Сущность проектного менеджмента. определение понятия «проект». Классификация проектов. концепция и базовые понятия управления проектами. Искусство эффективного управления проектами.

Тема 1. сущность проектного менеджмента. Определение понятия «проект». Классификация проектов. Концепция и базовые понятия управления проектами. Искусство эффективного управления проектами. Требования к курсу (лекции, семинары, доклад, контрольная работа, экзамен). Общая схема курса. Что есть проект? Добираться в Университет каждый день это проект? Выполнение самостоятельной работы (задания) дома по курсу «Основы проектной деятельности» это проект? Рассчитывать баланс организации это проект? Проект – это временное мероприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание). Мероприятие - совокупность действий, объединенных одной общей целью (http://tolkslovar.ru/m4066.html). Критерии проекта (должны соблюдаться одновременно): 1)Временность. Проект имеет ограниченный срок исполнения. Это означает, что у него есть конкретное начало и конец. Как определить начало и конец проекта? Начало и конец связаны либо с датами либо с определенными условиями (формирование команды, выделение ресурсов, постановка целей и др.). Завершение проекта наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте (2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание). 2)Уникальность результата (продукта, работы, услуги). Уникальный значит: а)не имеющий аналогов, б)неповторимый, в)единственный в своем роде (Управление проектами. Быстрый старт / Ким Хелдман; Пер. с англ. Шпаковой Ю.; Под ред. Неизвестного С. И. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2008. – 352 с., ил.). 3)Последовательность проектных действий (http://ru.wikipedia.org/wiki/%CF%F0%EE%E5%EA%F2). Результаты проекта. Продукт - предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности (http://tolkslovar.ru/p21495.html). Продуктами проекта могут быть: -результаты маркетинговых исследований (отчет) (промежуточный или конечный продукт); -проектно-конструкторская документация (управление проектированием). Комплект такой документации называется проектом. Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются) (промежуточный или конечный продукт); -технологическая документация (промежуточный или конечный продукт); -программное обеспечение (промежуточный или конечный продукт); -изделие, устройство (конечный продукт). Продукт в народном хозяйстве является воспроизводимым ресурсом для производства каких-либо других продукт. Исключение — конечные продукты, выводимые за пределы экономической системы. Продукты производства, представленные на рынке (как и другие материальные блага и услуги), становятся товарами. Примерами проектов могут служить, среди прочего: •разработка нового продукта или услуги; •осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации; •разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы; •строительство здания или сооружения; или внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии (2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание). Товар - продукт труда, произведённый для продажи (http://slovari.yandex.ru/товар%20это/БСЭ/Товар/). Товар является главным объектом, участвующим в рыночных отношениях между покупателем и продавцом. Предложить товар на продажу можно только, если он имеет вещественно-материальную форму. Товар бывает однородным, например сырье или материал для производства какого-либо продукта и неоднородным. Неоднородный товар предполагает наличие нескольких составляющих, например автомобиль, который состоит из множества деталей и узлов (http://www.malb.ru/glossariy062.html). Работой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или) физических лиц (Ст. 38 НК РФ). Пример: строительные работы, земляные работы, монтажные работы. Услугой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой не имеют материального выражения, реализуются и потребляются в процессе осуществления этой деятельности (Ст. 38 НК РФ). Пример: транспортные услуги, коммунальные услуги. Ресурсы проектов (жестко лимитированы). -Человеческие; -Финансовые; -Природные; -Материальные; -Информация и знания. Примеры проектов: Опираясь на фундаментальные и прикладные разработки руководство страны поставило задачу Конструкторскому бюро разработать и выпустить опытную партию нового вида космических ракет. Создается проектная команда, выделяются средства, создается план работ. Проектная команда выясняет требования заказчиков, создает проектную и техническую документацию, выдвигает требования к поставщикам. Заключаются договоры с поставщиками, создается опытная партия изделий. Проводятся испытания. Теперь предположим, что руководство решило вывести на рынок новую товарную линию конфет. Оно дает установку на разработку формы и вкуса товара. Исследовательская группа предлагает новый рецепт. Группа маркетинга собирает данные, подтверждающие, что новый сорт обладает определенным потребительским потенциалом. Конфеты производят по конкретному плану, отслеживают их соответствие рецепту и дизайну и направляют в магазины. Что это – проект или текущая операция? (Управление проектами. Быстрый старт / Ким Хелдман; Пер. с англ. Шпаковой Ю.; Под ред. Неизвестного С. И. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2008. – 352 с., ил.). Приведем примеры операций и проектов. Операции: • работы технологической линии по выпуску фасованных молочных продуктов; • эксплуатация тепловой электростанции. Проекты: • разработка и ввод в действие технологической линии по выпуску новых видов молочных продуктов; • реконструкция тепловой электростанции (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Внутренняя среда проекта. ПОДСИСТЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (ЧТО ЕСТЬ СИСТЕМА, ПОДСИСТЕМА, ОРГАНИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, ВИДЫ РЕСУРСОВ, ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИБЫЛЬ) Внешняя среда проекта. Каждый проект развивается в определённой среде. Причём независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий. -Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.) -Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоёмкость местности и т. д.) -Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.) (http://ru.wikipedia.org/wiki/%CF%F0%EE%E5%EA%F2). Классификация проектов. Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно различаться по сфере приложения (цели), содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п. Для удобства анализа и синтеза проектов, систем управления проектами множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказывается полезной. Выделены следующие основания классификации проектов. По составу и структуре проекта: • монопроект — отдельный проект различного типа, вида и масштаба; • мультипроект — комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления; • мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект. Сфера жизни общества — определенная совокупность устойчивых отношений между социальными субъектами.: • социальные проекты; • экономические проекты (в т. ч. инвестиционные, к которым обычно относят проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций); • политические проекты; • научно-образовательные проекты; • культурные проекты; • смешанные проекты (инновационные, где главная цель — разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау и других нововведений). Продолжительность периода осуществления проекта: • краткосрочные (до 3 лет); • среднесрочные (от 3 до 5 лет); • долгосрочные (свыше 5 лет). Уровни сложности: • простые, • сложные, • очень сложные. Сложный - состоящий из нескольких частей, элементов. // перен. Характеризующийся многими переплетающимися явлениями, признаками, отношениями (http://tolkslovar.ru/s7566.html). Размеры самого проекта, по количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир: • мелкие, • средние, • крупные, • очень крупные (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Проект и программа. Программа — это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения. Концепция и базовые понятия управления проектами. Управление проектом (УП), или project management (РМ), — это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: • инициация; • планирование; • исполнение; • мониторинг и управление; • завершение. В управление проектами, как правило, входит: • определение требований; • удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта; • уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: ○ содержание; ○ качество; ○ расписание; ○ бюджет; ○ ресурсы; и ○ риски. Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта. По причине возможного изменения план управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. Иными словами, по мере накопления более подробных и специфичных знаний можно перейти к детализации и улучшению плана. Последовательная разработка позволяет команде управления проектом осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта. Роль менеджера проекта. Менеджер проекта – это лицо, назначаемое исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта. Роль менеджера проекта отличается от роли функционального менеджера или операционного менеджера. Как правило, функциональный менеджер сосредоточен на обеспечении надзора за некоей зоной управления, а операционные менеджеры несут ответственность за определенное направление основной деятельности компании. В зависимости от структуры организации менеджер проекта может подчиняться функциональному менеджеру. В других случаях менеджер проекта может быть одним из нескольких менеджеров проектов, подотчетных менеджеру портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа менеджер проекта тесно сотрудничает с менеджером портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана проекта комплексному плану программы. Многие инструменты и методы управления проектами специфичны для управления проектами. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для эффективного управления проектами. В дополнение к специальным навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, эффективное управление проектами требует наличия у менеджера проекта следующих характеристик: 1 знания. Это относится к тому, что менеджер знает об управлении проектами. 2 Результативность. Это относится к тому, что менеджер способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектами. 3 личные качества. Это относится к тому, как менеджер проекта ведет себя во время выполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная эффективность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества – способность управлять командой проекта при достижении целей и уравновешивании ограничений проекта (2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание). Управление проектом является междисциплинарной наукой, которая имеет много общего с другими дисциплинами. Поскольку УП связано с изменениями, осуществляемыми, как правило, внутри предприятия, то очень важно определить, в чем различие и что общего между разными сферами управленческой деятельности: • общая теория управления (управление стационарными процессами, внутрифирменное управление); • управление производством; • управление проектом (управление нестационарными динамическими процессами, управление изменениями); • социально-психологические дисциплины. Очевидно, что все четыре сферы знаний пересекаются и УП включает в себя элементы из всех сфер его окружения (рис. 1.1). Из этого можно сделать общие выводы. 1. Сфера УП имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с другими областями. 2. Общая теория управления содержит знания, которые должен иметь каждый менеджер проекта. 3. Управление производством содержит специальные знания в конкретной сфере деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. 