Технологии и организация процесса разработки и принятия: сбор информации, оценка 360°.

Лекция 6. Технологии и организация процесса разработки и принятия: сбор информации, оценка 360°. План 1. Сбор необходимой информации. 2. Метод письменных характеристик. 3. Метод оценки 360°. Понятийный аппарат: наблюдение, метод письменных характеристик; метод 360°. 1. Сбор необходимой информации. Методы получения информации о работе сотрудников. При рассмотрении методов получения информации необходимо отметить, что главное здесь - получение данных для проведения оценки сотрудников с различных сторон, а именно: • наблюдение; • информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника; • информация, полученная от потребителей; • отчеты. Наблюдение за работой Этот метод является наиболее надежным способом получения информации о работе персонала компании, но также наиболее сложным для применения. Причем сложность возникает не только из-за возможности неправильного понимания действий оцениваемого сотрудника. Самая большая проблема при использовании метода наблюдения за работой — это нехватка времени у оценивающего менеджера для постоянного наблюдения за тем, как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отметить, что из-за того, что менеджер сам наблюдает за работой своих сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных. Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий менеджер получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую основанную на слухах или неправильном понимании. К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой. Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении оценки аргументировать ее конкретными примерами правильного или неправильного рабочего поведения сотрудника. Информация от коллег по работе Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно работающие вместе, как правило, обладают большей информацией о работе друг друга, чем их непосредственный руководитель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отношениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами компании. Использование данного метода может помочь менеджеру вскрыть проблемы, которые не видны на первый взгляд, и препятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сот- рудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обязательно должны предоставлять доказательства или примеры правильного или неправильного подхода к выполнению работы. Этот метод ни в коем случае не может рассматриваться как использование некоторых сотрудников в роли своеобразных «информаторов», докладывающих руководству о провалах своих коллег. Чтобы не вызвать негативную реакцию персонала компании, необходимо открыто объяснять цели применения такого метода: узнать и помочь разрешить проблемы сотрудников, возникающие при выполнении поставленных перед ними задач; определить направления развития и обучения сотрудников компании. Использовать полученную от коллег сотрудника информацию о его работе для определения оплаты труда или премирования крайне нежелательно, а в большинстве случаев недопустимо. Как только сотрудники поймут, что их мнение о работе коллег, высказанное линейному руководителю, непосредственным образом связано с оплатой труда, то уже никто не сможет исключить возможность сговора и высказывания заведомо завышенных или, наоборот, заниженных оценок (например, из-за личных конфликтов). В этом случае оценка персонала, основанная на искаженной информации, становится не только бессмысленной, но и способна нанести ущерб компании и препятствовать ее развитию. Информация от потребителей Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить работу не только с точки зрения сотрудника, исполняющего ее, но и с точки зрения потребителя. Причем под потребителями можно понимать не только клиентов компании (внешних потребителей), но и персонал (внутренних потребителей). Например, если в компании существует отдел, занимающийся обучением сотрудников, то персонал, посещающий какие-либо курсы или семинары, проводимые этим отделом, будет выступать в роли потребителей для этого отдела. Для отдела информационных технологий потребителями его услуг будут все отделы компании, подключенные к компьютерной сети и использующие информационные технологии в своей работе. То есть все, кто использует результаты труда или услуги, предоставляемые сотрудником (или отделом), будут являться внутренним или внешним потребителем. Проведение исследований и опросов среди внутренних потребителей компании позволит получить информацию о проблемах, возникающих между сотрудниками. Такие опросы могут проводиться при помощи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех сотрудников, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе. Для опроса клиентов компании можно использовать специальные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты в отличие от сотрудников компании вовсе не обязаны заполнять анкеты. Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество должно быть небольшим. Применение такого метода для опросов клиентов ограниченно (оценка сотрудников, непосредственно связанных с продажами или оказанием услуг клиентам), но информация, полученная от клиентов, является более значимой, чем мнение сотрудников, и в определенных случаях - чем мнение линейного руководителя. Важным источником информации о работе персонала компании являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в качестве критерия эффективности может выступать минимальное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с помощью этой информации можно узнать об ошибках при работе с клиентами и принять меры по их устранению. Отчеты Данный способ получения информации необходим в первую очередь для определения фактических результатов работы и степени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источниками информации могут выступать не только финансовые отчеты, но и любые другие, например отчет о количестве заключенных сделок или проданной продукции (в натуральном выражении). Оценки, полученные на основе такой информации, в наибольшей степени подходят для расчета премий и изменения оп латы труда по результатам работы персонала. С другой стороны, информация, получаемая на основе отчетов о результатах деятельности компании (или отдела), мало говорит о причинах невыполнения поставленных целей, она только фиксирует этот факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для определения направлений развития и обучения персонала. 