Сущность стратегического управления. Разработка миссии и целей фирмы

1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. РАЗРАБОТКА МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ «СТРАТЕГИЯ — греч. наука войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств.» Толковый словарь живого великорусского языка Владимира Даля Происхождение понятия стратегии Немного истории Стратегия Древняя Греция Древний Китай strategia - искусство или наука быть полководцем 480-221 гг. до н. э. книга "Искусство стратегии" Наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Сун Цу писал: "Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт". Этапы эволюции стратегического менеджмента СМ Темп изменений СП ДП Б 1920-30-е 1950-е – нач. 60-х гг.кон. 60-х гг. 90-е гг. время Характеристика основных этапов эволюции стратегического менеджмента Период Наименование этапа Сущность Цели и задачи менеджмента Темп изменений 1 2 3 4 5 192030-е гг Бюджетирование (управление на основе контроля за исполнением) Формальное планирование ограничивается составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели (по каждой из крупных производственнохозяйственных функций – НИОКР, маркетинг, кап. строительство, производство; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации – отделениям, заводам и т. д.). В данном случае организация рассматривается как закрытая система, а методы управления носят краткосрочный характер и являются направленными внутрь. Текущая прибыль и структура затрат Реакция организации на изменения проявляется после совершения события. 1950нач. 60-х гг Долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции) основано на составлении прогноза продаж на несколько лет вперед. Затем – определение функциональных планов по производству, маркетингу, снабжению. На завершающем этапе – агрегирование всех планов в единый финансовый план корпорации. Этот период (иначе – метод «планирования от достигнутого») широко используется в условиях централизованного управления советской экономикой. Главные ориентиры для предприятий в данном случае – заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. Выявление финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы В данном случае темпы изменений ускоряется (по сравнению с первой ситуацией), но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлых тенденций. Продолжение табл. 1 2 3 4 5 Кон. 60-х гг Стратегическое планирование (управление на основе предвидения изменений) По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции все более расходятся с реальными цифрами, при этом наиболее типичное явление – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. Следовательно, долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Темп изменений ускоряется (возникают неожиданные явления), но не настолько, чтобы нельзя было предусмотреть будущие тенденции. 90-е гг – наст. время Стратегический менеджмент (управление на основе гибких экстренных решений) Комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Устойчивое и эффективное функционирование (развитие) предприятия В данном случае многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть ? В чем отличие стратегического менеджмента и стратегического планирования? 1. Планирование – одна из функций менеджмента, наряду с такими, как координирование, мотивирование, контроль и т.д. 2. Стратегический менеджмент – это планирование от будущего к настоящему, в то время как стратегическое планирование – планирование из прошлого через настоящее в будущее. Это объясняется тем, что при реализации концепции стратегического менеджмента учитывается «стратегическое видение». В стратегическом менеджменте важную роль играют интуиция и творчество. «А почему я не могу видеть картинку сразу?» Однажды трехлетняя дочь Эдвина Лэнда спросила у него, почему она не может немедленно увидеть фотографию, сделанного им снимка. После этого детского вопроса ученый в течение часа пытался представить себе фотоаппарат, который потом «перевернул» весь бизнес его компании. Другими словами, новое стратегическое видение оказалось для Э.Лэнда результатом синтеза интуитивного импульса, вызванного вопросом дочери, и его обширных теоретических знаний Опорные понятия стратегии стратег миссия цели потенциал Стратегия целевые установки окружение конкурентные преимущества Понятие стратегии результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития долгосрочный план организации заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды охватывает все основные аспекты организации средство достижения конечного результата Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации объединяет все части организации в единое целое дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет наш бизнес сегодня? Каким наш бизнес должен стать завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей? Стратегия – это средство достижения целей фирмы на основе специально разрабатываемого направления, способа использования и развития ее