стандартизации могут быть: – процессы, например, типовой технологический процесс, на основе которого разрабатывают конкретный процесс; – процедуры, например, процедура приёма на работу, оформления отпуска, увольнения и т.д.; – результаты, например, стандарт качества на продукцию предприятия; – структуры, например, типовая структура организации, цеха, участка, отдела; – системы обеспечения деятельности, например, системы ремонтного, энергетического, инструментального обслуживания основного производства на промышленном предприятии и т.д. 9. Унификация: научно обоснованная рационализация должна быть основана на использовании унификации. Унификация – это сведение многообразных конструктивных элементов к общему виду. Таким образом, унификация создаёт условия для развития стандартизации, обеспечивает взаимозаменяемость элементов организации, что позволяет повысить надёжность и оперативность функционирования систем, а также сократить расход ресурсов. Основными видами унифицированных элементов являются: – структурные блоки и подразделения, например, модули прикладных компьютерных программ, конструкций автомобилей, программ обучения; – внутрисистемные связи и соединения, например, содержание связей между функциональными подразделениями организации. В частности, бухгалтерия связана с производственно-диспетчерским отделом по поводу выполнения оперативно-производственных планов, расхода материалов для выпуска продукции, с отделом сбыта – по поводу затрат на реализацию продукции и т.д.; – элементы процессов: фазы, этапы, операции; например, фазы технологического процесса (заготовительная, обрабатывающая, сборочная); – элементы ресурсного обеспечения, например, оборудование и детали, необходимые для производства определённого вида продукции. Использование этого принципа позволяет наиболее полно учитывать потребности конкретного потребителя. Примером может быть компания «Тоета», в которой организовано модульное производство автомобилей. Многообразие возможных модификаций и комплектации позволяет удовлетворить практически любого потребителя. 10. Персонификация: научно обоснованную рационализацию можно провести только при условии закрепления полномочий и ответственности за функционирование структур и осуществление процессов за конкретными должностными лицами. В сфере управления персонификации подлежат: – определение направлений деятельности; – принятие решений; – распоряжение ресурсами; – контроль деятельности и оценка результатов; – ответственность за создание условий для работы исполнителей. В сфере исполнения персонифицируются: – выполнение конкретных действий; – пользование ресурсами; – ответственность за результаты деятельности перед субъектом управления. Принцип персонификации должен быть обеспечен во всех сферах деятельности, на всех уровнях и во всех подразделениях, так как отсутствие системы чётких персональных полномочий и ответственности делает структуру неупорядоченной, а цели нереализуемыми. На практике это достигается путём издания организационных и распорядительных документов, закрепляющих функции и ответственность за их выполнение за конкретными должностными лицами. 11. Регламентация: научно обоснованная рационализация должна предусматривать определённый порядок функционирования организации. Этот порядок устанавливает субъект управления для исполнителей процесса. Прежде всего, нужно упорядочить: – связи между подразделениями, то есть нужно определить, кто кому и какую информацию и материалы предоставляет для работы; – процессы деятельности организации; – разработку и принятие важнейших решений, то есть распределение прав принятия решений между уровнями управления, в том числе, какие вопросы могут решать напрямую между собой руководители подразделений; – процессы контроля функционирования организации; – процессы информационного обеспечения. Всё это отражается в организационных документах. Однако уровень упорядоченности должен быть оптимальным. Излишняя регламентация снижает возможность организации оперативно реагировать на непредвиденные изменения ситуации, а недостаток регламентации делает процесс функционирования организации плохо управляемым. ГЛАВА 9. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 9.1. Сущность организационного проектирования. Особенности и факторы проектирования организационной структуры Организационное проектирование – это метод формальной организации целостных систем, обладающих высокой надёжностью, устойчивостью и экономичностью. Продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения (новые системы, структуры и процессы) в различных сферах общественного бытия: в экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и др. Несмотря на наличие общих закономерностей, организационное проектирование в различных сферах деятельности, например, строительство и реконструкции предприятий, совершенствование систем управления производством или организации труда, имеет свои особенности. Организационное проектирование может быть направлено: – на создание новой системы или процесса; – на частичное усовершенствование системы или процесса; – на их радикальное преобразование. Важнейшим направлением организационного проектирования является построение организационной структуры управления, так как рациональная организационная структура во многом определяет эффективность деятельности организации. Факторы, влияющие на процесс проектирования структуры, делят на 4 группы: – внешняя среда; – технология работы; – стратегия организации; – коллектив работников, который характеризуется уровнем квалификации, способностями менеджеров и рядовых исполнителей, их отношением к работе, стилем руководства. Остановимся подробнее на первых трёх группах факторов. 