Теория и методология управленческого консультирования

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ЛЕКЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «уПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ» Тема 1.1. Введение в управленческое консультирование РАЗДЕЛ 1. Теория и методология управленческого консультирования Тема 1.1. Введение в управленческое консультирование 1.1. Управленческое консультирование как наука Управленческое консультирование (далее УК) возникло на стыке таких направлений научной деятельности как психология, социология, маркетинг, менеджмент, стратегический менеджмент, педагогика, экономика, юриспруденция, экономика, статистика, математика. Вместе с тем, УК связывает науку об управлении с практикой, ведь если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению привязывает их к специфике организации-заказчика. Таким образом, УК выступает и как важный механизм распространения передового опыта в области управления, повышает профессиональную квалификацию руководителей и специалистов управления через их обучение и взаимообучение. УК как наука сформировалось недавно, в настоящее время ещё происходит формирование понятийного аппарата, о чем речь пойдёт в теме 2. Изначально, зарождение УК было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики. Подробнее об исторических предпосылках формирования рынка консалтинговых услуг мы поговорим в теме 3. Можно выделить два основных подхода к определению понятия УК [1]: 1) широкий функциональный взгляд на консультирование, при котором УК - это любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это. 2) согласно второму подходу консультирование рассматривается как особая профессиональная служба, т.е. консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений. Обратим внимание на то, что к настоящему моменту не выработано определения УК как науки, во всем множестве определений УК обозначено как вид деятельности. - Консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития [2]. Анализ представленных определений не дает оснований взять какое-либо из них за образец, поскольку каждое фиксирует лишь определенную сторону консультационной деятельности. Поэтому симбиоз формулировок консультационной деятельности как специфиче­ской формы деятельности может дать более полное и более систем­ное определение. Таким образом, совмещая значения УК из различных источников, можно дать следующее определение УК как науки: УК – это экспертная научно-практическая деятельность, носящая инновационный характер, позволяющая выявлять, анализировать и решать управленческие проблемы заказчика научными методами различных сфер знания с целью повышения эффективности. 1.2. Объект и предмет управленческого консультирования Объектами УК являются клиенты в широком смысле этого понятия, то есть следующие структурные единицы: владельцы или менеджеры частных предприятий и корпораций, руководители государственных предприятий или соответствующих ведомств, центральные и местные органы власти, а также руководители таких территориальных образований, как технопарки, экополисы, технополисы, свободные экономические зоны и т.д. Предметом УК является не управление и экономика как таковые, а методы внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главным специфическим предметом консультирования является процесс производства и продажи продукта, называемым «консультационная услуга». В свою очередь, консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку или в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования. 1.3. Субъекты управленческого консультирования Субъектом УК является консультант (специалист по УК по управлению), т.е. специалист, обладающий знаниями в конкретной области, который приглашен для выполнения работы, требующей специальных знаний и практических навыков. Поскольку подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много, то это разнообразие позволяет клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам. Подробнее о типологии консультантов мы поговорим чуть позже. 1.4. Управленческое консультирование как область профессиональной деятельности Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его исправить, а заканчивается она, когда в этом условии произошло из­менение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа кон­сультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности ра­боты организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта. Консультанты строят свою деятельность на определенных прин­ципах, которые следует учитывать, консультируя организацию [3]: 1) научность — недопустимо осуществлять процесс консульти­рования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соот­ветствует положениям науки управления и теории УК (консуль­тант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом); 2) гибкость — многообразие инструментов УК, осуществление по­стоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консульти­рования; 3) прогрессивность означает динамичность управленческих сис­тем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требую­щих перманентного развития и совершенствования теории и практики УК; 4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консуль­тантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций; 5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения резуль­татов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации; 6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования; 7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием усло­виям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуа­цию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения; 8) гласность — практическая реализация рекомендаций консуль­тантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций; 9) компетентность — решения по проведению УК клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкрет­ным проблемам организации; 10) динамичность — процесс консультирования должен вносить и жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования; 11) научная перспектива — в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют но­вые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспек­тивные направления развития теории УК; 12) креативность — для