Теоретические основы менеджмента. Механизм управления. Поведение людей в организации и теория мотивации

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Курс лекций УДК 65.0 ББК 6 5 - 2 9 0 - 2 К63 К о м а р о в а Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Кома­ рова. - М.: Д о б р о е слово, 2 0 0 5 . - 64 с. ISBN 5 - 8 9 7 9 6 - 1 3 9 - 5 8 учебном пособии рассмотрены вопросы теории менеджмента, базовая терминология и методы и модели эффективного менеджмента. Представлена методология анали­ за внешней и внутренней среды предприятия, формирования механизма эффективного управления, рассмотрены социально-психологические аспекты менеджмента, проведе­ но сравнение наиболее эффективных американской и японской моделей менеджмента. Предназначено для студентов и преподавателей высших учебных заведений экономи­ ческих специальностей, а также для подготовки к вступительным экзаменам в магистратуру и аспирантуру. © Н.В. К о м а р о в а © Д о б р о е слово, 2005 Серия «Современное б и з н е с - о б р а з о в а н и е » МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ (Государственный технический университет) Н.В. КОМАРОВА Теоретические основы менеджмента Конспект лекций МОСКВА «ДОБРОЕ СЛОВО» 2005 СОДЕРЖАНИЕ Введение 4 Тема I, Введение в менеджмент 4 1.1. Базовые понятия менеджмента 1.2. Уровни управления организацией 1.3. Виды менеджмента А 5 6 Тема 2. Эволюция менеджмента 8 2.1. Школы и системы управления 2.2. Концепции менеджмента 8 12 Тема 3. Механизм управления 14 3.1. Принципы управления 3.2 Цели управления 3.3. Методы и стили управления .15 17 19 Тема 4. Внутренняя среда организации 25 4.1. Анализ срезов внутренней среды 4.2 Анализ внутренних ситуационных переменных 4.3. Цели и стратегический потенциал организации 4.4. Оргструктура и функциональный потенциал организации 4.5. Технология 4.6. Организационная культура 25 27 27 30 32 35 Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации 37 5.1. Содержательные теории мотивации 5.2. Процессуальные теории мотивации 5.3. Разработка системы мотивации 38 40 42 Тема 6. Внешняя среда организации 46 6.1. Ф а к т о р ы среды прямого воздействия 6.2. Ф а к т о р ы среды косвенного воздействия 6.3. О б щ и е характеристики факторов внешней среды 47 50 54 Тема 7. Сравнительный менеджмент 56 7.1, Сравнение американской и японской моделей менеджмента 7.2. Японская система принятия решений Предметный указатель Литература 56 59 61 63 3 Введение Тема 1. Введение в менеджмент 1.1. Б а з о в ы е п о н я т и я м е н е д ж м е н т а С развитием рыночной экономики в нашей стране термины «менед­ жмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь, в наш сло­ варный обиход. В узком смысле менеджмент — это искусство добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. В более широком значении менеджмент — это, с одной стороны, деятельность, направленная на планирование, организацию и эффектив­ ное использование материальных, трудовых, финансовых и информацион­ ных ресурсов; а с другой стороны — совокупность принципов, методов и форм управления, используемых с целью повышения эффективности работы организации и увеличения прибыли. Иногда в отечественной литературе предлагается заменить ино­ странное слово — менеджмент русским словом — управление. П р а в о м е р н о ли это делать? Полностью ли идентичны эти понятия? Термин « управление» имеет более широкий смысл по сравнению с терминомменеджментом. Управление — это воздействие управляющей системы (субъекта, управления) на управляемую систему (объект управ­ ления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. Кроме того, у американцев менеджмент это управление конкретными людьми в конкретной организации. Когда они говорят об обезличен­ ном управлении, то обычно используют понятие администрирование. Кроме того, менеджер — это не просто экономист или инженер, занима­ ющийся управлением, а профессиональный управляющий. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент граничит с понятием бизнеса. Бизнес — это деятельность, направлен­ ная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. Бизнесмен —- это владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего прибыль. Это может быть единоличный хозяин, в подчинении которого никто не находится, или человек, не являющий­ ся членом организации, в которую он вложил деньги. Менеджер всегда занимает постоянную должность в организации, в его подчинении на­ ходятся люди. Предпринимательство является частным случаем бизнеса. Это по­ нятие было введено в середине 18-го века французским экономистом Ришаром Кантелоном. Предприниматель — это человек, берущий на себя ответствен­ ность за риск в бизнесе, рискующий своим капиталом, вкладывая деньги в новое дело, в продвижение нового товара или услуги на рынок. Все предприниматели, участвуя в формировании целей при создании ор­ ганизации, выполняют функцию менеджеров. О д н а к о не всегда эффек4 тивный предприниматель является и успешным менеджером. По данным зарубежной печати много новых предприятий разоряется не потому, что в основе их лежала неправильная идея, а из-за плохого управления. Поэтому часто предприниматель приглашает результативного менеджера. Разница между предпринимателем и менеджером будет очень велика, если менеджер тяготеет к так называемому приростному или бюрократическому поведению, и уменьшается, если он исповедует предпринимательский стиль поведения. Термин «приростное», или «предпринимательское поведение» требует пояснений. Под приростным поведением понимается о б р а з действий, направленный на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри о р г а н и з а ц и и , так и в ее отношении с окружением. Примеры такого приростного поведения демонстрируют руководители некоторых предприятий. Несмотря на то, что ситуация изменилась, в части финансирования и сбыта продукции, они продолжают руководить по-старому, боясь вносить изменения в стили и методы своего управления, Предпринимательское поведение, наоборот, является о б р а з о м действий, предполагающим не только гибкое реагирование на изменения ситуации как внутри, так и вовне организации, но также означает предвидение будущих возможностей и опасностей, поиск максимального количества альтернативных путей определяемых ситуацией и выбор лучшей из альтернатив. Менеджер — профессиональный управляющий, специалист по управлению, реализующий одну или систему функций управления конкретной организации. Организация — целенаправленная система, которая является частью одной или более целенаправленных систем, и части которой- люди имеют собственные цели. 1.2. У р о в н и у п р а в л е н и я о р г а н и з а ц и е й • высший или институционный уровень управления; • средний или управленческий уровень управления; • низовой или операционный уровень управления На высшем уровне формируются цели и политика предприятия, принимаются решения по стратегическим в о п р о с а м , таким, как освоение новых рынков, взаимоотношения с конкурентами, адаптация о р г а н и з а ции к различного рода переменам во внешней среде. Работа высших руководителей оценивается как эффективная только при стабильном положении фирмы, высоких прибылях, расширении рынка сбыта, развитии самой фирмы. В последнее время критерии оценки сместились от высокой прибыльности к высоким темпам развития фирмы. Организация во многом зависит от руководителей высшего звена. Если высшее руководство фирмы КСА решает перевести фирму на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с IВМ, то руководители среднего и низового звена мало, что могут сде5 лать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильный руководитель высшего звена накладывает отпечаток своей личности на весь облик компании. Тому есть много примеров: так, Рей Крюк купил компанию Макдональд накануне ее распада, ввел индустриальную основу приго­ товления гамбургеров, что произвело настоящую революцию в бизнесе быстрого обслуживания в сфере общественного питания и привело к расцвету компании. Руководители среднего звена — управленческий уровень — з основ­ ном заняты управлением и координацией внутри организации. В основ­ ном они являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Типичные названия должностей на данном уровне — заведую­ щий отделом, начальник б ю р о , начальник участка, директор филиала и т.д. Руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и тех­ нологического характера на производстве. Так, внедрение персональ­ ных компьютеров, ликвидировало некоторые их функции и изменило другие, дав возможность руководителям высшего звена получать ин­ формацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из перво­ источника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне ру­ ководителя с р е д н е ю звена. Руководители низового звена — технический уровень, находящий­ ся непосредственно над рабочим или другими работниками неуправ­ ленческого звена. Большая часть руководителей — это руководители низового уровня. О н и организуют и контролируют работу на вверен­ ном им участке. Исследования показывают, что работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. О н а характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Более половины рабочего времени проводят в общении, большую часть времени с под­ чиненными. Типичными названиями должности на данном уровне явля­ ются: мастер, мастер смены, руководитель группы, бригадир, ведущие конструкторы по темам. 1.3. В и д ы м е н е д ж м е н т а Виды менеджмента — специальные области управленческой дея­ тельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. По признаку объекта различают общий и функциональный менед­ жмент. О б щ и й , или генеральный менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяй­ ственных звеньев (профит-центров): Ф у н к ц и о н а л ь н ы й или специальный менеджмент: заключается в управлении определенными сферами деятельности организации или ее звеньев, например управление инновационной деятельностью, персо­ налом, маркетингом, финансами и т.п. Например: инновационный ме- 6 неджмент, производственный менеджмент, менеджмент качества, фи­ нансовый менеджмент, экологический менеджмент и т.д. В любой организации общий и функциональный менеджмент (гене­ рал исты и специалисты) существуют в органическом единстве, составляя целостную систему менеджмента. Их соотношение и сочетание опреде­ ляют превалирующий тип формальной структуры организации. По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент. Нормативный менеджмент предусматривает р а з р а б о т к у и реа­ лизацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции о р г а н и з а ц и и в конкурентной Нише рынка и фор­ мирование общих стратегических намерений. Стратегический менеджмент предполагает выработку н а б о р а стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их ре­ ализацией. Оперативный менеджмент предусматривает р а з р а б о т к у такти­ ческих и оперативных мер, направленных на практическую реализа­ цию принятых стратегий развития о р г а н и з а ц и и . Сравнительные х а р а к т е р и с т и к и стратегического и оперативного менеджмента Таблица 1.1 Сравнительные х а р а к т е р и с т и к и стратегического и о п е р а т и в н о г о менеджмента. Признаки 1.Уровень иерархии Виды менеджмента Стратегический Оперативный Преимущественно высший уровень Все уровни менеджмента с особым акцептом на средний 2. Неопределенность Высокая степень Низкая степень 3. Вид проблем Не структурированные структурированные 4. Горизонт времени Акцент на долгосрочный, частично кратко- и среднесрочный Акцент на краткосрочный 5. Потребности в информации Преимущественно внешняя В основном внутренняя 8. Степень детализации Укрупненная п р о р а б о т к а Детальная п р о р а б о т к а 7 Тема 2. Эволюция менеджмента 2 . 1 . Ш к о л ы и системы у п р а в л е н и я Как самостоятельная научная дисциплина менеджмент стал разви­ ваться, начиная с последней четверти 19-го века. Одной из первых была школа научного управления. Создатели этой школы полагали, что, ис­ пользуя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенство­ вать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. О н а занималась вопросами целенаправленного отбо­ ра работников, их обучения и материального стимулирования. После­ дователи Тейлора Ф р е н к и Лилиан Гилберты изучали, какие движения выполняются при определённых операциях, анализировали их с целью устранить лишние и непродуктивные. Вклад школы научного управления в теорию менеджмента: 1. Использование научного анализа для определения лучших спо собов выполнения задач. 2. О т б о р работников, наиболее подходящих для выполнения за­ дач и обеспечение их обучения. 3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффек­ тивного выполнения задач. 4. Систематическое использование материального стимулирова­ ния для повышения производительности труда. 5. Отделение планирования от самой работы. Следующая научная школа возникла в ответ на рост крупных орга­ низаций. Примером является организация Ф о р д а , выполнявшая всю ра­ боту по производству автомобилей, начиная с выплавки металла и кон­ чая сборкой автомобилей. Или корпорация швейных машин «Зингер», не только самостоятельно производившая все детали швейных машин, но и имевшая делянки леса для заготовки древесины, необходимой при из­ готовлении корпуса машин. Выработкой механизма управления такими гигантами занималась классическая (административная) школа. Предста­ вители школы: француз Анри Файоль, англичанин Линдалл Урвик, амери­ канец Джеймс Д. Мунти и др. В России она активно развивалась в 20-30-е годы 20-го столятия — Гинзбург А.М., Витке Н.А., Бердянский И.М.). Вклад классической школы в теорию менеджмента: 1. Развитие принципов и функций управления. 2. Создание механизма управления организацией. 3. Систематизирован подход к управлению всей организацией. В то время, названное эпохой массового производства, рынок еще не был насыщен, все, что производилось, имело спрос. Хорошо охарак­ теризовал ее Г. Ф о р д — «Какого бы цвета автомобиль не требовался моему потенциальному покупателю, он всегда купит мой Ф о р д черного цвета». Таким о б р а з о м , организация рассматривалась как закрытая си­ стема, ее цели и задачи считались заданными и достаточно стабильными в течение длительного времени. Полагалось, что, для достижения успеха 8 в управлении нет необходимости в глубоком изучении конкретных об­ ластей хозяйства, так как общие принципы менеджмента якобы з равной мере применимы в любой отрасли. Существовало убеждение, что успех хозяйственной деятельности определяется прежде всего внутренней ра­ циональной организацией, снижением издержек, выявлением внутрен­ них производственных резервов. Такая система управления называлась управлением на основе контроля. При таком управлении реакция ор­ ганизации на изменения появляется после свершения события. «После того как украли лошадь, закрыли дверь конюшни». Система управления на основе контроля — тип управления, харак­ теризующийся четкостью и жёсткостью функций, правил, команд и кон­ тролем за ходом процесса, при котором реакция организации на изме­ нения появляется после свершения события. Постепенно рынок насыщался, эпоха массового производства сме­ нилась эпохой массового сбыта. Организация стала в большей степени зависеть от внешней среды, т.е. от спроса на ее товар. В обиход управле­ ния предприятием стал входить термин маркетинг, т.е. такая организация управления, когда на процесс принятия решений влияют не возможности производства, а требования рынка. Методы и формы менеджмента на этих фазах становятся все более связанными с проблематикой продвижения товара на рынок. Усиливается стратегическая ориентация менеджмента. Перед фирмой встает задача не только предвидеть новые рынки для своих уже существующих товаров, но и создавать новые или принципиально но­ вые товары, проектируемые на основе прогноза будущих потребностей покупателей. В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто раньше других отреагирует на изменение потребностей рынка. Внешняя среда начала вносить свои коррективы, а деятельность предприятия, но будущее еще можно было предсказать, используя про­ шлые закономерности в спросе и сбыте товара. Использовалась систе­ ма управления на основе экстраполяции, т.е. тип управления, основан­ ный на а п р о к с и м а ц и о н н о м х а р а к т е р е принятия решений и предполо­ жений о том, что будущее может быть предсказано путём анализа сло­ жившейся в прошлом тенденции развития предприятия. Долгосрочное планирование, как функция такого типа управления, определяет план на будущее, используя прошлый опыт, т.