ресурсов, составляющих ее потенциал, с учетом влияния на цели и потенциал фирмы изменения состояния внешней среды. Определение стратегии с позиции ведущих ученых Ученый Квин Взгляд на понятие стратегии Стратегия должна:  содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;  поддерживать инициативу;  концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;  предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;  обозначать скоординированное руководство;  предполагать корректное расписание действий;  обеспечивать гарантированные ресурсы. Минцберг Определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":  стратегия – план действий;  стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;  стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;  стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;  стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться. Чандлер Стратегия – "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей". Ансофф Выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:  процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.  сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.  необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.  в ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.  при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Основные характеристики стратегии по Короткову Жизнестойкость (потенциал развития) Цель стратегические ориентиры Миссия – доминанта развития Этапы развития Автобиография в пяти коротких главах Глава 1 Иду по улице Посреди — большая яма Я в нее падаю Где я? Это не моя вина Мне никогда отсюда не выбраться. Глава 2 Иду по улице Посреди — большая яма Делаю вид, будто ее не вижу И снова падаю Неужели я снова здесь? Но это не моя вина Чтобы отсюда выбраться, нужно слишком много времени. Глава 3 Снова иду по этой улице Посреди — большая яма Я ее вижу Но снова падаю Это привычка Но глаза мои открыты Я знаю, где я Это моя вина И я немедленно выбираюсь. Глава 4 Снова иду по этой улице Посреди — большая яма Я ее обхожу. Мораль До одного и того же места можно добраться разными путями Глава 5 Иду по другой улице. Партия Нельсон, 1985 Место стратегического менеджмента в типологии управления по Короткову Креативный менеджмент Инновационный менеджмент Производственный менеджмент Антикризисное управление Финансовый менеджмент Стратегический менеджмент Управление проектами Маркетинг Интра- и инфра- менеджмент Иерархия формирования стратегии на предприятии с одним видом бизнеса (Томпсон и Стрикленд) Ответственность на уровне управляющих Стратегия бизнеса Двустороннее влияние Ответственность руководителей главных функциональных направлений внутри бизнеса Функциональная стратегия (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) Двустороннее влияние Ответственность руководителей производств, руководителей территориальных подразделений и руководителей низшего уровня Оперативная стратегия (районы и регионы, производства, подразделения внутри функциональных направлений) Иерархия формирования стратегии в диверсифицированной компании (Томпсон и Стрикленд) Ответственность руководителей на уровне корпорации Корпоративная стратегия Двустороннее влияние Ответственность главных управляющих на уровне бизнеса Ответственность руководителей главных функциональных направлений внутри бизнеса или его подразделений Ответственность руководителей производств, руководителей территориальных подразделений и руководителей низшего уровня Стратегия бизнеса Двустороннее влияние Функциональная стратегия (научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.) Двустороннее влияние Оперативная стратегия (районы и регионы, производства, подразделения внутри функциональных направлений) Характеристика уровней принятия стратегических решений Стратегия 1 Корпоративная (портфельная) стратегия Определение 2 Это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Общая характеристика 3 На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия, одной из целей которой является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:  распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;  решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;  изменение структуры корпорации;  решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры; Стратегия диверсифицированной компании Деловая стратегия (стратегия бизнеса, стратегия концентрации) Это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения (вопросы о ценах, покупателях, поставщиках), т.е. управленческий план одного вида бизнеса. Функциональные стратегии Это научный план работы основных функциональных подразделений бизнеса: производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Оперативная стратегия Определяет, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи. включает четыре типа инициатив: 1. Действия, направленные на осуществление диверсификации. 2. Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. 3. Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. 