Теоретические основы управления процессами

Лекция 2. Теоретические основы управления процессами Управленческие циклы [2] В первой лекции были рассмотрены функциональный и процессный подходы к управлению организацией. Отметим, что сам по себе процессный подход не является новым. Родоначальник научной организации труда Ф. Тейлор определял управление следующими словами: «планируй-делай-смотри». Перефразируем его формулу следующим образом: «планируй-делай-проверяй» (Plan-Do-Check). Составные части этой формулы есть не что иное, как 3 фазы управленческого цикла, представленного на рисунке 2.1. Американский ученый Уолтер Шухарт в 1924 году предложил процессный подход к управлению качеством, а спустя некоторое время предложил использовать процессный подход и к организации производства. Шухарт впервые описал концепцию четырехфазного управленческого цикла (планируй-делай-проверяй-внедряй, PDCA) в 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Основные научно-практические результаты работ У. Шухарта — «отца менеджмента качества» — реализованы его учеником Эдварсом Демингом (1900-1993), в основном, на предприятиях Японии. Рисунок 2.1 – Циклы Тейлора и Шухарта-Деминга Э. Деминг пропагандировал использование предложенного Шухартом цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA («study» - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование своего цикла. Японский ученый К. Исикава счел целесообразным уточнить содержание действий управленческого цикла. Он разделил его на 6 секторов, более детально отражающих основные фазы управления. Фаза планирования разделена на «определение целей и задач», а также «определение способов достижения этих целей». Фаза исполнения разделена на «обучение и подготовка кадров» и «выполнение работ». Рисунок 2.2 – Цикл Исикавы Цели организации обычно устанавливают, исходя из ее предназначения (миссии) и опираясь на принципы, которые культивирует руководство организации. При этом миссия в совокупности с принципами формирует политику, на основе которой и определяются цели. Политика организации (как и миссия, и принципы) определяется высшим руководством организации. Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление останется голой теорией. Способы достижения целей и решения задач должны быть полезны для организации и не препятствовать ее развитию. Ключ к успеху – решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным. Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников, при этом, как правило, увеличивается норма управляемости (количество непосредственных подчиненных у одного руководителя). Можно организовать выполнение работ, только лишь с помощью распоряжений, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов. «Шесть сигм» – это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, которые оказываются критически важными для потребителя. Идея подхода «шесть сигм» очень проста. Допустим, что вы провели переговоры со своим поставщиком, в ходе которых договорились о том, что допуск на некоторую важную для вас характеристику продукции будет равен некоторой определенной величине, например, ±1 мм. Тогда задача поставщика, если он привержен идеям «шести сигм», очень проста: ему надо всего-навсего «загнать» естественный разброс этого показателя в процессе производства продукции в такие устойчивые границы, чтобы он укладывался в согласованные границы допуска 12 (!) раз, что, как раз, и составляет ±6σ (сигма – это греческая буква, которую в математической статистике часто используют для обозначения квадратичной ошибки, задаваемой нормальным законом распределения случайной величины). Основы концепции были заложены в компании «Моторола». Ее подход строился по классической схеме непрерывного совершенствования на базе постоянного применения цикла Шухарта – Деминга: планируй – делай – проверяй – внедряй. Вот как понимали на «Мотороле» этапы этого цикла. Первый этап – «Планируй» – включал формулировки целей и задач, выявление ключевых параметров для достижения успеха, план совершенствования, выбор проекта и создание команды. Второй этап – «Делай» – включал обучение и тренировку, плюс внедрение. Третий этап – «Проверяй» – предусматривал измерение улучшений, оценку эффективности, анализ и пересмотр проектов. Четвертый этап – «Внедряй» – предполагал корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование. Впоследствии в рамках концепции «шесть сигм» цикл Шухарта – Деминга трансформировался. Руководители Академии «Шесть сигм» Харри и Шредер считают, что эта программа должна состоит из восьми ступеней. Рисунок 2.3 – Цикл Харри и Шредера (шесть сигм) Концепция Business Process Management [1] BPM (англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) – концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем. Циклы управления процессами, рассмотренные ранее, отражают методику управления бизнес-процессами организации, а подход BPM определяет его технологию. Для реализации концепции BPM используется технологическое программное обеспечение, которое получило название BPMS/BPMT (англ. Business Process Management System/Tool, система (инструмент) управления бизнес-процессами). Среди нотаций моделирования бизнес-процессов в различных решениях используются языки BPMN, EPC, IDEF0 и другие. Подход BPM предполагает: 1) Определение стратегии управления бизнес-процессами (миссия, цели, стратегии), например, на основе использования методологии сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) 2) Используемая методология моделирования бизнес-процессов должна иметь возможность учета стратегий управления бизнес-процессами. 3) Методология анализа бизнес-процессов должна поддерживать различные виды анализа бизнес-процессов: логический анализ, анализ характеристик процесса, результатов моделирования, рисков, ресурсного окружения процессов и другие виды анализа, необходимые для совершенствования процессов. 4) Методология оптимизации бизнес-процессов должна поддерживать, как революционный (reengineering), так и эволюционный (непрерывное улучшение) пути. 5) Инструментальные средства верхнего уровня должны обеспечивать моделирование стратегий управления бизнес-процессами, описание, анализ, оптимизацию и документирование бизнес-процессов (ARIS). 6) Инструментальные средства среднего уровня предназначены для поддержки информационной инфраструктуры на основании моделей бизнес-процессов (ARIS BPM Portal) 7) Инструментальные средства нижнего уровня предназначены для автоматизации бизнес-процессов (автоматизированная система класса workflow). Условно подход BPM часто представляют в виде «Здания BPM», которое представлено на рисунке 2.4 Рисунок 2.4 – Здание Business Process Management Наилучшим образом суть технологии BPM можно охарактеризовать с помощью жизненного цикла управления процессами, состоящего из следующих этапов: 1. Проектирование процессов: • моделирование • назначение владельца процесса • постановка требований к процессам (ключевых показателей эффективности) оптимизация • регламентация 2. Реализация (внедрение) процессов: • внедрение процедур и обучение персонала • постановка требований и выбор инструментальных средств • разработка и внедрение инструментальных средств • автоматизация процессов при помощи workflow • внедрение систем менеджмента качества и прочих подсистем управления управление изменениями 3. Контроллинг процессов: • получение оперативной информации о выполнении процессов • административная логистика заданий, управление загрузкой исполнителей набор статистики по процессам • анализ показателей эффективности выполнения процессов При этом реализация указанных выше этапов должна осуществляться в соответствии процессом стратегического планирования развития компании, который включает в себя: • определение миссия и стратегий развития • выработку стратегических целей и построение стратегических карт (технология Balanced Scorecard) • формирование перечня ключевых показателей результативности (KPI), определяющих параметры эффективного функционирования компании в целом и отдельных ее процессов (технология Balanced Scorecard). После последовательного прохождения всех трех этапов жизненного цикла BPM накапливается достаточное количество информации для того, чтобы замкнуть кольцо жизненного цикла и вернуться к первому этапу, но уже с целью осознанной оптимизации процесса. Список источников 1 BPM (business process management). IT Definitions and Glossary. Gartner (13 May 2011). 2 Громов А.И., Чеботарев В.Г., Горчаков Я.В., Бойко О.И. Учебно-методический комплекс «Анализ и моделирование бизнес-процессов». Учебное пособие – М.: НИУ ВШЭ, 2007 – 157 с.