4. Социально-психологические дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции. Приведенная на рис. 1.2 структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов позволяет получить предварительное представление о современной концепции УП. Концепция УП может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как: • контекст управления проектом; • процессы управления проектом; • основные функции управления проектом; • методы управления проектом; • практика и эффективность управления проектом. Ниже даются краткое описание основных положений современной концепции УП и ссылки на разделы модуля, где компоненты концепции УП представлены более подробно. Рис. 1.1. Схема взаимосвязи различных сфер областей знаний об управленческой деятельности (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Тема 1. сущность проектного менеджмента. Целесообразность перехода к проектному управлению. Актуальность управления проектами в современной России. История развития управления проектами. Профессиональные организации по управлению проектами. Актуальность, целесообразность управления проектами. Облик окружающего нас мира преобразуют проекты. Даже современного человека, избалованного цивилизацией и прогрессом, но еще не лишенного любознательности, поражают и удивляют памятники, великие достижения и свершения прошлого - давнего И недавнего, будь то. египетские пирамиды, собор Святого Петра в Риме, Московский Кремль, современная авиация или покорение космоса. Мы вновь и вновь задаем себе вопрос: ≪Как удалось этого достигнуть?≫. Деятели искусства, науки и техники, инженеры, организаторы и предприниматели, т.е. все те, кто ставит перед собой цели и достигает их, могут дать общий ответ на поставленный вопрос: ≪Это так... задумано, спланировано, реализовано и проконтролировано...≫. Вместо многоточия можно добавить: ≪Обосновано, дальновидно, надежно, согласовано, реалистично и, наконец, профессионально≫. Во главе всех великих свершений прошлого явно или неявно стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель — в современном понимании менеджер проекта. До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такой набор требований мог быть только у выдающихся личностей. И так было на протяжении многих веков, с тех пор как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления. Однако бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса, особенно ярко проявившиеся во второй половине XX в. (рис. 1.8), востребовали на авансцену новую массовую профессию — менеджера проекта. Именно в силу исторической и общественной необходимости за последние 40 лет ≪Управление проектами≫ сформировалось в самостоятельную профессиональную область деятельности, в комплексную дисциплину, позволяющую осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия. Рис. 1.8. Ускорение прогресса на примере инновационных проектов от идеи до серийной продукции (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). (Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/Пер. с англ. – М.: «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.). На протяжении примерно 40 последних лет управление проектами в развитых странах формировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики. Образовался своеобразный ≪мир управления проектами≫ со своей 1)обширной специальной литературой и разнообразными периодическими изданиями; 2)с многочисленными экспертами и компаниями, объединенными в международные и национальные ассоциации и общества; со своими 3)всемирными конгрессами, международными, региональными и национальными симпозиумами; с 4)обширным рынком программных продуктов и услуг; 5)развитой системой образования, повышения квалификации, сертификации и пр. К настоящему времени управление проектами (УП) стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект или программу, которые осуществлялись бы вне подходов и методологии управления проектами. Наша страна многие годы по существу была в изоляции от этого ≪мира управления проектами≫. В то же время именно в СССР, как, пожалуй, ни в одной стране мира, осуществлялось большое число крупных программ и проектов. И поэтому, естественно, здесь накопились свои достижения и Опыт управления ими. Однако науке, искусству и практике управления проектами в бывшем СССР не уделялось должного внимания. Поэтому-то оно и не стало самостоятельной дисциплиной и областью профессиональной деятельности и не смогло заметно повлиять ни на общую культуру управления, ни на развитие народного хозяйства и экономики в целом. В последние годы в стране произошли кардинальные изменения', которые, в свою очередь, вывели УП на новый уровень. Применение методов и средств управления программами и проектами не только позволяет достичь результатов требуемого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск, повышает надежность (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Причины актуальности, роста интереса к управлению проектами. (Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. – М.: «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.). История развития управления проектами. Начала современной концепции УП сформировались в середине 50-х годов в США и уже в 60-х годах получили развитие на Западе. К этому же времени относится проникновение идеологии УП в Россию. Однако, как будет показано ниже, процессы развития УП на Западе и в бывшем СССР шли по-разному и изолированно друг от друга. Если на Западе за это время образовался целый ≪мир управления проектами≫, а само УП стало общепризнанной методологией осуществления проектов и превратилось в неотъемлемую часть цивилизованного предпринимательства и общечеловеческой культуры, став профессиональной областью знаний и деятельности, то у нас дело обстояло иначе. 1.3.1. Развитие управления проектами за рубежом Истоки управления проектами. Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относят к 30-м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых - в известной фирме Exxon. 