4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов в привлекательные виды бизнеса. Охватывает разработанные руководством действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного рода деятельности. Центральным элементом с является ответ на вопрос, как создать более прочную и долгосрочную конкурентную позицию. Для этого стратегия должна рассматривать в основном: 1) определение ответных действий, принимаемых по ходу изменения в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес отраслях; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) решение конкретных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом. Стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии (маркетинга, НИОКР, финансов, производства) является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных служб. Стратегия добавляет новые детали и делает более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса. Ответственность за ее разработку обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителем более высокого уровня. Классификация стратегий дифференцирование По времени действия По способам ведения конкурентной борьбы и поведения на рынке среднесрочные краткосрочные лидерство в области затрат концентрация на сегменте долгосрочные По объему управления (отнесения) фирмы в целом структурного подразделения ценообразования По функциональным сферам деятельности организации Стратегии По способу поведения в некоторых областях деятельности По подходу к развитию бизнеса снижения издержек поведения на рынке ценных бумаг, и т.д. технологическая маркетинговая инновационная финансовая инвестиционная По видам ресурсов концентрированный рост диверсификация, и т.д. материальнотехническая информационная кадровая Процесс разработки и реализации стратегии фирмы Процесс выработки стратегии - это совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям. Основные этапы Разработка миссии фирмы Разработка целей фирмы Анализ потенциала фирмы Анализ внешней среды Стратегический контроль Разработка плана реализации Разработка проекта реализации стратегии Выбор предпочтительной стратегии Формирование базовой стратегии Оценка альтернативных стратегий Стратегические изменения производственной системы Реализация принятой стратегии Методы и технологии определения организационной стратегии бизнеса Этап Метод, технология Анализ и определение миссии и - анализ целеполагания, системы целей компании и страцелей тегий их достижения; - модель производственно-хозяйственной системы; - «дерево целей»; - сценарий развития; - анализ временных рядов, экстраполяция тенденций; - имитационные модели; - методы экспертных оценок, метод «Дельфи», мозговой атаки. Анализ внутренней среды - жизненный цикл изделия; - оценка стратегического потен- - жизненный цикл технологий; циала - жизненный цикл организации; - сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация - отклонение»; - СЦХ (БЕ) – выделение стратегических хозяйственных центров; - SWOT-анализ; - анализ цепочки ценностей (анализ и сравнение издержек фирмы с конкурентами по всей цепочке – от покупки сырья вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями); Анализ внешней среды - оценка стратегического климата Анализ среды в целом - оценка стратегической позиции; - оценка конкурентного преимущества диверсифицированной компании План стратегических операций - выделение стратегических предпринимательских подразделений - типовая стратегия роста, конкурентная стратегия - стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности - формулирование стратегических вариантов - идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков - коррекция на основе обратной связи - анализ функций (маркетинг, финансы, производство, персонал, культура компании); -анализ уровня компетенций; - анализ лояльности персонала; - соответствие полномочий и ответственности; - социометрия; - анализ документооборота; - анализ систем мотивации; - изучение корпоративной культуры; - анализ организационной структуры; - анализ структуры информации. - жизненный цикл отрасли; - анализ «поля сил» по Ансоффу; - STEP-анализ (анализ сфер макросреды: социальной, технической, экономической, политической); - обзоры, информационные сообщения, отчеты, систематический мониторинг, анализ и статистическая оценка, создание сценариев; - концепция движущих сил; - пять конкурентных сил по Портеру - карта стратегических групп – отображение различных конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм; - ключевые факторы успеха (КФУ); - построение цепочки ценностей во взаимосвязи с другими организациям; - позиционный анализ - матрица Ансоффа «продукт / рынок»; - сравнение темпов роста и доли рынка – матрица BCG; - сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности – модель GE – McKinsey; - сравнение отраслевой привлекательности – модель Shell-DPM; - анализ эволюции рынка – модель Hofer-Schendel; - анализ жизненного цикла отрасли – конкурентные преимущества – модель ADL-LC; - «матрица аутсорсинга BCG»; - универсальная