1. Внешняя среда Организация, как открытая система, должна быть способна адаптироваться к её изменениям внешней среды, поэтому нужно знать ее основные характеристики. Ими являются сложность и подвижность (динамизм). Сложность определяется числом факторов, влияющих на деятельность организации и их сходством между собой. Динамизм отражает скорость изменений, происходящих во внешней среде. Сочетание сложности и динамизма определяет четыре типа ситуаций. 1. Ситуация низкой неопределённости: факторов мало, они сходны между собой и практически не меняются. Эта ситуация позволяет сохранять стабильными структуру организации и применяемые ней процедуры выполнения работ, предъявляет невысокие требования к уровню профессиональной подготовки и практическому опыту менеджеров. Примером такой организации может служить компания, занимающаяся солеваренным производством. 2. Ситуация умеренной неопределённости: факторов много, они не схожи, но и практически не меняются. Такая ситуация вызывает значительный риск при принятии решений, необходимость разработки альтернативных решений, а, следовательно, предъявляет повышенные требования к уровню подготовки и опыту менеджеров. Однако взаимодействие организации с партнёрами серьёзно не меняется. Примером может быть нефтеперерабатывающее предприятие, которое имеет дело со многими несхожими институтами внешней среды, в их числе экологические организации, поставщики, потребители, конкуренты и т.д. 3. Ситуация умеренно высокой неопределённости: факторов мало, они схожи и постоянно меняются. Это требует достаточной гибкости и высокого уровня подготовки руководителей. Примерами являются организации, производящие товары народного потребления. 4. Ситуация высокой неопределённости: факторов много, они не схожи и постоянно меняются. Такое окружение создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию, создает сложности для управления, поэтому требует от менеджеров очень высокого уровня профессиональной подготовки, аналитических способностей и интуиции. Примером организаций, работающих в подобных условиях, могут быть компании по производству компьютеров. 2. Технология работы Технология – это сочетание орудий и предметов труда, квалификационных навыков, а также методов преобразования материалов, людей и информации. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ по подразделениям. При этом необходимо учитывать 3 основных момента: – тип производства; – неопределённость в поступлении работы; – неопределённость того, как делать работу; – взаимозависимость работ в организации. Установлено, что указанные моменты технологии выполнения работ непосредственно влияют на внутреннюю структуру служб и подразделений организации: – наиболее простой будет структура служб и подразделений с заранее определённым характером работ и их регулярной повторяемостью; например, отдел охраны, измерительная лаборатория; – наиболее сложной структурой будут обладать службы и подразделения с высокой неопределённостью поступления работы и технологии её выполнения; например, дирекция, научно-исследовательский отдел, отдел планирования. Взаимозависимость работ бывает 4 типов: 1. Складывающаяся (картельная) взаимозависимость, когда каждое подразделение является достаточно самостоятельным и вносит свой вклад в общее дело организации (рис. 18 а). Например, работа филиалов дивизиональной структуры. Координация между подразделениями в этом случае осуществляется путем разработки и применения стандартных процедур, правил и инструкций. 2. Последовательная взаимозависимость. В этом случае работа одного подразделения должна закончиться раньше, чем начнется работа другого (рис. 18 б). Например, обработка деталей между цехами машиностроительного завода. Оперативная координация работы подразделений достигается посредством проведения плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействия подразделений. 3. Связанная взаимозависимость характеризуется тем, что конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот (рис. 18 в). Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и конструкторским или техническим отделом в процессе разработки новой продукции. Такая взаимозависимость требует создания специальных координационных механизмов в виде команд, специальных групп, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий. 4. Групповая взаимозависимость состоит из многих связанных взаимозависимостей (рис. 18 г). В этом случае работы не перемещаются из отдела в отдел, а выполняются совместно представителями вовлечённых в работу функциональных отделов. Групповая взаимозависимость требуется в случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределённости. Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад с участием представителей многих отделов. Таким образом, чем проще взаимозависимость работ, тем проще может быть структура организации. Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе приводит к усложнению общей структуры вплоть до перехода к элементам матричной организации. ПРОСТАЯ а) СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ б) ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ в) СВЯЗАННАЯ г) ГРУППОВАЯ СЛОЖНАЯ Рис. 18. Типы взаимозависимости работ в организационном проектировании 3. Стратегия организации Согласно принципам структуризации, смена стратегии организации должна сопровождаться перепроектированием ее структуры. Стратегия – это план, описывающий направление развития организации и распределение ресурсов на длительный период. Установлено, что при проектировании необходимо учитывать три момента стратегического выбора: 1. Концепция управления организацией, которая определяет количество иерархических уровней, структурных звеньев в организации, уровень централизации. 2. Особенности потребителей и отношение к ним. Например, если организация одновременно выпускает продукцию производственного назначения и товары народного потребления, её структура должна отражать особенности разных потребителей. Кроме того, переход от преимущественно производственной стратегии по изготовлению продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, также требует изменения структуры и основ деятельности организации. 