е. прошлые закономерности, по­ казатели и структурные х а р а к т е р и с т и к и организации переносятся на будущее. В это время появилась неоклассическая школа или школа челове­ ческих отношений. М. Фоллетт (Англия), и Э. Мейо(США) выступали про­ тив концепции «экономического человека» Тейлора считая, что кроме материальных потребностей, существенное значение имеют ещё, по­ требности в общении, нормальных отношении с начальником, участии в управлении. Продолжала эти идеи поведенческая школа. Представители Маслоу, Мак-Клеланд, Мак-Грегор, Герцберг сосредоточили внимание на повышении эффективности использования человеческих ресурсов организации, применяли науку о человеческом поведении к управлению 9 и формированию организации таким о б р а з о м , чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. Дуглас М а к Грегор, известный ученый в области лидерства, выделил два основных подхода к воздействию на поведение людей и назвал их « теория X» и « теория У». Теория X — это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, Согласно этой теории, люди из­ начально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контроли­ ровать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности. Теория У основана на демократическом стиле: делегирование пол­ номочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотноше­ ний, коллегиальное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий! Демократический руководитель считает, что работа для человека — естественное состояние и потребность, внеш­ ний контроль — не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации; человек может осуществлять самокон­ троль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самоо­ бразованию и изобретательности, — это основа типа управления У. Личности, психологический тип поведения которой определен как Х, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу У требует более демократического управленческого воздействия. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматри­ вается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. В 1981 г. О у ч и предложил еще один подход — теорию 2, которая использует особенности японского стиля управления. Подход к управ­ лению по теории 2 предполагает, что партисипативность является осно­ вой роста производительности. Для Нее характерна философия «дове­ рие, такт и близость». Теория 2 рассматривает не только' структуру ор­ ганизаций, но и философские подходы, стиль управления, В этом смысле теория 2 — более зрелый и развитый вариант теорий У; Следующий этап в развитии управления связан с 60-70-ми годами, когда во внешней среде начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускоряился — постиндустриальная эпоха. Теперь управлять текущей деятельностью и планировать будущую необходимо было, основываясь на том, что в будущем будет пользоваться спросом, какие появятся конкуренты, какой шаг сделает технология. Появилась необ­ ходимость изменить принципы, лежащие в основе долгосрочного пла­ нирования, идти от будущего к настоящему. Таким о б р а з о м , растущая непредсказуемость внешней среды способствовала трансформации долгосрочного планирования в стратегическое. Стратегическое планирование ( система управление на основе предвидения изменений) — тип управления, основанный на принятии решений, учитывающих возможности, открывающиеся перед организа10 цией в будущем, и направленный на выработку соответствующих стра­ тегий развития организации, как ответной реакции на эти изменения. Теперь от внешнего руководства требовалось искусство владения ситуационным подходом в планировании, т. е. принятием решений, ис­ ходя из конкретной ситуации как внутри, так и вне организации. Ранее мы определили этот стиль как предпринимательский стиль поведения.. Среднее и низовое руководство должно было претворять эти стра­ тегии в жизнь, т. е. для них было достаточно приростного поведения. По­ явившаяся в это время школа количественного управления, связана с развитием и применением в управлении кибернетики, математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техни­ ки. Ключевой характеристикой школы является замена словесных рас­ суждений и описательного анализа моделями, символами, количествен­ ными значениями, что позволило существенно повысить эффективность управленческих решений. Вклад внесли: Немчинов, Новожилов, Канто­ рович, Ф е д о р е н к о , Шаталин. В 90-е годы как за рубежом, так и у нас в стране внешняя среда для некоторых отраслей промышленности стала меняться очень быстро, многие важные задачи возникали так стремительно, что их невозможно было предугадать и планировать. Поэтому среднее и низшее руковод­ ство, приводя в жизнь стратегии, должны были видоизменять их, исходя из существующей ситуации, т. е. тоже должны были овладевать предпри­ нимательским стилем или использовать ситуационный подход в управле­ нии. Такое управление получило название стратегического управления. Стратегическое управление (система управление в условиях не­ ожиданностей) — комплексное управление организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосроч­ ных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпри­ нимательской деятельности. Три наиболее интересные тенденции управленческой мысли в на­ стоящее время: 1. Возврат к прошлому, осознание значения материальной и тех­ нологической базы современного производства, производительности труда. 2. Усиление внимания к демократизации управления- участию ря­ довых работников в управлении и распределении прибылей, в собствен­ ности. 3. Усиление международного характера управления, постинду­ стриальные страны переходят к открытой экономике, резкое повышение роли международной конкуренции, международной кооперации, раз­ витие транснациональных корпораций. 11 2.2. Концепции менеджмента Параллельно со школами можно выделить 3 основополагающих концептуальных подхода: процессуальный, системный, ситуационный Процессуальный подход рассматривает управление как процесс взаимосвязанных функций, связанных последовательно и параллельно. планирование организация мотивация контроль Принятие управленческих решений Коммуникация Рис. 2.1. Процессуальный подход Коммуникация — обмен информацией как внутри, так и во вне орга­ низации, на основе которого руководитель получает данные для приня­ тия необходимых управленческих решений и доводит принятые решения до сведенья сотрудников организации, рассчитывая на их понимание. Управленческое решение — акт целенаправленного воздействия системы управления организации на её структурные подразделения, основанный на анализе производственной ситуации, определении це­ лей действия и содержащий программы достижения целей. Системный подход формирует основные принципы и законы, по ко­ торым протекают процессы в организации. Берталанфи в 1968 г. разра­ ботал общую теорию системы. Богданов в р а з р а б о т а н н о й им всеобщей организационной науке сформулировал общие принципы и законы, по которым протекают процессы в организации. Центральное место в си­ стемном подходе занимает понятие системы. Система — это совокуп­ ность из двух и более элементов, удовлетворяющая трём условиям: 1. Поведение каждого элемента влияет на поведение целого. 2. Поведение элементов и их воздействие на целое взаимозависимы. 3. Система является подсистемой одной или более подсистем и за­ висит от их функционирования. Системный подход — это методология комплексного анализа, ис­ ходящая из принципа взаимосвязи и взаимообусловленности явлений, и предполагающая рассмотрение изучаемой проблемы или объекта не только как самостоятельной системы, но и как части некоторой большой системы. Системный подход требует анализа максимально возможного числа связей для последующего их ранжирования по степени важности, выбора существенных факторов и их оценки. Системный подход можно интерпретировать как сочетание комплекс­ ного анализа, системного моделирования и системного управления. Процесс управления предприятием может быть представлен в виде следующих моделей: 12 Кибернетическая модель (рис. 2.2) позволяет разделить описание процесса управления на объект и субъект управления. Представляет управление, в качестве кибернетической самообучающейся системы, производящей сравнение того, что получилось на выходе с тем, что было запланировано на входе и корректирующей обьектуправления и управ­ ляющие воздействия в соответствии с изменениями внешней среды. Рис. 2.2. Кибернетическая модель процесса управления Каноническая модель (рис. 2.3) ориентирована на внешнюю среду. С помощью этой модели исследуются связи процессов, происходящих в ор­ ганизации с внешней средой через входы и выходы объекта управления. Рис. 2.3. Каноническая модель процесса управления Иерархическая модель может определять организационную струк­ туру управления (рис. 2.4) или декомпозицию цели организации в цели её структурных подразделений. Функциональный руководитель Руководитель отдела Рис. 2.4. Иерархическая модель процесса управления 13 Сетевая модель (рис. 2.5) позволяет представить события процесса производства и связи между ними. Элементами сети являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские, производ­ ственные, финансовые, сбытовые, транспортные, управленческие и др.), изображаемые в виде стрелок. Их конечные результаты (события) изо­ бражены в виде узлов сети, пронумерованные от начального события до конечного. Сетевая модель позволяет оптимизировать стоимостные, временные и технические х а р а к т е р и с т и к и процесса. Рис. 2.5. Сетевая модель процесса управления Ситуационный подход — пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Центральный момент — ситуация — конкретный н а б о р обстоя­ тельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуация характеризуется ситуационными переменными. Методология ситуационного подхода может быть сведена к четы­ рём шагам: 1. Руководитель должен быть знаком со средствами проф. управ­ ления, школами, подходами. 2. Должен понимать достоинства и недостатки каждого метода. 3. Должен правильно оценивать ситуацию, выделять ситуационные переменные. 4. Должен увязать конкретные приёмы с конкретными ситуациями. Тема 3. Механизм управления Механизмуправления организацией (рис. 2,1) состоит из принципов управления, т.е. н а б о р а правил, по которым осуществляется управле­ ние; целей управления, т.е. направлений деятельности; методов управ­ ления, или способов достижения целей, и функций управления, опреде­ ляющих виды управленческой деятельности. 14 Рис. 3.1. Механизм управления Рассмотрим каждую из составляющих механизма управления от­ дельно. 3.1. Принципы управлений К о б щ и м принципам управления относятся: 1. Принцип эффективности, о п р е д е л я ю щ и й получение прибы­ ли в качестве основной внутренней цели организации. 2. Принцип социальной ответственности — свидетельствует, что получение прибыли является внутренним делом организации, суще­ ствует цель более высокого порядка — выживание организации в дол­ госрочном периоде. Долговременное выживание зависит не только от прибыльности; она включает возможности удовлетворения насущных потребностей общества, справедливое отношение к работникам, без­ опасность, качество продукции и услуг, культуру и этику. 3. Принцип ориентации на потребителя или маркетинг — показыва­ ет, что производить нужно только то, что можно продать, а не наоборот. 4. Принцип системности — включает в совокупность все звенья управления как единого целого с учетом его структуры, взаимоотноше­ ний, взаимодействий составных частей, выявления роли и места каждого в процессе управления. К частным принципам управления относятся: 1. Принцип сочетания единоначалия и коллективности. 2. Принцип необходимого р а з н о о б р а з и я управляющей системы, т.е. управляющая система (субъект управления) должна быть не менее сложной, р а з н о о б р а з н о й , чем объект управления. 15 3. Принцип иерархичности, т.е., если центр не в состоянии пере­ работать всю информацию, поступающую с объекта управления, то создаются промежуточные центры. 4. Принцип внешнего дополнения управляющей системы, когда неполнота знаний о поведении субъекта управления компенсируется использованием вероятностных моделей, оценкой экспертов и т.д. 5. Принцип регламентации и инициативы ~ сочетание чётко уста­ новленного порядка, стереотипных решений и использования интеллек­ туального потенциала персонала для поиска нестандартных творческих решений. 6. Принцип стабильности и гибкости — сочетание преимуществ устойчивых, хорошо отлаженных, повторяющихся процессов управления с возможностью их гибкой перестройки для адаптации к изменяющимся условиям функционирования объекта управления. Эффективной формой реализации этого принципа является создание временных коллективов для решения задач по комплексным целевым программам в сочетании с по­ стоянными структурными подразделениями системы управления. 7. Принцип рациональности — минимизация уровней и звеньев управления, что обеспечивает упрощение структуры, сокращает объем требуемой документации, делает более эффективным взаимодействие структурных подразделений, то есть обеспечивает переход к иерархи­ ческим плоским структурам, состоящим из организационно и экономи­ чески обособленных звеньев на одном уровне. 8. Принципы специализации и универсализации обеспечивают сочетание преимуществ этих направлений в целях оптимизации границ деятельности каждого звена управления. 9. Принцип автоматизации процесса управления способствует достижению органической связи между организацией и техникой управ­ ления на основе комплексного централизованного обеспечения всех подразделений предприятия необходимой информацией и средствами ее использования на местах для принятия решения. Этот принцип обе­ спечивает реальное сокращение численности работников и упрощение системы управления. Кроме указанных, большое значение имеют принципы централиза­ ции и децентрализации управления; интеграции целевого, отраслевого и регионального управления; сочетания прав и ответственности; един­ ства распоряжения. Организация может разработать свои принципы управления, кото­ рыми будет руководствоваться в работе. Такие принципы являются осно­ вой деятельности фирмы и редко корректируются. Рассмотрим их на примере фирмы «IВМ». Вот что записано в па­ мятке руководителю по этому вопросу: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принци­ пами при принятии решения и проведении любых мероприятий». 16 Вот содержание основных принципов, которыми руководствуется компания на протяжении всей своей деятельности: 1. Уважение к человеку, его правам и достоинству является осно­ вополагающим принципом в деятельности компании. Руководствуясь этим принципом, «IВМ»: — помогает своим сотрудникам развивать творческие способности и использовать их наиболее эффективным о б р а з о м ; — оплачивать труд сотрудников и обеспечивать их служебное про­ движение в зависимости от их вклада в общее дело; — обеспечивать установление двухсторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое решение. 2. Предоставление потребителю услуг, отвечающих самым высо­ ким требованиям, т.е. знать потребности своих клиентов и прогнозиро­ вать их на перспективу, оказывать потребителю содействие в расчёте на наиболее эффективную эксплуатацию продукции. 3. Обеспечение высокого качества продукции на базе самых со­ вершенных проектов при наиболее низких затратах. 4. Обеспечение руководителями эффективности своей организа­ торской деятельности — принцип, на базе которого формируется штат менеджеров. При этом от руководителя требуется: — обеспечить управление, стимулирующее сотрудников на выполне­ ние стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; — часто встречаться со своими сотрудниками; — иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и про­ водимую политику; чётко представлять себе потребность фирмы, отде­ ла, участка и работника; — планировать свою работу на перспективу, с готовностью вос­ принимать новые идеи. 5. Выполнение обязательств перед своими акционерами. Прин­ цип, требующий от персонала бережного отношения к собственности, которую им доверили; использование всех возможностей, обеспечива­ ющих непрерывное увеличение прибыли, 6. Обеспечение честных взаимоотношений с поставщиками про­ дукции и услуг. 3.2 Ц е л и управления Управление организацией будет эффективно только тогда, когда оно ориентировано на обоснованную цель. Цель управления — это необходимый результат деятельности, осо­ знаваемый руководителями, исполнителями и имеющий качественное и количественное определение на основе перспективных и текущих по­ требностей. Переход к рыночной экономике и реконструкция хозяйственного механизма организации приводят к уточнению и изменению системы 17 целей управления, таких, как переход к экономическим методам руко­ водства, расширение экономической самостоятельности предприятия, пересмотр форм организации деятельности предприятия, обеспечение коренного повышения эффективности производства, в частности: сниже­ ние издержек производства, повышение качества продукции, расшире­ ние потребительских свойств продукции на основе совершенствования техники и технологии производства, а также повышение качества труда. Цели управления должны быть конкретными, обозримыми и реальными, отражать сущность ожидаемого эффекта, учитывать принцип оптималь­ ности и обеспечивать комплексность решения вопросов. Необходимо выполнять следующие правила формирования целей: — совокупность поставленных задач должна быть необходимой и до­ статочной для обеспечения полного достижения цели;. — задачи должны быть качественно и количественно определены; — структура любой цели может быть описана в нескольких альтер­ нативных вариантах; — каждая цель должна быть отнесена к организационно о б о с н о ­ ванному подразделению, группе или должностному лицу, принимающе­ му решение (точная адресация цели); — должен быть определён временной период действия целей; — цели должны быть достижимыми и мотивировать действия испол­ нителей в правильном направлении; — цели должны быть гибкими, т.