процессная модель BCG - портфель заказов (план) - SWOT (план) - операционные исследования, моделирование - методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) - методы сетевого анализа - анализ риска - метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа - методы экспертных оценок Миссия фирмы Понятие миссии организации Миссия это выраженный в общем виде смысл существования фирмы, позволяющий определить свое отношение к фирме всех групп людей, каким-либо образом связанных с ней. Установление миссии – это первый шаг к снижению неопределенности представлений о фирме собственников организации руководства фирмы сотрудников клиентов деловых партнеров общества в целом Формы представления миссии Миссия должна указывать на сущность и назначение предприятия миссия-предназначение говорить о перспективности фирмы стратегическое видение устанавливать принципы ведения конкретного дела, направления, бизнеса бизнес-идея раскрывать назначение и установки ведущих подразделений и других структурных единиц миссия подразделений говорить о ценностных ориентациях фирмы миссия-ориентация сообщать о последних политических установках фирмы миссия-политика Цели формулирования миссии Миссия дает возможность для более действенного управления организацией способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды является базой для установления целей организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.д. дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа способствует идентификации сотрудников с организацией делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации способствует установлению определенного климата в организации Критерии качества миссии помогает ли миссия объединять сотрудников в интересах фирмы помогает ли миссия организовывать целевое управление хорошо ли определена общественная полезность фирмы указана ли категория клиентов (потребителей) насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме Критерии качества сформулированных миссий насколько удачно выделено основное направление деятельности указана ли удовлетворяемая потребность существуют ли отличительные признаки, выделяющие фирму Факторы, влияющие на формулирование миссии Традиционные факторы Ориентация на эффективность Функциональность Иерархичность Местные, региональные, национальные Автономность, вертикальная интеграция Использование машин Ориентированность на акционера Негибкость и фиксированность Стимулы, диктуемые продуктом Ориентация на цену и качество продукта Использование монетарных мер Эффективность и стабильность Новые факторы Ориентация на предвидение Интегрированность, перекрестные функции Упрощенность, уполномоченность Глобальные Связь с общей сетью Использование информационных технологий Ориентированность на акционера Гибкость, адаптивность и обучаемость Стимулы, диктуемые потребителем Ориентация на добавленную стоимость и качество Использование времени Инновации и предпринимательство Примеры заявлений компаний о миссии и видении Компания Microsoft Corporation — производство программного обеспечения Intel — производство процессоров для ПК Otis Elevator — производство лифтов American Red Cross (Американский Красный Крест) Eastman Kodak Сеть отелей Ritz-Carlton Миссия / видение Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения". "Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel — сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах — это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet". "Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания". Миссия состоит в том, чтобы улучшить качество жизни людей, повысить чувство уверенности в себе и ответственность за ближнего, а также в подготовке людей к чрезвычайным ситуациям и помощи им при их возникновении. Стать лучшей в мире компанией по созданию изображений химическими и электронными методами. "Миссия сети отелей Ritz-Carlton — неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю". "Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку". "Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей". Классификация миссии Вид миссии Миссияпредназначение Дает представление об основных свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности Миссияполитика Концентрация самых основных целей развития фирмы Миссия подразделений Миссии для ключевых функциональных и обеспечивающих подразделений Миссияориентация Уточняет характер поведения фирмы; выявляет ценности, которых придерживается руководство Должна содержать Формулирует цели Устанавливает ценности направления деятельности финансовые теоретические категории клиентов стратегические экономические рынки политические забота о выживании, росте социальные технологии, и др. эстетические, и др. 16 СИБНЕФТЬ Видение Компании Сибнефть - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов. Наш приоритетный географический регион - Россия и страны СНГ. Мы полагаем, что опыт и производственные ресурсы Сибнефти позволяют обеспечить доходность на инвестированный здесь капитал