УК неприемлемы раз и навсегда уста­новленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобре­тенные ими методы и приемы; 13) эффективность — условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эф­фективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективно­сти УК служит существующая иерархия консультантов, построенная и соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой. 1.5. Типология консультантов Типологию управленческих консультантов рассмотрим в таблице 1 [4]. Таблица 1 Типология специалистов по УК Критерий Типы специалистов по УК По субъекту: – по масштабам субъекта; – по характеру организации труда; – по специализации субъекта – индивидуальные консультанты (1); – малые отечественные консалтинговые фирмы (2); – средние отечественные консалтинговые фирмы (3); – крупные отечественные консалтинговые фирмы (4); – отделения международных консалтинговых фирм (5) – индивидуальные консультанты (фрилансеры) (6); – наемные консультанты (7) – специалист (8); – универсал (дженералист) (9) По объекту: – по масштабам объекта; – по месту расположения относительно объекта – специалист по микроконсультированию (структурные подразделения, малый бизнес) (10); – специалист по макроконсультированию (средний и крупный бизнес, ассоциации, объединения, холдинги, территории, регион, республика) (11) – внутренний консультант (12); – внешний консультант (13) По предмету – консультант проекта (14); – консультант процесса (15) По технологиям и методам – консультант-эксперт (16); – процессный консультант (17); – проектный консультант (18) По целям и задачам – консультант по оперативному управлению(19); – консультант по стратегическому управлению (20); – консультант-организатор (21); – консультант по развитию (22) Рассмотрим каждый тип управленческого консультанта подробнее, поскольку названия некоторых типов консультантов, выделенных по различным критериям, могут повторяться или же, наоборот, противопоставляться друг другу, порядковые номера из таблицы 1 будем ставить в начале абзаца для облегчения сравнения. 1, 6, 7. Индивидуальными консультантами могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления и решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Одиночные консультанты часто неофициально взаимосвязаны, могут собираться вместе для выполнения крупных и сложных заданий. Индивидуальными наемными консультантами могут выступать, например, консультирующие профессора. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие для которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно. Рассмотрим преимущества и недостатки независимых консультантов [5, с.65] в таблице 2. Таблица 2 Преимущества и недостатки независимых управленческих консультантов Преимущества Недостатки - наиболее индивидуальный и гибкий подход к проблеме заказчика; - относительно низкие гонорары (до 0,7 от гонораров агентств); - возможность работы в штате предприятия; - несколько лучшие возможности в специальных областях, чем у агентства: часто организации приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы; - независимый консультант не обязан ограничиваться штатом - невозможность использования режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуемо); - для реструктуризации корпораций и объединений нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе Обычно использование независимых консультантов целесообразно для мелких и средних (до 500 чел. численности) предприятий для задач всех типов, для крупных предприятий - для локальных задач. 2, 3. Малые и средние отечественные консалтинговые фирмы, штат которых составляет 50—100 консультантов, чаще всего занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких, как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и т.д.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг. 4. Крупные многофункциональные отечественные консультативные фирмы-гиганты, обслуживающие крупных клиентов, например Strategy Partners. Также к крупным отечественным консалтинговым фирмам могут относиться службы консультирования руководства крупным бухгалтерских фирм, организованные как их подразделения. Рассмотрим преимущества и недостатки крупных отечественных агентств [5, с.67] в таблице 3. Таблица 3 Преимущества и недостатки крупных отечественных консалтинговых фирм Преимущества Недостатки - возможность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультантов одновременно; - возможность предоставления заказчику дополнительных гарантий (финансовая ответственность) - высокие гонорары, включающие гонорары штатных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; - достаточно стандартизованный подход к проблеме заказчика; - обучение стажеров в процессе консультирования заказчика Использование отечественных агентств целесообразно для средних и крупных предприятий для реализации задач всех типов. 5. Отделения международных консалтинговых фирм обычно являются филиалами крупных международных агентств с представительствами в 20-30 странах мира. Их размеры позволяют иметь дело с самыми различными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по УК с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм. Рассмотрим преимущества и недостатки представительств международных консалтинговых компаний [5, с.68] в таблице 4. Таблица 4 Преимущества и недостатки отделений международных консалтинговых фирм Преимущества Недостатки - международный авторитет: членство в некоторых международных организациях невозможно без предварительного аудита известной иностранной компанией; - получение иностранных инвестиций может ставиться в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством; - максимальная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран - высокие гонорары; - максимальное применение «домашних заготовок»; - широкое использование стажеров; - иногда недостаточный учет российской специфики Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуждающихся в международном признании. 