3. Рынки сбыта и территориальное размещение производства. Стратегия экспансии компании на рынки других регионов требует создания в ее структуре филиалов, представительств и механизма, обеспечивающего взаимосвязь их в единое целое. Это существенно усложняет структуру организации. 9.2. Элементы проектирования организации В процессе проектирования необходимо проработать следующие элементы организационной структуры: 1) характер и степень специализации подразделений и должностей Это означает, что следует определить характер и глубину специализации как по вертикали, так и по горизонтали. Горизонтальное разделение труда – это разделение труда по видам работ (специализация), например, снабжение, сбыт, производство. Вертикальное разделение труда – это разделение работ по уровням иерархии в организации; 2) характер группирования специализированных работ по подразделениям организации и проектируемой службы (департаментализация) Существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры; 3) связи между подразделениями проектируемой службы, а также между ней и другими подразделениями, с которыми она непосредственно взаимодействует. Следует определить, прежде всего, вертикальные и горизонтальные связи, а также линейные, штабные и функциональные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и её частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Вертикальные связи служат каналами передачи распорядительной и отчётной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Горизонтальные связи – это связи между компонентами одного иерархического уровня. Они носят характер согласования, кооперации, сотрудничества и способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении общих задач. Существует несколько форм горизонтальных связей. Наиболее распространёнными являются: 1) прямые контакты между руководителями в виде обсуждения вариантов решения общей проблемы; 2) взаимосвязи между сотрудниками смежных подразделений; 3) создание целевых групп; 4) создание постоянно действующих команд; 5) создание координационных комитетов; 6) установление двойной ответственности при решении проблем в матричных структурах управления. Линейные связи – это отношения, посредством которых руководитель осуществляет прямое управление подчинёнными. Они направлены в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, указания. Штабные связи имеют рекомендательный характер, направлены снизу вверх, выступают в виде советов и рекомендаций и осуществляют информационное обеспечение координации. Функциональные связи – это отношения, посредством которых руководитель функционального подразделения имеет право самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определённой функции, например, рекламы, управления персоналом и т.д. Причём эти решения являются обязательными для выполнения другими подразделениями; 4) масштаб управляемости Масштаб управляемости – это количество людей, непосредственно подчинённых одному руководителю. Выделяют два разных типа масштаба управляемости: узкий и широкий. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчинённых у одного руководителя. Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчинённых у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Обычно считается, что для высшего руководства оптимальный масштаб управляемости должен быть не более 7 человек, для руководителей низшего уровня он может достигать 20 – 30 человек, а в массовом производстве по некоторым оценкам – и до 48 человек. В реальной ситуации оптимальный масштаб управляемости зависит: – от факторов, связанных с выполняемой работой: схожесть и сложность работ, территориальная удалённость работников от руководителя, а также четкости распределения прав, обязанностей и ответственности, техники коммуникаций; – от уровня подготовки и деловых характеристик конкретного руководителя и его подчиненных; 5) количество иерархических уровней Число уровней организационной структуры управления определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Количество уровней управления формирует этажность организации; 6) распределение прав и ответственности, в том числе по принятию решений В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «елочка» и система «матрешка» (рис. 19). Система «елочка» Система «матрешка» Уровни управления 4. Директор 3. Начальник цеха 2. Начальник участка 1. Бригадир Зона поглощения полномочий Зона прав и ответственности нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации Зона прав и ответственности данного уровня иерархии Рис. 19. Распределение прав и ответственности в организации по системам «ёлочка» и «матрёшка» Система «ёлочка» построена на принципе единоначалия. Сущность системы в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается чёткостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Система «матрёшка» – это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления; 7) уровень централизации Существует два принципиально разных подхода к распределению полномочий по принятию решений: централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства организации. Децентрализация – это передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления. Степень централизации или децентрализации в организации или её подразделениях измеряется с помощью следующих переменных: – число решений, принимаемых на каждом из уровней управления; – важность принимаемых решений для организации; – степень контроля за исполнением принятого решения. Выбор между централизованной и децентрализованной системами управления зависит от следующих основных факторов: цена решения, необходимость проведения единообразной политики, размеры организации и конкретной проектируемой службы, географическое расположение подразделений по отношению к руководителю службы, динамика бизнеса, а также неопределенность внешней среды организации и проектируемой службы. 