2. Метод письменных характеристик — один из самых простых методов оценки персонала. Менеджер может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также менеджер может давать рекомендации по развитию сотрудника. Пример оценочной формы для метода письменных характеристик. Ф.И.О. сотрудника. Должность ___________ _______________________ _____ Дата начала работы _______________________ Оценка работы ___________________________________ ___________________________________ _____________ Рекомендации по развитию сотрудника ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ______________Подпись оцениваемого сотрудника _ Подпись оценивающего менеджера. 3. Оценка по 360°. Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персонала, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках. Руководитель далеко не всегда может эффективно оценить работу своих подчиненных. При традиционной системе оценки руководителю сложно узнать, всегда ли подчиненный хорошо выполняет свои обязанности или только при присутствии рядом начальника? А что делать в том случае, если сотрудником восхищаются руководители, но, в то же время, он создает неприятную, напряженную атмосферу среди своих коллег (что подрывает работу всей команды в целом)? Как руководитель может оценить работу подчиненного(ой), если видит его (ее) несколько часов в неделю? Традиционная система оценки «руководитель — подчиненный» могла быть очень упрощенной и достаточно субъективной. Тем не менее потребность в точной, справедливой оценке персонала резко возрастает по мере усиления давления конкуренции. Для решения этих проблем в западном менеджменте существует постоянно возрастающая тенденция к сбору и анализу информации о деятельности сотрудников, поступающей из разных источников. Для получения такой информации могут быть использованы как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчиненные, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находятся в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут включать клиентов компании, поставщиков, консультантов. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки. Получение такой «круговой» информации носит название 360°-ной оценки. Этот сравнительно новый подход предлагает организациям альтернативный метод получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценке их работы. 360˚-ная оценка персонала принципиально отличается от традиционной системы «руководитель - подчиненный», при которой в роли судьи выступает один человек, а при 360°-ной оценке - группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решений. 360°-ная оценка может быть определена как систематическое получение и обработка информации о деятельности сотрудника или группы сотрудников, полученной из разных источников. Под информацией о деятельности здесь в первую очередь понимается не конечный результат работы, а рабочее поведение сотрудника или группы сотрудников. Другими словами, 360°-ная оценка в большей степени связана не с тем, что сотрудники достигают, а с тем, что сотрудники делают для выполнения поставленных перед ними задач и каким образом они пытаются эти задачи выполнить. Так как информация о рабочем поведении поступает из разных источников, то ее достоверность резко повышается. Таким образом, при использовании данного метода решается главная проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, — субъективизм оценок. 360°-ная оценка персонала предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников, чем традиционная система. Наиболее очевидным преимуществом 360°-ной оценки является возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника, охватывающие все стороны его работы. Каждый оценивающий предлагает новый, уникальный взгляд, создавая более полную картину о работе сотрудника. При правильном использовании 360°-ная оценка персонала может являться мощным инструментом развития персонала организации. Знание того, что считают менеджеры, коллеги сотрудника организации, а также клиенты и поставщики о деятельности данного сотрудника, может представить полезную, объективную информацию, позволяющую определить скрытые проблемы в деятельности персонала организации. Менеджеры, например, могут узнать мнение других людей о своих способностях к планированию, принятию решений, пониманию нужд клиентов, инновациям. Эта информация может быть использована для индивидуального развития или оценки эффективности работы с целью определения размеров, оплаты. Такой способ получения информации о деятельности сотрудников является мощным дополнением к другим аспектам оценки персонала. Тем не менее, использование 360°-ной оценки, может привести к возникновению ряда проблем. Если всецело положиться на 360°-ную оценку, то это снизит значимость оценки достижения целей (количественных показателей). Другими словами, ориентация на достижение целей будет заменена на оценку способов выполнения работы. Это, безусловно, может снизить эффективность оценки персонала как инструмента достижения целей компании. Поэтому оценка по 360° является одним из инструментов оценки персонала и должна применяться наряду с другими оценками. При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности. Шаг 1. Определить варианты рабочего поведения (стандартов исполнения), которые являются критическими для успеха организации и достижения ее