8. Специалисты обычно предлагают новшества в конкретной области знаний, осуществляя нормативное или «ценностное» консультирование. Чаще всего организации сталкиваются со специалистами в нор­мативном консультировании (экономические, юридические, ор­ганизационно-технические консультации), когда эксперты, аудиторы, разработчики, советники, преподаватели или инноваторы передают клиенту рекомендации по конкретным изменениям, используя такие методы работы, как аудиторские и другие специальные проверки, разработки, документирование, обучение, расчеты. В «ценностном» консультировании консультанты-специалисты (идео­логи, инноваторы, тренеры) «прививают» организации-клиенту но­вые ценностные ориентации через обучение, социально-психоло­гические тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Этот вид консультирования характерен при участии консультантов в работе над «тотальным» качеством в управлении, над ориентацией организации на клиента. 9. Универсалы, дженералисты — это, по сути, стратеги бизнеса, которые в целом определяют основные направления работы фирмы, осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта, занимаются предварительной организационной диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т. д. Они должны обсуждать отдельные вопросы с учётом целого и в его контексте, учитывать в любом обсуждении правовые, экономические, политические, психологические и другие аспекты, уметь предвидеть последствия, разбираться во всех уровнях социального управления и регулирования, привлекать для решения узкоспециальных вопросов экспертов и специалистов. Например, программа МВА, в первую очередь, дает общее бизнес-образование по менеджменту и готовит дженералистов, обладающих весьма конкретными специальными знаниями. 10, 11. Специалисты по микро- и макроконсультированию различаются по объекту деятельности, т.е. по размеру организации, в которой осуществляется УК. 12, 13. Соотношение понятий внешнего и внутреннего консультирования показано на схеме 1 ниже. Схема 1 Соотношение понятий внешнего и внутреннего консультирования в организации Рассмотрим преимущества и недостатки работы внутренних и внешних консультантов [6] в таблицах 5 и 6 соответственно. Таблица 5 Преимущества и недостатки найма внутренних консультантов Внутренние консультанты Преимущества Недостатки - хорошо знают свою организацию; - глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики; - быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации; - конфиденциальность; - доступность для многих внутренних подразделений; - возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись; - оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы) - необходимость выплаты постоянной заработной платы; - надо тратить деньги на их обучение; - не подвержены внешней критике; - ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются; - не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях; - в их работе может отсутствовать творческий подход Таблица 6 Преимущества и недостатки найма внешних консультантов Преимущества Недостатки - широкий кругозор и обладание информацией в различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям); - ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций; - возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании; - с помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами; - наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним); - беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации) - отсутствие гарантии качества оказываемых услуг (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов); - недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компании-клиента ограниченное время); - использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей конкретной компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации); - высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации; - несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов; - необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности; - угроза разглашения конфиденциальной информации; - необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации 14, 15, 17, 18. Разница между консультированием проекта и процесса состоит в организации разделения труда между консультантом и клиентом в процессе выполнения конкретных задач. При консультировании проекта консультант ставит диагноз и разрабатывает предложения по совершенствованию управления (составляет проект совершенствования управления, но не принимает участия в процессе внедрения своих предложений). Консультант выступает в роли проектировщика, который отличается своей относительно высокой независимостью от клиента. При консультировании процесса диагностика проводится консультантом совместно с клиентом. При этом консультант обязуется обучать работников клиента использованию методов диагностики и решения проблем, а клиент - вырабатывать при помощи этих методов предложения по совершенствованию управления. Консультантов-проектировщиков целесообразно использовать при составлении управленческих процедур, должностных инструкций, иных проектов. Специалистов по консультирование процесса лучше использовать при разработках больших комплексных проблем, когда возникают серьезные трудности с внедрением. Выбор способа консультирования зависит и от того, на каком уровне управления решается проблема. 16. Экспертные консультанты являются носителями узкоспециального знания и специфических ноу-хау в своей профессиональной области. Консультантами - экспертами, как правило, становятся специалисты, обладающие большим личным профессиональным опытом. 19, 20. Работа консультантов по оперативному и стратегическому управлению строится на специфике целей организации (долгосрочных или краткосрочных). В обязанности консультанта по оперативному управлению входит построение или корректировка в организации высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности управленческих процессов и объектов в организации. Консультант по стратегическому управлению, в свою очередь, должен «проникнуть» за границы управляемого процесса или системы, а также предвидеть причины, результаты и факторы функционирования фирмы, суметь предотвратить негативные события и попадание в ситуации риска. 21. Консультант – организатор осуществляет услуги по созданию новых отделов, баз данных, перераспределения функций среди персонала организации в случае необходимости и другие действия, которые могут быть запланированы в ходе УК. 22. Консультант по развитию помогает организации осуществить планирование и анализ перспектив развития бизнеса, как с точки зрения внутриорганизационной структуры, так и с точки зрения внешних факторов (экономических, политических, законодательных). 