9.3. Методы и этапы проектирования организационной структуры Для проектирования структуры управления используют сочетание научных методов анализа и оценки, моделирования и опыта деятельности руководителей, специалистов организации и экспертов. При этом процесс проектирования структуры состоит в последовательном приближении к рациональной модели. Выделяют следующие методы проектирования: 1. Метод аналогий; 2. Экспертно-аналитический метод; 3. Метод структуризации целей; 4. Метод организационного моделирования; 5. Метод функционального моделирования. Метод аналогий состоит в выработке и использовании типовых структур управления, основанных на общих характеристиках и механизме управления организациями данной отрасли. Экспертно – аналитический метод заключается в обследовании и анализе особенностей и проблем в работе аппарата управления и разработке рекомендаций по его перестройке. Для этого исследуют количественные оценки рациональности и эффективности структуры, привлекают сведения о передовых тенденциях в области организации управления. Результаты анализа используют для разработки вариантов решения организационных проблем, сопоставляя варианты, выбирают лучший, разрабатывают описание выбранной организационной структуры и технологию выполнения управленческих функций. Метод структуризации целей включает: – разработку дерева целей; – разработку и анализ вариантов организационной структуры с точки зрения возможности достижения каждой цели; – разработку комплекта документации. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Основные типы моделей: – математико-кибернетические модели организационных систем, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений или неравенств; – графо-аналитические модели организационных систем в виде табличных и графических отображений распределения функций, полномочий и ответственности, а также организационных связей; – натурные модели организационных структур и процессов в виде организационных экспериментов по перестройке структур и процессов управления в реальных организациях, деловые игры; – математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Например, функциональные зависимости численности аппарата управления от производственно-технологических характеристик организации (объем производства, стоимость основных фондов, количество поставщиков и потребителей и др.). Метод организационного моделирования помогает производить синтез структуры на основе изучения сложившихся пропорций между характеристиками объекта и субъекта управления Метод функционального моделирования состоит в выявлении стандартного набора функций, осуществление которых необходимо на каждом объекте для его нормальной работы. Такими функциями являются оперативное управление производством, материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Далее рассчитывают численность административно-управленческого персонала по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности организации и других факторов. Исходя из численности, для каждого уровня управления принимается определённое управленческое решение: формирование управления, отдела или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т.д. Метод функционального моделирования рассматривается как вариант метода организационного моделирования. Проектирование организационной структуры целесообразно проводить, совместно используя все рассмотренные методы. В конкретной ситуации выбор метода проектирования зависит от характера организационных проблем, наличия статистической информации, уровня подготовки проектировщиков, от того, новая или действующая организация проектируется. Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 основных этапов: 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления; 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними; 3. Регламентация организационной структуры. Содержание первого этапа: – определение целей производственно-хозяйственной деятельности данной социально-экономической системы и существующих проблем; – определение числа уровней в системе управления; – определение специализации подсистем, в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д. – определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; – определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг; – определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению. Содержание второго этапа: – формирование базовых подразделений аппарата управления; – распределение конкретных задач между ними; – построение внутриорганизационных связей. Базовыми подразделениями называют самостоятельные структурные единицы (управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории), на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения аппарата управления выделяют на основании следующих признаков: – однородность конечных результатов управленческой деятельности или объектов управления (например, производство определенных изделий или осуществление определенных технологических процессов, обеспечение материалами); – однородность выполняемых управленческих функций по их роли в комплексном процессе принятия решений (например, технико-экономическое планирование, прогнозирование, стандартизация, патентно-лицензионная работа и т.д.); – территориальная общность (например, региональные производственно-хозяйственные отделения или филиалы). Базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, – финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы; – коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел. Третий этап включает – определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); – определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; – распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение; – разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; – разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ; – расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления. Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая характеризует функционирование организации и технологию управления в целом. Комплект документов включает: 1) Положение об организационной структуре; 2) общую схему организационной структуры управления 3) линейные карты распределения ответственности; 4) Положения о структурных подразделениях; 5) должностные инструкции работников; 6) карты маршрутной технологии; 7) органиграммы; 8) документограммы; 9) другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ. Проекты организационной структуры могут разрабатываться на систему управления в целом или на отдельные ее части. 9.4. Оценка эффективности организационной структуры Важным моментом проектирования структуры является оценка её рациональности и эффективности. Это позволяет выбрать наилучший вариант структуры и определить направления ее совершенствования. Эффективность структуры должна оцениваться не только в процессе проектирования, но и при анализе структур управления действующих организаций. Критерии эффективности системы управления должны отражать: 1. Степень соответствия результатов целям организации; 2. Степень соответствия процесса функционирования системы требованиям к его результатам; 3. Возможность наиболее полного достижения целей при сокращении затрат на управление. Это используют при сравнении различных вариантов организационной структуры. Базой сравнения для оценки эффективности организационной структуры может быть эталонный вариант, разработанный на основе передового опыта и оценённый группой авторитетных экспертов, а также отечественная или зарубежная фирма, действующая в данной отрасли экономики. Показатели для оценки эффективности делят на 3 группы. 1. Показатели, выражающие конечные результаты деятельности организации, в том числе увеличение объёма производства и прибыли, снижение себестоимости, повышение рентабельности, повышение качества продукции, экономия капитальных вложений, сокращение сроков внедрения новой техники. 2. Показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надёжность. а) Производительность может быть определена как: – количество произведённой продукции в расчёте на одного работника аппарата управления; – отношение темпа роста выработки продукции на одного работника аппарата управления к темпу роста выработки на одного работника промышленно-производственного персонала. б) Экономичность определяется затратами на функционирование аппарата управления и может оцениваться следующими показателями: – доля затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; – доля затрат на заработную плату работников управленческого персонала в себестоимости продукции; – доля затрат на содержание управленческого персонала на 1 рубль стоимости реализованной продукции; – изменение суммы прибыли, приходящейся на одного работника управленческого персонала; – доля управленческих работников в общей численности промышленно-производственного персонала; – коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ), который определяют по формуле: Кэ = Рп / Зу , где Рп – конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, приём и передачу управленческой информации; – эффективность труда аппарата управления, которую рассчитывают по формуле: Пауп = В / Чауп , где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении; Чауп – численность аппарата управления. в) Гибкость, которая характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений. Она оценивается в баллах с помощью метода экспертных оценок. г)Надёжность, которая характеризуется безотказным функционированием аппарата управления и определяется с помощью коэффициента надёжности: Кнад = 1 – Кн / Кобщ , где Кн – количество нереализованных решений; Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом. 3. Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-организационный уровень: а) Коэффициент звенности определяют по формуле: Кзв = Пзв ф / Пзв о , где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв о – оптимальное количество звеньев оргструктуры. б) Коэффициент дублирования функций определяют по формуле: Кд = Коз / Кн , где Коз – количество работ, закреплённых за несколькими подразделениями; Кн – нормативное количество работ. в) Степень централизации функций определяют по формуле: Кц = Рфц / Рф , где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления. г) Коэффициент эффективности использования информации: Кэи = Д эисп / Д вход , где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа; Д вход – информация на входе функции согласования. д) Коэффициент уровня управляемости: Ку = Уф / Ун , где Уф – фактическая норма управляемости; Ун – нормативная норма управляемости. ГЛАВА 10. КОРПОРАТИВНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 10.1. Понятие, значение, структура и содержание организационной культуры Известно, что формальная структура не может охватить все аспекты социальной среды, так как в организации действуют живые люди, которые неизбежно привносят в организацию свои мотивы, ожидания, прошлый опыт, вступают во взаимодействие между собой. По этим причинам образующиеся внутриорганизационные связи оказываются значительно богаче и сложнее предусмотренных формальной организационной структурой. Организационная структура оказывается погруженной в культурную среду, что может приводить к ее укреплению, разрушению или формированию противостоящей структуры, а, следовательно, влияет на достижение целей организации. Поэтому в настоящее время руководители придают большое значение организационной культуре, рассматривая её как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей. Организационная культура – это набор убеждений, верований, ценностей