целей. Шаг 2. Оценить сотрудника по специально разработанным опросным листам. При оценке могут быть задействованы непосредственное руководство оцениваемого, коллеги, подчиненные, сотрудники других отделов, имеющие с оцениваемым сотрудником деловые отношения, клиенты, поставщики и любые другие лица, обладающие информацией о работе оцениваемого (возможно применение самооценки). Шаг 3. Результаты оценки обрабатываются независимыми консультантами или сотрудниками кадровой службы компании. В конечном счете получается интегральный рейтинг, который может быть рассчитан как среднее арифметическое из оценок всех экспертов В чем особенность применения этого метода? В том, что его нужно исполнять согласно тем правилам, которые были для него разработаны. Эти правила очень простые и абсолютно экологичные: > Выбираются респонденты из групп: партнеры, т. е. те, кто находится на горизонтальной линии с сотрудником и общается с ним без элемента подчиненности; подчиненные, которые как раз и являются субъектами управления сотрудника; сам сотрудник — здесь важна личная самооценка; и, естественно, привлекается босс сотрудника. - Разрабатываются вопросы, сформулированные таким образом, чтобы получить информацию о том, что делает сотрудник (уровень поведения) и как он выполняет действия (уровень способностей). - Сотрудника, в отношении знаний, умений и навыков которого проводится оценка, просят выбрать респондентов из групп партнеры и подчиненные. - Затем все четыре группы, считая, что босс и сам сотрудник являются самостоятельными группами, заполняют вопросники и после проведения анализа ответов составляют «картинку», позволяющую увидеть, что думает сам сотрудник, что думают босс, партнеры и подчиненные. Учитывая разные вектора интересов и потребностей групп, получается полная картина — «360°». В итоге работы будет сформирован список тех качеств, которые нужно развить или усилить. - Результаты оценки доводятся до сотрудника с привлечением «фасилитатора» — специалиста, который будет рядом с оцениваемым сотрудником и обеспечит минимизацию стресса при принятии результатов обратной связи сотрудником. Стресс бывает всегда, даже если сотрудник получит великолепную оценку от всех групп. При применении этого метода есть два абсолютных и безусловных запрета. - Анкеты в группах «подчиненных» и «партнеров» заполняются анонимно, и никто не знает, кто же именно давал оценку, и не стремится узнать. - Вопросы анкет никогда не затрагивают личность, самоидентификацию оцениваемого сотрудника — только умения и способы, которые сотрудник использует. Цель, которая стоит при проведении оценки: определить те навыки и умения, которые необходимо развить. И только. Совершенно простая и прикладная задача. При проведении оценки «360°» авторы метода исходят из предпосылки, что с человеком все в порядке и он имеет все, что ему необходимо. Нужно только извлечь имеющиеся у него резервы для активации нужных для работы навыков. Например, сотрудник может считать, что он умеет ставить задачу перед подчиненными. Вопрос перед группами опрашиваемых респондентов может быть поставлен так: «Насколько вам бывает ясно, что именно вы должны делать, после того как г-н Т. поставил вам рабочую задачу?» Но никогда вопрос не может звучать так: «Является ли г-н О. ценностью для компании?» Известны разные варианты искажений метода «360°». Например, вот что происходит в одной Компании, когда она проводит то, что она проводит, именуя свою «оценку» «360°» следующим образом. Сотрудникам рассылаются анкеты, где содержатся вопросы, подобные вышеприведенному вопросу о ценностях. Анкеты рассылаются и тем людям, которые непосредственно работают с сотрудником, и тем, которые с ним непосредственно не работают. Все анкеты сотрудников требуют подписывать. Никаких критериев в оценке сотрудников друг другом не вводится, хотя именно в этой компании очень много говорят о критериях относительно деятельности клиентов. Затем вся информация собирается у руководителя всего направления, выводятся средние величины, и ими начинают манипулировать. Люди могут, например, услышать: вот о вас сказали, что с вами не хотят работать в команде. Кто не хочет, почему? Каковы причины? Или так: говорят, что вам не интересно то, что вы делаете. Сотрудники в компании, о которой здесь рассказано, начинают с недоверием смотреть друг на друга, думая при этом: а этот человек — что он сказал обо мне? Такая подмена сути метода очень опасна как для сотрудников компании, где она применяется, так и для формирования корпоративной культуры. «Мне все равно, что делать, пока у меня есть «бабки» и статус». Цели компании, про которые говорит генеральный директор, мне абсолютно безразличны», — примерно так говорят руководители подразделений в такой компании. В то же время все сотрудники «должны» соответствовать высоким требованиям компании, критерии которых никак не сформулированы. Когда только сотрудники, которые приходят на работу, успевают кому-то что-то задолжать?! Достаточно распространенная ситуация, к сожалению. Но если порученная работа неинтересна, почему людям нужно демонстрировать показной интерес? Если человеку интересно заниматься конкретной областью, которую он осмысленно выбрал, а не зарабатывать деньги любым способом, лишь бы платили, а что делать — все равно? Вопросы и задания для самоконтроля: 1. Какие из перечисленных методов сбора необходимой информации Вам показались наиболее приемлемыми? Почему? 2. Опишите технологию оценки 360°. 3. В чем недостатки метода наблюдения при сборе информации о сотрудниках? 4. Почему информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника не всегда достоверна? Как устранить этот недостаток? Список литературы: 1. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Л.И. Лукичева , Д.Н. Егорычев. – М.: Омега – Л, 2006. 2. Пирожков В.А. Управленческие решения: Учебник. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2002. – 300с