1.6. Профессионализм и этика консультантов Профессиональные и этические требования к работе консультантов прописаны в соответствующих документах, таких как кодексы и уставы различных консалтинговых агентств и их объединений. К наиболее крупным российским профессиональным объединениям управленческих консультантов относятся: АКЭУ (Ассоциация консультантов по экономике и управлению), НГПК (Национальная гильдия профессиональных консультантов), НИСКУ (Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению), ЕАККО (Евразийская конфедерация консалтинговых объединений) [7]. Отметим, что формулировки предписаний корпоративной этики могут быть различными, суть же их сводится к следующим постулатам, которые могут быть выражены тезисно [8]: - консультант должен иметь чувство такта и действовать в строго ограниченных рамках; - консультанты в основном только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь; - консультанты отвечают за качество и законченность совета, а клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета. При этом, консультант не должен пытаться использовать идеальное, с его точки зрения, техническое решение, если фактическая ситуация на предприятии клиента или другие аспекты действительности накладывают непре­одолимые ограничения на использование данного решения; - профессиональные консультанты должны осознавать тот факт, что не на всех людей можно воздействовать одинаково, приводя фактическую информа­цию или используя финансовые стимулы; - профессиональный консультант уделяет должное внимание равноправию всех сторон, задействованных в проекте, и гарантирует принятие наиболее правильного с этической точки зрения решения по отношению ко всем участникам; - в общении с клиентом не до­пускаются двусмысленности, стиль общения в целом должен быть прямым и открытым; - консультант должен обладать способностью посмотреть на проблему беспристрастно; - консультант должен быть внимателен к деталям и проявлять основательность в процессе подготовки к вы­полнению задач; - одним из свойств консультанта-профессионала является способность мыслить одновременно на нескольких уровнях: на со­держательном уровне и уровне процессов в ситуациях группового взаимодействия, на уровне стратегии и тактики при планировании, а также на техническом и политическом уровнях при проведении первоначального анализа ситуации; - профессионалы в области кон­салтинга должны обладать достаточной гибкостью мышления и восприятия реальности, которая позволяет им понять, оценить и использовать модели мышления других людей; - в речи целесообраз­но часто использовать стилистический прием метафоры или анало­гии, чтобы помочь собеседникам проследить неявные связи между явлениями и ситуациями; - консультанты-профессионалы обладают способностью анализи­ровать ситуацию в организации или в обществе, определять сущест­вующие общественные модели, прослеживать связи, которые могут быть не очевидными для других людей; - одной из особенностей поведения консультантов должна быть ненавязчивая, но очевидная уверенность в себе, поскольку это свойство повышает авторитет консультанта в среде коллег и клиентов; - в случаях, когда консультант обнаруживает, что он недостаточ­но компетентен в какой-либо области, чтобы решить определенную проблему клиента, он должен вовремя признать свой недостаток опыта и затем либо переадресовать клиента другому консультанту, который более компетентен в данном вопросе, либо приобрести не­обходимые навыки, либо предпринять оба этих шага; - профессио­нальный консультант не должен пытаться ввести клиента в заблуж­дение относительно своих знаний или опыта, что в первую оче­редь связано со стремлением консультанта быть честным и справед­ливым, а также с заботой об окружающих и в разумном степени вы­раженном стремлении к личным достижениям. Таким образом, можно говорить о том, что консультант – это связующее звено между практикой и теорией в сфере управления. Практика показывает, что копирование и адаптация нововведений и стратегий соперников не создают компаниям конкурентных преимуществ. Потребность в новых идеях, знаниях и открытиях - основной мотив, побуждающий компании пользоваться услугами консультантов. Поскольку сфера УК не предполагает наличия заранее разработанных схем действий (в глобальном понимании), то самую важную роль в процессе повышения эффективности работы организации выполняет именно личность консультанта, его профессионализм и опыт. Специфические компетенции, оригинальный опыт и исключительные знания в области управления организацией являются залогом успешного консалтинга. Библиографический список 1. Трофимова О.К. Определение понятия «управленческое консультирование»// http://www.cfin.ru/consulting/mkintro-02.shtml 2. Мисихин В.Р. Управленческое консультирование как фактор повышения эффективности управления современными организациями: Автореферат диссертации кандидата соц.наук. - М., 2003// http://www.dissercat.com/content/upravlencheskoe-konsultirovanie-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-sovremennym 3. Международный консалтинг: Учеб. пособие / Под ред. Ф.Л. Шарова. – М.: МИЭП, 2007. – 31 с. 4. Макарова Ж.А. Управленческое консультирование как профессиональная деятельность // Фундаментальные исследования. – 2013. - № 10. – 1109 с. 5. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 1998. 6. Ганус Ю. Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы// http://www.cfin.ru/consulting/in_vs_out.shtml 7. Шевченко С.Г. Интеграционные процессы на рынке консультационных услуг// http://www.cfin.ru/consulting/integration.shtml 8. Комашко О.А. Социально-экономическая сущность консалтинговых услуг и особенности их реализации// Проблемы современной экономики. – 2007. - № 3 (23)// http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=1589 9. Васильев Г.А., Деева Е.М. Управленческое консультирование: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 10. Ярмиш В. Консалтинг – как много в этом слове…// http://www.cfin.ru/consulting/review.shtml 11. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.