е. иметь возможность их корректи­ ровки при изменении внешней и внутренней среды организации; — цели должны быть совместимыми. Если мы ставим целью проникно­ вение на новый рынок с новыми товарами, то мы вряд ли сможем в первое время получать большие прибыли; — цели должны быть приемлемыми, т.е. они должны приниматься всеми участниками процесса производства и реализации продукции и не противоречить желаниям и потребностям общества. Американские промышленные компании обычно сосредотачивают свою деятельность на следующих целях: 1. рост; 2. рентабельность; 3. устойчивость к экономическим циклам; 4. гибкость; 5. неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде; 6. платёжеспособность; 7. превышение средств фирмы над её обязательствами; 8. конкурентноспособность; 9. устойчивость к слиянию с другой фирмой; 10. склонность к нововведениям; 11. доля рынка; 12. внутренний климат; 18 13. чуткость к внешним социальным явлениям; 14. удовлетворенность работой; 15. учёт интересов различных работников. Устанавливая для себя приоритеты, компании, как правило, с о к р а ­ щают данный перечень целей до четырёх, пяти. В качестве иллюстрации можно привести следующие примеры: — увеличить прибыль компании на 10% в течение текущего года. — выйти на рынок стран Западной Европы и захватить 5% этого рынка с 2006 г. по 2009 г, — цвеличить показатели удовлетворения нужд потребителей с 92 до 9 8 % к 2 0 0 6 г, — на 30 % сократить время выхода на рынок нового изделия к 2008 г. Количество и разнообразие целей организации настолько велико, что без комплексного системного подхода определение их состава и взаимосвя­ зей не может обойтись ни одно предприятие. На практике используется построение целевой модели в виде древовидной схемы — дерево целей и задач (ДЦЗ), которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, получившихся в результате декомпозиции главной цели. Для формирования Д Ц З проводится декомпозиция цели для каж­ дого объекта управления, а затем все частные деревья сводятся (сши­ ваются) в единое Д Ц З . Для объединения всех целей обычно используют матричную развертку задач. Составление целей по уровням иерархии (цели организации — цели руководителя — цели подчиненных) позволит определить, нетли на пред­ приятии несоответствий целей условиям их реализации. Сформированная система целей позволит: • выделить организационно обособленные блоки (службы) системы управления, ориентированные на обеспечение определенных целей; • рационально распределить полномочия и ответственность за достижение целей между уровнями и звеньями аппарата управления; • определить последовательность и х а р а к т е р работ по достиже­ нию конечных целей, определить их связи и координацию; • сформировать систему оценки и стимулирования труда испол­ нителей в подразделениях при достижении поставленных задач. 3 . 3 . М е т о д ы и стили у п р а в л е н и я Методы управления — это способы воздействия субъекта управле­ ния на объект управления или средство мотивации деятельности испол­ нителя. Виды методов: экономические, организационно-административные и социально-психологические. Для экономических методов исходным является наличие рынка, уме­ ние управлять в условиях рынка, когда механизм отраслевого улравле19 ния заменяется рыночным механизмом. Действие рыночного механизма в открытой системе определяет использование маркетинга в механизме управления. Экономические методы широко используют экономико-ма­ тематические модели (ЭММ). Их различают по размерности, сложности, характеру используемого математического аппарата и т.д. Примером Э М М , применяемых в экономических методах управления, могут быть модели для выбора экономически оптимальных решений. О н и включают целевую функцию и ограничения. Целевая функция — инструмент, с помощью которого то или иное состояние идентифицируется как оптимальное; ограничение — условия, при которых осуществляется выбор решений. Оптимизационная задача в общем виде может быть сформулиро­ вана следующим о б р а з о м : найти такие значения вектора, чтобы для не­ которого критерия К(Х,У| выполнилось равенство: при условии, что ф. -- критерий решений зада­ чи, который позволяет оценить степень достижения поставленной цели; X — вектор неуправляемых параметров, влияние которых следует учи­ тывать при решении задачи, Х=(х 1 х 2 ,...,х п ); У — вектор управляемых опти­ мизируемых параметров, У=(у1,у2/...,у ); f — функция, отражающая связь; о р ! — оператор оптимизации; У(доп) — область допустимых вариантов решения задачи; — система условий, обеспечивающая об­ ласть допустимых вариантов решения задачи; Ь. — известные постоян­ ные. В зависимости от х а р а к т е р а и вида функций применяют различные методы отыскания оптимального решения. Если функции линейны, —при­ меняют методы линейного программирования; если они нелинейны, дифференцируемы и условия ограничений имеют знак > или <, то при­ меняют методы нелинейного программирования. Организационно-административные методы включают: методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распредели­ тельного воздействия, в том числе подбор, расстановка и аттестация кадров, ввод технико-экономических нормативов. Социально-психологические методы управления — это совокуп­ ность способов и приемов целенаправленного воздействия на коллек­ тив в целом и на отдельную личность коллектива, а также внутри-кол­ лективные отношения. О н и включают: повышение квалификации и от­ ветственности, моральные поощрения, развитие социальных потребно­ стей и интересов, поддержание здорового климата в коллективе. Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленчекой деятельности. 20 Рис. 3.2. Классификация стилей управления Авторитарный стиль — сосредоточение на р а б о т е и полное пре­ небрежение людьми. Характеризуется: высокая требовательность, единоначалие, лич­ ный контроль за ходом производственного процесса, использования ме­ тодов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправ­ дан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмеша­ тельства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко под­ дается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетель­ ствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производ­ ственном процессе. Демократический стиль — считается, что человек получает удо­ вольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предпо­ лагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. 21 Рис. 3.3. Условия применения стилей ситуационного лидерства Определение эффективного стиля руководства должно проис­ ходить с учетом многих факторов: психологических особенностей лич­ ности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних фак­ торов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство. Ситуационное лидер­ ство — определение стиля руководства в зависимости от уровня зре­ лости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту (см. рис. 3.3). Современный руководитель должен научиться применять л ю б о й стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностям —- квалификации, ответственности, потреб­ ностям и т.п. Преимущества коллективности руководства: 1) компенсируется объективно недостаточный объем профессио­ нальных знаний и умений руководить; 2) полнее используются способности работников, вскрытие резер­ вов, творчества, самореализация, предпринимательские возможности. 22 Роли членов коллектива при принятии решений. 1. Председатель — формирует цели и задачи, слушаетмнения чле­ нов группы, делает обобщения, принимает окончательное решение, не­ сет ответственность. 2. Оформитель решения (ускоритель решений) — лидер выполне­ ния поставленных задач, он отстаивает точку зрения в принятии реше­ ний, исходя из сформулированных задач, и всегда стремится к энергич­ ным действиям, заставляя дело идти вперед. 3. Новичок со свежим взглядом (генератор идей) — представляет оригинальные мысли и взгляды. 4. Советчик (судья) — флегматичный и хладнокровный, всегда де­ лает взвешенный и объективный анализ тех решений, которые принима­ ет группа. 5. Душа группы — самый чуткий из всех членов группы, всегда осведомлен о всех нуждах коллег, способствует гармонии. 6. Разведчик ресурсов — добывает информацию разными методами. 7. Практик — практическая организация работы. 8. Доводчик — склонен к контролю и доведению целей до конца, всегда любит порядок и принуждает членов группы выполнять график намеченных работ. 3.4. Ф у н к ц и и управления Тейлор определил управление следующими словами: «планируй — исполняй — проверяй — воздействуй». Таким о б р а з о м , процесс управ­ ления включает следующие функции: - Планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое. - Организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды. - Контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и ре­ гулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения. - Стимулирование — поощрение и наказание работников в зави­ симости от результатов их трудовой деятельности. Функция планирования. Традиционно функция планирования содержит следующие элементы: - Стратегическое и долгосрочное планирование; - Тактическое и среднесрочное планирование; - Оперативное планирование. Долгосрочный план разрабатывается на 5—10 лет и выражает стра­ тегию организации. В нём содержится решение относительно традици­ онных и новых сфер деятельности. Он скорее описательный, чем коли­ чественный. Содержание долгосрочного плана конкретизирует те про23 возглашенные цели, к которым стремится организация. В долгосрочном плане излагается концепция, а не таблица финансовых показателей. Разрабатывается о н , главным о б р а з о м , на уровне высшего руководства организации. Среднесрочный план рассчитан на два - три года. Он более количе­ ственный и делает упор на распределение ресурсов. Важнейшим состав­ ляющим является хронологизация проектов, разбивка по продуктам, на­ личие инвестиционных и финансовых разделов. Разделение планирования на стратегическое и тактическое обладает рядом достоинств: - разделение стратегических и чисто количественных тактических планов позволяет выделить стратегические вопросы; - сокращение горизонта количественного плана придаёт большую достоверность его выполнения, тем более, что финансовое планирова­ ние на срок более трёх лет теряет значение вследствие возрастания не­ определенности. Оперативные планы разрабатываются не более, чем на один год и касаются планирования материальных потоков в отдельных подраз­ делениях. В настоящее время применяются следующие системы плани­ рования материальных потоков: MRP, MAP, к а н б а н и точно-в-срок. Две первые возникли в С Ш А , остальные в Японии. Система MPR (Manufacturing Resource Planning) планирует потреб­ ность в материальных ресурсах, исходя из прогнозного спроса на про­ изводимые изделия. О с н о в н о й фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. Система MAP (Material Availibility Planning) возникла в качестве аль­ тернативы системы MPR и представляет собой систему реального пла­ нирования материальными ресурсами. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспектив­ ного производственного плана, а на базе дискретного потока фактиче­ ски поступающих заказов на поставку продукции. Идея систем к а н б а н и точно-в-срок заключается в т о м , чтобы про­ изводить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосред­ ственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырьё именно в тот момент, когда о н о необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом, кроме бесперебойности поставок, является постав­ ка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфа­ брикатов. Американские системы допускают размеры запасов на три месяца работы, японские системы предполагают запасы на сутки или даже на несколько часов работы. Смысл внедрения этих систем состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-пер­ вых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, что­ бы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка. Функция организации Организовать — значит создать некую структуру организации, ко­ торая даст возможность людям эффективно работать вместе для дости24 жения целей организации. Таким о б р а з о м , одним из важных элементов функции организации является создание оргструктуры. Поскольку в ор­ ганизации работу выполняют люди, другим важным элементом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие ресурсы ему для этого нужны, т.е. делегировать полномочия. Последним элементом функции организации является создание таких отношений в работе, которые позволили бы наилучшим о б р а з о м использовать потенциал работников для выполне­ ния целей организации. Ф у н к ц и я контроля Эта функция необходима для обнаружения и разрешения возни­ кающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными и будут угрожать успешности деятельности организации. Первый элемент кон­ троля — установка стандартов для контроля. Обычно стандарты вытека­ ют из конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Например, цель: «увеличить прибыль на вложенный капитал до 15% в течение года» имеет стандарты для ее контроля как количествен­ ные, так и временные. Измерение (учёт) результатов — обычно самый хлопотный и дорогостоящий элемент функции контроля. Он включает: оперативный, производственный, управленческий, статистический и бух­ галтерский учёты. Третий элемент контроля — оценка результатов состо­ ит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. По результатам этой оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения, ничего не предпринимать, пересмотреть стандарты или устранить отклонения. Последняя линия поведения выде­ лена, т.к. является последним четвёртым элементом контроля. Ф у н к ц и я стимулирования. Функция стимулирования включает следующие элементы: - подбор и расстановку кадров (персонал-маркетинг); - развитие личности; - совершенствование методов работы и охрану труда; - нормирование и организацию оплаты труда; - коммуникацию; - принятие решений. Последние два элемента весьма условно отнесены к функции сти­ мулирования. На самом деле они действуют на всех функциях и их можно назвать связующими процессами в управлении. Тема 4. Внутренняя среда о р г а н и з а ц и и 4 . 1 . А н а л и з срезов внутренней среды Согласно ситуационному подходу, в менеджменте при принятии управленческих решений необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды организации. Внутренняя среда организации имеет 25 несколько срезов, каждый из которых включает н а б о р ключевых про­ цессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности организации. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и остальных работников, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, созда­ ние и поддержание нормальных отношений между работниками и т. п. Когда мы анализируем организацию с целью выбора места работы, нас в первую очередь волнует именно кадровый срез предприятия. Организационный срез включает в себя: информационно — комму­ никационные процессы, формы построения аппарата управления, так называемую организационную структуру управления, нормы, правила процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчи­ нения. Организационный и кадровый срезы определяет так называемый функциональный потенциал организации. В производственный срез входят изготовление продукта, снабже­ ние и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, проведение исследований и р а з р а б о т о к . Все это можно опреде­ лить, как технологию ведения предпринимательской деятельности и технико- технологический потенциал организации. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стра­ тегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и системы распределения. Та­ ким о б р а з о м , маркетинговый срез определяет цели и стратегии органи­ зации, т. е. стратегический потенциал организации. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспе­ чением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Все это опре­ деляет финансовый потенциал организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, также как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезно­ му изучению в процессе анализа. Организационная культура проявляется в виде разделяемых члена­ ми организации устойчивых н о р м , принципов, ценностей и представле­ ний относительно того, как данная организация должна и может реаги­ ровать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает силь­ ной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Одна­ ко может быть и так, что организационная культура ослабляет органи­ зацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико -экономический и финансовый потенциал. 