и норм, которые разделяет большинство работников организации. Организационная культура складывается стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников, и таким образом формирует уникальность организации. Организационная культура обычно не отражается в документах организации, но присутствует, распространяется и влияет на всё, что происходит в организации, и, прежде всего, проявляется в отношениях между сотрудниками. Однако спонтанно сложившаяся организационная культура не всегда благоприятна для бизнеса. Поэтому для повышения управляемости организации целесообразно сознательно сформировать ее культуру, соответствующую ее целям и стратегии. Такая культура называется корпоративной. Корпоративная культура максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Понятно, что организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная, так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемыми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы профессиональных, возрастных и других социальных групп. Значение корпоративной культуры сводится к следующему: 1. Культура формирует определённый имидж организации; 2. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности; 3. Культура помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события; 4. Стимулирует высокую ответственность работников при выполнении поставленных задач; 5. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации; 6. Задаёт внутрифирменные правила и стандарты поведения; 7. Регламентирует управленческую деятельность; 8. Формирует приверженность работников фирме. Различают следующие функции культуры: 1. Информационная, которая заключается в передаче социального опыта; 2. Познавательная, которая состоит в усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его социализации; 3. Нормативная, так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации; 4. Регулирующая, посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами; 5. Ценностная, так как культура влияет на мировоззрение человека; 6. Коммуникативная, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие. В организационной культуре выделяют 3 структурных уровня, которые отличаются уровнем видимости и сложности компонентов: поверхностный, подповерхностный и глубинный. Поверхностный уровень включает видимые внешние факторы (артефакты), в том числе видимая организационная структура, технология, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы. Всё это воспринимается через органы чувств. Подповерхностный уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы работы. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Глубинный уровень включает базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события. Содержание организационной культуры включает следующие компоненты: 1. Осознание себя и своего места в организации. Культура одних организаций поощряет сотрудничество, а культура других – индивидуализм; 2. Коммуникационная система и язык общения. Под этим подразумевается использование устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции; 3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе: наличие униформы, спецодежды для работников, требования организации к опрятности, причёскам работников, использованию косметики; 4. Организация питания: наличие отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала; 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, то есть соблюдение временного распорядка и поощрение за это; 6. Взаимоотношения между людьми, в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов; 7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть избирательное отношение людей к материальным, социальным и духовным благам, в том числе к таким как положение в организации, титулы, сама работа); Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения. Примерами корпоративных ценностей преуспевающих западных фирм можно назвать: – выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне; – инициативность и способность к восприятию новаций; – адаптивность к переменам; – способность принимать решения; – умение работать в команде; – открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах; – доверие к работникам; – уважение к клиентам и самим себе; – соответствие вознаграждения результатам деятельности. 8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, несправедливости); 9. Использование потенциала работников: поддержка бездумного или осознанного выполнения работы, опора в работе на интеллект, силу или связи); 10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе и степень ответственности за выполнение работы, разделение и замещение работы, отношение к чистоте рабочего места и качеству работы, привычки по работе, принципы оценки работы и вознаграждения, политика продвижения сотрудников в организации. Из всего рассмотренного выше следует, что на формирование и содержание организационной культуры влияют ряд факторов: – управленческая культура руководителя организации; – деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация; – национальная культура. Это подтверждается практикой управления. Необходимо понимать, что в организации наряду с преобладающей культурой может быть много «локальных» культур, то есть культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой. Изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать ее эффективность. 