30—50-е годы — зарождение управления проектами В 1937 г. американский ученый Л. Гулик впервые разработал матричную организацию для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые в полном объеме она была применена на практике в 1953—1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США, специальных проектов по вооружению и далее в 1955 г. в Подразделении специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы достижения интеграции при управлении сложными и крупномасштабными проектами. В результате интеграции сложилась следующая практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта. В 1956 г. компания Du Pont de Nemours Co. образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод критического пути (crihical path method, CPM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы ≪Поларис≫ (US Navy) в течение 1957—1958 гг. была завершена разработка и опробована система сетевого планирования PERT. Программа ≪Поларис≫ включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм-субконтракторов. Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП. Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами в ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами. 60-е годы — развитие методов сетевого планирования Становление УП. В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT {PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами — PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSС) и др. Начинается распространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х годов. А к 1967—1968 гг. П. Лауренс, Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей. В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ. Вместе с этим получают развитие и новые направления в УП. 70-е годы — развитие системного подхода к управлению проектами В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки ≪внешнего≫ окружения проектов и формального включения внешних факторов — экономических, экологических, общественных и др. — в процессы УП. В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977—1979). 80-е годы — управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности В начале 80-х годов еще не признавалось, что эффективность УП даже при успешном воплощении проекта была очень низкой. Управляемые человеком полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран третьего мира — отчеты по большинству проектов содержали данные о превышении затрат, невыполнении сроков проектов, т.е. постоянно показывали высокий уровень неудач. В середине 80-х годов ситуация стала улучшаться. Петер Левене привнес реализм в УП, он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика (владельца). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями). Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП. Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, предоставили широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах, осознание проблемы позволяет развивать подходы к возможности оценки эффективности применения УП. В 1987 г. в США была опубликована коллективная работа сотрудников института PMI ≪Свод знаний по УП≫, в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. Управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. 90-е годы — новые направления и сферы приложения управления проектами В 90-е годы продолжается развитие новых направлений УП. Наиболее значительные события этого периода: • В 1990 г. на Всемирном конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП — ≪Management by Projects≫ (≪Управление по проектам в проектно-ориентированных организациях≫). В 1991 г. в Германии вышел в свет капитальный труд — учебник и практическое руководство по УП, подготовленные Национальной ассоциацией Германии (GPM), в котором обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии. Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны. Осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальных и экономических, крупных международных проектах и др. Изучение возможностей использования УП как методов и средств управления реформами. Разработка и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проекта. Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартазации в области УП. Начало разработки и использования в УП новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет. Крупным событием явился 11-й Всемирный конгресс INTERNET'92 во Флоренции, который прошел под девизом ≪Управление проектами без границ≫ и открыл новые перспективы для развития УП. 12-й Всемирный конгресс INTERNЕТ'94 в Осло был посвящен проблеме ≪Динамичное лидерство через управление Проектами≫ и расширил сферы приложения УП. 13-й Всемирный конгресс 1РМА'96 прошел в Париже под девизом ≪Проблемы XXI века: "Балансирование команды и задач"≫. 14-й Всемирный конгресс 1РМА'98 состоялся в г. Любляна, Словения. Главной тематикой конгресса явилась ≪Стратегия начала применения управления проектами≫. Всемирный конгресс по управлению проектами проходил в мае 2000 г. в Лондоне, в котором принимали участие ученые Государственного Университета Управления. Профессиональные организации по управлению проектами. Большой вклад в развитие и широкое распространение УП внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в разных странах. Уже к 1970 г. профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации: в Европе — Международная ассоциация управления проектами (INTERNET), с 1995 г. — IPMA объединяет 28 стран и свыше 10 тыс. человек;__ в Северной Америке — Институт управления проектами (PMI) свыше 30 тыс. человек; в Австралии — Австралийский институт управления проектами (А1РМ); в Азии — Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др. Эти организации со временем установили тесные контакты для обмена информацией, идеями, взаимного участия в национальных и международных форумах по УП, обмена публикациями в специальных изданиях и т.д. Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный Мир управления проектами≫, который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП. Этапы развития управления проектами в России В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития УП с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом имевшим место отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения УП. Основные этапы развития методов управления проектами в России показаны на рис. 1.9. Они включают: • истоки управления проектами; • сетевые методы планирования и управления (СПУ); • применение ЭВМ для управления отдельными проектами; • управление организацией (мультипроектное управление); • интегрированные системы управления; • современные методы профессионального управления проектами; • краткий обзор основных этапов. Предлагаемый далее краткий обзор основных этапов ни в коей мере не претендует на полноту. Он служит лишь иллюстрацией качественной картины динамики развития современного УП с указанием фамилий специалистов и авторов некоторых работ, внесших существенный вклад в развитие УП в России. Рис. 1.9. Основные этапы управления проектами в России В период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектами в нашей стране Истоки управления проектами. Начала управления проектами в России корнями уходят в индустриализацию 30-х годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 г. в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в Кузбассе (г. Кемерово) и поселке ≪Дачное≫ (г. Ленинград) поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых серийных домов. Опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления производством. С полным основанием можно считать, что в период с 30-х до начала 60-х годов и были заложены основы управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли О.А. Вутке (1932), М.В. Вавилов (1932—1942), Н.И. Пентковский (1932-1934), Б.П. Горбушин (1933), А.В. Барановский (1936), А.А. Гармаш (1939), В.И. Батурин (1940—1949), М.С. Будников (1941-1962), В.И. Рыбальский (1957-1961), Е.И. Вареник (1956-1963) и др. 60-е годы — начало развития и внедрения методов СПУ Сетевые методы. Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT), Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале 60-х годов СП. Никаноровым, Г.С. Поспеловым, А.И. Тейманом, Ю.А. Авдеевым. Появившаяся вскоре монография СИ. Зуховицкого и И.А. Радчик (1965) до сегодняшнего дня остается одной из лучших по данному предмету. Большой вклад в продвижение и развитие сетевых методов в СССР на начальном этапе внесли также A.M. Брехман, В.-Н. Бурков, Ю.Н. Гусев, М.Л. Разу, В.И. Рыбальский, Н.В. Скрыдлов, В.В. Шкурба, Б.И. Хацет и др. В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем СРМ, МРМ или GERT. Эти модели, так называемые обобщенные сетевые (ОСМ), особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа (Г.М. Адельсон-Вельский, В.И. Воропаев, М.В. Шейнберг). Тогда же был разработан спектр стохастических альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (например, продолжительность работ, связей, ресурсов, альтернативных работ и др.) (Д.И. Голенко — 1968—1973 гг., К.А. Антонавичюс — 1971 г., СИ. Лившиц — 1971 г.). 70-е годы — широкомасштабное внедрение СПУ К началу 70-х годов методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до сих пор. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации. Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы СПУ, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт — НИИ СПУ. Методы СПУ, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы СПУ, составило 17—18% их общего числа. Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала 80-х они используются на качественно новом уровне — в составе автоматизированных систем управления, а теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектами. 70-е годы — первые программные комплексы СПУ Программные средства для управления проектами. Применение сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, для своего времени были достаточно прогрессивными. Они содержали временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию, сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распределения ресурсов, и основывались на интересных (может быть, даже сегодня) идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд оригинальных эвристических алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших логический анализ сложных ситуаций, обладающих способностью самообучения и снабженных удобным пользовательским интерфейсом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем управления проектами. Это нашло Отражение в работах В.И. Садовского (1965), А.А. Авдеева (1968-1975), Э.Э. Абелиса (1969), Н.В. Скрыдлова (1974) и др. Середина 70-х годов — первые программные комплексы мультипроектного управления Мультипроектное управление. Для бывшего СССР всегда было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. Очень скоро стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана организации. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести ≪Калибровку-2≫ (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В.И. Садовский), 1965—1968 гг.; ≪Аккорд≫ (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю.А. Авдеев), 1971—1976 гг.; НААС (Институт экономики АН Латв. ССР, Латвийский государственный университет, рук. Э.Э. Абелис), 1969—1971 гг.; ≪Москва≫ (ЦНИПИАСС Госстроя СССР,.рук. М.Е. Косицкий), 1973-1975 гг.; ГАУСС (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.В. Шейнберг), 1974—1978 гг.; ≪А-План≫ (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л.Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко), 1972-1976 гг.; ТПР-КП (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В.И. Воропаев), 1974—1978 гг. Эти системы предназначались для управления всем портфелем проектов организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, и поэтому их следует отнести К первым программным комплексам для мультипроектного управления. 