выше, чем в других странах. Наше будущее основано на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений. Наш приоритет в бизнесе - обеспечение высокой доходности на инвестированный капитал для акционеров за счет высокой эффективности управления бизнесом. Мы - лидеры в области создания прозрачной корпоративной структуры и развития корпоративной политики. Сибнефть стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера. Миссия Компании Миссия Сибнефти состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров. Ценности Лидерство в отрасли Сибнефть стремится быть лидером отрасли по применяемым технологиям нефтедобычи, темпам роста, качеству нефтепродуктов, эффективности ведения бизнеса. Профессионализм Высокий профессионализм сотрудников компании является залогом лидерства Сибнефти - у нас работают лучшие специалисты нефтяной отрасли. Компания и акционеры заинтересованы в профессиональном и творческом развитии сотрудников. Работа в команде Успех Сибнефти складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли. Эффективный менеджмент Сибнефть стремится к максимально эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения и нести полную ответственность за порученные им задачи. 17 Определение цели фирмы Алиса встречает Чеширского кота Завидев Алису, Кот только улыбнулся. Вид у него был добродушный, но когти длинные, а зубов так много, что Алиса сразу поняла, что с ним шутки плохи. — Котик! Чешик! — робко начала Алиса. Она не знала, понравится ли ему это имя, но он только шире улыбнулся в ответ. «Ничего, — подумала Алиса, — кажется, доволен». Вслух же она спросила: — Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот. — Мне все равно… — сказала Алиса. — Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот. — …только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса. — Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти. Мораль. Те, у кого нет четких собственных целей, в конце концов очень часто приходят в никуда или начинают достигать целей других людей. Миссия Цель Стратегия это желаемое состояние объекта управления это результат определенных действий, выраженных качественно и количественно, имеющих срок достижения, субъекта исполнения и ограничения по ресурсам в отличие от миссии выражает отдельные конкретные направления деятельности организации Направления, по которым в организациях устанавливаются цели Направления 1. Прибыльность Показатели для установления целей величина прибыли, рентабельность, доход на акцию 2. Положение на рынке доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж 3. Производительность издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей и т.д. 4. Финансовые ресурсы показатели структуры капитала, величина оборотного капитала и т.д. 5. Мощности организации доля занимаемых площадей, количество единиц техники и т.д. 6. Разработка, производство про- сроки введения в действие нового оборудовадукта и обновление технологии ния, новой продукции, качество продукта и т.д. 7. Изменения в организации и сроки управлении 8. Человеческие ресурсы прогулы, текучесть, квалификация 9. Работа с покупателями скорость обслуживания, число жалоб 10. Оказание помощи обществу объем благотворительности, сроки проведения 18 Стрелы Жил-был воин. Он стал самым лучшим воином своего времени, мастером во всех видах воинского искусства — кроме стрельбы из лука. Наконец, он устал от своего ремесла, решил удалиться на покой и посвятить остаток своих дней изучению искусства стрельбы из лука. Он нашел монастырь, где обучали этому искусству, и счастливо провел в нем десять лет. Но как-то раз настоятель сказал ему: — Сын мой, мы научили тебя всему, что знаем об искусстве стрельбы из лука. Тебе пора оставить нас. С тяжелым сердцем воин покинул монастырь. Он в одиночестве бродил по дорогам и наконец пришел в свою родную деревню. Войдя в нее, он с удивлением увидел дерево, на котором висела мишень с торчащей в центре стрелой. "Кто бы ни выпустил эту стрелу, он должен быть превосходным лучником", — подумал воин. Через несколько шагов он увидел еще одну мишень, а потом еще одну, и еще... И в центре каждой мишени торчала стрела! Воин решил, что непременно должен узнать, кто же этот поразительный мастер, ведь было очевидно, что он мог научить воина многому. Он стал спрашивать об этом у старейшин деревни и сказал им: — Кем бы ни был этот мастер, я хотел бы с ним встретиться. Скажите ему, что я буду ждать его через час у реки на краю деревни. И через час воин в ожидании стоял у реки. Но рядом никого не было — кроме маленькой девочки, игравшей на берегу. Она заметила воина и подошла к нему. — Господин, вы кого-то ждете? — спросила она, глядя на него. Но воин стал гнать ее прочь. — Беги, девочка, играй в свои игры. — Но, — продолжала девочка, — может быть, я смогу вам помочь. Понимаете, вы ведете себя так, будто кого-то ждете. А мне сказали прийти сюда, потому что меня хочет видеть какой-то человек. Воин с недоверием взглянул на девочку. — Действительно, — сказал он, — я кое-кого жду. Я жду искуснейшего лучника этих мест, лучника, который так мастерски поразил все те мишени, что я видел в деревне. — Тогда все правильно, — сказала девочка. — Потому что это я стреляла. В полном недоумении, воин присел и внимательно посмотрел на девочку. — Если ты не врешь, — сказал он, — скажи мне, как тебе удается так метко стрелять? — Это очень легко, — ответила девочка. — Я просто поднимаю лук, пускаю стрелу, и она обязательно куда-то попадает... А потом я рисую вокруг нее мишень. Размышления Как важно уметь правильно формулировать цели? Не занимаются ли некоторые организации «рисованием мишени» в своей деятельности? 