10.2. Управление корпоративной культурой Значительное влияние культуры на функционирование и результаты деятельности организации определяет необходимость управление ею. Управление организационной культурой предполагает её формирование и сохранение. Формирование культуры происходит путём внешней адаптации и внутренней интеграции. Внешняя адаптация означает нахождение организацией своей ниши на рынке и приспособление ее к постоянно меняющемуся внешнему окружению путём: – определения миссии, целей и стратегии организации; – выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования; – формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов. Внутренняя интеграция – это определение способов совместной работы и сосуществования в организации путём: – выбора методов коммуникации; – установления критериев членства в организации и её группах; – определения и распределения статусов в организации, установления правил приобретения, поддержания и утраты власти; – определения желательного и нежелательного поведения; – установления правил об уровне и характере социальных отношений в организации. Методы сохранения культуры: 1. Выбор объектов и предметов оценки и контроля со стороны менеджеров; 2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т.Питерс и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации»; 3. Моделирование ролей и обучение, например, демонстрация подчинённым определённого отношения к клиентам, демонстрация учебного фильма и т.д.; 4. Формирование системы наград и привилегий. Награды и привилегии должны быть привязаны к определённым образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секретарь, прикреплённый автомобиль, хорошее оборудование и т.д.; 5. Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры, так как отражает истинные установки руководства организации. 6. Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, символов. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе, способствуют быстрой и успешной адаптации новых работников в коллективе. Обряды – это стандартные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Наиболее распространёнными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путём проведения конкурса или соревнования, обряд единения путём проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффективность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников, но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» направляют письма жёнам победителей, в которых благодарят их за создание мужу хороших условий для плодотворного труда. Мифы организации – это истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла в своем развитии, кто её герои. «Врождёнными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выделить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советские времена. Достаточно вспомнить доски почёта, награждение «Победителей социалистического соревнования» и т.д. 7. Использование внутрифирменных пропагандистских инструментов: издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичные выступления руководителей, проведение пресс-конференций. 8. Проведение каждодневных управленческих действий в чётком соответствии с декларируемыми ценностями организации. К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время не уделяется должного внимания формированию и управлению корпоративной культурой, что существенно снижает потенциал организаций. Рациональная корпоративная культура подменяется крайней централизацией управления. Между тем, корпоративная культура, являясь фактором самоорганизации, способна значительно повысить трудовой потенциал, эффективность организационной структуры управления и эффективность организации в целом. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Акимова, Т.А. Теория организации: учебное пособие /Т.А. Акимова. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2003. – 367 с. 2. Алексеевский, В.С. Введение в российский менеджмент: учебное пособие /В.С. Алексеевский. – Калуга: Манускрипт, 2001. – 192 с. 3. Антонов, В.Г. Эволюция организационных структур /В.Г. Антонов //Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – №1. – С. 25–31. 4. Беляев, А.А. Системология организации: учебник /под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 182 с. 5. Блинков, А.В. Решение всех проблем. Неординарное мышление и поведение /А.В. Блинков, А.Н. Киселев. – Екатеринбург: Баско, 1994. – 192 с. 6. Валуев, С.А. Организационный менеджмент: учебное пособие для вузов /С.А. Валуев, А.В. Игнатьева. – М.: Нефть и газ, 1993. – 343 с. 7. Васильев, Ю.П. Управление развитием производства: (Опыт США) /Ю.П. Васильев. – М.: Экономика, 1989. – 239 с. 8. Виссема, Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): пер. с англ. /Х. Виссема. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 288 с. 9. Виханский, О.С., Менеджмент: учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с. 10. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления /И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №3. – С.115–125. 11. Владимирова, И.Г. Организационные структуры управления /И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №5. – С. 91 – 103. 12. Владимирова, И.Г. Компании будущего: организационный аспект /И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №2. – С. 58–72. 13. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник /В.В. Глухов. – СПб.:СпецЛит, 2000. – 359 с. 14. Глущенко, В.В. Менеджмент: системные основы /В.В. Глущенко. – Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья», 1996. – 216 с. 15. Голубков, Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений /Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №3. – С. 95 – 115. 16. Голубков, Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений /Е.П. Голубков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №4. – С. 130–144. 17. Грейсон, Дж. К. мл. Американский менеджмент на пороге XXI века: пер. с англ. /Дж. К. мл., К. О Делл. – М.: Экономика, 1991. – 319 с. 18. Дафт, Р.Л. Менеджмент /Р.Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с. 19. Джордж, Дж.М. Организационное поведение: (Основы управления) /Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 475 с. 20. Ефремов, В.С. Никогда не говори никогда! /В.С. Ефремов //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 3. – С. 98 – 114. 