70-80-е годы — разработка и внедрение АСУ Интегрированные системы. Получившее развитие в 70-х годах мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании автоматизированных систем управления (АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х годах активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и инвестиционно-строительной сфере. Наряду с системами организационно-экономического управления развиваются другие системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко используются для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих других целей. 80-е годы — начало создания интегрированных АСУ Стало очевидно, что все участники одного или многих проектов, осуществляемых в рамках объединенных системой управления организационных структур, работают в единой информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами и другими элементами системы. Это обстоятельство, а также появление в стране к этому времени новых поколений компьютеров и информационных технологий стимулировало новый этап развития управления проектами — этап интегрированных систем. В 80-е годы создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ (см. также модуль ≪Управление информационными ресурсами≫) охватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей системы. Функциональная интеграция предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и всех связанных с нею видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы. Создание ИАСУ в СССР явилось реакцией на увеличение сложности управления при высокой степени централизации управления народным хозяйством и всей страной. Изучение увеличения сложности управления в больших организационных иерархических системах позволило проф. В.В. Познякову (1981) выявить и сформулировать общую закономерность этого процесса как ≪отставание координации от специализации производственных и управленческих функций≫ в таких системах. Им же был предложен один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991). ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор. Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами, где принципы интеграции играют большую роль (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Тема 2. Жизненый цикл и структура проекта. Жизненный цикл проекта. Участники проекта. Определение структуры проекта. Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой (см. рис. 2-1): • начало проекта; • организация и подготовка; • выполнение работ проекта; • завершение проекта. Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при обмене данными с вышестоящим руководством или другими органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они разнородны по своей природе. Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики: • Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта. Пунктирная линия на рис. 2-1 отображает данный типовой пример. • Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность (как показано на рис. 2-2) имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта. • Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. На рис. 2-2 отражена идея, что стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта. В контексте обобщенной структуры жизненного цикла менеджер проекта может определить необходимость более эффективного контроля над промежуточными результатами. В частности, такой дополнительный уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В некоторых случаях работы, выполняемые для достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы (2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание). (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд.— М.: Омега-Л, 2004.— с. 664.). Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта. Общая схема жизненного цикла проекта представлена на рис. 2.8. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы — на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д. Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность, не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Концепции жизненного цикла проекта и ее системному представлению посвящен ряд известных работ по управлению проектами (5, 32, 33). Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз, выделяемых для лучшего контроля и управления. Рис. 2.8. Концептуальная схема жизненного цикла проекта Фаза проекта является структурным элементом его жизненного цикла. Завершение каждой фазы знаменует достижение одного или нескольких результатов проекта. Рассмотрим состав и содержание четырех фаз жизненного цикла проекта: • начальной фазы (концепция), • фазы разработки, • фазы реализации, • фазы завершения. Начальная фаза. Главным содержанием работ на начальной фазе является разработка концепции проекта, включающая: • инициацию проекта и очередной фазы проекта; • сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование); • выявление потребности в изменениях (проекте); • определение проекта; • установление и сравнительную оценку альтернатив; • представление концептуальных предложений, их апробацию и экспертизу; • утверждение концепции и получение одобрения для начала работ следующей фазы. Фаза разработки. В этой фазе главным является разработка основных компонентов системы управления проектом. Общее содержание работ этой фазы: • инициация работ фазы; • назначение руководителя и формирование команды проекта, в первую очередь ее ключевых членов; • установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников; • развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта; • разработка сводного плана проекта; • организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями; • организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ; • утверждение сводного плана проекта и получение одобрения на продолжение работ. Фаза реализации. Содержание фазы реализации проекта следует из ее наименования — выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Это: • организация и проведение торгов, заключение контрактов; • полный ввод в действие разработанной системы управления проектом; • организация выполнения работ; • ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; • ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды (участников) проекта; • детальное проектирование и технические спецификации; • оперативное планирование работ; • установление системы информационного контроля за ходом работ; • организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе закупками, покупками, поставками; • выполнение работ, предусмотренных проектом; • руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта; • решение возникающих проблем и задач; • подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы. Фаза завершения. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: • планирование процесса завершения проекта; • эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта; • подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта; • подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию; • оценка результатов проекта и подведение итогов; • подготовка итоговых документов; • закрытие проекта (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом. Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики: - При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами13 фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. - Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков. - Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля. Повторение процессов во всех пяти группах процессов, как описано в главе 3, обеспечивает такую дополнительную степень контроля и определяет границы фазы. Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, как показано на рис. 2-3. В других проектах может содержаться множество фаз. На рис. 2-4 показан пример проекта с тремя фазами. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или длину. (2008 Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Четвертое издание). Методы управления проектом. Участники проекта. Участники проекта — основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла (рис. 2.10). Состав, роли и взаимосвязи участников проекта. Инициатор. Сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива, направленная на осуществление проекта, должна исходить заказчика. Заказчик. Главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом. Инвестор. Сторона, вкладывающая в проект средства, например путем привлечения кредитов. Цель инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, которое приобретается за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению. Руководитель проекта (проект-менеджер). Юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами, связанными с осуществлением проекта: планированием, контролем и координацией работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед менеджером проекта и его командой обычно ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта, до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и требований к качеству. Команда проекта. Специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта — осуществление функций управления проектом до эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей. В качестве примера на рис. 2.11 приводятся типовой состав команды строительного проекта и основные функции ее членов. Команда проекта формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации выполнения проекта. Контрактор. Сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту; в отношении всего проекта или его части. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, координация их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые, консалтинговые фирмы (см. также модуль ≪Использование услуг профессиональных консультантов≫) и профессиональные организации по управлению проектами. Субконтрактор. Вступает в. договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня, несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом. Лицензоры. Организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п. Органы власти. Сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. Владелец земельного участка. Юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком. Производитель конечной продукции проекта. Осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию. Главная цель — получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях является заказчиком и инвестором проекта. Потребители конечной продукции. Юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие, спрос на них. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта: • конкуренты основных участников проекта; • общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта; • спонсоры проекта; • различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др. (табл. 2.2), Основные функции и взаимодействие участников проекта. Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структуры на стадии разработки концепции проекта необходимо определить: 1) предметную область — цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки; 2) отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что сколько стоит и кому принадлежит?); 3) основные идеи по реализации проекта (как сделать?); 4) основных активных участников проекта (кто будет делать?); 5) основных пассивных участников проекта (кого касается проект?); 6) мотивацию участников проекта (возможный доход, ущерб, риск и т.д.). Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, функции, мотивацию, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации проекта и управлению им. Рис. 2.11. Пример структурной схемы типовой команды проекта Таблица 2.2 Пример основных функций и возможных взаимодействий участников инвестиционного проекта (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). Тема 2. Жизненый цикл и структура проекта. Структуризация проекта. Построение иерархической структуры работ. Стандартные шаги при структуризации проекта. Методы структуризации проекта. Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить— как между собой, так и с конечной целью проекта. Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. — 2-е изд.— М.: Омега-Л, 2004.— с. 664.). Структура проекта. Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру. На рис. 2.3 приведена общая схема структурной декомпозиции проекта. Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам: 1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации. 2. Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать. 3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом. На основе детальных данных проекта могут быть получены агрегированные данные для любого уровня структуры проекта. Принципы декомпозиции проекта. Структура проекта или, точнее, структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Рис. 2.3. Общая схема структуры проекта Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта. Структурные модели могут различаться по принципам декомпозиции проекта. В тех случаях, когда результаты проекта могут быть достаточно четко определены, структурная декомпозиция проекта осуществляется с ориентацией на его результаты (рис. 2.4). Результаты могут быть представленыобъектно-конструктивными или функциональными частями проекта. На самых ранних стадиях проекта, когда результаты еще четко не сформулированы, структурную декомпозицию проекта можно строить, опираясь на фазы жизненного цикла проекта (рис. 2.5). Рассмотрим разные подходы к построению структурной декомпозиции проекта на примере проекта ≪Создание автомобиля≫. Основными результатами такого проекта являются: организация и управление; двигатель; ходовая часть; корпус автомобиля; инженерные системы. Основными фазами жизненного цикла такого проекта являются: управление проектом; определение требований к продукту; проектирование и конструирование; изготовление; испытания. На рис. 2.4—2.6 приведены различные структурные декомпозиции этого проекта. Вне зависимости от выбранного принципа декомпозиции существуют некоторые общие правила построения структуры проекта. Рис. 2.4. Пример структурной декомпозиции проекта ≪Создание автомобиля≫, ориентированной на результаты проекта Рис. 2.5. Пример структурной декомпозиции проекта ≪Создание автомобиля≫, ориентированной на фазы жизненного цикла проекта Рис. 2.6. Пример смешанной структурной декомпозиции ≪Создание автомобиля≫ 1. Структурная модель позволяет выбрать все работы проекта необходимой детализации, т.е. из разных уровней структурной модели для нужд планирования и контроля можно выбрать работы, представляющие весь проект, различной и необходимой детализации. Набор таких работ называется сечением структурной модели проекта. Совокупность элементов любого уровня структурной модели также является ее сечением. Нижний уровень иерархической декомпозиции проекта содержит самый подробный перечень работ проекта. Нижние уровни иерархических структур проекта независимо от принципа декомпозиции проекта совпадают между собой, в противном случае это означает, что проект не полностью представлен своими работами или представлен избыточными работами, которые не входят в состав проекта. 2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта. Число уровней обычно колеблется в пределах от 6 до 8 в зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик. 3. Верхние уровни структурной декомпозиции работ проекта ориентированы на результаты и (или) фазы жизненного цикла проекта, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию с ориентацией на работы проекта вплоть до работ конкретного исполнителя. Общее представление о построении структурной модели дает табл. 2.1. Первый уровень ≪Общая программа≫ позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других проектов, объединенных общей программой (например, стройка (1) — объект (2)). Таблица 2.1 Построение структурной модели Уровни управления Уровни иерархии Наименование уровня иерархии Организационно-экономический уровень 1 2 3 4 Общая программа (мега- или мультипроекта) Проект ' Подпроект Часть подпрректа Технологический уровень 5 6 7 Комплекс (пакет) работ Детальная работа Единичная работа Уровни 2—4 характеризуют объектно-функциональную декомпозицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, генконтрактор, генподрядчик и др.). Уровни 5—7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполняемые работы, они содержат информацию,- необходимую для руководства работами на уровне исполнителей. Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она, должно использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта, В этом случае во всю документацию проекта должны быть внесены соответствующие изменения. Понимание проекта как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Необходимым инструментом структуризации служит код элемента структуры проекта. Он должен проходить по всей системе документации проекта: технологической, экономической, финансовой, организационной, управленческой и другим видам документации. Структурный код элемента проекта вместе с другими присущими этому элементу данными (объемы, стоимость, время, ресурсы, исполнитель и др.) позволяет формализовать расчетные процедуры по различным функциям управления проектами и обеспечить всех участников проекта необходимой и достаточной для них информацией. Типы структурных моделей проекта. Структурная модель проекта и принцип структуризации широко используются для построена и других структурных моделей, применяемых в управлении проектом (рис. 2.7). Рис. 2.7. Примеры структурных моделей проекта (Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров ≪Управление развитием организации≫. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. - 320 с.). http://citforum.ru/SE/project/arkhipenkov_lectures/6.shtml