26 4.2. Анализ внутренних ситуационных переменных Найдем те факторы — внутренние ситуационные переменные, ко­ торые влияют на повышение эффективности деятельности организации (рис. 4.].). Внутренняя среда является ведомой, т.е. манипулируя внутренними ситуационными переменными, изменяя их, руководитель может повысить эффективность деятельности организации. Рис. 4 . 1 . Схема внутренней среды организации Как видно из схемы, все внутренние переменные взаимосвязаны. Это понятно, ведь, если люди не разделяют цели организации, восстают про­ тив новой совершенной технологии, вряд ли организация может эффек­ тивно существовать, какими бы заманчивыми ни были ее цели и какой бы совершенной ни была технология. Успехи организации будут весьма про­ блематичными, если структура не увязана с целями организации, проти­ воречит принятой людьми организационной культуре, Далее рассматри­ вая каждую из внутренних переменных, мы еще п о д р о б н о поговорим об их взаимосвязи. Здесь пока отметим, что организация представляет из себя так называемую социотехническую систему, т.е. систему взаимос­ вязи социального фактора — людей и технических факторов — остальных внутренних переменных. Рассмотрим каждую из внутренних переменных отдельно, проанализируем на конкретных примерах влияние этих пере­ менных на эффективность деятельности организации. 4.3. Цели и стратегический потенциал организации, Процесс целепологания в организации (рис. А.1) складывается из миссии, цели, деловой стратегии, определения задач отдельных подраз­ делений. Рассмотрим разницу между этими понятиями. Миссия — это генеральная цель организации, объясняет, почему организация существует и определяет ее место среди других организа27 ций. Как видно из схемы, миссия направлена во внешнюю среду и пока­ зывает, какие из насущных потребностей общества организация может удовлетворить. Рассмотрим примеры миссий некоторых известных орга­ низаций. Миссия компании Кодак — «Вы нажимаете на кнопку, мы дела­ ем все остальное»; компании «Apple» —- «Производство дружественного пользовательского компьютера»; «компании Пепси — «На расстоянии вытянутой руки ». Миссия Цели Стратегия Задачи отдельных функциональных подразделений производство логистико маркетинг финансы кадры Рис. 4.2. Процесс целеполагания о организации Правильно сформулированная миссия отвечает следующим требо­ ваниям: 1) должна быть выражена в простой, удобной для восприятия форме; 2) в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения запро­ сов и интересов потребителей; 3) в миссии должен быть отражен ответ на вопрос: почему потре­ бители будут покупать товары или услуги данной компании, а не другой. Влияние правильно сформулированной и эффективной миссии на успешность управления можно проиллюстрировать с помощью следу­ ющей ситуаци. Ситуация по созданию компании «Федерал -экспресс». В середине 70-х годов студент Йельского университета Фредерик У. Смит написал курсовую работу, удивившую всех преподавателей. Он предлагал создать фирму по авиаперевозкам небольших посылок и бандеролей по территории страны в пределах одних суток. Автор соби­ рался потеснить на этом поприще таких мощных конкурентов, как аме­ риканская почтовая служба и Ю.Пи.Эс, хотя стоимость его услуг была в несколько раз д о р о ж е существующей. Преподаватели весьма низко оценили его работу, но оптимизма студенту не убавили. Закончив уни­ верситет, он воплотил свою мечту в реальность, создав компанию «Фе­ дерал-Экспресс». Отличительные особенности своих услуг он сформу­ лировал с помощью следующей миссии: «Абсолютно без вариантов, к 10,30 утра следующего дня «Эта миссия, больше, чем студенческая 28 курсовая работа, убедила потенциальных клиентов в эффективности и результативности его бизнеса, который приносит ему ежегодно до 58 млн.долларов личного дохода, а зарплата сотрудников его компании яв­ ляется одной из самых высоких в стране». Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а те конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее направлений деятельности или долгосрочных целей. В конце 70-х гг., например, компания «IBM» определила в качестве важнейших, следующие направления деятельности на 80-е гг.: 1) обеспечение лидирующей позиции в области производства про­ дукции; 2) достижение высоких результатов в области технологии; 3) повышение эффективности производства; 4) постоянное обеспечение уровня рентабельности, достаточного для развития. Цели в отличие от миссии являются внутренним делом компании. Цели могут быть определены как получение максимальной прибыли, за­ воевание большей доли на рынке. Обычно компания не очень заинте­ ресована в широком обнародовании своих целей, особенно если дело касается получаемой прибыли. Стратегия определяет систему текущих и перспективных мер, при­ нятых организацией, по достижению намеченных целей. Цели и стратегии предприятия определяют задачи отдельных под­ разделений предприятия. Задачи — это р а б о т а или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Ф о р м и р о в а н и е и сообщение задач отдельным подразделениям предприятия, исходя из его целей и стратегии, представляет собой важ­ ное средство координации р а б о т при условии, что задачи подразде­ лений увязаны с целями организации в целом, составляют конкретный вклад в цели организации и не вступают в противоречия с задачами других подразделений. Рассмотрим типовые задачи отдельных функци­ ональных подразделений. Задачи производства: • управление р а з р а б о т к о й и проектированием продукта; • выбор технологического процесса, расстановка кадров и тех ники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление; • контроль качества. Задачи логистики: • управление закупкой сырья, материалов, полуфабрикатов; • управление запасами на складах, включающее в себя управ ление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов соб ственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции. 29 Задачи маркетинга: • изучение рынка; • реклама; • ценообразование; • создание системы сбыта; • распределение созданной продукции; • сбыт. Задачи управления финансами: • составление бюджета и финансового плана; • формирование денежных ресурсов; • распределение денег между различными сторонами, определи ющими жизнь организации; • оценка финансового потенциала организации. Задачи управления персоналом. • подбор и расстановка кадров; • обучение, развитие и мотивация кадров; • создание оптимальных условий труда на рабочем месте; • поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудо вых споров. 4.4. Оргструктура и функциональный потенциал организации О р г с т р у к т у р а о р г а н и з а ц и и отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделени­ ями и объединение подразделений в единое целое. Изменение целей организации очень часто приводит к существен­ ной реорганизации структуры организации, к так называемому орга­ низационному проектированию. Так, например, компания IBM 30 раз реорганизовывала свою структуру в промежутке с 1968 по 1992 гг. Рас­ смотрим на примере этих реорганизаций влияние структуры на эффек­ тивность управления. Ситуации по о р г а н и з а ц и о н н о м у проектированию на фирме IBM Немного истории. Ф и р м а IBM была основана в 1911 г. путем сли­ яния трех фирм «internal Time Recording», «Tabulating Machine», «Com­ puting Scale». К производству Э В М приступила с 1952 г. с первого по­ коления ламповых Э В М типа 7 0 1 , начиная с 1959 г. освоила выпуск ЭВМ второго поколения, а с 1965 г. начала выпуск IBM 370 — п р о о б р а з наших ЕС ЭВМ. Персональные компьютеры стала производить на 4 года поз­ же фирмы Apple. В связи с тем, что менялась технология производства, цели и задачи компании, она была вынуждена корректировать и свою структуру. Так, за время с 1968 по 1982 гг. структура менялась 20 раз. Однако не всегда организационное проектирование улучшало работу 30 компании. Так, небольшая лаборатория в течение 1 года разработала и представила на рынок персональные компьютеры типа PS. Для луч­ шей координации и обеспеченности ресурсами работ по выпуску новой модели PS/2 было решено создать крупное подразделение. Но такая реорганизация не ускорила, а замедлила р а з р а б о т к у и PS/2 появилась на рынке не в 1985 г. как планировалось, а лишь 1987 г. Такое промедле­ ние дало возможность конкурентам наводнить рынок машинами — ко­ пиями предшествующих моделей PS и AT и захватить 1/3 рынка персо­ нальных ЭВМ. Существовавшая в то время оргструктура была излишне жесткой. В менеджменте такой тип структуры называется линейной. Линейная структура основана на прямом воздействии руководителя на обьект управления, сосредоточения в одних руках всех функций руко­ водства. Достоинством линейной структуры является единоначалие, со­ гласованность действий исполнителей (подчиненные не могут получить противоположные задания и распоряжения), полная ответственность руководителя. Недостатком является большая заформализованность, отсутствие гибкости. Понятно, что компания, существовавшая в быстро меняющейся среде, не могла эффективно работать,имея такую струк­ туру. Поэтому реорганизация, проведенная в 1988 г. была самой суще­ ственной за предшествующие 30 лет, жесткая линейная оргструктура была заменена гибкой венчурной, предполагающей большую степень самостоятельности в работе отдельных подразделений. В результате та­ кой организации число менеджеров среднего звена было сокращено за 1 год на 11 тыс. человек. Пять подразделений, в числе которых были под­ разделения по производству персональных Э В М , ЭВМ среднего класса, универсальных Э В М , средств связи, элементной базы для Э В М получили практическую автономность в р а з р а б о т к е , производстве и реализации своей продукции. Подразделениям была представлена самостоятель­ ность в принятии решений по подбору кадров и расходовании средств. Венчурное управление особенно эффективно в условиях высокой под­ вижности внешней и внутренней среды и жесткой конкурентной борьбы, т.к. обеспечивает сочетание преимуществ крупной компании (высокий уровень научно- технического потенциала, значительные объемы фи­ нансирования) и мелких организаций (гибкость целеполагания, просто­ та и автономность управления). Такая р е о р г а н и з а ц и я существенным о б р а з о м повлияла на эф­ фективность деятельности компании. В 1990 г. объем продаж превы­ сил 69 млрд долларов, а размер прибыли составил 6 млрд. долларов. Но фирма пошла еще дальше по пути разукрупнения организационной структуры и в 1990 — 1992 гг. превратилась в конфедерацию незави­ симых компаний. Число управленцев в 90 г. было с о к р а щ е н о на 10 тыс. человек, в 91 г. — на 29 тыс. человек. Из 13-ти независимых фирм 9 непо­ средственно ориентированы на р а з р а б о т к у и производство программ­ ных средств, 4 остальные организованы по географическому принципу, ориентированы на продажу и предоставление услуг. Работа каждого отделения контролируется только по следующим показателям: рост 31 объема продаж, прибыльность действующих активов, доходы, движение денежной наличности, удовлетворенность потребителей, качество про­ дукции, морально — этический уровень работающих. Весной 1992 г. впервые все главные управляющие вновь созданных самостоятельных фирм подписали контракт с комитетом управления IBM о взятии обязательств, оценивающихся выше приведенными пока­ зателями. Если в отделении показатели выше требований, установленных в контракте, то управляющий и его подчиненные получают премии, если систематически ниже, то управляющий может быть уволен. Основным недостатком такой структуры, по оценке экспертов, является неизбеж­ ная конкуренция между отделениями, например, между отделением, из­ готавливающим дешевую, компактную и пользующуюся высоким спро­ сом ПЭВМ и громоздкими универсальными ЭВМ, 4.5. Технология Технология — важная внутренняя переменная в организации. О н а имеет гораздо более ш и р о к о е значение, чем традиционно принято счи­ тать. Ранее под технологией подразумевали только конкретный процесс изготовления продукции. В настоящее время понимают совокупность способов, методов и приемов преобразования всех исходных ресурсов (людских, информационных, материальных, денежных) в полезный для общества продукт или услугу. Поэтому можно рассматривать техноло­ гию как метод решения задач предприятия, способ ведения предприни­ мательской деятельности. Роль технологии в повышении эффективности управления можно проиллюстрировать следующей ситуацией. Ситуация на фирме Ксерокс В конце 70-х и начале 80-х годов американская фирма Ксерокс ока­ залась в сложной экономической ситуации. На рынке множительного оборудования усилилась конкуренция, особенно со стороны японских изготовителей. Доля рынка, контролируемого фирмой Ксерокс, стала быстрыми темпами снижаться. Так, в 1979 г. на долю фирмы приходилось 18,5% американского рынка, в 1981 г. — 13%, а в 1984 г. — 10%. Японские компании превосходили фирму по всем основным показателям -- произ­ водственные издержки у них были вдвое ниже, уровень безотказности выше. Продажная цена японских изделий была ниже уровня заводской себестоимости продукции Ксерокс. Издержки американской фирмы на вне плановые ремонты и переделки достигали 30 % от стоимости годо­ вого объема продаж. Для выхода из сложной ситуации фирме пришлось подвергнуть кри­ тическому анализу всю технологию разработки, производства, продажи и послепродажного обслуживания. Была разработана программа ком­ плексной модернизации технологии фирмы, которую назвали «лидерство через качество». В ходе выполнения программы было осуществлено: 32 1. Всеобщее, начиная с высшего руководства, обучение. Весь пер­ сонал фирмы был разделён на группы, формирующиеся по принципу общности выполняемых функций. В первую группу вошли руководители высшего уровня. В течение одной недели они проходили подготовку по вопросам качества. В свою очередь, эти руководящие работники про­ вели занятия с сотрудниками следующего иерархического звена и так далее. Учебный цикл составлял 18 месяцев. Каждый из сотрудников за­ тратил не менее 20 часов на изучение терминологии, методов и средств обеспечения качества. 2. Изменилась технология проектирования изделий. При разработке нового изделия рекомендовалось использовать в основном стандартные детали, добиваться такого уровня технологичности, чтобы в любой момент обойтись минимумом деталей. Было создано несколько мобильных групп из разработчиков высокого уровня. В каждую группу включался маркето­ лог, определяющий спрос на разрабатываемые изделия, доводивший до разработчиков запросы и требования потребителей. 3. Само производство стало характеризоваться рядом новых при­ знаков. а) повысилась квалификация работников, благодаря чему каждый работник имел право отключать конвейер при возникновении неис­ правностей. Стало возможным в 10 раз сократить число контролеров на рабочих местах. Один контролер к 1989 г. стал обслуживать до 40 рабочих. Было запланировано дальнейшее сокращение численности контролеров за счет передачи части их функций в рабочие бригады; б) был внедрен порядок ежедневной отчетности о дефектах с каж­ дого рабочего места с использованием ЭВМ. При этом обязательным стала регистрация вида дефекта, рабочего места, на котором он по­ явился, количества дефектов, выявленных за определенный период; в) в бригадах рабочих проводились ежедневные совещания в тече­ ние 1 часа, на которых обсуждались возникшие на с б о р о ч н о м конвейе­ ре проблемы и возможные решения," г) на некоторых рабочих местах стала применяться сигнализация для автоматизированной подачи на с б о р к у необходимых деталей, когда они заканчивались; д) повысился уровень организации работы. Если раньше узлы и де­ тали перед сборкой проходили через весь заводской корпус, то к 1989 г. протяженность пути подачи деталей на с б о р к у была сокращена до ми­ нимума. 4. Улучшилась технология управления материально-техническими запасами, Ранее компания имела 5 0 0 0 поставщиков и проводилась поч­ ти полная проверка поставляемых ими изделий, ибо гарантии высокого качества материалов не было. Наряду с этим отсутствовала ритмич­ ность поставок. В связи с неритмичностью поставок компания вынуж­ дена была иметь запасы на 3 месяца работы, что требовало больших площадей. В связи с большим числом поставщиков имели место также ошибки в платежах. К 1989 г. число поставщиков снизилось до 4 0 0 , фир33 ма перешла на долгосрочные партнерские отношения с поставщиками. Ф и р м а добилась того, что каждый поставщик зачислил её в первую пя­ тёрку своих основных клиентов. В результате поставщики начали вкла­ дывать средства в технологическое оборудование и подготовку персо­ нала, что повлияло на снижение соотношения между дефектными и год­ ными комплектующими (в конце 70-х гг. это соотношение было 30 тыс. на 1 млн. изделий; в 1989 г. - 3 0 0 на 1 млн., далее была поставлена задача довести это соотношение до 100 деталей на 1 млн.). Снизился объем проверяемых комплектующих с 8 0 % до 15%. Теперь стали проверяться, прежде всего впервые поставляемые детали и материалы. В результате число контролеров сократилось в 8 раз. При этом фирма стала предъ­ являть более высокие требования к качеству поставляемых комплекту В результате проведенных мероприятий были достигнуты следую­ щие технико -экономические показатели: • вдвое снизилась заводская себестоимость; • на 6 0 % сократилось время выхода нового изделия на рынок; • на 9 3 % повысился общий уровень обнаружения дефектов на 100 единиц производственного оборудования; • на 3 8 % увеличилась степень удовлетворенности потребителей; • на 2 0 % возросла зарплата персонала. Благодаря этому фирма не только возвратила утерянные под нати­ ском японских конкурентов позиции, но и к концу 90-х годов стала оце­ ниваться на американском рынке дешевых копировальных машин как поставщик номер 1. Влияние технологии на управление в значительной мере определя­ ется следующими принципами: кооперированием, унификацией и опти­ мизацией.