19 Требования к формулированию целей предприятия Должны быть:  Реальными и достижимыми;  Не противоречащими законам;  Понятны исполнителям;  Измеряемые;  Детализированные по структурным подразделениям и функциональным службам;  Объединять усилия работников и цехов;  Адекватными внешним условиям;  Сформированными на основе анализа Цели предприятия Содержание и форма выражения Волеизъявления и компромисс 20 Устанавливаются с учетом:  Объема работы;  Срока работы;  Имеющихся и ожидаемых возможностей;  Желаемых результатов;  Персонификации;  Гибкости и возможности корректировки;  Сопоставимости на всех уровнях управления;  Роста компетентности работников;  Прогноза эволюции структуры производства и потребления Как-то лет 10 назад, идя на лекцию в группу руководителей цехов большого завода, я по дороге зашел в хозяйственный магазин и купил отличный большой нож для кухни. Прихожу на лекцию, тема: "Постановка целей". Начинаю с вопроса слушателям: "Можете назвать ваши цели?" - Один поднимает руку: "Моя цель - иметь много денег!" - "Отлично, - говорю и достаю тот самый нож - пригодился же он мне на лекции! - Вот в первом ряду сидит человек, у него в карманах - миллион долларов. Убейте его - и достигнете Вашу цель". - В ответ - возмущение: "Да меня же в тюрьму посадят!" - "Ну и что? - спрашиваю, - в формулировке Вашей цели не было сказано, что Вы хотите иметь много денег, находясь на свободе!". Это всего лишь шутка? - Нет. Неконкретность целей, непродуманность деталей часто приводит к тому, что, помимо запланированного результата, действия менеджера, предпринимателя приносят массу незапланированных, так называемых побочных эффектов. Иногда эти побочные эффекты таковы, что сводят на нет всю пользу от основного, планового результата. Несколько лет назад наши производители "выбросили" на мировой рынок огромное количество цветных металлов. По всей вероятности, экспортным организациям была поставлена задача "Продать столько-то тонн металла". Они приняли это в качестве своей цели - и достигли ее. Каков же результат? Из-за резкого увеличения объема предложения цена на металл рухнула. Отечественные производители в деньгах ничего не выиграли от увеличения объема продаж в натуральном выражении, западные - потеряли. Побочный эффект - объединение западных производителей для того, чтобы в дальнейшем не пускать российских конкурентов на рынок. Еще пример. На консультацию приходит начинающий предприниматель: "Моя цель - открыть магазин". - Я реагирую "убийственным" вопросом: "А зачем?" - "Как зачем? Получать прибыль!" - "А почему Вы решили, что, открыв магазин, будете иметь прибыль, а не сплошные убытки?" Действительно, открыть магазин - это еще не цель, это просто желание. Цель - это указание на то, какой магазин открыть - и не просто продовольственный или обувной, или парфюмерный, а чем он будет отличаться от прочих аналогичных, чем привлечет покупателей, как будут обеспечены низкие затраты и т.п. Короче говоря, цель - это детальный проект будущего: будущего предприятия, будущей продукции, будущей жизни. Она должна быть сформулирована так, чтобы по прошествии времени, отведенного на ее достижение, на вопрос: "Достигнута ли цель?" - можно было дать четкий и недвусмысленный ответ: "Да" или "Нет". Цель, которую можно достигнуть наполовину или частично - не цель. В.М.Цлаф «Цель – это очень просто?» Правила построения "дерева целей" 1. Комплекс целей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели. "Дерево целей" 2. Расчленение цели на подцели ведется только по одному признаку декомпозиции. 3. Должно быть установлено, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели. 4. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности (организации, подразделению или работнику) 21 «Дерево целей» Признаки декомпозиции Аспектный (понятийный, параметрический) Продуктовый (предметный) Увеличить годовую прибыль на … % по сравнению с отчетным периодом Снизить себестоимость продукции на …% Увеличить объем продаж на …% Снизить себестоимость продукта А на … % Снизить себестоимость продукта Б на …% Транспортноскладские операции Сбыт Система управления Снабжение Маркетинг Производство Технологический НИОКР Оптимизировать затраты в сферах Оптимизировать затраты в разрезе отдельных видов ресурсов Ресурсный Материальные ресурсы Трудовые ресурсы 22 Финансовые ресурсы Информационные ресурсы