21. Ефремов, В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития /В.С. Ефремов //Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 1. – С. 3 – 13. 22. Зонов, В.Л. Исследование систем управления: учебное пособие /В.Л. Зонов, Ю.Ф. Гаврилин, В.М. Каточков. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 1998. – 60 с. 23. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для вузов /Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2004. – 395 с. 24. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова, А.В. игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с. 25. Менеджмент организации: современные технологии / под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. Серия «Учебники и учебные пособия». – Ростов.:Феникс, 2002. – 480 с. 26. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения /под ред. Страховой О.А. – СПб.: Питер, 2001. – 144 с. 27. Методологические вопросы разработки структур управления. М., 1979. 28. Мильнер, Б.З. Японский парадокс: (Реальности и противоречия капиталистического управления) /Б.З Мильнер, И.С. Олейник, С.А. Рогинко. – М.: Мысль, 1985. – 264 с. 29. Мильнер, Б.З. Теория организаций /Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА – М, 1999. –336 с. 30. Михельсон – Ткач, В.Л., Скляр Е.Н. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка /В.Л. Михельсон – Ткач, Е.Н. Скляр // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 1. – С. 71–77. 31. Общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления объединениями и предприятиями /науч. рук. Б.З.Мильнер. – М.: Экономика, 1978. – 232 с. 32. Пригожин, А.И. Методы развития организаций (Приложение к журналу «Консультант») /А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. 33. Райченко А.В. Прикладная организация /А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003. – 347 с. 34. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт /В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов. – М.: ПРИОР, 1998.– 320с. 35. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: учебное пособие для вузов /Э.А. Смирнов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с. 36. Социальный менеджмент: учебник /под ред. Д.В. Валового. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел – Синтез», Академия труда и социальных отношений, 1999. – 343 с. 37. Страхова, О.П. О методах организации управления /О.П. Страхова //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №5. – С. 3 – 16. 38. Теория организации: учебник /под ред. В.Г. Алиева. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 431 с. 39. Теория организации и основы менеджмента (в социальной сфере): учебное пособие /под ред. В.А. Абчука. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2001. – 551 с. 40. Тронин, Ю.Н. Менеджмент и проектирование фирмы: учебное пособие для вузов /Ю.Н. Тронин, Ю.С. Масленченков. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. – 415 с. 41. Фёдорова, Н.И. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие /Н.И. Федорова. – М.: ТК Велби, 2003.– 256с. 42. Франчук В.И. Основы построения организационных систем /В.И. Франчук. – М.: Экономика, 1991. – 211 с. 43. Хохлова, Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование /Т.П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 12 – 25. ОГЛАВЛЕНИЕ ГЛАВА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Предмет и метод теории организации…………………………….... 2 1.2. Функции и место теории организации в системе научных знаний…………………………………………………………………4 ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА 2.1. Понятие и классификация систем…………………………………….5 2.2. Системные свойства организации……………………………………6 2.3. Организация и управление……………………………………………8 ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС 3.1. Процесс и его элементы……………………………………………….9 3.2. Понятие и виды процессов самоорганизации. Условия самоорганизации систем………………………………………………………...10 ГЛАВА 4. ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ПРОЯВЛЕНИЕ 4.1. Закон синергии……………………………………………………….12 4.2. Закон наименьших…………………………………………………...14 4.3. Закон самосохранения……………………………………………….14 4.4. Закон онтогенеза……………………………………………………..16 ГЛАВА 5. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ ВТОРОГО УРОВНЯ 5.1.Закон информированности-упорядоченности………………………18 5.2. Закон единства анализа и синтеза…………………………………...19 5.3. Закон композиции……………………………………………………19 5.4. Закон пропорциональности………………………………………….20 5.5. Применение законов организации…………………………………..23 ГЛАВА 6. СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 6.1. Общая характеристика социальных систем………………………..23 6.2. Классификация социальных организаций………………………….25 6.3. Специфические законы социальных организаций…………………27 ГЛАВА 7. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ И ЕЁ ЭЛЕМЕНТЫ 7.1. Классификация межкомпонентных связей…………………………28 7.2. Классификация структур по сферам функционирования…………30 7.3. Классификация структур по типу департаментализации…………32 ГЛАВА 8. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ 8.1. Принципы структуризации………………………………………….46 8.2. Принципы процессуализации…………………………………….....49 8.3. Принципы рационализации……………………………………….....54 ГЛАВА 9. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 9.1. Сущность организационного проектирования. Особенности и факторы проектирования организационной структуры………………………59 9.2. Элементы проектирования организации……………………………60 9.3. Методы и этапы проектирования организационной структуры…..66 9.4. Оценка эффективности организационной структуры……………...69 ГЛАВА 10. КОРПОРАТИВНАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 10.1 Понятие, значение, структура и содержание организационной культуры………………………………………………………………………...72 10.2. Управление корпоративной культурой…………….……………..75 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………….78