Рассмотрим влияние этих принципов на эффективность управпения. Кооперирование. Ф и р м а Ксерокс использовала принцип коопе­ рирования в своей политике по отношению к поставщикам.Ранее, она имела 5000 поставщиков в различных странах мира, отношения с ними строились на принципах конкуренции. Однотипные изделия распределя­ лись фирмой между множеством поставщиков, которые конкурировали между собой за право поставлять детали.Поэтому поставщики часто ме­ нялись, не существовало прочного сотрудничества. Такая политика себя не оправдывала. Оказалось лучше установить с поставщиком прочное долгосрочное сотрудничество. Ф и р м а добивалась того, чтобы каждый поставщик зачислил ее в первую пятерку своих основных клиентов. Бла­ годаря к о о п е р и р о в а н и ю с поставщиком, фирме удалось существенным о б р а з о м снизить уровень материально-технических запасов, повысить качество поставляемых деталей, снизить издержки на их контроль. По­ высилась кооперация и при р а з р а б о т к е новых изделий и связь между р а з р а б о т к о й и производством. Это привело к реальному снижению из­ держек производства и с о к р а щ е н и ю времени выхода на рынок нового изделия. Улучшились взаимоотношения с потребителями, что позволило увеличить степень их удовлетворения. 34 Унификация. Принцип унификации, т.е. устранения необоснованно­ го р а з н о о б р а з и я объектов и внедрение полезного единообразия, тоже применялся фирмой на всех стадиях р а з р а б о т к и и изготовления продук­ ции. Так, разработчикам предписывается использовать при конструиро­ вании стандартные детали и унифицированные узлы, сокращать общее количество деталей и материалов в конструкции. Это пример использо­ вания конструкторской унификации. Ее применение позволяет снизить себестоимость изготовления, повысить качество и сократить цикл ввода нового изделия в производство и на рынок. На фирме использовалась и технологическая унификация, позволя­ ющая применить унифицированные технологические процессы изготов­ ления детали, а также организационно-управленческая, позволяющая повысить эффективность работы управленческого аппарата и с о к р а ­ тить сроки подготовки производства. Принцип оптимизации заключается в том, чтобы находить и ис­ пользовать наилучшие, самые эффективные решения. Ф и р м а использо­ вала этот принцип при нахождении оптимального пути подачи деталей на сборку, оптимальной величины материально-технических запасов, оптимального соотношения между количеством контролеров и уровнем квалификации рабочих. Совершенствование технологии не обязатель­ но приведет к повышению эффективности производства, если эти изме­ нения и нововведения в технологию не будут приняты людьми, работаю­ щими в организации. 4.6. Организационная культура Организационная культура, как было указано выше, складывается из устойчивых норм, представлений, принципов, верований и ценност­ ных ориентиров, лежащих в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации: как работни­ ки р е ш а ю т ежедневные, связанные с их работой и жизнью, проблемы, как относятся к тому, что делает организация и что ещё должна сделать. Следует отметить, что организационную культуру нельзя насильно на­ вязать членам организации, о н а должна быть сознательно приемлемой и разделяемой большинством. Н е д а р о м определили организационную культуру душой организации. Чтобы уяснить понятие организационной культуры, рассмотрим её основные характеристики: 1. О с о з н а н и е р а б о т н и к о м своего места в организации. Одни куль­ туры ценят сокрытие р а б о т н и к о м своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление. В одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через инди­ видуализм. 2. Коммуникационная система и язык общения. Использование уст­ ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права», и открытости. Коммуникации отличаются для разных организаций; жаргон, 35 аббревиатура, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой и территориальной принадлежности организации. 3. Внешний вид, одежда, стиль представления себя на работе (опрятность, косметика, прическа). 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. О р г а ­ низация питания на предприятии, люди приносят с собой еду или посе­ щают кафе внутри или вне предприятия. Дотации питания. Периодич­ ность и продолжительность питания. Едят ли работники разных уровней вместе или отдельно. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Сте­ пень точности работников, соблюдение временного распорядка и стиму­ лирование за это. 6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и ин­ теллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу), степень формализации отношений, возможность получения поддержки, пути разрешения кон­ фликтов. 7. Ценности, культивируемые в организации, как н а б о р ориентиров того, что позволено или не позволено. Что люди ценят в своей органи­ зационной жизни ( своё положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются. 8. Нормы как н а б о р предположений и ожиданий в отношении опре­ деленного типа поведения. 9. Во что верят сотрудники (в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.д.). О т н о ш е н и е к коллегам, клиен­ там и конкурентам. 10. Процесс развития работника. Принято бездушное или осознан­ ное выполнение работы, ценится интеллект или сила. Процедура ин­ формирования работника и доза этой информации. Процесс обучения работника. 11. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответ­ ственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабо­ чего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и воз­ награждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе. Носителями организационной культуры являются люди, но форми­ руется и вырабатывается она в значительной мере менеджерами и, в частности, высшим руководством. В случае если выработанная таким о б р а з о м организационная культура принимается большинством чле­ нов организации, она может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение её целей. Если менеджеры не уделяют должного внимания формированию организационной культу­ ры, такая культура в организации все равно может существовать, выра­ ботанная неформальными лидерами и группами. В этом случае нормы, представления и принципы организационной культуры могут не совпа­ дать с целями и задачами организации, и организационная культура бу­ дет являться мощным т о р м о з о м на пути достижения целей организации. 36 В организации может существовать много локальных культур. Среди них различают субкультуры, т.е. культуры, которые не противоречат об­ щей культуре, а дополняют и расширяют её, приспосабливая к специфике деятельности в различных функциональных подразделениях и к местным условиям. Контркультуры, наоборот, упорно отвергают то, что организа­ ция в целом хочет достигнуть. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. «Вирус» другой культуры, хотят они этого или нет, несут и новые члены, приходящие из организаций с другой культурой. Какая из культур выживет, во многом зависит от силы организационной культуры, которая определяется следующими тремя моментами: - «толщиной» культуры, т.е. количеством важных предположений, разделяемых работниками; - степенью разделяемости культуры членами организации; - ясностью приоритетов культуры, т.е. возможностью формирова­ ния у работников уверенности в т о м , какая ценность должна преобла­ дать в случае конфликтов интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большин­ ством работников и более чётко определяет приоритеты, а соответствен­ но имеет более глубокое влияние на поведение людей в организации. Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации Люди являются основой любой организации. Невозможно предста­ вить себе организацию, которую покинул весь персонал. Управление этой внутренней переменной представляет наибольшую сложность для менед­ жера. Как заставить людей выполнять те задачи, которые стоят перед ор­ ганизацией? Как сделать так, чтобы эффективность функционирования организации стала неотъемлемой задачей людей, составляющих эту ор­ ганизацию. Менеджеры называют это мотивацией. Таким о б р а з о м , под мотивацией понимают процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей ор­ ганизации. Теории мотивации используют понятия потребности и возна­ граждения. Потребности — психологический или физиологический дефи­ цит чего-либо, вызывающий побуждение к действию. Потребности невоз­ можно непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно разделить на две категории: первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, т.е. по своей при­ роде являются физиологическими. Это потребность в еде, воде, одежде, жилище, отдыхе и т.п. 37 Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обре­ тения жизненного опыта, т.е. по своей природе являются психологиче­ скими. Это потребности в привязанности, уважении, успехе, власти. Потребности можно удовлетворить вознаграждением. Вознаграждение — компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо человеческих потребностей. Но понятие ценности у разных людей не совпадает, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, со­ стоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более ценным для себя, чем деньги, которые он получит за сверх­ урочную работу на благо организации. Аналогично — человек, рабо­ тающий в бюджетной организации, считает для себя уважение коллег и интересную р а б о т у важнее, чем материальные выгоды, которые он получит, выполняя неинтересные для него обязанности продавца супер­ маркета. Руководитель использует два главных типа вознаграждения: вну­ треннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав! от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и со­ держательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дает­ ся организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение» — зарплата, продвижение по службе, символы слу­ жебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как и в каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознагражде­ ние в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы по­ требности его работников. 5.1. Содержательные теории мотивации Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и предлагал разделить их на пять групп в виде строгой иерархической структуры (рис. 5.1). Этим он хотел показать, что потреб­ ности более высокой группы могут быть удовлетворены только после полного или частичного удовлетворения потребностей низшего уровня. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удо­ влетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Потребность более низкого уровня должна быть удовлетво­ рена прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим ф а к т о р о м в поведении человека. С развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью ре­ ализована. Таким о б р а з о м , процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. 38 Самовы­ ражения Успеха Социальные Безопасности Физиологические Рис. 5.1. Иерархическая структура потребностей Руководитель должен наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. Потребности постоянно меняют­ ся, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая активно сра­ ботала один раз, будет эффективно работать все время. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители ста­ ли понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Удовлетворять потребности каждого работника возмож­ но посредством такого о б р а з а действий, который способствовал бы по­ вышению производительности в достижении целей всей организации. Однако критики теории М а с л о у утверждают, что в ней не учтены индивидуальные отличия человека. Теория Девида Мак-Клеланда делает у п о р на потребности высше­ го уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откро­ венные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных усло­ виях из них вырастают руководители высокого уровня. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят брать на себя ответственность. Организация должна предостав­ лять таким людям большую степень инициативы и возможность самосто­ ятельно доводить дело до конца. Мотивация на основании потребности в причастности эффектив­ на для людей, заинтересованных в развитии различных связей, налажи­ вании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Такие люди должны привлекаться к работе, которая будет давать им обширные воз­ можности социального общения. Согласно теории Ф р е д е р и к а Герцберга, мотивация работы слагает­ ся под влиянием двух групп факторов. Ф а к т о р ы первой группы, которые автор назвал гигиеническими, связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся: политика фирмы и администра­ ции, заработная плата, отношение коллег, отношения с руководством, 39 степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие фак­ торы связаны с сущностью работы. К ним относятся: признание и одобре­ ние результатов работы, возможности творческого и делового роста, продвижение по службе, успех, высокая степень ответственности. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Наличие мотива­ торов только частично и неполно может компенсировать отсутствие ги­ гиенических факторов. Однако одни гигиенические факторы, даже если они достаточны, сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не обеспечивают оптимального мотивационного воздействия. Удовлетвори­ тельные гигиенические факторы рассматриваются как само собой раз­ умеющиеся (отсюда название гигиенический фактор). В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение производитель­ ности труда и эффективности деятельности. Хорошо сформулированные «мотиваторы» могут стимулировать готовность к работе, а х о р о ш о сфор­ мированные гигиенические факторы — хотя бы предотвратить спад. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу, но есть и существенные различия. Маслоу считал, что гигиенические фак­ торы вызывают ту или иную линию поведения. Герцберг полагал, что ра­ ботник начинаяет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой. Многие организации пытались реализовать теоретические выводы теории Герцберга посредством программы «обогащения труда». В ходе её выполнения р а б о т а перестраивается и расширяется так, чтобы при­ носить больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственно­ му исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирова­ ние трудовой деятельности таким о б р а з о м , чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независи­ мость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных опера­ ций, ответственность, сознание того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Существует и критика этой теории. Считают, что гигиенические и мотивирующие факторы являются разными источниками мотивации для различных людей. Кроме того, Герцберг считал, что существует сильная корреляция между производительностью труда и удовлетворением от работы. Как показывают другие исследования, такая корреляция суще­ ствует далеко не всегда. 5.2. Процессуальные теории мотивации В отличие от содержательных теорий мотивации, основанных на по­ требностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение лю­ дей, процессуальные рассматривают мотивацию в другом плане. В со­ ответствии в ними анализируется то, как человек распределяет усилия 40 для достижения конкретных целей и как выбирает определенный вид по­ ведения. Имеется три основных модели теории мотивации: теория ожи­ дания, теория справедливости и модель Портера-Лаулера. Теория ожидания основывается на положении о том, что наличие ак­ тивной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетво­ рению или приобретению желаемого. Ожидание рассматривается, как оценка человеком вероятности определенного события. Люди ожидают, например, что знание языка или вычислительной техники позволит им по­ лучить лучшую работу. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результа­ ты, результаты — вознаграждение, вознаграждение — степень удовлет­ ворения вознаграждением. Стимул — Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату О ж и д а н и е того, что результаты повлекут за с о б о й вознаграждение Ожидание того,что вознаграждение будет иметь достаточную ценность Рис. 5.2. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отно­ шении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Для эффективной мотивации руководитель дол­ жен установить твердое соотношение между достигнутыми результа­ тами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководитель должен сформировать вы­ сокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинен­ ных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Несколько иное объяснение того, как р а б о т н и к и распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. О н а утверждает, что люди субъективно опре­ деляют соотношение полученного вознаграждения к затрачиваемым усилиям и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполня­ ющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то это сказывается на уровне производительности и эффективности труда. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать за­ трачиваемые усилия, у него возникнет психологическое.напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого со­ трудника. Отметим, что восприятие и оценка справедливости носит отно­ сительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими 41 сотрудниками этой организации или с сотрудниками других организа­ ций, выполняющих аналогичную работу. Л. Портер и Э. Лоурен разработал и комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и справед­ ливости. Ценность вознограждения Усилия Оценка вероятности связи усилия — вознограждения Внешние вознограждения со стороны руководства Способности и характер Оценка справедливости вознограждения Результаты выполненной работы Степень удовлетворения Внутренние вознограждения (удовлетворение от работы, самоуважение) Осознание своей роли Рис. 5.3. Механизм мотивации согласно теории Портера-Лаулера Достигнутые результаты зависят от приложенных работником уси­ лий, его способности и характерных особенностей, а также осозна­ ния им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за с о б о й вполне оправданный уровень воз­ награждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть работник оценивает свои способности посред­ ством полученного вознаграждения. Модель показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению. Человек в этом случае получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Это прямо противоположно тому, что думают на этот счет большинство управляющих. Модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способность, результаты, вознаграждения, удо­ влетворение и восприятие в рамках одной взаимосвязанной системы. 5.3. Р а з р а б о т к а системы м о т и в а ц и и Менеджеры должны наблюдать за своими подчиненными, чтобы знать, какие потребности движут ими. 42 В России в 1993-94 гг. проводились опросы среди персонала малых предприятий, оказывающих юридические услуги и торгующих товарами народного потребления и пищевыми продуктами, которые показали, что: а) подавляющее большинство (57 из 64 опрошенных) работников до 30 лет первое место среди насущных потребностей вместе с высокой оплатой труда поставили социальное общение; б) подавлющее число опрошенных в возрасте от 30 до 40 лет (37 из 43) поставили на первое место стабильность(защищенность). На вто­ рое социальное общение и поддержку; в) все опрошенные (107 чел.) заявили, что не согласны быть просто винтиком в бездушной машине даже за х о р о ш у ю оплату труда; г) большинство опрошенных (91 из 107) независимо от возраста связали потребность в саморазвитии с потребностью в признании и об­ щении в одну — потребность в социально-профессиональном общении и развитии (термин предложен участниками опроса). Результы о п р о с а работников в С Ш А и в России позволили следу­ ющим о б р а з о м ранжировать факторы повышения привлекательности работы. Таблица 5.1 Результаты о п р о с а оценки факторов привлекательности. № Делают работу более привлекательной Факторы США Россия ! Работа без больших напряжений и стрессов 1 7 2 Удобное расположение 2 6 3 Чистота окружающей среды и р а б о ч е г о места 3 10 4 Работа с людьми, которые нравятся 4 1 5 Хорошие отношения с начальником 5 3 6 Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме 6 8 7 Стабильный темп работы 7 9 8 Гибкое рабочее время 8 5 9 Значительные дополнительные льготы 9 2 10 Справедливое распределение обьемов работ 10 4 Как видно из таблицы 5 . 1 . американцы, оценивая привлекательность работы, на первое место поставили отсутствие в работе большого напря43 жения и стрессов. Русских больше всего привлекает работа с приятными людьми. Чистоту о к р у ж а ю щ е й среды и рабочего места а м е р и к а н ц ы по­ ставили на третье место, российские работники этот факт считают наи­ менее важным. Дополнительные льготы, связанные с работой для россиян, стоят на втором месте и весьма низко оцениваются американцами. Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, р а з н о о б р а з н ы е способы и приемы нематериального стимулирования. Таблица 5.2 Элементы материального стимулирования Тарифная часть Заработная плата Надбавки, премии Дополнительные выплаты О п л а т а транспортных расходов Доход работника предприятия Субсидии на питание Социальные выплаты Страхование Медицинское обслуживание Помощь в обучении Другие Конечно, оплата труда является мотивирующим фактором, но толь­ ко, если она непосредственно зависит от результатов труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В за­ работной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов, варьируемых для каждого ра­ ботника. В практике компаний различных стран и отраслей промышлен­ ности, в том числе американских фирм «Крайслер», «Форд», «Дженерал моторе», «IBM» и др., используются различные методы материальной мо­ тивации и гуманизации труда. Часто применяются так называемые ана­ литические системы з а р а б о т н о й платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и др. При этом переменная часть з а р а б о т н о й платы (премии, различные поощрения), которая используется в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 з а р а б о т н о й платы. Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотива­ ции персонала. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в об­ щении, принадлежности: 1. Создавать на рабочих местах дух единой команды. 2. Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им об­ щаться. 44 3. Периодически проводить с подчиненными собрания. 4. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят о р г а н и з а ц и и реального у щ е р б а . 5. Создавать условия для неформального общения людей. 6. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Необходимо организовать работу так, что­ бы у работника не пропало желание реализовать свои планы, не боясь санкций и опираясь на заинтересованную поддержку руководства. 7. По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную зна­ чимость в глазах руководства. Если доступ к информации затруднен, со­ трудники будут чувствовать себя униженными, поэтому: а) нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудника, без их ведома, даже если изменения позитивны; б) не затруднять сотруднику доступ ко всей необходимой для него информации; в) информация о качестве труда сотрудника должна быть опера­ тивной, масштабной и своевременной Рекомендации, направленные на удовлетворение потребно­ стей в признании, уважении: 1. Находить формы признания достоинств работников. Ш и р о к о е распространение в практике многих организаций получило стимулиро­ вание с использованием подарков. Так, компания British Telecom исполь­ зует такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки за повышение качества продукции, экономию ресурсов. П р о ­ цедура награждения предусматривает прохождение победителем четы­ рех степеней. Призы получают на рабочих местах лишь те, кто прошел одну из первых ступеней. Победителей, достигших более высоких сту­ пеней, чествуют во время крупных мероприятий и празднований. Такая процедура награждения позволила придать гласности случай крупных достижений в области качества, которые прежде оставались незаме­ ченными. 2. Предлагать подчиненным более содержательную работу. Делегировать подчиненным дополнительные полномочия. Привле­ кайте сотрудников к управлению. Одним из действенных методов моти­ вации служит создание самоуправляемых групп. 4. Продвигать подчиненных по служебной лестнице. Японская фир­ ма Мацусита применяет отличные друг от друга принципы продвижения по службе разных категорий работников. При продвижении по службе рабо­ чих используется иерархия должностей (для конторских и технических ра­ ботников — параллельная служебная лестница, для высших руководите­ лей — система двух иерархий (должностей и статусов). Суть параллельной служебной лестницы заключается в том, что одновременно с иерархией должностей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присуждаемых высококвалифицированным специалистам, которые зани­ маются в основном решением профессиональных задач и почти не прини45 мают участия в административной работе. Благодаря параллельной слу­ жебной лестнице такие специалисты получают возможность продвинуться по службе, не занимая управленческих постов. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребности в са­ мовыражении: 1. Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. Работа должна позволять работнику быть самому себе хозяином на всем протяжении — от затрат до результата. Каждый работник выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. 2. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Обеспечивайте для подчиненных возможность для обу­ чения и развития, которые позволили бы полностью использовать их по­ тенциал. Предъявляйте к подчиненным требования, дающие шанс даль­ нейшего развития. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. 3. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализован­ ные цели. Для достижения тех целей, которые он перед с о б о й поставил или в постановке которых он принимал активное участие, — работник приложит максимум энергии. Успех без признания приводит к разочаро­ ванию. Работники резко реагируют, если их старания и успехи приводят только к дополнительной нагрузке. Так погибает инициатива. Делегируй­ те подчиненным, добившимся успеха, дополнительные права и полномо­ чия. Продвигайте их по служебной лестнице. Тема 6. Внешняя среда организации Под Енешней средой в управлении понимается система взаимо­ отношений следующих факторов: потребителей, конкурентов, прави­ тельственных учреждений, поставщиков, финансовых организаций и ис­ точников ресурсов, оказывающих влияние на процессы, происходящие внутри организации. В отличие от внутренней среды, которая является ведомой для управляющих, внешняя среда — ведущая, т.е. менеджеры должны отсле­ живать изменения внешней среды и приспосабливаться к ним. Организация, как открытая система, зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, от конкуренции, от по­ требностей, существующих в обществе. Кроме того, внешняя среда по­ стоянно меняется, и руководителю необходимо не только отслеживать эти изменения, но и предлагать подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом смысле организации подобны биологиче­ ским организмам. Согласно теории Чарльза Дарвина, среди животных выживают только те виды, которые смогли приспособиться к условиям внешней среды. Также организации вынуждены приспосабливаться к сво­ ей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Руководитель дол­ жен исповедывать организационный дарвинизм, чтобы в мире быстрых изменений не оказаться в числе исчезнувших. 46 Для облегчения учета влияния на организацию все внешние факто­ ры делятся на две следующие основные группы: факторы среды прямого и косвенного воздействия. 6 . 1 . Ф а к т о р ы среды п р я м о г о воздействия Среду прямого воздействия составляют факторы, которые непо­ средственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямые влияния этих операций. К ним относятся: поставщики, потреби­ тели, конкуренты, законы и государственные органы. Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация — это механизм преобразования ресурсов в готовую продукцию. Под ресурсами пони­ мают материальные ресурсы, оборудование, энергию, капитал, рабо­ чую силу. В качестве основных поставщиков могут выступать: - банки и частные лица — поставщики финансов; - предприятия — поставщики сырья, готовых изделий, оборудова­ ния, оргтехники, канцтоваров и г.д; - служба занятости —- поставщик рабочей силы; - коммунальные службы — поставщик воды, электроэнергии и т.д.; - транспортные агенства, предоставляющие транспортные сред­ ства для доставки товаров. Поставщики оказывают воздействие на о р г а н и з а ц и ю через угрозу прекратить поставку, поднять цены на ресурсы, снизить качество про­ дукции. Если поставщик является монополистом или единственным для организации, а предприятие не является единственным заказчиком для поставщика, его влияние на организацию наиболее существенно. Так, коммунальные службы, повышая цены на электроэнергию, газ, воду су­ щественным о б р а з о м влияют на деятельность организации, делая го­ товую продукцию очень д о р о г о й и не конкурентоспособной. Недаром предлагаемые государством меры по оздоровлению и выводу из кризи­ са промышленных предприятий одним из главных пунктов считают сни­ жение цен на энергетические ресурсы. Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Дукер считает, что «единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителей». Дей­ ствительно, оправдание сосуществования организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удо­ влетворять их запросы. Потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Влияние потребителей на деятельность организации рассмотрим на примере авиационной компании «Аллегени». В 70-е годы эта компания начала быстро расширять свою деятельность и в середине 80-х преврати47 лась из местной авиакомпании в крупную, обслуживающую 25 штатов. О н а занимала 6-е место по объему авиаперевозок среди авиакомпаний в С Ш А . В это время она столкнулась с таким положением, что потре­ бители предпочитают ей другие авиакомпании. Из-за этого «Аллегени» стала терпеть большие убытки. Собственными силами о н а не смогла справиться с этой проблемой. Были приглашены независимые специа­ листы, которые провели масштабные маркетинговые исследования, целью которых было узнать, почему потребители предпочли этой ави­ акомпании другие и как м о ж н о привлечь к компании больше пасса­ жиров. В результате исследования было выявлено, что большинство людей продолжают считать эту компанию очень мелкой. Пассажиры предпочитают летать самолетами крупных авиакомпаний, т.к. счита­ ют их более безопасными. Исследователи выявили также тот факт, что неудачи фирмы связаны с ее названием. В то время, когда компания обслуживала местные авиалинии, о н а получила прозвище «авиалиний страданий» за то, что ее маленькие самолеты летали сквозь непогоду, а не над ней, как большие реактивные лайнеры. В результате в полете пассажиры чувствовали себя как при езде на ухабистой д о р о г е , кроме того, вылеты часто отменяли, самолеты опаздывали. Кроме того, на­ звание привязывало компанию к небольшому региону. Основываясь на полученных результатах, фирма, во-первых, сменила свое название на «Ю.С. эйр» и провела крупную рекламную компанию, призванную убедить людей, что «Ю.С.эйр» такая же большая фирма, как «Пан Америкэн», « Трансуорлд эйрлайнс», и « Америкэн эйрлайнс». В рекламе по телевидению, в газетах и журналах появилась следу­ ющая информация: • авиакомпания должна быть большой, чтобы ежегодно перевоз ить на миллион с лишним больше пассажиров, чем «Пан Америкэн»; • авиакомпания должна быть большой, чтобы обслуживать боль­ ше американских городов, чем «Америкэн эйрлайнс»; • авиакомпания должна быть большой, чтобы совершать ежесу­ точно больше рейсов, чем «Трансуорлд эйрлайнс». С тех пор компания продолжает расти. Большое число деловых лю­ дей и туристов пользуется ее самолетами. Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозмож­ но оспаривать. Менеджеры организации четко понимают, что если не удовлетворить нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятие будет испытывать большие затруднения и воз­ можно, прекратит свое существование. Во многих случаях не потреби­ тели, а как раз конкуренты определяют, что и с использованием какой технологии выпускать организации. Так, в 75 году швейцарская часовая промышленность контролирова­ ла 3 4 % мирового рынка механических часов. Но восточные конкуренты выпустили на рынок электронные часы. Швейцарские менеджеры решили, что их потребители будут привержены к механическим часам и не стали торопиться с выпуском новой продукции. Когда же в начале 80-х, потра- 48 тив большие деньги на модернизацию, они выпустили свои электрон­ ные часы, то было уже поздно, рынок прочно захватили восточные кон­ куренты. Так, например, Япония к о н т р о л и р о в а л а 3 9 % рынка, Гонконг2 1 % . Швейцарцы смогли оставить за с о б о й лишь 14% мирового рынка часов. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурент­ ную борьбу за трудовые ресурсы, дешевые материалы, капитал и пра­ во использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия р а б о ­ ты, оплата труда, характер отношений руководителя с подчиненными, прибыль и другие финансовые показатели деятельности организации. Для успеха организации необходимо выявить всех возможных и по­ тенциальных конкурентов и иметь следующую информацию по конкури­ рующим фирмам: - позиция конкурентов на рынке (объём продаж, доля рынка); - характер выпускаемой продукции (качество, технические пара­ метры, срок службы, гарантии, привлекательные особенности товара, рыночная цена, новизна); - виды и характер услуг, предлагаемых конкурентами, в том числе формы и стоимость технического обслуживания; - практика рекламной деятельности и виды стимулирования про­ даж, расходы на рекламу; - практика товародвижения, используемая конкурентами, наличие у них складов и их размещение; - показатели деятельности конкурентов (объём производства, из­ держки, прибыль, применяемая технология). Возможные стратегии по отношению к конкурентам: 1. Ослабить позицию конкурента за счёт увеличения доли рынка, благодаря: а) снижению цены ниже цены, действующей на рынке; б) продаже уникального товара или предоставления уникальных услуг. 2. Установить входные барьеры для новых (потенциальных конку­ рентов) за счёт: а) абсолютного преимущества цены. Новый, никому не известный конкурент обычно выходит и завоёвывает рынок благодаря низкой цене. Если цены на рынке низкие, ему становится сложно снизить их; б) повышения имиджа предприятия, торговой м а р к и ; в) высокого уровеня стартового капитала для начинающих; г) дифференциации продукции, т.к. новые конкуренты обычно вы­ ходят с типовой продукцией; д) ограничения доступа потенциальным конкурентам к каналам распределения готовой продукции или ресурсов. 3. Установить союзы и сотрудничество с конкурентами. Государство и его законы призваны защитить граждан, согласо­ вывать общественные, коллективные и частные интересы. О н о должно обеспечивать фундаментальные научные исследования, формировать 49 производственную и социальную инфраструктуру. Государственное ре­ гулирование осуществляется через кредитно-денежную, налоговуюдаможенную и амортизационную политику. К прямому государственному регулированию относятся: - прямое бюджетное финансирование; - государственный заказ, квотирование или строгий учёт экспортноимпортных операций по некоторым товарам. К таким товарам относятся топливо, чёрная металлургия, древесина, минеральные удобрения и т.д; - программно-целевые методы регулирования. Например, раз­ работка и финансирование комплексных п р о г р а м м освоения космоса, ликвидации последствий стихийных бедствий и т.д; - государственное предпринимательство. Например, государство оставляет за собой контрольный пакет акций при приватизации некото­ рых организаций. 6 . 2 . Ф а к т о р ы среды косвенного воздействия Среду косвенного воздействия составляют факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции органи­ зации, но тем не менее влияют на деятельность организации. • Научно-технический прогресс. Этот фактор среды косвенного воздействия влияет на все составля­ ющие среды прямого воздействия. Технологические нововведения влия­ ют на эффективность производства, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от органи­ зации. О с о б о е влияние начал оказывать этот фактор, начиная с 60-70х годов, когда наука и техника стала развиваться быстрыми темпами. Это существенным о б р а з о м повлияло и на менеджмент. Руководители столкнулись с такой проблемой, что продукция, которая пользовалась спросом и сулила большие выгоды, вдруг устаревает, приносит убытки, отрицательно сказывается на имидже предприятия. Стало казаться, что экономика аномальна, т.е. не имеет никаких закономерностей, но за­ тем эти закономерности были найдены, и одной из них явилась кривая жизненного цикла спроса-технологии. Согласно этой кривой, спрос на изделия, изготавливающиеся по определённой технологии, имеет следу­ ющую закономерность: объём продаж время Рис. 6.1. Вид кривой жизненного цикла спроса-технологии 50 Кривая показывает, что если на рынке появляется товар, который удовлетворяет какой-то потребности, существующей в обществе, то сначала спрос на него растёт (фаза 1-3), затем происходит насыще­ ние этим товаром и спрос какое-то время остаётся постоянным (фаза 4), а затем технология производства этого т о в а р а устаревает и спрос на данный товар падает, т.к. потребность в данном товаре удовлетворяется товаром, изготовленным по новой технологии. Так, например, механиче­ ские часы заменяются электронными, полупроводники — микросхемами, печатные машинки — копировальными а п п а р а т а м и и т.д. Понятно, что время жизненного цикла на разные товары различно. Для вычислитель­ ной техники оно составляет 5—7 лет, для производства стали — 6 0 - 7 0 лет. Менеджеру необходимо отслеживать, в какой фазе жизненного цикла находится его продукция, его технология и в какой фазе о н а будет на­ ходиться в будущем, для того, чтобы выбрать верную стратегию по от­ ношению к товару. Проиллюстрируем последнее утверждение. Хорошо, если вы начали освоение выпуска т о в а р а , когда спрос на него находился в фазе зарождения ( 1-ая фаза). В фазе ускоренного роста спроса на товар (2-ая фаза) необходимо осуществлять выпуск однородных изделий по самой низкой цене. На следующей фазе — замедленного роста (3-ая фаза) необходи­ мо, наоборот, дифференцировать, выделить свой товар. Теперь побеж­ дают те фирмы, которые нашли свою нишу (отличительную особенность товара) или имеют свой сегмент рынка (приверженных фирме покупа­ телей). Понятно, что выходить со стандартным т о в а р о м на рынок в этой фазе жизни товара бесполезно — организацию ожидает провал. Четвёртая фаза — фаза насыщения. Товар «раскручен», он прино­ сит прибыль, не требует больших з а т р а т на маркетинг. Прибыль необхо­ димо потратить на р а з р а б о т к у нового т о в а р а , который обеспечит успех фирмы в будущем. На этой фазе организация получает большие прибы­ ли от реализации т о в а р а , поэтому надо попытаться продлить её. Пятая фаза — фаза спада. Товар устарел. Необходимо, если нет других причин (государственное финансирование этого товара, при­ верженность покупателей старшего поколения этому товару), снять его с производства, чтобы не пострадал имидж фирмы. Проиллюстрируем необходимость анализа товара с использованием кривой жизненного цикла на следующем примере. Ситуация: В середине 80-х годов, понимая, что компьютер является самым бурно развивающимся бизнесом и сулит большие прибыли, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Ф и р ­ ма RCA -- одна из ведущих американских к о р п о р а ц и й , уже занимающая ведущее место в электронике, вложила сотни миллионов долларов в ис­ следование рынка, на строительство заводов привлекла высококвали­ фицированных специалистов. И вторая фирма — это два предпринима­ теля, начальный капитал которых — 1200$, офис располагался в спаль­ не одного из партнеров, а сборочный конвейер в гараже другого. В этой ситуации, казалось бы, что успех должен быть на стороне RCA. Правда, 51 мы не знаем компьютеры этой фирмы, т.к. за 6 лет после начала своей деятельности, потеряв 300млн.$, она свернула свое компьютерное про­ изводство. А вторая фирма — Эйпл — через 6 лет (к 1982 г.), совершив своеобразный рекорд, вошла в список 500 самых преуспевающих фирм Америки. Это кажется странным на первый взгляд. Но если проанали­ зировать деятельность этих фирм с использованием кривой ж.ц. спросатехнологии, то мы увидим следующее. Фирма RCA стала выпускать универсальные машины типа «IBM-370» Спрос на эти Э В М находился в фазе замедленного роста. Конку­ ренция была высока, главенствовала на рынке фирма IBM. RCA вышла с т а к и м же стандартным т о в а р о м и не выдержав конкуренции потерпела полное фиаско. Ф и р м а Эйпл вышла с новым, ранее не существующим персональ­ ным компьютером, определив потенциальный спрос на этот товар, су­ ществовавший в обществе. С п р о с был велик, фирме не потребовалось больших расходов на продвижение товара. Как же фирма IBM отреагировала на появление новой технологии? О н а стала перестраивать часть своего производства на выпуск персо­ нальных компьютеров и хотя и опоздала на 4 года, но благодаря тому, что пошла по своему пути, по пути открытой архитектуры, стала отво­ евывать рынок ПЭВМ. В 1982 г президент «Эйпл» сказал, что у компании 3 конкурента — это IBM, IBM и IBM. И сейчас по российскому компьютерному рынку мы ви­ дим, что нам больше знакома продукция фирмы IBM, нежели Эйпл. Состояние экономики может влиять на стоимость всех ресурсов, на способность потребителей покупать товары, на цену и конкурентоспо­ собность производимых товаров. Менеджеру необходимо иметь про­ гноз состояния экономики в к р а т к о с р о ч н о м (на1 год), среднесрочном (на 3 года) и долгосрочном (на 5 лет) периодах и иметь альтернативные варианты развития для разных прогнозов. Если прогнозируется инфля­ ция, то необходимо иметь запас ресурсов и провести с рабочими пере­ говоры о финансовой оплате труда, чтобы сдержать рост издержек в будущем. М о ж н о получить кредит, т.к. в дальнейшем деньги будут дешев­ ле и тем самым будут скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если прогнозируется экономический спад, необходимо уменьшить запа­ сы готовой продукции, поскольку могут появиться трудности со сбытом, частично свернуть производство. Если планируется снижение налогов, то увеличится масса свободных денег. В этом случае можно выпустить больше акций, расширить производство. Конкретные изменения в со­ стоянии экономики могут положительно влиять на одни организации и отрицательно на другие. Так при спаде промышленного производства в нашей стране, процветают торговля и банковское дело. В этой ситу­ ации многие промышленные предприятия диверсифицируют свою дея­ тельность. Под диверсификацией здесь понимают выход на новые рынки с новыми товарами и услугами, т.е. наряду с основной деятельностью организации сдают часть свободных помещений, развивают посред52 ническую деятельность, организуют банки. Считается, что новые виды деятельности Могут приносить большие прибыли, если они все будут взаимоувязаны, т.е. при выполнении принципа синергизма. Поясним этот принцип на примере. Например, вы владеете авиакомпанией и планиру­ ете, что в ближайшее время будет спад спроса на авиаперевозки из-за снижения тарифов на ж.д. транспорт и большого с п р о с а на автомоби­ ли. Вы собираетесь диверсифицировать свою деятельность и заняться гостиничным и экскурсионным бизнесом. Эти 3 вида бизнеса принесут вам больше прибылей, если вы их взаимоувяжете. Так, в гостиницах люди получают информацию о вылетах самолётов, в аэропорте любой тран­ зитный пассажир может выбрать экскурсию во время ожидания полета, экскурсионный автобус связан с кассой а э р о п о р т а , путешествуя, пасса­ жир может оформить себе билет на л ю б о й рейс и т.д. • Социокультурные факторы. Любая организация функционирует в определенной культурной среде и должна учитывать те установки, жизненные ценности, традиции и другие социокультурные факторы. Известно, что знаменитые «кружки качества» не получили развития в Европе и С Ш А . «Кружки качества» показали в Япо­ нии свою высокую эффективность и способствовали повышению произво­ дительности и уровня мотивации работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Западноев­ ропейские и американские работники не понимали, с какой стати они должны были оставаться после работы и обсуждать проблемы качества и производительности, причем без всякого за то вознаграждения. Это сви­ детельство того, что методы управления, показавшие свою эффективность в рамках определённой национальной культуры, ею и поддерживаются и развиваются, а при перенесении на другую почву в конечном итоге могут не состояться. Социокультурные факторы влияют на многие составляющие внешней и внутренней среды, например, на отношение людей к работе, к качеству жизни, на систему ценностей и потребностей в обществе, на уровень образования и культуры населения, на мобильность людей, т.е. готов­ ность к перемене места жительства. Кроме того, организация должна быть социально ответственной, т.е. подчиняться з а к о н а м и требованиям той общественной среды, где она функционирует. Существует 2 точки зрения на этот счет. Согласно первой, организация считается социально ответственной, если максимизирует свою прибыль, не выходя за рамки законов и других установок, существующих в обществе. Согласно дру­ гой, помимо адекватного реагирования на экономические обстоятель­ ства, руководство обязано ответственно относиться к гуманитарному и социальному воздействию деловой активности на работников, потре­ бителей и всего общества, в" среде которого функционирует компания. Исходя из этой точки зрения, организация должна вносить позитивный вклад в жизнь общества, заниматься благотворительной деятельностью. Дореволюционная Россия славилась своими купцами и промышленни­ ками, занимавшимися благотворительностью/' 53 Политическая обстановка должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых го­ сударство намерено проводить свою политику в жизнь. Необходимо выяснить, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­ тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, насколько стабильно прави­ тельство, насколько о н о в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства, насколько сильны оппозицион­ ные политические структуры, могут ли они захватить власть. Менеджеру необходимо учитывать следующие аспекты политической обстановки, влияющие на его бизнес: 1. настроение администрации и законодательных органов и судов в отношении его бизнеса. Понятно, что этот аспект влияет на налогоо­ бложение доходов, определяет налоговые льготы или льготные торговые пошлины, определяет стандарты на безопасность, на чистоту окружаю­ щей среды, законодательство по защите прав потребителей и т.д; 2. настроение групп особых интересов и их объединение с предста­ вителями власти для пропаганды определенной политики, т.е. лоббизм; 3. факторы политической стабильности, существующие в обществе. Политические изменения могут привести к ограничениям прав собствен­ ности для иностранцев, трудности в получении долгов и т.д. С другой сто­ роны, политика может измениться в сторону, благоприятную для инве­ стора, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. 6.3. О б щ и е х а р а к т е р и с т и к и факторов в н е ш н е й среды 1. Все факторы внешней среды взаимозависимы и взаимодейству­ ют между собой. Например, резкий рост цен на доллар в «черный вторник» повлек за собой общее повышение цен на все ресурсы. Эти изменения стали катализатором серии правительственных акций и изменений в произ­ водстве. 2. Под сложностью внешней среды понимается общее число и р а з н о о б р а з и е внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. 3. Подвижность среды — это скорость, с которой происходят из­ менения в окружении современных организаций. Быстрым изменениям подвержены авиационно-космическая промышленность, производство компьютеров, биотехнология и сфера телекоммуникаций. Менее за­ метные относительные изменения затрагивают мебельную промышлен­ ность, производство тары, металлургию, производство пищевых про­ дуктов и т.д. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений и ниже для других. Например, во многих организациях отдел исследований и р а з р а б о т о к сталкивается с высокой 54 подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологи­ ческие нововведения. С д р у г о й стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характе­ ризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Рассмотрим основные типы ситуаций в зависимости от двух последних характеристик внешней среды (рис. 6.2.). Ситуация, характеризующаяся низкой неопределенностью, наиболее благоприятна для руководства. Ситуация умеренной неопределенности является более напряжен­ ной для руководства. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство к большей альтернативности в действиях. Нефтепереработка имеет дело со многими факторами внешней среды: поставщики, потребители, зарубежные конкуренты, законы в области охраны окружающей среды. О д н а к о внешняя среда весьма стабильна и не претерпевает серьёзных изменений. Таблица 6.2 Основные типы ситуаций в зависимости от характеристик внешней среды Ситуация умеренно высокой неопределенности. Факторов мало. Факторы схожи. Факторы постоянно меняются. Пример: производство товаров народного потребления Факторов мало. Факторы не схожи Факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ Ситуация низкой неопределенности. Факторов мало. Они схожи. Факторы не меняются. Пример: производство соли Ситуация умеренной неопределенности. Факторов много. Факторы не схожи. Факторы не меняются. Пример: нефтепереработка Высокая Низкая Степень сложности внешнего окружения Ситуация умеренно высокой неопределенности требует от руковод­ ства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней сре­ ды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справиться с си­ туацией, имея достаточный уровень подготовки и используя различные методы мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситу55 ации является система электронной о б р а б о т к и данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Понятно, что ситуация высокой неопределённости представляет наибольшую труд­ ность для руководителя, требует высочайшего уровня подготовки, ана­ литических способностей и интуиции. 4. Неопределённость внешней среды характеризуется относитель­ ным количеством информации о среде и уверенностью в её точности. Если информации мало и она не точна, то среда становится не­ определенной, и наоборот. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение. По наличию информации условия внешней среды классифицируются на условия определенности, риска и неопределенности. Условия определенности существуют тогда, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения мож­ но определить с известной достоверностью. Понятие риск здесь исполь­ зуется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Риск -- это возможная опас­ ность получения негативного результата в ходе реализации принятого ва­ рианта решения (альтернативной стратегии действия) при наличии мно­ жества случайных факторов. Условия считаются неопределёнными, если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности ре­ зультатов в зависимости от выбора. Для принятия решения в этом случае используется экспертный анализ, теория вероятности, математическая статистика, теория игр, регрессионный и дисперсионный анализ. Тема 7. Сравнительный менеджмент 7.1. Сравнение а м е р и к а н с к о й и японской м о д е л е й менеджмента Одной из характерных особенностей развития теории и практики управления на западе явился «японский прорыв» конца 70-х — начала80-х годов. Он состоит в признании определенных преимуществ управ­ ления производством в современной Японии в сравнении с американ­ ским менеджментом. Сопоставление характерных черт «японского сти­ ля» управления с американским представляет значительный интерес. Рассмотрение «японской модели» менеджмента тем более важно, что в предыдущих темах акцент был сделан на американском опыте хозяй­ ственного управления. Для понимания систем внутрифирменного управления в Японии и при сопоставлении с американской практикой нужно прежде всего учи­ тывать различия в общих экономических и социально-культурных услови­ ях развития в этих странах. Здесь важно отметить культурные традиции, вытекающие из сословного построения японского общества в прошлом; развитой психологии подчинения власти, относительно низкой социаль- 56 ной мобильности населения, склонности японцев к конформизму, груп­ повой сплоченности. Структура финансового капитала в Японии определяется наличи­ ем в нем немногочисленных мощных монополистических группировок, возглавляемых крупнейшими банками, и характеризуется тесным пере­ плетением интересов в них фирм. В Японии индивидуальные вкладчики (физические лица) владеют менее 1/10 капитала 1000 крупнейших кор­ пораций/ 9-10 его находится в собственности юридических лиц. Ш и р о ­ ко р а с п р о с т р а н е н о взаимное владение акциями, высока доля заемных средств (80% против 40%) в американских корпорациях. На всю деятельность по управлению японскими корпорациями большое влияние оказывает система субподрядов — долговременных связей между крупной головной компанией и множеством мелких и сред­ них предприятий (60% всех фирм в обрабатывающей промышленности участвуют в субподрядной системе). Д а ж е беглое сравнение основных моделей менеджмента позволяет выделить преимущества и недостатки каждой из них. Не случайно поэто­ му последнее десятилетие американцы предпринимают большие усилия для выяснения сущности японских методов управления и применению элементов этого опыта на своих предприятиях. А ведь был период, когда фирмы Японии (в 50-60-гг) перенимали американские принципы органи­ зации производства. Таблица 7.1 Сравнение японской и американской системы менеджмента. Характеристика менеджмента О с о б е н н о с т и менеджмента Япония США 1. Планирование Долгосрочное Краткосрочное 2. Организация управления Нестандартная, гибкая. Плоская структура. Партисипативный стиль. Мягкое управление Формализованная. Строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм. Использование «стратег, хозяйственных центров» по каждому новому виду продукции 3. Состав менеджеров Преобладание инженеров Преобладание экономистов и юристов 4. Найм на р а б о т у 5.Разделение труда 6. Форма ответственности Долгосрочный, система пожизненного найма Совмещение профессий Четкое разделение труда Коллективная Индивидуальная 57 Краткосрочный Успехи организации в целом Успехи к о н к р е т н о г о участка М о р а л ь н о е , продвижение по службе, материальное ( п о результатам коллективного труда) Материальное стимулирование по личному успеху 9. Принятие решений Коллективное согласование Единоличное 10. Разрешение конфликтов Переговоры с помощью посредника, нахождение консенсуса Переговоры с помощью ю р и с т о в и суда 7. Заинтересованность 8. Формы стимулирований Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если фир­ ма работала плохо, выплаты меньше, если х о р о ш о — больше. В С Ш А же зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы могут идти дела хуже. У работающих в системе ПН вознаграждения вызывают чувство причастности к делам фирмы, поскольку они связаны с ней связаны на­ всегда и, следовательно, знают, что улучшение положения фирмы обя­ зательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат дает возможность в случае ухудшения результатов деятельности фирмы снижать фонд зарплаты до 3 0 % , никого при этом не увольняя. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников (в основном это женщины, которых в ПН берут лишь в порядке редкого исключения). О н и увольняются при неблагоприятной коньюнктуре. В С Ш А такой категории занятых нет. Механизм использования факторов системы ПН, таких, как дове­ рие, преданность фирме и стремление к высокопроизводительному труду, и является основой теории Z. В противоположность японским специалистам, в С Ш А высококвалифицированным специалистом счита­ ется работник, до тонкости знающий лишь свою сугубо узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в пятидесяти крупных фирмах С Ш А показало, что они вы­ полняли в процессе продвижения в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись, по существу, узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хо­ р о ш е м уровне возглавляемые ими службы. Функциональная узость американских руководителей объясняет и замеченный одним из японских управляющих, который в качестве связующего звена два года р а б о т а л в а м е р и к а н с к о й фирме, феномен, приводивший его в недоумение. Речь о коктейлях, на которые с о б и р а ­ ются американские управляющие различных фирм и которые, по их словам, они п р о с т о ненавидят. 58 Таблица 7.2 Технология управления Американская Японская Детальная р а з р а б о т к а и предписание технологии управления каждому работнику на основе должностных инструкций Отсутствуют должностные инструкции. Девиз «Действуй по обстановке» предполагает анализ ситуации и принятие нестандартных решений. 1 1одчиненный может временно выполнять более ответственную работу, чем руководитель, высшее руководство может обращаться к подчиненному через i олову начальника. Известно, что некоторые японские управленческие нововведения — «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» — первоначально зародились в С Ш А , но не получили там распространения. Однако не при­ жились на японской почве и американские методы управления «человече­ скими ресурсами». Американские компании («Дженерал моторс») благодаря системе «точно вовремя» значительно снизили складские запасы сырья, материа­ лов и комплектующих изделий. Компания «Дженерал электрик» в настоя­ щее время имеет около тысячи «кружков качества» на своих заводах. О к о ­ ло двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации «кружков качества». Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедре­ нию целевых программ повышения производительности труда и эконо­ мии ресурсов. 7.2. Японская система принятия р е ш е н и й Японская система принятия решения, так называемая «ринги сейдо», или «рингисе», представляет собой подробный обмен идеями и тактиче­ скими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения в случае их принятия и должны исполняться. Эта процедура по западным меркам длительна и непривыч­ на, но главная ее идея в том, что все это с лихвой компенсируется на стадии исполнения решений. Японцы считают, что важным является не столько само решение, сколько то, как о нем информированы люди и в какой степени они готовы его поддерживать. Непонимание этого приводит часто к тому (и это можно многократно проследить на нашей российской практике), что провалива­ ются самые хорошие решения и, наоборот, дают неожиданный хороший эффект посредственные решения, если они поддержаны исполнителями. Когда нужно принять решение, то обычно оно формируется на самом низшем уровне. Причем нередко проект решения поручается подготовить 59 самому молодому работнику. При этом преследуются две цели: избежать возможной стандартности мышления и дать возможность научиться моло­ дому работнику, пусть даже он наделает ошибок. Учеба на практике зна­ чительно эффективнее лекций, тем более, что возможные ошибки будут обязательно исправлены на следующих управленческих уровнях. Затем проект решения проходит через все службы и всех долж­ ностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Реше­ ние попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). Утверждают, что в проекте решения есть специальное «поле для несогласных». Но оно практически всегда остается чистым. Понятно, что процесс согласования решения очень длителен, за что и упрекают японцев. Американцы, например, говорят: «Если вы едете в Японию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить, например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то если по­ везет». Для принятия решения японцам требуется вечность». Японцы же утверждают; «Американцы подписывают контракт или принимают реше­ ние без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его — на это им потребуется вечность». Эффективность японской системы принятия решений состоит в очень быстрой его практической реализации, и это понятно, поскольку оно всеми о с о з н а н о , т.е. каждый твердо знает, что он должен сделать для реализации решения. Если говорить о нашей российской методике принятия решения, то она поистине уникальна: мы либо принимаем их не думая, но заранее зная, что они невыполнимы, а потому и бесполезно говорить о контроле исполнения, либо не принимаем решений совсем, хотя абсолютно убеж­ дены в необходимости их принятия и абсолютной возможности и эффек­ тивности их выполнения. Примеры с внедрением, вернее, с невнедрени­ ем новых, зачастую уникальных открытий наших ученых и специалистов, известны всему миру. Характерной чертой японской системы принятия решений является преднамеренная, с точки зрения западных специалистов, неопределен­ ность того, кто и за какие решения несет ответственность. В С Ш А , напри­ мер, всегда известно, кто за исполнение решения отвечает. Поэтому аме­ риканские специалисты часто не знают, как вести себя с японцами. И если у них что-то не получилось, то они говорят: « Если бы они (японцы) только сказали нам, кто именно отвечает за решение этой проблемы, мы могли бы договориться». Действительно, создается впечатление, что японцы «пу­ скают по кругу». Но надо понять, что это не преднамеренное действие, а непонимание того, чего хотят добиться партнеры, поскольку у японцев практически нет понятия индивидуальной ответственности. И действитель­ но, нет смысла назначать кого-либо ответственным за исполнение реше­ ния, поскольку каждый исполнит все, что от него требуется по данному решению, и сделает это обязательно, т.к. знает, что делать и согласен с этим, поэтому решение будет выполнено автоматически, без какого-либо внешнего контроля. 60 Предметный указатель бизнес — 4 венчурное управление — 31 вознаграждение (внутреннее, внешнее) — 38 высший или институционный уровень управления — 5 задачи — 29 иерархическая модель — 13 каноническая модель — 13 кибернетическая модель — 1 3 классическая (административная ) школа — 8 коммуникация — 12 контркультуры — 37 контроль — 23 кооперирование — 34 кривая жизненного цикла спроса-технологии — 50 линейная структура — 31 лоббизм — 54 маркетинг — 9 менеджер — 5 менеджмент — 4 методы управления — 19 миссия — 27 мотивация — 37 неоклассическая школа или школа человеческих отношений — 9 низовой или операционный уровень управления — 5 нормативный менеджмент — 7 общий или генеральный менеджмент — 6 оперативный менеджмент — 7 организационная культура — 26 организационная структура — 30 организационно-административные методы управления — 20 организационное проектирование — 30 организационный дарвинизм — 46 организация — 5 организация (функция управления) — 23 партисипативность — 10 персонал-маркетинг — 25 планирование — 23 поведенческая школа — 9 подвижность среды — 54 потребности ( первичные, вторичные) — 37 предприниматель — 4 предпринимательское поведение — 5 предпринимательство — 4 принцип оптимизации — 35 61 процессуальный подход — 12 риск — 56 сетевая модель — 14 система MAP (Material Availibility Planning) — 24 система MPR( Manufacturing Resource Planning) — 24 система канбан — 24 система управления на основе экстраполяции — 9 системный подход, система — 12 ситуационный подход, ситуация, ситуационные переменные — 14 социально-психологические методы управления — 20 среда косвенного воздействия — 50 среда прямого воздействия — 47 средний или управленческий уровень управления — 5 стиль управления — 20 стратегический менеджмент — 7 стратегический потенциал организации — 26 стратегическое планирование (система управление на основе редвидения изменений) — 11 стратегическое управление (система управление в условиях еожиданностей) — 11 стратегия — 29 субкультуры —37 теория X,Y,Z - 10 теория ожидания — 41 теория справедливости — 41 технико- технологический потенциал организации — 26 технология — 32 унификация — 35 управление — 4 управленческое решение — 1 2 финансовый потенциал организации — 26 функциональный или специальный менеджмент — 6 функциональный потенциал организации — 26 цель управления — 1 7 школа научного управления — 8 японская система принятия решения(«ринги сейдо») — 59 62 Литература 1. Менеджмент для инженера. В 3-х частях. Часть 1. Основы ме­ неджмента. Учебник/Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев; Под ред. Э.С.Минаева. — М.:Высшая школа, Д о б р о е слово, 2 0 0 2 , С. 359 «Бизнес для инженера». 2. Терминология менеджмента: Словарь. Сост. А.К. Семёноэ, В.И. Набо­ ков.— М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002,— С. 224 3. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса,/ Под ред. А.К. Ка­ занцева.—М.:ИИНФРА-М,2001,— С. 252 (Серия «Высшее образование»). 4. Управление организацией. Учебник / П о д ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломитина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФ Р А . - М , 1999, С. 669 5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для эконо­ мических специальностей вузов. — М.: Высшая школа, 1994, С. 224 6. Виханский О.С, Наумов AM. Обучение менеджменту. Человек — стратегия — организация. М.: Школа управления МГУ, 1994, С. 180 7. Герчиков И.Н. Менеджмент. Учебник. — М.: Банки и биржи. Из­ дательское объединение «ЮНИТИ» — 1994, С. 685 8. Кинг У, Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяй­ ственная политика. — М.: Прогресс, 1982. 9. Минаев Э.С, Агеева Н.Г., Байдюк И.Ф. Основы теории менед­ жмента. Учебное пособие. — М.: М А И , 1993, С. 48 10. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000, С. 700 11. Книга делового человека. Под ред. Краюхина Г А , Минаева Э.С. —М.: Высшая школа, 1993, С. 350 12. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. — М.: Дека, 1997, 38 п.л. 13. М и н г о Дж. Секреты успеха великих компаний. 52 истории. — М.: Филинь, 1995, 13,4 п.л. 14. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1986, 15. Саймон Герберт А. и др. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. — М . : Экономика, 1995 16. Якокка Ли. Карьера менеджера, — М.:1995. 17. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персо­ нала в 2-х томах. - М.: М Н И И П У , 1996г. 63 Н.В. Комарова ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА Издательство « Д о б р о е слово» Изд. лиц. № 0 6 5 4 3 3 от 30.09.97 П о д п и с а н о в печать 04.05.05 Тираж 10 экз. МАИ. ИНФОРМАЦИОННО-ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР Тел.: 158-47-06 E-mail: izdat@mai.ru